1、上海申龙客车有限公司技术中心管理规范编制：陶荣华审核：黄 剑批准：樊万顺 目 录第一章 总则1第二章 业务分工2-71、部门职责2、主要领导分工第三章 岗位管理8-13各岗位说明书第四章 项目管理14-15第五章 绩效考核16-25第六章 相关规定26-58 1、请假管理规定 2、工作日志管理规定 3、例会管理规定 4、新产品开发管理规定 5、产品改进管理规定 6、订单评审与设计管理规定 7、现场技术服务与支持管理规定8、工艺管理规定9、图样及技术文件签署管理规定 10、产品公告管理规定11、产品设计评审管理规定12、产品开发与设计控制程序 第一章 总 则技术中心是公司技术工作的核心部门，是公2、司核心竞争力的重要组成部份，技术工作贯穿于公司生产、经营活动的全过程。由于我公司具有以销定产，产品覆盖面广、产品结构体系复杂等特点，并且技术中心随着公司业务的快速发展，需要一套切实可行的管理制度来实现管理的规范化，从思想认识和行动上的高度统一，才能提高工作效率、提升工作质量，更好的适应公司的发展。本管理规范遵循以下原则：1、强化执行力。在工作上要求全体技术人员遵守逐级负责的管理原则、服从工作安排、按期按要求完成任务。2、遵守工作流程。在业务处理上要求全体技术人员严格按规定的工作流程办事。3、倡导团队合作。在工作分工上会有不同侧重，要求全体技术人员相互支持、相互配合。4、不断自我完善。在个人技能3、提升和完善上，要求加强学习，既要学习新的理论知识，又要学习行业的先进做法。开阔思路，把自身工作做好、做细。 5、提高主动性。全体技术人员对自己所管辖范围内的事和其它相关联的事，主动提前进行规划安排和处理。6、增强责任心。全体技术人员根据工作分工各司其职，各负其责，自我监督。7、及时沟通。全体技术人员应利用工作日志及例会的平台，及时反映工作中遇到的各种技术问题。 8、事先报告。涉及到人员、资金使用、新产品开发、重要订单、与其他部门联系等重要事件要事先向领导汇报。 第二章 业 务 分 工一、技术中心组织机构及职能职责技术中心管理部开发部总师办工艺部l 公司新产品试验l 公告、等级、环保、3C申报及4、管理l 资料管理、标准化情报管理、海外销售产品认证l 公司产品发展规划和技术进步方案提出l 产品开发调研、竞争标杆调研、产品开发的立项l 技术中心所属人员的绩效考核、产品各开发阶段的评审及项目的评估l 公司信息网络平台的规划、网络系统管理及维护l 公司产品设计的工艺转化及生产现场的技术支持l 工艺规划、工艺路线设计、工艺方案设计、工艺装备设计，工艺定额管理。l 公司新产品开发设计、试制l 对销售生产的订单技术支持l 整车匹配设计、车身结构设计、车身造型设计、车身内外饰设计、车身电气设计各部门的详细工作职责为：1.开发部职责1.1在技术中心主任领导下，负责公司新产品的开发和老产品的改进工作。1.5、2依据总师办下达的“产品开发计划书”进行产品开发和设计的输入、输出，产品开发程序应符合公司新产品开发管理规定、产品设计和开发控制程序的要求。1.3负责产品的造型设计及内饰的造型设计，造型评审须经总经理批准后方可进入产品的设计输出。1.4负责产品开发成本及产品开发质量的控制。1.5负责按“产品图样及设计文件签署资格及职责”的要求进行图样及技术文件校对、审核。1.6负责销售订单的评审和特殊订单产品的设计及技术协议的签订。1.7负责生产现场的技术支持及售后服务技术问题的处理。1.8协助配套部对新产品配套件供应商的开发。协助质量部、配套部进行供应商质量评审和采购件的质量控制。1.9 负责样车试制技术指6、导及试制过程的质量控制；新开发样件的试装、验证及工装的验证。1.10 组织开发人员深入生产现场，及时处理、协调和解决生产过程出现的产品技术问题、确保生产工作的正常进行。组织制订并实施开发部有关的各项纠正和预防措施。1.11配合管理部做好公告、环保、等级、3C资料的准备。1.12完成领导布置的各项临时任务。2.管理部职责2.1在技术中心主任领导下，负责公司产品标准、法规的管理和产品的资源管理工作。2.2负责公司标准化体系的建立，质量体系在技术中心运行的检查、诊断、整改工作。2.3负责新产品开发过程中标准、法规执行情况的审查及图样、技术文件的标准化审查。2.4负责公司产品企业标准的制修订和备案工作7、；负责搜集国家（含出口国）、行业、地方性的相关标准、法规，并组织公司内部标准的宣贯和标准执行情况的检查。2.5负责公司新开发产品或变型产品的公告、环保目录、等级评定、3C认证的申报计划的编制、审核，并按照批准的申报计划组织申报。对涉及产品安全性、环保一致性的关键零部件进行监督管理。2.6负责公司新开发产品国家强制性检验及可靠性的试验工作。2.7负责按照出口国或区域的标准组织产品认证。2.8负责技术中心所有技术文件资料（图档管理）的搜集、整理、复晒、发放、回收、登记归档、借阅、技术资料交接、保管工作，确保技术文件控制有效。2.9负责标准化技术规程、技术情报等管理制度的起草和修订工作，负责外来文件8、登记、传递、存档工作。2.10负责车身图案的设计、刻绘、及图案的分类整理。2.11负责技术中心办公用品统计、领用及分发工作。2.12负责技术中心内部考勤及请事假登记工作。2.13完成领导布置的各项临时任务。3.工艺部职责3.1在技术中心主任领导下，负责公司工艺技术工作和工艺管理工作。组织制定工艺技术工作近期和长远发展规划并组织实施。3.2负责产品的工艺文件，制定材料消耗定额、工时定额等的编制、审核和组织对批准的工艺文件、材料消耗定额、工时定额执行情况跟踪并及时进行调整。3.3负责组织、协调工厂设计、车间工艺平面布置设计及工位、工序的调整。3.4负责工装、模具的设计、验证工作，包括对工装、模具的9、登记、造册、购买、制造、外协、维修以及报废过程的管理。3.5负责新产品图纸的工艺审查和工装的设计，完善有关工艺文件，参与新产品确认（鉴定）工作。3.6负责工艺技术管理制度的起草和修订工作，并定期组织工艺纪律检查。3.7负责部门方针目标的展开和质量体系运行的检查、诊断、整改工作。3.8根据顾客特殊需求，组织对订单的工艺评审、工艺流程的设计、材料与工时定额的调整，以确保顾客特殊需求的实现。3.9生产现场的工艺支持。3.10新工艺、新材料的推广应用及试验研究。3.11积极开展技术攻关和工艺改进工作，不断提高产品工艺技术水平和提升产品质量。3.12完成领导布置的各项临时任务。4.总师办职责4.1在技术10、中心主任的领导下开展技术中心的管理工作（包括与公司各部门的业务接口管理）。4.2组织制订公司长远和近期产品技术发展规划，制定科研规划、技术改造规划，负责科研规划的实施和管理，技术改造计划实施中的技术工作。4.3负责公司新产品开发、老产品改进及工艺改进的立项、计划的下达及计划实施的组织、协调和监督考核。4.4积极推进公司的技术进步和新技术、新材料、新工艺的应用。4.5组织对产品的市场调研、行业竞争标杆的产品调研，国内外客车技术的搜集与研究。不定期向公司领导汇报调研情况以供决策。4.6组织制订技术中心各类技术管理制度。4.7积极参与行业技术研讨，做好行业管理部门和本市相关管理部门的联络工作。4.811、负责技术中心所属人员绩效考核管理及项目评估，项目实施的协调、监督与考核。4.9组织产品设计与开发各阶段的评审和验证工作，并负责技术中心对外发放技术文件的审批、产品图样及设计更改文件审批；负责公司新开发产品或变型产品的公告申报计划的审批；负责工艺文件、材料消耗定额、工时定额审批。4.10根据公司经营发展的需要，编制技术改造计划。4.11积极参与国家标准、行业标准的制、修订以及标准法规体系的完善。4.12负责公司名优产品的申报、技术中心的升级、知识产权的保护、专利技术的申报。4.13 负责公司信息网络系统维护和管理，严格按照公司计算机管理制度实施计算机的选型和采购、病毒防护、重要信息的保密以及违规12、现象的考核。4.147 |2 B V3 R2 ) T- e6 Y7 c完成领导交办的临时性任务。二、技术中心主要领导分工姓 名职 务业务管理范围黄 剑技术中心主任负责技术中心全面工作，履行技术中心的职能职责。何军平副主任兼开发部部长负责开发部全面工作，履行开发部的职能职责。万支庆副主任兼管理部部长负责管理部全面工作，履行管理部的职能职责。喻志远工艺部部长负责工艺部全面工作，履行工艺部的职能职责。陶荣华副总工程师兼总师办主任协助技术总监、总工程师做好技术管理工作，负责总师办全面工作，履行总师办的职能职责。 第三章 岗位管理（各岗位说明书）技术中心部长以上职位说明见下表，其它技术人员的岗位说明见附13、录一技术中心职位说明书职位名称技术中心主任职位编号JS0001职位等级直接主管技术总监、总工程师直接下属技术中心所属人员薪资级别职位目的：在技术总监和总工程师的领导下按照公司长远和近期技术发展规划实施产品开发、技术改进、工艺能力提升，实现公司的可持续发展职位关系: 技术总监、总工程师技术中心主任 国家行业管理部门 公司各部门本市相关行业管理部门 中心所属人员 职位职责:1、全面负责技术中心的日常管理工作（包括技术中心团队建设、岗位设置、绩效考核等）；2、负责实施公司长远和近期技术发展规划，技术改造规划；3、负责公司新产品开发与老产品的改进；4、负责公司工艺装备的改造和工艺能力的提升；5、负责生14、产过程、销售过程的技术支持及产品公告、等级、环保、3C的管理工作；6、组织对产品的市场调研、行业竞争标杆的产品调研、国外客车技术的收集与研究；7、负责公司信息化管理和网络平台的规划与建设；8、做好国家行业管理部门和本市相关管理部门的联络工作；9、协助技术总监抓好公司的技术管理工作。职位权限：任职资格：教育背景：汽车及相关专业本科及以上学历培训经历：接受过相关技术、法规、资格和质量管理体系培训工作经验：具有多年行业工作经验，在行业中具有较高的影响力。技能要求：1）汽车相关专业本科及以上学历，具有多年行业工作经验；2）熟悉国家客车标准、法规，熟练掌握客车设计、工艺等专业知识和技能；3）具有较强的市15、场预测和新产品开发能力，熟悉国内外行业发展趋势；4）具有较强的责任心、团队精神和协作精神，良好的沟通能力和人才培养能力；5）熟练各种办公软件。工作环境:工作场所: 办公室、市场环境状况: 危 险 性: 基本无危险、无职业病技术中心职位说明书职位名称技术中心副主任职位编号JS0002职位等级直接主管技术中心主任直接下属开发部、管理部薪资级别职位目的：根据公司质量方针与目标，通过合理配置资源，组织公司内部开展新产品开发和正常订单的设计，以保证公司产品持续满足市场和顾客的需要。职位关系: 技术中心主任技术中心副主任任 国家行业管理部门 其他相关部门 中心所属人员 职位职责:1、 服从技术中心主任的工16、作安排。2、 协助技术中心主任抓好技术中心的管理工作及新产品的开发、老产品的改进工作。3、 负责产品公告、等级、环保、3C和技术资料管理方面的工作。4、完成领导交办的临时性任务。职位权限：任职资格：教育背景：汽车及相关专业本科及以上学历培训经历：接受过相关技术、法规、资格和质量管理体系培训工作经验：至少7年以上客车设计经验，技术管理工作经验至少2年以上。技能要求：1）汽车相关专业，本科及以上学历，7年以上相关工作经验；2）熟悉国家客车法规、标准，熟练掌握设计、工艺等专业知识和技能；3）具有较强的市场预测和新产品开发能力，熟悉国内外行业发展趋势；4）具有较强的责任心、团队精神和协作精神，良好的沟17、通能力和人才培养能力；5）熟练掌握CAD制图、Office等办公软件、FMEA等技能。工作环境:工作场所: 办公室、生产现场环境状况: 危 险 性: 基本无危险、无职业病术中心职位说明书职位名称总师办主任职位编号JS0003职位等级直接主管技术中心主任直接下属总师办所属人员薪资级别职位目的：负责公司产品发展战略和产品开发的中长期规划的决策、推进公司技术进步，以保证公司持续发展。职位关系: 技术中心主任总师办主任 国家行业管理部门 其他相关部门 本市相关管理部门 总师办所属人员 职位职责:1、协助技术中心主任做好技术中心的技术管理工作（包括与公司各部门的业务扎口管理）。2、组织制订公司长远和近期18、产品技术发展规划、科研规划、技术改造规划，并协调规划的实施。3、负责公司新产品开发及老产品改进的立项、计划的下达及计划实施的组织、协调和监督考核。4、推进公司的技术进步和新技术、新材料、新工艺的应用。编制技术改造计划。5、组织制订技术中心技术管理规定、绩效考核管理办法并监督实施。6、国家行业管理部门的联络工作。参与国家、行业标准的制、修订以及标准法规体系的完善。7、负责技术中心项目管理评价及考核。8、组织产品与开发各阶段的评审和设计验证工作，审批设计更改。9、负责公司名优产品的申报、技术中心的升级、知识产权的保护、专利技术的申报。职位权限：任职资格：教育背景：汽车及相关专业本科及以上学历培训经19、历：接受过相关技术、法规、资格和质量管理体系培训工作经验：至少10年以上客车设计经验，技术管理工作经验。技能要求：1）汽车相关专业，本科及以上学历，10年以上相关工作经验；2）熟悉国家客车法规、标准，熟练掌握设计、工艺等专业知识和技能；3）具有较强的市场预测和新产品开发能力，熟悉国内外行业发展趋势；4）具有较强的责任心、团队精神和协作精神，良好的沟通能力和人才培养能力。5）熟练掌握CAD制图、Office等办公软件。工作环境:工作场所: 办公室、生产现场环境状况: 危 险 性: 基本无危险、无职业病技术中心职位说明书职位名称开发部部长职位编号JS0004职位等级直接主管技术中心主任直接下属开发20、部所属人员薪资级别职位目的：根据公司的经营计划和技术中心的工作计划，通过合理配置资源，组织本部门开展新产品开发和正常订单的设计，以保证公司产品持续满足市场和顾客的需要。职位关系: 技术中心主任开发部部长 各部门相关人员 中心所属人员 开发部所属人员 职位职责:1、 服从技术中心主任的工作安排；2、 按照APQP的流程规定，组织产品图样的设计、技术文件的编制、审核工作；3、 组织协调新产品试制、鉴定、定型工作；4、 做好开发部日常管理工作，对所属人员进行业务指导和绩效考评；5、 组织本部门的工程师参加学习，不断提高业务技术水平；6、 同有关部门做好用户访问工作，听取用户对产品的改进意见；7、完成21、领导交办的临时性任务。职位权限：任职资格：教育背景：汽车及相关专业本科及以上学历培训经历：接受过相关技术、法规、资格和质量管理体系培训工作经验：至少6年以上客车设计经验，技术管理工作经验至少1年以上。其中产品开发或产品工艺工作经验至少5年。技能要求：1）汽车相关专业，本科及以上学历，7年以上相关工作经验；2）熟悉国家及我司产品出口地的客车法规、标准；熟练掌握设计、工艺等专业知识和技能；3）具有较强的市场预测和新产品开发能力，熟悉国内外行业发展趋势；4）具有较强的责任心、团队精神和协作精神，良好的沟通能力和人才培养能力；5）熟练掌握CAD制图、Office等办公软件、FMEA等技能。工作环境:工22、作场所: 办公室、生产现场环境状况: 危 险 性: 基本无危险、无职业病技术中心职位说明书职位名称管理部部长职位编号JS0005职位等级直接主管技术中心主任直接下属管理部所属人员薪资级别职位目的：根据公司的经营计划和技术中心的工作计划，通过合理配置资源，组织本部门开展新产品的标准收集和宣贯、资源管理、产品试验和产品认证工作，以保证公司产品持续满足市场和顾客的需要。职位关系: 技术中心主任管理部部长 各部门相关人员 部门所属人员 职位职责:1、服从技术中心主任的工作安排；2、按照APQP的流程规定，全面负责新产品资源管理、产品试验和产品认证工作；3、负责进行新产品试验、鉴定工作； 4、做好管理部23、日常管理工作，对所属人员进行业务指导和绩效考评；5、组织本部门的工程师参加学习，不断提高业务技术水平； 6、完成领导交办的临时性任务。职位权限：任职资格：教育背景：汽车及相关专业本科及以上学历培训经历：接受过相关技术、法规、资格和质量管理体系培训工作经验：至少6年以上相关工作经验，技术管理工作经验至少2年以上；国内外产品认证经验至少4年以上。技能要求：1）汽车相关专业，本科及以上学历，6年以上相关工作经验；2）熟悉国家及我司产品出口地的客车法规、标准；熟练掌握国内外产品认证的流程；3）具有较强的市场预测能力，熟悉国内外行业发展趋势；4）具有较强的责任心、团队精神和协作精神，良好的沟通能力和人才24、培养能力；5）熟练掌握CAD制图、Office等办公软件、FMEA等技能。工作环境:工作场所: 办公室、生产现场环境状况: 危 险 性: 基本无危险、无职业病技术中心职位说明书职位名称工艺部部长职位编号JS0006职位等级直接主管技术中心主任直接下属工艺部所属人员薪资级别职位目的：根据公司质量方针与目标，通过合理配置资源，组织进行公司产品设计的工艺转化及生产现场的技术支持。包括工艺规划、工艺路线设计、工艺方案设计、工艺装备设计，工艺定额管理等，以保证公司的工艺制作水平能持续满足市场和顾客的需要。技术中心主任各部门相关人员职位关系: 工艺部所属人员工艺部部长职位职责:1、服从技术中心主任的工作安25、排；全面负责工艺规划、工艺路线设计、工艺方案设计、工艺装备设计，工艺定额管理、生产现场技术支持等方面的工作；2、制定和完善工艺管理流程；3、负责推动实施工艺改进，提高生产效率及质量水平；4、推动工艺技术信息系统的建设和实施；5、做好日常的生产技术服务工作，对工艺员进行业务指导；6、组织本部门的工程师参加学习，不断提高业务技术水平；7、对本部门所属员工进行绩效评价与考核；8、同有关部门做好用户访问工作，听取用户对产品制作工艺的改进意见；9、完成领导交办的其它事项。职位权限：任职资格：教育背景：汽车及相关专业本科及以上学历培训经历：接受过相关技术、法规、资格和质量管理体系培训工作经验：5年以上客车26、设计、工艺、生产方面工作经历，担任管理工作2年以上技能要求：1）汽车相关专业，本科及以上学历，5年以上相关工作经验；2）熟悉客车制造工艺流程，具备工艺等专业知识和技能；3）具有较强的行业敏感度，熟悉国内外相关行业的发展趋势；4）具有较强的责任心、团队精神和协作精神，良好的沟通能力和人才培养能力；5）熟练掌握CAD制图、Office等办公软件；6）坚持原则，具有较强的抗压能力。工作环境:工作场所: 生产现场、办公室环境状况: 危 险 性: 基本无危险、无职业病第四章 项目管理项目管理办法1. 目的为规范技术中心产品开发、产品改进、技术攻关等项目实施的管理，提高项目小组成员的积极性、责任心和工作效27、率，特制定本办法。2. 项目范围2.1解决生产、质量、工艺、顾客（包括销售公司）的出现的技术问题；2.2特殊订单的设计与生产过程的跟踪；2.3具有共性技术问题的研究，如整车共振的消除、车内外噪音降低、隔热性能的提高；2.4工艺、工装的改进，新工艺、新材料的采用；2.5产品质量的改进、提高；2.6新产品的开发和定型延伸开发；2.7为公司技术进步而进行的系统研究，如替代能源的研究等。3. 项目组织3.1常设项目组3.1.1以客车用途的分类为划分依据，设立四个旅游客车项目组，三个公交客车项目组，项目组的分工如表一，视产品的发展及细分市场的情况再增设项目组。序号车类组长项目组员电器组员暖风组员车型备注28、1旅游车史飞虎齐伟国13764967358谭福伦张育陈6790（含左右舵系列）、6798、6800、6838、6840、6830、6860、68682李 键刘 永谭福伦罗伟丽张育陈何方伟6890、6900、6930（6931出口）、6970、61006108（含直大梁）、6118、6128（含左右舵系列）3周荣国张 磊刘正山谭福伦何方伟张育陈卧铺车 、6122、6142、雷腾系列（含左右舵系列）、考斯特系列4高海涛栗清法罗伟丽何方伟6106（含美国车）、6116、6126、6106直大梁、6126直大梁5公交车贾德宝海外服务6朱慧君闫华张才权何方伟6851、6891、6101、6111（含左右29、舵系列）、BRT7黄向前项显平张才权3817160266何方伟6103、6113（含氢燃料车）、6123（含氢燃料车、超级电容车、超级低地板车）6753、69353.1.2项目组长由技术中心领导任命，项目组配置车身造型设计、车身结构设计、底盘设计、电器设计、附件设计等专业人员。3.1.3常设项目组的职责：a、负责分管车型（产品平台）范围内的产品延伸车型的开发；b、负责分管车型结构改进和质量提升；c、负责分管车型订单的评审及订单的维护；d、负责生产过程中技术问题的处理和售后服务的技术支持；e、项目组车型是动态的，随着公司产品开发而调整。3.2临时项目组技术中心根据公司产品开发项目或工艺改进项目的30、重要性或迫切性可组织技术中心内或公司内跨部门的临时项目组（APQP小组），由技术中心领导指定项目组长，组织产品开发。3.3项目组长对项目实施过程及结果负责，项目组长对项目小组成员有推荐权、请辞权、考核权。3.4项目评估验收3.3.1技术中心设立项目评估验收组，负责项目的管理、评定和验收。3.2.2项目评估验收组组长由公司技术总监担任，小组成员由技术中心正/副主任、技术中心各部长组成，必要时邀请生产、工艺、质量、销售、配套、财务部门负责人参与。4. 项目管理流程4.1 涉及范围2.1-2.5条项目由各部或项目组根据各自分管的车型自行提出，其工作流程为：项目组提出项目总师办汇总项目评估验收组评估列31、入部/室/项目组月度工作计划组织实施项目评估验收组对实施结果进行考核；4.2 涉及范围2.6-2.7条项目按照设计与开发控制程序规定的流程进行。5. 绩效考核5.1常设项目按照月度工作计划进行绩效考核；5.2临时项目主要从项目的创新性、完成的及时性、成本控制、资料完整性、为公司创造的效益等方面进行考核；根据项目考核结果向公司申请对项目给予奖励。5.3项目绩效考核细则按照技术中心绩效考核办法执行。6. 项目资料管理6.1项目资料的完整性按照产品图样及设计文件完整性的要求。6.2 项目组长为项目资料的第一责任人，在项目实施过程中对项目资料的完整性、正确性和安全性负责，项目结束后连同公司领导签批的项32、目评价报告归档。第五章 绩效考核技术中心绩效考核办法1、总则1.1目的为了全面的、客观、公正的对技术人员进行评价，更好地将工作目标与过程管理、持续改善相结合，推动和提升工作执行力和工作绩效，形成以绩效为中心的管理体系，促进公司持续、快速的发展，特制定本办法。1.2、适用范围本办法适用于技术中心所有技术人员。1.3、考评原则考评坚持“客观、公正、侧重关键要素”的原则，并通过考评合理地进行报酬分配，促进技术中心工作效率的改进与提高； 考评坚持定性与定量相结合，工作结果考评与工作质量、工作行为考评相结合，以结果考核为主。1.3.3 上级对下属工作质量负责原则，下属人员工作质量与领导的管理负有连带责任33、。1.4、考核种类考核分为月度考核，每月25日至下个月5日之前；年度考核，次年1月20日之前完成，月度考核的平均成绩作为年度考核的依据。2考核内容及考核指标2.1、考核内容主要包括以下4个方面的内容：2.1.1劳动纪律，考核员工对劳动纪律的执行情况，管理人员除本身需遵守公司劳动外，还需考核对下属员工进行的引导与管理。任务绩效，主要是对技术人员本职工作完成结果的检验，以月度工作计划为考核依据，包含以下主要内容：a)月度工作计划分为部门月度工作计划或个人月度工作计划，当部门月度工作计划将工作量分解到个人的，可不再提报个人月度工作计划；部门月度工作计划表见附表一，个人月度工作计划见附表二。b)月度工34、作总结分为部门月度工作总结和个人月度工作总结，工作总结表式见附表三。c)个人工作日志按照“工作日志管理要求”在OA网络上填写。d)临时任务指当月相关政策或市场发生最大变动，影响的公司利益时，公司将相关任务分解到相关部门或责任人。管理绩效，是对主任工程师、项目组长、室主任及以上管理人员管理工作能力的检验。周边绩效，体现对相关部门服务响应速度和服务质量的检验。2.2、考核指标2. 2.1部长以上岗位考核指标及评分标准见附表四技术中心月度绩效考核表，其它技术人员考核指标及评分标准见附录二。2. 2.2 年度考核按照技术中心全年月度考核得分综合评定。3考核实施3.1考核由各部部长负责对所属员工和自己进35、行初评，并由技术中心考评小组进行复评，其中技术中心考评小组成员由技术总监、技术中心正/副主任、技术中心各部部长组成，必要时可邀请与技术人员工作联系较多的部门人员参与，总师办具体负责绩效考核的管理。部门或个人月度工作总结和下一月度工作计划需于当月28日前统一交总师办。3. 1. 2工作日志由总师办于次日中午11-12时统计，作为考核依据。3.2考核的时间安排月度考核：每月底前为初评时间，次月5日前为考核小组复评时间。年度考核：12月底前为个人自评时间，次年1月15日前为部门考评时间，次年1月20日前为考核小组考评时间。4考核结果的运用4.1、月度考核工资根据考核成绩，将月度考核结果分为4个等级，36、考核等级划分见表一月度技术人员考核结果等级划分 表一等级划分优秀称职基本称职不合格等级比例5%月度考核得分95分以上（含）85-9460-8460分以下绩效工资系数1.151.00.6-0.850a) 对于考核结果不合格的技术人员，要求限期改进；对于连续3次考核不合格的技术人员基础工资下调1个等级。b) 绩效工资系数上升1.15的仅限于开发部设计人员考核分在95分以上的前3名。4.2、年度考核根据考核成绩，将年度考核结果分为4个等级，考核等级划分见表二 年度技术人员考核结果等级划分 表二等级划分优秀称职基本称职不合格等级比例5%0-5%年度不合格的技术人员将调离技术岗位或公司给予辞退。4.3、37、基础工资调整对年度考核优秀的技术人员基础工资上调1个等级，并向公司申报技术职务等级或行政职务的晋升。4.4、其它约定对公司在产品开发、技术改造、专利发明上有特殊贡献，给予特别奖励，并记入绩效考核记录。 因对可预见的事故疏于觉察或防范导致公司损失的，视情节严重给予不同程度的处罚。4.4.3 下属人员出现4.4.2条现象的，对负有管理责任的直接领导视损失情况给予100-500元不等的经济处罚。部门2008年 月工作计划表附表一序号工作内容起始时间完成时间责任人备注工作任务调整调整原因调整工作内容起始时间完成时间责任人部门领导意见 签名： 年月日技术中心主任意见 签名： 年月日重大调整报技术总监批示38、 签名： 年月日批准： 日期： 审核： 日期： 编制： 日期： 姓名2008年 月工作计划表附表二序号工作内容起始时间完成时间备注工作任务调整调整原因调整工作内容起始时间完成时间部门领导意见 签名： 年月日技术中心主任意见 签名： 年月日重大调整报技术总监批示 签名： 年月日批准： 日期： 审核： 日期： 编制： 日期： 部门（个人） 月工作总结 附表三本月工作完成情况：工作中还存在哪些问题或需要领导协调解决的问题：建议（包括对部门、技术中心或公司其它部门工作改善和提高产品质量的建议和意见）：领导意见 签名： 年月 日时 附表四技术中心 月度绩效考核评分表姓名部门技术中心岗位总师办主任考核内容39、及分值（100分）考核项目考核内容评价标准权重初评复评纪律违纪1、未履行请假手续，无故旷工1天扣5分；2、违反本技术管理规范的每发现一次扣2分；10分管理绩效工作计划1、每月28日前提交部门当月工作总结和下月工作计划，每延迟1天扣2分；2、部门人员未记工作日记，每发现一人扣0.5分；3、部门工作任务未完成的每项扣2分，每拖延一天扣0.5分。30分临时任务1、部门未能按时完成领导临时安排工作任务每项扣1.5分；2、临时工作任务虽完成，但未达到领导要求每项扣1分。10分工作内容工作质量1、产品调研报告（数据）不真实影响公司决策的每次扣4分；2、产品与开发各阶段的评审和设计验证工作不及时，每项扣2分40、；严重影响产品开发进度的扣4分；3、技术中心项目管理评价及绩效考核不及时，每次扣2分；4、所属人员绩效考考核不及时，每次扣2分；5、部门工作成效显著或有合理化建议被公司采纳的加2-5分。40分周边绩效内外部反馈1、不积极配合相关部门工作遭到投诉被查实的每次扣2分；2、公司开会点名批评或公司级通报批评每次扣2分；3、遭到外部协作单位投诉被查实的每次扣2分。10分加分/扣分说明：加分合计100分初评签字： 复评签字： 批准： 技术中心 月度绩效考核评分表姓名部门技术中心岗位开发部部长考核内容及分值（100分）考核项目考核内容评价标准权重初评复评劳动纪律违纪罚款1、未履行请假手续，无故旷工1天扣5分41、；2、违反本技术管理规范的每发现一次扣2分；10分管理绩效工作计划1、 每月28日前提交部门当月工作总结和下月工作计划，每延迟1天扣2分；2、 部门人员未记工作日记，每发现一人扣0.5分；3、 部门工作任务未完成的每项扣2分，每拖延一天扣0.5分。30分临时任务1、部门未能按时完成领导临时安排工作任务每项扣1.5分；2、临时工作任务虽完成，但未达到领导要求每项扣1分。10分工作质量1、产品开发未按设计与开发控制程序的规定流程操作的每次扣2分；对未按规定流程操作造成损失的，视损失大小每项再扣2-5分。2、生产现场技术问题或销售技术支持中出现失误影响生产或销售的每项扣2分。3、对部门图样、技术文件42、输出质量审核把关不严，且未履行产品图样及技术文件签署资格与责任规定，每项扣2分。4、未能及时对所属人员绩效考评的每次扣2分。5、部门工作成效显著或有合理化建议被公司采纳的加2-5分。40分周边绩效内外部反馈1、不积极配合相关部门工作，遭到投诉被查实的每次扣2分；2、部门被公司开会点名批评或公司级通报批评的每次扣2分。3、遭到外部协作单位投诉被查实的每次扣2分；10分加分/扣分说明： 加分合计100分初评签字： 复评签字： 批准：技术中心 月度绩效考核评分表姓名部门技术中心岗位管理部部长考核内容及分值（100分）考核项目考核内容评价标准权重初评复评纪律违纪罚款1、未履行请假手续，无故旷工1天扣543、分；2、违反本技术管理规范的每发现一次扣2分；10分管理绩效工作计划1、每月28日前提交部门当月工作总结和下月工作计划，每延迟1天扣2分；2、部门人员未记工作日记，每发现一人扣0.5分/天；3、部门工作任务未完成的每项扣2分，每拖延一天扣0.5分。30分临时任务1、部门未能按时完成领导临时安排工作任务每项扣1.5分；2、临时工作任务虽完成，但未达到领导要求每项扣1分。10分工作质量1、因产品公告、3C、环保、等级申报出现错误，而影响产品销售的每项扣2分。2、试验管理不善影响公告正常申报的每次扣5分； 3、未对标准、资料及时更新，造成设计差错的每项扣2分；4、未能及时对所属人员绩效考评的每次扣244、分。5、部门工作成效显著或有合理化建议被公司采纳的加2-5分。40分周边绩效内外部反馈1、不积极配合相关部门工作，遭到投诉被查实的每次扣2分；2、部门被公司开会点名批评或公司级通报批评的每次扣2分。3、遭到外部协作单位投诉被查实的每次扣2分；10分加分/扣分说明： 加分合计100分初评签字： 复评签字： 批准：技术中心 月度绩效考核评分表姓名部门技术中心岗位工艺部正/副部长考核内容及分值（100分）考核项目考核内容评价标准权重初评复评纪律违纪罚款1、未履行请假手续，无故旷工1天扣5分；2、违反本技术管理规范的每发现一次扣2分；10分管理绩效工作计划1、每月28日前提交部门当月工作总结和下月工作45、计划，每延迟1天扣2分；2、部门人员未记工作日记，每发现一人扣0.5分；3、部门工作任务未完成的每项扣2分，每拖延一天扣0.5分。30分临时任务1、部门未能按时完成领导临时安排工作任务每项扣1.5分；2、临时工作任务虽完成，但未达到领导要求每项扣1分。10分工作质量1、对部门工艺文件输出质量审核把关不严，且未履行产品图样及技术文件签署资格与责任规定，每项扣2分；2、材料定额、工时定额与生产实际用料偏差较大每出现一项扣1分；3、现场技术支持和特殊订单的工艺设计或调整不及时，影响生产的每出现一次扣扣2分； 4、未能及时对所属人员绩效考评的每次扣2分；5、部门工作成效显著或有合理化建议被公司采纳的加46、2-5分。40分协作配合内外部反馈1、不积极配合相关部门工作遭到投诉被查实的每次扣2分；2、公司开会点名批评或公司级通报批评每次扣2分；3、遭到外部协作单位投诉被查实的每次扣2分。10分加分/扣分说明： 加分合计100分初评签字： 复评签字： 批准：第五章 相关制度请假管理规定1、请假需本人提出书面申请，经批准后方能离开工作岗位。2、请假审批权限按照公司的规定执行：3、不请假或没有准假擅自不到岗上班的作旷工处理。4、技术中心所有人员请假离开岗位前必须将自已的工作向接手人员进行交接，确保工作的正常开展，并向技术总监报告，以便技术总监全面了解技术人员的动态。5、准假流程：本人提出申请按照请假权限审47、批请假条交管理部考勤员管理部考勤员月底汇总后交事务部。6、请假条格式按照公司规定的格式。7、所有技术人员出差回公司后应提交出差报告，详细报告出差情况。工作日志管理规定为有效做好技术中心的绩效考核管理工作，特制定工作日志管理规定：1、技术中心全体技术人员每天必须在OA网络上记录当天的工作日志。2、工作日志的记录内容包括：当天工作完成情况；当天工作中遇到了哪些需要部门或技术中心协调解决的技术问题；对技术工作的建议或意见（包括对技术开发、工艺改进、技术管理等方面的合理化建议）。3、工作日志记录时间要求：次日上班前完成。4、工作日志的查询：项目组长、室主任、部长每天需查询所属人员的工作日志，对所属人员48、提出的意见或需要协调的问题在次日上午有明确的答复，并在OA网络上形成记录。5、工作日志由总师办在次日中午进行检查并进行统计汇总作为月度的考核依据。6、工作日志的考核按照“技术中心绩效考核办法”进行考核。例会管理规定为规范技术中心的会议管理，确保会议有计划召开，提高会议质量和效率，确保各项工作任务及时得到贯彻落实和执行，更好地提升技术中心的管理水平，特制定本规定。1、会议类型：1.1会议分技术中心月度例会、部门周例会和临时性专题会议。技术中心月度例会，每月召开一次；部门周例会，每周召开一次；临时性专题会议不定期。1.2部门周例分为：开发部周例会、管理部周例会、工艺部周例会、总师办周例会。1.3临49、时性专题会议主要为：产品规划评审会、新产品造型/设计方案评审会、重大质量改进项目评审会、重大工艺改进方案评审会以及TS16949程序中所涉及技术中心部分的阶段性会议等。2、技术中心月度例会：2.1技术中心月度例会由技术中心领导主持，总师办负责会议的管理和组织。2.2参会对象：室主任、主任工程师、项目负责人及以上人员，必要时邀请其他部门人员参会。2.3会议时间：例会的召开时间为每月的最后一周内。2.4会前准备：会议的具体时间、地点和参会人员确定后，由总师办提前在OA网络平台上通知，为保证会议成效在下发会议通知时向参会人员征集议题。2.5会议资料：为缩短会议时间，提高会议效率，有议题单位必须提前做50、好书面材料或PPT准备。2.6会议常设议题：a)上期例会的决议项完成情况。b)新产品和改进产品的开发计划进展情况。c)本月的目录申报情况。d)工艺改进计划进展情况。2.7根据会议内容需用投影仪和笔记本电脑时，由总师办提前准备并调试好。2.8会议纪律：参会人员因故不能按时参会应提前向主持人请假，严禁无故旷会。2.9会议纪要：会议结束后，总师办要在次日上午形成会议纪要。会议纪要经会议主持人审核、技术中心主任批准后要及时发放技术中心各部门，涉及重要会议事项目的报送公司总经理、各总监。有关会议纪要格式见附件。2.10会议决议项催办：为落实会议决定，会议决议项责任人应严格按会议要求、时间进度完成会议决议51、项，因特殊原因不能按时完成应提前向总师办及项目指令人反馈；总师办也应及时对会议决议项进行催办、对没有按时完成会议决议项的作好统计。3部门周例会：3.1部门周例会由各部门部长主持，各部门自行管理和组织。总师办对各部门例会召开情况进行监督抽查。3.2参会对象为部门全体人员，技术中心主任将根据工作需要选择参加部门周例会。3.3会议时间：各部门自行决定周例会的时间，原则例会时间必须固定。3.4其它会议管理条款参照3.2技术中心月度例会的相关条款或精简执行；但是必须有会议纪要，纪要中要包含上周工作任务完成情况和本周的工作计划。会议纪要经部门部长批准后报送技术中心主任。4临时性专题会议：4.1临时性专题会52、议由项目负责人/部门负责人提报技术中心主任批准后召开，或由技术中心主任指定召开。项目负责人或责任部门负责人主持会议。4.2参会人员根据会议议题范围确定，并报技术中心主任批准。4.3会议时间确定后，主持部门必须提前通知相关参会人员。4.4其它会议管理条款参照3.2技术中心月度例会的相关条款或精简执行；会议纪要由主持部门负责。如果会议为分期次会议，在会议上和纪要中必须体现上次会议决议项的执行情况。会议纪要经主持人审核、技术中心主任批准后下发，并交管理部汇总归档。5.考核规定5.1参会人员特殊原因不能参会时，应向会议主持人及部门请假，无故迟到者扣考核分1分/次，旷会者扣考核分2分/次。5.2会议决议53、项或部门工作计划不能按期完成，又无延期申请时，按技术中心绩效考核办法进行考核。5.3技术中心月度例会、临时性专题会议的考核由总师办统计汇总,扣当月考核分，部门周例会的考核由部门自行执行。附件：会议记录格式 会 议 记 录表号:生效日期:编号:会 议名 称会 议地 点会议时间自 年 月 日 时至 年 月 日 时出席会议人员列席人员缺席人员主持人记录人本记录 页会 议 议 题新产品开发管理规定新产品是公司业绩的重要支柱，一个新产品的开发、试制过程，意味着大量的人力、财力、物力、时间的投入，是一件应该慎重对待的大事，应有目的地比较同行业竞争对手的产品状态、明确新产品的状态和设计目标、有计划地投入力量54、依据一定的程序展开设计工作，直至样车完成试验。一、新产品开发包括基础车型、变型车型的开发。前者从整车的结构、造型、布置等方面，设计全新的产品；后者以基础车型为依据，不改变主体结构，通过换装发动机、悬挂系统、加装卫生间、加开中门等主要配置的改变达到形成系列产品的目的，以满足市场多层次的需求。二、新产品的开发实行项目管理制度。按项目管理办法的要求立项，成立项目组，由项目组承担具体开发任务。开发、试制过程按照产品开发与设计控制程序执行。三、基础车型新产品开发、试制过程的管理：1、项目来源：一般由销售公司根据市场需求提出、技术中心提出或由顾客委托开发；技术中心由总师办具体负责与销售公司相关部门的对接55、，并联合完成前期的市场调研，出具市场调研报告（调研报告应对提出产品的经济性、先进性分析，对比同行业同类产品，提出产品的系列化方案）。新产品调研报告由总师办联合销售公司组织进行评审，评审结果形成评审报告。评审报告审批程序：总师办编制销售总监会签技术总监审核总经理批准。2、项目立项：总师办根据批准的调研报告进行项目立项并下达产品开发计划书，计划书由技术中心主任审核，总工程师批准后下发；开发部按照开发计划组建项目小组，项目小组按项目管理办法开展设计开发工作，并编制设计任务书。任务书中必须确定项目参与者、项目实施要点、实施进度节点计划、是否需要外包设计、外包方选择、资金预算、公司其它投入资源等要素，以56、便于公司有计划地投入力量。设计任务书审批程序：项目组编制开发部长审核技术中心主任批准。资金预算部分还要经过总经理的批准。3、造型及结构设计：项目组以通过评审的方案为依据，进行造型及结构性设计。4、造型设计评审：造型设计评审由项目组负责召集技术中心、销售公司的部门领导及公司领导参加。造型方案最终审批流程：项目组设计开发部审核销售公司会签技术中心主任审核总经理批准。5、结构设计评审：由项目组长召集，技术中心各部门、底盘公司、品管部、销售公司参加。评审报告审批流程：项目组编制开发部部长审核技术中心主任批准。涉及的图样技术文件的签批按照图样及技术文件签署管理规定执行。6、发布S阶段（试制）设计文件：设57、计文件应满足试制阶段的要求，可以指导配套部、车间等相关环节的具体操作，允许在随后的小批量生产阶段图纸整理过程中进行图纸的修正、补充，其完整性应满足产品图样及设计文件完整性的规定；设计文件由项目负责人对其完整性负责，图样及设计文件的签署按照图样及技术文件签署管理规定执行。7、投入试制：以S阶段技术文件为依据，配套部、车间、生产部、财务部应通过小循环单独对待，保证采购、生产各环节的畅通无阻；项目组有关技术人员负责现场的技术支持，直至样车试制结束。8、样车评审：整车又分为底盘、焊装、涂装、总装、调试五个阶段，由项目负责人召集，技术中心各部门、品管部、生产部、各车间、销售公司、售后服务部、底盘公司参与58、，验证设计目标是否实现。样车评审报告审批流程：项目组编制开发部长审核技术中心主任批准。9、样车试验：由技术中心管理部按有关行业标准组织进行，全程记录试验中出现的问题，并反馈给项目负责人。试验过程相关的文件审批流程：管理部编制管理部长审核技术中心主任批准。10、整理并发布D阶段（小批量试产）设计文件：完整性应符合产品图样及设计文件完整性的规定；对试制过程、样车评审过程、试验过程中反馈的问题必须行成工作封闭环，体现在设计文件中。设计文件、技术通知单及图纸的审批流程同第6项的规定。11、有关申报公告、等级评定、环保、3C认证：按公司产品公告管理规定执行。四、产品定型阶段必须满足下列条件：1、样车通过59、整车评审，通过试验；2、D阶段图纸正式归档，可以指导批量性的生产；3、完成以上工作的新产品，由技术中心书面提交销售公司，进入销售渠道；4、产品的定型鉴定流程：总师办组织鉴定并编制定型报告技术中心主任审核总工程师批准；五、变型车型的设计、试制过程管理：针对客车行业多品种、小批量的特点，相对基础车型应简化设计、试制过程，达到快速多变的目的，提高市场适应能力。1、因变型车从属于基础车型的系列化计划，故略去项目来源、项目立项（原则上由基础车型项目组负责）、造型设计评审等步骤；2、其余按基础车型设计、试制过程进行管理；3、评审在技术中心内部进行，视需要邀请有关部门参加。 产品改进管理规定一、产品改进包括60、了已定型产品的设计改进、工艺改进、质量改进、成本降低、以及工程更改程序中规定的各种更改情形（客户更改、内部更改、供应商更改）。二、产品改进的项目来源，如质量改进计划、售后质量反馈、现场问题反馈、配套件更改申请等必须有书面文件，且文件必须通过评审，评审可通过文件签批的形式进行。文件签批流程：提出部门编制部门领导审核技术中心主任批准。三、产品改进按项目制实施，无特殊情况，由基础车型项目组负责所辖车型的产品改进任务。四、产品改进设计文件的输出：设计文件以技术更改通知单或工艺通知单的形式下发，技术更改通知单/工艺通知单审批流程：开发部长/工艺部长审核生产/配套部门会签技术中心主任批准。涉及到底盘部分由61、底盘公司审批。五、涉及到配套件改进、更换等的产品改进，在申请批准（第二条规定）后必须进行试装，并最终出具首批样件检验及试装确认报告。首批样件检验及试装确认报告必须按生产件批准程序批准。 订单评审与设计管理规定一、 订单评审参与者：1、 技术中心开发部长为订单评审的负责人，整车室主任和电器室主任为常设订单评审员，视订单情况需要可扩大至项目组长。2、技术中心主任可选择性参加重要的特殊订单评审，便于了解市场及订单情况。二、 订单评审结论：1、必须明确可否实施；2、如要求实施内容在标准状态之外，必须明确如何实施；3、必须明确实施评审内容所需要的时间；4、如难度较大等原因引起的无法实施或实施时间过长，必62、须向技术中心主任报告。三、订单评审流程：按照订单ERP评审流程执行四、订单任务分解：1、开发部收到订单后应及时将订单设计任务分解到各项目组，各项目组以车型号及订单号作为输出图样及技术文件的状态号，在订单制造完成后，项目组按月度将订单形成的图样及技术文件在管理部资料室归档，统一管理；2、涉及订单设计变更的必须以技术更改通知单的形式发布图样及技术文件，并按照图样及技术文件签署管理规定会签后通知各部门。 现场技术服务与支持管理规定生产现场是技术工作的延伸，所有的技术文件、图纸均在生产现场得到验证，大部份的设计问题会在生产现场得到暴露，生产现场的技术服务是技术工作的重要环节，服务工作的正确性、及时性均63、直接影响到车间的生产效率和任务是否得以完成，从而影响工厂的经济效益。一、现场技术服务与支持主要包括以下内容：1、车间生产过程中各类现场问题的处理；2、各部门经品管部下发的质量整改通知单提出的质量改进项目及要求；3、各部门提出的产品合理化建议；4、售后服务部反馈的产品使用过程中发生的问题；5、销售公司反馈的共性的市场需要；6、不合格品的审理。二、开发部和工艺部承担现场技术服务与支持，工艺部派工艺员常驻车间服务；开发部的重点解决产品结构方面问题、工艺部重点解决制作方法方面问题，凡涉及结构改进的由开发部统一下发更改通知。三、车间生产过程中各类现场问题的处理；1、在车间提出需要现场技术服务要求的第1个64、15分钟内，相关项目组技术人员必须赶到现场；2、要求技术人员在赶到现场的第2个15分钟内，拿出对于现场问题的初步判断和问题的初步解决方案；3、如果问题较复杂，不能做到第2条的，要求在第3个15分钟内向上级报告；4、对现场问题遵循逐级处理的原则，直至解决问题；5、对现场问题的处理，由处理问题的相应部门建立现场问题处理记录台帐留下记录；四、质量整改通知单的受理和后续工作：1、由技术中心总师办建立质量整改通知单受理台帐，负责质量整改通知单接收、登记，并对整改内容进行过程管理；2、总师办在接到质量整改通知单的当天转呈技术中心领导；3、由技术中心领导召集开发部、工艺部负责人及有关的项目受理人，针对质量整65、改通知单进行专题研究，对项目负责人、整改措施的落实方式、需要外部配合的条件、预计的完成时间等要素做出决定；4、由项目负责人具体落实整改内容并在项目完成之后，填写质量整改通知单相应栏目，并反馈品管部。五、关于合理化建议的受理：按照公司合理化建议管理规定执行六、售后服务部反馈的批量性故障：1、一般由问题牵涉到的部门或各项目组参与问题的处理；2、应对故障产生的机理进行分析，找出原因，提出可行的解决方案；3、如有必要，可前往故障发生地点，协助售后服务部门查明故障原因、解决故障，并将有必要改进之处落实在后续车型的技术状态上；七、销售公司就市场需要进行的反馈：1、销售公司反馈的问题，通常应代表共性的市场需66、要；2、技术中心总师办负责与销售公司接口及沟通，并具体承接销售公司的书面反馈；3、一般由技术中心主任及技术中心各部门负责人参与销售公司反馈问题的答复；4、将共性的市场需求，分解为对具体车型的要求，由相关的项目组落实在具体车型的技术状态上；5、在后续产品的开发上，充分考虑共性问题的处理方案；八、参与不合格品的评审：不合格品的评审工作应由品管部牵头组织，技术中心给予技术支持；工艺管理规定为规范工艺管理工作，使生产过程处于受控状态，保证产品质量的稳定和提高，降低物资消耗，提高企业经济效益，特制定本规定。一、根据工艺部的职责工艺管理主要包含以下几方面：1、工艺方案开发设计管理；2、工艺定额的管理，包括67、材料定额和工时定额；3、工装管理；4、现场技术支持与工艺改进管理；5、工艺纪律检查与考核管理二、工艺开发设计与管理1、工艺开发设计过程应服从新产品开发的整体工作计划，遵守产品设计与开发控制程序相关流程。2、全新产品的工艺方案或改进工艺方案应经过评审，评审可以通过文件审批的形式进行。审批流程：工艺部编制相关部门会签工艺部领导审核技术中心主任批准。3、工艺开发设计的结果应输出相关工艺文件，并保证工艺文件的完整性。工艺文件以工艺通知单形式下发。工艺通知单审批流程：工艺部编制工艺部领导审核技术中心主任批准。4、工艺文件的归档管理统一纳入技术中心的资料管理。三、工艺定额管理1、工艺定额主要包括材料定额和68、工时定额。在新产品定型资料发布后，工艺部应及时编制相应产品的工艺定额。2、原材料定额：工艺部依据设计图纸及相关技术资料，运用技术计算法，实际测定法或经验估算法，编制产品原材料消耗定额明细表经工艺部领导审核，技术中心主任批准后下发。3、辅料定额：产品辅料定额制定的主要依据是相关技术资料、工艺要求或耗用的实际情况，并采用统计分析法、类推比较法或技术定额法，由工艺部编制单台产品辅料消耗定额明细表，经工艺部领导审核，技术中心主任批准后下发。4、工时定额：工艺部依据现有的工艺装备、工人定员及工艺布局，本着科学合理、可操作的原则来核定各种车型的工时定额；并根据生产实际情况和定额完成率的统计来对车型工时定额69、进行修订，平衡各车间工时定额水平。四、工装管理具体按照工装管理程序执行。五、现场技术支持与工艺改进管理按技术中心现场技术服务与支持管理规定和产品改进管理规定执行。六、工艺纪律检查与考核管理具体按照工艺纪律检查管理规定执行。图样及技术文件签署管理规定1、目的为使产品图样及设计文件符合设计输入的要求，确保设计输出正确、完整、统一、清晰，设计过程全面贯彻有关法律、法规、相关标准和设计规则的要求，明确产品图样及设计文件的审批程序，各类签署人员的资格、责任、使开发设计形成闭环，特制定本办法。2、适用范围本办法适用于产品设计和开发过程中需要进行审批签署的产品图样和设计文件（以下简称为“图样及文件”）。3、70、术语3.1签署资格：根据技术工作的需要，为保证图样及文件的设计输出质量、有效履行相应的签署责任而要求签署人应具备的基本条件。3.2签署职责：指在图样及文件的签署工程中，各签署人必须履行的责任和义务。3.3签署责任：指在图样及文件的形成过程中通过设计（编制）、校对、审核、标准化、批准等各级审核人员依次对图样及文件进行审查、校核，按各自承担的职责进行把关工作，最终签署姓名等内容、形成合法有效的图样和文件的一系列活动。内容及要求4.1签署资格及原则4.1.1图样及文件的签署应根据其不同类别按附录1图样及技术文件签署人员资格进行审核签署。4.1.2任何签署人不能签署同一图样及文件的不同签署栏，以确保图71、样及文件的正确、完整、统一。4.1.3图样及文件的签署应使用黑色签字笔或碳素墨水笔，字迹应工整，笔迹应清晰。4.2签署程序和要求4.2.1图样及文件的签署过程应严格按“设计（编制）校对审核工艺标准化批准”的签署流程进行，各相关人员应细致、认真，严把质量关。4.2.2设计（编制）人员应将图样及文件按“签署流程”顺序传递、进行责任签署，不允许漏签或不签。4.2.3若有审查意见，签署人员应与设计（编制）人员直接沟通或将意见在图样或文件上注明，而不能在“签署者”栏签署姓名和日期。4.2.4为减少和避免图样及文件的重复输出，设计（编制）人员应在完成图样及文件的“设计”、“校对”、“审核”、“工艺”、“标72、准”、“批准”的初审（电子版）之后，再依据上述各级审查意见修改完善相应的图样及文件，经提出修改的签署人确认后，由签署人在图样及文件的相应签署栏进行正式签署。4.2.5对于同一编号且为多页的技术文件（例如：明细表、更改通知书等），允许只在该文件首页的“签署栏”进行责任签署，其余页的签署栏由签署人在相应的签署栏划出“/”作为标记，但是签署人必须对整个文件进行全面审查，并对整个文件的完整性、正确性、统一性负责。4.2.6有下列情况之一者，各级审签人员有权拒绝审查、签字：a) 图样及文件不符合完整性的编制及更改规定的有关要求；b) 责任签署不完整，未按规定顺序审查签署；c) 图样及文件绘（编）制粗糙、73、潦草，图面模糊不清；d) 集中突击送审；e) 图样及文件的设计输出格式严重不符合相关标准、规范的要求；f) 未按设计开发计划等文件的规定流程送审；g) 未按规定提供用于审查、复核的图样及文件。4.2.7图样及文件跨部门审查签署时，应根据出图量预留出足够的审签时间，以保证各级审签的进度和质量。图样及文件签署人员的职责5.1设计（编制）“设计(编制)”在项目负责人和部门领导的组织、指导下承担相应的设计工作，并按计划完成。5.1.2图样及文件绘（编）制完成后，由设计（编制）者签署“设计(编制)”栏，并对其所表达内容的正确性和完整性负责。“设计(编制)”对所设计的产品或改进产品的设计质量负责，并在设计74、过程中对所设计的系统、零部件进行尺寸链计算，对主要零部件的强度、刚度等进行力学计算和分析，需要时将上述计算、分析、验证资料提供给各级签署人员。“设计(编制)”应贯彻和执行各项相关的国家标准、行业标准以及本公司企业标准，保证图样及文件的完整、正确、统一。5.1.5根据产品特点“设计”应在进行结构设计过程中充分考虑到制造工艺性和成本，合理选择材料和精度要求等，保证产品质量的优化设计水平。“设计(编制)”应向其他签署人提供或说明设计（或编制）的参考依据以及相应明细表和零部件的全部图样及文件，并有义务和责任对其他签署人提出的异议进行说明。“设计(编制)”人员应按各级审查人员提出的正确意见和要求，对相应75、的图样及文件进行修改。“设计(编制)”应对分管产品的设计、试制、试验、批量生产及市场等阶段所反馈的技术问题、质量问题进行分析，并改进或优化设计，不断提高设计水平。5.1.9经“设计(编制)”人员签署后的图样及文件应达到的要求：a) 满足零部件的性能要求，结构先进，易加工成形、易装配；b) 图样表达正确、完整、清晰，图样的绘制符合相关制图标准的规定，图样及文件的编号及名称、零部件的主要技术指标符合相关标准的规定；c) 尺寸标注齐全、正确，尺寸公差、配合精度及等级、形位公差等选取合理，符合相关标准的规定；d) 技术要求合理、确切、全面，符合相关标准的规定，语言表达精炼；e) 在保证性能要求的前提下76、，材料尽量选用经济合理、应用广泛、易采购、有规格牌号的品种；f) 设计计算准确，参数选取合理，计算方法正确。5.2校对“校对”应对图样及文件进行全面校对，并对所校对的图样及文件的正确性和完整性负责。“校对”应对图样及文件的下列要点进行校对并负责：a) 负责对所校图样及文件的总图和零部件图的尺寸、装配关系的统一性和尺寸链的计算校核；b) 对所校图样及文件的图面质量和设计质量负责，对国家标准、行业标准以及本公司企业标准的贯彻执行情况负责，图面布置合理，公差的选择和标注，图样及明细表的名称、编号、数量等的正确、统一；c) 材料选用的经济性、合理性，且符合相关标准的规定，技术要求表达的完整性、合理性，77、并且满足质量要求；d) 所表达的零部件的加工成形和装配的工艺性能，并对结构和性能进行确认；e) 对主要零部件进行强度、刚度等力学计算校核，并保证原始数据的合理性、准确性及结果的正确性；f) 图样的清晰、完整、正确、统一。5.3审核“审核”有责任对图样及文件进行全面审核，对图样及文件的输出工作质量负责。“审核”对图样及文件的下列要点进行审核并负责：a) 技术经济指标确定的先进性、合理性、设计结构的工艺合理性；b) 总成结构合理性、装配和调整的可行性以及是否满足整车性能要求；c) 产品主要参数的合理性；d) 零件的几何形状、精度和粗糙度是否合理，尺寸标注是否合理、齐全；e) 系统的接口尺寸，产品结78、构的合理性、先进性，主要零部件材料选用的合理性、强度、刚度及运动件的干涉；f) 图样及文件及其所属总成的整套图样及文件，清晰完整，正确统一；g) 采用新技术、新材料、新工艺的依据和可靠性；h) 总体设计、产品性能、技术经济指标及产品的系列化、标准化、通用化程度的先进性、合理性。5.3.3当设计输出的责任签署无“校对”栏时，5.2所规定的各项“校对”职责由“审核”者承担并认真履行审签职责。5.3.4当设计输出的责任签署无“标准”栏时，5.4所规定的各项“标准”职责由“审核”者承担并认真履行审签职责。5.4标准5.4.1产品开发的各阶段设计输出的图样及文件都应进行标准化审查。5.4.2标准化审查人79、员必须按照有关的法律、法规和国家标准、行业标准及本企业标准对图样及文件进行全面标准化审查。5.4.3标准化审查人员对设计人员是否正确贯彻相关标准及规定负有监督、提出意见、要求修改的责任。5.4.4经过标准化审查后的图样及文件应达到的要求：a) 所设计的产品必须符合有关法律、法规及强制性标准的规定；b) 优先采用定型的设计方案和结构方案，最大限度的采用标准件、通用件，提高设计的继承性和产品的标准化程度。5.4.5标准化审查的主要内容产品图样及文件的种类是否完整、齐全，是否符合下列要求：a) 是否符合有关法律、法规和强制性标准的要求；b) 文件的幅面、格式、名称、代号、编号是否符合有关标准规定，责80、任签署是否完整、齐全；c) 文件中的术语、代号、符号、计量单位是否符合有关标准的规定；d) 文件中所引用的各类标准是否正确、有效。5.4.6标准化审查人员应具有标准化主管部门颁发的标准化上岗资格证书。5.5工艺工艺人员对图样设计的加工、制造、组装工艺进行审查，出具工艺审查报告并在图样上进行审签。5.6批准5.6.1批准”有权责成其他签署人员对图样及文件重新设计或审查。“批准”有权对签署过程中产生的分歧做出仲裁。“批准”对图样及文件的下列要点负责：a) 图样及文件符合设计输入的要求，对整车性能参数、产品的通用性、系列化负责；b) 图样及文件符合国家、行业及企业技术标准；c) 结构方案的合理性、先81、进性；材料选择、成本、工艺合理性；d) 保证批准的图样及文件等技术资料正确、完整、统一。5.6.4批准人员对以上各级签署人员的技术工作质量进行监督，并有权对其工作进度进行调度、提出考核意见。附录附录1 图样及技术文件签署人员资格附录1：图样及技术文件签署人员资格序号签署栏图 样文 件全新及拓展产品改进项目订单特殊配置全新及拓展产品技术/工艺更改其它管理类整车总布置图各系统总成图零部件图改进部分图样特殊配置设计图样1设计编制室主任/主任工程师/ 项目组长设计工程师/设计人员室主任/主任工程师/ 项目组长设计工程师/设计人员设计人员2校对主任工程师/室主任设计工程师/设计人员主任工程师/室主任3审82、核部长主任工程师/室主任部长4工艺部长工艺员部长视情况而定5标准化专(兼)职标准化员专(兼)职标准化员视情况而定6批准总工程师部长/技术中心副主任技术中心主任技术中心正/副主任技术中心主任备注：1、对于涉及造型改变、大总成更换、供应商或材料更换的改进项目视同拓展产品。3、所有需盖章（技术中心）的文件，均需经过技术主任批准后才能盖章下发。4、所有与外单位进行业务联系的文件，均需技术中心主任批准。5、涉及重要技术、工艺文件更改（指总成件及总成件以上的更改文件）由技术中心主任批准。6、当签批人不在时，可由经过其授权的人员签批。产品公告管理规定为了理顺产品公告的申报程序，提高工作效率，完善公司产品公告83、的立项、申报、发布等工作流程，特制定本管理办法。1、定义1.1新产品：是指未申报过产品公告的产品。 1.2更正扩展产品：是指开发出来后已申报过产品公告，现有产品主型号不变，仅对产品的某些结构、配置、功能和技术参数进行更正或扩展的产品。2、管理内容2.1 产品公告计划的编制技术中心管理部根据公司年度新产品开发计划及销售公司提出的月度公告产品申请表，编制年度产品申报公告计划及月度产品公告费用预算，按照审批流程批准后实施。2.2产品公告的立项程序a)新产品：根据批准的新产品开发计划，产品管理部编制新产品申报费用预算计划技术中心管理部长审核 技术总监审定总经理批准。b)变型及更正扩展产品：销售公司企划84、部提出月度公告申报计划销售总监批准技术中心管理部按要求编制样车数量、试验费用预算及公告申报时间技术中心管理部长审核技术总监审定。技术中心根据行业情况提出公告产品申请表销售公司企划部会签销售总监批准技术中心管理部按要求编制样车数量、试验费用预算及申报时间技术中心管理部长审核技术总监审定。c)需要申报公告的产品必须在当月25日前提交技术中心管理部，以确保在下月15日前上报国家发改委。d)技术中心管理部根据批准的公告申请组织公告产品技术参数表的填写及产品的试验公告产品技术参数表经管理部部长审核技术总监批准后上报。d)若申报公告产品的技术参数、总成配置等问题出现异议时，由总师办组织有关部门对产品参数及85、配置进行确认。2.3产品公告的申报程序a)按照批准的公告产品申请表，技术中心项目组配合管理部按公告产品技术参数表、公告产品备案表，分别填写完整车产品、底盘产品的技术参数及提供申请备案的相关图纸资料。b)管理部根据公司批准的公告产品申请表组织填报公告产品技术参数表、公告产品备案表及相关产品资料、图片，通过公告申报系统进行网上申报，申报时间不得超过当月公告申报截止时间。c)管理部负责与中机技术服务公司及检测机构洽谈试验方案、检测项目和试验费用等相关事宜，并密切关注检测机构的试验、检测报告上传的情况和审查专家对公告的审查结果。d)样车在行驶、试验过程中，管理部试验工程师应协同驾驶员做好试验日志，记录86、每天试验情况，及时将试验样车出现的问题反馈给开发部，试验结束后编写试验报告，经审批后发技术中心、品管部。e)试验车驾驶员由车队统一管理，试验过程中由试验工程师负责业务管理。 f)配套部根据管理部下发的月度产品申报公告计划，负责向各大总成、零部件配套厂家索取相关零部件的检测报告和3C证书，检测报告和3C证书必须是有效的。2.4联合开发产品公告的申报a)在与配套的底盘、发动机厂家联合开发新产品时，由管理部与配套厂家签订技术合作协议，明确主要技术参数、主要总成配置，并明确产品试验时需要的底盘、发动机数量，让配套厂家提前作好准备。b)在与配套的底盘、发动机厂家联合申报新产品公告时，由管理部和配套厂家签87、订联合申报产品公告的协议，明确合作双方同期申报公告的技术参数，明确合作双方责任和义务，明确试验人员组成、试验费用分摊、试验报告的归属等事宜。c)联合申报产品公告的协议签订完后，管理部按产品公告的申报程序要求实施产品申报工作。2.5 产品公告的管理a)管理部应密切关注公告的审查结果，一旦公告审查通过，则尽快向有关部门通报公告审查信息和产品最终的技术参数，以便进行营销宣传和组织生产。b)管理部要及时转发国家发布的产品公告，上挂公司公告查询系统。2.6产品公告费用管理a)公告样车到试验场进行拍照、登记和试验时发生的临时牌照费、保险费、过路过桥费、停车费、燃油费和修理费，管理部根据实际行驶里程和车辆的88、类型进行审核，再根据实际发生的票据按公司报销程序报销。b)驾驶人员在进行公告样车的拍照、登记和试验时，差旅费按照公司规定报销。c)检测机构的试验、检测费根据检验委托通知单或与检测单位签订的协议填写用款申请单，经技术中心主任审核，总经理批准后方可支付。d)试验场的场地使用费根据道路使用登记表或与试验场签订的协议填写用款申请单，经技术中心主任审核，总经理批准后方可支付。产品设计评审管理规定为提高新产品设计质量，确保产品设计评审的效果，新产品设计评审前需准备以下材料并在评审会上进行详细介绍：1.产品开发任务的来源1.1销售公司提出开发需求的，销售公司应提交经销售总经理签批的市场调研报告，市场调研报告89、应包含以下内容：a) 需开发产品的近两年市场的销售情况和后两年市场的需求预测；b) 产品销售的主要区域和在该区域内行业的主要竞争对手及竞争对手的销售情况；c) 需开发产品的基本配置要求，应包括：车辆的外廓尺寸、车辆的最大载客人数、主要采用的发动机、变速箱、车桥，车辆的等级要求、环保要求及车空调和内装饰要求；d) 车辆销售价格或成本控制要求，尽可能提供竞争对手的配置及价格情况；e) 产品投放市场的时间要求。1.2顾客提供的产品开发要求也应包含上述内容，如是出口产品，应提供出口国的产品标准和具体的使用要求（道路状况、气候环境）。1.3对任务来源不明确或产品使用条件不明确的需求，必须充分了解产品的需90、求特点，以保证产品的设计输入充分适宜。1.4 项目组根据项目需求编写设计任务书，设计任务书应包含以下内容：a)主要配置及技术参数；b)功能和性能要求，；c)主要总成结构简述；d)标准化综合要求包括符合国家和行业强制性标准要求和地方法规的要求；e)其他设计和开发所必需的要求。2.产品的造型及初步设计2.1项目组进行外形及结构的初步设计，评审前应拿出不少于3套三维造型设计方案提供设计评审（指全新产品）。2.2每套设计方案必须配方案说明，前围造型上应将灯具、倒车镜、前雾灯、高速灯、视宽灯和保险杠等全部反映出来；后围也应将所有灯具、牌照坑和散热孔全部反映出来；侧围造型纵向有弧形时，应绘制顶视图来反映弧91、线。应重点讲解车型设计创新点，如借鉴国外或国内车型的优点时，应提供国外或国内车型的原形图片或照片。2.3车身结构设计的讲解中应重点说明车身的内高、内宽及车身内部座椅或相关设施的平面布置情况。3 .产品设计通用化、模块化的应用情况3.1底盘通用性的说明：该产品准备采用与哪一车型相同的底盘平台，该底盘平台在前期的使用过程中存在哪些问题需要在这次开发过程中改进提高的，应列出改进调整的零部件清单。3.2车身件通用性的说明：该产品的内装饰件与哪一车型基本相同或需要全新开发的，应列出开发件和通用件的清单。4. 设计过程中遇到困难及需评审会议解决的技术问题4.1 应分析底盘或车身借用产品平台上存在的技术、工92、艺及制造过程中的问题。4.2 设计、试制，成本控制等方面需要解决的问题。5.评审材料要求所有提供评审的材料应全部采用PPT文档格式，必须提供以下文档：5.1 销售公司提供的市场调研报告；5.2 产品设计任务书；5.3 三维设计造型及方案说明；5.4 其它需要提供的图案或照片。6. 其它说明6.1 在基本车型上进行变型产品的评审，主要评审变化的部分，应对变化部分进行详细的说明，并提供除第2条外的所有评审材料。6.2 评审会上应排出产品设计完成的初步时间。6.3 会议形成评审纪要报公司部经理批准后进入产品的图样设计阶段。产品设计和开发控制程序1、目的 对设计和开发过程进行策划和控制,确保产品设计和93、开发满足顾客和有关标准、法律法规的要求。2、范围本程序适用于新产品开发和定型产品改进的设计和开发的控制。3、职责3.1 技术总监对设计和开发过程及开发质量负责。3.2 技术中心负责编制设计和开发文件。3.3 生产部负责样车试制。3.4 配套部负责样车和小批试生产所需采购件的供应。3.5 销售公司负责提供有关市场信息。3.6 财务部负责新产品设计成本的监控。4、设计和开发程序产品设计和开发是产品实现过程的关键环节，它决定了产品的开发质量。4.1 设计和开发的策划4.1.1 设计和开发项目的来源a)自主开发: 销售公司根据市场的需求提出的开发计划或技术中心会同销售公司依据行业发展动态、顾客需求，标94、杆企业的产品特点、价格等进行市场调研后形成的开发计划，由销售公司企划部负责编制“产品调研报告”。b)顾客委托开发：按顾客提出的产品要求组织开发。4.1.2 总师办组织公司相关部门（必要时请顾客代表参加）依据“产品市场调研报告”及“顾客要求”进行评审,形成产品开发评审意见，经技术中心总监审定后报总经理批准实施。4.1.3 根据批准的产品开发评审意见作为立项依据，由总师办负责立项，并下达“产品开发计划书”，“产品开发计划书”可随着设计进展适时进行修改，由技术中心主任审核、总工程师批准后实施。a)开发计划书内容符合产品设计图样及技术文件完整性要求，并包括下列内容：b)产品的功能要求、性能要求、成本控95、制要求、可靠性要求和质量目标；c)产品设计和开发阶段的时间节点；d)产品设计和开发各阶段任务、职责及权限；e)产品设计和开发各阶段的评审、验证和确认要求；4.1.4 组织和技术接口开发部根据“产品开发计划书”成立产品开发项目小组，制订详细开发计划及公司各部门的技术接口。a)开发部产品项目组负责产品的设计；b)生产部根据“产品试制计划”组织样车试制；c)配套部根据技术中心提供的“样车零部件明细-BOM表”和“产品试制计划”组织采购件；d)品管部配合技术中心负责试制过程中的检验及试制产品的最终检测；e)销售公司负责与顾客的沟通。4.2 设计和开发输入开发部根据“产品开发计划书”编制“设计任务书”，96、以确定与开发产品要求有关的输入，作为产品设计开发的依据和目标，“设计任务书”的格式见附件二，内容包括：a)主要配置及技术参数；b)功能和性能要求，；c)主要总成结构简述；d)标准化综合要求包括符合国家和行业强制性标准要求和地方法规的要求；e)其他设计和开发所必需的要求。4.2.2 “设计任务书”条款应完整，并按下列要求进行评审，以确保输入充分适宜。4.3 设计和开发输出4.3.1 项目组设计人员依据“设计任务书”、“产品开发计划书”等文件，开展设计工作，并编写相应的输出文件。4.3.2 外形设计阶段，汽车的造型已成为汽车产品竞争最有力的手段之一，是产品开发是否成功的关键要素，该阶段主要工作内容97、如下： 依据“产品开发计划书”的要求，绘制不少于3套三维外形效果图设计方案，重点关注灯具与整体造型的协调性、前档风玻璃的倾角、外形的饱满度、曲线过渡的圆润性等要素。4.3.3技术设计阶段，该阶段主要工作内容如下：a)绘制总布置图；b)根据“设计任务书”和总布置图，确定各部件的具体设计要求；c)确定产品的结构形式和布置方案；d)验证零部件装配的可行性和方便性。4.3.4 工作图设计阶段该阶段的主要工作内容如下：a)技术设计完成后，可全面开展零、部件的工作图设计，满足设计和开发输入的要求，并编制明细表；b)编制装配调整技术条件、必要的总成验收技术条件、整车明细表等文件；5.3.5 所有输出文件都应98、进行验证，并经工艺和标准化审查，在发放前经审定和批准。4.4 设计和开发评审4.4.1 设计输入评审，即对“设计任务书”的评审, 以确保输入充分适宜.a)评审的主要内容：1)设计的依据和原则；2)整车主要配置及技术参数；3)各主要总成的结构及其工艺的难易程度；4)是否符合法律法规、国家标准；5)新工艺、新技术、新材料的应用计划；6)与上一代产品的创新分析。b)参加评审的部门有：技术中心、销售公司、配套部。c)其它要求1)自主开发产品的评审：形成评审报告后经技术中心主任批准作为设计的依据，下发实施。2)顾客委托开发产品的评审：评审报告还应经顾客会签。4.4.2设计输出评审，即根据产品设计输出各阶99、段的要求进行评审，以确认设计的正确性。a)评审的主要内容：1)外形设计是输出阶段评审的重点，主要评价外观的整体协调性、制造工艺的复杂性。2)技术设计阶段主要评价总布置是否满足设计任务书的要求，各部件装配的协调性和维护的方便性。3)工作图样阶段主要对零件的工艺性、标准化及材料的技术规范作出评价。b)参加评审的部门有：技术中心、销售公司、品管部、生产部、配套部、财务部，配套部、财务部主要对配套件的价格及设计成本进行评价。4.4.3 每次设计评审都应形成“设计评审报告”，项目负责人根据评审结论，实施相应的改进或纠正措施，所有评审结论应完整的保管好，项目验收时移交档案室。4.5 设计和开发验证完成设计100、与开发评审后进入产品的试制阶段，即产品的设计和开发验证阶段。4.5.1 样车试制a)样车试制是对设计图样的检验。b)严格按图纸要求进行试制，试制改动必须由设计人员参加，并对图纸进行修改；c)样车试制数量，参照GB/T12678汽车产品可靠性行驶试验方法执行，或按合同、协议执行；d)在样车试制中，设计人员应到现场处理设计问题，完善设计；e)样车试制完成后，应写出“试制总结”，其内容包括：1)验证的记录及验证情况；2)关键问题的解决的过程；3)工艺性和装配性；5)试制结论意见。f)样车试制完成并经检验、测量合格后，由技术中心主任会同相关人员从外观质量、装配质量等方面进行评审，以确认样车是否可以投入101、试验。4.5.2 样车试验a)国家强制性项目检验；应送往国家授权的检测机构进行强制性项目检验，并取得合格报告。b)样车定型试验；1)样车定型试验是考核新开发产品或经过重大改进的产品的性能（使用可靠性、耐久性等）是否达到“设计任务书”的规定；2)样车试验应根据试验性质参照国标、行标和企标委托国家认可的试验单位试验。3）对试验结果与设计任务书的要求进行分析比较，确定设计输出满足设计输入的程度。发现问题，采取措施，修正和完善设计，并重新进行验证。4.5.3样车验证通过后，技术中心组织相关部门对小批试生产的可行性进行评审，形成文件，经技术中心主任审核，作为试生产的指导文件。4.6 设计和开发确认4.6102、.1 由总师办组织技术中心、销售公司、品管部、生产部、配套部、财务部对产品的设计和开发确认，即产品的定型鉴定，并由技术中心主任审核，总工程师批准确认报告；设计和开发确认（鉴定）资料包括：产品开发计划书、设计任务书、企业标准、标准化审查报告、工艺审查报告、使用保养说明书、强制性标准、定型试验报告和产品图样、顾客使用报告等。4.6.2 上述报告及相关资料为设计开发确认结果，技术中心根据确认报告进行设计更改，必要时采取相应措施，确保设计和开发的产品满足顾客预期的使用要求。4.6.3 通过设计和开发确认的产品，技术中心将设计输出文件及确认结果文件整理归档，作为小批量试生产的依据。4.7 设计和开发更改103、的控制4.7.1 设计验证后要求更改、安全、环保法规项目，由技术中心负责，对设计和开发的更改进行识别并保持记录。4.7.2 当设计更改的数量和复杂性较大时，或涉及功能、性能指标的改变、人身安全或法律法规要求时，项目负责人应对其产品组成部分和已交付产品的影响作出评价，甚至再次进行正式的设计评审、验证和确认。可能影响与相关标准的符合性或型式试验样品的一致性的产品变更前，应向认证机构申报，获得批准后方可执行。4.7.3 设计更改按文件和资料控制程序执行。更改的评审结果及任何措施记录，技术中心应予以保持。4.8 试生产阶段新产品经鉴定（确认）后，即可进入试生产阶段（包括生产准备和批量试生产等），其主要104、工作包括：4.8.1 根据产品定型（鉴定）图样，编制生产准备工艺路线。4.8.2 编制“生产技术准备实施计划”，经技术中心主任批准后下发实施。计划内容包括：a)编写工艺文件阶段；b)工装设计与制造阶段；c)工装验证阶段；d)小批试装阶段。4.8.3 工艺方案的制订与评审。内容包括：a)确定工艺流程和工艺路线；b)制订工艺和工艺定额，并组织工艺验证；c)制造工装、设备和测试手段的准备计划；d)编制工序控制程序和检验规程；e)编制关键和重点工序质量控制点明细表，工序质量分析表和作业指导书。4.8.4 工艺装备的设计、制造和验证按有关规定执行。4.8.5 工艺验证。工艺验证即按工艺规程所规定的设备、105、工装、工具、工位器具、工艺参数进行加工或装配，以验证其是否达到产品图纸的要求，记录验证的情况。4.8.6 小批试装。将小批试制的零、部、组件组装成产品，验证设计的协调性。对小批试装中出现的问题，由项目负责人协调处理，必要时，由技术中心组织相关部门协调解决，形成会议纪要，报技术中心主任处理。4.9.7 生产准备。生产部负责编制生产准备计划，完成生产前的准备。产品设计与开发控制流程图产品图样及设计文件完整性1 范围本标准规定了本公司产品图样及设计文件，包括CAD图和设计文件（以下简称图样及文件）的完整性要求及其主要内容。本标准适用于本公司图样及文件的完整性要求。2 引用标准下列标准所包含的条文，通106、过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时，所有版本为有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。GB 9969.1-1998 工业产品使用说明书总则GB/T 1.1-2000 标准化工作导则第1部分:标准的结构和编写规则GB/T 1.2-2002 标准化工作导则第2部分:标准中规范性技术要素内容的确定方法GB/T 21085-2007 出厂合格证3 产品图样及设计文件的完整性3.1 产品在开发、决策、设计、试制、定型、正式生产和出厂的各阶段应具备相应的图样及文件。3.2 图样及文件的完整性应按表1规定。表1 产品图样及设计文件完整性序号图样及设计文件107、名称适用阶段适用产品1市场（技术）调研报告开发决策基础车型2可行性分析评审报告开发决策基础车型或特殊要求产品3产品开发计划书开发决策基础车型或特殊要求产品4设计任务书初步设计所有车型5技术设计说明书（含车身强度分析和整车设计计算部分）技术设计、产品定型基础车型或特殊要求产品6关键外购件登记表技术设计所有车型7设计评审报告初步设计、技术设计、工作图设计、试制、定型基础车型或特殊要求产品10总布置图初步设计、技术设计所有车型11部件图和零件图技术设计、工作图设计、试制、定型、正式生产所有车型12明细表工作图设计、试制、定型、正式生产所有车型13汇总表工作图设计、试制、定型、正式生产基础车型或特殊要108、求产品14产品质量特性重要度分级表工作图设计、试制、定型、正式生产所有车型15关键件、重要件的检验作业指导书试制、定型、正式生产所有车型16装配技术条件、出厂检验规范试制、定型、正式生产所有车型表1（续）序号图样及设计文件名称适用阶段适用产品17配套工艺文件（工艺流程图、工艺卡、关键工序作业指导书、工装、模具和检具明细表等）试制、定型、正式生产基础车型或特殊要求产品18工装和模具图试制、定型、正式生产基础车型或特殊要求产品19使用说明书和维修手册定型、正式生产、出厂所有车型20出厂检验报告正式生产、出厂所有车型21合格证定型、正式生产、出厂所有车型22定型试验报告（委外）定型定型产品23产品标109、准定型（草案）、正式生产定型产品3.2.1 只进行技术设计和工作图设计或只进行工作图设计的产品，可无其他阶段的图样及文件。3.2.2 下列图样及文件可组合编制：a) 同系列产品同一种图样及文件；b) 外购件汇总和标准件汇总表；4 设计文件内容4.1 市场（技术）调研报告a) 国内外产品水平与发展趋势分析,对同类型产品市场短期或长期的预测及相关需求信息的归纳、分析；b) 市场对产品的产品功能、性能、质量和价格等的要求；c) 新产品开发的必要性；d) 采用新技术、新结构、新材料、新工艺的论述；e) 占领国内外市场的能力及其产品寿命周期的分析；f) 论述产品总体方案设想的正确性、继承性和实现的可能性110、；g) 产品性能、主要技术参数，论述是否符合适用的产品标准或法规的规定；h) 经济效果分析（产品成本预测和利润预测）。4.2可行性分析评审报告a) 评审类别；b) 评审对象；c) 评审内容；d) 评审意见及签字；e) 评审结论；f) 评审主持人；g) 参加评审人员并签字；h) 评审日期。注：评审对象和内容见附录A（提示的附录）。4.3产品开发计划书a) 产品总体方案的概述；b)产品开发结论性意见和要求；c) 产品用途及使用范围；d) 基本参数及主要技术性能指标；e) 执行的标准和法规；f) 完成日期和要求。4.4 设计任务书a) 设计依据；b) 产品用途及使用范围；c) 根据需要提出项目攻关，111、或对关键技术难题提出解决办法；d) 对项目建议书提出有关修改和改进意见；e) 产品基本参数及主要技术性能指标；f) 总布置及主要结构概述；g) 产品主要工作原理；h) 国内外同类产品水平分析；i) 应执行的标准或法规；j) 关键技术解决办法及关键零部件、特殊材料、货源情况分析；k) 叙述产品既满足用户，又适应本企业发展要求的情况；l) 新产品开发试制到定型周期及费用估算。4.5 技术设计说明书a) 技术设计依据；b) 对新产品开发任务书中确定的有关基本参数、主要技术性能指标、结构、原理等变更情况的说明；c) 相关计算的目的；d) 采用的计算方法、公式来源和公式符号说明（对采用统一计算公式者除外112、）；e) 计算过程和结果。4.6 关键外购件登记表a) 关键外购件的名称、型号规格、商标和生产企业；b) 通过3C认证的关键外购件应有证书号。4.7 明细表明细表可针对下列对象编制：a) 产品；b) 部件。4.8 汇总表4.8.1 汇总表一般针对产品编制，但同一系列产品可编制系列产品汇总表。4.8.2 汇总表分为通用件汇总表、借用件汇总表、外购件汇总表、标准件汇总表及其他汇总表。4.9使用说明书应符合GB 9969.1-1998的规定。4.10 合格证 应符合GB/T 21085-2007的规定。4.11 产品标准 应符合GB/T 1.1-2000和GB/T 1.2-2002的规定。4.12 113、定型试验报告 由国家发展改革委指定承担公告车辆产品检测工作的检测机构进行。附录A（提示的附录）可行性分析评审与设计评审表A1 可行性分析评审与设计评审对象及内容见表A1。A1可行性分析评审与设计评审表评审类别评审对象评审内容可行性分析评审市场（技术）调研报告1 新产品开发条件和总体方案的设想2 基本参数及主要技术性能指标的正确性3 报价的合理性初步设计评审1 设计任务书2 造型设计方案3 总布置图（草案）1 可行性分析评审意见及建议的处理意见2 造型的新颖性、整体的协调性及制造的方便性3 满足用户要求的程度4 产品标准（国标、行标和相关法规）的符合性5 产品总体方案设计的正确性、经济性和同内外114、同类产品水平分析比较6 总体布置的合理性、工艺性、可靠性、可维修性及安全环保7 基本参数及主要技术性能指标的正确性8 新技术、新结构、新材料采用的必要性和可行性技术设计评审1 总布置图2 主要零部件方案图3 技术设计说明书1 初步设计评审意见及建议的处理情况2 基本参数及技术性能指标的正确性3 设计的工艺性、装配的可行性、主要装配粒度的合理性、主要参数的可检查性、可试验性4 新技术、新结构、新材料的实施情况5 主要零部件结构的继承性、经济性、工艺性、合理性6 设计计算的正确性7 特殊外购件、原材料采购的可能性，特殊信件外协加工的可行性8 标准化实施情况9 失效模式和影响分析工作图设计评审全部图样及设计文件1 技术评审意见及建议的处理情况2 产品图样及技术文件的正确性、完整性，是否符合标准的规定3 操作指示标志是否符合标准规定4 标准化实施情况5 产品安全性、可靠性和环境的相容性6工序能力满足设计要求的程度7使用说明书的正确与完善，是否符合标准规定8产品接收与拒收准则9 失效模式和影响分析最终设计评审设计改进的全套图样及文件1 工作图设计评审意见及建议的处理情况2 设计改进的正确与完善情况，以及对产品质量的影响3 改进部分的工艺性4 产品标准及其执行情况，标准化实施情况5 是否具备产品定型条件