1、连锁运营管理手册xx项目组目 录一、前言二、xx现有营销渠道的现状与问题三、连锁经营形态的选择四、商圈和店址选择五、购物环境的设计原则六、连锁系统物流管理七、建立连锁样板店八、连锁运营的财务管理九、连锁店经营绩效评估与奖励一、前 言连锁运营管理手册是与连锁店手册配套的连锁系统运营文件。连锁运营手册只有与各项连锁管理制度和报表协同使用才能起到管理连锁运营的目的。连锁运营管理着重强调连锁类型的选择、店址选择、财务管理等连锁体系整体运营角度需要解决的问题，连锁店手册着重强调的是单店的内部管理。为保证手册的完整性，本手册仍然包括了关于样板店建设意义的部分概述，关于样板店运作的具体内容请参考连锁店手册。2、二、现有营销渠道现状与问题1、太阳能热水器市场现状2、xx渠道模式现状及问题3、xx渠道模式分析太阳能热水器市场现状太阳能热水器行业中有影响的品牌侧重于新品研究和科普教育来推动市场的发展。但市场的主要竞争的方式偏向于价格竞争，xx太阳能也不可避免的面临很大价格压力。由于整个行业的竞争层次还比较低，厂家某种程度上只是一个供货商，整个太阳能热水器的营销网络（包括xx在内）既缺乏有效的规划又缺乏有力的控制。不少家电知名品牌如海尔、澳柯玛、小鸭、华帝、万家乐等相继上马太阳能热水器项目。这些品牌在家电行业积累了非常丰厚的市场经验，同时公司资金实力雄厚，他们的进入不但增加了行业竞争程度，其先进营销模式更会3、促使整个营销模式发生转型。目前太阳能热水器厂家常见的渠道模式有以下三种。（1）厂家经销商（办事处）零售终端（大型百货家电部、家电专卖店等）（2）厂家经销商（办事处）太阳能热水器专卖店。（3）厂家代理商批发商零售终端（大型百货家电部、家电专卖店等）前两种模式对经销商的要求比较低，厂家加大促销投入，同时辅以适当的广告支持，能够及时了解市场变化，但是相对需要一个比较长的市场导入期。太阳能热水器市场现状第三种模式中网络经销商的作用比较大，经销商负责下级网络的建设，物流、信息流的控制和反馈，企业相对工作较少，不但要求企业投入较多的广告费用，而且不利于企业控制网络和及时了解市场信息。其实关于渠道网络的变化4、已经开始。例如，澳柯玛太阳能即采取专卖店渠道模式，厂家积极支持经销商，协助经销商做市场，为专卖店提供装修费用，厂家招聘促销员等。虽然这些渠道模式的变化还处在调整和试验阶段，但可以看出，原有的厂家到经销商的基本模式面临新的挑战。太阳能热水器市场现状xx渠道模式现状及问题xx总部大区（分中心）经销商（经销区域大）商场（卖场）渠道专卖店渠道工程渠道小区渠道二级经销商经销商（经销区域小)二级经销商是否介入工程渠道视具体情况而定xx的经销网络仍以区域控制为主，通过总部管理大区，大区管理分中心，分中心管理经销商，经销范围大的经销商再管理二级经销商的方式完成整个营销网络的构建。每个经销商管理的区域都不大，大5、经销商也仅仅管理临近几个地区级城市。但在经销区域内，经销商负责的事务很多，需要负责本区域内所有渠道的网络构建。从经销商的反映来看，xx的渠道管理不是很规范。厂家没有严格按照终端规定来协助经销商进行专卖店管理。市场网络不健全，空白点多，网点没有完全激活，特别是乡镇销售陈列点，店面不规范，总部很难管理和考核。xx渠道模式现状及问题 由经销商建立分销网点所带来的好处和坏处：好处：1)分销商提货方便；2)提高了市场整体影响力；3)可以提升终端整体销量；4)经消费者提供了更多的便利。坏处：1)分销商利润降低；2)营销中心既要管理经销商又要管理分销商，管理明显跟不上；3)公司给直销商有统一扣点，但对经销商6、给分销商的没有扣点限制，造成彼此之间扣点有矛盾；4)业务员对分销商的拜访次数少，对分销商的店面管理明显跟不上；5)分销商的卖场环境、促销标准较差，业务员不好监督。xx渠道模式分析经销商建立分销网点所引发的渠道问题：1、由于经销商过分注重短期效益，没有和厂家形成战略合作的关系，厂家无法贯彻和执行长期的市场战略，因而可能常常出于短期利益考虑而损失更大的、更长远的利益；2、由于网络成员之间缺乏合作，厂家无法从中间商网员那里掌握到充足的、及时的市场信息，以改进产品和经营，而且无法以全盘的角度通过保障网络的整体利益来更好的保障每个网员的各自利益；3、经销商全权出资建立专卖店的模式使得销量较差的经销商无力7、负担高额的运营成本，影响了网点的扩张速度。4、不能充分调动经销商的积极性。xx渠道模式分析xx渠道模式分析理想的xx渠道模式如下：xx营销总部营销职能部门连锁总部市场部物流部资讯部售后服务部销售管理部 特殊渠道部工程部大客户部*区域连锁运营商*区特渠运营商*区工程运营商*区大客户经理虚线管理部门直线管理部门xx渠道模式分析理想的xx渠道模式如下：xx营销总部区域管理部门连锁总部*大区 特殊渠道部工程部大客户部虚线管理部门直线管理部门*大区*大区区域连锁运营商区域连锁运营商区域连锁运营商区域连锁运营商区域连锁运营商区域连锁运营商区域特渠运营商区域特渠运营商区域特渠运营商区域特渠运营商区域特渠运营8、商区域特渠运营商区域工程运营商区域工程运营商区域工程运营商区域工程运营商区域工程运营商区域工程运营商大客户经理大客户经理大客户经理大客户经理大客户经理大客户经理xx渠道模式分析xx连锁总部*区域连锁运营商*区域连锁运营商直营连锁店*区域连锁运营商特许连锁店自由连锁店连锁网络如下：理想的xx渠道网络是一个三维复合管理网络，网点由所属的渠道管理部门直线管理，营销职能管理部门负责网点营销功能方面的虚线管理，区域管理部门（大区经理）负责区域内不同渠道间的协调和控制。特殊渠道包含小区渠道或其他新开拓渠道。同一区域的不同渠道可以由同一家经销商经营，也可以是不同经销商分别运作。xx渠道模式分析根据xx理想渠9、道模式的分析基础，我们设计了其中的连锁运营系统，请见以下部分三、连锁经营形态的选择1、建立连锁经营的优点2、连锁经营的不同形式及比较3、选择合适的连锁形态4、xx总部对连锁形态的要求5、发展连锁系统必须考虑的因素6、建立连锁系统的关键性工作建立连锁经营的优点有效辐射xx热水器的经销范围。任何类型的零售形式都有其辐射半径范围，经销商实施连锁经营转变，可以有效扩大产品与消费者的接触面，扩大店面的辐射范围。提高经销商地位。集中进货和分散销售相结合，一方面可以在经销区域内根据市场竞争状况采取更加灵活的市场战略和策略，另一方面，网点布置的能力将会有效提高经销商的市场运作能力，从而完成普通经销商向xx区域10、连锁运营商的转变。建立连锁经营的优点实现规模优势。经销商通过连锁经营成为区域连锁运营商后，不但可以有效降低平均物流、营业、服务等各项费用，而且也会随着连锁网络的扩大实现运营上的规模效益。最大程度实现资源共享。xx经销商可以通过在经销区域内建立小型连锁网络在xx公司总部、经销商、市场之间快速实现市场、信息、管理、信誉的内部共享，不但可以进一步提高xx品牌的知名度，还可以利用xx良好的品牌实力迅速在经销区域内建立经销商自己的品牌信誉。连锁经营的不同形式 希望成为区域连锁运营商的经销商可以根据自己的经营实力和市场特点选择不同的xx连锁店形式，在连锁系统建立初期，连锁系统的形式可以更为多样化以迅速拓展11、网络。主要的连锁分类如下：直营连锁：由经销商全资控制，经营权和所有权统一，可以实现各分店的标准化经营管理。特许连锁：加盟连锁，通过加盟的形式对成员店实行控制，双方已特与合同作为连锁关系的纽带基础。自由连锁：成员连锁店保持高度的独立性，xx经销商通过协商完成进货管理和销售管理。直营连锁店的特点为经销商全资所有，资产的所有权人可以有效介入分店的财务、物流、人员、销售等各项经营管理过程，实现标准化经营管理，保证连锁系统的整齐划一，即实现外观相仿、品种相同、陈列一致，能起到很好的示范、样板作用。经销商企业和分店之间不涉及合同关系，管理关系比较单一，运营比较顺畅。对资金的需求量比较大，连锁的规模往往受到12、经销商个人融资能力、对风险的把握、管理水平的限制。风险程度比较高，商圈、地点选择等所有风险由经销商单独承担。特许连锁的特点区域连锁运营商依靠xx总部支持，通过转让商标使用权，提供经营支持系统，以特许经营营业合同的形式授予加盟店在规定区域的销售权和经营权，加盟店需要缴纳一定的营业权使用费，承担规定的义务，加盟人拥有加盟店的资产所有权。需要xx总部建立完善的特许经营系统，并提供全面、深入的运营支持，而且对经销商管理能力的要求也较高，对下级特许经营商的控制难度高于直营连锁。可以依靠xx总部实力实现节省资本投入情况下的迅速扩张，并且分散了网点建设的风险，特许经营是当前零售经营的一大潮流。自由连锁的特点13、自由连锁是所有形式中最松散的一种形式，主要依靠已有独立店面在自愿的基础上完成进货、销售、促销活动的联合行动，是当前部分经销商已经开始发展的下游网点主要形式。但现在的系统还太松散，不能称为连锁业态。公司和经销商（连锁运营商）对下游网点的控制力度很弱，难以保证价格、促销活动、品牌形象、店面陈列等各方面的统一，营销决策迟缓，受地域限制较大。下游网点忠诚度低，完全是利益驱动基础上的合作关系，不利于渠道网络建设的长期发展。对经销商管理能力、资金实力的要求较低，可以应用于市场拓展初期的营业扩张。三种连锁经营形式的比较三种连锁形式的最大差异在于xx总部或者连锁运营商对下游网点的控制能力，直营连锁控制力最强，14、自由连锁控制力最弱。直营连锁和特许连锁可以保证公司市场政策和各项市场活动要求在终端迅速有效的贯彻与执行。而自由连锁由于仍然保留有太多的独立性，所以公司对市场的反应速度慢，自由连锁店铺对公司的要求往往在执行过程中打折扣。这种差异还体现在网点的拓展速度上，大部分经销商受资金实力的限制，采用直营连锁时扩张速度比较有限，特许连锁和自由连锁的拓展速度都较快，可以实现销售网点的迅速覆盖。从风险的角度，由于直营连锁全部由经销商独立投资，各店铺负责人并不拥有店铺的所有权，所以采用直营连锁经销商的风险是最大的。而特许连锁和自由连锁都是由加盟人自己投资建设并参与管理，可以激发加盟人员的创业热情和工作积极性，并且分15、散了投资人的资金投入风险和管理风险。从建立品牌资产的角度，由于总部对直营连锁和特许连锁拥有较强的控制能力，可以介入连锁店铺的日常经营管理，从而保证了品牌形象的统一和营业网点的健康发展，而自由连锁的管理联系过于松散，对xx品牌的长期发展贡献有限。三种连锁经营形式的比较直营连锁和特许连锁都要求xx集团的区域连锁运营商具有较强的经营管理能力，没有良好的人员素质和完善的组织架构将很难维持业务的正常运作，而其中特许连锁的管理难度又要高于直营连锁。特许经营不仅需要建立更为完善的特许运营体系吸引潜在的受许人，建设样板店，还需在选择受许人方面进行大量细致的工作，并为受许人提供培训等服务。对xx总部和区域连锁商16、而言，特许经营最大的优点还在于可以实现分散投资风险前提下的快速市场扩张，在短期内即可有效提高市场占有率，提高品牌认知。三种连锁经营形式的比较选择合适的连锁形态如果从连锁形态的扩张速度、市场占有率、市场覆盖率、对下游网点控制力、公司品牌发展的角度，特许经营无疑是区域连锁运营商选择连锁系统的主流方向。但从经销商自身实力限制的角度，特许经营对自身能力的要求又最高，因此，xx连锁的区域运营商在发展连锁经营时到底选择什么样的连锁形态应该根据自身具体实力、区域业务的发展情况和xx总部的支持情况予以正确选择。选择合适的连锁形态如果区域连锁运营商需要建立区域性特许连锁系统，即取得xx公司在其经销区域内的特许连17、锁经营权，经销商应该获得公司总部下列支持：1、公司以特许经营合同为基础的授权许可2、公司为特许经营系统准备的系列操作文本3、公司提供的全套CIS（corporate identify system）运作手册4、公司提供的全面系统运营培训5、公司对特许连锁系统的持续督导和管理为保证系统的顺畅运行，以及xx品牌形象在全国范围内的统一，也同样要求xx总部在公司特许连锁系统正式运营前即成立管理各区域连锁运营商的特许连锁运营总部，形成xx特许总部管理各地特许运营商，各地特许运营商管理区域性特许运营系统的层级管理关系。在特许运营的初期，xx总部不但要控制各区域连锁运营商的管理更需要向各运营商提供全面的特许18、系统运营支持。只有在区域特许经营系统逐步完善后，总部才可能逐步将区域日常系统支持的职能权力下放。选择合适的连锁形态如果限于自身的管理能力和人力资源结构，经销商暂时仍难于选择特许连锁作为连锁系统的主要经营形式，为了有效提高市场覆盖率，经销商应该从资金实力出发，灵活选择直营连锁和自由连锁作为市场扩张的手段。直营连锁店是连锁系统稳定的核心，如果经销商不能在全部经销区域设立直营连锁店，那么可以有选择的在市场内的核心区域，如销售重点市场、核心城市等公司要求必须控制的，而且经销商出于自身利益也必须控制的商圈设立直营连锁店。选择合适的连锁形态在经销商暂时不作重点考虑的偏远市场或乡镇市场，出于深度分销和利益目19、的，向连锁运营转变的经销商可以联合当地的相应独立店面（原电器专卖店、水暖店等）成立自由连锁店。经销商同样应该投入相应的管理力量，加强对加盟自由连锁店的控制，保证原来独立店面能够真正按照公司的管理规定改造原有店面设计和陈列标准以符合自由连锁要求。选择自由连锁形式的连锁运营商更需要考虑今后连锁系统升级的可能，在前期加盟店选择上应该设定合适的加盟选择标准，并定期评估和淘汰已加盟的自由连锁店。选择合适的连锁形态出于企业发展的长期规划和近期网点铺设的综合考虑，xx总部允许不同区域经销商建立不同类型的的连锁系统，但公司将要求区域连锁运营商按照市场运作的时间表逐步向特许运营转变。出于区域市场内便于管理和控制20、的考虑，xx总部要求区域连锁运营商无论是选择特许连锁还是自由连锁都应该在经销市场的核心区域建立直营连锁店以保证市场的稳定性和对市场的控制力。直营连锁店应该建成经销商的样板店和形象店，以便于在整个经销区域内都起到示范作用，直营连锁店的具体作用将在连锁店运营部分予以阐述。xx总部对连锁形态的要求区域连锁运营商应该参与总部对具体特许经营形式和特许条件的选择（包括自由连锁），并且可以要求xx总部协助区域建立连锁经营系统。但特许连锁运营商在同一区域内除直营连锁以外的连锁形式（特许连锁或自由连锁）应该统一。可以采用的特许连锁和自由连锁形态中加盟人的主要特点如下：xx总部对连锁形态的要求特许连锁（经营模式）21、：在特许经营合同许可的时间和区域内，xx总部不仅提供给加盟受许人商品和商标，而且还给予一整套进行营销经营的“系统”，也就是说，加盟人可以得到诸多方面的指导和协助，如店址选择、人员培训、商务建立、广告支持、物料支持、商品供应等，但总部将为所提供的支持收取一定的加盟特许费。自由连锁（商品商标模式）：xx总部仅仅提供给连锁加盟人商品经销权和商标使用权，加盟人根据销售的产品提取经销折扣。xx总部对连锁形态的要求发展连锁系统必须考虑的因素 区域连锁运营商在发展连锁系统特别是特许连锁时必须考虑下列因素：加盟者的财力。为了保证连锁系统运营的稳定，考虑到加盟人在连锁经营中的可靠性和可行性，xx总部要求吸引一些22、拥有或有能力获得足够财力资源作为创业运营资本的加盟者。1.加盟者的能力。太阳能热水器是具有一定专业技术和专业要求的耐用消费品，如果加盟者不具备适当的基本能力、不能很好的学习所需技术，不但可能达不到公司总部的要求，还可能影响xx品牌在终端的统一形象。连锁店地址。店址选择是连锁运营工作的重中之重，店址选择不但关系到今后销售情况的好坏，还关系到连锁系统形象和xx品牌形象。连锁店址选择是区域特许运营商必须慎重决策的内容，应该寻找位于适合开展业务，租金合理地点的加盟者，保证加盟店的位置使加盟者业务有利可图。消费者需求。总部将配合经销商（区域特许运营商）确定并投入适当规模的资源以启动加盟者的市场，在目标市23、场诱发足够的消费者需求。鲜明的连锁加盟店形象。成功的特许加盟或自由连锁度必须具有鲜明的店面形象，具有创新性，才能脱颖而出，并且对同行和加盟店起一种激励作用。发展连锁系统必须考虑的因素不要随便模仿别人。xx品牌是市场第一品牌，模仿竞争者反而会使连锁加盟店限于市场被动，只有通过发展和积累经验，才能保证市场领先者永远在市场上领先一步，同时避免由于模仿所带来的法律纠纷。运用法律维护整个CIS系统的独占性。CIS系统是连锁系统维护的最基本要素，特许连锁特别是自由连锁的存在，使得CIS系统运用的独占性受到挑战。区域特许运营商必须随时保护xx品牌在连锁授权后使用中的有限用途和独占性，保证CIS系统没有被挪用24、没有被不正当修改，必要时应该运用法律武器维护商标使用的严肃性。发展连锁系统必须考虑的因素保证连锁加盟系统的公正性。连锁加盟者出于自身实力在与xx总部和区域特许运营商的经营沟通中往往处于弱势，区域特许运营商必须严格按照xx总部的特许政策保证连锁加盟人能够赚到合理的资金回报，只有让加盟店有能力获取足够的盈利，整个连锁经营系统才能不断发展。发展连锁系统必须考虑的因素谨慎推行相关制度。特许连锁和自由连锁加盟人与区域特许运营商之间毕竟不是所有和被所有的关系，加盟店对连锁运营的不成熟（如政策变动、可行性不强等）表现得更加敏感。连锁系统在推行相关渠道政策时应该比直营连锁更加谨慎，必须避免因推行不成熟的渠道25、政策而引发的下游网点不满，这种波动将影响连锁系统的稳定性和长期发展。在设计政策时应该考虑到以下几项原则：发展连锁系统必须考虑的因素所有方案应该在直营连锁店已经经过实验，证明是行之有效的；必须能够在合理的时间内学习和掌握，并能传授给加盟人；必须能够保证加盟人的合理资金回报；总部也能够通过连锁系统赚取持续利润；发展连锁系统必须考虑的因素建立连锁系统的关键性工作首先，区域特许运营商必须寻找合适的连锁加盟人，并参照原二级或三级经销商选择标准的打分方式对加盟人的实力进行评估。向符合要求的申请人全面阐述连锁系统的运营方式，双方的权利和义务，基于平等的基础上签订特许（或自由）连锁经营合同。按照合同要求给予加26、盟商支持（包括系统性支持），对特许加盟系统的加盟商，区域特许运营商还应该协助加盟人选择、评估店址、谈判租金，协助装修店面、传授管理技巧，招聘和培训人员甚至提供信贷担保。监督并管理加盟店的日常管理工作，重点在销售技巧、人员培训、店面陈列、市场信息等方面提供帮助。四、商圈和店址选择1、选址的重要性2、选择店址的步骤3、商圈分析4、商圈的大小和形象5、xx连锁商圈的选择要素6、选择合适的商店位置7、店址选择的几项关键因素选址的重要性选址的决策过程复杂，选择成本较高，而且一旦选定不易变动，同时连锁店位置对企业整体战略影响较大。一般来说，如果商店位置好，即使战略组合一般，也较容易获得成功，如果选址不佳，27、经营者再有能力也往往难以弥补这一缺陷。店址的选择是整个连锁系统中灵活性最差的因素，一项决策需要考虑多种因素，包括周边人群的规模和特点，竞争水平，运输的便利性，附近商家的特点，房产成本（租金成本），合同期限，人口变动趋势，法律法规等等。选择店址的步骤选择商店位置包括以下几个步骤：评价每个区域（商圈）的人口及现有商店的特点。决定在什么样的位置开店更符合该地区消费者购买太阳能热水器的要求。选择并确定店址位于商圈的大体位置。评价并决定最终的店址选择。商圈分析 商圈分析是店址选择的第一步，通过商圈分析，可以详细了解目标店的人口和社会经济特征；确定今后促销活动的重点；对连锁系统而言，还能够通过商圈分析帮助28、确定新开的分店能否扩大市场，其顾客是新增客户还是从原有分店转移而来；可以通过商圈分析判断竞争对手的经营活动方向；了解并评价位置的优缺点及其他各项因素。商圈的大小和形象 每个商圈都包括三个层次：主要商圈，容纳商店50-80%的顾客，他是离商店最近、顾客密度最大、平均销售额最高的区域；次要商圈，包含15-25%的顾客；边缘商圈，包括剩下的所有顾客，分布更加分散。主要商圈次要商圈边缘商圈xx连锁商圈选择要素区域连锁运营商应根据太阳能热水器所属的产品类别，xx品牌定位，加盟人的经营实力和当地竞争对手的经营情况等各项相关因素选择商圈，需要重点注意以下几点：1、重点选择现有市场中人气比较聚集的商业区。xx29、连锁店销售产品单一，品牌单一，自身很难创造或吸引目标群聚集，并不能真正形成自己的商圈，因此，在选择商圈时应该采用附着式商店的经营模式，重点选择现有市场内人气聚集的商业圈，使得目标群在光顾这些商业区时能够顺便光临xx连锁店。2、充分考虑竞争对手的影响。竞争对手对商圈选择的影响分两个方面，不同品牌的竞争对手聚集在一起往往会使得每家店的影响范围缩小，这是竞争对手聚集时不利的一方面；另一方面，不同太阳能热水器的专卖店开在一起形成商店群反而可能因为这一区域太阳能热水器商品和服务种类齐全而吸引更多的客户，从而扩大商业区整个太阳能热水器品类经营在目标群中的知名度。xx品牌是市场第一品牌，在竞争上可以更多的利30、用商店聚集所带来的好处，形成太阳能热水器品类经营所带来的聚集效应。不过在利用聚集效应的同时也要注意避免与劣质品牌聚集在一起，如果周围除xx外连正规厂家的产品都不多，很可能会降低xx品牌的档次，起到相反的作用。xx连锁商圈选择要素3、考虑市场饱和度。尽管某些商业聚集区域的消费者特点与目标市场接近，经济状况良好，但如果竞争过于激烈，仍然不是最佳选择。在这种同类商店过多区域很容易引起彼此价格、促销等方面的恶性竞争，这虽然对所有品牌都不利，但对xx这种市场高档品牌尤为不利。相反，如果某一区域市场还没有饱和，这就给区域连锁运营商带来了很大的机遇，运营商甚至可以在该区域建两家以上的连锁店面，以达到占领市场31、阻止竞争对手进入的目的。xx连锁商圈选择要素4、考虑商圈目标群的人口特征。随着市场细分的深入，同一个城市中不同消费目的和消费层次人群开始趋向于在不同的商圈范围内选择自己的生活方式。例如在上海，高档消费群会选择高档商场购物，更注重购物环境和服务，低层次消费者会选择商贸一条街和大市场这样的商圈，目的是便宜。xx连锁应该选择在当地中高档消费群比较聚集的消费区域建立自己的连锁店。5、考虑到区域经济状况。xx热水器不论从品牌还是价格都属于热水器中的高端产品。因此，无论是店址选择还是店铺的设立密度都必须考虑周围目标群的消费特征。经济情况差的区域，每家连锁店的覆盖密度应该更大些，密度过大将很难维持每家连锁店32、的基本销量，而发达地区则可以加大连锁分布密度提高市场占有率。xx连锁商圈选择要素6、根据目标商业区的规模配合决策连锁店的大小。人流密集的商业区其商圈覆盖范围较大，聚集的商店门类和数量都会很多，需要建立较大的连锁店才能突显xx品牌和吸引人气光顾。当所选择的商业区还有其他品牌的店面时更应该注意xx连锁店的规模和档次，一定要能突显xx第一品牌地位，有一定的超前性。7、虽然区域连锁系统在店址选择时需要均衡考核上述因素，但人口因素还是重要程度最高的关键，每一个连锁店的覆盖范围可以参考如下公式：xx连锁商圈选择要素赖利法则：D=d/（1+（Pb/Pa）；其中，D是a连锁店的辐射范围，d是连锁店a和b之间主33、干道的距离，Pb是连锁店b周围的辐射人口数量，Pa是连锁店a周围的辐射人口数量。赖利法则虽然有其局限性，比如考虑因素比较单一，数据结果存在偏差，但是非常简单实用，当其他数据无法收集或收集成本太高时这一公式尤其适用。xx连锁商圈选择要素选择合适的商店位置在确定好商圈范围后，还需要选择商圈内具体的商店位置。一般商圈内可供选择的连锁店位置类型有三种，分别是独立店面，无规划的商业区和规划好的购物中心。独立店面是指孤立于其他各类购物商店以外，单独位于公路或街道旁的零售店。虽然这类店具有灵活、费用低、竞争条件好等各项优点，但除非选择条件非常好的商圈，同时运营商能够投入相当大的资金建设店面，创造吸引人气的设34、计亮点，否则象xx专卖店这样的附着式商店不适宜孤立于其他购物环境以外。包括xx5s连锁店在内的连锁形式最需要的不是创造对目标群的吸引力，而是依靠其他商业中心的热闹氛围聚集人气。在无规划的商业区特别是互补产品（水暖器材）或同类产品（热水器）销售的聚集地建设xx连锁店是针对中等收入或中小城市目标群的优先选择。因为这类区域往往是中小城市和中等收入者的主要购物场所，此区域内同等规模的其他店铺林立，设立xx连锁店即可利用原有市场吸引的人气，又可避免由于存在区域内过于强大购物中心所带来的商圈内人气的分散，建设一家标准的5s或4s连锁店不仅可以有效占据市场份额，还可以提高xx品牌在当地的形象。选择合适的商店35、位置将xx连锁店建在规划好的购物中心可以获得理想的购物环境，如果更进一步选择高档购物中心还可以提升xx品牌形象。这些都是选择购物中心的优点，然而在购物中心选址缺点也很明显。连锁店的建设成本高于其他两种形式，而且连锁经营的方式、开业时间、运营费用等也比其他形式更加苛刻或高昂。区域连锁运营商选址时需要综合评估双方面因素和目标市场消费群的购物趋势，当区域消费力确实达到时，运营商可以利用购物中心购物环境的优势，把连锁店建设成形象店或样板店，以此作为顺应市场的一种选择。选择合适的商店位置店址选择的几项关键因素综上所述，xx的区域连锁运营商在建立直营店或帮助加盟人选择店址时应该注意以下几点关键性因素：1、36、客流。衡量一个商店区位和商店价值的最重要因素就是过往行人的数量和类型。在其他条件相仿时，客流量最高的店址往往是最好的。2、交通条件。特别是在大中城市考察店址必须注意交通条件的便利性，在闹市区，靠近公交线路尤为重要，考察时必须注意公交线路站点位置、出租车、地铁等各项公交设施。如果连锁店设在近郊区，消费群往来的时间也是必须考虑的内容。3、周围商店的构成。应该比较自己与临近或附近商店的相容性。如前所述，如果连锁店与周围商店顾客存在互换的可能，我们就认为这类区域有建设连锁店的亲和力，一般而言，亲和力既存在于相互竞争的商店之间，也能存在于相互补充的商店之间。4、具体店址。需要考察具体店址的户外可见程度、37、具体方位和形状。具体位置是指在连锁店在商业区或购物中心的相对位置，一般拐角的位置就比较理想。可见程度是过路人看到连锁店的程度。良好的可见位置能使过路人知道xx专卖店的存在，并正在营业。许多人不愿去小巷深处或购物中心尽头，这些位置的可见程度就较差。考察店址的场地大小和形状必须以需要的总面积为依据，包括，步行道、卖场区域、非销售区域等各个方面。店址选择的几项关键因素5、使用条件。在店址选择的最终决策前，必须详细分析是自己购买营业场所还是租用。考虑日常维护和营业费用，营业时的税收、区域划分的限制等经营时的费用因素，针对每个可能的店址进行评价，然后才能在综合考虑的基础上做出最后决策。店址选择的几项关键38、因素五、购物环境的设计原则1、购物环境分析2、购物环境的基本设计原则3、店内布局原则4、连锁店内部布局5、连锁店的灯光、色彩和音响购物环境分析连锁店的购物环境分两个层次，涉及三个方面。两个层次是指购物环境的硬件层次，包括：连锁店的建筑、商店内设备和设施、营业用品和购物环境的软件层次，包括：店员的素质、商店的清洁卫生、商店气氛等。购物环境涉及的三个方面包括顾客购物的对象；售货人员；交易对象，即商品。关于购物环境的分析说明即使连锁系统能够在硬件设施上达到统一，良好的购物环境还是有赖于连锁店经营者关于软件环境的建设和完善，购物环境的关键是协调好顾客、售货员、商品陈列三者间的互动。购物环境分析xx总部39、将为区域连锁运营商的所有连锁店（包括直营、特许和自由连锁）提供全套的连锁店设计图和连锁店装潢物料。每家分店都必须严格按照总部的设计要求保持店面风格硬件环境的统一，保证各分店购物环境均能传达企业的营业理念和行为规范。总部允许各区域连锁店的购物软件环境在保留xx特点的共性基础上，增加符合当地风格的特色内容。在设计连锁店购物环境（包括硬件和软件）时应该均衡考虑下列原则：购物环境的基本设计原则能够体现xx品牌的企业理念和经营特色。正如每家企业都带有鲜明的个性色彩一样，连锁店的购物环境应该是企业个性色彩的集中体现，只有这样才能造成竞争优势。最大限度的方便顾客。这要求在环境设计、商品布局、购物店的设置等方40、面符合顾客的购物特点和规律。环境设计要具有一定艺术性。购物环境是顾客辨认和记住商店的途径，布置上应有创意，宜于捕捉顾客视线，引起注意，产生强烈的感染力。考虑经济性并留有余地，美但不奢华。购物环境的软件和硬件设计都要尽可能降低单位面积投资，既要符合当前经营的需要，又必须留有一定的发展余地。xx的核心理念即是创造和谐的完美，购物环境的布置也应体现这一原则，整体环境首先应该体现和谐，美并不等于豪华。哪怕简朴，但合理的设计，协调的布置，高素质的员工也能体现不同的美。购物环境的基本设计原则店内布局的原则要便于顾客进入。无论我们的产品如何有吸引力，如果顾客不愿进来或不知道怎样进来，一切的努力将是白费。店内41、布局时应该留出足够的门口空间，在显著区域表明出入口位置作为顾客店内走向的引导。让顾客在店内停留时间更长。顾客在店内停留时间越长，产生购买的可能性越大，因此在连锁店内部的顾客走向布置上应该更加注意线路的虚实关系。营造明亮清洁的卖场氛围。顾客往往把明亮整洁的购物环境和优质产品与服务联系起来。充分利用店内有效空间，加以灯光、色彩、音响效果的配合可以营造出良好的卖场氛围。连锁店内部布局连锁店内货物展示区、存货区、店员用地和顾客用地应该有合理的分配，xx连锁属于家电、耐用消费品连锁，应该尽量压缩非营业性区域。xx总部并不要求商品陈列的完全统一，但要求每家分店必须把公司的主推产品陈列在最显著位置，使顾客一42、进门便能获得鲜明的印象。因场地有限，在不可能使所有商品和顾客见面的情况下，要讲究商品陈列的选择，新产品、主推产品、主要的上销量产品、促销活动产品应该优先陈列。连锁店的灯光、色彩和音响 灯光照明、店内色彩、音响效果是影响店内购物软环境的主要因素，它们不仅能够体现连锁店购物氛围还能调节现场气氛。连锁店的灯光布置连锁店的照明分三部分：1、基本照明。考虑到xx太阳能热水器属于耐用消费品的经营特点，店内布置应该保证足够的照明亮度，一般采用荧光灯照明为主。在设计基本照明时，若以店内照度为准，并设他等于1，则其他各部分应取不同的比例，大约店前照度为其1/10，店内正面照度为其2.5倍，以展示产品，店面内如有43、橱窗，照度为其3倍以突出陈列。2、重点照明。对陈列的太阳能热水器特别是主推产品应该使用聚光灯实行从不同的角度定向重点照明，亮度为基本照明的4-5倍。3、装饰照明。装饰照明是为了显示空间层次而使用的照明。可以在规模较大的连锁店内考虑一部分装饰照明，如有选择的在主推产品区上方设置彩灯或霓虹灯，可以有效的烘托购物气氛。连锁店的灯光布置连锁店内部色调的变化主要体现在地面、天花板、墙面、陈列区布置等部位，色调设计应该注意和谐的统一，注意与企业“标准色”的配合。连锁店内部布置中，如果分店在背景布置、陈列展示等区域巧妙利用公司统一制作的物料，可以营造浓厚的企业氛围，但如果物料用得过多过杂，在整个陈列面内用得44、过满，实际的色调效果将会很差，这即是过犹不及。充分利用xx的企业标准色，还可以与其他同类商店明显区别，便于消费者识别。连锁店的色彩布置连锁店的音响布置音响设备运用的目的是为消费者创造轻松、愉快的购物环境，解除顾客和营业员的疲劳感。xx连锁店为了尽量延长顾客在店内的停留时间，可选择轻松、明快、柔和的轻音乐。音响的运用还应该注意时间和音量。一般来说，音乐应该间断使用，并且在营业不太紧张的时间内运用音响调节环境。音响的音量不宜过大，以能够隐约听到为宜。六、连锁物流系统管理1、现代物流的基本特征2、明确物流管理的作用3、连锁物流系统的要求4、构建连锁物流体系5、物流的存货管理6、物流的仓储管理现代物流45、基本特征 现代物流要实现费用更低、速度更快、服务更好这三个要求，就必须管理好现代化物流的两个基本点。第一个基本点是利用现代化技术。比如计算机技术、网络技术、商业智能技术、自动化设备技术等等。另一个基本点是运用现代化管理。要以数据为依据，对物流运作过程的各种信息进行科学管理，同时让这些数据转化为策略，来指导经营工作。这两个基本点构成了现代物流的三个基本特征：第一个特征就是物流一体化。物流一体化指从整体上对物流运作的各个环节进行设计，以求取得整体上的最优。物流一体化应包括从信息采集到订单到采购到加工到储存到配送到结算直到分析的一条龙运作，每一环节都缺一不可。第二个特征就是物流、信息流、资金流和人流46、的协调运作。物流运作环节众多，涉及到xx总部和连锁系统的方方面面，协调不好就会出现各部门的脱节，进而影响系统的运行效率。要搞好四流合一的协调运作，就必须应用现代化的工具，运用科学的管理和调度，让企业在高效稳定中运行发展。现代物流基本特征 第三个特征就是现代物流的五化。即规模化、共同化、短路化、自动化和信息化。1、规模化的道路是现代物流的一个共识，只有达到一定规模后，物流系统的效率和利润才能显现。2、共同化其实就是共同配送。同一地区同一行业的企业为了避免运输效率降低等诸多因素，而谋求共同配送的方式降低成本，这种作法在欧美大城市中已经非常流行，在国内，由于许多条件不成熟，共同化可以选择性试行。3、47、短路化主要指缩短供应链，以期节约成本。物流中的短路化是物流专业化的一种表现。现代物流基本特征 4、自动化有两个方面的概念，一种是指存储、运输设备的自动化，另一种概念是指物流运作环节的自动交接，以保证物流运作在各个环节的协调高效。5、物流的信息化。没有物流系统的信息化，物流系统在实现一体化和协调运作上就会有很大的困难。而信息化建设本身又是一把双刃剑，建设得不好不仅不会提高效率，还会给管理者带来很多不必要的麻烦。现代物流基本特征 下面是一个信息系统层次与竞争力的一个示意图：现代物流基本特征 明确物流管理的作用 理想的物流管理系统在xx太阳能连锁体系中所承担的运作职能主要体现在四个方面：完成货物运输48、客户（含消费者）服务、提高盈利能力和捕捉顾客信息。完成货物运输。所有的太阳能热水器必须送达并安装到消费者家中，企业才算实现了销售。连锁的物流系统首先必须完成货物主体及配件从工厂到各配送中心到配送点最后到消费者家中的整个物流运输功能。客户（含消费者）服务。服务分为两个方面：1、xx总部对各区域连锁运营商的物流服务。良好的物流管理越来越多地被当作提高客户服务水准，增加企业市场竞争力的手段。物流管理对运营商的服务主要体现在降低缺货率，缩短区域连锁运营商订货至收货的周期时间，提高客户满意度等几个方面。2、提高对消费者的服务能力。太阳能热水器在安装前只能说是半个产品，安装服务和维护是产品使用不可或缺的49、一部分。连锁物流的后半部分服务就在于缩短消费者购买后的等待时间和提高安装服务的质量，安装和维护服务实际上属于物流系统的溢出服务价值。明确物流管理的作用提高盈利能力。物流系统如果没有整合，整体目标不清晰或各部门的协调沟通不够，经常会出现降低其中的某一项成本（或费用）而增加了另一种成本（或费用）的情况。通过物流环节的整合和管理控制，可以不断改善物流环节的成本控制，满足xx总部对盈利能力的要求。捕捉客户信息。信息传递不及时，不准确是目前大部分企业的通病。通过物流系统的整合和控制，企业即可以随着库存的变动或订单的处理过程及时掌握消费者对产品的喜好与购买能力。对这些信息的及时捕捉及分类处理，能够协助公司50、管理层及时掌握客户的动向并能及时调整自己的策略。明确物流管理的作用连锁物流系统的要求连锁物流的关键要求是满足顾客需要。物流的顾客包含所有服务对象，包括直营门店、加盟门店以及具体消费者。因此连锁物流系统应该是以顾客为核心的物流系统，是根据既定服务目标设计的系统，而不是单纯以成本为定位的系统。有效的物流系统设计应该是市场定位、服务定位的。因此，物流系统一要面向市场，把服务放在第一位，让配送中心和消费者满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题。理想的物流服务系统设计分为三个步骤，分别是识别顾客需求、定义顾客服务目标与设计物流服务系统。1、识别顾客服51、务需求。在物流系统设计时，首先必须从外部顾客的角度考察物流服务，只有门店和消费者认为满意的物流服务才是有意义的物流服务。其次，要建立完整的物流服务绩效衡量指标体系，现有的一些绩效指标往往从内部来衡量物流服务的，它们可能对财务控制等很有用，但却反映不出对顾客的价值。连锁物流系统的要求2、定义顾客的服务目标。识别顾客需求后还要分辨顾客群所需要的关键服务是什么，只有当顾客对每一项服务要求的完成都满意，才能称为“完美订货”。3、设计物流服务系统。任何一个企业的物流系统不可能对任何门店都提供令人满意的高水平服务，所以必须区别门店服务的优先级，可以的优先级分类是A、B、C分类法。分类指标最好是利润指标，而52、不应是销售收人或销售量指标。对物流系统的A类顾客应优先保证存货的可得性。连锁物流系统的要求在物流系统设计完毕后，对整个系统的管理和控制还需要完成下列几个步骤：1、评估自身的资源。即使有了清晰的目标和周密的策略与完善的操作流程，企业还必须根据自身的资源（主要是资金和人力资源）对上述操作流程、策略乃至目标进行修正，以适合实际情况。2、加强管理和控制。在分析完xx总部的资源实力后，如果总部发现自身资源的局限，而无法全面顾及所有领域，企业即应该选择第三方物流服务。要选择良好的合作伙伴。这个合作伙伴必须具备以下几个条件：a.要有良好的信誉，注重服务；b.有商业及IT的开发实施背景；c.要有良好的发展势头53、。连锁物流系统的要求3、制订配套的操作流程。物流管理中涉及到的操作流程主要有以下几个方面：销售预测、订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、信息处理等。4、对物流体系的实时控制。xx物流系统需要在系统的不同断面设定业务衡量指标。通过日常的数据记录积累或定期的数据采集，计算这些指标的完成情况，来监督各环节的运转情况。另外，通过对实际工作的监控，也能看出企业在搭建物流体系时考虑的偏差，从而可以及时地调整，不断完善管理水平。连锁物流系统的要求简单地讲，搭建企业物流系统的近期和远期目标就是选择利润、市场份额、销售规模或是客户服务的侧重点。企业一般很难兼顾这些目标，所以必须有所侧重。从构建的角54、度来看，物流体系可分为三个部分，即基本作业系统、高级作业系统和现代化信息系统。基本作业系统是指企业开通物流体系的一些基本设施，如仓库，存储、运输、作业设备，网络布线等。构建连锁物流体系高级作业系统有数字化仓库、自动货架、分拣设备、自动化小车等新兴的物流技术设备。现代化信息系统包括核心业务系统、电子商务系统和商业智能分析系统三大部分。其中核心业务系统又包括系统管理子系统、档案管理子系统、订单系统、采购系统、配送系统、结算系统、财务系统等。物流体系的三个部分是彼此独立而又相互联系的整体，xx总部应该根据自身的发展状况，有选择、分步骤进行物流体系的建设。构建连锁物流体系在连锁运营的初级阶段，必须优先55、完成物流的基本作业系统以保证物流系统的顺利开通。不过随着物流系统的逐步完善，xx应该清楚的认识到，只有现代化物流信息系统及高级作业系统才是保持企业持续竞争优势的取胜之道。构建基本的物流作业系统需要完成以下几块内容：系统管理、档案管理、订单管理、储运管理、财务管理(包含结算管理)、人事管理和经营分析。构建连锁物流体系构建xx基本物流作业系统的初期可以考虑“两条腿”走路。一方面，依靠总部的力量自建区域配货中心，完成德州总部（或各地生产基地）到区域配货中心的物流运输；另一方面，依靠区域连锁运营商或第三方物流完成区域内物流运输。区域配送中心采取配送制直接向连锁运营商指定的配送点送货，配送指令由各区域连56、锁运营商下达。配送点临近的连锁店所完成的销售直接从配送点送到消费者家中，临近区域配送中心的连锁店可以直接要求从区域配送中心送货。构建连锁物流体系在连锁体系中，连锁店系统仅仅负责与消费者的沟通和销售达成，售后服务和安装服务作为物流系统的接口，其管理内容可根据各区域连锁运营商的实际情况灵活掌握。售后服务和安装服务既可以独立于物流体系由区域连锁运营商另外组织服务团队完成，也可以作为物流系统的附加增值服务部分由承担配送中心物流的运营商团队或第三方物流或服务商承担。构建连锁物流体系产品服务内容在连锁体系运行的初期独立于物流可能更有利于提高顾客满意度，但随着物流系统的完善，服务作为物流的增值部分可以提高物57、流运作效率，增强物流体系整体协调能力。所以物流体系无论在初期是否将服务纳入范围，从企业整合资源的角度，把产品服务作为物流的增值部分最终仍是发展的方向。物流体系信息系统的建立，要与物流运作相适应。一个系统无论设计得多么好，如果不能与实际操作相匹配，那么这个系统就是不成功的。我们把这样的系统称作可操作性差。因此系统设计要与运作流程丝丝相扣非常关键。构建连锁物流体系构建连锁物流体系xx总部物流管理中心连锁物流体系框架图：配件供应商配送点区域连锁运营商区域配送中心xx连锁店xx生产基地2区域配送中心xx连锁店xx连锁店xx连锁店xx连锁店消费者配送点配送点消费者消费者消费者xx生产基地1消费者信息流物58、流物流的存货管理各直营连锁店根据规模的大小和覆盖的范围由区域连锁运营商灵活决定是否留有存货或存货的多少。没有存货或存货不足以维持正常销售的直营店（包括其他连锁形式）由区域连锁运营商在周围设立统一配送和服务点对商品实行统一配送、统一核算。区域配送中心或配送点配送给各直营门店的商品作为内部移库处理，其计价可以采取成本加一定费用计价法、成本加一定比例的毛利计价法、市场售价计价法和协议计价法。具体采取哪种计价方式主要应遵循便于管理、便于考核和调动各方面积极性的要求。区域配送中心或配送点配送给各特许连锁店、自由连锁店的商品直接作销售处理。物流的存货管理总部或地区总部对直营门店实行售价金额核算，进价数量控59、制。有条件的区域运营商应实行电算化管理单品进价核算。直营门店每月对商品进行盘点，建立实物负责制度。总部或地区总部要核定商品损耗率。超额损耗部分由总部或地区总部从直营门店的工资或奖金总额中扣除。门店要根据销售情况和市场需求及时提出调整商品结构的建议，对滞销产品经常清理以便总部或地区总部及时调换。对低值易耗品等其他流动资产的管理要明确总部和直营门店的管理权限实行分级管理。物流的仓储管理一、仓库的设计与布置1、仓库的设计与布置的基本原则：应采取直线作业方式，进出仓频率越高的物品越应接近进出口；反之，进出仓频率低的物品则以距进出口外位置较远者为宜。2、仓库空间使用的有效性：仓库空间的使用效率对经营成本60、有很大影响。在仓储使用上应该注意，第一、仓库内走道尽量缩小，以适合供搬运工具或人员进出为佳；第二、仓库的使用高度应力求最高化，从而在固定面积的情形下将营运效率提高。3、仓库设计与布置的考虑因素：一般来说必须考虑物品的大小及重量、物品的特性、物品的共通性、物品进出的时间差距等。二、仓库管理业务1、物品进仓作业程序：仓管员填写进仓单并赋予进仓单号码（有编号仓单则不用另编号）清点检查物品完整状况，有无破损情形 核对数量并加以登记，安排工人堆放物品 填制短溢或破损证明。（附进仓单）物流的仓储管理物流的仓储管理2、物品出仓作业程序：审查出仓单的相关内容依据出仓单内容清点材料核对出仓单与出仓物品是否相同领61、货人签字后办理物品出仓登记出仓物品相关资料出仓资料送交业务单位或移交财务。（附领料单）物流的仓储管理物流的仓储管理三、货物的存储管理1）仓库管理人员对不适宜进仓的物品应拒绝进仓。2）凡高价值货物应放置于特殊的仓库内。3）仓库管理人员应负责仓库物品的堆置、防潮、防火、防窃、检查破件等工作，尽量做好保管之责。4）物品堆放时，应力求整齐、稳固及安全的处理。物品堆高时，应考虑其性质、包装及所能随的最大压力。如发现有压坏的可能时，应立即改变存储方式。5）仓管人员应对仓储货物进行不定期盘点工作。6）开闭仓库前实施检查，以确保仓库安全。物流的仓储管理四、仓储盘点管理1）逐日核对进出货物与进出仓登记簿是否相符62、。2）每月月底应清点存储数量与出仓数量是否相符，如有不符应及时了解原因。五、仓库安全的管理1）为确保仓库安全，仓库内不准吸烟、酗酒、赌博、携带危险品进入仓库，非相关人员一律禁止进入。2）仓库内的各类消防器材应定期更换。并应经常试放消防水栓，检查开关，如有必要，则加以更新或整修。物流的仓储管理3）仓库的钥匙应集中由管理人员保管。4）易燃品或危险品不得放置于一般仓库内。5）仓库管理人员对仓库的照明开关、通讯、漏水等各种设施应随时注意及保养，如有必要时，则加以整修或更新。六、建立报表、信息传达制度1）仓管员及时登录进出仓帐册，备档留存。2）仓管员月初做好库存报表，上交区域连锁运营商物流部门和xx总部63、，以便财务统计分析工作。3）及时反映库存情况，通知区域连锁运营商及时定购短缺货品。（附库存报表）物流的仓储管理物流的仓储管理七、连锁样板店综述1、直营样板店综述2、直营样板店的作用直营样板店综述xx连锁总部在完成特许经营计划方案后，需要首先在直营样板店试行，取得成功经验再推而广之，不事先在样板店试点就贸然全面铺开特许经营，其风险太大，一旦失败，将使总部陷于不可收拾的境地。区域连锁运营商虽然可以从管理现有销售店的过程中积累经验，但设立与规划中加盟店运营条件基本一致的直营店，可以确保整个特许经营体系的可行性。随着市场竞争和消费偏好的变化，总部有时可能需要说服加盟店更新设施、重新装修或调整产品经营档64、次。假如运营商能够以直营样板店改革试点所取得的效果说服加盟人，必简单的下指示要更容易使其接受。区域连锁运营商在大多数情况下应该设置不止一家直营样板店。具体直营样板店的数目视其在整个特许经营销售网中有多大的代表性而定。直营连锁样板店应当先行在不同的范围内进行，并保证有一定的试营期。试点经营期一般在12个月以上。xx总部和区域连锁运营商积累、总结并修正在直营样板店试营的经验，确信经验可以传授给加盟者后，方可全面开展特许经营网络扩张业务。如果区域连锁运营商还没有足够的能力证明自己可以管理特许连锁系统，xx总部将视具体情况要求运营商放弃特许连锁运营权或暂缓开展特许连锁。直营样板店综述直营样板店的作用如65、下：1、界定太阳能热水器特许经营业务在当地市场的定位，验证专卖店在当地消费者中的接收和认可程度。2、发现在当地经营连锁专卖店的困难和障碍，为具体的细节问题找到符合当地情况的解决方法。经验证明，特许经营中可能涉及的问题较多，总部很难完成所有问题的解决方案，许多细节问题，如公共关系、水电能源、保安消防、市政当局的商业规划、工商税务等方面需要在样板店找到有效解决方式后再在特许连锁加盟店推广。3、通过样板店的试营业，找到设备和设施的最佳组合。通常可以先在样板店试用不同的布置形式，以确定店内布置方案。直营样板店的作用4、确定营业时间。不同区域消费类型不一样，采用统一营业时间往往不能适合消费需求，例如，南66、方许多人会在晚间出来买东西，要求有更长的营业时间，北方冬天很早街上就没有行人了。通过直营样板店对不同营业时间的试验，可以找到当地最理想的营业时间。5、总部规定的各项规章制度由于没有考虑到当地的具体情况，往往缺乏针对性，而样板店的经营可以为修订相关规章制度提供基本资料，使日后的加盟者可以从中受益。6、专卖店财务、管理控制等培训实践的意义比较重要，直营样板店可以给加盟者实地操作的机会，保证培训的真实感和成功率。直营样板店的作用八、连锁运营的财务管理1、财务管理总则2、直营店的财务管理3、直营连锁资金管理4、直营店固定资产管理5、直营店成本管理6、直营店收入和利润管理7、特许连锁财务管理8、自由连锁67、财务管理财务管理总则为便于市场管理和连锁系统整合，xx签约的区域连锁运营商必须将其经营的区域连锁系统从其原有企业中剥离并独立出来，实行财务的独立核算。新成立的区域连锁企业应当按照企业财务通则、企业会计准则和商品流通企业财务制度等财会制度的规定，全面系统地组织本企业的财务管理。区域连锁企业应当根据内部经营管理的特点按照不断提高经营管理水平的要求建立适合企业经营特点的内部财务管理制度。区域连锁企业应当建立完整的财务监控体系。连锁企业应当逐步实行财务会计电算化。直营店的财务管理xx区域连锁运营商下属的直营连锁店财务管理实行统一核算制，直营连锁的所有权和管理权（含财务管理权）应全部归区域运营商所有。直68、营连锁门店的所有帐目必须并入总部或地区总部帐目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助帐目并定期与总部或地区总部对帐。门店所有的资产、负债和损益都归总部或地区总部统一核算。直营连锁资金管理货币资金的管理。各门店经营和改造所需资金由总部或地区总部统一筹措统一安排。各门店存入银行的款项要及时通过银行结算划转到总部或地区总部指定帐户，由总部或地区总部统一计划调剂。总部和地区总部对门店可建立备用金制度，门店不得坐支销货款。为加强总部、地区总部的资金融通和调度力度，总部或地区总部在内部资金管理上应通过建立内部资金调剂中心对下属各直营门店实行统一开户、统一结算、统一管理、统一调度。直营店固定资产管理各门店69、的固定资产由总部或地区总部按统一标准配置折旧，由总部或地区总部在总账中统一提取。总部或地区总部统一管理固定资产的采购、调拨、报废等事宜，门店无权处置。门店要加强总部或地区总部配备给本店的固定资产和低值易耗品的管理。因管理不善造成的固定资产和低值易耗品丢失、毁损、提前报废等，其损失部份先由有关直接责任人赔偿，不足部份从该门店的工资或奖金总额中扣除。直营店成本管理门店的费用由总部或地区总部规定细目范围及开支标准，不允许分店随意扩大和超标。总部、地区总部管理人员的工资按职责确定，基本工资、奖金额度根据盈利情况具体确定。各门店单独核算，内部经营成果对主要经济指标(包括销售收入、成本毛利率、费用水平、商70、品周转天数)实行量化管理，纳入考核体系。总部或地区总部根据企业工资总额增长幅度低於本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低於本企业劳动生产率增长幅度的原则区别不同门店客观条件，制定企业内部的工资分配方案。直营店收入和利润管理门店每日销售款必须存入总部或地区总部指定的银行，并直接向总部或地区总部报送销售日报表、销售流水收款单等。门店无权决定折扣、折让，总部或地区总部对折扣、折让的商品品种、范围、时限和幅度要严格规定统一筹划。门店应根据库存商品的质量、销售情况等及时向总部或地区总部提供实施商品折扣、折让的意见。总部或地区总部对各门店的利润分别进行明细核算并通过配货数量、销货数量、存货数量71、售价金额和费用开支数额等对分店的利润进行监控。特许连锁财务管理xx的特许 加盟店根据特许合同约定的比例，定期支付相应的管理费用给区域特许经营商和xx公司。特许权使用费计入管理费用。特许者收到加盟店交来的特许权使用费应计内其他业务收入。特许连锁企业总部和加盟店的其他财务管理按现行财务制度规定执行。自由连锁财务管理各自由连锁门店按规定支付给总部的与生产经营有关的服务费列入管理费用。总部收到后计入其他业务收入。总部经营所得的税后利润应按合同约定的比例和返还方式部分返还各自由连锁门店。自由连锁的其他财务管理按现行财务制度规定执行。九、连锁店经营绩效评估与奖励1、绩效评估基准2、常用的绩效评估项目3、72、奖励原则和时机4、奖励的分配原则5、奖励方式的选择6、常用的奖励办法规定7、不同连锁类型的奖励项目8、门店自我诊断评估办法绩效评估基准1、具有挑战性而且可以达成具有挑战性而且可以达成。具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所能达成，因为达不到的标准除了没有意义外，更会削弱员工的士气，产生反效果。2、经过管理者及执行者双方同意。经过管理者及执行者双方同意。绩效标准必须由管理高层、绩效审核者及门市主管的共同调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部门所提议的绩效标准不一定能顾及整体的需求，而高阶主管的意73、见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。3 3、具体而且可以评估衡量。、具体而且可以评估衡量。绩效标准必须能加以数量化，无法量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。4、备有明确的期间限制。备有明确的期间限制。绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额作为绩效评估的标准，一方面可以对以前同时间的数字进行比较，另一方面也可以对未来的同时期预估进行调整。绩效评估基准5 5、可以调整。、可以调整。绩效标准必须能根据实际情况适当的调整74、，例如针对新通路的扩展，原有的绩效标准必须能配合新通路的特性，绝不能采用不可能调整的绩效标准。6、简单易懂才能便于计算简单易懂才能便于计算。如果是牵涉到奖金，则必须有一个人人可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷。7、有助于持续性改善。有助于持续性改善。必须要能对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合一般的营运绩效标准。绩效评估基准常用的绩效评估项目1 1、销售额。、销售额。区域运营商按照xx总部规定的时间间隔记录营业额。这是最常用的绩效评估项目，可以由各店的销货记录取得，但是单纯依靠销售额并不能计算出精确的利润。2 2、销售75、数量。、销售数量。经营数量的增加不一定是利润的增加，销货数量可能与销售价格呈反比，例如折扣率大，则营业数量虽然增加，但是利润还是很低。3 3、费用额。、费用额。与营运绩效最直接的就是营业费用，指维持运作所耗的资金及成本，一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等，一个高营业额的店，如果费用也高，就会抵消它的利润。4、利润额。利润额。利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额，这种评估项目虽然比较偏财务方面，但也是营运中追求的重要指标。毛利扣除税金后的净额，这才是公司实际赚取的利润。5 5、成长率。、成长率。指与历史性数据的比较，实务上常与去年同期的数据比较，比76、如营业额成长率、市场占有率、重要商品成长率等。常用的绩效评估项目6 6、业绩达成率。、业绩达成率。xx总部和区域连锁运营商会在每个营业年度前给下属门店制定营业目标，实际销售额与预定目标的比例即为达成率，由达成率可以知道实际的销售状况。7、空间效益。空间效益。门店的营业额除以营业平方数，由此项目可看出每单位空间所提供的效益。此项随地点的变化存在较大差异，所以一般仅为参考，不能作为主要的绩效评估项目。8、员工贡献效益。员工贡献效益。营业额除以营业人数，可以看出每位员工的平均绩效。但这不是客观而公平的评估项目。常用的绩效评估项目9 9、商品效率。、商品效率。指退货率、损坏率、商品回转率等与商品有关的77、绩效项目，商品效率虽然和营运是间接关联，但可以评估项目审核营运的品质。10、销售分析资料。销售分析资料。指来店客户数、平均销售单价及时段营业额等的店铺销售资料。常用的绩效评估项目奖励原则1 1、奖励的比例与次数。、奖励的比例与次数。奖励要造成差别化，使绩效高的人员获得较高的奖励，吸引人员不断朝上发展，但名额不宜太多，以免使奖励显得不突出而减低效果。除了按比例给予的奖金外，奖励的奖项数量不宜超过五个，最高的奖励人数不宜超过现有员工的十分之一，以免因为数量太多及太容易获得而失去吸引力。奖励的时间不宜过短，期限太短使得效率改进产生困难，容易使人放弃，奖励的时间一般有下列二种：1、立即激励。指达到标准78、则立刻给予奖励，如每月核发的业绩奖金，对于各类的目标达成，如销售件数的目标、销售额的目标，常以达到目标的时间立刻奖励。2、延后激励。有些奖励是针对过程而不是成果，比如说全勤奖或是参与奖，就会在个别适当的时间奖励，而不是立即或是后续奖励。奖励的时机1、分配的方法。可以采用定额法、比率法或或合法。定额法指已达成目标即可以获得定额的回馈，比如一般的业绩奖金，都是以达到营业额就有某个定额的奖金；比率法指依营业额提供一定比例的回馈，比如营业额的为业绩奖金；混合法则可能参照以上两种或其他的公式另行换算，比如在预定目标内的营业额是以定额奖金，但是超出预定目标的营业额就可以领取特定比率的业绩奖金。2、分配的对79、象。有些奖励是针对个人的表现发放或给与，例如每月最佳员工、个人业绩奖金等；有些奖励可以以团体名义奖励，但此部分奖励比例不能搞，应以精神奖励为主。奖励分配原则 对于奖励必须要针对不同连锁方式的需求加以设计，并不是每一种奖励对每一种连锁系统或状况都合适。对于奖励项目的选择原则如下：对参加人员要具备吸引力 达到不同目标的要求 必须使竞争者有足够的时间去改变 必须依绩效的表现给与不同的奖励 必须要公平 奖励方式的选择常用的奖励办法规定 奖励的办法可以大略分为经济性质的奖励和非经济性质的奖励两种，在xx连锁系统中应根据加盟店和直属门店属性的不同，设计针对加盟店及直属门店员工的奖励方式。例如组织直营连锁门80、店的员工旅游，反应就很好。所以可用的奖励方法很多，但是基本上特许加盟店主和自由连锁店主所要求的利润、折扣和奖励，仍是最受欢迎的奖励方式。1、增加薪资增加薪资（直属门店）。这里的薪金指的是本薪，但是大部份的奖励不会用增加本薪，而是以奖金或津贴的方式发放，除非牵涉到职位的晋升。2、奖金或津贴、奖金或津贴（直属门店）。奖金仍然是最有效的奖励方式，一般以单一直属连锁店或个人为单位，有所谓的业绩奖金，一旦达到一定的业绩，就可获得定额的奖金；至于以全店为单位，有时是为了维护员工的良好关系，不至于产生恶性竞争的结果，即所谓的部门奖金或门市奖金。3、晋升晋升（直属门店）。如果业绩也作为考绩标准之一，则职位的晋81、升也是一种奖励方式，但是这类的奖励是综合绩效的结果，不是对单纯营业成果的奖励。常用的奖励办法规定4、折扣、折扣（加盟或自由连锁）。与奖金类似的成本费用折扣，比如进货折扣。这类折扣常用于自由连锁店及加盟店，虽然不是实质的现金，但是对于加盟店来说，仍然是利润的增加，但是对员工吸引力反而不大。5、奖品。、奖品。奖品可以在各连锁系统通用。有些时候以公司产品或其他奖品作为犒赏，奖品的表面意义比实际价值高，多半用来作为提高士气之用。6、假期。、假期。（更适用于直属门店）比如荣誉假的给与，年假的增加等。常用的奖励办法规定7、象征性奖励。、象征性奖励。可以在各类门店中通用。诸如奖杯、奖座、奖状类的颁发，此类奖82、励多半在重要集会中颁发，属于非经济性的激励。如最佳门店奖，业绩成长奖等奖座的颁发。8 8、精神奖励、精神奖励（更适用于直属门店和加盟门店）。口头奖励或是记功，诸如每月优良员工，在内部刊物或店铺中展示，公文上的书面奖励、晨会的口头嘉奖等。9 9、混合法。、混合法。有规模的连锁加盟企业多采取奖金与非奖金混合的奖励方式，视状况需要给予不同奖励。常用的奖励办法规定不同连锁类型的奖励项目 在绩效评估方面，直营门市较注重整体效益的评估，加盟店则局限于财务的评估；奖励方面，实质利润及折扣类的奖励比较受加盟店欢迎，直营店的奖励方式除了奖金类的奖励，非奖金类的激励也是常用的奖励方式。以下是主要常用的奖励项目：不83、同连锁类型的奖励项目门店自我诊断评估办法 门店自我诊断评估方法应该由区域连锁系统负责开发，由直属店店长或加盟店主来定期评估，以便于对所属店铺提供迅速的回应。主要的店铺自我诊断涵盖下列几种范围：1、店铺内外条件诊断店铺内外条件诊断 店铺的内外环境会影响到店铺的经营绩效。随着时间的改变，原本对店铺有利条件也许会出现变化，例如新竞争同业的设立、道路工程的施工等。所以店铺内外条件的自我审查，是必须长期而且定期进行的工作，店铺内外条件可以分为外在环境及店内状况两部份。外在环境变化主要包括商圈形态、业种分布、商业特征、人口分布等的改变。2 2、经营效率诊断、经营效率诊断。主要依照各种经营绩效数据，以诊断店84、铺绩效的优劣。重要的内容包括系统组织效率、工作效率、商品效率等。系统组织效率，对连锁总部与店铺间各种联络系统功能的效率进行审核，例如资讯传输的时间、物流程序的处理时间、存货周转率、店铺存货量等。门店自我诊断评估办法工作效率。主要对店铺工作人员的效率进行审核，例如平均人员贡献、平均加班费及加班时数、平均绩效奖金等。管理系统诊断。主要是依各种管理制度的执行情况来诊断店铺绩效的优劣，重点在资金流、物流、资讯流等各类的管理程序及制度，可以应用的绩效评估数据包括营业时间、人员流动率、零用金支出、商品生产器具维修金额等。门店自我诊断评估办法3 3、顾客诊断。、顾客诊断。各连锁门店除了配合整体的顾客调查外，85、也要针对店铺的主顾客群作定期的调查，以保持营业绩效的潜力，调查的重点包括顾客满意度、店铺形象、店铺服务等。顾客满意度。顾客满意度可以显示员工的服务品质及效率，xx区域连锁系统应该利用总部开发的顾客满意度调查表或定期进行顾客的满意调查电话回访，以诊断店铺的顾客服务品质。门店自我诊断评估办法品牌及店铺形象。形象诊断可以通过问卷调查、或小组座谈会的形式（xx总部开发）开展，目的是确定顾客心中的品牌定位和企业形象。店铺员工也可以对店铺的现有顾客做口头或电话询问，以作为店铺改进的参考。店铺服务。除了问卷或特定的座谈会外，门店管理人员可以由一些店铺内部的绩效评估数据来审核店铺的服务是否还有改进的空间。例如顾客抱怨次数、服务反应速度等。门店自我诊断评估办法尾声 连锁系统的建立是一项浩大工程，运营手册仅是这一庞大体系的其中一环。本手册主要作用是为了给所有其他系统性工作提供索引和指导。采纳公司将根据xx集团的进一步决策开展下一步工作。谢 谢！