1、机密手册文件业务计划和资金预算操业务计划和资金预算操作手册作手册康佳集团提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事2、业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划1Konka group Co.,Ltd R2000-6-25业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一最重要的手段之一目的目的企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单3、位的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善2Konka group Co.,Ltd R2000-6-25优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则基本的原则它是它是.它不是它不是.什么是业务计什么是业务计划和资金预算划和资金预算的具体内容的具体内容什么是业务计什么是业务计划和资金预算划和资金预算的制订流程的制订流程谁谁/什么部门应什么部门应积极参与计划积极参与计划的制订过程的制订过程量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包4、括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越5、权包办由各部门分别制订部门的计划目标3Konka group Co.,Ltd R2000-6-25其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提战性的业务目标的必要前提行动方案的特征行动方案的特征/重要性重要性许多公司不制定详许多公司不制定详细行动方案的原因细行动方案的原因系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提但是若不注重制定详细的行动方但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力案将不能发挥公司的最大潜力系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的基础通过挑战具体的计划假设和行动方案，从而制定具有挑战性的业务6、目标系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性，防止业务目标仅仅作为系统性指导市场变化快，难以制订固定的行动方案管理人员技能不完善，难以制定有效的行动方案行动方案的效果难以量化，不能与业务目标有机联系业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用足够细化的行动方案能比较各工作项目结果，帮助管理人员优先排序4Konka group Co.,Ltd R2000-6-25业7、务计划与资金预算流程实质是一个自上而下业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程交互过程具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案 以及切实的预算自自上上而而下下：分分解解初初定定目目标标自自下下而而上上：确确定定目目标标，提提出出行行动动方方案案质询质询其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段集团战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标5Konka group Co.,Ltd R2000-6-25举例：业务目标是如何分解到上8、海分公司，举例：业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算目标并分析制订行动方案、资金预算集团集团集团集团上海分公司上海分公司上海分公司上海分公司（电器）（电器）（电器）（电器）事业部事业部事业部事业部区域营区域营区域营区域营销中心销中心销中心销中心确定总体目标分解至各事业部分解目标根据片区的质询结果修订分公司业务计划历史、现状、市场环境预测、差距分析制定业务目标、行动计划及预算分解至各区域营销中心分解至各分公司区域营区域营区域营区域营销中心销中心销中心销中心质询质询根据事业部的质询结果修订本区域9、业务计划（电器）（电器）（电器）（电器）事业部事业部事业部事业部集团集团集团集团质询根据集团的质询结果修订事业部业务计划根据事业部的质询结果进行修订，确定业务计划由于区域营销中心为事业部销售派出机构，事业部目标可直接分解至分公司差距目标、行动差距差距6Konka group Co.,Ltd R2000-6-25在制订业务计划与资金预算的过程中，各层在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构相关机构/岗位所必须考虑的基本问题岗位所必须考虑的基本问题三个层次：分公司事业部 集团相关机构或责任岗位：-总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理-事业部跨部门工作小组-集团战略规划工作小组-集团战略10、规划中心各级机构或岗位的基本问题：填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁完成什么分析报告，谁分析，什么时候完成，交给谁谁、何时参加质询，谁、如何处理质询结果7Konka group Co.,Ltd R2000-6-25集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的的集团公司的战略规划工作小组组成：组长：集团公司总裁副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总经理、财务总监、战略规划中心总经理组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规划主管、11、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工作小组）组成：组长：事业部总经理副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关键小组成员构成仅为举例，不代表实际组成8Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与12、资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划9Konka group Co.,Ltd R2000-6-25典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤典型的业务计划和资金13、预算流程应包括五个步骤内容内容总部下达初步的期总部下达初步的期望经营目标望经营目标事业部制定业务事业部制定业务计划和预算计划和预算汇总汇总/质询质询/修正事业修正事业部业务计划和预算部业务计划和预算总部批准事业部总部批准事业部业务计划和预算业务计划和预算季度季度/年度经营业绩年度经营业绩考核及年度计划修订考核及年度计划修订总裁/财务总监/战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的计划小组重新审定事业部近期战略事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案销售预测生产预14、测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与计划事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施/项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理业务计划评估及相应修改每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施事业部总括评估结果总部/战略规划部最终确认业务计划财15、务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标十月十月十一月十一月十二月最终最终结果结果集团战略计划事业部经营目标业务计划资金预算业务计划评估及相应修改月/季关键业绩指标报告年度调整计划最终的业务计划和预算10Konka group Co.,Ltd R2000-6-25业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责质询会/考核会公司最高领公司最高领导层导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的总部下达初步的期望经营目标期望经营目标事业部制定业事业部制定业务计划和预算务计划和预算汇总汇总/质询质询/修正事业修正事业部业务计划和预算部业务计划和预算16、总部批准事业部总部批准事业部业务计划和预算业务计划和预算季度季度/年度经营业绩考核年度经营业绩考核及年度计划修订及年度计划修订分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度计划编制指导思想和要求提供各事业部必要的技术协助及指导汇总各事业部计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务中总部财务中心、战略规心、战略规划中心划中心对各事业部业务计划营/预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划/预算汇总修正过的各事业部计划预算，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各事业部考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预事业部负责事业部负17、责人人/计划小计划小组组陈述本事业部业务计划/预算汇报本事业部业绩按需要参与考核会事业部财务事业部财务部门部门在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草业务/预算计划，汇总下属各单位计划按需要参与质询会修正本事业部计划/预算为考核会准备材料按需要参加考核会修改修改/审批业务审批业务计划和预算计划和预算考核会了解预算执行考核会了解预算执行情况和计划业绩差距情况和计划业绩差距每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异组织计划小组设立本事业部业务/预算计划目标；直接领导事业部的业务/预算计划批准本事业部计划；呈报公司总部事业部各部事业部各部门门/分公18、司分公司在各部门/分公司负责人的直接领导下，制订本单位业务/预算计划，汇总下属各单位计划参与质询会，陈述本单位业务计划/预算修正部门/分公司计划/预算汇报本部门/分公司业绩董事会董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望十月十月-十一月十一月十二月得到预算结果，得到预算结果，以供了解以供了解11业务计划业务计划/预算流程整体进度预算流程整体进度活动活动负责人负责人/负责机负责机构构修定公司整体战略和事业部战略设定事业部目标组织/培训事业部工作小组收集数据/历史业绩回顾分析初步分解事业部目标至各下属单位制订详细的细分目标和行动方案事业部内部质询并初步批准业务计划和预算公司总部职能部门与事业部质询，19、审议业务计划的相应修改业务计划修正最高领导质询最终批准目标、行动方案和预算并成文总裁/战略规划/财务总监事业部总经理事业部总经理/战略规划事业部市场部事业部工作小组事业部总经理事业部各单位负责人事业部工作小组事业部总经理事业部财务部战略规划/财务中心事业部总经理事业部各单位负责人事业部工作小组总裁/战略规划部/财务总监事业部总经理总裁八月九月十月十一月 十二月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (周)12Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计20、划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划13Konka group Co.,Ltd R2021、00-6-25在正式着手制订年度业务计划与资金预算之前，在正式着手制订年度业务计划与资金预算之前，周期性研讨并修订战略规划是必须的工作周期性研讨并修订战略规划是必须的工作目的目的设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定的对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的工作之一周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流14Konka group Co.,Ltd R2000-6-25总部制定总部制定/确确认公司战略认公司战略事业部及独事业部及22、独立企业制定立企业制定实施策略实施策略质询质询/批准批准/公布公布规划以及下一年规划以及下一年初定业务目标初定业务目标事业部事业部/总部总部经营经营/战略议战略议题分析及解决题分析及解决根据战略规划制订流程，年度的战略的研讨与根据战略规划制订流程，年度的战略的研讨与修订主要经过以下几个步骤修订主要经过以下几个步骤内容内容最终最终结果结果参与人参与人时间时间4/7月中旬8月中旬8月下旬9月中下旬就出现的经营或战略问题进行研讨并提出对策总部战略规划工作小组/事业部跨部门工作小组事业部经营分析报告集团战略分析报告根据各次经营/战略问题分析会结果，修订集团公司战略规划总部战略规划工作小组集团公司战略规23、划(年版)根据集团公司修订后的战略规划，制订各自的实施策略以支持集团战略各事业部/独立企业的实施策略事业部跨部门工作小组质询各事业部的实施策略与集团战略的一致性，并公布下一步初定业务目标下年度初定业务目标总部战略规划工作小组/事业部跨部门工作小组15Konka group Co.,Ltd R2000-6-25首先，各事业部以及独立企业每季度举行经营首先，各事业部以及独立企业每季度举行经营议题分析会并提出对策议题分析会并提出对策事业部经营分析报告（PD21）市场环境、重要战略要素变动竞争对手的重大策略变化主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等）新产品/市场拓展问题事业部内部生产、财务24、人事等重大问题责任人：事业部总经理完成时间：4/7月15日提交对象：总裁抄送对象：财务总监、战略规划中心总经理 事业部经营问题研讨会时间：4/7月月18-20日日召集人：事业部总经理参加人：事业部跨部门工作 小组成员会议决议：确定经营新问题解决方案 深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）决议提交：总裁决议抄送：财务总监、战略规划总经理16Konka group Co.,Ltd R2000-6-25同时，集团每季度也举行战略议题分析会并提同时，集团每季度也举行战略议题分析会并提出对策出对策康佳集团战略议题报告（P11）宏观的相关政策、法律变动新的行业或产品的市场机会主要竞争对手、供应商、销售25、商的战略变化主要财务指标（要素）状况（如销量、利润、流动资金等）附件：各事业部经营分析报告责任人：战略规划总经理 完成时间：4/7月25日提交对象：总裁抄送对象：各事业部总经理、财务总监、各副总裁集团战略问题研讨会时间：4/7月月26日日召集人：集团总裁参加人：集团公司跨部门工作 小组成员会议决议：确定战略新问题解决方案 深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）决议提交：总裁决议抄送：各事业部总经理、财务总监、各副总裁、战略规划总经理17Konka group Co.,Ltd R2000-6-25根据各次经营根据各次经营/战略分析会的结果，集团举行战略分析会的结果，集团举行战略研讨会并修订战略26、研讨会并修订/确定公司战略确定公司战略康佳集团战略修订意见（P11）战略方向调整投资重点调整新产品/市场进入或退出建议战略目标/财务指标调整责任人：战略规划总经理，财务总监完成时间：8月10日提交对象：总裁集团战略研讨会时间：8月月25日日召集人：集团总裁参加人：集团公司战略规划小组成员会议决议：年度战略目标（P14）战略方向调整意见投资重点决议提交：董事会18Konka group Co.,Ltd R2000-6-25根据集团战略研讨会决定，战略规划中心修订集根据集团战略研讨会决定，战略规划中心修订集团公司五年规划及制定下年度经营目标初稿团公司五年规划及制定下年度经营目标初稿集团公司原定集团27、公司原定目标目标(五年五年)销售额/量电器事业部移动通信事业部市场占有率电器移动电话利润电器事业部移动通信事业部现金流量电器事业部移动通信事业部投资回报率事业部经营目标事业部经营目标（P22、P23）财务指标销售额利润额现金流量市场/发展指标市场占有率产品线组合人力资源培养销售网络建设目标修定目标修定目标（五年）（五年）下年度下年度计划目标计划目标责任人：财务总监，战略规划总经理完成时间：9月15日提交对象：集团总裁、事业部总经理附：特别关注和解决的议题（P15）19Konka group Co.,Ltd R2000-6-25*括号中时间表示非核心业务的讨论流程*由于与会者会前已经阅读了有关资28、料，介绍应简明扼要公司总部召开战略质询会，评估集团及事业部公司总部召开战略质询会，评估集团及事业部的年度经营目标的年度经营目标参加者：参加者：总裁，集团战略规划工作小组成员时间：时间：9月20日讨论会材料：讨论会材料：集团战略调整决定、集团及事业部经营目标初稿（PD13，PY13）关注问题(P15)会议结果：会议结果：集团公司战略规划文本（P10）下年度初定业务目标（P14）议程议程时间时间*简介行业评估及竞争形势回顾*讨论可供选择的方案并作出选择讨论经营目标讨论战略规划中心经理提出的问题讨论对目标计划作修改和进一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)20K29、onka group Co.,Ltd R2000-6-25根据质询结果，集团批准并公布战略规划修订版，根据质询结果，集团批准并公布战略规划修订版，以及下年度初定业务目标以及下年度初定业务目标财务指标销售额利润额现金流量投资回报率指标年度初定目标 责任人：总裁完成时间：8月26日提交对象：董事局 年度初定目标（P14）康佳集团五年规划年修订版（P13）战略目标财务目标资源需求责任人：战略规划总经理 完成时间：8月26日提交对象：集团总裁、董事会集团 电器事业部 通讯事业部市场/发展指标市场占有率产品线组合21Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原30、理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核31、及修改计划22Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图质询过程原理图收集历史,现状数据市场竞争外部营销生产内部分析报告历史分析SWOT 分析业务影响因素与差距分析数据分析自上而下分解目标利润销售收入营销费用历史状况市场状况差距原因集团下达总指标初步分解目标自下而上确立目标事业部销售收入历史业绩市场状况发展潜力制造销售目标水平差距质询数据收集及分析（注重预测市场容量和渠道占有率）同 步 进 行业务目标与行动方案23Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各32、事业部分解集团下达的目标，制订初步的业务各事业部分解集团下达的目标，制订初步的业务计划和资金预算（自上而下）计划和资金预算（自上而下）主要活动数据收集数据收集/分析分析制定目标和制定目标和初步计划初步计划制定具体的制定具体的行动方案行动方案事业部内部质询事业部内部质询并确定最终计划并确定最终计划和预算和预算分析行业市场发展趋势和主要变革评估竞争对手主要行动和策略回顾事业部的经营业绩评估原有事业部策略的适应性，确定新的事业部经营和业务评估事业部经营业绩潜在差距诊断/分析潜在差距原因依据新的经营策略确定改进计划根据具体业务活动计划安排各类资源编制事业部详细的资金预算优先排序关键的改进计划方案细化为33、具体的行动计划，落实具体责任确定各活动计划所需时间，并协调进度安排主要输入行业市场预测竞争对手策略事业部经营业绩事业部经营策略业绩差距诊断行动计划业务改进计划/方案主要成果业绩回顾分析主要改进计划/方案初步的业务计划资源需求资金预算行动计划/甘特图24Konka group Co.,Ltd R2000-6-25事业部的总经理应亲自负责业务计划和资金预算事业部的总经理应亲自负责业务计划和资金预算流程（自下而上）流程（自下而上）事业部总经理数据收集数据收集制定目标和初步计划制定目标和初步计划制定具体的行动方案制定具体的行动方案事业部内部质询并确定事业部内部质询并确定最终计划和预算最终计划和预算任命34、跨部门工作小组负责计划制定工作亲自负责领导计划制定工作审定并批准战略规划工作领导并审定事业部具体改进计划安排业务资源，分配人力、物力和财力审定具体行动方案事业部工作小组分析市场/竞争对手趋势和动向评估业绩完成/差距原因分析判断事业部现有战略方向，重新审定战略定位(包括目标市场、产品线、价值定位等)形成修改后的战略方案评估事业部组织经营与目标的差距分析判断潜在差距的原因分析各产品功能，提出改进方案和初步的业务计划根据资源安排，协助事业部财务部制定详细资金预算优先排序关键改进方案细化业务计划至具体的活动方案并落实各负责人制定详细的业务计划进度建议资源安排事业部财务部提供事业部的历史业绩状况分析协助35、工作小组量化评估改进方案/计划的财务效果制订详细的资金预算各职能部门/公司负责人提供本部门/公司业绩情况和经营分析调查竞争对手相应竞争行为协助工作小组制定相应改进计划协助工作小组评估改进计划的可行性制订单位预算协助工作小组分解业务目标并可执行的具体行动方案25Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各独立企业的业务计划与预算流程各独立企业的业务计划与预算流程说明：各独立企业的业务目标在集团五年战略规划与年度经营目标中单列，其业务计划与预算流程类同于各事业部，但远为简单。集团下达独立企业年度经营目标及主要关注问题质询、修正独立企业业务计划与预算独立企业跨部门工作小组在总经理直36、接领导下确立经营目标与行动方案。(集团战略规划中心支持)执行、考核、控制各职能部门上报经营数据，财务部支持26Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质37、询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划27Konka group Co.,Ltd R2000-6-25数据收集是制定业务计划和预算流程的基础，通数据收集是制定业务计划和预算流程的基础，通过数据可以分析市场状况和事业部经营状况，评过数据可以分析市场状况和事业部经营状况，评估业绩、找出差距，为经营管理指明路径和方向估业绩、找出差距，为经营管理指明路径和方向分析报告分析报告负责负责各部门/独立企业业绩分析报告（sd1-1-1）事业部38、历史业绩分析报告（sd1-1）资金预算情况分析报告(sd1-2)市场竞争状况分析报告(sd1-3)销售经营业绩差距分析报告(sd1-4)事业部业绩完成/差距分析报告(sd1-5)各职能部门事业部财务部事业部财务部事业部市场部事业部销售管理部事业部总经办九月十月3 41 2 3 428Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，作为具体业务计划制定的基础作为具体业务计划制定的基础外部市场环境数据外部市场环境数据内容内容负责部门负责部门市场状况产品线地区农村/城市市场份额竞争对手产品线地区竞争对39、手主要战略渠道变化状况政府政策法规变化市场部市场部市场部/销售公司市场部/销售公司市场部内部经营运作数据内部经营运作数据内容内容负责部门负责部门营销费用分科目地区生产成本可变成本固定成本管理费用新产品开发进度产品质量合格率客户满意度销售公司/财务部财务部财务部研发中心品质部/销售公司销售公司/市场部汇总：工作小组汇总：工作小组+29Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估在内部运作上和原先计划有什么出入，为什么？对制订将来的业务计划有什么影响？销售销售费用费用华东上海江苏华南深圳广东华北总计9940、 增长营销费用营销费用填表人：销售公司填表人：制造部销售收入销售收入 工资工资99 增长差旅费差旅费99 增长生产生产成本成本原材料成本+可变的制造成本可变成本+固定成本总成本99 变化产品产品1产品产品299 变化产品产品399 变化30Konka group Co.,Ltd R2000-6-25产品线产品线3其中市场部负责收集最新的外部市场环境其中市场部负责收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因发展状况信息并分析其原因产品线产品线1市场情况市场情况华东上海江苏华南深圳广东华北总计91 92 93 99产品线产品线2市场在1999年的变化和年初计划有什么不同，为什么？康佳在市场份额上41、表现和计划有什么出入，为什么？对康佳制订将来的业务计划有什么影响？按目标市场分类市场信息(如地区，农村/城市，产品线)按目标市场分类分析各竞争对手表现(如地区，农村/城市，产品线)填表人：市场部填表人：市场部产品竞争状况产品竞争状况市场份额市场份额竞争对手主要战竞争对手主要战略和业绩变化略和业绩变化TCL创维100%=xx产品线目标市场A.康佳B.TCLCDE.31Konka group Co.,Ltd R2000-6-25事业部工作小组汇总分析影响当年业绩的主要因事业部工作小组汇总分析影响当年业绩的主要因素，吸取相应的经验以指导制订下一年的业务计素，吸取相应的经验以指导制订下一年的业务计划划42、99年原定计划ABC公司举例+-99年实际完成目标超过目标x%汇总损失过高估计市场增长产品推出延迟价格下降10%销售队伍效率低估渠道拓宽过度低估32Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行43、动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划33Konka group Co.,Ltd R2000-6-25下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一个自上而下和自下而上相结合的过程个自上而下和自下而上相结合的过程自上而下确定初步目标自上而下确定初步目标初步分解公司总部下达的事业部目标，明确与目标相应的负责部门/人选根据对事业部整体的外部市场环境和内部组44、织能力的评估，初步确定分解的业绩目标事业部总经理对跨部门的业绩目标/战略予以初步评估/协调(如新的产品线推出研发和销售目标)事业部总经理对各部门目标与计划进行详细评估，设立有挑战性的目标自下而上制定详细的目标和初步的自下而上制定详细的目标和初步的行动方案行动方案各负责部门将目标分解至最低的可执行层次，根据对相应层次外部环境和内部能力的评估，制定具体的目标和行动方案各负责部门对部门内部各目标进行初步平衡和协调(如销售收入和营销费用)事业部内跨部门的工作小组就跨部门的目标/进行进行协调汇总各负责部门对不能完成的下达目标进行详尽分析/分解，提出以事实为基础的最基本的假设，验证事业部下达目标的可行性初45、步的事业初步的事业部目标和行部目标和行动方案动方案34Konka group Co.,Ltd R2000-6-25三、三、10月初至上旬完成各事业部、独立企业分解集团目月初至上旬完成各事业部、独立企业分解集团目标，制定初步计划标，制定初步计划说明：这是一个将集团下达的事业部目标向下分解的过程，将下达目标落实到具体的负责部门，事业部总经理对各部门目标的计划进行评估，以设立有挑战性的目标10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日业绩-差距分析分解下达目标确定子目标水平审定目标分解内容负责部门结果提交事业部跨部门小组事业部总经理与各负责部门跨部门工作小组事业部总经理评估事业部经营业绩与集团46、下达目标之间差距，依据新的经营策略确定改进计划将总部目标分解到各部门制定初步分解的子目标将初步的经营目标计划交事业部总经理审定业绩-差距分析报告目标部门分解子目标水平分公司业务目标分解事业部总经理，各部门经理事业部总经理，各部门经理事业部总经理，各部门经理集团总裁，战略规划总经理35Konka group Co.,Ltd R2000-6-25自上而下的确定目标自上而下的确定目标-根据重新评估的事业部战根据重新评估的事业部战略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落实到具体的负责部门实到具体的负责部门事业部总经理和各负责部门根据外部市场环境和内部组织能力47、的评估确定初步的目标水平*短期内可能仍需由销售公司负责*不包括在本文件内主要负责部门主要负责部门利润利润现金现金流量流量销售收入营销费用制造成本管理费用财务费用*现金流入现金流出现有产品线新的产品线销售费用广告/促销费用采购*生产成本利润应付帐款增加应收帐款增加存货增加投资计划产成品半成品/原料财务部财务部市场部*销售公司市场部*采购中心制造部采购中心销售总监/销售公司制造部/采购中心事业部/投资发展中心-+36Konka group Co.,Ltd R2000-6-25事业部制定初步分解的子目标，以指导各部门自事业部制定初步分解的子目标，以指导各部门自下而上确定业务目标和行动方案下而上确定业48、务目标和行动方案总部下达的事业部目标总部下达的事业部目标财务目标销售额利润额现金流量投资回报率市场/发展指标产品线组合初步分解的事业部目标初步分解的事业部目标Pd1-2/py(1-2)财务目标销售收入产品线1产品线2新的产品线3销售费用广告/促销费用生产制造生产量产品线1产品线2采购成本制造成本管理费用财务费用利润总额应收帐款增加(减少)应付帐款增加(减少)存货增加(减少)成品半成品非财务指标新产品开发负责部门负责部门责任人：事业部总经理提交对象：集团总裁、战略规划总经理37Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业49、务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划38Konka gro50、up Co.,Ltd R2000-6-25销售额/销售量目标预测市场发展状况历史业绩差距比较事业部业务目标广告/促销费用目标制造成本目标回款目标销售费用目标事业部自上而下分解业务目标原理图事业部自上而下分解业务目标原理图事业部自下而上确立业务目标和行动计划（例：分为六个部分，可同时展开）新产品开发目标计划39Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第一部分第一部分 销售量销售量/额目标确定及制定行动步骤（额目标确定及制定行动步骤（10月初月初至至10月月30日）日）10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日数据收集/分析评估/51、预测关键因素收集/分析关键驱动因素审定目标分解任务市场部经理市场部经理产品经理分公司经理市场助理协助市场部收集影响市场增长的关键因素并分析市场部对关键因素进行评估和预测产品经理根据关键因素评估/预测确定整体市场潜力（需求量/额）产品经理收集/汇总市场销售关键驱动因素市场部经理产品经理市场部经理事业部总经理市场部销售部评估/预测整体市场潜力确定分公司市场占有率目标确定销售额/量目标确定各分公司市场占有率目标形成各分公司销售量/额目标市场部经理，各分公司经理支持销售经理市场部经理市场部经理负责上交40Konka group Co.,Ltd R2000-6-25销售额/销售量目标确定原理图（以分公司52、为例）评估整体市场增长潜力(第13步)确定市场增长关键因素(如彩电)彩电市场存量 更换周期 居民收入 (各关键因素历史数据)收集数据整体市场增长预测 替换市场 新增需求 康佳分公司市场份额的预测(第45步)关键驱动因素（如彩电）渠道数目 市场份额 （关键驱动因素历史数据）收集数据市场占有率目标水平 已有渠道 市场渗透 渠道扩张销售目标额/销售量确定(第6步)分公司销售目标 销售目标=整体市场规模康佳分公司市场占有率 41Konka group Co.,Ltd R2000-6-25*短期内仍为销售公司自下而上计划制定第一部分自下而上计划制定第一部分,市场部与销售公司对市场部与销售公司对销售额销售53、额/销售量目标进行系统地分解，决定相应的销售量目标进行系统地分解，决定相应的行动方案行动方案销售收入营销费用销售费用广告/促销费用制造成本管理费用财务费用利润-销售收入现有产品线1现有产品线2新的产品线销量价格分公司分公司分公司市场能力市场份额渠道数目平均单个渠道份额旧机替换市场新购机市场已覆盖渠道占市场总渠道份额康佳占已覆盖渠道中份额渠道数目平均单个渠道份额准备覆盖渠道占市场总渠道份额康佳占准备覆盖渠道中份额已覆盖的渠道市场份额准备覆盖的渠道的市场份额 42Konka group Co.,Ltd R2000-6-25彩电渗透率/第二台彩电渗透率家庭数/新婚家庭数居民收入水平市场部收集市场增长54、关键因素的变化状况，以评市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力估市场增长潜力确定市场增长的关键确定市场增长的关键因素因素(如彩电如彩电)历史市场存量更换周期经济水平家庭数/新婚家庭数首台彩电渗透率/第二台彩电渗透率市场平均价格收集关键因素变化状况收集关键因素变化状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北 彩电市场存量彩电市场存量1991 1992 1993 .1999负责人：市场部产品经理更换周期变化市场平均价格电器事业部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-643Konka group Co.,Ltd R2000-6-25居民收入水平市场部收集市场增长55、关键因素的变化状况，以评市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力估市场增长潜力确定市场增长的关键确定市场增长的关键因素因素(如手机如手机)历史市场存量更换周期经济水平市场平均价格收集关键因素变化状况收集关键因素变化状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北 手机市场存量手机市场存量1991 1992 1993 .1999负责人：市场调研主管更换周期变化市场平均价格移动通信事业部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-644Konka group Co.,Ltd R2000-6-25*可以是省或更小的区域产品经理系统地综合各关键因素的增长预测，形产品经理系统地综合各关键因56、素的增长预测，形成对整体市场增长的预测成对整体市场增长的预测替换市场整体及分公司市场潜力的评估（PD22）2000年销售额2500万台2001年预期2850万台增长14责任人：彩电产品经理时间：10月20日提交对象：战略总经理、战略营销经理、销售管理经理举例XX分公司彩电市场新增需求关键因素预测关键因素预测历史市场存量更换周期市场平均价格变化新婚家庭现家庭新购新婚家庭数新婚家庭购买率经济收入水平购置第二台购置第一台现有家庭数市场平均价格变化一台彩电渗透率二台彩电渗透率经济收入水平增长现有家庭数一台彩电渗透率经济收入水平增长市场平均价格变化4百万，其中89年x台90年x台99年x台平均7年呈泊松57、分布下降10%20万80%5百万-10%80%5%5百万80%+10%-10%+10%（PY22）45Konka group Co.,Ltd R2000-6-25具体关键驱动因素的数据收集和计划制定由分公具体关键驱动因素的数据收集和计划制定由分公司总经理负责，分公司市场部经理协助司总经理负责，分公司市场部经理协助各分公司制定相应的行动方案并量化行动方案的关键驱动因素的影响作用康佳占经销商份额康佳占经销商份额产品线1产品线2产品线3产品线n 现有经销商数目现有经销商数目96 97 98 99负责人：市场部产品经理提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理经销商占市场份额经销商占市场份额渠道58、数目渠道数目准备增加的经销商数目准备增加的经销商数目200010月10日前完成46Konka group Co.,Ltd R2000-6-25产品线产品线3产品线产品线1市场情况市场情况现有经销商康佳市场份额产品线产品线2现有经销商康佳份额增长预测新增经销商康佳市场份额预测总计小计各分公司市场占有率目标确定各分公司市场占有率目标确定10月15日前完成负责人：市场部产品经理提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理现有经销商数量康佳产品经销商占市场份额康佳占康佳经销商份额康佳市场份额康佳产品经销商数47Konka group Co.,Ltd R2000-6-25市场部综合各产品线的市场增长59、潜力和各分公司市场部综合各产品线的市场增长潜力和各分公司份额目标，形成初步销售预测份额目标，形成初步销售预测(10月月20日前完成)市场市场潜力潜力华东上海江苏华南广东华北 99年年2000年年目标目标填表人：市场部市场市场份额份额华东上海江苏华南广东华北 99年年2000年年目标目标填表人：分公司汇总：市场部销量销量华东上海江苏华南广东华北 99年年2000年年目标目标填表人：市场部 x=产品线n48Konka group Co.,Ltd R2000-6-25根据预测结果，事业部举行研讨会讨论分公司根据预测结果，事业部举行研讨会讨论分公司预测数据并确定分公司销售目标预测数据并确定分公司销售目60、标事业部分公司销售预测研讨会时间：11月月1日日召集人：事业部总经理参加人：事业部工作 小组成员、区域营销中心总经理、各分公司销售经理会议决议：渠道目标销售目标决议提交：集团总裁、战略规划总经理分公司销售量目标（PD13）产品线1产品线2：产品线3责任人：销售总监、市场总监完成时间：11月2日提交对象：集团总裁，事业部总经理 战略营销总经理-已有经销商-新增经销商49Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第二部分：制定销售费用目标计划第二部分：制定销售费用目标计划（10月初-10月30日）第1步：各分公司提供各项销售费用数据及下一年度预计，包括差旅费、租金、招待费（10月61、10日前提供）第2步：销售公司汇总各分公司费用数据，制定费用目标。方法：横向比较根据平均水平和各分公司的特殊情况确定费用 目标 10月25日前完成50Konka group Co.,Ltd R2000-6-25自下而上地制定计划第二部分：各分公司根据实自下而上地制定计划第二部分：各分公司根据实际的费用活动，制定相应的销售费用目标和计划际的费用活动，制定相应的销售费用目标和计划招待费招待费销售收入销售收入营销费用销售费用广告/促销费用存贷跌价损失制造成本管理费用财务费用利润华南广东深圳华东上海江苏浙江华北合计 差旅费差旅费填表人：各分公司汇总：销售公司租金租金-99年年2000预计预计 增长增长62、%增长原因增长原因并非根据销售额单一成比例地并非根据销售额单一成比例地分配销售费用，而是根据主要分配销售费用，而是根据主要的费用活动分配销售费用的费用活动分配销售费用51Konka group Co.,Ltd R2000-6-25销售公司汇总各分公司费用目标，通过横向比销售公司汇总各分公司费用目标，通过横向比较，制定更合理的费用水平目标较，制定更合理的费用水平目标分公司一分公司二分公司n销售费用目标水平表（PD24）责任人：销售管理部经理提交人：销售总监、总经理完成时间：10月30日之前差费比例差费比例招待费比例招待费比例租金比例租金比例平均水平平均水平平均水平 52Konka group C63、o.,Ltd R2000-6-25第三部分：广告第三部分：广告/促销计划和费用预算市场部负责促销计划和费用预算市场部负责（10月初-10月30日）第1步：根据市场调查和经营业绩（如销售额）数据，分析不同的广告促销方式对目标客户群的影响。可计算单位广告/促销对销售数量增加值来考察营销组合的效果。第2步：根据广告/促销历史投放量和营销组合效果，下一年度的销售重点目标市场，决定下一年度广告/促销计划和费用目标水平（产品/地区）53Konka group Co.,Ltd R2000-6-25*详见“广告/促销计划”文件自下而上制定计划第三部分；市场部根据销售业自下而上制定计划第三部分；市场部根据销售业64、务计划制定相应的广告务计划制定相应的广告/促销计划和费用预算（详促销计划和费用预算（详见广告促销计划与费用流程）见广告促销计划与费用流程）广告与促销间的比例安排广告与促销间的比例安排销售收入销售收入营销费用销售费用广告/促销费用存贷跌价损失制造成本管理费用财务费用利润-关系影响因素媒介1媒介2促销方式1促销方式2目标客户群1客户2客户3提高广告/促销对销售增长的效率，改进具体操作方法：确认目标客户群以及关键购买因素确定最有效地影响各购买因素的方法和广告促销组合 54Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第四部分：制造计划目标确定由制造部负责第四部分：制造计划目标确定由制造65、部负责（10月初-10月30日）第1步：详细分解制造成本至各项影响生产成本的因素，按单位产品的制造成本计算（财务部负责）第2步：给出各产品单位制造成本的近两年数据，并对下一年度作出预计（财务部、制造部负责）第3步：制造部确定制造成本目标水平考虑因素：-过去两年的成本状况-降低成本的潜力基本思路：平均单位制造成本=总成本/合格的产量55Konka group Co.,Ltd R2000-6-25产品产品2自下而上计划制定的第四部分：制造部对制造成自下而上计划制定的第四部分：制造部对制造成本进行详细分解，制定相应的行动计划本进行详细分解，制定相应的行动计划计划生产量合格率材料成本材料1用量材料1单66、位成本材料1比例销售收入营销费用销售费用广告/促销费用制造成本管理费用财务费用利润-98 99 2000预计产品产品1 人均产量设备运转时间计划时间非计划时间产品合格率98 99 2000预计生产率生产率/设设备利用率备利用率负责人：制造部计划业务经理负责人：制造部计划业务经理+平均单位制造成本总成本合格的产量总产量设备成本与？相关成本产品相关成本不合格产量单位产品成本产量单位采购成本所用材料量原材料成本废料成本单位时间设备正常运转产量运转时间劳动效率设备报废总时间计划停机非计划停机换产品线时间单次换产品线时间更换次数计划停机计划维修原因1原因2 故障次数平均故障时间-xx+-+影响生产成本的67、具体原因56Konka group Co.,Ltd R2000-6-25自下而上计划制定的第五部分：开发中心根据新自下而上计划制定的第五部分：开发中心根据新产品开发规划，制定相应的研发计划（略：见新产品开发规划，制定相应的研发计划（略：见新产品开发流程）产品开发流程）新产品名称新产品名称项目经理项目经理3 41 2 3 4新产品1新产品257Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第六部分：销售公司确定回款计划第六部分：销售公司确定回款计划（10月初-10月30日）第1步：各分公司根据客户或客户群考察：-历史回款数据；-销售增长预计，由此确定应收帐款预计（分公司经理填表）第68、2步：销售公司确定各分公司下一年度的资金回笼目标计划第3步：销售公司对客户信用进行分类，同时根据历年销量及回款情况，确定应收帐款额度指标58Konka group Co.,Ltd R2000-6-25*包括铺底机和应收货款销售公司通过客户规划，制定与销售预测相应的销售公司通过客户规划，制定与销售预测相应的回款计划回款计划客户应收帐款客户应收帐款*表表利润应付帐款增加应收帐款增加存贷增加现金流量+-资金回笼预算资金回笼预算分公司一时间进度1 2 3.11 12销售收入应收帐款余额资金回笼分公司一客户客户1客户299年销售总体平均年？余额2年应收帐款2000年增长%2000年增长%应收帐款预计销售69、预计应收帐款预计以客户为基础逐个细分销售增长和应收帐款增长分公司二 分公司二填表人：分公司经理汇总：销售公司59Konka group Co.,Ltd R2000-6-25同时，分公司对客户信用进行分类，以预测减少同时，分公司对客户信用进行分类，以预测减少坏帐风险坏帐风险分公司一客户归类96 97 98 99辅助以客户档案，系统地确定客户信用，最大限度控制风险分公司二填表人：分公司审核：财务部客户客户1客户2 应收帐款额度历年销量96 97 98 99回报已用额度60Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各分公司按照确立的目标修订行动方案（10月30日前完成）分公司目标销70、售目标销售成本广告制造现有 2000年计划行动方案主要内容1.2.3.需要资源时间进度负责人：分公司总经理提交：事业部总经理、跨部门工作小组61Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方71、案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划62Konka group Co.,Ltd R2000-6-25事业部计划汇总事业部计划汇总/质询质询/修正流修正流程程11月第1周 11月第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前组织各部门负责人讨论协调部门计划，达成一致意见并作必要调整1.召集质询会，工作小组陈述各部门业务目标计划，对不能达到的目标提出具体数据与理由，评估目标合理性2.各部门72、根据业务水平计划，修订具体的行动方案。要求：-目标量化，与公司整体目标关联。-行动方案要确保目标实现明确资源投入与进度要求。事业部总经理-各部门业务目标水平计划 -具体行动方案事业部总经理对工作小组与各部门负责人提出的业务目标水平计划与具体行动质询，修改并分解岗位业绩指标事业部总经理.财务部，人力资源部，各部门负责人参与事业部工作小组协调后的部门业务计划事业部总经理-各部门业务目标.行动方案修改意见 -关键业绩指标事业部总经理汇总各部门目标计划与行动方案，提出事业部整体业务计划与预算修正稿事业部总经理跨部门工作小组-事业部业务计划与预算（讨论稿)集团总裁，集团战略规划中心对事业部整体业务计划与73、预算进行质询，并提出修改意见，反复直至最终认可集团总裁事业部业务计划与预算（报批稿）集团总裁，董事局内容负责结果上交协调各部门计划各部门业务计划质询/修改事业部质询/修改汇总事业部整体计划公司高层质询、评估、批准计划63Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第一步：事业部工作小组对跨部门的目标与计划第一步：事业部工作小组对跨部门的目标与计划进行总体协调进行总体协调工作小组对跨部门的目标计划予以协调，如：新产品开发生产进度和销售计划协调生产计划与销售计划协调新产品开发计划新产品开发计划新产品1新产品2新产品n1 2 3 4.12月 生产计划生产计划产品1产品2新产品3新产品74、n1 2 3 4.12月 20k20k10k销售计划销售计划产品1产品2新产品3新产品n1 2 3 4.12月 20k30k10k事业部整体计划事业部整体计划1 2 3 .12月负责人产品1生产销售产品2研发生产销售新产品n 制造部市场部/销售公司研发制造部市场部/销售公司0k 25k 20k0k 25k 20k生产协调研发进度协调填表人：市场部产品经理提交人：事业部总经理、战略规划总经理完成时间：11月1日64Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第二步：各负责部门与事业部经理讨论初步业务第二步：各负责部门与事业部经理讨论初步业务计划，对不能达到的总体目标提出基于事实的75、挑计划，对不能达到的总体目标提出基于事实的挑战战参与人员：事业部总经理相关部门人员工作小组对于初步的业务计划进行讨论，挑战具体的计划假设，形成有挑战性的目标对于不能达到的目标，小组/负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设评估目标合理性对于目标的讨论对于目标的讨论基于对目标详尽分解的行动计划评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础各部门/小组对于目标的挑战必须基于相应分解细致的行动计划，而非就总的目标进行谈判65Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各部门根据确定的改进计划，修订行动方案各部门根据确定的改进计划，修订行动方案分公司目标计划修订意见销售目标销76、售成本广告制造现有 2000年计划行动方案主要内容1.2.3.需要资源时间进度修订行动方案66Konka group Co.,Ltd R2000-6-25各部门根据确定的改进计划，修订行动方各部门根据确定的改进计划，修订行动方案举例案举例背景介绍背景介绍行动方案举例提供有关行动方案的背景介绍举例：制定详细的行动方制定详细的行动方案应案应:量化的目标和效益分析必须紧密地和公司整体目标关联确保行动方案能实际地达到目标要求明确资源投入和进度要求目标目标制定该行动方案的量化目标，进行效益分析举例：根据初步平谷结果，可增加销售额XX万。行动方案的主要内容行动方案的主要内容描述以达到目标所需的详细的行动步77、骤举例：行动方案的主要内容行动方案的主要内容明确行动方案领导人和相关部门举例：需要的资源需要的资源明确需要的人力和物力投入举例：尽管东北地区经济不景气，居民购买力不强，但是由于失业人员在第三产业就业，出现大量的娱乐场所。仅牡丹江地区，包括卡拉OK在内的娱乐场所近300家。娱乐场所为市区市场的新增长点。中小的场所业务员推广拜访大型场所由业务经理亲自拜访业务部经理亲自领导一个专门业务员时间进度时间进度确定进度评估里程碑，明确进度要求举例：在今年8月前完成市场容量评比8月底开始执行67Konka group Co.,Ltd R2000-6-25事业部小组对改进计划措施进行初步评估，选择事业部小组对改78、进计划措施进行初步评估，选择优先的重点项目以相应分配资源优先的重点项目以相应分配资源实施效益项目的评估排项目的评估排序作为：序作为：分配资源的重要依据指导业绩单元选择必要计划重点投入项目重点投入项目项目效益好，但实施难事业部重点安排计划，充分协调并严格控制项目进度投入主要资源(如企业ERP系统实施)实施难易明星项目明星项目项目见效快，效益好事业部层面进行统一计划安排，侧重建立关键措施和指标无需过多资源投入，但保证项目实施(如畅销新产品的销售增长)垃圾项目垃圾项目项目效益小，见效慢暂不考虑进行，观察外界条件变化影响下放项目下放项目项目效益一般但见效快主要由下级部门负责领导项目的操作事业部各项目指79、标完成状况大小难易项目资源分配调整计划下放项目 措施明星项目 措施措施重点项目 68Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第三步：对于初步的业务计划目标和行动方案，第三步：对于初步的业务计划目标和行动方案，事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指导事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指导工作小组和各负责部门修改相应的行动计划工作小组和各负责部门修改相应的行动计划质询具体的目标设置和相应的行动计划通过挑战各部门对于目标分解树上基本假设的设定，设定具有挑战性的目标事业部总经理通过管理分析，检验各个行动计划的合理性汇总并审核业务计划的资金预算财务部工作小组和各负工作小组和各负80、责部门就提出的责部门就提出的质询进行修改，质询进行修改，以最终达成一致以最终达成一致69Konka group Co.,Ltd R2000-6-25同时，根据业务计划方案，分解制定各岗位的关同时，根据业务计划方案，分解制定各岗位的关键业绩指标，作为业绩考核的基础键业绩指标，作为业绩考核的基础第一步：第一步：确定业务计确定业务计划的价值树划的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的找出具有重大影响的关键业绩指标关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的财务指有重大影响的财务指标项目标项目个人关键业绩指标个人关键业绩指标占最大比例的指标81、对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管 商用/家用产品营销主管 产品经理 市场总监 .70Konka group Co.,Ltd R2000-6-25关键业绩考核流程关键业绩考核流程确定业务计划价值树找出重大影响关键业绩指标岗位关键业绩指标实施控制负责部门人力资源部/各业务部门人力资源部/各业务部门战略规划中心战略规划中心流程接口业务计划流程业务考核流程71Konka group Co.,Ltd R2000-6-25研发计划研发计划预算表预算表资产负债表资产负债表第四步：事业部汇总相应的行动方案，形成整体第四步：事业部汇总相应的行动方案，形成整体的业82、务计划和资金预算的业务计划和资金预算损益表损益表汇总事业部汇总事业部批准的行动批准的行动方案和相应方案和相应的资源配置的资源配置需求需求销售收入销售费用广告/促销费用生产成本管理费用财务费用利润-1999年年2000年年预计预计销售计划销售计划产品线1产品线2.销量销量 销售额销售额现金流程表现金流程表投资计划投资计划生产计划生产计划72Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算83、事业部收集分析数据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划73Konka group Co.,Ltd R2000-6-25*括号中时间表示非核心业务的讨论流程*由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要公司总部进行84、初步的质询会议，评估事业部的公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的初步业务计划初步业务计划参加者：参加者：总裁、财务总监、战略规划与培训副总，战略规划中心经理、企管与人力资源中心总经理，事业部总经理，事业部主管时间：时间：11月的第3周讨论会材料：讨论会材料：整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划草案(事业部领导在10月的第2周提交了业务计划草稿)关注问题(集团计划与预算工作小组11月第2周准备好)关注问题(战略规划中心总经理在10月第3周准备好)会议结果：会议结果：有关结论的修改和进一步分析需求的要求(事业部领导在会后5个工作日内提交)修改好的业务计划和广告促销费用预算(185、1月的第2周)议程议程时间时间*简介行业评估及竞争形势回顾*讨论可供选择的选择方案并作出选择讨论实施计划讨论规划战略规划中心经理提出的问题讨论有关修改和进一步的分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)74Konka group Co.,Ltd R2000-6-25在最终的质询会之前，事业部的计划修订是一个在最终的质询会之前，事业部的计划修订是一个不断反复，最优化目标的过程不断反复，最优化目标的过程总部职能部门质询，批准目标和计划事业部修订业务计划和预算根据修订意见内部分解目标，重新修正行动计划以达到总部目标总部对修订的业务计划和目标进行质询事业部对不能达到的目标86、进行详细分析，与总部共同验证基本假设的可能性总结修订意见经总部职能经总部职能部门初步同部门初步同意的业务计意的业务计划和预算划和预算75Konka group Co.,Ltd R2000-6-25总裁对于修改后的业务计划作出最终的决定总裁对于修改后的业务计划作出最终的决定参加者：参加者：总裁、财务总监、战略规划中心经理、企管与人力资源中心总经理、事业部总经理，事业部主管时间：时间：12月的第2周讨论会材料：讨论会材料：整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划修订稿(事业部领导在11月的第2周提交了业务规划草稿)关注问题(战略规划中心总经理准备好)会议结果：会议结果：修改意见(事业87、部总经理在会后第一个工作日内提交)修改好的业务计划(12月的第2周)议程议程时间时间*简介第一次会议提出受关注问题的解决简要回顾修订后的战略规划、实施计划和费用预算讨论有待解决的协调方面的问题讨论业务计划的最后修改意见520(10)15(10)30(15)20(10)*括号中时间表示非核心业务的讨论流程上交：董事会审批76Konka group Co.,Ltd R2000-6-25提纲提纲业务计划和预算流程原理业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数88、据事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标分公司确立业务目标行动方案和预算行动方案和预算汇总汇总/质询质询/修正事业部业务目标及制定行动方案修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划评估考核及修改计划77Konka group Co.,Ltd R2000-6-25对于业务计划的执行进行每季度的评估，但进度对于业务计划的执行进行每季度的评估，但进度评估不仅仅是确定进度差距，更重89、要的是制订缩评估不仅仅是确定进度差距，更重要的是制订缩小差距的改进计划小差距的改进计划总裁关键业绩指标跟踪关键业绩指标跟踪季度评估季度评估修正计划修正计划可随时跟踪业绩指标完成状况，在出现较大偏差时干预质询改进计划并最终决定在明确不可能完成的情况下，提出并最终决定计划的修定总公司财务/战略规划部汇总核实各事业部业绩指标参与事业部差异原因分析汇总汇报本事业部关键业绩指标完成状况跟踪事业部内部业绩完成状况分析进度差异原因，提出解决计划事业部负责人汇总事业部内部门的关键业绩指标完成状况提供数据分析支持事业部财务部上报本部门关键业绩指标分析部门进度差异事业部内部门频率每月/每周每季度半年说明：计划跟踪90、考核是保证计划得以实施并及时发现问题加以修改的过程，要把计划完成情况与奖惩制度结合78Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第一步：提交事业部计划关键业绩指标上月完第一步：提交事业部计划关键业绩指标上月完成情况月报（每月成情况月报（每月25日前完成上月月报）日前完成上月月报）分公司2分公司1：关键业绩指标月报（xxxx年x月）业绩指标销售额销售成本1月 2月 上月目标完成情况电器事业部关键业绩指标月报（xxxx年x月）业绩指标销售额销售成本1月 2月 上月目标完成情况主要问题分析及建议解决办法：1.2.负责：各分公司经理，每月15日前完成上月汇总上交：事业部总经理、财务91、部，负责：事业部总经理（财务部、总经办协助）上交：集团总裁，战略规划中心79Konka group Co.,Ltd R2000-6-25市场部市场部制造部销售部关键业绩指标（xxxx年x季）业绩指标销售额销售成本上季 本季计划 完成业绩指标销售额销售成本主要问题分析及建议解决办法：1.2.负责：事业部总经理（财务部、跨部门工作 小组协助）第二步：工作小组提交季度评估分析报告（本第二步：工作小组提交季度评估分析报告（本季度第季度第1个月个月30日前完成上季报告日前完成上季报告计划 完成上季 本季计划 完成计划 完成负责：各部门，财务部提交：事业部总经理，财务部，跨部门工作小组（下季第1个月15日92、之前完成）上交：集团总裁、战略规划中心电器事业部关键业绩指标季度报告（xxxx年x季）80Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第三步：质询改进计划及执行第三步：质询改进计划及执行参加者：参加者：战略规划中心，公司职能部门负责人，事业部负责人，事业部工作小组时间：下季度第时间：下季度第1月最后一周月最后一周质询议题：质询议题：事业部负责人分析进度差异原因，并提出解决计划。总裁质询改进计划并最终决策。移动通讯事业部移动通讯事业部电器事业部电器事业部业务计划改进意见业务计划改进意见1.2.3.81Konka group Co.,Ltd R2000-6-25第四步：修改计划（下93、半年第第四步：修改计划（下半年第1个月最后一周个月最后一周完成）完成）总裁考虑前两个季度计划完成情况，在明确不可能完成某些关键业绩指标的情况下，提出并最终决定计划的修改，修定工作由战略规划中心和事业部跨部门工作小组协助总裁完成。上半年事业部关键业绩指标季度报告家电事业部家电事业部移动通讯事业部移动通讯事业部确实不能完成原定目标设定太低修订年度目标战略规划中心事业部跨部门工作小组实施事业部分公司总裁审核批准82Konka group Co.,Ltd R2000-6-25附录：各种表格报告编号附录：各种表格报告编号报告名称事业部战略分析报告集团战略分析报告集团战略修订意见集团战略规划年版集团年度目94、标特别关注和解决的议题事业部初定目标（集团市场关键因素分析表市场整体及分公司容量预测责任人战略营销经理战略规划总经理战略规划总经理战略规划总经理战略规划总经理战略规划总经理事业部总经理市场部产品经理移动调研主管市场部产品经理移动调研主管完成时间双月15日双月15日8月20日8月29日8月26日8月2610月10日10月10日10月15日提交对象事业部总经理集团总裁集团总裁集团总裁集团总裁事业部总经理集团总裁事业部总经理集团总裁战略规划总经理战略营销经理销售管理经理战略营销经理销售管理经理报告编号PD11、PY11P11P12P13P14P15PD12、PY12PD215PY215PD22PY295、283Konka group Co.,Ltd R2000-6-25附录：各种表格报告编号（续一）附录：各种表格报告编号（续一）报告名称分公司市场渠道数表渠道占市场份额表康佳占渠道份额表分公司渠道汇总表分公司销售预测表分公司差旅费汇总表分公司租金汇总表分公司应酬费汇总表分公司备用比较分析表分公司租金比较分析表分公司应酬费比较分析表分公司费用水平表责任人分公司市场经理分公司市场经理分公司市场经理产品经理战略有效经理销售财务主管销售财务主管销售财务主管销售财务经理销售财务经理销售财务经理销售管理经理完成时间10月10日10月10日10月10日10月15日10月15日10月10日10月10日10月1096、日10月15日10月15日10月15日10月20日提交对象产品经理产品经理产品经理战略营销经理事业部总经理战略规划总经理销售财务经理销售财务经理销售财务经理销售管理经理销售管理经理销售管理经理事业部总经理报告编号PD311PD312PD313PD31PD24PD221PD222PD223PD231PD231PD231 PD2484Konka group Co.,Ltd R2000-6-25附录：各种表格报告编号（续二）附录：各种表格报告编号（续二）报告名称产品计划产量表设备利用率表分公司月度销售任务表月度销售收入汇总表分公司资金回笼预测表分公司资金回笼汇总表分公司客户信用表新产品研发计划事业部97、整体计划初稿事业部销售计划事业部研发计划事业部制造计划事业部广告促销计划事业部年度计划责任人制造业务经理指标业务经理分公司总经理销售管理经理分公司财务经理销售财务经理分公司财务经理研发总监产品经理销售总监研发总监制造总监广告促销事业部总经理完成时间10月15日10月15日10月10日10月15日10月10日10月15日10月10日10月15日11月1日12月1日提交对象制造副总经理/制造总监销售管理经理事业部总经理销售财务经理事业部总经理销售财务经理事业部总经理事业部总经理战略规划总经理事业部总经理事业部总经理事业部总经理事业部总经理总裁报告编号PD25PD26PD271PD27PD281PD28PD29PD210PD13PY13PD131PD132PD133PD13485Konka group Co.,Ltd R2000-6-25事业部总部战略问题专题报告表事业部总部战略问题专题报告表86Konka group Co.,Ltd R2000-6-25事业部事业部/集团战略问题双月议案集团战略问题双月议案87Konka group Co.,Ltd R2000-6-25