1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd.www.A未经许可，不得外传薪酬考核体系设计框架薪酬考核体系设计框架北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司2002006 6年年8 8月月7 7日日紫竹药业紫竹药业 2 北大纵横目录目录n一、我们对紫竹医药公司薪酬考核体系设计的理解一、我们对紫竹医药公司薪酬考核体系设计的理解 2 2n二、紫竹医药公司薪酬体系的设计思路二、紫竹医药公司薪酬体系的设计思路 9 9n三、紫竹医药公司考核体系的设计思路三、紫竹医药公司考核体系的设计思路 34 34 3 北大纵横紫竹医药公司目前已经建立了较为系统的2、人力资源管理制度紫竹医药公司目前已经建立了较为系统的人力资源管理制度胜任能胜任能力模型力模型招聘招聘/配置配置员工员工发展发展绩效绩效管理管理岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理组织功能规划组织功能规划员工发展员工发展-紫竹员工培训管理制度组织与岗位设计组织与岗位设计紫竹各部门部门职责紫竹各部门岗位说明书紫竹各部门工作流程、工作制度招聘招聘/配置配置-紫竹聘用员工签订“劳动合同”、“协议”的管理制度-员工招聘管理制度-退休员工返聘管理制度 绩效管理绩效管理-员工绩效管理与绩效考核制度-全员的工作目标责任书激励奖惩激励奖惩管理人员薪酬结3、构及激励政策 销售一部人员薪酬结构及激励政策销售二部人员薪酬结构及激励政策 新药部人员薪酬结构及激励政策 OTC部人员薪酬结构及激励政策 价值定位价值定位-确定处理员工与企业利益关系的基本准则-确定人力资源管理基本原则战略规划战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施激励激励奖惩奖惩激励约束机制激励约束机制 4 北大纵横和较为符合各销售部门业务特点的薪酬考核体系和较为符合各销售部门业务特点的薪酬考核体系销售二部销售二部1）地区经理：薪资结构=基本工资+产品提成 a、地区经理基本工资每月为3000元。b、产品提成：按一定扣率销售到终端后，扣除产品成本及各种费用后按一定比例的提成。2）业务员：4、薪资结构=基本生活费各种提成(含差旅费、住宿费及通讯费等)a、基本工资：北京市最低工资标准 b、各种提成。OTCOTC部部薪资结构=基本工资+绩效奖金新药部新药部薪资结构=底薪绩效工资销售提成1）底薪：2000元/月2）绩效工资：4000元/月绩效工资由五部分组成 时间管理 20客户满意度 15回款指标 15品种指标 35信息反馈 153）销售提成：当月回款额的1 销售一部销售一部当月完成当月完成销销售售实实收收额额发放工资标准发放工资标准 项项 目目 正常出差出勤不足20万元1500元 基本生活费 20万元（含）以上 增加1000元 含基本生活费 每增加10万元整数 增加500元 含基本生活5、费（上不封项）年度个人总的工资、奖金收入控制在完成实收回款总额的2.2%，其中0.4%根据年末绩效考核结果发放 人员基本工资交通通讯费 绩效奖金标准 交通费 通讯费 省区经理 1600 x200/500 300 1400 渠道主管 1100 x 200 200 1000 OTC代表 高级 900 x 300 700 普通 800 x 200 600 驻店促销员 800 x 1元/盒（基础量之上）5 北大纵横前期内部访谈摘要前期内部访谈摘要现有的薪酬考核体系较好的调动了员工的积极性现有的薪酬考核体系较好的调动了员工的积极性“管理人员的考核有关键业绩指标考核、管理行为与管理能力考核、工作行为与态度6、考核、日常行为考核，不同级别的考核内容不一样，挺科学的”“业务员的收入结构是基本生活费业绩提成，多完成就多提点，少完成就少提些”“业务员的工资低，但提成高。尤其是一部，好的能到一年七八十万，一般的二三十万、四五十万也是有的。最差的可能是十万。”“销售员工资很低，靠提成，现在这种政策不能说科学，但是很实用，卖一份有一份钱，大家有积极性”主要发现主要发现紫竹对于职能管理人员的业绩考核，分为半年考核和年度考核，考核维度系统全面，其工资结构为固定工资奖金，奖金根据半年和年度考核结果发放；对于销售人员，四个销售部门的工资结构大体上均为基本工资业绩奖金，一、二、三部销售人员的业绩奖金与销量挂钩，基本为提成7、制，OTC部销售人员的业绩奖金相对固定，也考核结果挂钩；总体来说，我们认为紫竹现有的薪酬考核体系从形式上对员工起到了较好的激励约束作用。6 北大纵横但同时在实际运转过程中，也暴露出了一些不足但同时在实际运转过程中，也暴露出了一些不足前期内部访谈摘要前期内部访谈摘要主要发现主要发现“我们的考核，刚开始还是有效的，知道要考核什么了，有明确的指标，但是强制分布不合理，对工作积极性有影响，其实工作做的都不错，每年这么硬性分布挺难的”“针对地区经济不同，开发难度不同，没有什么倾斜。确实存在有的地方经销商好，天天坐着就能挣钱的情况，现在有个问题，业绩好的地区代表就懒惰了，你如果给他调到新的地区，他就不干了8、”“一部、二部、新药部业务员的工作内容类似，努力程度也差不多，但在不同部门收入会差很多”“业务员的工资低，但提成高。尤其是一部，好的能到一年七八十万，一般的二三十万、四五十万也是有的。最差的可能是十万。”公司整体的薪酬体系欠缺系统性规划，每个销售部门的收入结构、收入水平相差较大，容易产生员工的内部不公平感；部分部门员工与同行业相比收入过高，存在激励过度现象；现有的的销售提成奖励制度，简单、直接、有效。但这种与销量直接挂钩的奖励制度更适合处于快速成长期的企业，需要通过直接的人员强激励来打开市场；或是适用于强调销售人员个人销售技能和个人关系的产品，这种激励制度能迅速吸引销售技能熟练的销售人员以扩大9、销量。紫竹的大部分产品均属于较为成熟的产品，销量较为稳定，且销售人员实质上多为商务渠道维护人员，采用销售提成奖励制度不太适应紫竹目前的产品现状和销售人员的工作特点。薪酬模式过于粗放，对各地区一视同仁，未能实现业务人员努力程度、业绩与薪酬的合理挂钩；销售人员的薪酬考核导向过于向短期结果性指标倾斜，长期过程性指标约束力较小；职能人员考核结果的应用方式存在一定的改进空间，以及与薪酬升降联系的紧密度不高；7 北大纵横随着本次组织结构的调整，紫竹医药同时也需要考虑如何系统性的构建和调整随着本次组织结构的调整，紫竹医药同时也需要考虑如何系统性的构建和调整现有的薪酬考核体系现有的薪酬考核体系如何改善原有体系10、的不足，如何改善原有体系的不足，系统性对紫竹医药公司的系统性对紫竹医药公司的薪酬考核体系进行规划设薪酬考核体系进行规划设计，以实现对员工的合理计，以实现对员工的合理激励？激励？如何通过薪酬考核体系如何通过薪酬考核体系的调整促进紫竹组织变的调整促进紫竹组织变革的实施，并确保新组革的实施，并确保新组织体系的良好运转？织体系的良好运转？如何通过薪酬考核体系如何通过薪酬考核体系的调整促进紫竹渠道模的调整促进紫竹渠道模式和营销管理方式的转式和营销管理方式的转变，以降低变革风险，变，以降低变革风险，尽快实现变革目标？尽快实现变革目标？紫竹医药公司薪酬考核体系的调整方向紫竹医药公司薪酬考核体系的调整方向 811、 北大纵横目录目录n一、我们对紫竹医药公司薪酬考核体系设计的理解一、我们对紫竹医药公司薪酬考核体系设计的理解 2 2n二、紫竹医药公司薪酬体系的设计思路二、紫竹医药公司薪酬体系的设计思路 9 9n三、紫竹医药公司考核体系的设计思路三、紫竹医药公司考核体系的设计思路 34 34 9 北大纵横紫竹医药公司的薪酬体系需要体现内部公平性和外部竞争性紫竹医药公司的薪酬体系需要体现内部公平性和外部竞争性确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性：-以北京当地和医药行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：内部公平性：-以紫竹医药公司现有薪酬水平为参12、照-根据不同岗位贡献大小、能力要求高低，确定薪酬水平，体现岗位间的公平性弱合理的薪资体合理的薪资体系系 10 北大纵横我们进行紫竹医药公司薪酬体系设计的基本方法我们进行紫竹医药公司薪酬体系设计的基本方法以岗位评价为基以岗位评价为基础，量化不同岗础，量化不同岗位在公司中的价位在公司中的价值高低值高低根据紫竹历史薪根据紫竹历史薪酬数据和外部市酬数据和外部市场数据，确定各场数据，确定各类岗位的总体薪类岗位的总体薪酬水平酬水平根据岗位特点，根据岗位特点，形成紫竹内部的形成紫竹内部的职系职类系列，职系职类系列，确定每类岗位的确定每类岗位的薪酬结构，并根薪酬结构，并根据岗位影响和岗据岗位影响和岗位弹性确定13、不同位弹性确定不同岗位的浮动比例岗位的浮动比例确定适用于紫竹确定适用于紫竹不同岗位的各类不同岗位的各类薪酬参数，制定薪酬参数，制定薪酬管理制度和薪酬管理制度和绩优员工加薪标绩优员工加薪标准准第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步 11 北大纵横我们设计的紫竹医药近期组织结构中各部门的岗位清单我们设计的紫竹医药近期组织结构中各部门的岗位清单办公室办公室计划业务部计划业务部财务结算部财务结算部学术部学术部销售一部销售一部处方药事业部处方药事业部OTCOTC事业部事业部主任副主任 人力资源效能监察科科长 薪资考核专员 招聘培训专员 车务安全科科长 车务安全员 接待员 清洁工 司机 西四值班14、员 部长 业务监察科长 业务科科长 库房班长 市场监察员 业务监察员 开票员“3+1”项目组 仓库保管员 库工 记号员 司机 部长 财务科科长 会计 出纳 结算科科长结算员 计算机统计员 部长 副部长 宣传专员 OTC产品经理 处方药产品经理 OTC助理产品经理处方药助理产品经理信息经理 部长大区经理省区商务代表部长商务大区经理省区商务代表销售大区经理省区经理临床销售主管临床代表质量客服部质量客服部部长 产品咨询员 部门综合员 行政文员 质量管理员 部长商务大区经理省区商务代表销售大区经理省区药店销售主管药店促销代表 12 北大纵横首先通过岗位评价，衡量岗位之间的相对价值首先通过岗位评价，衡量15、岗位之间的相对价值评估后评估后总经理部长总监总分数总分数岗位级别岗位级别汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评价的作用：岗位评价的作用：采用统一、客观的标准衡量所有岗位，直观表现出岗位重要性强调岗位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789 13 北大纵横北大纵横采用北大纵横采用IPEIPE评价系统，使用三大类、七个因素来确定每个岗位的相对分值评价系统，使用三大类、七个因素来确定每个岗位的相对分值1 1岗位影响2402 2监督管理13016、3 3工作责任1804 4人际交往90沟通目的沟通范围沟通频率5 5知识技能1706 6问题解决130职责规模职责规模职责规模职责规模职责范围职责范围职责范围职责范围工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度贡献方式影响范围下属人数监督职责独立性范围教育水平知识/技能经验创新性复杂性7 7工作环境60出差频率环境危害加班频率 14 北大纵横通过岗位评价来确定各个岗位的得分和所属职级，以及对应的工资系数通过岗位评价来确定各个岗位的得分和所属职级，以及对应的工资系数总分范围总分范围职级职级 265039 517538 76 10037 10112536 12615035 15117534 117、7620033 201 22532 22625031 251 27530 27630029 30132528 32635027 35137526 376 40025 40142524总分范围总分范围职级职级 42645023 45147522 47650021 50152520 526 55019 55157518 57660017 60162516 626 65015 65167514 67670013 70172512 72675011 75177510 77680009 80182508示示 例例12.011.511.010.510.09.59.08.58.0最高值最高值中位值中位值最低18、值最低值工资系数工资系数职职级级带带宽宽 15 北大纵横其次，通过对外部行业薪酬进行调研，作为确定紫竹薪酬水平的基础其次，通过对外部行业薪酬进行调研，作为确定紫竹薪酬水平的基础系统岗位名称10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均数市场营销市场总监116220185876256247331463497165286385市场经理8457898224125428180076227083146962高级市场分析专员3821844244533227616910942264911高级市场宣传专员346394530453827670127675757749高级公关专员38537497105860319、738989218763576财务财务总监84769107011225299317930384627229020财务经理4581468980108831148958193907114626财务主管3772644033536918514511755167656人力资源人力资源总监84850125872196265259597334372204469人力资源经理493917507992441121794160184101485高级人力资源专员419254672053559646738870959532行政行政总监92184125392150684175196215001153106行政经理531220、060898760029195510072482760行政主管349344042448850593297706952479医药行业外部市场薪资数据（紫竹药业人力资源部提供）医药行业外部市场薪资数据（紫竹药业人力资源部提供）16 北大纵横结合紫竹现状，北大纵横建议紫竹现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对结合紫竹现状，北大纵横建议紫竹现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力关键人才的吸引力薪酬竞争性现状薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P紫竹薪酬水平紫竹薪酬水平90P75P50P25P紫竹调整后薪酬水平紫竹调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：薪酬竞争21、性分析：部分非核心岗位高于行业平均薪酬水平，存在过度激励；薪酬竞争性定位：薪酬竞争性定位：普通职员：50p-60P关键员工：60P核心层人员：70P示示 例例 17 北大纵横紫竹薪酬竞争性定位说明紫竹薪酬竞争性定位说明薪酬竞争性定位薪酬竞争性定位1234营销部门高级经理营销部门高级经理岗位对公司的影响重大，公司对此类人才的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（定薪原则：高风险，高回报（70P左右）左右）营销部门中层经理及地区经理营销部门中层经理及地区经理公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引22、保留的人才定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（70P左右）左右）营销部门一线员工营销部门一线员工公司对此类人才的岗位要求不高，人才市场竞争性不强，但一线销售队伍的稳定性对公司的业务发展很重要定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右）左右）普通职能部门经理和员工普通职能部门经理和员工：人才市场供应量较大，薪资要求不高，公司对于岗位的要求不高定薪原则：低风险，低回报（定薪原则：低风险，低回报（50P左右）左右）18 北大纵横岗位薪酬水平确定之后，考虑上下延展形成宽带薪酬，内部形成多个薪级，使岗位薪酬水平确定之后，考虑上下延展形成23、宽带薪酬，内部形成多个薪级，使得员工无需通过岗位的提升就可以实现薪酬的升降得员工无需通过岗位的提升就可以实现薪酬的升降职职级级带带宽宽12.011.511.010.5最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置11.010.510.09.51111级级 1212级级示示 例例工资系数工资系数 19 北大纵横同时，根据岗位工作性质的不同，我们将紫竹医药公司所有的岗位划分为不同同时，根据岗位工作性质的不同，我们将紫竹医药公司所有的岗位划分为不同的职系职类，为员工明确职业晋升通道24、的职系职类，为员工明确职业晋升通道专业管理职系专业管理职系营销职系营销职系办公室主任、计划业务部部长、财务部部长、质量客服部部长各职能部门副部长各职能部门科级干部各职能部门其它岗位销售一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长营销职系营销职系商务职类商务职类营销职系营销职系临床销售职类临床销售职类营销职系营销职系OTCOTC促销职类促销职类营销职系营销职系市场职类市场职类一部商务总监、处方药商务总监、OTC商务总监一部大区经理、处方药大区商务经理、OTC大区商务经理一部、处方药、OTC部的省/市商务代表处方药销售总监处方药大区销售经理处方药省区销售经理处方药省区销售主管处方药代表OTC销售总25、监OTC大区销售经理OTC省区销售经理OTC省区销售主管OTC代表市场部部长产品经理助理产品经理、其他市场类岗位专业管理职系专业管理职系营销职系营销职系 20 北大纵横对每类职系的员工，我们采用统一的薪酬结构框架对每类职系的员工，我们采用统一的薪酬结构框架固定工资绩效工资福利年年整整体体薪薪酬酬确定依据确定依据岗位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素影响因素出勤出勤岗位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点主要特点法定福利强制性补充福利个性化固定收入每月支付；实际收入与业绩关联体现薪酬激励性季度、半年或年度支付岗位重要性外部薪酬水平固定比例作用作用激励激励保障保障绩效工资包括月/季度绩效工26、资、半年绩效奖金和年终绩效奖金福利模块非本项目内容保障保障固固定定部部分分浮浮动动部部分分 21 北大纵横岗位弹性岗位弹性岗位影响岗位影响岗位影响岗位影响该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例岗位弹性岗位弹性岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：象限：岗位影响和岗位弹性都大如紫竹营销系列中的关键岗位等（较多承担业绩目标的岗位）薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：象限：岗位弹性大，岗位影响小如紫竹专业管理系列中各部门的部长和关键岗位（较少承担业绩目标的岗位）薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例27、象限：象限：岗位弹性和岗位影响皆小如紫竹各职能部门的基层岗位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：象限：岗位弹性小而岗位影响大如紫竹市场部的产品经理岗位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计我们主要考虑岗位影响程度和岗位弹性两个关键因素浮动比例的设计我们主要考虑岗位影响程度和岗位弹性两个关键因素 22 北大纵横具体到各个职系职类和不同管理层级的员工，我们设计了四种工资制度具体到各个职系职类和不同管理层级的员工，我们设计了四种工资制度种类薪酬构成适用范围年薪制年薪制薪酬构成岗位工资年终奖营销职系中的销售一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长岗位绩效工资制岗位绩效工资制薪酬构成岗位工28、资半年绩效工资年末绩效工资年终奖专业管理职系的所有岗位；商务职类中的所有岗位；市场职类中的所有岗位；临床销售职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；OTC促销职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；销售提成工资制销售提成工资制薪酬构成岗位工资季度提成奖金半年奖临床销售职类中的省区销售主管、处方药代表销售绩效工资制销售绩效工资制薪酬总额岗位工资月度绩效工资季度奖OTC促销职类中的省区销售主管、OTC代表 23 北大纵横年薪制年薪制适用范围年薪制适用于以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括销售一部、处方药事业部、OTC事业部部长薪酬结构薪酬构成月岗位工资年终奖薪酬细则1.月岗位工29、资月工资基数个人工资系数 固定比例2.年终奖12月工资基数个人工资系数 浮动比例年度综合考核系数说明：月工资基数：所有岗位均采用同一工资基数，我们在这里取值为1000元。工资基数用于公司的整体调薪，根据公司经营状况，由公司高层根据药业有关文件和公司的实际经营情况，进行调整；个人工资系数：员工个人工资系数取决于岗位本身价值和员工的个人价值两个方面，岗位本身价值即通过岗位评价得出，具体体现在该岗位所属职级上，员工个人价值是由员工的业绩、胜任能力、行业经验和学历水平等共同确定的，具体体现为该员工的薪级上，每个薪级对应一个工资系数；固定比例与浮动比例取值为0.3和0.7年度综合考核系数：综合事业部部长30、的各项关键业绩指标考核结果、管理行为与管理能力考核结果的基础上得出。调薪周期考虑最低为一年。24 北大纵横年薪制实施说明年薪制实施说明设计思路设计思路年薪制一般适用于企业的高级管理人员，其工作业绩适用于以一年为一个考核周期来进行评价；对事业部部长这类紫竹公司的高级营销管理人员，我们建议也以一年为一个考核周期，对其具体的业绩要求通过KPI考核指标来体现；为了实现事业部部长年度工资的正常调整，考虑根据其年度综合考核结果，按照一定的规则实施晋、降级；建议事业部部长其平时月度收入总额与年终奖的比例关系为3：7实施关键点实施关键点事业部部长KPI业绩指标以及目标值的的选取对于年薪制能否发挥作用至关重要；31、对于销量和回款的考核，我们建议分产品考虑，如成熟产品毓婷类可考虑”当年销量/去年销量”这样的比例类指标，对于金毓婷类新产品考虑设定具体目标值，按完成比例对应不同的分值进行考核；为了促进本次组织结构变革，考虑在各部长的考核指标中设置推进组织变革的考核项；为了促进渠道模式变革，考虑在各部长的考核指标中设置“价格秩序稳定性”、“串货次数”、“产品流向明晰”等考核指标”25 北大纵横岗位绩效工资制岗位绩效工资制适用范围专业管理职系的所有岗位；商务职类中的所有岗位；临床销售职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；OTC促销职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；市场职类中的所有岗位薪酬结构薪酬构成岗32、位工资半年奖年终奖薪酬细则1.月岗位工资月工资基数个人工资系数 固定比例2.半年绩效工资6月工资基数个人工资系数浮动比例 员工半年考核系数3.年末绩效工资6月工资基数个人工资系数浮动比例 员工年末考核系数4.个人年终奖3月工资基数个人工资系数半年度与年末绩效考核系数的均值企业年度效益系数说明：月工资基数：所有岗位均采用同一工资基数，我们在这里取值为1000元。工资基数用于公司的整体调薪，根据公司经营状况，由公司高层根据药业有关文件和公司的实际经营情况，进行调整；个人工资系数：员工个人工资系数取决于岗位本身价值和员工的个人价值两个方面，岗位本身价值即通过岗位评价得出，具体体现在该岗位所属职级上，33、员工个人价值是由员工的业绩、胜任能力、行业经验和学历水平等共同确定的，具体体现为该员工的薪级上，每个薪级对应一个工资系数；固定比例与浮动比例的取值，专业管理职系为0.7和0.3，其它职系的岗位取值为0.4和0.6员工半年考核系数：半年度时，综合员工上半年各个考核维度的得分折算得出；员工年末考核系数：年末时，综合员工下半年各个考核维度的得分折算得出；企业年度效益系数：企业年度利润实际完成值/上年度利润实际完成值调薪周期最低为一年。26 北大纵横岗位绩效工资制实施说明岗位绩效工资制实施说明设计思路设计思路岗位绩效工资制适用于企业的非一线销售人员，这类岗位其工作业绩一般适用于以一个季度为一个考核周期34、进行评估，因其主要是通过如计划、管理、协调、控制、支持等形式的工作来对企业的经营效益产生影响，考虑到紫竹绩效考核体系的现状，我们设置半年为一个考核周期；实施关键点实施关键点对临床销售职类中的销售总监、大区经理、省区销售经理等岗位的销量要求需要通过在其考核指标中设置如“医院平均销售额”、“新开户数量”等指标来体现；对OTC促销职类中的销售总监、大区经理、省区销售经理等岗位的销量要求也需要通过在其考核指标中设置如“新开发OTC终端数量”、“终端平均销量”等指标来体现；市场部部长、产品经理的年中考核指标中应有销量指标，采用“当期销量/去年同期销量”的结果对应不同得分，以最终影响其年中、年度奖金来体现35、，从而促进其与销售部门的紧密合作；对于商务职类的岗位，其年中考核指标中应考虑设置销量同期增长率、终端覆盖率、市场秩序稳定性、串货次数、价格秩序等指标来体现对其销量和渠道管理与维护的要求；27 北大纵横销售提成工资制销售提成工资制适用范围处方药事业部销售部各省区经理下属的销售主管、临床代表薪酬结构薪酬构成岗位工资季度提成工资半年奖薪酬细则1.月岗位工资月工资基数个人工资系数地区收入调整系数 固定比例2.季度提成工资（各产品提成系数当季度各产品销量）季度考核系数3.半年奖月工资基数个人工资系数地区收入调整系数销量奖励系数说明：月工资基数：同前述；个人工资系数：同前述；固定比例取值为0.3地区收入调36、整系数：为平衡全国各地收入水平的不一致性而设定；各产品提成系数：由事业部部长会同各产品经理在年初制定，临床代表与销售主管的提成系数应该各不相同；当季度各产品销量：所负责区域/医院当季度各产品的进货量；季度考核系数：综合员工本季度各个考核维度得分综合折算得出；销量奖励系数：所负责区域/医院“半年来紫竹产品进货额/上个半年的紫竹产品进货额”1)当所负责区域/医院的“半年来紫竹产品进货额/上个半年的紫竹产品进货额”0.9时，奖励系数取值为原值，且当该系数1.15时，该代表下半年个人工资系数自动上调一级；2)当所负责区域/医院的“半年来紫竹产品进货额/上个半年的紫竹产品进货额”0.9时，奖励系数取值为37、0，且当该系数0.85时，该代表下半年个人工资系数自动下调一级；调薪周期为最低为半年。28 北大纵横销售绩效工资制销售绩效工资制适用范围OTC事业部销售部省区销售主管、药店0TC促销代表薪酬结构薪酬构成岗位工资月度绩效工资季度奖薪酬细则1.月岗位工资月工资基数个人工资系数地区收入调整系数 固定比例2.月绩效工资月工资基数个人工资系数地区收入调整系数 浮动比例月度考核系数3.季度奖月工资基数个人工资系数地区收入调整系数销量奖励系数说明：月工资基数：同前述；个人工资系数：同前述；固定比例与浮动比例取值为0.4和0.6地区收入调整系数：为平衡全国各地收入水平的不一致性而设定；月度考核系数：综合员工本38、季度各个考核维度得分综合折算得出；销量奖励系数：所负责区域/药店的“本季度紫竹产品进货额/上季度的紫竹产品进货额”1)当所负责区域/药店的“本季度紫竹产品进货额/上季度的紫竹产品进货额”0.9时，销量增长系数取值为原值；且当该系数1.15时，该代表下季度个人工资系数自动上调一级；2)当所负责区域/药店的“本季度紫竹产品进货额/上季度的紫竹产品进货额”0.9时，销量增长系数取值为0；且当该系数0.85时，该代表下季度个人工资系数自动下调一级；调薪周期最低为季度。29 北大纵横员工调薪员工调薪11.010.510.09.59.08.58.07.57.06.5某员工所处职级某员工所处职级薪级：薪级：39、随员工随员工考核结考核结果上下果上下浮动浮动示示 例例调薪细则调薪细则对处方药代表和OTC代表这类基层销售岗位，调薪和考核均应体现及时激励原则，我们设定这两个岗位的调薪周期为半年，调薪原则考虑根据其所负责区域/终端的“半年来紫竹产品进货额/上个半年的紫竹产品进货额”而定，该比例大于1.15，即销量较上个半年上升15，其薪级下半年自动上升一级，若销量下降15，则下半年其薪级自动上下降一级；对于其他岗位，调薪周期设为一年，根据员工年底的综合考核结果，折算成为一个综合考核系数，若该系数大于1.1，则下一年度薪级上调，若该系数小于0.8，则下一年度其薪级下调；30 北大纵横现有员工入级现有员工入级评价40、内容评价内容评分标准评分标准权重权重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分业绩表现业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格30%胜任能力胜任能力能力超过岗位要求，能创造性地开展工作能力符合岗位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对岗位功能的影响较小能力不能完全胜任岗位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足岗位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作30%从业经验从业经验相关工作资历8年；或紫竹司龄3年41、8年相关工作资历5年；或3年紫竹司龄2年5年相关工作资历3年；或2年紫竹司龄1年3年相关工作资历1年；或1年紫竹司龄半年1年相关工作资历，且半年紫竹司龄25%学历学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下15%对位入级评价参考细则对位入级评价参考细则评估得分评估得分入级分位入级分位5分评估得分4.5分最高值最高值4.5分评估得分4分上四分值上四分值4分评估得分3.5分中位值中位值3.5分评估得分3分下四分值下四分值3分评估得分最低值最低值入级标准入级标准省区商务代表入级时考虑增加一个入级评价维度“所负责地区近两年平均销量”，销量大的地区的商务代表初次入级时较销量小的商务代表入级更高，以体现42、对公司业务贡献度的不同示示 例例 31 北大纵横当员工现有薪酬高于规划薪酬时当员工现有薪酬高于规划薪酬时兰圈兰圈 的处理：有意识地降低薪酬增长幅度，使其慢慢纳入薪酬结构范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪酬增长较快3.薪酬过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或岗位调整 32.5薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果兰圈兰圈员工的薪级高于职级最大值兰圈50 51 52 53 54 55 岗位等级 示示 例例 32 北大纵横当员工现有薪酬低于规划薪酬时当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈绿圈员工的薪43、级低于职级最小值其原因有：其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪酬增长较慢4.薪酬过低5.企业重组或岗位调整绿圈绿圈 的处理：的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪酬范围32.550 51 52 53 54 55 岗位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果示示 例例 33 北大纵横新员工薪酬定位新员工薪酬定位应急性招聘应急性招聘/关键关键岗位招聘岗位招聘培养性招聘培养性招聘目标岗位明确薪酬在一定范围内谈判确44、定需在不同部门轮换培养，岗位不确定特点特点在目标岗位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标岗位薪酬的80%支付；谈判结果高于目标岗位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份考虑按阶段性补贴处理。谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总经理决定，一旦超出，由董事长审定。如本科学历按￥2500定薪，硕士学历按￥400定薪，待轮换培养结束后先定岗，再行定薪定薪办法定薪办法评价依据评价依据以往工作经验与及业绩表现能力评价结果学历以往表现学历经验 34 北大纵横目录目录n一、我们对紫竹医药公司薪酬考核体系设计的理解一、我们对紫竹医药公司薪酬考核体系设计的理解 2 2n二、紫竹医药公司薪酬体系的设计思路二、紫45、竹医药公司薪酬体系的设计思路 9 9n三、紫竹医药公司考核体系的设计思路三、紫竹医药公司考核体系的设计思路 34 34 35 北大纵横奖惩激励奖惩激励北大纵横基于绩效管理的三大关键环节帮助紫竹医药公司建立绩效管理体系北大纵横基于绩效管理的三大关键环节帮助紫竹医药公司建立绩效管理体系绩效考核绩效考核制定绩效指标制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果确定指标结构及权重制定指标衡量标准制定考核计分方法考核指标体系考核计分方法采集考核数据计算考核得分考核结果采集考核数据计算考核得分核发绩效工资核发提成奖、年终奖确定人员晋升、淘汰制定/实施能力提升计划 36 北大纵横并明确绩效管理的职责分工并明确46、绩效管理的职责分工公司总经理公司总经理n制定公司绩效管理制度和流程n组织公司中、高层管理人员进行业绩考核的培训n拟定、分发和保管各类目标责任书文本、考核文件和表格n对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见n考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施n协调对考核异议的仲裁.n考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，其责任如下：与被考核人设定年度考核指标与目标值，制定目标责任书n配合考核人制定年度目标责任书n提出个人关于工作能力的发展计划n如实汇报目标实施情况，接受指导和监督n配合考核人顺利完成业绩评估n如有异议，循正常途径向公司办公室反映办公室办公室考评人考评人财务部门及相关职能部门财务部门及47、相关职能部门被考评人被考评人公司绩效管理的领导者对公司高管人员的工作业绩评价对申诉进行最终仲裁在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释n相关职能部门如财务部、计划业务部等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础 37 北大纵横公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标岗位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公48、司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况绩效管理体系是企业实现战略目标的有效工具，而绩效指标则应是紫竹医药公绩效管理体系是企业实现战略目标的有效工具，而绩效指标则应是紫竹医药公司经营目标的层层分解司经营目标的层层分解 38 北大纵横紫竹医药公司关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则紫竹医药公司关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则n并非所有的工作职责都应该受到考核n理顺绩效表现之间的因果关系，选择那些对公司经营目标起重要作用的考核指标n对每一被考核主体和每一考核维度而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：-“短期目标”和“长期目标49、”-”结果性指标”和“过程性指标”n绩效考核指标应该简明，与公司整体经营方向相关，以及能够度量:39 北大纵横我们根据紫竹医药公司的业务特点，从多个方面考虑我们根据紫竹医药公司的业务特点，从多个方面考虑KPIKPI指标的设计，以保证考指标的设计，以保证考核的全面性核的全面性销售业绩类销售业绩类指标指标内部管理类内部管理类指标指标工作标准类工作标准类指标指标渠道与客户渠道与客户类指标类指标销量回款率衡量实际销售成果的量化指标衡量渠道管理与客户开发有效性的定量或定性指标确保企业内部运营体系和营销体系规范、高效运行的定性或定量指标衡量工作执行的规范性、标准性与工作态度的评价指标终端覆盖率渠道串货次数50、新开户医院数量费用预算执行率人员考核与管理计划、报表的及时性终端陈列状况客情关系维护工作积极性与责任心描描 述述指标示例指标示例 40 北大纵横根据业务特点及管理层级确定指标结构及权重根据业务特点及管理层级确定指标结构及权重职系职系职类职类岗位岗位指标结构及权重指标结构及权重销售业绩类指标 渠道与客户类指标 内部管理类指标 工作标准类指标专业管理职系办公室主任、计划业务部部长、财务部部长、质量客服部部长004060各职能部门副部长003070各职能部门科级干部002080各职能部门普通员工000100营销职系销售一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长7010200商务职类一部商务总监、处51、方药商务总监、OTC商务总监5030200一部大区经理、处方药大区商务经理、OTC大区商务经理50301010一部、处方药、OTC部的省/市商务代表4030030示示 例例 41 北大纵横根据业务特点及管理层级确定指标结构及权重（续）根据业务特点及管理层级确定指标结构及权重（续）职系职系职类职类岗位岗位指标结构及权重指标结构及权重销售业绩类指标 渠道与客户类指标 内部管理类指标 工作标准类指标营销职系临床销售职类处方药销售总监7010200处方药大区销售经理7010200处方药省区销售经理70101010处方药省区销售主管70101010处方药代表7010020OTC促销职类OTC销售总监5052、20300OTC大区销售经理5020300OTC省区销售经理50202010OTC省区销售主管40202020OTC代表3020050市场职类学术部部长60101515产品经理50101030助理产品经理、其他市场部岗位000100示示 例例 42 北大纵横在确定了各个岗位的在确定了各个岗位的KPIKPI指标之后，还需要根据公司年度经营计划的需要，设置指标之后，还需要根据公司年度经营计划的需要，设置相关岗位的年度重点工作目标及其评价标准相关岗位的年度重点工作目标及其评价标准得分100分80分60分40分0分评分标准n结果超过设定的目标水平n结果达到设定的目标水平n质量或进度未完全达到设定的目标53、水平但可以弥补，对整体影响不大n质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补n结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用重点工作目标评分标准重点工作目标评分标准说明说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交公司办公室进行最终结果统计；重点工作目标重点工作目标：一般用于定性衡量某岗位阶段性的、不易量化的年度重点工作执行情况，由直 接上级评分得出。43 北大纵横最终形成各个岗位的年度目标责任书最终形成各个岗位的年度目标责任书示示 例例 44 北大纵横考核计分时，量化指标的评分方法考核计分时，量化指标的评分方法示示 例例计算得分得分12054、分120得分60分60分得分最终考评得分120实际得分0折算成考核系数1.2实际得分/1000量化指标评分方法量化指标评分方法40分60分80分120分120实际值600绩效得分曲线绩效得分曲线BC最终考评得分计算得分 45 北大纵横和工作标准类指标和重点工作目标的评分标准和工作标准类指标和重点工作目标的评分标准工作标准类指标评分标准工作标准类指标评分标准得分100分80分60分40分0分评分标准n工作质量高于约定的标准n工作质量达到约定标准n工作质量未完全达到约定的标准n能及时整改并满足要求n工作质量低于约定的标准n能及时进行整改，但结果仍难满足要求n工作质量低于约定的标准n对低于工作标准的55、事项一直没有提高得分100分80分60分40分0分评分标准n结果超过设定的目标水平n结果达到设定的目标水平n质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大n质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补n结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用重点工作目标评分标准重点工作目标评分标准示示 例例 46 北大纵横考核系数薪酬分配曲线薪酬分配曲线0.6100%60%0薪酬分配比例1.0120%1.2ABC绩效考核系数系数1.21.2系数绩效工资分配比例120%系数值100%考核结果的应用薪资分配考核结果的应用薪资分配绩效工资绩效工资 绩效工资标准额绩效工资标准额 56、绩效考核系数绩效考核系数绩效工资分配比例绩效工资分配比例示示 例例 47 北大纵横考核结果的应用业绩调薪考核结果的应用业绩调薪年终绩效系数条件附注得分1.2直接晋升两个薪级提升后若超出岗位薪酬范围，则一次性给予奖励1.2得分0.95直接晋升一个薪级0.95得分0.8不升、不降不变0.8得分直接降低一个薪级处于岗位薪酬最低分位时，薪酬不变，考虑换岗或淘汰示示 例例 48 北大纵横考核结果的应用人员培训与发展考核结果的应用人员培训与发展C:C:发出警告、进行指导、安排不同岗位C-:淘汰这部分人员A:A:计划岗位提升或特殊项目B:B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:A+:制定相应的 职业发展计划给予他们奖励A:A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能能力力低中高中高最差的最差的5%5%员工员工最优秀的最优秀的5%5%员工员工低