1、融汇（重庆）集团项目管理部制度项目管理部制度（修订版）（修订版）编制日期2010.4.20审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2010/4/6修改总则余海峰2010/4/13修改管理工作界面划分余海峰2010/4/16修改权限表余海峰2010/4/7删除部分部门职能中相关性弱的部分、项目管理部通讯录余海峰2010/4/16修改组织架构余海峰2010/4/17替换项目管理部职能余海峰2010/4/19增加业务流程说明余海峰2010/4/19替换业务用表余海峰融汇（重庆）集团项目管理部制度目录一目的目录一目的1二职能定位二职能2、定位1三适用范围三适用范围1四项目管理部组织架构四项目管理部组织架构1五项目管理部职能五项目管理部职能21.部门使命22.部门职能2六项目管理部岗位职责说明六项目管理部岗位职责说明41.项目总经理（项目总经理助理）42.项目经理 43.外联主管 54.专业工程师 65.资料员 10七 业务流程七 业务流程101.总则 102.定义 113.内容要求 124.流程及权限 125.附表 126.项目管理部合同编号原则 12附件1.公司职能部门与项目管理部工作界面附件1.公司职能部门与项目管理部工作界面36附件2.项目管理部权限表附件2.项目管理部权限表37附件3.设计变更审批权限表附件3.设计变更3、审批权限表38八后记八后记39融汇（重庆）集团项目管理部制度1一目的一目的全面推行公司的扁平化管理，提高项目发展过程中的执行及决策效率，打造专业的项目管理团队，配合矩阵式管理组织形式，实现公司战略的跨越式规模发展。1确保公司各项目严格按照集团审批的一级计划高效地执行,有效进行项目成本控制，保证项目成果及发展节奏达到预期效果。2明确项目总经理及项目管理部管理人员的职责权限，辅之以相应的制度流程；3打造高效的项目管理团队，培养后备人才。二职能定位二职能定位实行“矩阵制”管理，资源重点向项目管理部倾斜。项目管理部和职能部门管理界面划分原则：项目管理部作为“生产部门”，侧重于项目具体事务的实施和执行，4、对项目进度、工程质量、成本管控和安全生产管理承担主要责任；职能部门作为“蓄水池”，侧重于职能范围内的管理监督制度、各项工作标准、专业数据库的建立、信息收集与资源提供、人员培训与技术指导、对所有项目管理部进行服务与支持，对公司管理制度及标准建设与执行监督承担主要责任，对项目的各项工作完成质量承担监督责任。三适用范围三适用范围适用于融汇（重庆）集团，管理办法是依托公司各部门制度，以项目管理部权限表为划分的制度流程，在项目管理部权限表权限内的流程为公司流程在项目管理部实施时的版本。四项目管理部组织架构四项目管理部组织架构融汇（重庆）集团项目管理部制度2五项目管理部职能1部门使命五项目管理部职能1部门5、使命管理、控制项目的工期、成本、质量，促进项目实现公司预定目标。2.部门职能2.部门职能2.1 前期准备1)负责项目管理部成立后的市政条件咨询，提供市政咨询方案。2)负责编制项目工程管理策划报告。3)负责施工前各项准备工作的实施和督促。4)负责对本项目各参建单位人员的培训。5)参与总包单位的施工组织设计方案的评审，并组织分项工程施工组织设计方案的评审。6)配合房屋拆迁工作，负责三通一平和临建工作。2.2 设计管理1)参与设计单位和施工单位的选择，配合市政设计与施工管理。2)负责项目材料选样、定样工作，并向公司设计研发部报批。3)负责施工图（包括主体、室内）设计配合，并组织施工图会审。4)负责设6、计变更管理。2.3 工程进度管理1)根据项目一级计划组织相关部门制定项目二级计划。2)制定施工总体进度计划和分项工程进度计划。3)负责组织项目施工进度计划的实施，并根据销售进度要求及时进行调整。4)组织各项单项工程验收。2.4 成本管理1)负责设计变更的论证、执行和落实。2)负责工程洽商的审核与落实。3)每月向公司成本部汇总设计变更与工程洽商统计报表。4)负责工程进度款的审核。2.5 现场技术管理融汇（重庆）集团项目管理部制度31)负责处理施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时回馈工程管理部。2)负责组织专案例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题。3)定期与设计单位联系，解决施工图中出现7、的问题。4)负责对设计变更的现场管理、跟踪落实及回馈工作。2.6 工程质量管理1)根据项目质量目标制定项目质量管理计划并组织实施。2)审核关键工序、关键部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收。3)配合工程管理部的工程质量检查。4)对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。2.7 安全文明管理1)按安全文明管理的要求对施工现场进行管理。2)监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。3)配合工程管理部的安全文明检查。2.8 供方管理1)负责搜集相关供方信息，协助工程管理部和采购管理部建立供方信息库。2)负责对供方的服务质量进行监控、考评等。3)负责对管理范围内的8、施工图设计单位、施工单位、材料设备供方、监理单位等的履约评价。2.9 材料招标与采购1)编制项目采购供应计划，提出采购方式建议，报公司相关部门审批后实施。2)负责权限内合同外零星工程供方、材料设备的采购。3)负责权限内材料认价并及时向成本部备案，对权限外认价按规定提交公司审核。4)审核施工单位编制的材料及设备进场计划，并跟踪、督促计划的执行。5)负责建立材料样板库和验收工程材料设备。6)负责材料台帐建立、维护工作，负责与供方、施工单位帐目的核对，并定期提供报表。7)负责保存材料和设备的质量证明文件和相关数据，并办理归档手续。2.10 现场施工管理1)负责施工现场管理与协调，执行公司项目管理制度9、，并建立完备的项目进度、质量、安全和文明施工管理细则与记录。2)参与监理例会，提出整改意见并监督落实。融汇（重庆）集团项目管理部制度43)负责工程洽商的审核，以及授权范围内的洽商批准。4)组织解决遇到或可能遇到的造价、工期、质量和安全问题，并及时上报。2.11 手续办理1)办理项目的安质监手续。2)负责单项工程验收及相关手续办理。2.12 项目档案管理1)收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。2)项目竣工时将竣工档案分类、整理并上交公司行政人事部。六项目管理部岗位职责说明六项目管理部岗位职责说明1.1.项目总经理（项目总经理助理）项目总经理（项目总经理助理）接受公司总经理的10、指派，全面负责项目发展阶段的设计、工程、采购、成本、外联等工作，负责协调处理与相关部门的关系，完成项目发展计划和公司经营战略。（项目总经理助理协助项目总经理完成项目的全面统筹管理工作，协调项目发展过程中的重大问题，定期向项目总经理进行工作汇报）1）全面负责项目的开发建设工作，贯彻落实公司经营战略,按公司的经营管理目标，控制本项目的费用预算，并对项目建设成本负责；2）经授权负责组建项目，确定项目主要管理人员建议名单，参与项目人员招聘工作，落实各管理人员职责，负责组织和实行项目管理部各项规章、管理制度；3）负责控制开发成本、建设费用，完成开发进度计划和经营计划；4）主持项目协调会议,审定或签发对内11、对外的重要文件。5）全面控制施工质量、进度、成本，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任，定期向总经理和有关部门提交项目实施的情况报告。6）负责与公司管理层、设计单位、施工单位、供货单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作,处理项目出现的重大问题。7）通过良好的客户服务及客户意见处理系统，并协调总公司资源，妥善处理应急事件，提高业主满意度。8）负责项目团队建设及员工的绩效考核工作。2.2.项目经理项目经理项目经理的主要职责为接受项目总经理（或项目总经理助理）的指派，全面管理项目地融汇（重庆）集团项目管理部制度5盘的各专业施工，协调项目建设过程中的各类工作，具体包括以下方面：1)具体负责项目地盘12、的日常管理、协调工作；2）编制施工现场总平面布置图，划分现场各总、专业承包商场地使用范围，报项目总经理批准后实施。3)根据公司项目开发一级节点计划，编制项目整体工程总进度计划（含示范区专项计划、竣工验收专项计划）等二级计划，监控其实施，并根据项目发展进度的要求，适时调整。指导现场工程师控制施工质量和进度，出现质量偏差和进度滞后时，制订具体的整改措施，经项目总经理批准后，上报公司相关部门，组织实施。4）负责审定总、专业承包商的工程进度情况和供货商供货情况。5）指导、统筹各现场工程师根据承包合同制定工期目标，划分工期节点，采取有效措施控制工程进度，审核合同工期提前或顺延的确认文件。6）组织总、各专13、业承包商制定现场文明施工管理目标，建立组织保障体系，进行职能分解，对道路、场容、场貌、水电实行全过程的标准化管理，组织文明施工竞赛与考评活动，确保现场施工管理达标。7）主持召开工程周例会；组织项目部、监理单位、总、专业承包商检查质量、安全文明施工情况；审核例会会议纪要。根据月度运营例会要求，及时组织调整、实施各项工作计划。代表本部门参加公司组织的相关会议。8）负责指派人员编制项目发展周报表及审批。9)确定各岗位人员对工程质量、进度、安全与文明施工管理的程序，指导各岗位人员的具体工作，协调各岗位之间的工作关系。10)监督专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。11)竣工后组织有关人员对工程的实施14、和管理进行总结，为后续施工项目提供借鉴。3.3.外联主管外联主管项目外联主管，主要负责项目建设期内与本项目相关的各项手续办理工作，协调政策事务及各项专业配套主管部门的对外关系，其工作职责为：1)办理项目施工图阶段的各项手续报批报建工作。2)完成项目施工放线、验线手续。3)负责施工单位招标、安检、质监、施工许可证等建管手续办理。4)负责办理与项目报建和验收相关的事项的合同签订和工程协调工作。5)完成预售房屋面积测量和项目竣工后房屋面积实际测量的办理工作。融汇（重庆）集团项目管理部制度66)完成公司项目商品房预售许可证办理工作。7)负责组织办理项目完工后的各单项和竣工验收工作。8)对市区水、电、气15、闭路、电讯等专业配套主管部门进行沟通协调，完成各项目的专业配套勘察、二次设计及优化、组织牵头沟通、审批、合同签定以及工程施工协调工作。9)协调公司项目相关公共关系的建立和维护，确保公司项目顺利开展。4.4.专业工程师专业工程师4.14.1 项目设计师项目设计师项目设计师的工作内容主要分为以下几个方面。4.1.1 设计相关计划管理根据公司一级计划组织编制项目设计工作计划，按周、月对计划进行清理和回顾，及时发现问题并提供资源、协助、保障计划贯彻落实。4.1.2 设计管理1)组织公司相关人员进行设计成果评审；与设计单位双向交流设计思想和意图，反馈调整意见，以实现设计图纸的不断优化，确保设计成果符合16、公司对产品的定位。2)根据产品定位和设计方案，组织编制项目的产品交付标准，并且运用产品交付标准工具跟踪设计和施工全过程，控制产品效果，确保最终效果符合预期标准。3)组织整理项目设计及相关经济性指标文件资料，按部门档案管理要求将项目图纸、资料移交部门管理。4)协调施工过程中的设计变更管理。5)负责协调处理施工现场重大技术问题。6)负责项目工程材料的选样、定样工作。4.1.3 项目评估参与同物业、营销、项目管理部沟通项目的不足及整改，收集业主及客户对项目的意见反馈，进行建筑规划效果评估，景观效果评估，产品卖点及认可度评估。4.1.4 资金计划编制组织编制项目设计资金计划，保证符合率，确保计划的准确17、性。4.24.2 土建工程师土建工程师1）熟悉并执行技术规程、规范、标准及各种有关文件，参与技术问题决策，对专业化较强的技术问题提出意见和建议。2）负责各自分管区域内的所有工程质量、进度控制，监督现场文明及安全施工；每天融汇（重庆）集团项目管理部制度7巡视总、专业承包商施工质量、进度状况。3）在项目经理的指导下，参与编制工程进度计划，甲供材料的进场计划；督促专业承包商按规定的期限呈报施工组织设计、安全施工方案、文明施工方案，并作初步审核。4）熟悉合同有关工期要求的条款，务使各方依照合约完成工作，并随时协调各方间的施工程序及工艺问题；确定不同总、专业承包商之间相互配合工序的施工先后顺序，减少工序18、交叉影响，避免返工。协调总、专业承包商之间场地、工作面、工序的交接，解决总、专业承包商之间的责任纠纷。确保实施合同工期。5）编制及执行所管辖区的规划及控制，使场地清洁及整齐(例如：机械布置、物料堆放、项目部通道、进出口控制等)；监督管理现场的安全、文明施工；巡视总、专业承包商的安全、文明施工状况；6）按进度计划执行和推动工程用料及进度工作；协助材料工程师验收甲供材料、设备和甲定材料、设备；做好重要材料进场的检验工作，必须做到证、物统一；7）记录所管辖区施工过程中的有关资料，施工日记；处理日常施工中的技术问题；8）仔细阅读和清楚图纸的要求，向有关人员提出图纸上不明确或与标书、惯例有矛盾的地方，并19、寻求解决办法。熟悉施工图纸，参与图纸会审和技术交底，审查会审纪要并贯彻执行；9）执行有关质量管理、安全文明施工计划的工作；10)组织分户验收和质量监控点验收，检查各分项工程的质量，监督监理人员的工作。重点部位、关键工序、特殊工序施工时进行旁站监督，保证施工质量。每一工序或分项工程完成一个基本单位后，及时检查施工质量，填写检查记录；发现偏差的，及时指示总、专业承包商纠正，避免质量缺陷重复出现。及时将不合格项、潜在不合格项，下发施工、监理单位，并跟进监督；11)熟悉有关合同内容，按规定给总包及专业承包商办理完成量确认手续，收集整理本分包工程的工程文件（设计图纸、设计变更、工作联系函等）；做好各种技20、术文件的签认工作，涉及人工、材料、工期增减的文件和资料必须转送给现场造价工程师，供办理总、分包工程竣工验收和决算使用；12）负责审核每月施工单位上报申请工程进度款计划，每月、每期的供方进度款；13）参与工程质量验收。按验收规范要求督促施工单位及时填报与提供全部竣工资料；14）参加工程竣工验收；初步审核总、专业承包商的竣工验收申请；参加总、分包工程融汇（重庆）集团项目管理部制度8竣工验收，提出初步验收意见；15）组织施工单位和物业公司完成的土建工程交接工作，对交接中发生的遗留问题，督促施工单位在要求的时间内处理解决；4.34.3 安装工程师安装工程师安装工程师的负责范围为：给排水工程、消防工程、21、暖通工程、供电工程、通讯工程、有线电视工程、智能化工程，配合作好室外配套工程。其工作职责包括：1）接受项目经理的领导，开展项目配套工作，对项目的正式水、电、煤等能否及时接通和使用负有直接责任。2）根据项目发展总控制计划组织编制项目配套计划，及时根据项目发展需要进行调整，协调与公司专业职能部门的配合工作。3）负责协助项目外联主管完成与政府部门、市政部门、公用事业单位等各方面之间的综合协调工作，协调、管理水、电综合管线图的设计出图与现场施工。4）按项目进度要求完成竣工、备案的有关准备工作，在交房阶段做好相关取证工作。具体负责各市政工程（包括供电、水、雨污水、电信、燃气等）方案的征询、设计交底、施工22、交底和验收取证工作，协调接驳手续办理工作。5）协助设计研发部完成管网综合布线图，各市政专业的施工图设计。6）认真熟悉图纸，参加配套工程方面的设计交底和图纸会审工作，审核配套工程分包施工单位编制的施工组织设计和各项专门施工、调试方案。7）参与编制机电设备材料供应计划。8）与设计院配套设计师取得密切联系，及时解决配套工程施工中的设计、技术、质量等有关问题。9）协调各专业配套部门进入现场施工后的交叉施工；配合土建工程师做好与土建交叉施工的协调等工作。10）做好各种配套技术文件的签认工作，收集有关工期、经济反索赔资料，为反索赔提供依据。11）协调项目外联主管联系供电、供水管理部门，负责现场临电、临水的23、管理工作。4.44.4 项目造价工程师项目造价工程师项目造价工程师的工作职责为以下内容。4.4.1 成本管理融汇（重庆）集团项目管理部制度91)在扩初及施工图设计阶段：配合设计任务书的编制，并参与评审。2）编制扩初及施工图阶段的目标成本并报送相关部门，若扩初及施工图阶段目标成本与方案阶段目标成本有重大偏差（5%）的，上报成本管理中心。3）参与施工图评审，从专业角度提出意见。4)依据各阶段目标成本编制各阶段责任成本，进行动态管理，监督执行。5)配合或参与景观、示范区、精装修设计各阶段的设计任务书编制与评审；参与方案、施工图评审；参与编制各阶段的估算、测算、预算报告，送相关部门。4.4.2 造价管24、理1)向设计管理部提供材料限额指标，参与材料选型定版。2）参与各阶段的设计内审，从降低造价、限额设计落实方面提出专业化建议。3)参与施工图图纸会审，从降低工程造价及合理化施工方案方面提出专业建议。4)负责项目现场计量审核，对现场签证、设计变更等及时进行造价审核。按流程对开发项目进行工程、材料类结算的审核和抽样审计。5)对各项工程进度款进行审核。6)在结算计划规定的时间内按时完成结算资料的初审和审核，对最终结算资料的完备性和可复核性负责。4.4.3 招投标管理参与招标、采购活动，按流程编制和审核其中经济标书、合同经济条款，可推荐供应商并参与对供应商的考察、资格预审、价格谈判、评标定标和后期履约评25、估工作。4.54.5 采购工程师采购工程师项目采购工程师的工作职责为：1)根据项目部提供的 工程进度计划表，编制工程和材料设备采购的招标计划和招标方案，负责项目部采购工作的总体协调，在采购部内进行工作调配；2)收集和整理投标单位，并组织各部门对新投标单位行考察；3)编制招标文件和合同条款，并对相关配合部门完成的招标相关资料进行整理汇总，形成正式文件；4)发出招标文件、图纸及其它相关资料；5)组织项目招标答疑，整理答疑文件（包括答疑会的会议纪要等）并以书面形式送达各投标人；6)组织成本、财务等部门进行开标，并填写开标记录和进行报价分析；融汇（重庆）集团项目管理部制度107)组织成本、财务等相关部26、门与投标单位进行价格与合同条件的谈判；8)编写评标报告或工作请示单，并报公司审批；9)发出中标和未中标通知书，并督促中标单位缴纳合同履约保证金；10)合同审批流程会签和签订；11)招标资料的整理并转综合管理部存档；12)参与材料设备验收，供应商后评估；13)负责权限内合同外零星工程供方、材料设备采购，权限内材料认价；14)办理招标工作的政府批准手续；5.5.资料员资料员1)建立并负责项目管理部工程系统的档案、资料收集管理。2)对项目管理部所获取的信息资料进行归档，制定检索目录。3)执行公司保密管理制度，对项目管理部信息资料的收集、整理、传阅、分析、处理权限进行设定。4)负责按照公司业务工作流程27、办理项目管理部的变更、签证、付款等来往信息资料及文件流转工作。5)每周组织一次和监理单位、施工合作单位的收发文记录核对。6)负责项目管理部各项工作台帐的建立（包括工程付款台帐、签证单台帐、变更台帐、违约扣款台帐、工作请示单台帐、零星工程派工单台帐、项目管理部会议纪要台帐、监理纪要台帐、材料认价单台帐等等）。7)季度、月度、周计划台帐的建立，按规定对完成情况及时通报项目经理和相关职能负责人。8)负责催促项目管理部成员完成需按期完成的工作。9)协助项目经理处理项目管理部日常工作事务的开展，包括文件管理、会议管理、日常报销、资金计划、计划管理、信息维护、印章管理、接待管理等工作。10)收集与建设开发28、有关的国家政策、法规及各相关政府部门的行业标准。11)负责项目管理部日常办公用品、设备的申请领用。七业务流程七业务流程1.1.总则总则1.1 一单一算原则：一个设计变更、技术核定（洽商）、现场签证、施工方案应编制一份经融汇（重庆）集团项目管理部制度11济签证单，且对应一个工程合同。1.2 一月一清原则：承包单位每月 10 日前向建设单位项目管理部报送上月实施完成的设计变更、技术核定（洽商）、施工方案及以上资料对应的经济签证，项目管理部在每月 25日前审核完成。1.3 完工确认原则：当设计变更、技术核定（洽商）、施工方案完工后，流程规定的承包单位、监理单位、建设单位相关人员必须在完工后 15 日29、内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。1.4 原件结算原则：变更对应的经济签证（即结算）必须要有齐备的、有效的原件作为结算依据。1.5 二次审核原则：设计变更、技术核定（洽商）、施工方案的造价经建设单位造价工程师审核后，依据工作流程办理经济签证。若在工程竣工验收后，办理工程结算审核时发现经济签证有错误，以工程竣工结算的审核和审计为准。1.6 标准表格原则：所有的设计变更、技术核定（洽商）、经济签证、施工方案都必须使用规定的标准表格。（见附件）2.2.定义定义2.1 设计变更：与工程设计有关，记录设计变更的工程变更文件。即除正式施工图以外的，由设计单位出具或由建设单位设计部出具的正30、式施工依据，主要体现在图纸的变化上，其工程量和做法变化最终必须在竣工图中体现。包括内容如下：1)由于设计图纸本身错漏，包括由于设计施工图不符合设计规范或施工规范而发生的，及由于设计误差造成各专业之间矛盾而产生的进行纠正、补充、完善设计等，以及由此导致发生构造或做法变动、材料代换、数量增减、工作量改变等。2)由于建设单位要求提出改变建设标准、结构和使用功能，包括由于专项验收规范要求调整而发生的增减工程内容或重新划分调整施工范围，导致做法变动、材料代换、数量增减、工作量改变等。2.2 技术核定（洽商）：与工程设计有关或记录现场变化的工程洽商文件，由建设单位项目管理部或施工方或监理方提出但需经建设单31、位认可，包括但不限于以下内容:1)由于施工条件、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线），导致发生增减工程量，材料代换等。2)建设单位在施工合同之外，委托施工单位或发工程指令给施工单位的临时用工、零星工作、三通一平、障碍清除等。融汇（重庆）集团项目管理部制度122.3 经济签证：凡工程施工过程中涉及到工程价款的增加或减少，均需办理经济签证，未办理经济签证的施工过程中涉及到工程价款的增加结算时视为工程价款不变更。经济签证的依据为设计变更、技术核定（洽商）、施工图及合同。3.3.内容要求内容要求3.1 设计变更、技术核定（洽商）、必须采用本规定相关表格填写及报批。3.2 文字内容应明确具体、用词应准32、确肯定，不能存在未尽事宜和不同理解的语句，内容不能有涂改。3.3 设计变更、技术核定（洽商）采用图示表示位置尺寸，图示内容应标明轴线、尺寸、原图做法或材质，变更后的做法或材质，达到工程计量要求。3.4 工程设计变更、技术核定（洽商）记录的编号说明，所有的变更，工程设计变更、技术核定（洽商）记录在各项目部以合同为单位统一编制连续号码。1)土建单位的变更按照安装专业和土建专业分别独立统一编制连续号码。2)经济签证审批表（内部流转文件）独立统一编制连续号码。3.5 份数要求设计变更单和技术核定（洽商）单原件一式陆份；经济签证单、原件一式肆份；上述资料均需加盖建设单位公章有效。4.4.流程及权限流程及33、权限4.1 变更流程及权限按“工程设计变更、技术核定（洽商）记录内审单”执行，使用表格采用后附表“工程设计变更、技术核定（洽商）记录内审单”；实施完成后采用后附表“设计变更、技术核定（洽商）实施核查表”。4.2 办理经济签证，凭设计变更或技术核定（洽商）记录附加经济签证单（外部文件）经公司内部流转审批经济签证审批表（内部流转文件）完成后由各项目部按要求统一自编号后分发公司内部各相关部门和外部相关合作单位。5.5.附表：附表：见后见后5.1 附表中部分表格为公司内部流程表格（内审表）5.2 设计变更单和变更洽商单编号方法：每个设计变更单或变更洽商单均有对应的合同编号，其在设计变更单上必须注明合同34、编号，再进行设计变更单的编号。5.3 经济签证单（见附表十三），必须要有公司审批设计变更单或工程洽商单后才发生经济签证单，经济签证单的编号同设计变更单或工程洽商单同号。6.6.项目管理部合同编号原则项目管理部合同编号原则融汇（重庆）集团项目管理部制度13合同应由专人连续统一编号。合同有关部门皆应采用统一编号。因主合同的变更、解除等订立的补充协议，在主合同编号后加入副合同编号。6.1 合同编号原则（项目名称）项目 x 期 合同x 字AB 年 CDE 号/FG（H 本 m/n）项目名称：如“融汇半岛”；项目分期：如“一期、二期”等，无分期的项目不需填入此项，如合同内容为一个项目的多期服务，则无需填35、入此项；合同编号：x 字AB 年 CDE 号/FG（H 本 m/n）；法律顾问等合同往往是为公司所有项目服务的，如果地区公司同时开发两个以上的项目，则无法在编号中明确对应的项目，这种为公司所有项目服务的合同，其编号可以不填写项目名称。6.2 根据合同类型、经办业务部门名称对合同进行编号1)营销中心经办的（除销预售合同以外的）其他合同，编号方法如下：（融汇半岛）项目一期合同同销字0 x 年 00 x 号（正本）（融汇半岛）项目一期合同同销字0 x 年 00 x 号（副本 m/n）2)设计管理部经办的合同，编号方法如下：（融汇半岛）项目一期合同设字0 x 年 00 x 号（正本）（融汇半岛）项目一36、期合同设字0 x 年 00 x 号（副本 m/n）3)外联部经办的合同，编号方法如下：（融汇半岛）项目一期合同外字0 x 年 00 x 号（正本）（融汇半岛）项目一期合同外字0 x 年 00 x 号（副本 m/n）4)成本管理部经办的合同，编号方法如下：“x”：代表经办业务部门；“AB”：代表合同签约的自然年号(如：2009 年即为 09 年)；“CDE”：代表自然年度内，某经办业务部门所经办的经济合同按照签约时间的先后顺序编号；“FG”：表示此合同作为副合同的编号，按签约时间的先后顺序编号，如为主合同，应表示为“00”。副合同主要为主合同的补充协议文件、以三方合同形式签署的指定分包及指定供应37、合同；“H”：代表正、副本；“m”：代表合同文本的顺序（2 m n），正本编号为“1/n“。“n”：代表合同的数量；融汇（重庆）集团项目管理部制度14（融汇半岛）项目一期合同成字0 x 年 00 x 号（正本）（融汇半岛）项目一期合同成字0 x 年 00 x 号（副本 m/n）5)工程管理部经办的合同，编号方法如下：（融汇半岛）项目一期合同工字0 x 年 00 x 号（正本）（融汇半岛）项目一期合同工字0 x 年 00 x 号（副本 m/n）6)财务管理部经办的合同，编号方法如下：融汇半岛（可不填写）项目合同财字0 x 年 00 x 号（正本）融汇半岛（可不填写）项目合同财字0 x 年 00 38、x 号（副本 m/n）7)综合管理部经办的合同，编号方法如下：融汇半岛（可不填写）项目合同综字0 x 年 00 x 号（正本）融汇半岛（可不填写）项目合同综字0 x 年 00 x 号（副本 m/n）6.3 设计变更、工程变更洽商及经济签证编号1)设计变更单和变更洽商单编号方法每个设计变更单或变更洽商单均有对应的合同编号，其在设计变更单上必须注明合同编号，再进行设计变更单的编号。即（设计变更）001（工程洽商）0012）经济签证单必须要有公司审批设计变更单或工程洽商单后才发生经济签证单，经济签证单的编号同设计变更单或工程洽商单同号。融汇（重庆）集团项目管理部制度15附表附表 1 1：招标文件评审39、表注：如采用简易报价方式的，可不进行招标文件审批。项目名称：经办人：主要内容：（拟招标工程内容或设备、招标方式、资质条件、评标办法、费用支付，以及拟邀请投标单位等）附件：1.招标文件2.考察报告采购管理部及分管领导意见成本管理部及分管领导意见设计研发部及分管领导意见工程管理部及分管领导意见项目总经理（项目总经理助理）意见总经理意见融汇（重庆）集团项目管理部制度16附表附表 2 2：评标报告项目名称：工程名称：经办部门：经办人/招标小组秘书：发标时间：年月日编制评标报告日期：年月日一一.招标方式：招标方式：二二.投标单位：投标单位：三三.招标过程简介招标过程简介四四.回标情况及说明回标情况及说明40、五五.投标单位的技术与经济实力分析投标单位的技术与经济实力分析六六.中标谈判中标谈判七七.中标建议中标建议（说明：招标过程有特殊情况和简易报价的评标报告的，可根据上述内容作适当调整）会签意见会签意见招标小组意见采购管理部分管领导意见设计研发部分管领导意见工程管理部分管领导意见项目管理部分管领导意见总经理融汇（重庆）集团项目管理部制度17附表附表 3 3：合同审批单承包（供货）单位：合同名称：编号:注：1.印章保管人依据合同金额规模及管理权限表用印、勿需印章使用单；2.本流程中必须随时附合同稿及有关文件，凡审核同意者同时在其中一份合同正本上签字，以此作为报批依据；并由行政人事部存档。3.新增及招41、标计划外，50 万以下的合同审批由项目管理部的专业工程师代表部门签署意见。部门：承办人：部门经理：合同性质：原招标计划内新增及招标计划外零星部分重大重要（可同时勾选）合同主要事宜：（发包的内容、计价方式、价款支付、履约保证金等主要事项）1承包（供货）商全称：2合同单价：3合同金额：50 万以下50100 万(含 50 万)100 万元以上（含 100 万）4付款方式：5其他附件：1.合同文稿采购管理部意见成本管理部意见工程管理部意见设计研发部意见财务管理部意见行政人事部法务意见项目总经理（项目总经理助理）总经理集团领导融汇（重庆）集团项目管理部制度18附表附表 4 4：材料（设备）交货清单注：42、如验收的材料（设备）附有本交货清单，参与验收的主要人员必须在清单上签字确认并加盖公章。序号名称型号规格单位数量备注123456789101112交货方签字：（盖章）年月日施工单位签字：（盖章）年月日监理单位签字：（盖章）年月日项目管理部：年月日融汇（重庆）集团项目管理部制度19附表附表 5 5：材料（设备）验收单注：对外立面有影响的材料验收需项目设计师签署意见。工程名称施工单位材料（设备）名称合同编号验收内容：材料品牌是否符合要求是否是否符合合同技术条款要求是否材料规格、型号、尺寸是否符合要求是否色泽、外观、材质是否符合要求是否材料包装、运输保护是否符合要求是否材料配件及辅材是否齐全、完备是否43、其他施工单位意见年月日监理单位意见年月日建设单位意见专业（采购/土建/安装/设计）工程师意见年月日项目经理意见年月日项目总经理（项目总经理助理）意见年月日交货单位签字：（盖章）年月日施工单位签字：（盖章）年月日监理单位签字：（盖章）年月日融汇（重庆）集团项目管理部制度20附表附表 6 6：工程材料认质认价审批表合同编号：编号：项目名称：时间：施工单位：经办人：序号名称规格型号单位工地价备注12345678说明：采购工程师意见项目造价工程师意见专业工程师意见项目设计师意见项目经理意见项目总经理（项目总经理助理）意见融汇（重庆）集团项目管理部制度21附表附表 7 7：工程项目综合单价认价通知单合同44、编号:编号：项目名称:承办部门:施工单位:日期:序号工作内容单位综合单价说明12345678910111213141516融华房地产有限公司盖章融汇（重庆）集团项目管理部制度22附表附表 8 8：工程项目综合单价审批表编号:工程名称:施工单位:注：综合单价由项目造价工程师编制组价清单勾选金额规模，然后确定内审流程。项目造价工程师测算单价：（见附件：组价清单)暂估量：估算总金额：50万元以内专业工程师意见项目造价工程师意见项目经理意见项目总经理（项目总经理助理）意见50万元以上成本管理部及分管领导意见采购管理部及分管领导意见工程管理部及分管领导意见财务部及分管领导意见其他相关部门意见项目总经理（45、项目总经理助理）意见总经理意见融汇（重庆）集团项目管理部制度23附表附表 9:9:技术变更（洽商）记录编号：渝建竣-8注：该表可以由建设单位工程提出，也可以由监理公司提出，也可以由施工单位提出来。工程名称合同号工程部位变更原因、变更内容及草图：提出单位（公章）：技术负责人：年月日监理单位审查意见：总监理工程师：（公章）年月日建设单位审查意见：技术负责人：（公章）年月日设计单位核定意见：专业负责人：项目负责人：（公章）年月日融汇（重庆）集团项目管理部制度24附表附表 1010：工程设计变更、技术核定（洽商）记录内审单编号：类别：A 类，B 类，C 类，其他注：1.本审批表为融汇（重庆）集团内部审46、批表，外部单位所提出的变更单可作为本审批表之附件，公司内部各部门所提出的变更直接填写本审批表报审；2.本审批表编号同设计变更单或技术核定（洽商）单编号；3.技术变更（洽商）主管部门为公司项目管理部；涉及影响重要使用功能及效果部分，必须经设计研发部会签；4.变更经项目造价工程师估算后，勾选金额规模。金额为 10.0 万元以内的，由项目总经理审批后执行；金额在 10.0 万元（含 10.0 万元）以上的，必须根据变更类别，报公司总经理或集团公司相关负责人审批；5.本变更根据程序完成会签后，返还项目管理部，再由项目管理部分发相关单位执行并报公司内部相关部门备案。工程项目名称：变更申请单位：变更原因：47、经办人：造价工程师意见10万元以内专业工程师意见项目经理意见项目总经理（项目总经理助理）意见10万元以上工程管理部意见设计研发部意见成本/采购管理部意见项目总经理（项目总经理助理）意见总经理意见融汇（重庆）集团项目管理部制度25附表附表 1111：工程设计变更单（由设计单位发出的版本）编号：注：1.设计变更通知单必须加盖设计院设计资质后生效。2.设计修改图作为本通知单的附图一并发出。3.此修改对相关专业有影响的专业人员必须会签。工程名称：合同编号工程部位：原图号更改图号共页更改内容和原因：年月日原设计人更改人校对项目负责人建筑项目总设计师结构暖通电气审核给排水审批融汇（重庆）集团项目管理部制度48、26附表附表 1212：经济签证审批表（内部流转文件）所属合同编号：编号：施工单位：事项名称及适用范围：提出部门：建设单位承包（供货）单位监理单位签证原因设计变更、技术核定（洽商）实施具体情况：参加人员（签字）：施工后签证内容做法说明：（需注明工程量、部位、施工方法及详图、技术性能参数等，如附有图纸请注明）附件：1.预算书（1）份2.附图（1）份3.核定单复印件（1）份经办人：年月日造价最终审定金额：（大写：）10 万元以内10 万元以上（含 10 万元）造价工程师：年月日项目经理：成本管理部：项目总经理助理：工程管理部：项目总经理：总经理：融汇（重庆）集团项目管理部制度27附表 13：附表 49、13：经济签证单（外部文件）所属合同编号编号：施工单位：事项名称：适用范围：提出方：签证原因签证内容我司根据年月日核定单（编号：）内容，完成了内容附件：1.预算书（1）份2.附图（1）份3.核定复印件（1 份）建设单位估价建设单位预算人员完成情况监理工程师：建设单位工程师：建设单位项目经理：承包（供货）方结算价承包（供货）方预算人员最终审定价建设单位造价工程师承包（供货）方（盖章）：签字：年月日监理单位（盖章）：签字：年月日建设单位（盖章）：签字：年月日融汇（重庆）集团项目管理部制度28附表 14：附表 14：工程缺陷汇总表工程名称施工单位检查范围检查日期缺陷部位：请施工单位于年月日之前将上述50、缺陷整改完毕，并报监理公司。监理公司组织各单位复查。参加单位及人员:施工单位监理公司物业公司建设单位融汇（重庆）集团项目管理部制度29附表 15:附表 15:样板工程验收表项目名称：注：与立面及景观效果有关的样板工程应有设计研发部分管领导签字确认。工程名称样板名称样板施工单位验收日期验收情况：施工单位意见：总包单位意见：监理单位意见：建设单位意见：融汇（重庆）集团项目管理部制度30附表 16：附表 16：工程竣工验收审批表注：1.本审批表适用于工程承包、设计、监理、技术咨询、勘测等工程竣工验收审批。2.本审批表作为决算的依据。3.项目经理作为验收小组的组长监督会签意见的流转。工程名称合同编号施51、工单位原合同金额参与验收的项目专业工程师、项目造价工程师、项目设计师、监理单位会签意见：项目经理意见：项目总经理（项目总经理助理）意见：公司参与验收部门会签意见工程管理部外联部设计研发部成本管理部营销策划部（涉及到外观、整体等效果的部分）物业公司融汇（重庆）集团项目管理部制度31附表 17：附表 17：工程竣工接收表注：本表作为决算的依据。工程名称合同编号施工单位原合同金额施工单位意见：签字（盖章）年月日监理单位意见：签字（盖章）年月日建设单位意见：签字（盖章）年月日物业公司意见：签字（盖章）年月日融汇（重庆）集团项目管理部制度32附表 18：附表 18：工程结算申请书致：由本公司进行施工的以52、下工程项目，现已竣工且通过验收，工程已正式移交物管公司，符合办理结算的条件，特申请按合同约定的条款办理工程竣工结算。申请单位（盖章）：项目名称合同名称施工单位工期履行情况开工日期：合同约定竣工时间：实际竣工日期：工程质量情况 满足合同约定的质量条款 不满足合同约定的质量条款，执行合同约定的质量罚则备注：监理单位物业公司项目管理部专业工程师项目经理融汇（重庆）集团项目管理部制度33附表 19：附表 19：工程结算通知书致：由本部门进行施工管理的以下工程项目，现已竣工且通过验收，符合办理结算的条件，请成本管理部安排办理工程竣工结算。注：上述资料为经办部门必须提供资料，不能提供的在备注栏说明原因。经53、办部门：成本管理部：经手人签字：资料接收人：经办部门负责人签字：移交日期：接收日期：项目名称合同名称施工单位工期履行情况开竣工日期：延误工期天，执行合同约定的延误工期罚则延误工期天，但不执行合同约定的延误工期罚则，原因：工程质量情况 满足合同约定的质量条款 不满足合同约定的质量条款，执行合同约定的质量罚则根据公司工程结算管理规范要求，由本部门移交以下工程结算资料（打项）：根据公司工程结算管理规范要求，由本部门移交以下工程结算资料（打项）：序号项目名称有打无打备注1招标文件2供方投标文件3呈文报告或委托书4定标文件、中标通知书5确定合同价格的文件6合同审批表和合同条件7所有变更、签证及审定的补充54、预算书8与合同结算相关的补充协议、会议纪要、工程通知单等9工程竣工验收资料（其中甲供材料还应包括进场验收单、供应商与施工方的对帐单及收发货记录）及竣工图10供方提供的结算明细表和汇总表11工程供方履约情况评价表12结算价审核意见13其它融汇（重庆）集团项目管理部制度34附表 20：附表 20：重庆融华房地产有限公司结算审批表合同名称承包商合同编号合同类别土地设计咨询顾问其它前期总包专业工程材料设备机电管网园林绿化物业维护税费类融资类营销行政办公红线外市政接口类报批报建对合作单位的履约评价合同金额结算金额项目管理部及分管领导意见成本管理部及分管领导意见财务管理部及分管领导意见总经理备 注融汇（重55、庆）集团项目管理部制度35附表 21：附表 21：重庆融华房地产有限公司付款审批表注：1.本格式适用于工程款、材料及设备采购等费用支出。2.根据集团审批权限文件，100 万以上（含 100 万）的付款由集团领导审批，其他参见项目管理部权限表。付20号年月日合同内付款合同外付款收款单位名称收款单位开户银行收款单位银行帐号合同编号合同名称合同总额（元）￥0.00已付款总额（元）￥0.00目标成本代码目标成本名称本次应付款总额（元）￥0.00人民币（大写）佰 拾 万 仟 佰 拾 元整是否资金计划内是 否（用表示）资金计划行列示，编号为（如为否，不填本栏）是否有扣款是 否（用表示）扣款金额（元）扣款后56、实付金额（元）扣款部门扣款事项1￥0.00￥0.002￥0.00￥0.003￥0.00￥0.00最后实付金额（元）实付人民币（大写）100 万以下100 万元以上（含 100 万）附件内容付款事由：经 办 人：项目经理：项目管理部造价工程师项目总经理公司成本管理部财务管理部总经理集团领导融汇（重庆）集团项目管理部制度36附件 1：附件 1：公司职能部门与项目管理部工作界面（从项目拿地到项目入伙阶段的主要工作）公司职能部门项目管理部设 计工 程采 购成 本外 联设 计工 程采 购成 本外 联公司职能部门项目管理部设 计工 程采 购成 本外 联设 计工 程采 购成 本外 联规划总体；建筑设计；室内57、设计；景观设计；样板房设计。景观及样板房工程管理。负责各项目质量、安全的二级监督；制定本企业工程类的各项统一规范、标准；为各项目管理部提供技术支持和专业培训；重大质量事故整改和重难点工程的方案审批；负责新材料、新工艺的引进。合 同 内设 计、施工、设备、监 理 及 各种 材 料 的招 投 标 管理。承包（供货）商资料库及评级、档案管理。各阶段目标成本制定、责任成本制定；总承包商合同审核及会签；审 核 分 包 商 合同；抽查项目管理部现场成本管理（包括进度款、收方、设计变更、签证，且抽查率不少于10%）；复核项目管理部进度款支付台帐及经济签证台帐；项目预结算;；各阶段设计成果与各阶段目标成本的复58、核及调整。项目 立项环评、建设用地规 划许可证、方案、初设审批、施工图备案；建设 工程规划许可证、面积测绘；规划验收、综合验收、容积率审核、竣工备案；市政 配套办理（水、电、气、有线电视、电信）外围协调。施工 图会审；负责 现场施工 处理及设计 变更管理、协调。负责 地盘质量、进度、安全、成本的管理 及协调事务；专项 工程验收；负责 项目现场 工程技术管理；项目 工程档案管理。参与 公司采购、合同外的零星设计、施工、设备及材料采购；材料 认质认价。动态 成本管理、成本回顾；分包 商合同会签；现场 成本管理（包括进度款、收方、设计变更、各种经济签证、项目 资金计划等）；项目 预算及结算；项目 全59、成本分析。施工 许可证办理；楼栋 的预测报告、预售许可 证办理市政 配套办理（水、电、气、有线电视、电信）内部协调；专项验收。融汇（重庆）集团项目管理部制度37附件 2：附件 2：项目管理部权限表注：（填制时间：2010 年 4 月 16 日）1、目的：通过明确的权限设立，达到简单、高效、高质的工作流程。2、适用范围：融汇（重庆）集团有限公司3、使用说明：（1）本表列表的部位名称可根据项目情况进行添加、细分或调整；（2）项目管理部位描述填写确定的项目管理部位统一的名称、编号等，使各个部门对所描述的位置有一致的认识。权限工作事项公司项目管理部备注公司项目管理部备注集团领导公司总经理财务营销外联设60、计工程采购成本运营物业项目管理部总经理外联设计成本采购工程1规划总体、建筑设计、室内设计、景观设计审批审核审核审核承办审核审核按设计管理制度审批2目标成本及责任成本的确定与调整审批审核审核审核承办审核经子公司总经理审核后上报集团，若房产类子公司总经理由集团领导兼任，则总经理审核不用签字（见上报集团事项审批流程）3动态成本管理审核审批承办4项目工程整体进度计划确定及调整审批审核审核审核审核审核审核审核承办510 万以上设计变更、签证审批审核审核审核审核审核审核承办610 万以下设计变更、签证审批审核审核承办7合同审批（含设计、施工、设备及材料采购、监理、合同等）合同审批（含设计、施工、设备及材料61、采购、监理、合同等）总包及各个分包单位的招投标；各种材料的招投标审批审核审核审核承办审核经子公司总经理审核后上报集团，若房产类子公司总经理由集团领导兼任，则总经理审核不用签字（见上报集团事项审批流程）50 万以上（新增及合同外零星的设计、施工、设备及材料采购）审批审核审核审核承办审核审核50 万以下（新增及合同外零星的设计、施工、设备及材料采购）审核审批审核审核审核承办审核单笔金额超过 100 万元的招投标邀标、入围、定标以及合同签订审批审核审核审核审核承办审核审核8款项支付（含设计、施工、设备及材料采购、监理合同等）款项支付（含设计、施工、设备及材料采购、监理合同等）100 万元以上审批审核62、审核审核承办审核审核审核承办承办承办承办承办见上报集团事项审批流程100 万以下（合同内）审核审批承办审核/承办审核审核/承办 审核/承办9认质认价审批审核承办10综合验收审批审核承办审核审核审核审核承办与外立面效果相关的验收支付,设计参与审核11各类专项验收审核审核审批承办审核承办12工程结算的办理审批审核审核审核审核承办13费用类支付（外联、政府配套费、基础设施费、规费等）费用类支付（外联、政府配套费、基础设施费、规费等）施工许可证办理、施工图备案审批审核审核承办承办审核承办承办行政规费等审批审核审核审核承办审核14由项目管理部总经理审批事项的日常费用（单次 5000 元以内，含 500063、 元/次，每月总额2 万）审核审批承办承办承办承办承办由公司总经理审批事项的日常费用（单次 5000 元以上，或每月总额2 万）及项目总经理的个人费用审批审核审核承办承办承办承办承办融汇（重庆）集团项目管理部制度38注：本表中如变更金额超过公司总经理权限，则按融汇（重庆）及集团有限公司设计变更管理制度执行。工程部设计研发部（涉及影响功能、效果、强制规范部分）成本部营销部（涉及项目定位等）财务部工程部设计研发部（涉及影响功能、效果、强制规范部分）成本部营销部（涉及项目定位等）财务部项项目管理部公司经办人项目经理经理总监经办人经理总监经办人经理总监经理总监总监总经理总经理A类壹拾万元以下目管理部公64、司经办人项目经理经理总监经办人经理总监经办人经理总监经理总监总监总经理总经理A类壹拾万元以下审核经办审核审核审核审批壹拾万元以上壹拾万元以上审核审核审核经办审核审核审核审核审核审核审核审批B类壹拾万元以下B类壹拾万元以下经办审核审核审核审核审核审核审批壹拾万元以上壹拾万元以上经办审核审核审核审核审核审核审核审核审核审核审核审批C类壹拾万元以下C类壹拾万元以下审核经办审核审核审核审核审核审核审批审批壹拾万元以上壹拾万元以上审核审核审核经办审核审核审核审核审核审核审核审核审核审批 附件3：变更金额变更类变更金额变更类?设计变更权限表别设计变更权限表别融汇（重庆）集团项目管理部制度39后记本制度依据65、公司推行矩阵制管理组织模式的大纲进行编制，旨在提高项目发展的运作效率，培养后续优秀人才，致力于专业化和标准化建设的打造，提高知识管理水平。此版本系在 2009 年 11 月第一项目部编制的项目管理部管理办法的基础上多次修订而来。在本制度的修订过程中，各业务部门给予了大量的帮助，借此机会感谢各项目部、工程管理部、设计研发部、成本管理部、外联部、采购管理部对我们修订工作的大力支持，特别感谢本制度在修订过程中得到陈忠总经理、郭小兵副总经理的悉心指导和关怀，还有何伟、程熙总经理助理以及欧萍、蒋晓舒副总的支持，正是有了你们的宝贵意见，才使得本制度的修订工作顺利完成。同时，希望公司的领导和同事对本制度多多提出宝贵意见，使我们能够将本制度中的错误、遗漏之处逐步消除、修正，让本制度能够得到进一步的补充完善，以便更好地为融汇地产推行矩阵制管理献力。2010年4月21日