1、SelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointselectionParagraaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaphFormatLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesTSelectionParbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb2、agraphFoLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointse11111111111111111111111111111111lectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPoctionParagraphFormatLineSpaci2222222222222222222222ngLinesToPoints2SelectionParagraphFormatLineSp3、acingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointselectionParagraphFccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccormatLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPoctionParagra摘要随着世界经济的全球化和知识经济时代的到来，企业面临着日益激烈的竞争环境， 企业都在设法制定合理的企业战略和进行有效的管理去适应竞争环境，增强企业竞4、争力。人力资源开发与管理是企业管理的核心，而绩效考核是人力资源管理中的基础工作， 通过建立科学有效的绩效考核体系，可以帮助企业实现其战略目标，促进企业绩效水平的提高，进而增强企业竞争力。本文以关键业绩指标绩效管理理论为指导，在综合国内外绩效考核研究成果的基础上，以大连圣豪广场云顶酒店(简称圣豪广场)为研究对象，对其绩效考核工作进行了全面细致的分析，指出了圣豪广场绩效考核工作中存在的问题，并针对存在的问题构建了新的员工绩效考核体系。全文共分为五个部分：第部分提出了本文的研究背景、目的和意义，并介绍了本文的研究思路和主要内容；第二部分介绍了绩效考核基础与理论；第三部分对圣豪广场目前的绩效考核现状进5、行了介绍和分析；第四部分构建新的绩效考核体系；最后，对绩效考核体系实施将可能遇到的阻碍进行了研究与分析，并针对这些阻碍提出了相应的对策以保证绩效考核体系的顺利实施。本文通过对圣豪广场员工绩效考核体系的研究与设计，完善并提出了一个酒店行业可操作性的绩效考核体系，针对酒店行业绩效考核中存在的问题，提出了有效的对策， 为酒店行业建立和完善绩效考核体系提供了一定的理论依据。关键词：绩效；绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；体系设计大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计The Design of Performance Appraisal System of Dalian Shenghao Plaza Co6、Ltd Abstract With the world economic globalization and knowledge economy coming，enterprises are facing increasingly intense competitive environment,they are缸yillg to formulate the reasonable business strategy and the effective management to adapt to the competitive environment and enhance their comp7、etitive strengthHuman resouro-是s devdopmem and management is the core of enterprise management,performance assessment is the basis of human resources management,through establishing the scientific and effective performance appraisal system that Call achieve the corporate strategy，encourage enterpris8、es to raise the level ofperformance，thereby enhance the competitiveness of enterprises According to the related theory and methods of modem performance appraisal system, this paper IlaKes comprehensive and meticulous analysis to the original performance appraisal system of Dalian Shenghao Plaza YunD9、ing CoLtd(called Shenghao Plaza for short)，and summarizes the experience and shortage ofthe performance appraisal process，also provides a set of complete and newproject to the Performance Appraisal System This paper includes five partsFirst,putting forward the research background and purpose，introdu10、cing the research framework and main content；Second,review of the related theory and zese砌of Performance Appraisal；Third,introducing and an2Llyzmg the actuality of Performance Appraisal of Shenghao Plaza；Four,the design of the new Performance Appraisal System of Shenghao Plaza；Fillally，making resear11、ch and analysis to the potential obstruction to the new performance appraisal system,and pro啊ding corresponding methods to the obstruction to put the new system into practice successfully According to the research and design to Shenghao Plaza performance appraisal system, the paper perfects and prov12、ides a usefully performance appraisal system,and offer the effective methods and theory basis to establish and improve the performance appraisal system to Hospitality Industry Key Words：Performance；Performance Appraisal；Performance Management；Key Performance Indicators；System Design II大连理工大学学位论文独创性声13、明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论作者签大连理T大学专业学位硕十学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可14、以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。学位论文作者签名导师签名大连理工大学专业学位硕士学位论文1 绪论11 研究背景与意义111研究的背景企业的竞争归根到底是人的竞争，人力资源是第一资源。因此，如何对人力资源进行科学管理，已是越来越多的研究者和实践者所共同关心的课题了，而有效实施绩效考核正是这个大课题中一个非常重要的子课题。绩效考核又称绩效评价，是现代人力资源管理两个核心任务之一，它是员工晋升、解雇、培训、奖励、惩罚、转岗等其他人力资源管理活动的基础及参考依据。如何正确地对员工进行绩效考核是每个企业都面临的重要问题。酒店15、业是劳动密集型的服务性行业，人力资源管理是酒店企业核心经营、管理的重要组成部分，人的素质、技能决定着企业的盈利能力，因此如何做好酒店的人力资源管理成为酒店生存和发展的重中之重【lJ。绩效考核是酒店人力资源管理的基础工作，酒店通过对员工的工作表现与成绩的系统考核来确定员工的待遇，决定员工的工作岗位以及安排培训等工作。有效的绩效考核是酒店为员工创造良好工作环境的重要环节，对提高酒店的服务质量和员工的工作积极性，增强酒店竞争力、提高酒店经营效益具有重要意口【2】0目前，国外一些酒店管理集团己经成功地将绩效管理理念、考核方法等加以改良并应用于酒店管理的实践中，取得了良好的效果。我国酒店业的绩效考核起步16、较晚，大多数酒店也意识到绩效考核的重要性，但是在实践中却不尽如人意。由于受传统思想的影响，实施环境、文化背景的差异和组织者、考核者、被考核者对绩效考核认识和理解上的差别，在绩效考核具体实施、操作中遇到不同程度的困难，如缺乏客观的标准，没有一个规范化、定量化的考核体系。有的企业虽然引入了国外先进企业的绩效考核，但因考核工作的盲目性大，管理脱节，考核结果偏差较大，在一定程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率低下和企业目标难以实现的窘境，使最终的绩效考核流于形式，没有取得应有的效果。当前，我国酒店企业绩效考核存在的一些误区包括： (1)对考核定位的模糊与偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题17、。所谓考核的定位其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。定位的不同必然带来实施方法上的差异，进而直接影响到考核的实施。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计核流于形式，考核结束后，考核的结果不能被充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果却不了了之。除此之外，由于对绩效管理的精神与认知了解不同，企业的绩效考核都是以过去的表现为基准，而忽略了前瞻性的发展。(2)缺乏良好的企业文化。每个企业都声称非常重视人才，但是在观察企业实际的运作后就会发现，很多企业中有发言权的都是那18、些职位比较高的人，底下的员工基本上没有表达意见的机会，这不是好的企业文化。一个企业没有好的文化，也就不可能有良好的绩效考核。(3)绩效管理制度不良。有的酒店业绩不错，可是绩效管理制度却很糟糕，员工对企业的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解，酒店没有让员工充分参与绩效考核或绩效考核的结果与加薪、奖金没有直接的关联，这种黑箱作业，欠缺沟通，是一个非常大的问题；还有的酒店不是在成立之初就先建立良好的绩效管理制度，而是随便应用一个绩效考核方法而不重视是否适用就套用所知的现有资料，或者是在企业自己设计绩效考核方法时，没有深入研究企业的特性与需要，更忽略了内部沟通。当这个方法已经不适应成长起来的酒店企业时19、，酒店仍然沿用旧方法，或者头痛医头，脚痛医脚，使绩效考核漏洞百出，难以实行。(4)绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也较难解决的问题。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，美国有的管理学家将这部分称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本和他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体20、系，同时也具有可操作性。而我国很多酒店企业现行的绩效考核指标中，在任务绩效方面往往仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。而在周边绩效中，所采用的考核指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉， 缺乏客观性。(5)考核周期的设置不尽合理。目前我国酒店业的绩效考核往往是一年一次或半年一次，而事实上，从绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另21、方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩大连理工大学专业学位硕士学位论文效的指标，则适合于在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。综上可以看出，制定一套科学合理的绩效考核体系科学地考核员工绩效，激励员工敬业，对酒店企业的发展具有十分重要的意义。本文立足绩效考核这一关键问题，选择大连圣豪广场云顶酒店(简称圣豪广场)作为研究对象，通过对其员工绩效考核各环节特点和现状的研究，运用绩效考核的相关理论，结合酒店管理专家22、和学术专家的研究成果和自身的实践经验，深入分析研究酒店内部管理问题的原因及解决方案，为酒店设计一套科学合理且具有可操作性的员工绩效考核体系，帮助它完善自身管理，提高市场竞争力。同时本研究也为其它酒店企业建立健全员工绩效考核体系提供了一定得参考。112研究的意义本研究主要有以下几方面的意义： (1)理论意义首先，将国内外企业绩效考核理论和实践应用相关研究成果进行系统的梳理和总结，为国内学者和业界全面理解和认识这一理论提供了参考和帮助。目前国内酒店业员工绩效考核这一领域的研究成果相对较少。本文在借鉴国内外先进成果的基础上结合酒店实际建立了员工绩效考核体系，为丰富绩效考核理论起到一定的促进作用。(223、)现实意义作为一名企业高层管理人员，笔者在工作实践中感觉到员工的绩效考核存在诸多问题与难点，同时想在绩效考核方面有所探讨与进步，因此本文旨在通过对绩效考核体系的研究，结合本酒店绩效考核现状，运用理论与实践相结合的方法，探索出一条符合圣豪广场酒店特点的员工绩效考核之路，为企业实施人力资源管理打下基础，从而创造企业的核心竞争力，使企业在新经济时代激烈的竞争中立于不败之地。同时，期望所形成的科学、客观的绩效考核方法和绩效考核体系，对酒店业具有一定的参考和借鉴价值。12研究思路与内容121研究的思路本文运用了国内外绩效考核相关理论，采用了理论联系实际、定性与定量相结合的研究方法，以圣豪广场为研究对象，24、从理论分析入手对酒店员工的绩效考核进行系统研究，分析酒店员工绩效考核的现状，结合酒店实际，构建一套符合圣豪广场发展要求的绩效考核体系，从而提高酒店绩效，支持酒店持续、健康发展。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计本文的研究思路如图11所示。图11研究思路Fig1】Research 13ame 1。22研究的主要内容根据以上研究思路，本论文主要分为五个部分，主要内容概述如下： 第一章绪论。提出了本文的研究背景和意义，介绍研究思路和主要内容。第二章介绍绩效考核基础与理论。介绍了绩效与绩效考核的定义，绩效考核的主要方法，绩效考核体系，以及绩效考核在人力资源管理中的地位、作用和发展趋势，奠定了本文的理25、论基础。第三章分析圣豪广场员工绩效考核现状。介绍了酒店的基本情况和组织结构，然后对酒店员工绩效考核现状进行了深入剖析，指出存在的主要问题，并深入分析产生问题的原因。第四章构建圣豪广场员工绩效考核体系。明确了圣豪广场员工绩效考核体系设计的指导思想(设计的目的、原则，及考核的对象、内容、方法)，以关键绩效指标法为核心建立绩效指标体系，设计了可用于实际操作的绩效考核表，设计了考核周期、申诉流程等，并介绍了绩效考核结果运用。大连理工大学专业学位硕士学位论文第五章圣豪广场绩效考核体系实施的阻碍和保障。对绩效考核体系实施将可能遇到的阻碍进行了研究与分析，并针对这些阻碍提出了相应的对策以保证绩效考核体系的顺26、利实施。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计2绩效考核基础与理论21 绩效与绩效考核211 绩效什么是绩效(Performance)?绩效是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用， 对工作团队目标及公司目标的贡献程度13J。关于绩效的界定，学术界存在两种不同的观点： 第一，Benrardin等学者认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能、活动或行为产生的产出记录，这种定义认为绩效等同于任务的完成情况、产出和结果14j。尽管将绩效等同于结果的观点符合人们的日常感受，但单纯考核目标的完成情况存在很多弊端。工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到其他因素的影响。员工没有平等地完成工作的机会，27、并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关。另外，过度关注结果会导致忽视重要的行为过程，进而导致工作结果的不可靠性，不适当的强调结果还可能会在工作要求上误导员工，出现危害组织发展的短期行为。第二，随着研究的深入，人们对绩效是工作成绩、结果、目标实现的观点不断提出质疑，绩效就是行为的观点应运而生。人们普遍地接受了“绩效是行为的观点，这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标。总之，绩效既包括工作的结果也包括工作的过程。也就是说，不仅看你做了什么， 也要看你是怎么做的。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。根据目前企业实际使用的情况而言，“优秀绩效=结果(做什么)+过程(28、如何做)”得到了较为普遍的认同与采纳15j。 212绩效考核绩效考核(Performance Appraisal，PA)又称绩效评估或绩效评价，是人力资源管理中技术性最强的环节之一，也是众多人力资源管理者最为关心的内容。绩效考核是在一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和考核员工对职务所规定的职责的履行程度，员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价， 并将考核结果反馈给员工的过程，判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性【61。从现象上来看，绩效考核虽是对员工工作实绩的考核，29、但它却是组织绩效管理， 决策和控制不可缺少的机制。大连理工大学专业学位硕士学位论文22绩效考核方法221 绩效考核方法的分类根据企业在绩效考核实际操作过程中所选择的考核内容和指标的不同，可以将绩效考核方法分为三种基本类型瞵以2J： (1)人格特质类考核方法人格特质类考核方法主要用于评价员工的个性或个人能力、特征等，所选的考核内容主要是那些较抽象的、难以量化评价的个人基本品质，如决策能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他人合作等。这种类型的考核有效性相对较差，考核的内容与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系，但用于对管理者的绩效考核时，又发挥了其不能替代的作用，因为管理工作30、的特点对管理者的品质、能力及素质要求都提出了相应的标准。人格特质类常用的考核方法有图尺度评价法(Graphic Rating Scale，GRS)和混合标准尺度法(Mixed Standard Scales，MSS)。(2)行为类考核方法行为类考核法是一种依据员工行为事实来界定绩效的考核方法。这种方法首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于雇员在多大程度上显示出了这种行为做出考核。行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。常用的方法有关键事件法(Critical incident approach)、行31、为锚定等级评价法(BehaviorallyAnchored Rating Scale， BARS)、行为观察量表法等。(3)结果类考核方法结果类考核方法着眼于最终结果而不是行为，其考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。这类考核对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常适合的，如计件工人、销售人员等。但由于这种类型的考核方法只看结果， 不问过程，有可能会助长员工“不择手段达到预期效果”的观念，引发员工的短期行为， 从而很可能影响企业的长期发展。另外，针对工作结果的考核方法只能获得员工工作结果的信息，而无法提供有助于员工提高绩效的信息，因此绩效考核结果的反馈对员工提高自32、己的能力、改善自己的工作绩效影响不大。总之，以上三种基本类型各有其适用的对象，也都存在相应的问题。因此，在绩效考核的实际操作中，企业应根据具体情况进行选择。一般来说，将三种基本类型进行有效的组合，设计出真正适合该企业本身的绩效考核方法是最可取的。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计222常用的绩效考核方法绩效考核的方法很多，从不同的分析角度来看，绩效考核方法能列出50余种，每种方法都是在不同的研究背景下产生的，各有其优点和不足。但是比较系统的、适合目前大多数企业情况的绩效考核方法大致有四种：目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标法和平衡计分卡。(1)目标管理法目标管理(Management 33、By Objective，MBO)的概念是管理专家彼得德鲁克在其名著管理实践中最先提出的。一般来说，MBO是一个设置和评价目标的过程，在这个过程中要制定组织、部门、部门经理和员工个人的目标。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。在这一目标制定系统中企业目标、部门目标、员工个人目标被先后确定，企业的总目标层层分解为部门目标、个人目标，通过个人目标的实现来保证部门目标的实现，最终保证总目标34、的实现。这种方法的最大特点为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈，上级起指导和帮助作用，在期限终了时，上下级一起进行工作考核，总结成败原因，并商讨下一期的目标。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者和下属之间双向互动的过程，有利于提高员工积极性。目标管理法的优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准；促进沟通和人际关系的改善；有助于改进组织结构的职责分工；对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。缺点：组织内的许多目标难以定量化、具体化；要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行考核以及提供反馈， 增加管理成本；目标管理的哲学假设不35、一定都存在，目标管理理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，在许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。(2)360度反馈法360度反馈(360。feedback)也称全视角考核(fhllcircle appraisal)或多个考核者考核(multi-rater assessment)，是对组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自组织外部的顾客的全方位的考核【131。这种考核方法不是把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体信息作为绩效考核的信息来源，被评者同时也进行自我评估。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司36、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。大连理工大学专业学位硕士学位论文360度反馈法的优点是：综合性强，受评者可以获得来自多层面的人员对自己的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息；信息质量可靠，多角度的评估减少了由于偏见等原因对考核结果产生的影响；通过强调团队和内、外部顾客，推动了全面质量管理；来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，更容易得到受评者的认可，可以增强其自我发展意识；有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动， 提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。其缺点是：这种方法对37、组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高；当目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性。(3)关键业绩指标法关键业绩指标(Key Performance Indicator，KPI)法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。它从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这38、些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考核建立在量化的基础之上。建立明确、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，关键绩效指标体系所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，是对组织战略目标的进一步细化和发展，并随着组织战略目标的发展演变而调整。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。运用KPI方法进行企业关键绩效指标量化的步骤为：首先，要明确企业的战略目标， 在对公司价值链进行分析的基础上，根据公司的使命和愿景找出企业业务的重点，也39、就是企业价值评估的重点：然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标， 即企业级KPI；接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI；最后，各部门的主管和部门的KPl人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工向企业战略目标努力的过程，从而保证公司战略的层层分解和层层落实。KPI考核方法的优点在于：形成了一个基于企业战略的40、驱动系统，通过制定目标， 将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上；通过监测大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计与业绩目标有关的运作过程能及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门(个人)；形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点在于：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。比如， 如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。(4)平衡计分卡平衡计分卡(Bala41、nce Score Card，BSC)是绩效管理中的一种新思路，被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理学。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。BSC突破了把财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡，与传统评价体系比较，具有如下优点：克服财务评估方法的短期行为；能有效地将组织的战42、略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通与理解；有利于组织和员工的学习成长与核心能力的培养；通过实施BSC，提高组织整体管理水平，使组织信息负担降到最少114】。BSC的缺点：BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中层管理者具有指标创新的能力和意愿：BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；Bsc不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具备这些特点，作为企业的一43、种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但是它不可能解决现代企业绩效管理中遇到的所有问题。因此，在实际应用中应注意结合企业自身情况，设计出科学可行的BSC，并坚持做到全员参与和反复沟通，根据新情况、新问题及时进行修正和调整。23绩效考核体系绩效考核体系是依据组织的战略计划而制定，为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核与评估体系，它既是管理思想的具体体现，也是考核的具体操作方法。大连理工大学专业学位硕士学位论文绩效考核体系是企业绩效管理系统的一个子系统，与绩效管理其他部分紧密联系又独立作为一个整体存在。按照内容来区分，绩效考核体系由绩效考核的目的、考核的主体44、考核内容、考核方法、考核指标、考核标准、考核制度、绩效反馈和改善等内容组成； 按照绩效考核的对象来分类，绩效考核体系包括组织绩效考核、部门绩效考核、员工绩效考核。绩效考核体系能充分对企业整体或局部绩效进行考核，为人员培训、任用、调配和职务升降以及劳动报酬的确定等提供依据。有效的绩效考核体系的建立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激发员工奋发图强；另一方面能使优秀人员脱颖而出不至于流出企业。因此绩效考核体系是组织必须具备的一个管理工具。24绩效考核的作用与发展241 绩效考核的地位与作用(1)绩效考核有利于提高企业的整体绩效20世纪80年代以来，经济全球45、化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种环境下，一个企业要想取得竞争优势，必须不断地提高其整体绩效。提高绩效的有效途径是进行绩效考核，绩效考核能有效提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能，形成一个以绩效为导向的企业文化，以此来激励员工，同时增强团队凝聚力，增进管理者与员工之间的沟通，使企业得到不断的发展。(2)绩效考核有利于企业加强全面质量管理一个组织的绩效可以用数量和质量来表述，伴随着绩效的发展，组织质量绩效成为关注的焦点，在组织绩效的“质量上，通过员工个人的绩效考核，才能够真实的折射出组织绩效质量，这就需要在员工个人绩效考核中重视员工绩效的质量。(3)绩效考核有利于员工的成长和发展绩效考核46、在结果的反馈上，不是追究员工的绩效低下，而是帮助员工正确的看到自身的成就与不足，达到“治病救人力的效果。从这一点上看，绩效考核有利于员工为自身和企业的发展提供创新动力。“)绩效考核有利于管理人员提高工作效率绩效考核能够使管理人员从日常的冗繁事物中解脱出来，从而能够使管理者不必介入到所有的具体事物中。通过员工绩效考核就能够使员工了解上级的意图，自己应该做什么，应该如何做，做到什么程度。实施员工绩效考核时员工间的职责明确，上下级信息沟通顺畅，可以帮助员工找到错误和低效率的原因，最终减少错误和偏差。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计(5)绩效考核能够准确的反映员工的工作表现在绩效考核的面谈时，能够47、让员工得到有关他们自己工作业绩和工作状况的反馈， 从而使员工对自己的绩效成绩非常的清楚。绩效考核帮助员工明确了工作应该做什么和为什么这样做，它能让员工了解自己的权利大小，明确了进行日常决策的权限能力，可以很大的提高工作效率。(6)绩效考核是实现有效授权，对员工奖惩的依据对企业而言，绩效考核对企业存在的奖惩没根据、晋升失公允，重视批评与惩罚， 轻视奖励和鼓励，以及缺乏上下级之间的有效授权等问题是一剂良药。员工绩效考核能够实现有效的工作授权，通过上下级之间的考核沟通，可以找出工作优点、不足，有效确定改进方向和改进措施。员工绩效考核可以作为奖惩和晋升的依据，这些问题的解决有利于企业业绩的改善，有利于48、企业战略目标的实现，有利于企业的可持续发展。242绩效考核的发展趋势(1)绩效考核方向转为注重员工潜能开发的趋势员工绩效考核传统上大多是以考核主管为中心的单向考核。近年来各企业意识到了员工绩效考核必须同实际相结合，适应企业的战略目标，这就出现了现今的“员工潜能开发考核和“促进学习型组织创建及核心竞争力的培育与提升的绩效考核”。绩效考核的重点落实到更关注员工潜能的开发以及对企业发展的贡献这两个方向上。(2)绩效考核目的趋于多元化趋势企业的生存环境瞬息万变，人力资源的争夺日益激烈，特别是知识型和技能型员工的需求不断增加。深层次的原因主要是员工的需求多样化特征逐渐明显，对企业的人力资源管理形成挑战，49、企业再以过去的方式来对员工进行绩效考核是留不住人才的。这就要求企业顺势而为，在激励员工的方式、途径上实行差别化、多元化，而实现的主要依据是绩效考核。(3)绩效考核内容倾向多维度化趋势新经济时代的特征，决定了员工绩效考核的内容将由单纯的“成绩转向兼顾“成绩、行为与个体特质的方向发展。知识经济时代，企业员工的个体特征及其职位工作的特性同传统的企业员工有了很大区别，主要是：员工为企业所作的贡献远远的大于工作输出成绩本身；员工对企业的贡献短期内的效果可能不明显，需要长时间才能显现： 环境的变化使员工的贡献在最终成果的反映上不一定是真实的，存在环境因素的影响。这就需要企业在对员工进行绩效考核时，要更加全50、面、客观的反映员工的贡献。在绩效考核中，除了考核员工的输出成绩，还要对员工的行为、个体特质进行甄别与评价，即大连理工大学专业学位硕士学位论文绩效考核的内容得到丰富，由单纯的“成绩向兼顾“成绩、行为与个体特质”的多维度方向转变。“)绩效考核的主体出现多源化趋势绩效考核内容多维度化的趋势顺应了知识经济条件下的绩效管理发展的要求，在考核内容多维度化后，考核的主体也必然出现多源化的趋势。由过去的“单一化向“多源化，“主管中心向“多方参与的模式转变。在传统的绩效考核中，同工业经济的大规模、层级化的组织及管理形式相适应，往往是员工的直接上级主管对员工进行观察和考核，上级主管的考核决定了员工的一切工作表现和51、贡献。21世纪的知识经济在形式上同工业经济存在很大区别，员工的直接上级主管对员工评价的完整信息获得的可能性越来越小，因此，必须寻求拥有有关员工工作成果、行为、能力和特质相对应的充分信息，促使形成新的评价源，或者是将这些信息源进行组合，是企业对员工进行绩效考核的必由之路。在这种考核方式下，除了上级主管是绩效考核的主体以外，员工本人、顾客、同事、自己的下属都将成为绩效考核的主体，从而形成多源化的员工绩效考核。多源化的绩效考核，能够提高员工绩效考核的可信度，有利于提高员工的积极性，促进考核的长效性。(5)绩效考核全过程沟通成为绩效考核的新趋势过去的绩效考核员工不明白企业的要求和目的，主要是以考核主管52、为中心的单向考核。现在的绩效考核倾向于提高考核工作的透明度，在考核中增加“自我陈述”、“自我考核”等环节。考核结束后及时将考核结果告知员工本人，进行绩效面谈，使员工通过绩效考核提高自我能力，并纠正了员工对绩效考核持有的不正确观念沟通作为绩效考核的新趋势，同时将是绩效考核全过程的主要方式。考核体系建立及指标确定的过程中与员工进行沟通，有利于员工责任心和满意感的形成。考核过程各方面的参与和良好沟通，有利于客观事实的甄别，反映员工的绩效状况，也有利于增进员工之间的相互了解，促进员工致力于完成“任务绩效，并进一步引导员工形成良好的团队工作氛围。绩效考核结果同员工进行沟通，共同制定和改进有针对性的绩效改53、进计划，有利于员工了解自己的绩效状况，配合改进工作的进行，从而使员工的潜能得到进一步的开发，为个体与组织绩效改进奠定基础。(6)绩效考核的网络化趋势企业的经营环境不断的扩大，为了实现企业价值的最大化，选择内外结合的“无边界”式的绩效考核体系成为大型企业的选择。网络化的绩效考核，需要优化内部绩效考核人员的结构、改进内部的组织体系。其要点是：明确绩效管理部门的职能，强化绩效管理部门在员工绩效考核中的决策、参谋、支持与咨询功能；增强绩效管理人员中“专大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计家型”人员的配置，逐步取代“事务型为主的人员结构状况；建立绩效考核的激励约束机制，充分调动各类人员的积极性，主动性。54、大连理工大学专业学位硕士学位论文3圣豪广场员工绩效考核现状分析31 酒店概况311 酒店简介大连圣豪广场云顶酒店，全称为大连圣豪房地产开发有限公司云顶酒店分公司，是吉林省圣豪投资集团有限公司旗下的酒店之一。吉林省圣豪投资集团有限公司致力于房地产、股权投资领域的开发，并专注于精品酒店的建设与管理。圣豪集团秉承着“争做最强、力求最好的企业理念，经过十几年的发展，现已形成了以高端酒店、房地产项目为核心产业链的多元化集团企业。大连圣豪广场云顶酒店(简称圣豪广场)，是一家集餐饮、洗浴、健身、茶艺为主要经营项目的大型综合型高端休闲会馆，位于大连市经济技术开发区黄海路206号。酒店于2008年12月6日正式55、开业，总营业面积为两万余平方米，共分为四个经营部门，即餐饮部、洗浴部、茶坊和健身俱乐部。圣豪广场的愿景为：创建新兴休闲文化，打造圣豪企业品牌，成为大连地区首选， 受人钦佩，极为成功的酒店公司。圣豪广场的发展目标是：使酒店的品牌成为大连及周边地区顾客的首选；成为员工工作和发展的最佳酒店雇主；在行业内为股东提供最大的财务回报。312酒店的组织结构目前，圣豪广场的组织结构如图31所示。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计D D D D B D B D D 订D D D D D D D B D D B B D B D n n口B n 0l B 11 B g 8 D D i0 B 0 B 王l L L 56、J【一上上J1一J【一上上上Jl一 D D D n n n D n D D D D 口 B 日口口 口口D 口 D 口n D B D D D B 口口 D B 口D 口凸 n n 图31 大连圣豪广场云顶酒店组织结构图Fig31 The organizational structure ofDalian Shenghao Plaza YuDing CoLtd 圣豪广场是吉林圣豪投资集团有限公司的下属子公司，它严格执行董事会研究制定并下达的经营任务。从图31可以看出，圣豪广场目前实行总经理负责制，采用了传统的“经理一主管一领班一员工的行政编制。总经理对内部管理工作进行了明确分工， 下设行政部、财57、务部、餐饮部、洗浴部等七个部门。该组织结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序维护较为容易。目前，该组织结构运行状况良好。313酒店人力资源状况截止2009年3月，圣豪广场正式员工为306人，平均年龄约26岁。其中：(按学历分)硕士毕业1人，本科毕业20人，大专毕业71人，中专及其以下205人；(按职级分)高层领导(总经理)1人，中层管理者(一级部经理主管及二级部主管)共9人。从员工的文化程度上看，具有大专以上知识水平的人员占总人数比例为33，人员总体素质较高，能够满足公司未来各项业务发展的需要，基本上适应酒店发展战略对人员素质的要求。32圣豪广场58、员工绩效考核现状圣豪广场因为处于初始发展期，管理层还未形成绩效管理理念，因此酒店没有一套大连理工大学专业学位硕士学位论文完整的绩效考核体系，甚至缺乏定期进行绩效考核的规章制度。目前圣豪广场绩效管理分为酒店、部门和岗位三个层面。根据集团公司下达的总体经营目标进行自上而下的分解。对管理人员，进行季度和年度考核，主要是考核经营指标的完成情况。对基层员工，酒店只是制定了简单的考勤制度和奖惩条例，针对部分涉及员工工作态度、服务技能、服务质量等方面的行为进行随机考核，并及时奖惩。对纪律处分部分作了处罚等级和方法的明确规定，对嘉奖部分列出了应受到嘉奖的行为，以及奖励的种类，但缺乏对应的奖励措施，见表31、359、2和33。表31奖励种类Tab31 The category ofrewards 在改善经营管理、提高服务质量等方面有显著成绩。在技术更新、节约成本、增收节支等方面有特殊贡献。在重要活动或公司重大接待任务中成绩显著，以优良的工作为公司赢得声誉。在业务技能考核、竞赛中取得优秀成绩。保护公共财产，及时发现和消除事故隐患，使公司利益及宾客生命财产免受重大损失。忠于职守，认真履行工作职责，敢于向不良现象做斗争，事迹突出。拾金不昧，数额较大的。参加上级部门举办的各项活动，取得名次并受到表彰。对公司经营管理提出合理化建议并被采纳的。在主要媒体上发表公司的良好宣传报道文章。有其它显著贡献，应当给予奖励的。160、7 123456789mn大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计l 口头警告员-F如初次触犯轻微过失，将给予口头警告处理。32 最后书面处警罚告蓦耋言姜辜?犯耋任何鬈一般篙过失慧或重器大过蛎失再公司次将给脚予书嗍面处过罚失并处凇不同粥程度 解除劳动关员工在发生最后警告后再次触犯任何过失，或触犯严重过失带条例，或触系犯严重过失情节严重的，公司将解除劳动关系。有下列情况之一的，公司将对该员工做出无薪停职的处理，而停职一般不得超过十四天： 5 无薪处理 在对违纪行为进行调查期间； 员工因触犯社会治安管理条例或有关刑法。而受司法部门处理期间，停职期可顺延至有处理结果为止。33现行绩效考核存在的问题从圣豪61、广场目前的考核现状，我们不难看出，在绩效考核体系方面还存在诸多的问题，究其原因可能是多方面的，如文化、观念及管理水平等，但其中最主要的还是圣豪广场现代绩效管理理念、管理知识和管理方法方面的欠缺。现从以下几个方面进行分析： (1)酒店目前缺乏实施绩效考核的制度基础，没有一套完整的绩效考核制度。作为新兴酒店，且刚开业不久，处于初始运营状态，管理制度的缺口很大，很多管理制度还没有建立和完善，这就决定了公司在管理方面基础比较薄弱，尤其在人力资源管理方面， 缺乏核心人才。酒店缺乏日常考核的基础工作，而且日常考核随意性较大，公司内部绩效目标设置缺乏科学性，造成部门考核标准不一致，考核项目不全面、考核内容不62、具体， 因而使最终的考核结果不真实、不客观。(2)目标体系不完整。一些与酒店卓越目标实现密切相关的部门，如餐饮部、洗浴部有年度的工作目标，而一些支持性的部门，如行政部、物业部却没有目标体系，因而不能对所有员工进行有效的目标管理。(3)绩效管理过程简单。缺乏有效的沟通和及时的监督指导，不利于员工工作绩效的改进和提高，最终影响企业经营战略目标的实现。(4)绩效考核形式过于单一。随着知识含量的增加，工作的个性化越加明显，不同部门、不同岗位有着不同的特点，其绩效结果的表达方式也必然不同。然而，圣豪广场大连理工大学专业学位硕士学位论文试图仅仅通过一种形式去完成全酒店的考核，并且只有年终考核，缺乏日常考核63、，势必造成考核结果的滞后，不能及时对员工的绩效进行辅导，缺乏一个对员工绩效进行持续改善的考核指导方案。(5)考核周期不尽合理。所谓考核周期，就是指多长时间进行一次考核，这与考核的目的有紧密的关系。圣豪广场考核的目的主要是为了年底奖金的分配，所以，考核的周期与奖金的分配周期保持一致。但是，绩效考核的一条重要原则是连续的信息反馈和对员工的指导必须成为公司的一项积极的日常的工作活动。实际上，从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对任务绩效指标，需要较短的考核周期， 如一个月，这样才能在较短期的时间内，使考核者对被考核者在工作产出上有较清晰的记录和印象，同时，对工作的产出及时进行评价64、和反馈。但是，对于周边绩效即主观性指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或者一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需要较长时间才能做出结论。值得考虑的是，圣豪广场的绩效考核周期界定并没有根据不同的指标分别制订，而是都按一个年度为周期进行考核，这样的考核结果不能全面、正确的评价员工的工作绩效。(6)绩效考核结果运用不当。绩效考核的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配， 而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等，绩效考核结果应用于物质激励，仅仅是绩效考核结果应用的一个方面，并不是绩效管理的手段和全部65、。但圣豪广场将考核定位于确定利益的工具和依据，对考核结果的运用过于狭窄，仅仅为了年底奖金的分配。这种考核方式使得绩效考核结果和绩效水平的改善联系不紧，不能够根据考核结果来激发员工的积极性，提高员工的整体素质，也不利于吸引和激励优秀人才，尤其是高绩效员工的积极性受到挫伤，这将不利于企业绩效的持续改善与人力资源的长期发展。科学、规范的考核结果分析与处理机制是绩效考核体系的重要组成部分。通过对考核结果的认真分析，能够从根本上找出员工在工作中所出现问题的原因所在，以及优良业绩的可取之处，从而引导员工扬长避短，不断提高业绩水平，达到改善和提升企业绩效的目的。限于作为企业报酬分配和调整人事变动等的依据，缺66、乏用于员工能力开发和职业生涯设计以及用于公司政策和计划的评估。从而公司不能及时地依据员工实际工作绩效的情况对目前的计划进行调整。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计4圣豪广场员工绩效考核体系的设计41设计的指导思想411设计的目的通过论文第三部分对圣豪广场绩效考核现状的分析，不难看出为酒店进行员工绩效考核体系设计是具有现实意义的。圣豪广场建立绩效考核体系的主要目的有： (1)董事会与管理层以员工绩效考核体系设计为起点，向全体员工灌输绩效管理理念，并表明酒店完善内部管理体制的决心和信心。绩效考核体系不是孤立存在，并单方面发挥效能的，它作为绩效管理的核心环节，与绩效管理的其他环节，进而与人力资源管67、理的各个环节都具有密切的联系。酒店希望通过对员工绩效考核体系的设计，逐步完善绩效管理体系和人力资源管理体系。(2)对每一个员工的工作做出客观的评价，使员工了解自己的工作表现与获得薪酬、待遇的关系，增强努力工作的动力。同时，使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见，提出合理化建议。(3)获得确定人员晋升、岗位调配的依据，重点在工作能力、工作表现上考核。获得确定人员工资、奖金的依据，重点在工作绩效上考核。获得对人员潜能的了解、开发和培训教育的依据，重点在工作适应能力上考核。(4)通过提高员工的个体绩效，提升酒店的管理效能，有效推进酒店整体目标计划的实施，更好地完成董事会下达的目标任务，全面实现各项68、目标计划。(5)塑造高绩效的企业文化。消除对绩效的模糊认识，提高员工的工作质量、工作效率和服务水平，更好地为顾客服务，提升酒店的形象。(6)使酒店的工作得到规范，提高酒店的整体管理。通过绩效考核工作的进行，让公司的每一位管理者和员工明确自己的工作任务与工作职责，以及完成工作的实际业绩。让每个管理者与员工充分提出自己在工作中需要获得公司理解与帮助的方面，以及自己今后发展的要求，了解公司对自己的希望和要求，在工作中找到自己的差距与调整工作的方式，以备今后更好地完成公司交给的工作任务，实现主动参与公司管理事务的愿望和要求，减少工作的盲目性与无序性，使员工的自身利益真正与公司的利益结合起来，达到共同发69、展的目的。总之，公司希望最终能建立一套科学化的人力资源管理体系，通过科学的管理，增强企业的市场竞争力。根据公司的期望，在设计绩效考核体系时就应充分考虑相关的因素，把绩效考核体系作为人力资源管理系统的一个有机组成部分来考虑，充分体现与其大连理工大学专业学位硕士学位论文他部分的不可分割的密切联系，绝对不能将绩效考核体系孤立于人力资源管理大系统之外。通常在一个绩效考核设计的过程中不可能立即实现上述所有的目的，但随着考核体系系统的执行和完善可以逐渐实现以上目标。412设计的原则绩效考核体系的设计，涉及到指标体系的设计、指标权重的确定、考核主体、考核周期、考核实施方案、结果反馈、考核配套措施等各个方面。70、由于绩效考核是整个人力资源工作的基础与依据，要保证绩效考核体系的设计既具一定的科学性，又具有完整使用性，这就需要整个考核体系在设计过程中必须要遵循一定的原则。这些原则既是绩效考核制度建立的重要依据，同时也是良好的、行之有效的人力资源管理体系应满足的条件。绩效考核体系设计原则如下115J： (1)明确公开原则。明确公开原则要求从制度体系上保证最大限度地减少考核者和被考核者双方对绩效考核工作的神秘感，企业的绩效考核方法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用等都应当有明确的规定，而且在考核中应当遵守这些规定。同时，绩效考核方法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用等的规定在企业内部应71、当对全体员工公开。这样高度的透明度才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也容易持理解、接受的态度。 (2)客观考核原则。绩效考核应当尽量做到客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。客观考核原则要求考核者根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价， 避免掺入主观感情色彩。另外，绩效考核要做到把考核者的绩效表现与既定的绩效标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。因此，绩效考核体系设计时绩效标准的建立以及绩效考核数据来源的确定是保证客观公正考核的要点。(3)关键业绩考核原则。考核体系的设计要体现出企业的关键业绩。(4)可行性和实用性原则。绩效考核体系的可行性应考虑绩效目标的可实现性和绩效72、标准相关的资料来源、潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。绩效考核体系的实用性应考虑考核的手段是否有助于企业目标的实现、考核的方法和手段是否和相应的考核目的相适应。(5)参与原则。在绩效考核体系的设计过程中，需要员工的积极参与，从心理学角度来看，人们对于自己参与设计的东西往往认同度较高，而对于自己未参与的、同时又和自己密切相关的事物往往包着一种审视、评判、批评甚至敌对的态度，因此，发动广大的经理、员工们参与到绩效考核体系的设计过程中来，将大大减少在日后绩效考核体系的正式推广过程中可能遇到的消极抵抗和阻碍。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计413绩效考核的对73、象为了达到绩效考核的预期目标，员工的绩效考核工作应当具有针对性，圣豪广场员工绩效考核的对象为酒店中各个层次、各种岗位的员工。员工所处的层级、岗位不同， 考核的内容和考核要求的侧重点也会有所区别。圣豪广场员工职层划分见表41。表41圣豪广场员工职层划分表Tab41 The stafflevel of Shenghao Plaza 414绩效考核的内容员工绩效是工作产出与工作行为的综合，工作行为又是员工的综合素质和工作态度的体现。因此，要想达到绩效目标，必须同时考虑员工的工作业绩、工作能力和工作态度，它们三者的关系如图41所示。从图41中可以看出，工作能力是达成工作业绩的基础，而工作态度是影响工作74、能力向工作业绩转化的重要干涉变量。图41工作能力、工作态度与工作业绩关系图Fig41 The diagram of work ability，work attitude，work performance (1)工作业绩工作业绩的考核包括完成工作的数量、质量、时间和成本等。对业绩的考核是对员工绩效考核的核心，它对于管理者和员工个人来说，都是非常必要的。对管理者来说， 他们可以通过对员工工作业绩的考核直接支持酒店经营业绩的实现，而员工也希望通过考核使自己的工作业绩得到承认。在酒店中不同的岗位所从事的工作不同，承担的责任大连理工大学专业学位硕士学位论文也有差异，所以我们在设计不同岗位的绩效考核指标和75、量表时，也要考虑岗位的差异， 针对不同岗位设计不同的考核指标和量表。(2)工作能力能力一般由四部分组成：常识、专业知识和相关的专业知识；技能、技术或技巧： 工作经验；体力。与业绩考核相比，能力考核显得格外困难。因为能力与业绩有着显著的差异。业绩是外在的、可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。但我们可以通过一系列中介指标来对人的能力进行判断。在设计圣豪广场员工的工作能力考核指标时，我们不需要对能力的这四个方面进行全面考核，而是根据考核的目的和岗位特征有针对性地进行考核。(3)工作态度通常人们认为能力越强的人越能取得更好的工作业绩。但是，现实中往往并非如此。能力强的人可能由于种种原因并不能取76、得相应的成绩，而能力较差的员工也可能由于工作态度较好而取得较好的业绩。不同的工作态度将产生不同的工作结果。因此，我们还要针对员工的态度设计考核指标，以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩，并通过日常工作态度评价引导员工增强工作热情，避免。出工不出力的情况发生。根据圣豪广场的实际情况，我们定出了考核员工工作态度的一些考核要素，主要包括：工作积极性、遵纪守法的自觉性、对待本职工作和企业组织及其他员工的热情、责任感、自我开发愿望等。415绩效考核方法的选择对企业来说，没有哪一种是最科学最合理的绩效考核方法，只有最合适的才是最好的，而且也可以几种绩效考核方法结合在一起使用。如何77、使用，如何具体运行应根据企业的实际情况进行选择和组合。从圣豪广场目前阶段来看，其最基本的特点是属于服务业，具有高档酒店的鲜明特性，同时酒店的绩效管理工作尚处于起步阶段，不能盲目追求所谓先进的考核方法，而必须因地制宜，切合酒店的实际。因此，绩效考核体系的设计应简洁易操作，但又必须体现出公司近期的工作重点，考核方法也应通俗易懂，便于考核责任人掌握，便于被考核人理解。所以，圣豪广场采用以关键绩效指标(KPI)为核心的考核方法，考核指标体系主要包括业绩类指标、能力类指标和态度类指标(图42)。-23大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计图42圣豪广场绩效考核指标体系基本构成图Fig42 The diag78、ram of performance appraisal index system of Shenghao Plaza 42设计的准备工作421完善企业组织结构组织结构是实现企业发展战略的保证。圣豪广场现有的组织结构基本适合发展现状，但为了适应酒店的长期发展战略，酒店应将人力资源管理职能从行政部独立出来， 着力完善人力资源管理体系，充分发挥酒店的人力资源管理职能。422工作分析和编制职务说明书圣豪广场没有进行过完整的工作分析，仅有部门的职能说明和部分岗位建立了岗位责任制。因此在设计员工绩效考核体系之前，需采用面谈、资料分析和问卷调查相结合的方法对公司部门和关键岗位进行工作分析，编制职务说明书，79、为下一步员工绩效考核体系的设计做好准备工作。(1)工作分析客观的工作分析是绩效考核中考核标准的制定基础。工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职权、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。工作描述与任职说明是工作分析的结果。工作分析在人力资源管理中具有基础性作用，与绩效考核有着密切的联系。工作分析明确了工作规范与要求，明确了任职要求，使得绩效考核有了客观的依据。工作分析的过程大致分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。准备阶段这个阶段的工作主要是确定工作分析的目的和侧80、重点，制订总体实施方案，收集和分析有关背景资料，确定需要收集的信息，选择收集信息的方法。此次工作分析目的就大连理工大学专业学位硕士学位论文是为绩效考核体系设计提供基础性内容，侧重点是明确每一个职务的工作要求，明确衡量每一项工作任务的标准。首先确定工作分析的实施方案和进度安排。接着，收集有关整个企业的信息，包括组织结构图、工作流程图、部门职能说明等，以及酒店建立的各项管理制度文件，确定需要调查了解的具体岗位和内容。调查阶段这个阶段主要是对整个工作流程、工作环境、工作内容和工作人员等进行全面调查。对酒店中财务、行政、餐饮、洗浴等职务的主要任务、职责及工作流程进行梳理，列出各岗位的主要任务、特点、职81、责、要求等。形成访谈提纲，对各职务的实际担任者，尤其是各部门经理和员工中典型代表进行深入访谈的同时，为部门经理和一般员工设计两种不同的调查问卷，限期内请他们完成。分析阶段这个阶段是整个工作分析过程的核心阶段，主要对收集的信息进行描述、分类整理和组织，使之形成书面文字。收集各岗位的调查问卷后，结合之前的文件收集、现场观察和访谈信息，对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析和整理，得到每一职务所需要的各种信息。分析过程中遇到问题时，随时与各部门经理和各岗位的工作人员进行沟通。完成阶段这个阶段主要是与有关人员共同审查和确认工作信息，形成最终的职务说明书。通过各种方法收集来的关于工82、作的信息，都与岗位的任职者和任职者的上级主管进行审查、核对和确认，尽量避免偏差。初步形成的职务说明书分别与任职者及其上级进行讨论、补充和修改，即部门经理的职务说明书与部门经理、总经理讨论，一般员工的职务说明书与员工和部门经理讨论。然后再召集工作分析中所涉及的岗位人员，给每位分发一份职务说明书修改稿，集体讨论职务说明书是否完整、准确。最后经过仔细认真的讨论，形成各岗位详细、准确的职务说明书。(2)职务说明书根据圣豪广场酒店的特点，职务说明书的内容简单、准确即可，主要是为绩效考核体系设计服务，重点突出工作职责和能力要求。因此确定职务说明书的主要内容为工作描述、资格要求和工作说明，其中资格要求包括知83、识、能力、个性特征等。43绩效考核指标体系的设计绩效考核指标的设计是绩效考核中非常关键的一环。考核指标不但要准确、全面， 还要有较高的接受性。考核指标如果制定不准确，就会产生与工作不相关或相关性不大大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计的行为或结果得到强化，而有利于工作目标完成的行为却得不到激励的后果，对于企业来说，这样的考核还不如没有的好。所以考核指标的设计和确定必须经过严格的制定程序，结合企业目标，根据不同岗位的特点进行制赳161。431 业绩类指标体系的建立业绩类指标的建立导入KPI的理念，建立KPI指标体系。其步骤如下： (1)设立企业战略地图战略地图是指利用平衡计分卡将战略转化为一系列84、可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。我们根据酒店的内外发展环境以及公司未来五年内的发展战略，依据平衡计分卡的四个维度提取出酒店的战略主题：财务维度。包括两个基本目标：营业收入增长和利润。酒店一方面要求具有可持续的长期竞争力，一方面传统的财务指标获利能力也少不了。客户维度。顾客是酒店营业收入及利润的来源，酒店必须切实以提高顾客满意度为中心，加快响应速度，提高服务质量并拓展外部市场。 内部流程维度。酒店财务业绩的实现、顾客各种需求的满足，都要靠内部良好的经营流程作为支持。业务流程是连接认识顾客需求和满足顾客需求之间的环节，包括产品设计、品牌与市场开发、销售、服务、日常运营和后勤85、系统等方面的测评指标。另外，酒店须加强企业文化建设，提高企业效率。学习与成长维度。学习与成长维度是实现酒店经营业绩与战略目标的最基本的维度，包括员工的知识和技能、酒店所采用的技术、员工工作的氛围和环境等三个主要目标。图43是圣豪广场的战略地图。大连理工大学专业学位硕士学位论文(2)确定部门级KPI 图43圣豪广场的战略地图Fig43 The stramgy Map of Shenghao Plaza 部门层指标主要来源于企业层战略目标的分解、部门职责和年度工作重点。根据圣豪广场的战略地图，进一步分解形成部门级的KPI。本文主要采用策略目标分解法建立部门的KPI体系。建立部门KPI的步骤见图4486、。n n n 口B n 口QQTC日 图44建立部门级KPI的步骤Fig44 The design steps of department KPI 27大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计策略性目标分析说明设立的战略地图中的目标仍比较抽象，要对其进一步加以说明，即目标具体表示的意思或者所定义的范围，使得目标不易发生误解和分歧(表42)。表42酒店策略性目标分析Tab42 The analysis of strategic objective 策略性目标所对应的部门分析策略性目标描述完成后，就需要对这些策略性目标与酒店相应的职能部门进行匹配，即要找出哪个部门对哪个策略性目标负责。一个策略性目标可87、能和若干部门相关， 有的相关性较大，有的相关性较小，我们只把强相关性指标归类到相关部门。所谓策略性目标强相关性是指对实现指标最核心部分不可或缺的直接责任，这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任。见表43所示。表43策略性目标对应部门的相关性表Tab4The correlation table of strategic obje.ctivesand departments大连理工大学专业学位硕十学位论文保证利润顾客满意顾客拓展外部市场降低成本管理体系规范内部流程企业文化建设财务控制绩效管理 人才储备 学习与成员贝上工系素腴质提丌升 长员工满意度 合计5 t 4 088、 t 、l 3 4 4 4 4 O 对应酒店战略策略性目标分解后要看策略性目标在各个部门的分配是否合理，不能出现有的部门有很多策略性目标，而另外一些部门没有或者极少的策略性目标。出现这种情况时看策略性目标是否合理，有没有遗漏的地方。具体的方法可以将策略性目标反推综合相加， 看得到的结果是否和公司的战略相符或者是否能表达战略的意思，如果能就继续做以下的工作，不能就重新分析公司的策略性目标。将上表中的部门承担指标与战略相对应，发现部门之间的指标分配较均匀，且与企业战略目标发展较为一致，因此这次分解目标较为成功。可以进行下一步的分解工作。鱼骨图法分解策略性目标运用鱼骨图法将这些策略性目标进行分解，得89、到因果关系图，最终形成各个部门可衡量的关键绩效指标。限于篇幅，下面仅以餐饮部为例运用鱼骨图进行策略性目标的分解工作，见图45。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计B 2009 B B 图45餐饮部策略性目标分解鱼骨图Fig45 The fishbone diagram ofstrategic objectiVesdecomposing ofFood&Beverage department 将部门目标转化为部门指标目标分解后，还需要将目标指标化，即要把目标转化为可衡量的指标。如果目标不能转化为可以衡量的指标的话，它将难以全面地实施。一般而言，要使目标顺利实现， 首先要对目标分解，落实到个人或责任90、单位，并对其目标指标化，尽量达到可以量化。通常将目标转化为指标时，采用“QQTC”模型，即从质量、数量、时间、成本四个纬度分析：Q(质量)即规定条件下完成的工作质量和标准。通常由合格率、准确率、达成率、完成情况、周转次数等指标；Q(数量)即在规定条件下完成的产品或者劳务的数量。数量纬度的指标通常采用个数、时数、次数、额度等表示；T(时间)即在规定工作条件下完成某项工作或任务所需时间。时间纬度指标通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等表示；C(成本)即在规定条件下完成工作耗费的成本。成本纬度的指标通常采用费用额、费用控制等表示。在将目标转化为指标时，并不是所有目标都要从以上四个纬度进行91、转化。有时目标从一个或两个纬度衡量就可以了，通常情况下都会涉及时间纬度，即在规定时间内完成该项指标。运用QQTC，结合企业的战略目标与实际营运流程、运行部的部门职责以及与其它部门的相关性，餐饮部关键绩效指标如表44所示。大连理工大学专业学位硕士学位论文财务最大化企业价值优化成本最大化顾客满意度顾客顾客增长内部流程优化服务学习与成长员工满意度员工培训营业利润率营业收入增长率人工成本率顾客满意度市场占有率旧顾客保有率新顾客增加率新品推销率顾客投诉率预定处理速度内部员工满意度指数() 员工培训率员工年均培训时间(小时) (3)确定个人KPI体系个人KPI主要来源于部门层KPI的分解、岗位说明书中的职92、责和基础行为规范。在制定个人绩效考核指标时从两方面考虑：对结果的关注和对行为的关注。越往高层越关注结果，越往底层越关注行为。由于篇幅有限，我们仅以餐饮部总监岗位为例进行指标提取，具体分解步骤如下： 部门l(P工的分解通过部门目标的分解可以直接得到个人目标，通过部门目标可以得到部门指标，各个指标按照岗位职责的不同分解到各个岗位。在这个过程中，部门应该召集会议，在会议上确定部门目标的分解(图46)。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计图46部门指标分解Fig46 The decomposition ofdepartment index 由岗位职责确定的个人KPI 结合岗位说明书，并对主要目标进行因93、果关系图的分析，提炼出合适的关键绩效指标见表45。选择指标由于分解出来的指标比较多，我们采用专家打分法来选择指标。专家打分法的步骤为：1)根据某一个部门或者岗位，挑选59个专家。专家包括此熟悉此领域的人员、上一个流程和下一个流程上的人员、直接上级等；2)在向专家们详细解释了指标的实际涵义后，要求他们结合岗位的实际情况，对每个指标进行打分；3)统计各个专家的打分情况，求取各个指标得分的平均值，最后按得分的高低排列各个指标，最后按照得分的多少选择指标。此方法的优点在于能够吸取不同专家的意见，比较全面客观。缺点是对专家的要求比较高，操作时间长。在绩效考核中，对指标的选择一般是48个，少于4个指标考核94、很难完整全面， 而且每个指标的权重过大，员工会过多地关注于所考核的工作，而忽视其他工作，如果一旦指标设计不合理，就偏离了组织目标；指标多于8个，考核很可能没有重点，每个考核指标的权重差别不是很大，又加大了工作的难度。因此，设置4,-一8个指标的优点在于它能够使考核指标的权重设计有所侧重。般认为指标的权重最高不能超过30， 最低不能低于5。餐饮部总监的直接上级，根据本期部门承担的战略目标，通过专家打分法选择指标， 最后确定出来的指标示例见表46。大连理工大学专业学位硕士学位论文表46调整后餐饮部总监关键绩效指标Tab46 The Key Performance Indicators of dir95、ector of Food&Beverage department after adjustment 编号关键绩效指标营业收入人工成本率顾客满意度经营毛利率经营利润额432能力类和态度类指标体系的建立关键绩效指标反映的大多是可以量化的业绩，考核内容还应该包括不能量化的态度和能力考核。能力和态度的差异决定了员工工作行为的不同。酒店按照从事的工作性质、所处的组织层面、所担负的责任大小对各岗位人员的素质和态度提出了不同的要求。(1)能力类考核指标大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计能力类考核指标是对员工素质的考核，是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理， 也很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、文96、化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、组织领导能力、对他人的影响程度等。见表47。表47能力类考核评价指标Tab47 The appraisal index of ability (2)态度类考核指标态度类考核指标一般包括思想道德、纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。见表48。大连理工大学专业学位硕士学位论文表48态度类考核评价指标Tab48 The appraisal index of attitude 44绩效考核指标权重的确定在绩效考核中，最重要的因素除了考核指标体系的设计外，还有一个因素也对考核的效果和准确性有很大的影响，那就是权重。准确97、合理的权重，可使员工集中主要的精力去完成重要而复杂的工作目标，也使管理者更客观地去考核员工的工作绩效。权重就是通过对每个被考核者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重值的分配高低说明着对被考核人的期望重点。本文在指标权重的确定上，采用专家意见法，具体步骤如下： (1)邀请酒店管理公司顾问、酒店总经理、餐饮部总监、主管、领班与员工代表作为指标权重专家； (2)向专家分别提供参考绩效指标体系，要求各位专家按照岗位划分，独立地对指标进行重要性排序，并给出参考权重：大连圣豪广场酒店员工绩效考核体98、系设计(3)汇总专家意见，如果专家意见差异性较大， 次要求专家独立就相应指标进行权重确定； (4)再次汇总专家意见，如果差异性仍然较大， 经在合理范围内，制作岗位指标权重表； 向专家告知参考权重的差异，并再重复步骤三的工作。如果差异性已(5)向总经理提交岗位指标权重表，经总经理审核后确定，作为制作酒店员工绩效考核表的依据。下面以餐饮部总监为例，展示员工绩效考核指标权重的设计成果(表49和410)。表49餐饮部总监一级考核指标权重Tab49 The weight of level 1 appraisal index of director of Food&Beverage department 99、一级指标权重() 工作业绩工作能力工作态度60 25 15 表410餐饮部总监二级考核指标权重Tab41 0 The weight of level 2 appraisal index of director of Food&Beverage department 45绩效考核评价标准设计评价标准实际上是评价对象在评价要点上表现的不同状态与差异的类型划分。评价对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但是这些无限多的状态中有实质差异的却是有限的几种，作为评价人实际可以辨别和把握的也只能是少数几种。绩效大连理工大学专业学位硕士学位论文考核标准解决的是要求被考核者做得“怎样”、完成“多少”100、的问题，评价标准在表示上可以是数量的或语言的，也可以是精确的或模糊的f1718】。(1)描述性指标标准。描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整个职责的。圣豪广场对员工工作态度、工作能力的考核标准主要采取描述性指标标准， 两且是分要素的描述性指标标准。(2)量化指标标准。量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。但是，如果用其来衡量某些管理职能的活动， 就变得有些力不从心。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级的差距。基准点实际上是就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央，向上向下都有运动的101、空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。绩效等级差距可以是等距的，也可以是不等距的。绩效标准是做成等差还是不等差的，要根据具体情况来确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降； 而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。但是，有时为了控制员工绩效，增加他们达不到绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距缩小。圣豪广场正处于快速发展阶段，希望员工的工作绩效有一个大的提升，不希望员工在改善绩效的过程中压力感太大而产生畏难情绪。所以在设计量化指标的考核标准时采用“上行差102、距越来越小，下行差距越来越大的方法。本设计中评价标准设为l5档。5分为出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有如下表现：在规定时间之前完成任务，完成任务的进度、质量等明显超出规定的标准，得到各有关方面的高度评价： 4分为优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有如下表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在进度、质量上超出规定的标准， 得到各有关方面的满意的评价； 3分为可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有如下表现：基本上达到规定的时间、进度、质量等工作标准，各有关方面没有不满意： 2分表示需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职103、位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、进度、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有相关方面的投诉： ，大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计1分界定为不合格，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有如下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，有关方面经常投诉。46绩效考核周期和考核方式的确定461绩效考核周期的确定设定考核周期的目的是为了更客观有效地评价员工的业绩，因此考核周期也是绩效考核体系设计中的一个关键决策点。绩效考核周期的确定应考虑考核的效果及考核成本两大因素。圣豪广场作为高档酒店行业中的一员，具有其行业特性104、：一方面，圣豪广场是以赢利为目的的企业，各部门每月都要完成预算下达的经营计划指标，而市场是瞬息万变的， 当市场发生变化时，酒店的预算指标应及时做出调整，对员工的绩效考核财务指标这一块也应适时调整；另一方面，酒店员工每天都要为不同的顾客提供面对面的服务，同时每天也会存在或多或少的服务质量方面的问题，问题一旦出现，圣豪广场应该快速反应， 及时修正错误、总结经验并反馈给员工。如果考核的间隔时间太长则会导致一些弊端， 一则失去了绩效考核对员工工作应有的监督作用和威慑力；-贝,U不能让员工对自己的工作及时获得反馈信息，影响员工修正工作的方法以提高工作绩效；三则如果中途发生主管人变更，就无法保证考核的客观105、公正性和准确性。(1)基层员工考核周期的确定对圣豪广场大部分员工来说，考核间隔期应适当短一些。根据以上特征，对于圣豪广场基层管理人员和员工均可采用月度考核和年度考核相结合的方式。实行月度考核， 一方面，有利于上级管理人员对下属工作进度、工作结果的监督和控制，对下属员工工作过程中表现出的不足之处及时进行指正和辅导，以不断提高员工的工作技能和工作水平，保证部门工作任务的及时有效完成；另一方面，也有助于对员工工作绩效表现的及时反馈，褒奖激励绩效表现优良者，惩罚鞭策表现落后者，使员工能持续保持较高的工作热情。同时又结合年度综合考核，为被考核者年终奖金的发放、晋级、晋职提供依据。(2)中层管理人员考核周106、期的确定对于圣豪广场中层管理者而言，用较高的频率对其绩效进行考核是没有必要也不太合理的。首先，对他们的考核指标是以季度、年度任务为主；其次，他们的工作内容多为非程序性、非日常操作性的，需要较多独立判断和决策，对其工作内容实施监督和控制的难度非常大，成本很高；再次，圣豪广场中层管理者的薪酬与圣豪广场年度整体绩效的联系较大，根据激励力度和监督力度可在一定程度上相互替代的原理，在对圣豪广大连理工大学专业学位硕士学位论文场中层管理者实施较大力度激励的前提下，也没必要实施很强的监控。因此，圣豪广场中层管理者的考核周期可设计为季度考核和年度考核相结合。462绩效考核方式的确定不同的绩效考核情况下应该有不同107、的考核方式，常见的考核方式有：上级对下级进行考核、360度考核等等。由此产生了不同的考核者：被考核者的直接上级、被考核者的间接上级、被考核者的同事、被考核者的下级、被考核者的顾客等等。选择哪一种考核方式要根据实际情况而定。圣豪广场的管理基础决定了考核主体不能有太多。总经理由董事会或集团负责人根据其与董事会签订的协议进行考核，中层管理人员选择被考核者的直接上级、被考核者的同级同事和被考核者本人作为考核者比较合适，也就是由上级对下级进行考核、同级考核和自我评价相结合。基层人员选择直接上级考核。47绩效考核量表的设计4。71绩效考核量表设计的内容圣豪广场是由不同类别和层次的员工组成的，从类别来讲，有108、管理人员、普通员工等，从层次来讲，有高层管理人员、中层管理人员和基层员工。在设计考核表时要考虑到这种差别，并确定分类设计的方式。圣豪广场采用分层次的方式来设计考核量表。通过前面绩效考核体系设计有关内容的讨论，绩效考核量表设计应包括的内容已经很清晰了。绩效考核量表的内容一般包括：基本资料、考核项目、评价指标、评分标准、权重等。绩效考核量表的设计不仅要包含必备的内容，而且应该简明易懂，操作简便。472部门经理绩效考核量表设计部门经理绩效考核量表主要从工作业绩、工作能力、工作态度三方面设置考核指标。其中工作业绩是考核的重点，占整个考核分数的60。对部门经理来说，他们的工作业绩就是其所管理部门的业绩。109、作为一名管理人员，是否有计划、组织、协调、控制等能力，关系着整个部门的业绩表现，所以它所占的权重为25，比工作态度一项要高。评价主体方面，选择了上级评分、同级评分和自评。现阶段，酒店几乎所有的部门经理都套用此表作为考核量表，不同的是，对于不同部门的经理，其工作业绩方面，考核项目及标准是不同的。以餐饮部总监为例，设计其季度考核量表，见附录A：餐饮部总监(季度)考核量表。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计473员工绩效考核量表设计对普通员工，考核重点应该在于其工作业绩(行为方面)，而工作能力方面的要求相对管理人员要低。所以在设计量表时，我们增加了员工工作业绩的权重(70)，同时降低了工作能力方面110、指标的权重。所有员工都套用了这套考核表，只是不同岗位的员工工作业绩方面的指标也各不相同。我们以餐厅服务员为例进行说明，餐厅服务员为顾客提供的是优质的服务和优雅干净的就餐环境，所以其业绩指标主要包括服务质量，工作纪律，仪容仪表，就餐环境等， 详见附录B：服务员月度绩效考核量表。4。8考核申诉流程设计为了防止考核中可能产生的偏误，本论文在建立新的员工绩效考核体系时，设计了内部申诉机制，让员工在遭遇不公平、不公正待遇时有一个申诉与解决问题的畅通渠道， 尊重员工的工作和人格，避免因考核结果的不公平伤害员工的利益。圣豪广场员工绩效考核具体申诉流程设计如图47所示。图4，7员工绩效考核申诉流程图Fig47111、 The flow ct斌ofappeal ofthe staffperformance appraisal 49绩效考核结果的运用绩效考核结果应用是为了对员工进行激励和强化，应用于各项管理活动中。绩效考核结果只有得到激励体制的支持才能充分发挥作用。当达到或超过所规定的标准时，就应当给相应的奖励，奖励的手段是多样的，既可以是物质的，也可以是精神的，采取加薪、晋职、调整岗位，培训等灵活多样的形式激励员工，应根据工作和员工的合理需要来确定。对其今后的工作产生正强化作用，更进一步激发工作其潜能。对于没有能达到大连理工大学专业学位硕士学位论文标准的，应帮助找原因，也应采取必要措施，鞭策督促。如确是目标112、设定过高，即便努力也无法达到，要在下分阶段给以适当的调整，对此要认真研究慎重对待，以免造成工作标准的随意性，为完不成任务者找托辞，总之结果应用一定要体现奖惩分明、公平合理，奖励为主。具体来看，可以包括以下内容： (1)招聘和选择。根据考核结果分析，可确认采用何种考核指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以提高招聘质量、降低招聘成本。(2)薪酬及奖金分配。企业除基本工资外，一般有与员工个人业绩挂钩的业绩工资。绩效考核的结果可作为业绩工资发放的标准。(3)职务调整。经过多次绩效考核，员工业绩始终没有改善。如员工能力不足，则考虑为其调整工作岗位；如员工态度不端正，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在113、很大程度上是以绩效考核结果为依据。(4)通过沟通改进工作。绩效考核结果反馈给员工后，可使员工认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。(5)培训与再教育。对绩效考核的结果进行分析，可发现员工缺乏的技能和知识， 并对员工进行量身定制的培训。(6)人力资源规划。为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。(7)人力资源开发。根据绩效考核的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度发展他们的优点，使缺点最小化。(8)正确处理内部员工关系。坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要114、人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系处于可靠的基础上。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计5 圣豪广场绩效考核体系实施的阻碍和保障51 绩效考核体系实施可能遇到的阻碍绩效考核的目的是使个人、公司的目标紧密结合起来，增强管理者、公司和个人在实现公司持续发展方面的共同责任，在员工工作要求、工作能力、兴趣和工作重点之间寻求最佳的切合点。尽管公司绩效考核体系的设计己经注重考核指标的细化、量化，有硬性的考核措施，又充满人性，注重人性的氛围，如要求进行考核沟通，进行反馈面谈等，但也可能存在些阻力【3。绩效考核体系的实施对企业来说无疑是一场重115、大的变革，对各级管理者和广大员工会造成一定程度的冲击。面对变革，他们可能会本能地产生抵触情绪，给绩效考核体系的实施带来阻碍。(1)各级管理者为了既得利益可能会不配合绩效考核体系的实施工作。由于绩效考核体系设立了明确的工作目标，规定了明确的考核标准，对各级管理者势必造成一定的压力，他们担心会付出更多而得到的报酬却比以前要少。特别是那些本来就能力有限的管理者，他们担心自己的前程会由此受到影响，因此往往会不配合工作，给绩效考核体系的推行带来阻碍作用。(2)广大员工会担心既得报酬的减少而消极应付。一些员工由于对自己的能力状况把握不准，再加上对公司实行绩效考核意图的误解，他们会担心自己收入得不到保障。因116、此思想波动，对公司的正常运营带来消极影响，对绩效考核体系的实施带来阻碍作用。虽然绩效考核体系的实施可能会存在阻力，但只要积极沟通，必要时采取一定的处罚措施，并通过公司高层来推动，这些阻力都可以化解。阻力的存在是短暂的f321。52绩效考核体系实施的保障521强化绩效考核意识思想是行动的先导，强化绩效考核的思想意识，促使其成为从管理层到基层的强烈需求。(1)管理者应高度重视现代人力资源管理理念告诉我们，绩效考核不只是人事部门的事情，需要全体员工韵共同努力，而管理者对绩效考核体系的认可程度，直接决定着执行效果的好坏。俗话说火车跑得快，要靠车头带”，管理人员特别是酒店主要领导层起着关键作用。因此， 117、要求酒店各级管理人员务必转变观念，对绩效考核工作给予高度重视。大连理工大学专业学位硕士学位论文(2)做好绩效考核的宣传教育工作员工观念的转变主要是通过宣传教育达到的。我们可以借鉴过去的成功之处，深入细致地做好宣传教育工作。从酒店整体出发，宣传绩效考核对实现组织战略目标的有效性； 从员工切身利益出发，宣传绩效考核的重要性，改变他们“大锅饭的传统思想： 从人才成长方面出发，使员工真正认识到只有勤于工作，勇于开拓，才能实现个人追求，只有认真对待绩效考核，才能认清自我、正确估价、扬长避短，才能使优秀人才脱颖而出。而有利个人发展的环境才能营造良好的工作环境。总之通过宣传教育工作，使员工认识到绩效考核的重118、要性和必要性，正确对待绩效考核，积极参与绩效考核工作。522完善绩效考核制度没有规矩不能成方圆。绩效考核是一项复杂工作，需要建立和完善一系列制度，才能保障施行。(1)建立考核者培训制度首先，绩效考核对我们来说并不太熟悉，其内容、目的不被一般员工所理解。做自己都不清楚的事情是做不好的。其次，考核者认知差别是本来存在的，不可能完全趋于理性，考核中出现心理偏差很多，这也要求必须对考核者进行必要的考核者误差培训， 帮助他们把误差降到最低水平；考核者准确性培训，强调绩效的多维性，了解多种绩效维度：特别是管理人员的培训，人力资源管理人员培训，将提高驾驭绩效考核工作能力【19】口(2)完善员工参与监督制度参119、与制度的建立在了解情况、表达个人意愿、监督执行、体现人本思想、获得公平和认同感等方面都是对员工有利的。员工积极参与绩效考核也有利于发现问题、查明原因和修正组织目标，使考核更真实客观。建立参与监督制度，实践中打破“普通员工没能力参与”的传统思想，并且能有效杜绝“暗箱”操作程序。绩效考核的目的就是要了解员工，让员工了解，双向沟通，形成良性互动，因而应该尽可能让更多的人参与进来， 并形成制度，坚持下去。(3)完善员工的申诉制度虽然绩效考核中走申诉程序是极少数，但它体现考核公正性，申诉是员工公平感的重要因素之一。无论考核体系的设计是多么科学合理，都不代表结果绝对正确。考核操作中技术因素、心理因素等很多120、方面都可以决定完善申诉制度的必要性。问题出在员工大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计个人，要进行说明和帮助，问题不在个人，则应改善考核结果或改进工作，做好反馈工作，消除员工的不满，保障员工的权利。“)强化绩效考核结果运用制度绩效考核的目的就是为了运用结果，发挥其激励、引导等作用。如果考核不加运用， 不与薪酬、奖励、普升、培训等激励制度挂钩，考核就等于是一句空话，不但起不到好作用，反而起到反作用。因此必须很好地加以运用，使之形成制度，促进绩效考核进入良性发展的轨道，促进员工健康成长，促进组织战略的实现。(5)加强人力资源队伍建设绩效考核是整个人力资源管理体系的一部分，加强人力资源队伍建设，提高人121、力资源管理人员工作水平，将会提高绩效考核管理水平。必须对人力资源管理者进行培训， 转变对人事工作的认识，建立现代人力资源管理理念，提高对人力资源工作的重视程度， 在资源管理上优先一步，引进专业的人力资源管理专业人才，把酒店的所有管理人员纳入到人力资源管理者队伍当中，对他们有针对性地进行知识和技能培训，提高管理水平的同时也会提高人力资源管理水平。大连理工大学专业学位硕士学位论文结论随着国内企业科学管理意识的逐渐加强，作为人力资源管理核心部分的绩效管理和绩效考核日益受到企业管理者的重视。本文以大连圣豪广场云顶酒店为研究对象，在参考国内外绩效考核理论和考核方法的基础上，通过对该公司绩效考核现状的分析122、，揭示其在绩效考核工作中存在的种种弊端，并通过确立各项指标，设计出一套完整的绩效考核制度。针对该酒店的具体状况，从绩效考核体系设计的指导思想(目标、原则、考核的对象、内容)，考核指标、权重、标准的设计，考核周期、考核表的设计，以及结果运用等方面对圣豪的绩效考核制度做全面的修改和完善。该体系强调员工的参与沟通， 有助于推动员工的个体行为逐步引导酒店从个体开始，共同努力实现酒店的战略目标。绩效考核中指标的确定一直都是绩效考核实践中的难题。本文在充分考虑酒店和员工特点的基础上，采用以关键绩效指标(KeI)为核心的方法设计其考核指标体系。按照关键绩效的原则，确立重点以工作业绩、工作态度、工作能力等三大123、指标体系为依据进行考核。针对不同类型部门员工，每一个考核指标采用不同的考核纬度。对经营部门中层管理人员，主要以业绩指标为主，在年度考核时兼顾工作能力和工作态度指标考核；非经营部门中层管理人员的考核更加侧重工作能力(包括领导能力、策划能力、授权指导力以及沟通协调力等)和工作态度；基层员工，则侧重于考核工作业绩(行为方面)。指标权重的确定通过专家法实现。鉴于目前在企业中推行绩效考核还存在很多理论和实践问题，对绩效考核指标的确定还没有行之有效的方法，因而本文所提的方案一定会存在一些不足之处，需要在进一步的实施过程中继续完善。大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计参考文献1闫伍夫酒店人力资源管理边疆经济124、与文化2009年第1期：25-26。2罗松360度绩效反馈在我国酒店业中的应用北方经济2008年第3期：9091 3(加)罗伯特巴克沃，艾茂林译绩效评估M北京：机械工业出版社，2005：41 【4柯丽菲，何国煌基于组织公民行为的多维绩效系统研究与展望J改革与战略2005(11)：106108 5张建国，徐伟绩效体系设计北京：北京工业大学出版社，2003 6盛运华，赵宏中绩效管理作用及绩效考核体系研究武汉理工大学学报2002年2月第24卷第2 期：9294 7赵曙明，(美)约翰M-伊万切维奇人力资源管理北京：机械工业出版社，2005：2-54 8韦鹏飞，梁嘉弊中小企业如何进行绩效考核山西经济管理125、干部学院学报2006，4：24-26 9陈少玲，闰妹企业经营者考核评价体系研究管理科学文摘2004，2：15-18 ioFandray DaytonThe new thinking in Performance appraisalWorkforce2001，80(5)：36 11方振邦，王国良以I【P工为核心的企业绩效管理体系设计人力资源开发与管理20052：4547 12李红卫，徐时红绩效考核的方法及关键指标的确定经济师2002，5：152153 13韩伯棠，尚赞娣人力资源绩效评估方法的比较与选择J科技管理研究2002：10 14论平衡计分卡在绩效考核中的应用EB点亮网，2006一卜18 1126、5赵之明，赵建伟员工绩效考核管理实务北京：中国致公出版社，2005，9 16周艺绩效考核中指标体系的确定人力资源，2003，8：2830 17张驰，李琦论员工业绩管理中行为标准与结果标准的选择经济科学2003，l：46-50 18Kald，Magnus，NissonFredrik performance measurement at Nordic companiesEuropean Management Joumal2000，2(18)：113127 19刘敏，刘绍良企业推行绩效考核过程中常见问题及对策研究煤炭高等教育，2007，5(3)：125 20张湘平湖南三弘重科公司绩效考核体系的设计与127、实施：(硕士学位论文)湖南：湖南大学，2006 21庞淑蕾员工绩效考核改进措施研究经济师2007，8：210 22Fiona WilsonDile咖as of AppraisalEuropean Management Journal2002，20(6)：620-629 23David MartimKathryn Baet01Factors influencing expatriate performance appraisal system Success：all organizational perspectiveJournal of International Management2003128、(9)：1 1 51 32 24Robert LCardy，Cynthia LSutton，Kenneth PCarson，Gregory HDobbinsPerson and system effects in performance apprai sal：Rat ings as a function of the degree of performance responsibility and errorfulnessJournal of Quality Management1998，3：7999 25李德伟入力资源绩效考核与薪酬激励科学技术出版社，2006 26戴良铁绩效考核方法介绍(一129、)绩效考核概要中国劳动2000(7)：36-37 27彭剑峰，包政，吴春波新人事考核原理与方法北京：中国人民大学出版社，1991：115123 28石书玲企业家贡献考核指标体系的构建及评价经济与管理研究2000，(2)：58-61 -46大连理工大学专业学位硕士学位论文20刘远我管理人员绩效评估的初步探索心理学探新2000。(1)：5964 30孙健敏，焦长泉对管理者工作绩效结构的探索性研究人类工效学2002，(9)：卜10 31J黄卫伟，吴春波走出混沌。人民邮电出版社1999，121-134 32彭剑锋，饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理和君创业管理文库人力资源管理专业技能系列北京：中国人民130、大学出版社，2002，1618 33韩蔓莉，肖阳梅模糊综合评判方法在非教师专业技术人员考核中的运用内蒙古科技与经济2000，(2)：21-23 34肖茜，武振业员工绩效考核技术探析经济与管理研究2000，(4)：3035 35张燕，丁可可，陈生一种绩效考核的定量模型人类工效学2000，(6)：3638 47大连圣豪广场酒店员工绩效考核体系设计附录A餐饮部总监(季度)绩效考核表被考核人姓名岗位直接考核人考核时间计算方实际完考核指标权重目标评分法成营业收入15 工作业绩人工成本率15 顾客满意度10 60 经营毛利率10 经营利润额10 合计考核评定等级考核评分考核指标权重 同级上级5 4 3 2131、 1 自评评价评价计划性8 5 4 3 2 l 工作能力25 协调性7 5 4 3 2 l 组织领导能力10 5 4 3 2 1 工作态度积极性5 5 4 3 2 l 表率性5 5 4 3 2 l 15 原则性5 0 4 3 2 l 合计直接主管评语主管签名： 部门主管评语部门主管签字： 48大连理工大学专业学位硕士学位论文附录B服务员月度绩效考核表被考核人姓名部门职务直接考核人考核时间考核指标权重实际情况评分业服务质量25 绩工作纪律20 方仪容仪表15 面就餐环境10 ， 合计考核评定等级考核评分考核指标权重5 4 3 2 l 上级评价能够清楚地表达出自己的想法，并有4 5 4 3 2 l132、 良好的人际关系能准确领悟各项工作实质，抓住工作重4 5 4 3 2 l 力点方能有效组织、调动各方面资源，促进3 5 4 3 2 1 向目标任务顺利完成掌握并不断提高岗位工作需要的知5 5 4 3 2 l 识和技能以诚实、积极的态度对待公司内外客4 5 4 3 2 1 户主动承担工作，并积极提出意见和改2 5 4 3 2 1 态进建议度做事条理性强，效率高，并且从不拖4 5 4 3 2 1 方沓面以集体利益为重，积极主动配合其他2 5 4 3 2 l 岗位工作遵守公司各项规章制度及员工行为2 5 4 3 2 1 规范合哥直接主管评主管签名： 语部门主管评部门主管签名： 语一49大连圣豪广场酒133、店员工绩效考核体系设计致谢本人在攻读EMBA期间和论文撰写过程中，得到了我的导师大连理工大学管理学院张国梁教授的悉心指导。从论文的选题、提纲的拟定、篇章结构的设计、文章内容的充实、直至文章最后的修改和定稿，张国梁教授在每个环节都给予我及时的指导和鼓励， 并为我批改论文、回复邮件.这些都是我完成该篇论文的基础。张国梁教授广博的知识、精辟的见解、谆谆善导、诲人不倦的作风令人难忘，使本人受益匪浅，终生铭记。在大连理工学习期间，管理学院的各位老师为本人学业的顺利完成提供了诸多的指导与帮助，在此深表谢意。同时也感谢公司领导及同事对我学习的支持，使本人能合理的安排时间完成学业。感谢我的家人在学习过程中给予134、我时间和精神上的全力支持。在此，谨向所有在本人就读EMBA期间帮助、支持和关心我的老师、领导、同事、亲人、同学致以最诚挚的谢意!SelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointselectionParagraaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaphFormatLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesTSelec135、tionParbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbagraphFoLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointse11111111111111111111111111111111lectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPoctionParagraphFormatLineSpaci2222222222222222222222ngLinesToPoints2SelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPointselectionParagraphFccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccormatLineSpacingLinesToPointsSelectionParagraphFormatLineSpacingLinesToPoctionParagra