1、长春克虏伯公司采购部人力资源管理改进方案第1章克虏伯公司采购部人力资源管理现状1.1采购部在企业中的职能定位和角色变化蒂森克虏伯富奥汽车转向柱(长春)有限公司是蒂森克虏伯一普里斯坦集团与一汽富奥集团的合资企业，始建于2003年10月，总投资额，250万欧元，双方股比:蒂森克虏伯普利斯坦60%，富奥集团40%。公司经过6年多的稳步发展，产能由最初39万只达到目前的80万只，销售额也由最初的1.04亿元人民币在08109财年达到4.56亿人民币。目前总员工数:195，其中工人141人，管理人员54人。克虏伯公司德方母公司隶属于蒂森克虏伯普利斯坦集团的产品技术事业部 (ComPonentsTeehn2、oogyDivision)，最初以生产汽车转向系统的万向节起家的，产品顺应市场要求不断发展，逐渐由基本零件到半成品组装逐步发展到转向柱总成，并且不断升级，到目前为止可以制造电动助力的转向柱及转向机总成。在全球转向柱市场中蒂森克虏伯集团所占份额达到26%左右。各种转向柱总成是克虏伯公司生产的主要产品。随着公司的成长，人力资源部结合国外母公司相对成熟的人力资源管理方法和本土的实际情况逐渐发展出一套比较适合本公司的人力资源管理方法。但是在成长的同时也会遇到这样或者那样的困难，也会有一些缺陷和不足，不断的克服缺点的过程同样也是人力资源管理水平进步提高的过程。本文主要研究长春克虏伯公司的人力资源管理在采3、购部的应用中有何不足之处，同时探讨相对应的改进方法。采购部是具体的职能部门，单独研究某一个职能部门的人力资源管理问题实际上需要将人力资源管理与采购部职能的特殊性相结合，有针对性地研究这一特殊群体的人力资源管理方法。长春克虏伯公司的采购部随着公司的发展也逐渐的壮大，职能越来越明确，地位越来越重要。最初的采购部并不是独立的部门，所谓的采购物流部只需要按照需求部门提出的采购申请而进行的简单的采买活动。到现在为顺应公司业务发展的需要已经逐步发展为能够与项目进度要求同步而进行供应商开发管理长春克虏伯公司采购部职能作为汽车零部件制造业企业的采购部门，克虏伯采购部主要行使以下职能:1.采购业务:负责制定采购4、计划。负责订货合同的签订，并对合同的执行情况负责。负责控制采购费用和降低采购成本。负责按照需求部门的对物料的要求采购物料。负责对不合格采购物料的索赔处理。2.供应商管理:负责建立供应商档案，定期对供应商进行评估，进行分级管理与动态管理，选择的进行甄选与淘汰。负责建立和维护稳定的供应商伙伴关系，确保供应商供货的及时准确。负责采购合同管理。1.2采购部的人员结构与分工长春克虏伯采购部组织结构如下表所示采购助理。采购工程师中一人负责非生产性材料采购，该岗位负责所有非生产性物料、工装及办公用品等一切需要购买的不产品BOM的物品;另一人负责产品物料采购，该岗位负责供应商的甄选及项目各个阶段所涉及的所有种5、类的样件及生产性物料(即列入BOM的物料)的采购;采购助理负责日常辅助性工作。1.3采购部人力资源管理存在的问题伴随着克虏伯公司的发展，采购部在公司运营中所扮演的角色也逐渐发生了巨大的变化，由最初的简单采购转化为战略采购，而且由最初纯粹的服务型部门变为职能型营利性部门。在2003年公司成立之初，由于只是暂时继续和维持公司合资前中外双方母公司旧的业务，当时采购与物流的职能分工较为模糊，因此采购与物流合在一个部门称为采购物流部，整个部门只有2名从原来富奥转向机调转过来的从未做过采购的人员来完成相对简单的采购及物流任务。其中一岗位的工作任务是:l)按照生产需求制定物料计划并将物料计划下发给供应商2)6、追踪货物到达3)按照客户需求安排发货另一岗位的工作任务是:l)按照需求部门提出的采购申请单进行非生产性材料及工装器具的采购2)负责与设备进口报关相关事务但是从2004年10月份起，克虏伯公司开始开发新客户、新业务并逐步地成功启动了新的产品项目。原始的”采购物流部”的组织形式逐渐地不能满足新的更加复杂的任务要求了。因此采购与物流相剥离各自独立建立起单独的部门。而且采购部的分工也进一步细化，分为非生产性材料采购和产品采购两部分。采购工作也更为细致起来，由简单执行采购申请，变为有分析的、有计划的进行采购。而且对于新项目从立项之初便参与报价和预算，采购职能更加清晰且重要起来。采购部角色的转变以及采购行7、为的复杂化使得公司对采购人员素质的要求也必然相应提高。原有人员的重新分工、培训、新进人员的招聘等等，一系列的人力资源课题被逐渐重视起来。既然采购部的角色已经发生了转变，工作的复杂程度大大提高，采购部也独立成为了单独的职能部门，那么它的组织结构和人员素质是否能否适应新的情况要求呢?就采购部目前的状态来判断，结论是否定的。总体而言，采购部几乎是在勉强维持着正常的运行，面临着很大的风险而影响到公司的正常运营。目前采购部的状况是什么样呢?大多数成员不得不常常加班，却总像是救火队员一样，不得不用大部分的经理忙于处理各种迫在眉睫的紧急任务。头痛医头，脚痛医脚，没有时间梳理和优化工作流程，甚至没有好好思考怎8、样把一项任务做得更好的时间。各种日常性、规律性的工作常常被迫中断和拖延，例如每月一次的供应商评价会议经常被推迟;报给中方母公司的月报表常常是对方催促几次才交上去;新项目需要甄选新的供应商可是采购经理和产品采购工程师却没办法从纷繁而紧急的工作中分身去亲自走访潜在供应商;管理层要求做细的很多工作都进度缓慢。同时采购部还会时不时地遭到一些项目主管的催促和投诉。因此公司管理层领导对采购部的工作有些不满意。而且更令人头痛的是产品采购工程师和采购助理都是新婚的育龄女士，都准备要孩子，随时都有可能因怀孕而休假。这样一来，原本一个萝卜一个坑的人员配备面临的风险就更大了。任何一个人休假都会造成采购部部分工作的停9、滞。这些情况都说明采购部在人力资源管理上存在着一些问题，总结起来主要集中在以下几个方面:1)组织结构与分工;2)培训;3)绩效考核、员工个人发展计划及员工关系。这些问题使得采购部的工作效率受到相当大的影响，也为公司正常的运行和发展带来了不小的风险。因此必须用适当的办法将其优化和改善。，对以上问题及其解决方案的研究将在接下来的章节中逐一阐述。第2章采购部组织结构改进2.1采购部组织结构存在的问题克虏伯采购部共有员工四人，采购经理手下配备二名采购工程师和一名采购助理，其中一名工程师负责非生产性材料采购，另一名工程师负责产品物料采购，采购助理负责处理日常杂务。由于产品采购工程师负责所有项目 SOp(10、StartofProduction)之前的采购工作，新项目的不断增加、老项目的持续改进，显然会直接导致其工作量的直线上升。当工作量超出负荷时，自然会出现出力不从心的状态。项目进度或某项工作的质量受到影响的事情时有发生。问题看起来似乎很简单，既然产品采购的工作量超出一个工程师的工作负荷，增加人手不就可以解决问题了吗?可是矛盾在于现有的组织结构中，工程师是每个岗为只有1个人员编制。克虏伯这种合资公司是按照销售额来配置各部门的人头数的，很难在短时间内申请到新的人员预算。非生产性材料采购的工作略显悠闲，原因是新项目的增长并不会引起过多的非生产性材料种类的增加，但是非生产行材料采购与产品采购工程师工作内11、容差异很大，能力要求也不同，并没有足够的能力分担这些工作;采购助理由于工作量和工作难度的增加而手忙脚乱自顾不暇，时常会出现一些疏漏，也常常引起相关部门的不满和抱怨，更无法分担产品采购的工作。因此采购经理不得不伸出援手替产品采购工程师分担一部分工作量，以保证工作的正常进行。如此一来，采购经理又由于深陷具体采购业务之中而很难分身作好本职工作。现在整个部门4个人中除了非生产性材料采购工程师还显得游刃有余，其他的3个人都忙得焦头烂额，疲于应付各自繁多的工作任务。尤其是产品采购工程师和采购经理每天都被各种紧急任务纠缠，常规工作则常常被打断和推后，总有一部分工作不能在规定的时间内完成而被拖延和堆积，这使得12、原本可以按部就班从从容容完成的工作任务常常被拖延到最后没有任何时间余地而变成了新的紧急任务。如此往复形成了恶性循环，即使常常加班，还是会因为一些疏漏和拖延遭到项目主管的投诉。再提高一下产品采购工程师的工作能力能够改善一下采购部这种窘况吗?对情况的改善肯定是会有所帮助的，但是这并不能从根本上解决问题。因为项目的数量真实的增加了若干倍，工作量也就实实在在地增加了若干倍，而一个人能够承担的工作负荷却是有限的，工作能力增强了，也承担不了过多的工作负荷。问题出现在哪里，该如何解决?直观而言是采购工程师岗位的工作量超出了负荷，现有的人力己经不足以应付日益增加的工作量，需要补充新的人力才能完成这些多出来的工13、作量，才能防止采购部工作出现疏漏而影响某些项目的进展，进而影响整个公司的良好运行。但是按照克虏伯公司现有的销售额和总公司对员工人员总数的控制，采购部人员总数很难得到增加，也就是说增加人数几乎是不可能的。因此这就要求整个团队要想办法在不增加总人数的情况下提升整体工作能力。那么没有别的办法，只有从采购部的组织结构和分工上下功夫了。只有优化组织结构和分工才能达到平衡工作量消除瓶颈提升整体战斗力的目的，但是如何优化才是最合理的?这需要结合岗位分析才能得出最佳的方案。2.2采购部岗位分析此次的工作分析是以组织优化为导向的，目的是对工作职责、能力及工作量作出明确的界定。鉴于采购部规模比较小，人数比较少，所14、有岗位类型都属于管理型岗位，在职者都属于知识型人员，因此比较适合采用个别访谈法来进行分析。访谈记录见附录1。岗位分析结论:通过一对一的访谈，更详细地了解了采购部现在各岗位的工作负荷状况以及每个人的能力状况。虽然由于管理岗位的性质，无法将每一项工作量化到精确数字，但是可以肯定的得出结论:产品采购工程师这个岗位的工作量由于新项目的迅速增加而激增接近原来的2倍，按照加班的时间每周8一12小时以及工作质量受到一些影响来推断，工作量大约超出40%左右，采购经理为了项目的正常进行不得不分担接近一个产品采购工程师正常负荷50%的工作量。为此采购经理的工作量也超出负荷了。而非生产性材料采购工程师虽然也声称自己15、工作满负荷，但通过对工作内容的了解，其实还是相对轻松的。采购助理虽然认为工作量超负荷，但是有很大程度上是来自能力不足的原因。根据对每个人能力的了解可以确定无法在二名工程师和一名助理之间重新分工来均衡以上两个岗位多出的工作量。原因是:，)非生产性材料采购工程师与产品采购工程师之间由于工作内容的差异较大，工作能力要求也不同。非生产性材料采购工程师英语水平较弱，没有一定的工程技术背景，无法参与有外籍员工在内的项目组会议，或者与供应商进行细致的工艺及报价分析。因此产品采购的绝大多数工作任务都无法完成。而且新项目的增加，非生产性材料采购的工作量也有增加，并没有足够空余负荷来分担产品采购工程师多出来的工作16、量。2)采购助理外语虽然较好能够进行一般交流，但是由于没有工程技术背景，技术讨论会也听不懂;没有经过足够的采购培训和一定的采购经验，又不能独立完成与供应商的工艺及报价分析，进而完成略微复杂的采购任务，因此也不能胜任做工程师的备份。2.3采购部组织结构与分工的调整该如何在人员不增加的情况下，提升整体的工作容量和效率并消除加班呢?经过以上分析，采购助理的能力水平成为了木桶的短板，解决问题的办法只有将采购助理转岗至其他部门，新招一名能够胜任的产品采购工程师，把采购助理的辅助性工作分摊给三名采购工程师。虽然采购助理不能胜任工程师的工作，但是由工程师分担采购助理的日常辅助性杂务却容易多了。这样一来就解决17、了产品采购工作量超负荷的问题。而且两名采购工程师还可以互相作为紧急备份。如果新招工程师是男性或已育女性更会降低因同时怀孕同时请假带来的风险。采购部组织结构改变如下图所示。采购部岗位描述 (JobDeser1pt1on)的改进经过工作分析确定了改变采购部的组织结构进行重新分工，因此岗位描述中的工作职责相应的也有必要进行更新。产品采购工程师主要工作职责负责项目前期报价阶段采购成本的测算;负责与供应商进行项目COP件产量信息的确认;负责新项目(含国产化项目)供应商的选点、定点工作;负责新项目供应商相关基础文件的发放、搜集、整理与持续更新;组织供应商进行RQ填报;负责供应商比价表及价格历史信息的填写、18、更新与维护;负责新项目及老产品持续降价的商务谈判及合同签署工作;负责新项目及试制产品订单的制定与实施工作;负责供应商相关知识的培训工作;负责现有产品的采购合同、价格协议及图纸的维护、更新工作;负责外方总公司SOp前订单的接收、处理:负责采购费用的记录分析;负责采购工作相关报表的填报工作;负责分管采购工作的发票审核、报交工作;负责分管进口业务的报关文件准备工作;协助采购经理进行非生产性物料和标准设备的进口采购业务;以下为新增加的职责:在SAP中建立物料主数据，信息记录，货源清单及框架协议;在SA尸中创建新产品采购订单;在SA尸中创建各类物流费用订单及费用统计及运输费用核对及交报;文件管理:图纸、19、合同发放回收及存档;供应商基本信息管理与维护;负责采购部收发快件、传真及确认等;负责统计部门办公室人员加班，出租车等统计报表方面的工作;负责部门间审批文件的传递;新产品发票的付款;其他临时性工作。非生产性材料采购工程师主要工作职责增加的分担原采购助理部分工作的内容用带下划线的斜体字标识)组织相关使用部门进行工装供应商的选点、定点工作;负责现行供应商及潜在供应商基础信息的搜集、整理及持续更新工作;对各部门采购申请组织进行审批;负责进口、国产工装物资采购及协作的商务谈判及组织合同签定工作;负责办公用品等非入库物资的采购商务谈判及组织合同签定工作;负责进口、国产标准设备的采购工作;负责车辆、设备的维20、修、保养等服务的商务谈判及组织合同签定工作;负责环境卫生等其它服务性合同的商务谈判及组织合同签定工作;负责设备、工装等物资转卖合同的签定及实施;负责分管工作SA尸订单的编制与实施;控制工装的进货周期及进度，跟踪配套厂商送货的及时性，并对送货的数量及质量进行有效跟踪;定期对工装供应商的交付及质量进行评定，并将评定结果通知供应商;负责工装采购的持续降成本工作;负责分管采购工作的发票的接收、审定及报交工作;负责公司工装采购基础文件的整理与持续更新;负责工装供应商的培训工作;负责分管进口非生产性物料和标准设备的报关文件准备工作;负责分管采购工作报表的填报工作;负责执行部门经理安排的临时性工作;以下为新21、增加的职责:负责进出口报关报检文件准备和协调及与报关报检代理的沟通，运输费用的确认;负责国内运输公司每月发生费用的结算，并分析运输费用的走向;负责与政府机关沟通，得到进出口方面的各类许可。第3章采购人员培训管理的改进3.1采购部岗位技能要求的更新由于新项目的不断增加造成工作量与工作难度的增加，不仅采购部现有的组织结构不能适应业务量的要求，同时现有人员的素质能力也面临着巨大的考验。因为人员的业务素质能力也在很大程度上制约着采购部工作的效率。提高人员素质的方法有两种:培训和重新招聘。本文主张改进和加强员工培训，因为重新招聘的成本比较高。将公司现有的岗位技能要求与各个岗位工作职责进行比对，发现当前的22、岗位技能要求已经不能完全适应现有的工作难度。因此非常有必要对其进行必要的完善和改进。例如:学历要求上不应该过于僵化，工作经验和实际工作能力更为重要一些。语言程度也要按照岗位实际需求来设置要求，过高要求是不合适的。有些技能是新形势下必须掌握的，需要增加进来。还有有些技能描述的不明确不方便量化评估，岗位素质要求清楚明晰才更有利于更好的培训管理和招聘。如下，以表格形式列出对采购部个岗位资格要求的改进方案。删去的部分用双划线做标记，增加的内容用斜体字来表示。采购助理的职位虽然建议去掉，但是考虑到优化尚未实现，因此此处暂作保留，并且对该岗的岗位资格也作了一些改进。3.2采购部人员培训方案的改进事实上对于23、培训管理克虏伯人力资源部做的还是比较好的，因为是完全按照克虏伯总部的培训管理流程来做的。根据岗位资格要求，所有岗位都有技能统计档案(SkilMatrix)，并且要按照 SkillMatrix制定培训计划。每年为每一位员工提供一次外部培训机会和不定期的内部培训机会。但是现有的Skil!Matrix上，部门所有人都列在一张表上，或许出于格式限制，表中只列出技能和状态，没有标注某项技能对其岗位的重要性，从 SkillMatrix上判断不出哪种技能培训的优先级次序。以往外部培训计划是由员工在每一财年底(g月底)之前，按照自己的需求提交培训申请，经主管领导和人事部批准后，统一在下一个财年找一个合适的时间24、来实施。这种培训计划好处在于每一个培训的安排可以按照员工自己的实际工作需要而作出合理的选择。理论上能够满足员工的实际需要。但是缺点也比较明显。由员工自己挑选培训的内容有时会因为对培训地点或时间的偏爱选择了并不是十分必须的培训内容。例如有的员工没有去过上海，就想利用培训的机会顺便去上海游玩一下，本来按照实际需要应该选择在北京的谈判技巧培训，却选择了不是十分急用的却是在上海举办的汽车行业质量体系培训。因此改进 SkillMatrix，在其中增加每一项技能对本职工作的重要性很必要。然后按照改进后的Skil，Matrix与员工实际需要相结合来做培训计划刁是比较合理的。3.3培训效果评估方法的改进不仅仅25、是采购部目前的培训效果审核措施需要改进，公司所有部门都可以借鉴本小节中所讨论的内容。对于内部培训，目前人力资源部对于所有培训的效果审核还只停留在培训完成与否的层面上。只要培训记录上有参与者签到和培训教师签到就算参与者完成了该培训，至于是否真正的得到了预期的培训效果并没有要求，也没有办法来确认。外部培训则更加失控，没有任何培训效果的审核。这样很容易由于要求被放松而使员工不认真对待浪费了公司的时间和金钱，仅仅把出去培训当作一次没有任务的出差。那么如何能够保证培训达到了预期的效果?公司人力资源部也作出了努力，更新了这样一条规定，也就是凡是参加外部培训的员工在培训执行前要与公司签订一份培训合同。在合同26、中规定，“20000元以下的培训员工需要为公司服务2年以上，如非公司原因在两年内离职以6个月为单位按比例赔偿。例如在培训结束18个月以后，员工因个人原因申请辞职，则需要赔偿的金额二培训总费用x(，一18124);20000元以上的培训，服务年限是3年;如果是3周以上的国外培训，服务年限则上升为5年，非公司原因离职同样以6个月为单位按同样方法赔偿。”通过这个办法的确可以使每个员工认真考虑想要参加的培训是否值得付出这样的代价，慎重做出选择的同时也珍惜当次培训的机会。但是很遗憾的是，这样做只能对一些有追求和跳槽野心的员工起到约束作用。对于得过且过和那些只要公司不开除自己绝对不会离开公司的人而言，他们27、巴不得多背些培训费，让公司“舍不得他们离开而仅仅把外部培训当作能够出去休息游玩的福利。如果采取以下方法则可以让培训收到更好一些的效果，即使对于那些不是很认真对待每一个培训的员工也可以起到一定的作用:内部培训，针对培训内容在培训完成的一段时间后，例如4一12个星期后作一次测验式的复查，成绩不合格的利用休息日集中重新培训。因为内部培训讲授者和参与者都是本公司员工，这个应该不难做到。外部培训，对于每一个参加外部培训的员工都要求按所参与培训的学时规定字数写一份培训总结报告，每一学时至少100字。并且在培训完成后的一个月内由该员工发起一次内部培训形式的相同内容的内部交流会，邀请感兴趣的同事参加。至少同一28、部门的员工对于该员工所参与的外部培训都必须积极参与。第4章采购人员的重要后续管理工作改进方案4.1采购员工的绩效考核指标的改进同培训管理一样，长春克虏伯公司使用其欧洲克虏伯总部的绩效考核办法来对员工进行考核。员工考核结果的主要由员工工作业绩、工作态度和工作能力这三方面的考核成绩加权构成。考核工具主要有目标承诺书(英文名称为“Commitment”)和行为考核表(英文名称为“Behavior”)。目标承诺书对工作业绩进行考核，而行为考核表用于考核员工的工作能力和工作态度。本节以产品采购工程师的目标承诺书为例，主要说明一下采购部使用目标承诺书来考核员工时存在的问题和相应的改进方案。每一个财年初(十29、月初)每一个员工都要完成填写目标承诺书(下文中简称承诺书)，承诺的内容主要是按照直接主管要求列出每一岗位主要的工作任务及该任务完成的目标和截止日期。其中有的任务目标是管理层规定的硬性指标，有的任务目标是按照实际情况自定指标。管理层规定指标的在考核权重上所占的比例要大一些。经与直接主管确认后报给公司管理层。管理层查阅无异议之后将承诺书打印出来，员工与直接主管签字后存档。第二年的四月份需要与直接主管进行一次半年回顾(Review)，目的是检查员工承诺项目的执行状况，对于进度缓慢的分析原因并督促其高质量完成;十月份进行全年回顾并对承诺完成的结果和质量进行总结打分，即完成个人业绩考核。这种考核办法有其30、显著的优点，公司管理层可以对能够体现公司整体关键绩效指标(K尸I)分解给每一个部门和员工，对公司整体业绩有所保证;员工也可以根据各自岗位的特性较为主动地参与工作目标的设置使得目标不会过高过难高不可攀，同时由各自的直接主管经理来管控其合理性也保证了目标不会过于容易实现。公司对采购部规定的硬性指标往往只有一项一降价额度。因此这项指标在考核中所占的比重就比较大，一般不低于30%。那么这个指标是如何制定出来的呢?公司管理层每年会综合下一年的采购额度预算以及过去一年降价完成情况给出一个指标，这个指标往往含有很高的主观成份。比如下一年采购预算总额为1000万，管理层认为完成3%的降价应该不是什么困难的事情31、，而且在去年下半年很多原材料尤其是金属材料普遍降价，如果肯努力多降一点是没有问题的，于是要求完成降价额度为350万。其实在这，000万的采购预算中也许有40%一50%为己经批量生产3年以上的老项目所用的零件，经过过去几年的降价基本已经没有什么空间可降了;还有10%一20%的项目用件批量生产不足一年未到合同规定的降价时间。因此只有30%一40%的采购额有降价可能。此外，虽然金属材料在去年下半年普遍降价，但是长春克虏伯产品所使用零件有一部分是特种钢，特种钢不但没有降价反而有涨价的倾向，为此有的供应商还申请过涨价。这类零件大约占总采购额的5%。这么多因素加起来，350万的降幅对于采购部而言，除非销售32、量激增使得相应采购额增长2到3倍，否则是不可能实现的。用一个不可能实现的指标来考核员工显然是不合理和不公平的。这很容易让员工产生抵触情绪，很有可能逼迫员工不得不为了追求完成降价指标而采取影响公司的实际利益的非常手段。例如在与供应商谈价时尽可能为第二年预留较大的降价空间而以较高的价格签订采购合同，以牺牲公司利益的办法达到完成个人任务的目的。因此必须要与管理层沟通，让管理层清楚了解实际情况，才有可能帮助他们作出正确的决定。较为合理的办法是由采购工程师根据零件降价历史和原材料价格趋势做一份有理有据的降价预算报告，由采购经理与管理层进行沟通，尽量得到一个可以实现的绩效指标。4.2采购部员工的个人职业生33、涯规划或许是过去几年里长春克虏伯员工的稳定性高，人员流动不频繁，多数部1经理是由克虏伯总部委派的外籍员工担任，升职机会较少的缘故，长春克虏伯公司和员工本身对于员工个人发展计划并不是十分重视，目前仍没有明确的相关流程。只是在与部门经理年终面谈的时候，面谈记录表中有几项涉及个人发展计划的提问:“你对自己如何评价?你认为自己是否有能力胜任更高一级的职位?你希望公司对你采用什么方式进行奖励，奖金还是升职?”采购部的员工也同样没有过多思考过职业生涯规划的问题。因为采购经理从国企过来，根本没有跳槽的概念，她的上级又是不可逾越的董事会直接委派的副总，因此升职也就没有可能，那么下面的人还有什么向上发展的想法呢34、?大家几乎都抱着同样的想法:只要公司不淘汰自己，就接着干下去，完成任务指标就行，干得再好也没用。站在公司利益的角度来讲，职业生涯规划工作是必须立即加以改进的，因为职业生涯规划是企业留住人才的重要方法和手段之一，可以最大限度地调动企业员工的工作积极性，充分发挥其刁华与潜能。采购部在经历角色转变之后早己华丽转身，成为除销售部之外第二个可以为公司赚钱的部门，而且更为直接。因为高值零件价格降低很小一个百分点就有可能让利润增长为原来的若干倍。因此提升采购部人员的工作积极性，另其发挥才华与潜能对公司意义重大。站在员工本身的角度，职业生涯规划也是必要的。我们知道员工职业生涯规划的重要内容之一，是对个人进行分35、析。通过分析认识自己、了解自己、估计自己的能力，评价自己的智能;确认自己的性格，判断自己的情绪;提出自己的特点，发现自己的答案;明确自己的优势，衡量自己的差距。以此来开发自己，改变自己，设计塑造自己，跨越自己的障碍。成功地把握自己扮演自己。使自己的刁能得到充分发挥，使自己得到适应发展，随是同样的一个人，发挥的已经作用大不相同了。通过职业生涯规划，可确定符合自己兴趣与特长的生涯路线，正确设定自己的人生目标，运用科学的方法，采取有效的行动，使人生事业发展获得成功，实现自己的人生理想。当一个人的才能得到相应的发挥，胜任更高一级的职务时，自然会得到更好的待遇和更高报酬。不能因为眼前看不到机会作出放弃自36、我提升的决定，否则当机会来临却没有能力把握的时候，就只能后悔了。职业生涯目标规划，应从一生的发展写起，然后分别定出十年计划，五年、三年、一年计划，以及一月、一周、一日的计划。计划定好后，再从一日、一周、一月计划实行下去，直至实现你的一年目标、三年目标、五年、十年目标。未来发展目标:今生今世，你想干什么?想成为什么样的人?想取得什么成就?想成为哪一专业的佼佼者?十年大计:二十年计划太长，容易令人泄气，十年正合适，而且十年功夫足够成就一件大事。今后十年，你希望自己成为什么样子?有什么样的事业?将有多少收入，计划多少固定资产投资?要过上什么样的生活?你的家庭与健康水平如何?把它们仔细地想清楚，一条一37、条地计划好，记录在案。五年计划:定出五年计划的目的，是将十年大计分阶段实施。并将计划具体化，将目标进一步分解。三年计划:俗话说，五年计划看头三年。因此，你的三年计划，要比五年计划更具体、更详细。因为计划是你的行动准则。明年计划:定出明年的计划，以及实现计划的步骤、方法与时间表。务必具体、切实可行。如果从现在开始制定目标，则应单独定出今年的计划。下月计划:下月计划应包括下月计划做的工作，应完成的任务、质和量方面的要求，财务收支，计划学习的新知识和有关信息，计划结识的新朋友等等。下周计划:计划的内容与月计划相同。重点在于必须具体、详细、数字化，切实可行。而且每周末提前计划好下周的计划。明日计划:取38、最重要的三件至五件事，根据事情的轻重缓急，按先后顺序排好队，按计划去做，可以避免“捡了芝麻，丢了西瓜”。4.3采购部的员工关系建设迄今采购部已经换了三位产品采购工程师了，这个岗位已经成为克虏伯公司流动量最大的岗位了。其中两任采购工程师离职都有与采购经理的关系紧张的原因。现在产品采购工程师和采购助理干的也不是很开心，都有跳槽的打算。对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工离职率提高，增加了由于招聘、培训39、和绩效损失带来的企业经营成本。建立和谐的员工关系，是企业文化建设的重要方面，也是良好企业形象的重要方面。和谐的员工关系是上级与下级之间、平级同事之间、不同部门之间的润滑剂，它是激励员工、减轻工作压力的重要手段之一，有利于员工之间的沟通，也是培养和加强员工团队意识、平等合作精神的重要手段。采购经理认为对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。这些计划在一定程度上是有效的，但是这并不是员工关系的核心。员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。企业将花费时间、精力来建立。企业要想建立积极正向的员工关系，首先要明确影响员工关系的因素有哪些?然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。首先，沟通是影响员40、工关系最重要的因素。如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。其次，管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系。如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在员工关系中，信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被明确地告知工作的41、真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。再次，冲突是产生负向的员工关系的直接起因。冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。如:上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门和一线班组之间的冲突等等。企业必须解决冲突从而42、避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。最后，管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系。员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别的惊喜。知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。采购部如何建立一个正向的员工关系?第一、制定规则和工作程序。采购经理需要使每一个员工知道管理者对他们的期望是什么。采购经理需要不断地与员工进行沟通进而使规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化，避免在管理中的随意性。第二、进行有效的管理。采购经理可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理:首先，采购经理应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道43、员工的优势和劣势。如果员工的能力被认可，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次，采购经理需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和其他相关部门的不满，感觉到自己的时间被浪费掉了。再次，采购经理要善于对冲突进行管理。或许由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法，往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突会影响采购部绩效以及目标的达成。采购经理需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是采44、购经理的一项义务。最后，采购经理要重视与离职者面谈。事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。管理者必须能够接受批评和不要惩罚批评者。如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别部门中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。第三、确保良好的沟通。成功的管理经验表明:建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为管理者实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的组织员工关系较好。比如日本的许多优秀的企业(如丰田、松下等公司)在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通。如能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。第四、公平对待和尊重员工。每个人都有犯错误的可能，管理者也不例外。不可以在因为管理者指挥失误造成工作错误的时候却批评员工。即使的确由于员工的失误造成错误，也应尽量不要在公开场合给予斥责。