1、长长 城城 物物 业业绩效管理制度二零一六年三月二零一六年三月公司的职员绩效管理系统公司的职员绩效管理系统公司目标公司目标&行动计划行动计划部门目标部门目标&行动计划行动计划战略战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划绩效辅导绩效辅导 帮助 训练 指导 反馈 自律绩效绩效评估评估 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道绩效回报绩效回报 基本工资 奖金 晋升 股份分配 福利计划 其他根据个人发展的需要绩效改进建议绩效改进建议绩效计划绩效计划 主要的业务与职责 核心能力提高 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标1 1、绩效管理的作用、绩效管理的作用v绩效管理效管理与与战略2、管理略管理填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致。让职员深刻领会公司的战略方向，使其工作方向与战略关键举措一致。v绩效管理效管理与运与运作作计划划公司的目标、业绩驱动因素构成了公司的整体运作计划，并逐层分解。制定公司各级单位运作计划，优化公司各级单位的关键业务活动，制定出公司各级单位的绩效指标。通过绩效评估指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况。v绩效管理效管理与与预算算计划划预算财务类关键绩效评估的基础，指标制定的标杆。各级单位通过绩效评估指标落实责任，并及时反映预算的执行情况。预算调整将影响关键评估指标目标值，导致目标值的修正。v绩效管理效3、管理与与其他人力其他人力资源管理源管理薪酬决策和职员的日常薪酬管理依据。职员的晋升、降职、调职和离职依据。能力方面的需求的体现。2 2、绩效管理机构、绩效管理机构 v1公司公司经营班子班子制定、审批、反馈、评估总部部门和分公司的绩效。v2分公司分公司经营班子班子制定、审批、反馈、评估、结果应用总部部门和分公司的绩效提出绩效管理体系修订和完善建议。v绩效管理工作小组绩效管理工作小组由规划发展部门和人力资源部门组成，并负责：规划发展部门负责团队绩效管理工作。人力资源部门负责职员绩效管理工作。组织、成人力资源委员会的工作安排。3 3、绩效管理周期、绩效管理周期绩效管理内容绩效管理内容参与对象参与对象4、时间时间结果应用结果应用职职 责责绩效目标绩效目标计划计划公司、分公司、部门、管理处和职员每年1月5日31日用于全年的绩效辅导和绩效评估各级单位战略地图、指标库和关键绩效指标。职位绩效计划。绩效绩效辅导辅导月度月度记录记录职员每月度最后一天前用于及时沟通与反馈，改善职员绩效水平。直接上司及时和职员进行绩效反馈和检查，找出差距，提出下一月度的改进措施。季度季度总结总结公司、分公司、部门、管理处和职员每年4月、7月、10月的1日5日。用于中期回顾、总结和完善工作中出现的问题。回顾和总结各级单位及全体职员的绩效完成情况，找出差距，提出下一季度的改善方案。年终绩效年终绩效评估评估公司、分公司、部门、管5、理处和职员每年12月20日次年1月31日。用于职员薪酬、职业发展、股份分配、培训管理。对上一年度各级单位和职员的绩效进行评价，并最终得到绩效评估结果。绩效结果绩效结果应用应用人力资源部每年1月-2月根据绩效评估结果制定薪酬调整方案，职业发展方案、培训管理方案。4 4、绩效目标计划、绩效目标计划工作项目工作项目工作内容工作内容工作表单工作表单/结果结果公司绩效计划制定公司战略地图、关键举措、指标库和KPI。公司战略地图、公司平衡记分卡、公司指标库、公司KPI分公司绩效计划制定分公司战略地图、关键举措、指标库和KPI。分公司战略地图、分公司平衡记分卡、分公司指标库、分公司KPI部门绩效计划制定各级6、部门指标库和KPI。部门指标库、部门KPI管理处绩效计划制定管理处战略地图、关键举措、指标库和KPI。管理处战略地图、管理处平衡记分卡、管理处指标库、管理处KPI部门绩效计划制定各级部门指标库和KPI。部门指标库、部门KPI职位绩效计划制定各职位的KPI职位KPI1 1、关关键绩效指效指标（KPIKPI）制定）制定关关键绩效指效指标KPIKPI制定制定绩效效质询4 4、绩效目标计划、绩效目标计划v绩效效质询即是达成绩效目标计划的过程，是上下级之间就战略地图、KPI指标等的沟通，寻求可以达成共识的目标及互相探讨达成目标所需要的资源和行动计划。v战略地略地图的的质询财务构面、客户构面、流程构面、学7、心与成长构面下一级经营单位与上一级经营单位的战略地图的关系，是否相承接？每一个层级构面是否支撑上一个层级的举措？每个举措的归类标准是否统一？举措是否可控、可行、重要？vKPI质询核心KPI是否支持战略地图中关键战略举措的达成？每项KPI的选择和与之相对应的战略举措相匹配？确保选定的每项KPI可以被有效的衡量？避免设定模糊的目标及衡量标准，同时又避免设定太容易实现的目标？维持类、提升类和突破类的权重是否合理？部门职责、职位说明书中的关键工作内容是否落实在KPI中？与其他部门和职位的KPI是否有交叉不清的现象？关关键绩效指效指标KPIKPI制定制定绩效效质询5 5、绩效辅导、绩效辅导v绩效评估人培8、训绩效评估人培训 各级责任人需要对绩效管理的技能,熟悉评估的各个环节,准确把握估的标准，掌握评估方法。v绩效监控与指导绩效监控与指导直接上司与职员共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助职员提高绩效水平。方式：月记录、季度总结v绩效面谈绩效面谈面谈准备：评估人提前通知被评估人面谈的时间、地点、参加人员、内容。评估人准备评估的资料、收集数据。面谈进行：呈现绩效表象结果、分析绩效问题、寻找绩效差距和背后原因、寻找可能的改善方案、探求所需要的资源和支持、制定行动计划、确 定下次反馈的时间。面谈后的跟进：整理面谈中达成共识的事项并发送相关当事人，在跟进9、期间及时 反馈。6 6、绩效评估、绩效评估绩效评估流程绩效评估流程步步骤骤工作项目工作项目工作内容工作内容责任部门责任部门工作表单工作表单/结果结果1自我评估职员根据KPI进行自我评估职员、各级单位绩效评估打分表2直接上司评估直接上司与下属开展绩效面谈，进行绩效评估。各级单位责任人、职员绩效评估打分表3间接上司审批间接上司审核职位的绩效评估结果，给予反馈是否批准。各级单位责任人绩效评估打分表4绩效评估分数修正根据各单位、职员绩效评估结果排序，修正职员最后的绩效评估分数，并排序分等。规划发展部人力资源部绩效评估汇总表5绩效评估结果执行汇总绩效评估结果并在薪酬、股份分配、职业发展和培训管理中应用。10、人力资源部7 7、绩效评估、绩效评估v绩效效评估估组群群公司高层团队公司高层团队：根据公司的KPI进行评估。总部部门和部门内职员总部部门和部门内职员：部门的评估结果即为部门负责人的评估结果；部门负责人的结果和部门内职员的评估结果汇总在一起进行排序分等。分公司高管团队：分公司高管团队：所有分公司的高管团队汇总在一起进行排序分等。分公司部门和部门内职员分公司部门和部门内职员：以每个分公司为单位，分公司部门评估结果即为部门负责人的评估结果；分公司部门负责人的结果和部门内职员的评估结果汇总在一起进行排序分等。规模较小的分公司以管理处身份参与评估结果确定。物业管理处和管理处职员：物业管理处和管理处职员：11、各个分公司下属的管理处和管理处职员为一个评估组群，管理处的评估结果即为管理处经理的评估结果，管理处经理的结果和管理处职员的评估结果汇总在一起进行排序分等。操作类职员：操作类职员：不属于此绩效评估范围内，其绩效管理办法另行制定。7 7、绩效评估、绩效评估v强制分布强制分布强制分布的作用强制分布的作用 通过强制分布可以适当拉开职员绩效之间的差距，较好地解决“平均主义”、“打人情分”、“大锅饭”、“趋中化”的情况。而且，通过公司范围内强制分布，有利于公司合理开展各项绩效结果的应用。强制分布的假设和原则强制分布的假设和原则 在绩效管理中，我们假设职员工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差12、的职员数量具有一定比例关系和规律。其中，在中间的职员应该为绝大多数，表现最好和最差的职员应该为少数。强制分布的操作办法强制分布的操作办法 根据绩效得分实行单位和职位两次强制分布。即总部各部门、各分公司、分公司各部门、分公司各物业管理处分别进行第一次强制分布，得到各单位强制分布后的得分；各单位内职员以本单位得分为中间值进行第二次上下差额强制分布，并最终得到全体职员的强制分布得分。7 7、绩效评估、绩效评估v强制分布强制分布强制分布和系数设定强制分布和系数设定绩效等级A-卓越B-优秀C-良好D-待改进E-未达标绩效系数1.21.11.00.90.8强制比例(%)520502057 7、绩效评估、绩13、效评估v结果果计算算 KPI指标的结果计算各单位的修正分数职员修正分数排序与分等包括：包括：团队和和职员的的KPIKPI指指标的的结果的果的计算，算，定量：定量：（1）当实际完成值 挑战值时，评估得分 100；（3）当基准值 实际完成值 目标值时，评估得分 50(25(实际完成值基准值)/(目标值基准值)；（4）当目标值 实际完成值 挑战值时，评估得分 75(25(实际完成值目标值)/(挑战值目标值)。定性：定性：根据定性评价标准的五级描述，结合实际完成情况定性打分。扣分扣分项：根据设定的扣分标准，从目标值或挑战值开始按标准扣分。7 7、绩效评估、绩效评估v结果果计算算 KPI指标的结果计算各14、单位的修正分数职员修正分数排序与分等（1）计算各单位的绩效评估分数并排序。（2）计算所有单位的平均分数。（3）设定每个单位等级的幅度分（初步设定为10分）。（4）计算单位的级差分数（级差分数=等级幅度分10分/单位个数，取整数）。（5）根据平均分数、排序、等级、等级的幅度分计算单位的修正分数。7 7、绩效评估、绩效评估v结果果计算算 KPI指标的结果计算各单位的修正分数职员修正分数排序与分等（1）计算单位内职员的绩效评估分数并排序。（2）设定单位内等级的幅度分（初步设定为10分）。（3）以单位分值作为中位值，计算单位内等级的级差分数（详见下图）。（4）根据排序、单位修正分数、等级的幅度分计算职15、员的修正分数。评估对象类别评估对象类别强制分布办法强制分布办法9人以下人以下(含含9人人)的单位职的单位职员员 2人的单位：两个职员分差不低于10分；3人的单位：任何两个职员分差不低于5分；4-5人的单位：任何两个职员分差不低于3分；6-9人的单位：任何两个职员分差不低于2分；当人数为单数时，排名在中间的职员评估得分不高于单位得分；当人 数为偶数时，排名靠后的一半职员，评估得分均不高于单位得分。9人以上人以上(不含不含9人人)的单位职的单位职员员 按比例分等级（分为5等，分别为一等10%、二等20%、三等40%、四等20%、五等10%，按比例控制），任何两个等级职员间得分差距不低于3分，中间等16、级职员的平均得分不高于单位得分。7 7、绩效评估、绩效评估v结果果计算算 KPI指标的结果计算各单位的修正分数职员修正分数排序与分等按照修正分数进行排序，并根据绩效的强制等级按照修正分数进行排序，并根据绩效的强制等级 8 8、绩效结果的应用、绩效结果的应用v年度绩效薪酬分配上的应用年度绩效薪酬分配上的应用v固定薪酬上的应用固定薪酬上的应用v职员股份分配上的应用职员股份分配上的应用v在职业发展及培训上的应用在职业发展及培训上的应用 9 9、绩效管理申诉、绩效管理申诉v1申诉时限申诉时限在年度绩效评估过程中，职员如认为受不公平对待或对评估结果感到不满意，有权在得知评估结果3个工作日内向间接上司申诉17、，提交申诉报告，同时申诉报告提交人力资源部门记录备案。间接上司10个工作日内负责对申诉材料进行审核处理，若职员对处理结果感到不满意或间接上司逾期未处理，职员有权直接向公司（分公司）经营班子和人力资源部门提请二次申诉。v2申诉形式申诉形式职员申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部门负责将职员申诉统一记录备案，并将职员申诉报告和申诉记录提交公司（分公司）经营班子。v3申诉处理申诉处理间接领导在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理。若申诉如逾期没有受理或职员对处理结果感到不满意，申诉人可直接向提出二次申诉，并由经营班子对其逾期行为进行处罚。在接到申诉后10个工作日，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效评估人、申诉人间接上司、人力资源部门责任人组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部门将书面结果反馈给申诉人。如果职员申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效评估流程对申诉人重新进行绩效评估，此次评估结果即该职员绩效评估结果。人力资源部在申诉评审会完成后3天内将评估结果存档。1010、讨论内容、讨论内容v1绩效评估组群的划分绩效评估组群的划分v2强分布比例及绩效系数强分布比例及绩效系数v3结果计算方式结果计算方式v4、对绩效管理制度建议、对绩效管理制度建议THE ENDTHE ENDTHE ENDTHE END