1、北京兴大豪科技开发有限公司绩效考核管理制度目 录第一章 总则2第二章 绩效管理的组织4第三章 绩效考核基本方法8第四章 部门绩效考核实施11第五章 个人月度绩效考核实施13第六章 个人年度绩效考核15第七章 绩效考核结果的应用18第八章 考核申诉及其处理19第九章 附 则22附件（1）：部门月度绩效考核评价表23附件（2）：部门月度绩效考核评价统计表24附件（3）：员工月度绩效考核评价表25附件（4）：员工月度绩效考核评价统计表26附件（5）：中层管理人员月度绩效考核评价统计表27附件（6）：基层员工工作态度年度考核评价表28附件（7）：基层员工工作能力年度考核评价表29附件（8）：基层员工年2、度考核评价汇总表30附件（9）：基层员工年度绩效考核评价统计表31附件（10）：工作态度考核指标评分标准表32附件（11）：基层员工能力指标评分表33附件（12）：部门绩效目标的制定流程34附件（13）：员工绩效目标的制定流程34附件（14）：部门绩效管理流程35附件（15）：员工绩效管理流程35附件（16）：业绩合同样本36附件（17）：管理人员能力评价标准表37附件（18）：管理人员工作能力年度考核评价表42第一章 总则第一条 目的为了促进北京兴大豪科技开发有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效考核管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，3、特制定本管理制度。第二条 适用范围适用于北京兴大豪科技开发有限公司（以下简称“公司”）试用期员工之外的所有正式的在岗员工，考核对象覆盖公司高层（总经理、副总经理、首席设计师、副总工）、中层、基层一般员工。第三条 考核目的（一） 通过客观评价员工的工作业绩、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（二） 建立良好的公司价值评价体系，实现科学评估价值、合理分配价值，鼓励员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作和提升业绩；（四） 通过绩效考核促进上4、下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第四条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 战略一致性原则（二） 绩效导向性原则（三） 多维度综合考核原则（四） 定量与定性考核相结合原则（五） 公平公正公开原则第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务升降（三） 岗位调动（四） 员工培训（五） 人才选拔第六条 本制度中的中层管理人员包括部门正职和部门副职。第二章 绩效管理的组织第七条 公司绩效管理的组织：公司绩效管理的组织构成主要包括：（一） 董事会/执委会（二） 薪酬考核委员会（三） 经理办公会（四） 人力资源部（五） 企划部（六） 各部门负责人第八条5、 公司绩效管理组织职责划分（一） 董事会/执委会董事会/执委会是公司绩效管理的最高权力机构，其主要职责为：1. 决定公司的年度经营计划和目标；2. 对公司经营计划和目标的重大调整进行审核批准；3. 对公司年度经营计划和目标的完成情况进行考核评价；4. 审查公司高层管理者的年度工作总结；5. 对公司总经理工作进行绩效考核评价。必要时，可以请薪酬考核委员会的有关人员提供支持意见和建议。（二） 薪酬考核委员会的职责：1. 对公司的绩效管理制度进行审批，并提出相应的调整意见和建议；2. 对公司的绩效管理工作开展情况进行指导和监督检查；3. 对公司绩效考核结果进行审核；4. 对公司的绩效考核结果进行分析6、，并提出相应的意见和建议；5. 负责公司员工的最终申诉处理工作；（三） 经理办公会经理办公会是公司绩效管理的组织执行机构，统领全公司绩效管理工作，主要承担以下职责：1. 组织编制并实施公司的年度经营计划2. 组织编制公司业务发展计划和年度生产经营计划3. 组织制定或修订公司绩效管理相关制度；4. 负责组织对公司年度经营计划进行分解，下达给各部门；5. 负责审核各部门的工作计划，并进行审批；6. 负责组织建立各部门业绩目标管理体系，并进行审批；7. 负责对各部门业绩目标完成情况进行监督、考核评价；8. 负责组织开展部门和员工业绩考核评价工作；9. 负责最终业绩考核结果的审定工作。（四） 企划部企7、划部是公司部门绩效管理工作的具体组织管理者，主要承担以下职责：1. 组织协调编制公司的年度经营计划，并协助总经理下达经批准的绩效计划和目标；2. 组织将公司整体目标进行层层分解，制定公司各部门的绩效目标，建立健全公司以及各部门的目标体系；3. 监督各部门工作目标、绩效指标的完成情况，并开展相关的信息搜集统计工作；4. 组织开展部门考核工作，并负责部门考核结果的统计、汇总工作，形成各部门的最终考核结果，报公司经理办公会批准；5. 将相关信息及时传递给人力资源部。（五） 人力资源部人力资源部是公司员工绩效管理工作中的具体组织执行机构，主要承担以下职责：1. 草拟公司绩效管理制度；2. 参与绩效目标8、体系的设计调整工作；3. 负责定时启动月度、年度绩效考核管理工作，汇总、统计绩效考核结果，对月度、年度绩效考核工作情况进行通报；4. 组织并监督对各部门内部员工的绩效考评实施过程，规范考核过程；5. 负责建立绩效考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖惩等的依据；6. 根据考核结果进行薪酬核算，并组织发放；7. 根据对绩效考核结果的分析结论，制定人力资源发展计划，并组织实施；8. 将绩效管理考评结果及时反馈给有关领导和部门，指导下一阶段工作的开展；9. 收集公司内部对绩效考核管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析、报告；10. 负责组织开展绩效管理相关的培训和指导工作；11. 9、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。（六） 公司中高层管理人员公司中高层管理人员（总经理、分管副总、部门经理）是各部门绩效管理的组织者和考核主体，具体承担以下职责：1. 负责所辖部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理工作；2. 负责分解部门工作业绩目标，帮助下属员工制定工作计划、协调确定业绩目标体系；3. 负责开展绩效目标实施完成过程中的绩效辅导工作，对下属员工的工作进行指导和检查；4. 负责定时启动本部门月度、年度考核工作；5. 负责追踪、收集下属员工绩效指标完成情况数据；6. 完成相应的评价工作；7. 组织及时将有关考核信息和数据资料报送企划部、人力资源部进行统计汇总；8. 负责评10、估绩效完成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案；9. 负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定绩效改进计划并辅导其达成绩效目标；10. 配合人力资源部协调、处理本部门关于员工的考核申诉工作。第三章 绩效考核基本方法第九条 部门考核主体：表（31）部门考核主体考核主体权重部门直接上级40%其他高管60%合计:100%高管包括总经理、副总经理、首席设计师、副总工。第十条 个人考核主体：个人考核的主体一般情况下是直接上级。第十一条 考核周期：表（32）考核周期考核类别考核周期部门月度考核公司高层管理人员年度考核管理职系中层管理人员月度考核和年度考核管理职系一般员工月度考核和年度考核技术职系（高11、层领导除外）月度考核和年度考核操作职系部分员工（不包括计件工资制工人）月度考核和年度考核操作职系生产工人月度考核（计件） 其中月度考核于月度结束后8个工作日内完成，年度考核于次年一月十五日前完成。第十二条 绩效考核维度考核维度是考核的不同角度、不同方面。公司的绩效考核包括任务绩效、态度、能力三个维度。（一） 任务绩效考核：主要是针对工作任务的完成情况。具体见北京兴大豪科技开发有限公司岗位业绩考核指标库。（二） 态度考核：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容见附件：附件（10）：工作态度考核指标评分标准表；（三） 能力评价：指被考核人完成各项12、专业性活动需要具备的特殊能力和岗位需要的素质能力。对于一般员工，能力评价指标不同。附件（11）：基层员工能力指标评分表、附件（17）：管理人员能力评价标准表。第十三条 绩效目标体系的建立是把公司的整体目标层层分解的过程，由公司整体目标分解到各部门目标，在由部门目标分解到岗位目标。即公司目标层层分解至岗位目标，岗位完成的绩效层层汇集实现公司的整体目标。第十四条 绩效考核记录绩效考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直接上级和被考核者进行沟通、说明并讨论相互认可。同时，考核主体应建立日常考核台帐，对考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考13、核申诉的处理。（绩效考核的通用表格由人力资源部负责设计和下发）第十五条 考核的基本程序（一） 期初确立绩效目标期初，负有考核责任的直接上级与被考核人共同确定业绩目标，作为工作指导和考核依据。（二） 期末考评业绩效果期末，负有考核责任的直接上级对被考核人的工作任务的完成情况进行考核，评价打分并填写相应考核评价表和考核统计表，按要求签字确认后，报上级主管审核，上级主管领导审核通过后报人力资源部。（三） 统计汇总人力资源部负责收集、审核各部门考核结果后进行统计汇总，形成考核报告，报公司薪酬考核管理委员会审批，确定最终考核结果。（四） 绩效反馈考核完毕后，人力资源部负责将被考核人的考核结果以及相应的考14、评数据反馈给被考核人的直接上级。直接上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人，指出被考核人的成绩与不足，提出绩效改进指导意见。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由直接领导协助被考核人制定绩效改进计划，并指导、监督绩效改进计划的执行。第十六条 高层最终考核系数的确定：高层最终考核系数= 考核分数/100，不排序。表（33）考核结果等级表考核分布0.90.80.90.70.60.6以下意义优良中差考核等级ABCD第十七条 中层最终考核系数的确定：中层一次考核系数=所在部门的考核系数（部门考核系数=部门考核分数/公司各部门考核得分的平均数，中层不重复考核）中层考核排序，考核系数在前20%的为15、A等，接下来的40% 为B等，后30%为C等，最后的10%为D等。公司中层人员根据一次考核系数来确定考核结果等级和最终考核系数，见下表：表（34）考核结果等级表：考核分布20%40%30%10%意义优良中差考核等级ABCD最终考核系数1.11.00.90.8第十八条 一般员工最终考核系数的确定：一般员工一次考核系数 = 个人考核评价得分/所在部门员工考核得分平均数一般员工二次考核系数= 一般员工一次考核系数 部门考核系数(一) 在员工二次考核系数的基础上进行分类排序：1. 一般管理人员统一排序；2. 技术职系人员统一排序；3. 操作职系中非直接采用计件工资制的人员统一排序（操作职系中采用计件工16、资制的员工不参与排序）(二) 排序以后，考核结果等级的确定要遵循一定的原则分布，详情见下表，所有排队人员中，考核系数在前20%的为A等，接下来的40% 为B等，后30%为C等，最后的10%为D等。表（35）考核结果分布情况：考核分布20%40%30%10%意义优良中差考核等级ABCD最终考核系数1.21.00.80.5第四章 部门绩效考核实施第十九条 部门月度绩效考核（一） 考核维度：任务绩效维度，权重为100%。（二） 考核时间：每月5日前完成。第二十条 部门绩效指标的确定部门绩效指标是在部门工作计划的基础上进一步细化和具体化：（一） 每年的10月份开始，董事会根据公司中长期发展规划、本年度17、经营计划的执行情况和预期目标，提出下一年度的经营目标下发给公司总经理，征求公司高层管理者（经营层）的意见；（二） 公司经营层结合公司经营的具体状况和公司发展战略，提出实现经营目标的可能性和具体措施，提交董事会审议。董事会在10月中旬审议公司经营层的反馈意见，最终确定年度经营目标，下达给总经理；（三） 10月中下旬，在总经理的授权下，企划部在董事会下达的年度经营目标的前提下结合公司的实际发展情况，组织各部门编制年度经营计划草案，企划部对各部门的计划进行审核和汇总平衡，并编制公司整体的年度经营计划草案；（四） 10月底，总经理（经营层）对编制的年度经营目标草案进行审核后提交董事会批准；（五） 1118、月上旬，董事会审议、批准上报的公司年度经营计划，必要时进行修订和调整；（六） 11月底，董事会批准公司的年度经营计划，下达给公司总经理；（七） 12月上中旬，总经理授权企划部组织对公司的年度经营计划进行细化、分解各部门；（八） 与此同时，企划部组织制定各部门的工作计划，同时建立健全公司的绩效指标体系；（九） 企划部在初步审核、汇总平衡后，上报公司经理办公会和薪酬考核委员会；（十） 经薪酬考核委员会审核、公司经理办公会确认、总经理审批后，下发至各部门作为下年度的工作目标和绩效目标，同时在企划部和人力资源部备案；（十一） 各部门负责人根据公司经营计划和目标，企划部牵头各部门建立本部门月度考核指标，19、并经分管领导审批同意后交人力资源部备案；第二十一条 部门月度绩效考核程序1. 考核期末，由人力资源部启动公司的绩效考核评价工作，企划部负责向有关财务部、质量部等有关部门收集和整理相关数据信息，对定量指标进行计算统计打分2. 对于定性指标，由企划部组织各部门主管高管对部门目标地完成情况进行考核打分；3. 企划部负责对各部门绩效计划目标的完成情况进行计算，汇总和统计，得出各部门的绩效考核评价结果；4. 企划部负责部门考核得分的汇总、统计，完成附件（2）：部门月度绩效考核评价统计表，报经理办公会批准；5. 企划部将部门考核相关资料及时报送人力资源部使用和备案。第二十二条 月度绩效目标考核的核算： 月20、度绩效目标考核得分 = 各指标得分指标项权重第二十三条 部门月度绩效考核结果的应用部门月度绩效考核结果作为中层的月度绩效考核结果，同时部门月度绩效考核结果会转化成一定的系数，直接影响部门内部员工的绩效工资实际获得情况。具体情况见大豪科技开发有限公司薪酬福利管理制度。部门月度绩效考核系数= 本部门考核评价得分/公司所有部门考核评价得分平均分第五章 个人月度绩效考核实施第二十四条 中层个人月度绩效考核结果根据部门考核系数排序分等获得。第二十五条 基层人员月度绩效考核（操作职系直接采用计件制的生产工人除外）（一） 考核维度：月度考核维度是业绩考核，权重为100%，具体参见附件（3）：员工月度绩效考核21、评价表。（二） 考核时间：每月8日前完成。（三） 考核主体：直接上级第二十六条 岗位绩效目标的确定（一） 考核期初，直接上级根据所在部门的业绩指标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定出被考核人当期考核指标，其中业绩指标可从岗位业绩指标库中选取（见北京兴大豪科技开发有限公司岗位业绩考核指标库），并根据实际情况确定目标、计分方法、数据来源等；（二） 工作计划和考核指标的确定，须报上一级主管领导批准后方可实施。考核期间若出现工作任务重大调整，双方可就业绩目标等内容作出相应调整，但该调整应经考核者的上级领导批准。（三） 上级领导批准后，报送人力资源部备案。第二十七条 人员绩效考22、核程序1. 每月4日各部门负责人在上个考核周期结束考核评价完成的同时，通过充分沟通确定本月员工月度绩效考核评价表作为本月的考核目标；2. 每月考核期末，由人力资源部启动公司的员工绩效考核评价工作，被考核者的直接上级根据绩效考核指标实际完成情况，对比考核对象的业绩目标情况进行评价打分，并填写相应考核评价表和考核统计表，（考核得分90分以上者要详细说明原因）；3. 直接上级通过加权计算绩效考核得分得到员工的绩效考核得分，汇总得出最终考核结果和考核系数，完成相应的统计表，参见附件（4）：员工月度绩效考核评价统计表附件（5）：中层管理人员月度绩效考核评价统计表。并按要求签字确认后，报主管副总审核；4.23、 主管副总审核通过后，每月4日直接上级将考核评价结果传递给人力资源部进行汇总审核，排序；5. 人力资源部负责根据考核得分计算最终考核系数和排序（除公司中高层领导之外的管理职系人员统一排序、技术职系人员统一排序、操作职系不直接采用计件工资制的人员统一排序），报总经理审批。6. 人力资源部负责将总经理批准后的考核结果及时反馈给有关人员开展绩效反馈工作，同时根据考核结果核算发放员工绩效工资。第二十八条 月度绩效目标考核的核算： 月度绩效目标考核得分 = 各指标得分指标项权重第二十九条 其中参与研发项目的人员略有不同，考核主体为直接上级部门经理和所在项目的产品经理，根据实际工作量的情况，赋予部门经理和24、产品经理不同的权重，进行加权求和，获得参与研发项目人员的月度考核评价结果：月度绩效目标考核得分 = 考核主体的评价打分考核主体所占权重考核主体的评价打分 = 各指标得分指标项权重第三十条 操作职系中生产线上直接采用计件制的生产工人的考核：（一） 考核维度：任务绩效维度，指标主要包括完成的生产任务量、生产质量、安全管理情况、生产成本控制情况、工序配合情况等；（二） 考核程序：生产部经理组织各班组长核算确定各岗位完成的任务量；生产部经理组织根据生产部整体的考核结果所获得的部门奖金的基础上，扣减工人的基本工资项目、北京市最低工资标准项目以及福利津贴项目。核算每位工人当月完成的任务量情况下应该获得的奖25、金，同时考虑生产质量情况、成本控制情况、安全管理情况、工序配合情况等进行相应的扣减，核算出每位工人当月的最终绩效工资。第六章 个人年度绩效考核第三十一条 中高层的年度考核（一） 年度绩效考核：方式是通过签订业绩合同的方式来进行。业绩合同样本参见：附件（16）：业绩合同样本。（二） 业绩合同内容：即考核维度，为绩效维度，权重为100%。各项指标根据具体情况来确定。（三） 业绩合同的签订流程：高层业绩合同的签订流程：1. 每年十二月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级绩效指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；2. 每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的26、初步方案确认、修正并进行反馈；3. 每年十二月下旬，人力资源部编制业绩合同初稿（详见附件 ）；4. 每年十二月下旬，总经理根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施；5. 每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理(发约人)与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；6. 人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。中层业绩合同的签订流程：1. 每年十二月下旬，总经理、副总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，所属部门的工作目标，提出各直接下级绩效指标的定义、计分方式、目标27、值和权重等初步方案；2. 每年十二月底，各部门经理对业绩合同的初步方案确认、修正并进行反馈；3. 同时，人力资源部编制业绩合同初稿见附件（16）：业绩合同样本；4. 每年一月初，总经理办公会提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施；5. 每年一月上旬，人力资源部组织业绩合同双方讨论。总经理、副总经理（发约人）与各部门经理（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；6. 人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。（四） 年度绩效考核的程序1. 每年元月3日开始人力资源部启动年度考核工作，对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异。2. 人力资源部负责从28、财务部、企划部、质量部、生产部等相关部门收集业绩合同绩效指标相关的数据信息，并组织相关人员打分。3. 人力资源部在元月8日完成业绩合同绩效指标的统计汇总工作，各项指标的加权和即为业绩合同的考核结果。4. 元月10日前，筹备业绩考核会，确认年度业绩合同考核结果。5. 人力资源部根据考核结果，确定高层管理者的考核结果等级以及中层管理者的考核结果等级。6. 人力资源部将考核结果报总经理审批（总经理的考核结果要董事会审批）；7. 人力资源部将审批通过的年度考核结果及时反馈给有关领导开展绩效反馈工作，同时核发相应的年终奖金，并将考核资料备案归档。第三十二条 基层员工的年度绩效考核（操作职系直接采用计件制29、的生产工人除外）：（一） 考核维度：包括任务维度、态度维度和能力维度。（二） 考核表格：参见附件（6）：基层员工工作态度年度考核评价表、附件（7）：基层员工工作能力年度考核评价表、附件（8）：基层员工年度考核评价汇总表、附件（9）：基层员工年度绩效考核评价统计表。（三） 考核权重：任务维度 75 %、态度维度 15 %、能力维度10 %。 （四） 考核时间：每年元月15日前。（五） 考核主体：直接上级。（六） 年度绩效考核的程序1. 每年元月3 日开始人力资源部启动年度考核工作，下发相关通知，协调有关部门直接上级组织开展本部门员工的绩效考核工作，就制定的年度绩效考核评价表完成情况进行考核评价打30、分；2. 元月8日直接上级将本部门员工的考核评价得分进行汇总统计，并传递给人力资源部3. 人力资源部对全部的考核结果进行汇总审核，并对基层员工分类别（管理职系、技术职系、操作职系）进行年度绩效考核结果排序统一排序和考核结果等级的确定，元月10日前得出年度最终考核结果和考核系数。4. 人力资源部在元月12 日将考核结果，报公司总经理批准。5. 人力资源部将绩效考核结果反馈给有关直接上级开展绩效反馈工作，同时人力资源部根据批准后的绩效考核结果核发年终奖金。（七） 年度绩效考核评价的核算：年度绩效考核得分= 年度任务绩效维度平均分权重 + 态度维度得分权重 + 能力维度得分权重第三十三条 中层的考核31、得分评价依据是业绩合同。一般员工的得分为全年得分累计。最终考核系数和考核等级的确定参照月度处理方法。第七章 绩效考核结果的应用第三十四条 高层管理者绩效考核结果的应用公司高层管理人员采用固定工资制，通过绩效合同的方式采取年度考核。每年年度考核结束后，经理办公会根据对固定工资制人员的考核结果提出对固定工资制人员的岗位工资总额进行调整的建议，董事会批准：1. 年度考核结果为A，岗位系数上调一级；2. 年度考核结果为B，岗位系数保持不变；3. 连续两年年度考核结果为C，岗位系数下调一级；4. 连续两年年度考核结果为D，视情况可降职降级。第三十五条 其他绩效考核结果的应用依据考核结果的不同，公司做出不32、同的奖惩决定，一般有以下几类（采用计件工资的操作职系员工除外）：（一） 影响绩效工资的发放（二） 职务升降1. 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。2. 年度绩效考核为“D”的员工、连续两年考核为“ C”的员工给予岗位调整直至待岗处理；情节严重者将被解除劳动合同或待岗。（三） 工资等级升降连续六个月绩效考核结果为“A”的员工或者年度绩效考核结果为“A”的员工，工资等级晋升一档。一年中有四次绩效考核为“D”的员工或者年度绩效考核结果为“D”的员工工资等级下降一档。（四） 岗位聘任年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。（五） 培训33、针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象，考核为“D”的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第八章 考核申诉及其处理第三十六条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核管理委员会的日常办公机构，负责一般申诉的协调、处理。第三十七条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉表格见（8-1）：员工申诉表。第三十八条 申诉受理（一） 申诉受理人力34、资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核管理委员会处理。（二） 申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。申诉处理结果见（8-2）：员工申诉处理记录表。（三） 申诉流程：申诉流程见图（8-1）表8-1 员工申诉35、表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表8-2 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：图（8-1）：员工申诉流程： 质疑 考核结果 薪酬 考核 管理委员会 人力资源部 是否受理 是 否 被考核人 提交申述书 否 是 调查情况 能否协调 裁决 协调 解决 解释原因 第九章 附 则第三十九条 本制度的拟订和修改由公司人力资源部负责，经经理办公会审核，执委会批准后执行。第四十条 本制度由公司人力资源部负责36、解释。第四十一条 本制度自公布之日起实施。附件（1）：部门月度绩效考核评价表部门月度绩效目标考核表被考核部门：考核周期： 年 月 日至 年 月 日任务编号任务项/绩效指标权重目标计划完成时间实际完成情况完成情况评价打分12345678合计100%填写人：签字：日期：审核人：签字：日期：备注：备注：1、此表由企划部和部门主管副总填写，填写后交人力资源部进行汇总审核。2、合计=各指标得分指标项权重。附件（2）：部门月度绩效考核评价统计表 年 月 部门月度绩效考核评价统计表 排序 部门名称 绩效考核评价得分考核系数 123456789101112统计人：审核人 备注：1、此表由人力资源部进行填写，经37、理办公会讨论审核通过。附件（3）：员工月度绩效考核评价表员工 月度绩效考核评价表被考核人姓名：所在岗位： 所在部门：任务编号任务项业绩指标 权重目标计划完成时间实际完成情况完成情况评价打分12345678合计100%考核人：签字：日期：审核人：签字：日期：考核周期： 年 月 日至 年 月 日备注：备注：1、 合计=各指标得分指标项权重；2、 此表由被考核岗位的直接上级填写；3、 主管上级和人力资源部有关人员进行审核。附件（4）：员工月度绩效考核评价统计表 年 月员工月度绩效考核评价统计表考核周期： 年 月 日至 年 月 日所在部门岗位名称 被考核人姓名 考核得分排序考核系数考核等级 统计人员审38、核人员人力资源部经理备注：此表由人力资源部门有关人员填写。 附件（5）：中层管理人员月度绩效考核评价统计表 年 月中层管理人员月度绩效考核评价统计表考核周期： 年 月 日至 年 月 日所在部门岗位名称 被考核人姓名 考核得分考核系数考核等级 统计人员审核人员人力资源部经理备注：此表由人力资源部门有关人员填写。附件（6）：基层员工工作态度年度考核评价表年度工作态度考核评价标被考核人姓名：所在岗位： 所在部门：考核周期： 年序号考核指标权重完成情况打分综合得分1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%合计考核人签字： 日期： 审核人签字： 日期： 备注备注：1、 此表由被考核人直接上39、级（考核人）填写完毕后交人力资源部汇总；2、 合计=各指标得分指标项权重；3、 此表由人力资源部进行审核确认。附件（7）：基层员工工作能力年度考核评价表基层员工能力年度考核评价表 被考核人姓名：所在岗位： 所在部门：考核周期： 年序号指标权重完成情况得分综合得分1沟通能力25%2计划和执行能力25%3专业技能 25%4学习能力25%总分合计考核人签字：日期：审核人签字：日期：备注：备注：1、 此表由被考核人直接上级（考核人）填写完毕后交人力资源部汇总；2、 合计=各指标得分指标项权重；3、 此表由人力资源部进行审核确认。附件（8）：基层员工年度考核评价汇总表基层员工年度绩效考核评价汇总表被考核40、人姓名：所在岗位： 所在部门：考核周期： 年考核维度绩效考核得分 权重综合得分 任务绩效月份任务绩效月度考核得分75%123456789101112合计 月平均得分A工作态度B15%工作能力C10%年度综合得分统计人员审核人员备注： 备注：此表由人力资源部进行汇总统计。附件（9）：基层员工年度绩效考核评价统计表 年员工月度绩效考核评价统计表考核周期： 年 月 日至 年 月 日所在部门岗位名称 被考核人姓名 考核得分排序考核系数考核等级 统计人员审核人员人力资源部经理备注：此表由人力资源部门有关人员填写。 附件（10）：工作态度考核指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD41、分值区间901008090708070以下积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪42、律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件（11）：基层员工能力指标评分表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间901008090708070以下沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现43、问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工44、作中经常出现差错知识学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件（12）：部门绩效目标的制定流程附件（13）：员工绩效目标的制定流程附件（14）：部门绩效管理流程附件（15）：员工绩效管理流程附件（16）：业绩合同样本合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位45、： 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日为使公司 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 年业绩合同。业绩指标如下：业绩指标权重年度目标值计分方式数据来源A%B%。%发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按薪酬管理制度给予奖罚。受约人签名：_ 发约人签名：_签署时间：_年_月_日 附件（17）：管理人员能力评价标准表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间901008090708070以下人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与46、他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于47、与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人48、处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导49、部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指50、导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解51、组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评52、估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好53、工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识学习能力基础知识学习知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行54、业外，对其他知识了解甚少专业知识学习系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识学习全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧学习本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附件（18）：管理人员工作能力年度考核评价表管理人员工能力年度考核评价表 被考核人姓名：所在岗位： 所在部门：考核周期： 年序号指标权重完成情况得分综合得分1人际交往能力 25%2影响力3领导能力4沟通能力 5判断和决策能力6计划和执行能力25%7知识学习能力25%总分合计考核人签字：日期：审核人签字：日期：备注：备注：4、 此表由被考核人直接上级（考核人）填写完毕后交人力资源部汇总；5、 合计=各指标得分指标项权重；6、 此表由人力资源部进行审核确认。