1、ABC品牌培育管理手册 第一版【红色字体】为实施指南要求,不必列入正文；【蓝色字体】为评价指南要求，不必列入正文；ABC公司年 月 日.目 录.目 录1.文件发行/修订履历5.颁布令6.管理者代表任命书70. 前言80.1公司简介80.2 ABC品牌核心理念及释义80.3手册的管理81. 范围92. 引用和参考文件103. 术语和定义113.1 品牌113.2 品牌培育113.3 品牌培育管理体系113.4 品牌战略113.5 品牌培育方针113.6 品牌培育目标113.7 品牌定位123.8 营销系统123.9 公司品牌123.10 子品牌123.11各业务部门124. 品牌培育管理体系132、4.1 总要求13总要求134.1.2 文件要求134.2 管理职责144.2.1 管理承诺154.2.2 管理模式154.2.3 管理架构154.2.4 管理职责164.3 组织的环境214.4 相关方需求和期望224.4.1 客户234.4.2 所有者/股东244.4.3 员工244.4.4 供方和伙伴244.4.5 社会245. 品牌战略和方针255.1 总则255.2 战略和方针的制定255.3 战略和方针的部署265.3.1 总则265.3.2 过程和实践275.3.3 部署275.4 战略和方针的沟通276. 资源296.1 总则296.2 财务资源296.2.1 总体要求296.3、2.2 公司品牌预算日常管理306.2.3 年度品牌预算制订和实施管理306.2.4 品牌机动预算的申请和实施管理306.3 人力资源306.3.1 总则316.3.2 配置、职能和权限316.3.3 能力、意识和培训316.4 供方和伙伴326.4.1 总则336.4.2 选择、评价和改进供方和伙伴的能力33合作伙伴356.5 自然资源356.6 知识、信息和技术36组织应提供证据说明知识、信息和技术的定期评审方式和结果。366.6.1 总则366.6.2 知识366.6.3 信息366.6.4 技术377. 过程管理387.1 总则387.2 过程的策划和控制387.3 过程的职责和授权34、97.4 品牌培育的关键过程407.4.1 品牌定位407.4.2 品牌设计407.4.3 技术创新和产品开发417.4.4 品牌传播417.4.5 品牌更新和延伸437.4.6 信誉和风险管理447.4.7 品牌保护457.4.8 品牌文化塑造467.4.9 经销商管理47d）市场KPI考评体系477.4.10 物流管理478. 监视、测量、分析、评审和改进488.1 总则488.2 监视488.3 测量498.3.1 总则498.3.2 品牌培育的关键绩效指标498.3.3 内部审核508.3.4 自我评价518.3.5 标杆528.4 数据信息分析538.5 管理评审548.5.1 管理5、评审输入54 管理评审输出558.6 改进558.6.1 持续改进558.6.2 纠正和预防措施56附件57附件1：品牌培育管理体系组织机构图57附件2：品牌培育管理体系流程示意图58附件3：品牌培育职能分布图59附件4：程序文件一览表60附件5：引用程序文件及支持性文件目录61附件6:品牌培育能力评价记录表62附录A 自我评价工具68附录B 分值分配79附录C 成熟度评价分级原则80附录D 评价等级80品牌培育能力自我评价报告编制指南81.文件发行/修订履历版次日期内容编制审核批准A0第一版A1第二版.颁布令ABC公司品牌培育管理手册依据：ISO9004：2009组织持续成功管理一种质量管理6、方法GB/T190012008（ISO 9001：2008，IDT质量管理体系 要求GB/T190002008（ISO 9000：2005，IDT质量管理体系 基础和术语ISO10668：2010 品牌评价货币化品牌评价要求GB/T195802012卓越绩效评价准则ISO106682010 品牌评价货币化品牌评价要求GB/T31283-2014 品牌价值评价 机械设备制造业FZ/T01119-2013纺织行业品牌培育管理体系 通用要求按照工业和信息化部关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见（工信部联科2011347号）精神，结合ABC公司（以下简称公司）品牌建设现状而编写的有关品牌培育和管理体7、系文件，文件全面阐述“ABC”品牌核心理念及释义、品牌管理体系的管理方针、管理目标，关键过程及其管理方法，是公司统一品牌形象、规范品牌的使用和管理，提升品牌价值和市场竞争力，实现品牌战略目标的指导性文件，是建立并实施品牌培育管理体系的纲领和行动准则，经认真审核，符合国际管理标准的要求，适合公司的需要，现予以发布。品牌培育管理手册（以下简称管理手册）自发布之日起实施。公司各中心、部门、子公司、合作伙伴、等必须认真贯彻执行。本管理手册为第一版，于-年-月-日起实施。在使用和执行时，各部门可提出修订意见，使之不断改进、完善，以适应企业持续发展需求。修订管理手册记录，必须按公司文件控制程序规范操作，并8、获得的管理手册的有效版本。特此发布！ 总裁：.管理者代表任命书为有效实施公司品牌培育管理体系，加强对品牌培育管理体系运行的领导，兹任命-为本公司管理者代表：主要职能包括：1.负责协助总裁制定公司品牌战略和方针，组织制定品牌战略规划，落实公司品牌培育管理目标；2.根据总裁授权，对品牌培育管理日常的重要事项进行决策，并向总裁汇报审阅；3.根据总裁审批过的年度重大方案、计划和规划，对其执行和推进行审批，包括审批公司品牌的日常方案，在财务权限范围内审批品牌项目预算，在财务权限范围内审批与第三方机构签订的品牌工作合同；4.对跨部门的重大品牌工作的进行组织协调；协调公司各部门间与品牌相关的争议；5.负责品9、牌培育管理体系组织配置和团队建设，有权对品牌培育管理工作人事任免提出建议；6.协助总裁对品牌培育管理体系的日常工作进行常态管理；7.负责品牌培育管理体系成熟度评价业务方面的对外沟通。特此任命！ ABC公司总裁： -年-月0. 前言0.1公司简介0.2 ABC品牌核心理念及释义0.3手册的管理0.3.1本管理手册由管理者代表负责组织公司相关中心、部门起草，由公司总裁批准发布；0.3.2本管理手册为公司受控文件，由总裁办公室按公司文书档案管理制度，负责文件发放、存档。本管理手册公司内部文件，不得外传。如需要提供给顾客、相关方或其他第三方，须经管理者代表批准；0.3.3体系运行中需对管理手册中不适宜10、的部分进行修改时，由相关责任部门提出修改意见，管理者代表授权品牌发展与管理部负责组织论证、修改。体系运行一年（或由较大修改时），应重新换版。1. 范围本指南为组织建立和实施品牌培育管理体系，增强品牌培育能力，持续改善品牌培育绩效提供指导，并为评价组织的品牌培育能力和绩效提供了框架。本指南适用于不同性质、不同规模和提供不同产品的工业企业。对其他类别组织的品牌培育活动也具有指导作用。本指南不适用于认证或合同目的。1.1本管理手册是品牌培育管理体系的主要文件，是建立并实施品牌培育管理体系的纲领和行动准则；1.2本管理手册适用于公司品牌培育及其相关管理活动的控制和管理，所涉及到的组织单元和区域：公司各11、职能中心、直属部门；子公司、合作伙伴等；1.3本管理手册覆盖以下内容：对ABC品牌核心理念及释义、对ABC品牌构架的说明；1.3.2对品牌管理机制和组织的设置及说明，包括品牌总体管理机制、品牌管理架构、品牌管理常设机构以及各主要机构/部门（领导）在品牌管理中的主要职能；1.3.3有关品牌的各项综合管理，包括公司品牌整体规划管理、品牌创建规划管理、整体品牌的综合管理、品牌的传播管理；1.3.4有关品牌的日常管理，包括品牌VI管理制度、品牌宣传推广管理制度、品牌培训管理、品牌档案资料管理；1.3.5有关品牌的专项管理，包括品牌预算管理、品牌服务供应商管理、品牌授权/许可引进管理、品牌传播平台管理、12、新闻发言暨媒体接待管理、整体品牌风险和危机管理。2. 引用和参考文件本指南参考了以下文件和标准：关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见（工信部联科2011347号）ISO9004：2009 组织持续成功管理一种质量管理方法GB/T190012008（ISO 9001：2008，IDT） 质量管理体系 要求GB/T190002008（ISO 9000：2005，IDT） 质量管理体系 基础和术语ISO10668：2010 品牌评价货币化品牌评价要求本管理手册参考以下文件和标准：关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见（工信部联科2011347号）ISO9004：2009组织持续成功管理一种质量管理13、方法GB/T190012008（ISO 9001：2008，IDT质量管理体系 要求GB/T190002008（ISO 9000：2005，IDT质量管理体系 基础和术语GB/T195802012卓越绩效评价准则ISO106682010 品牌评价货币化品牌评价要求GB/T31283-2014 品牌价值评价 机械设备制造业FZ/T01119-2013纺织行业品牌培育管理体系 通用要求3. 术语和定义3.1 品牌为组织带来溢价、产生增值的无形资产。其载体是用以与其它竞争者的产品相区分的名称、名词、符号、设计等，或者它们的组合。在本质上代表组织对交付给顾客的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。3.2 14、品牌培育组织为提升品牌价值而开展的旨在提高履行承诺能力、增强竞争优势，并使这一承诺和竞争优势被其顾客获知和信任的全部活动。3.3 品牌培育管理体系在品牌培育方面指挥和控制组织的管理体系。3.4 品牌战略组织为增强品牌培育能力，改善品牌培育绩效而制定的总体发展规划和行动方案。注：品牌战略通常包括品牌培育方针和目标的制定、品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划等方面的内容。3.5 品牌培育方针 由组织最高管理者正式发布的关于品牌培育方面的全部意图和方向。注： 通常品牌培育方针与组织的总方针相一致，并为制定品牌培育目标提供框架。由组织最高管理者正式发布的关于品牌培育方面的15、全部意图和方向。是公司品牌培育管理工作宗旨，对实现目标有指导作用。3.6 品牌培育目标在品牌培育方面所追求的目的。注1：品牌目标依据组织的品牌培育方针制定。注2：通常对组织的相关职能和层次分别规定品牌培育目标。在品牌培育方面所追求的目的。它是依据方针而制定的，在实施中应按中心、部门职能予以分解，并落实具体措施。3.7 品牌定位3.8 营销系统3.9 公司品牌3.10 子品牌3.11各业务部门4. 品牌培育管理体系4.1 总要求【实施指南】组织应建立品牌培育管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性和效率。以确保组织可以：a） 更高效地利用资源；b） 培养顾客的忠诚；c） 提升品牌价16、值；d） 获得和保持竞争优势。注：品牌培育管理体系文件可包括：a） 形成文件的品牌培育方针和品牌培育目标；b） 品牌培育手册；c） 组织确定的为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件（包括记录）。组织应妥善管理品牌培育管理体系所要求的文件和记录。【评价指南】组织应对文件化的品牌培育管理体系进行说明。重点说明品牌培育管理体系与其它管理体系的整合情况，以及在落实品牌战略和方针、持续改进品牌培育过程有效性和效率等方面的作用。公司按 品牌培育管理体系实施指南（以下简称实施指南）编写体系文件（包括管理手册、程序文件、作业指导文件、记录文件），并予以实施和保持，持续改进其有效性、以提高公司品牌管理水平，17、扩大品牌市场的影响，提高品牌声誉。4.1.1总要求 对与品牌管理相关的各过程,公司制定相应的管理文件（管理手册、程序文件等）予以规定，并将这些过程的顺序及相互作用在文件中予以说明或引用。4.1.1.2 为有效地运行质量管理体系并对过程进行有效控制，公司确定并执行为确保这些过程有效运行所需的准则和方法。 通过市场策划和调研，客户满意调查，会议和学习等方法，不断获得必要的信息，并保证充分的经适当培训合格的人力资源和基础设施（必要时，通过管理评审资源的充分性）以支持管理体系的有效运行和对过程的适当监控。 对相关的过程进行过程监视，必要时进行测量与分析。4.1.1.5 对监视、测量、分析发生未达公司策18、划的要求时，采取必要的措施以便持续改进。4.1.2 文件要求【解读】p62 体系文件主要包括管理手册、程序文件、作业指导文件（管理制度）、记录文件。 体系文件结构：a）一级文件：管理手册发布管理方针和管理目标，阐明方针、目标的要求和内涵；对ABC品牌核心理念及释义、对ABC三级品牌构架的说明；品牌日常管理及职能分配。b）二级文件：程序文件程序文件（或流程），是公司运作程序，它是公司的机密文件，从管理手册引申出来作为支持文件，对管理活动进行详细描述，指明活动的途径，相关职责等，是指导管理人员运行的管理性文件。c）三级文件：支撑文件（包括技术标准文件）为支持管理手册和（或）二级文件而制定的跨部门的19、管理规定，以确保过程有效策划、运作和控制。d）四级文件：记录文件用于证明按照程序文件运行的证据（表单、监测记录、信息反馈）。4.2 管理职责为建立并保持品牌培育管理体系，持续改进其有效性和效率，最高管理者应当：a） 进行品牌培育的长远规划；b） 不断监视和定期分析与品牌培育相关的环境；c） 平衡地满足相关方对品牌的需求和期望；d） 持续保持相关方的参与，并让其了解组织的品牌培育活动和计划；e） 创造适于品牌培育的工作环境；f） 预测未来的品牌培育资源需求；g） 识别品牌培育过程中的风险，并制定应对措施；h） 建立品牌培育程序，确保其对环境变化做出快速响应；i） 定期评价品牌培育过程，并持续改进20、和创新。组织应说明最高管理者在确定品牌发展方向、营造环境、提供资源、实施管理等方面的作用。组织应提供证据说明过去几年品牌培育持续改进的绩效和对未来持续改进的策划。4.2.1 管理承诺公司管理层带领公司员工，通过管理评审、体系的内部审核和自我评价、有效实施纠正预防措施、数据统计分析等方法，确保管理体系持续改进和有效性。4.2.2 管理模式【解读】p58企业与产品驱动型的管理模式：业主负责制、职能负责制、产品品牌经理负责制、品类经理负责制、企业品牌经理负责制顾客和市场驱动型的管理模式：客户经理负责制、区域经理负责制、产品/市场型品牌管理组织、品牌事业部组织品牌管理委员会（解读p58，惠普案例）分管21、副总裁总裁作为ABC的品牌领导，对品牌进行直接领导和管理。总裁可根据工作需要决定分管副总裁（任命管理者代表）协助进行品牌管理。品牌领导管理机制4.2.3 管理架构【解读p60】组织结构框架一般包括决策管理机构、决策执行机构和执行支持机构ABC品牌管理由自上而下的决策、管理、执行三级体系组成。a）品牌决策层将品牌决策下达给品牌管理层；b）品牌管理层向品牌执行层传达品牌决策；c）品牌执行层根据品牌决策内容实施品牌行动并及时反馈。总裁品牌领导小组分管副总裁品牌决策、管理、执行三级体系4.2.3.1 品牌决策层【解读p70】品牌决策层由品牌决策层和品牌决策支持层共同构成。在公司股东大会、董事会和公司章22、程授权范围内，总裁是品牌工作的最高决策者和最终决策者。分管副总裁可在总裁授权的范围内，对品牌工作进行决策。品牌领导小组作为品牌决策支持层。总裁可根据需要召开品牌领导小组会议，对需要决策的内容，经由品牌领导小组会议，形成综合决策建议，用于支持总裁对相应品牌工作进行最终决策。4.2.3.2 品牌管理层品牌发展与管理部作为公司专职的品牌管理层。公司的品牌决策，由品牌发展与管理部负责传达和推行。品牌相关的情报和建议，由各执行层通过品牌发展与管理部汇总，由品牌发展与管理部统一向品牌决策层进行汇报。4.2.3.3 品牌执行层品牌执行层负责公司品牌工作的执行。品牌执行层包括：品牌发展与管理部、营销中心下辖的23、各部门及子公司/合作伙伴、研发中心下辖的各部门、总裁办公室和公司其他各大中心、直属部门等。4.2.4 管理职责4.2.4.1公司总裁【解读p70】全面负责对品牌进行集中统一管理，对公司、业务、产品品牌进行决策或审批，以有效保护和提升品牌价值和资产。a）决策职能：对品牌战略、品牌资产、品牌制度、品牌延伸等所有品牌重大事务进行决策；b）审批职能：对品牌传播年度策略、计划与预算，品牌重大传播活动方案与预算，其它制度规定的品牌事项进行审批；c）协调职能：对跨部门品牌战略举措的进行组织协调与资源调配；d）发言职能：在重大公关活动和事件中，作为公司品牌日常经营的主要发言人；e）代言职能：在重大公关活动和对24、外重大沟通中，作为品牌的主要代言人。4.2.4.2分管副总裁（管理者代表）职责分管副总裁作为品牌决策层的协管主管，在总裁授权的范围内，进行品牌的决策、管理和协调工作。a）决策职能：根据总裁授权，对品牌日常的重要事项进行决策。分管副总裁的所有重大决策结果，均需报总裁审阅；b）审批职能：根据总裁审批过的年度重大方案、计划和规划，对其执行和推进行审批；审批公司品牌的日常方案；在财务权限范围内审批品牌项目预算；在财务权限范围内审批与第三方机构签订的品牌工作合同；c）协调职能：对跨部门的重大品牌工作的进行组织协调；协调公司各部门间与品牌相关的争议；d）协管职能：协助总裁，对品牌发展与管理部的日常工作进行25、常态管理。4.2.4.3品牌发展与管理部职责品牌发展与管理部是公司的品牌培育管理专职部门，既是品牌决策的执行推动机构，又是日常品牌事务的规划、管理、执行机构。主要职责：4.2.4.3.1品牌规划职能：a）制定品牌战略规划。对年度战略举措、品牌架构调整、品牌综合识别体系、新业务单元品牌战略和产品品牌组合策略五方面的规划、调整及指导；b）制定品牌管理规划。对品牌管理体系的组织、制度、流程、机制方面进行完善，以提高品牌管理水平；c）制定品牌传播规划。包括内部传播策略和外部传播策略与计划的制定、调整及指导；d）制定品牌预算规划。根据年度品牌发展规划，编制年度品牌预算（品牌建设、管理和传播等预算）方案。26、4.2.4.3.2品牌管理职能：主要包括品牌战略、架构、资产、传播、预算、风险等六个方面的制度建设、工作计划、日常管理、执行落实、专业支持和监督考核。a）负责品牌内外部战略环境研究、品牌战略举措的落实督导、重大决策品牌影响评估以及业务品牌战略实施指导；b）负责新业务、新产品品牌及兼并收购业务品牌架构方案评估；c）负责品牌综合识别管理、品牌内外授权管理、品牌档案资料管理、品牌价值评估管理四项的执行、监督及考核；d）对公司整体品牌传播计划与活动进行策划和实施，对业务/产品品牌的传播进行指导；e）负责公司品牌预算的执行、监督；f）对品牌风险进行防控、预警及危机处理。4.2.4.3.3品牌传播职能：主27、要涉及公司品牌对内对外传播、子品牌对内对外传播。a）全面负责和执行公司品牌的对外传播，包括整体品牌推广、整体公共关系传播、整体公益传播等；b）整体策划公司品牌的对内传播，指导和协助业务部门的对内传播执行；c）指导和协助相应业务部门执行子品牌的对外传播，亦可以根据总裁授权，直接负责重大子品牌的对外传播；d）指导和协助相应业务部门执行子品牌的对内传播。4.2.4.4 营销中心职责负责公司品牌在营销系统中的建设、传播和日常管理；负责公司品牌在营销活动中的传播和管理；负责业务子品牌的创建、管理和传播；负责产品子品牌在营销系统和营销活动中的传播和管理。4.2.4.4.1 市场部职责a）负责公司品牌在营销28、系统内和营销活动中的传播和管理；b）负责业务子品牌的管理和传播；c）负责产品子品牌在营销系统内和营销活动中的传播和管理；d）负责营销系统内和营销活动中所需的道具物料、宣传广告的设计、制作、维护；e）负责营销系统分支机构的道具物料、宣传广告的审核；f）协助营销中心总监，组织对营销体系内和营销活动中的品牌相关工作进行绩效考核；g）负责ABCVIS营销系统应用手册的优化和完善。4.2.4.4.2 销售管理部职责4.2.4.4.3培训部职责a）负责营销系统内的新进业务人员、储备干部、分公司和合作伙伴相关人员的日常品牌培训工作；b）负责组织营销系统内相关人员参加公司要求的专项品牌培训活动；c）负责组织营29、销系统内品牌相关知识、技能的年度考核；d）负责营销系统内品牌相关档案的管理。4.2.4.4.4 电子商务部职责4.2.4.4.5 子公司/合作伙伴职责a）在本单位业务领域内执行公司品牌与子品牌的建设、传播和维护；b）根据公司要求，指导、管理和支持其下属机构的品牌相关工作；c）根据公司品牌需要，在总部统一领导下，提供定期的品牌情报反馈。4.2.4.5 研发中心职责a）负责公司品牌在研发系统中的建设、传播和日常管理；b）负责产品子品牌创建、管理和传播支持；c）负责产品子品牌在授权使用中的指导、管理、监督和评估；d）负责产品子品牌引进后使用中的指导、管理、监督和评估；e）协助品牌发展与管理部进行产品30、子品牌的整体传播；f）协助营销中心进行产品子品牌在营销系统内和营销活动中的传播；g）指导生产中心、OEM事业中心全面执行ABCVIS产品系统应用手册；h）负责ABCVIS产品系统应用手册的优化和完善。4.2.4.6 总裁办公室职责a）负责执行公司品牌对内传播的执行和管理；b）负责应用公司自有传播平台传播公司品牌；c）负责公司园区环境系统的品牌形象管理、维护和完善；d）负责应用公司文化活动传播公司品牌；e）与品牌发展与管理部共同负责公司品牌对内传播重大活动的策划、组织和协调。4.2.4.7人力资源中心职责a）和品牌发展与管理部共同负责公司品牌在全司范围内的培训策划和年度考核；b）负责推进执行公司31、品牌对内培训以及日常品牌培训考评；c）通过各类社会平台对外招聘的同时，大力宣传、推广品牌文化理念。4.2.4.8 行政管理中心职责a）负责总部办公区、生活区（宿舍、食堂等）环境中公司品牌标准的规范使用；b）负责总部办公设备工具（包括车辆）与用品对公司品牌标准的规范使用；c）负责协助公司品牌对内传播的执行。4.2.4.9 法律事务部职责a）负责商标的申请；b）负责品牌资产的法律保护；c）根据品牌工作需要，提供与法务有关的品牌专项培训；d）对各类品牌合同的履行进行监督；参与公司重大品牌（品牌投资、并购、引进和介入新业务等）的谈判和合同签订；e）参与品牌维权案件的调查和处理。4.2.4.10 董事会32、办公室职责a）在公司的对外传播过程中，主动、合理、合规传播公司品牌；b）按股份制企业和上市公司相关规定，负责品牌对外传播的信息审核；c）协助、参与和支持品牌重大公关事件的传播；d）协助、参与和支持品牌重大危机的应对工作。4.2.4.11 财务中心职责a）协助和支持品牌发展与管理部完成年度品牌预算和重大品牌专项预算制订事宜；b）参与重大品牌项目招标（项目综合费用达到-万元或以上）；c）根据公司年度品牌预算，对品牌日常涉及费用进行审核。4.2.4.12 生产中心职责负责公司品牌在生产系统的建设、传播和日常管理。4.2.4.13 OEM事业中心职责负责公司品牌和产品子品牌对外授权生产的日常管理。4.33、2.4.14 其他中心与直属部门职责根据公司品牌决策，参与、支持和协助有关品牌工作的执行。4.3 组织的环境组织应监视不断变化的环境，识别、评价和管理与品牌培育相关的风险和机遇，及时做出变革和创新的决策，以保证品牌培育管理体系适应环境变化。组织应说明如何监视、分析和评价影响品牌培育的内外部环境。环境信息包括但不限于以下几个方面：a) 市场和顾客的需求、期望和偏好；b) 主要竞争对手的品牌相关活动；c) 质量、技术和创新等方面的能力和水平；d) 信誉、道德表现和遵守法律法规的情况。组织应提供证据说明对所识别的风险和机遇采取何种措施，并说明有关措施的效果。由品牌发展与管理部负责加强品牌资产评估及管34、理，监督品牌和检查品牌危机信息、内外部品牌风险重点源头，及时发现和捕捉品牌危机征兆，建立和完善公司内部普及、建立品牌风险防控意识和风险预警责任机制，识别、评价和管理与品牌相关的风险和机遇，及时做出变革和创新的决策，以保证品牌培育管理体系适应环境变化。a）宏观环境分析：由品牌发展和管理部牵头展开，主要采用PEST分析模型，从政治（Politics），经济（Economy），社会（Society），技术（Technology）四个因素来进行分析企业集团所面临的状况；b）竞争对手分析：由营销中心牵头展开，采用科特勒的竞争对手分析链模型进行分析，如下图所示：宏观环境：【解读p77】PEST、ETOP（35、environment threat and opportunity profile）行业环境：【解读p86】波特竞争对手分析模型（未来目标、企业现行战略、自我假设、企业实力、竞争对手反应概貌）、波特五力模型组织环境：【解读p90】企业资源-企业能力-企业核心能力-竞争优势-企业文化；企业资源四层次模型（外围、基础、核心、突破性）；波特的价值链分析模型；DAAD-愿望（desires）、能力（abilities）、优势（assets）、方向（direction）品牌培育内外环境综合分析：【解读p97】SAP分析法（strategic advantages profile）、品牌生态系统分析法、36、SWOT、SPACE矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）c）标杆分析：由品牌发展和管理部牵头展开，具体包括：l 明确目标，统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划；l 建立标杆管理体系，通过关键控制环节衡量与对标对象的差距，明确需要改进的方向；l 选择对标对象；l 对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，掌握标杆对象的最佳实践；l 学习与改进，通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进；l 及时评价，持续改进。d）行业分析：由品牌发展与管理部与营销部门、研发部门共同开展，主要采用波特五力分37、析模型进行行业分析，如下图所示：4.4 相关方需求和期望组织应说明如何识别、协调和满足相关方不断变化的需求和期望。组织应提供证据说明在过去几年内满足相关方需求和期望的情况，以及对未来需求和期望的预测。组织应通过识别和满足相关方的需求和期望，提升品牌培育能力和绩效。各相关方的需求和期望是不同的、不断变化的，组织应通过多种方式，协调和满足相关方的需求和期望。典型的相关方及其期望见表1。表1：典型的相关方及其对品牌的需求和期望相关方需求和期望顾客产品质量、价格和交付表现；通过品牌获得身份认同；获得与品牌宣传相一致的产品和服务。所有者/股东持续高效的盈利能力。员工自我价值实现、个人能力提升。供方和伙伴38、业务连续性、品牌价值的共同提升。社会落实质量责任、维护质量信誉、保障经济发展。4.4.1 客户4.4.1.1 公司建立了覆盖国内外市场的销售渠道和网络，使ABC产品能够以最快的速度、最便利的方式送达客户。营销中心依据信息系统建设管理控制程序及时了解终端需求信息。4.4.1.2 通过明确客户需求，并评审本公司满足客户要求的能力，即：对订单/协议/合同进行评审，并定期对客户的满意程度进行调查，受理客户的意见建议或投诉，以体现公司的诚信，不断提高本公司在顾客心目中和在市场上的地位。4.4.1.3 公司有关人员必须主动尽力与客户沟通。为更好地与客户沟通，订单物流部、电子商务部，国际业务部应与顾客建立联39、络渠道及接口。确定与顾客沟通的重点，建立有效的沟通方式。公司与顾客沟通的重点是：a）产品信息；b）问询、合同或订单的处理，包括对其的修改；c）顾客反馈，包括顾客投诉。4.4.1.4 营销中心应将客户的要求通过一定的途径传递使相关部门人员（如技术人员、生产人员、检验人员等），通过科研立项、工艺改进等方式及时将其转化为公司对产品的要求使其在各自的工作中予以实现。4.4.1.5 建立品牌管理程序对公司品牌的规划、管理、传播的全过程控制。4.4.1.6 建立企业文化管理控制程序 通过对企业文化建设有效地管理与控制，发挥企业文化在公司生产经营、战略发展规划的作用，使公司核心价值观、公司品牌核心理念和企业40、精神得到深度传播，提升企业核心竞争力。4.4.2 所有者/股东制定公司战略发展规划，明确公司定位、目标群体定位、财务目标和战略路径，实现稳定的利润增长，为股东提供回报。4.4.3 员工4.4.3.1 总裁办公室负责每年组织-活动，丰富员工工余生活，在活动中传播ABC文化。4.4.3.2 行政管理中心定期进行员工满意度调查，了解员工对公司后勤保障需求和希望。并反馈相关部门予以改进完善。4.4.3.3 人力资源中心建立人才培育和激励机制，制定年度员工培训计划，改进完善各层次员工绩效考核制度，关注员工成长，实现员工个人能力的提升。4.4.4 供方和伙伴见6.4 供方和伙伴的相关描述4.4.5 社会公41、司以“-”为核心价值观，充分考虑利益相关方的利益需求点，力求在经济、社会和环境三个方面实现可持续发展。不以损害其他社会成员的利益为代价，谋求企业的利润最大化；承担企业公民的责任，把企业发展的成果通过公益事业回馈社会；在产品设计开发上，将运用更多的先进技术和环保材料，为地球环保和建立循环经济的社会做出贡献。5. 品牌战略和方针5.1 总则最高管理者应建立品牌战略，包括短期和长期目标。根据公司发展战略，由品牌发展与管理部牵头组织制定ABC品牌五年战略规划，包括整体品牌中长期战略目标、整体品牌战略构架、整体品牌建设和传播规划、品牌整体人才/岗位保障规划。5.2 战略和方针的制定最高管理者应确保品牌战42、略和方针与其总体战略相适应。应持续监视组织的环境，确定是否需要评审和更新其品牌战略和方针。应建立制定和评审组织战略和方针的程序。为建立、实施和保持一个有效的品牌战略和方针，组织应：a） 持续监视和定期分析与品牌培育相关的组织环境；b） 识别并确定相关方及其需求和期望；c） 评价当前和未来的资源与能力需求；d） 适时更新品牌战略和方针。这些过程应得到必要的计划和资源支持。组织应说明如何制定和保持有效的品牌战略和方针，重点描述制定过程及长、短期计划区间如何设定等。组织应说明品牌战略和方针与组织的总体战略、能力、内外部环境、相关方的需求和期望、以及资源相适应的情况。组织应说明对品牌战略和方针进行更新43、的程序，提供证据说明更新后的效果，以及对相关方的影响。【解读p115】品牌战略规划的内容：品牌战略分析与定位、品牌培育的方针与目标制定、品牌战略选择（品牌胡决策、品牌模式选择、品牌国际化、品牌延伸、品牌创新）、品牌战略行动（品牌识别设计、品牌推广、品牌管理、品牌权益与品牌评估）【解读p120】方针应该与发展阶段、规定任务和价值追求关联起来。5.2.1品牌战略依据公司发展战略而制定的与品牌相关的战略规划，品牌战略规划目标由总裁提出，由品牌发展与管理部会同相关业务部门形成品牌战略规划草案，提交总裁审议。5.2.2 品牌发展与管理部统筹安排经总裁批准的品牌战略规划各项内容的执行、推进和指导，公司相关44、部门在品牌发展与管理部的统筹和指导下进行具体工作的实施。公司品牌战略管理流程5.3 战略和方针的部署组织应说明品牌战略和方针的部署过程，包括：如何把战略和方针在组织各层次上转化为可度量的目标；策划实现目标的活动；提供所需资源；监视、测量、分析、评审和报告的程序；评价战略风险并确定适当的应对措施。组织应说明根据关键绩效指标对绩效进行长短期预测的情况。组织应说明如何与竞争对手进行预测绩效的比较，如何与标杆、目标及以往的绩效相比较。【解读p121】品牌培育的目标包括长期和阶段性，可测性、分阶段、分解；目标体系的内容结构：规模目标、财务目标、创新目标、社会责任目标目标体系的层次结构：集团总部目标、事业45、部和分公司目标、职能部门目标目标体系的时间序列：长期（5年以上）、中期（1-5年）、短期（1年以内）公司战略目标、规划具体内容，由品牌发展与管理部根据中心部门职能，予以分解结合年度KPI考核和年度工作，进行指标量化。5.3.1 总则为实施品牌战略和方针，组织应建立、实施并保持以下过程：a） 把品牌战略和方针在组织各层次上转化为可度量的目标；b） 设定每个目标完成的时间表并规定实现这些目标的职责和权限；c） 评价品牌战略风险并确定适当的应对措施；d） 提供部署必要活动所需的资源；e） 执行为达到目标所需的活动。5.3.2 过程和实践为了确保其过程和实践的有效性和效率，组织应执行以下活动：a） 预46、测相关方对品牌的不同需求和期望所引起的潜在冲突；b） 了解当前绩效，分析以往问题的根本原因，避免类似问题重复发生；c） 评审品牌培育相关过程，并在必要时进行更新；d） 提供所有必需的资源；e） 监视、测量、分析、评审和报告。 部署为了部署品牌战略和方针，组织应当识别品牌培育相关过程的顺序和相互作用。a） 明确组织结构、体系和过程之间的关系；b） 识别过程相互作用中存在的潜在问题；c） 确定改进的优先次序；d） 为在组织各个层级上建立、调整和展开目标提供框架。5.3.1 品牌发展与管理部为品牌战略方针目标分解归口部门，制定品牌管理年度运营计划，分解和落实到模块及各岗位，包括年度、月度及关键岗位运47、营计划；保证品牌战略的层层分解和落地。5.3.2 人力资源中心为考核归口部门，根据品牌管理年度运营计划分解职能，列入季度考核，并考核结果反馈品牌发展与管理部。5.3.3 由品牌发展与管理部牵头，会同相关中心、部门，根据公司使命、愿景、发展目标、内外部环境变化和各部门的战略建议，对上一年制定的发展战略进行滚动调整，形成公司发展战略框架，该发展战略框架含品牌战略和品牌管理架构的更新与调整。5.4 战略和方针的沟通组织应说明如何与相关方进行品牌战略和方针的沟通，并说明沟通效果。组织应就品牌战略和方针进行沟通。沟通过程应当包括反馈机制和周期性的评审，并与组织主动适应环境变化相结合。沟通包括纵向沟通和横48、向沟通，并根据对象不同调整沟通内容。5.4.1 公司通过建立内部沟通控制程序，使不同层次和职能之间得到有效地相互沟通和协调，促进工作效率，确保公司质量管理体系过程及其有效性的沟通。5.4.2 公司品牌战略和方针主要沟通途经：a）营销大会和精英训练营： b）管理年会：c）公司战略研讨会： d）企业文化活动的沟通与传播。6. 资源6.1 总则组织应识别品牌培育所需的内部和外部资源。资源管理政策和方法应与品牌战略相适应。为确保资源利用的有效性和效率，组织应制定提供、分配、监视、评价、优化、维护和保护资源的程序。组织应识别和评价与资源相关的风险，持续监视当前资源的利用情况以寻找资源利用的改进机会，同时49、寻找新资源、新技术，并优化过程。组织应定期评审资源的可用性和适用性，必要时采取相应措施。这些评审的结果应作为管理评审的输入。组织应说明如何识别以及有效地配置和管理所需的资源。组织应提供证据说明如何识别和评价与资源相关的风险，及采取的应对措施。为实施与持续改进品牌培育管理体系，总裁应组织确定和提供与之适应所需的资源，包括配备和使用适宜的人员、设备、设施、环境、技术，确保达到管理体系有效的运行和持续改进。6.2 财务资源组织应确定与品牌培育相关的财务资源需求，并为组织当前和未来品牌培育准备所需的财务资源。组织应建立、实施和保持过程，以监视和控制财务资源的有效分配和使用。组织如何确定品牌培育相关的长50、短期资金需求,保证资金供给。如何对资金进行有效管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，降低财务风险。6.2.1 总体要求ABC实行公司品牌预算管理机制，分为常规性预算和专项性预算。常规性品牌预算：以维护公司品牌形象、延续公司品牌影响为主要目标，覆盖品牌基本识别系统物料的设计制作费用、品牌内部宣传培训费用以及品牌形象维持性传播费用，每年底提交预算和执行计划，由总裁审批，由品牌发展与管理部管理、指导和执行。专项性品牌预算：以提升公司品牌形象、扩大品牌影响为主要目标，覆盖品牌专项传播活动费用、品牌识别更新制作费用以及重大事件传播费用，每年底提交预算和执行计划，由总裁审批，由品牌发51、展与管理部或相关业务部门执行。6.2.2 公司品牌预算日常管理品牌发展与管理部和财务中心共同统筹品牌预算管理，受总裁直接领导；营销中心及各业务部门品牌预算执行，由其分管总监审核，同时其执行情况受品牌发展与管理部和财务中心的共同监督。6.2.3 年度品牌预算制订和实施管理公司整体品牌年度预算由总裁提出并审批，品牌发展与管理部会同业务部门推进年度预算计划的完成，并组织、指导相关部门的执行实施。6.2.4 品牌机动预算的申请和实施管理在年度品牌预算里，将预算-%的额度为品牌机动预算。机动预算主要用于年度计划项目之外的补充。品牌发展与管理部可根据公司品牌建设和传播需要，申请机动预算，业务部门可以根据业52、务/产品品牌的建设和传播需要，申请机动预算。年度品牌预算管理流程6.3 人力资源组织应创造并保持使员工充分参与品牌培育活动的内部环境，并确保员工认识到所从事活动与品牌培育的相关性，以及如何为实现品牌培育目标做出贡献。组织应确保与品牌培育有关的职责和权限得到规定和沟通。基于适当的教育、培训、技能和经验，从事品牌培育工作的人员应是能够胜任的。最高管理者应指定一名管理人员，无论该成员在其他方面的职责如何，应具有以下方面的职责和权限：a） 确保品牌培育管理体系所需的过程得到建立、实施和保持； b） 向最高管理者报告品牌培育的绩效和任何改进的需求；c） 确保在整个组织内提高品牌意识。组织应说明如何根据品53、牌战略和目标，开发和管理相关的人力资源。组织应说明如何保证其员工已充分理解与品牌培育有关的职责和权限，并在实际工作中加以落实。组织应说明如何保证员工能力满足品牌培育活动的需要。6.3.1 总则为确保管理体系的运行，人力资源中心组织识别每一过程活动的能力需要，进行人员选择、持续培训和职业策划。从人员的教育、培训、技能和经历等方面，确定其在品牌培育管理体系中所承担职责，并通过培训、考核等机制确保员工能力、技能和经验胜任岗位要求。6.3.2 配置、职能和权限总部新员工的一般性品牌培训由人力资源中心统一安排计划，由品牌发展与管理部提供教材和讲师；6.3.2.2 总部专业岗位，包括设计岗位、策划岗位（品54、牌策划、营销策划、促销策划、公关策划）、部门品牌专员等，需要进行专业品牌培训，由人力资源中心和所在中心（部门）组织，由品牌发展与管理部提供教材和讲师；6.3.2.3 销售子公司/合作伙伴的品牌相关培训，由营销培训部策划执行，品牌发展与管理部提供教材支持，亦可申请品牌发展与管理部组织讲师实施培训6.3.3 能力、意识和培训6.3.3.1 公司应通过适当的教育、培训，确保员工认识到所从事活动与品牌培育的相关性，以及如何为实现品牌培育目标做出贡献。培训内容及目标应包含（但不限于）以下内容：6.3.3.2培训计划及培训的实施a）每年底人力资源中心根据各部门的培训需求及企业发展方向，制定年度培训计划，培55、训计划签批后，人力资源中心培训部负责具体实施和管理，确保受培训之员工具有所要求能力和资格；b）营销培训部负责营销中心各部门人员、各子公司培训实施的指导和监督。保证各类培训有计划的组织实施，不断提高员工，分公司管理和专业技能，增进绩效，满足公司可持续经营发展的需要；c）培训应填写培训记录表，培训后,以适宜的形式对培训效果进行评估，并保管培训资料；d）计划外培训由需求部门填写培训需求表，分管领导审批，培训部审核，人力资源中心总监批准后实施。6.2.4.3 培训效果评估a）外派培训以举办单位进行的考试为考核依据，如获证书应将证书交培训部备案，并记录于员工培训证书登记表。举办单位没有进行考试的，由培训56、部组织考核，外派培训人员应及时做好培训总结和转训工作；b）内部培训以现场考核为主，培训结束时由参训人员填写培训满意度调查表对本次培训的效果进行评估，另以考核的形式为附加评估方式的，培训部应将考核成绩记录到培训记录表。6.4 供方和伙伴组织应说明如何与供方和伙伴建立互利的合作关系，包括有效沟通、信息和资源的分享，以实现品牌价值最大化。组织应说明如何选择、评价供方和伙伴，并持续改进其能力，确保其提供的产品、服务或其他资源满足组织品牌培育的需求。可行时，应提供证据说明供方和伙伴为组织的品牌培育做出的贡献。 总则伙伴可能是与品牌培育相关的产品和服务的提供者、技术和财务机构、政府和非政府组织或其他利益相57、关方。伙伴可能提供各种类型的资源。组织与其伙伴是独立、互利的关系。当组织发展伙伴关系时，应该考虑的问题包括：a） 与伙伴分享信息，适当时使其贡献最大化；b） 支持伙伴，并为其提供资源；c） 与伙伴分享利润或者共同承担损失；d） 提升伙伴的品牌价值和绩效表现。采购供应商由采购部门负责管理，研发中心提供技术支持，法务部负责合同及相关法律法规审核。合格供方必须经过评定、批准，并建立 “合格供方目录”。合格供方评定标准应根据所选定的评定方式制定。评定时应考虑下述因素：a）技术与生产能力b）产品质量与稳定性c）价格d）交付及时性e）服务和支持能力；f）自我改善能力g）供方的财务状况和履约能力；h）供方的58、顾客满意度i）供方的合格合法资料（包括：营业执照、生产许可、资质证明、管理体系、人员资格证明等） 选择、评价和改进供方和伙伴的能力组织应当建立并保持程序，识别、选择、评价其供方和伙伴，以持续提升他们的能力，确保其提供的产品或者其他资源满足组织品牌培育的要求或期望。组织应与其供方和伙伴以定期的评价和业绩的反馈为基础，加强与供方和伙伴的关系，并考虑短期和长期目标的平衡。根据服务内容，将品牌服务商分为四大类：品牌咨询顾问类、品牌创意设计类、品牌策划公关类和其他综合服务类（摄影/摄像/印刷/制作/视频制作/网站制作等）。6.4.2.1 品牌服务供应商的选择a）品牌顾问咨询类供应商由品牌领导小组评议，由59、总裁决策。品牌发展与管理部负责收集品牌服务商名单并制订选择标准；b)品牌创意设计类供应商/品牌策划公关类供应商由分管副总裁、品牌发展与管理部、相关业务部门人员，共同甄选选择。品牌发展与管理部负责收集品牌服务商名单并制订选择标准；c）其他综合服务供应商，由品牌发展与管理部或者业务部门直接选择后，汇报分管副总裁或业务部门分管总监批准,相关档案报品牌发展与管理部备档。重要品牌服务供应商选择流程品牌服务商管理和评估a）由品牌发展与管理部负责建立并修正品牌服务商选择评估体制，对品牌服务商资源进行统筹合作的同时，客观公正地衡量品牌服务商的工作绩效；b）由品牌发展与管理部会同业务部门，每年对品牌服务商进行绩60、效评估。根据评估结果，品牌发展与管理部应调整品牌服务商的合作等级，或撤换或启用新的品牌服务商。6.4.3合作伙伴 ABC关注每一个合作伙伴的成长和进步，提供思想，提供方法，提供培训。与所有各级经销商存在于一个大的合作范畴之内，共同谋求各自的利益，共同发展，相互依存。依据这一全新的“双赢”式的营销理念，来保持品牌沟通策略上的一致性，加强公司与直接消费者、经销商，以及其他关系利益人的积极对话，以增加各类顾客及经销商对品牌的信赖度。6.5 自然资源组织获取自然资源的能力是实现品牌培育目标的影响因素之一。组织应当考虑短期和长期获取、使用自然资源的风险和机会。组织应在产品设计和开发过程中考虑环境保护的要61、求，采取措施降低环保风险。组织应在产品的全生命周期追求环境影响最小化。注1：当自然资源成为组织竞争力和品牌定位的关键因素时，要把对自然资源的管理作为品牌培育的关键过程。注2：降低环保风险的目的在于规避可能的信誉和品牌形象损害。这与环境管理体系（EMS）相关的要求有所区别，但并不矛盾。组织应说明自然资源对品牌培育影响的方式和程度，如何保证短期和长期的资源供应，并在产品的全生命周期追求环境影响最小化。当自然资源成为影响品牌培育的重要因素时，如何对自然资源的持续获取和保护进行有效管理。自然资源的获取是公司实现品牌培育目标途经之一，是公司降低成本，提升产品质量，优化工作环境，坚持可持续发展的重要方面。62、a）生产中心负责系统持续节能降耗、清洁生产、保护环境的管理，开展“6S”管理，实现了自然资源的最大化节约；b）研发中心负责节能新工艺新技术的研发和推广；c）设备工程部负责能源使用的监视和管理，对能源数据进行统计，为生产中心提供比对和分析依据，帮助分厂改进和提高。根据公司能耗状况，提出节能减排方案，并组织实施；d）对新建项目进行环境评估，保证满足生产、生活所需资源的环保需求。6.6 知识、信息和技术组织应说明如何识别、获取、评估、使用、保护和维护与品牌相关的知识、信息和技术。重点说明如何提取和分析知识和信息，并用于品牌培育过程决策，如何制定技术开发与改造的目标和计划，以及为增强技术先进性、实用性63、所采取的措施。组织应说明如何就知识、信息和技术与相关方进行沟通和分享。组织应提供证据说明知识、信息和技术的定期评审方式和结果。6.6.1 总则组织应当建立、实施和保持过程，将与品牌相关的知识、信息和技术作为重要资源来进行管理。这些过程应包括对上述资源如何识别、获取、使用、维护、保护等活动。适宜时，组织应与相关方分享这些知识、信息和技术。信息管理部负责公司的知识、信息、技术的统筹管理，并制定信息系统建设管理程序，建立了系统的知识管理体系和知识管理信息平台，提供IT保障和IT维护。6.6.2 知识组织应识别、建立、维护并保护与品牌培育相关的知识库，以满足组织当前和未来的需要。组织还应考虑如何从内外64、部渠道获取满足品牌培育所需的知识，并确保重要知识的有效沟通。公司崇尚知识管理，对品牌相关的知识资产进行整理和维护，进行品牌培育及传播知识库的建设和市场执行标准的统一。由品牌发展与管理部负责组织、引导各业务部门编制品牌档案，归档品牌建设、推广、管理过程中形成的档案和资料。6.6.2.1品牌管理体系相关文件a）品牌定位报告、品牌管理体系架构；b）品牌VI系统更新手册、品牌识别规范；c）与品牌相关规章制度等各项品牌管理体系文档。6.6.2.2 品牌管理文书，内容包括并不限于：a）领导人接受访问的报刊杂志；b）领导人在各种重要会议及活动上的演讲稿（内/外部）；c）品牌宣传方面的形象广告和新闻宣传审批表65、及外部宣传的媒体报刊；d）刊登ABC品牌及业务活动的画册、报纸、杂志等企业文化和品牌宣传刊物；e）ABC重要品牌活动、庆典和重大仪式等策划活动方案和实施计划。6.6.3 信息组织应建立、实施和保持过程，以收集可靠和有用的数据，并将数据转化为品牌培育过程中进行评价和决策所必需的信息。该过程应包括数据和信息的存储、传递、维护和使用等活动。 组织应确保与品牌培育相关信息的完整性、保密性和可获得性。6.6.3.1 市场部负责收集主要竞争对手的市场研究，跟踪竞争对手的市场动向和相关市场策略，定期编制竞争研究报告，及时向高层提供竞争者信息；负责市场信息的收集和分析，对市场发展趋势进行研究，定期编制市场分析66、报告，向高层提供市场发展信息；向技术部门提供市场信息支持。6.6.3.2 订单物流部负责对销售数据进行整理和分析，定期编制销售统计分析报表；负责对客户销售能力进行预测和评估，并定期编制销售预测计划。6.6.3.3 公司定期组织召开专题会议，将收集信息汇总至品牌发展与管理部，制定相应的调整或巩固计划。6.6.4 技术组织应建立、实施和保持过程，以识别和管理与品牌培育有关的技术，提高相关产品的知识产权含量。组织在识别和管理技术时需要考虑：a） 组织内外部当前的技术水平和未来趋势；b） 经济成本和效益；c） 技术变革的风险；d） 竞争环境。研发中心负责公司技术创新的立项、组织、实施、监督和改进，新工67、艺的开发及管理，组织新工艺的推广应用，通过技术进步提高公司在产品实现、顾客关系、市场等方面的业绩，加快包括工业设计和平面设计在内的开发标准化流程梳理，提高新品开发效率和落地性。 同时，配合营销、生产相关流程优化，从而大力提升研产销一体化效率。7. 过程管理7.1 总则品牌培育过程对于某个组织而言是特定的。对不同的组织，因其内外部环境、目标、产品、规模和结构的差异，品牌培育过程通常是不相同的。每个过程中的活动应当被确定，并与组织的规模和特点相适应。组织应通过“过程方法”对过程进行管理，以保证其对于实现目标的有效性和效率。组织应确定每个过程的管理者并明确其管理职责和权限。 根据公司品牌管理现状及组68、织架构，在品牌培育中应确定主要活动过程，明确每个过程的管理者和管理职责权限，通过“过程方法”对过程进行管理，以保证其对实现目标的有效性和效率。7.2 过程的策划和控制组织应当策划和分析品牌培育的过程，识别这些过程之间的关系，明确这些过程与品牌培育相关职能的联系。品牌培育过程的策划和控制应当与组织的品牌战略和品牌培育目标相适应。在品牌培育过程的策划和控制中应当考虑：a） 组织的内外部环境；b） 市场发展趋势的短期和长期预测；c） 利益相关方的需求和期望；d） 需要达到的品牌目标；e） 法律法规中有关品牌培育的要求；f） 潜在的财务和其他风险； g） 过程的输入和输出；h） 品牌培育过程和其他业务69、过程的相互作用；i） 资源的获取与利用；j） 要求或者需要的品牌培育记录；k） 监视品牌培育绩效的测量和分析；l） 针对缺陷和风险的改进和预防措施；m） 品牌培育的提升或创新活动。品牌培育过程的策划应考虑到组织对于获得新技术、开发新产品、降低成本、提升质量和增加价值等方面的需要。组织应说明如何识别品牌培育的过程，确定过程间的相互关系，并与相关职能建立联系。组织应提供证据说明所策划的过程对实现品牌战略和目标而言是合理的。组织应说明如何对过程进行有效的控制，以实现预期目标，并提供证据说明所达到的目标与标杆、竞争对手或行业平均水平相比较的情况。组织应说明所策划的过程对获得新技术、开发新产品、降低成本70、稳定质量和增加价值等方面的作用。 品牌培育战略实施过程7.3 过程的职责和授权组织应当对品牌培育的每个过程任命负责人，并给予建立、保持、控制和改进过程的职责和权限。过程负责人可以是一个人或者一个团队，取决于过程的实际和组织的文化。组织应当确保过程负责人的职责和权限在组织内被认可，并保证其有足够的能力履行被赋予的职责。组织应从以下方面说明品牌培育过程的职责和权限的落实情况：a) 如何保证品牌培育过程负责人的职责和权限在组织内得到充分认可；b) 品牌培育过程负责人如何建立、保持、控制和改进所负责的过程；c) 如何避免和解决品牌培育过程中的潜在争端；d) 如何保证品牌培育过程负责人及其团队成员具有71、履行职责的能力，并持续改进。品牌发展与管理部根据各部门职责权限，确定每个关键流程责任人，明确了责任人的职责和权限。（见附表管理体系职能分配表、附表关键流程管理程序）7.4 品牌培育的关键过程组织应根据品牌战略，确定品牌培育关键过程，并重点管理。关键过程对于不同的组织通常是有差异的，而且会因内外部环境的变化而不同。组织品牌培育的关键过程可以是以下过程，但不限于此。组织应说明如何识别和确定品牌培育的关键过程，并说明每个关键过程对实现品牌培育目标，包括实现关键绩效指标的影响程度。组织应说明如何对关键过程进行评价，提供证据说明与关键过程相关的关键绩效指标在过去几年的表现，及其与竞争对手的对比情况。组织72、应说明如何对关键过程进行评审、改进和优化，以及如何避免与关键过程相关的潜在争端。公司根据品牌战略，结合已开展的品牌管理工作，确定品牌培育关键过程，并重点管理。7.4.1 品牌定位组织应在明晰自身优势和市场需求的基础上进行品牌定位。通过市场细分、目标市场选择和市场定位，确定满足目标顾客需求并明确区别于竞争对手的品牌整体形象。应根据技术和产品发展趋势，适时进行品牌定位的更新，以引导目标顾客新的需求。在品牌定位过程中，应确保： a） 符合国家法律法规和产业政策；b） 具有满足目标顾客群体需求的能力和潜力；c） 识别竞争优势，并具有技术和产品发展的前瞻性；d） 确定组织品牌与产品品牌、母品牌和子品牌之73、间的关系,明确品牌体系的改进需求；e） 对技术创新、产品开发以及品牌培育的其他过程提供指导。7.4.2 品牌设计组织应建立、实施和保持品牌设计的过程，以塑造品牌形象。品牌设计应与品牌定位相适应，体现品牌的有形特性和无形特性。品牌设计过程的输出应包括有助于品牌识别的以下信息：a） 与产品相关的：产品特性、产品质量、原产地等；b） 与组织相关的：组织特性、市场地位等；c） 与顾客相关的：品牌个性、顾客价值、使用体验等；d） 与形象相关的：视觉形象、品牌历史等。【解读p124】品牌化决策：是否适用品牌-由谁来使用品牌（制造商/服务商、中间商、许可）-个别品牌还是家族品牌品牌模式选择：统一品牌、分类品74、牌、公司加个别品牌、个别品牌、联合品牌（联合利华、宝洁、）7.4.2.1在品牌定位的基础上，在品牌设计方面开展了如下工作：a) 编订ABC品牌基础要素系统应用指导手册；b) 编订ABC产品系统应用指导手册；c) 编订ABC营销系统应用指导手册；d) 编订ABC行政系统应用指导手册；e) 编订ABC品牌管理手册：制度流程表格汇编；7.4.2.2 品牌设计以服务品牌战略运作和市场营销为目的，依据ABC品牌管理手册进行品牌设计活动。7.4.2.3 VI管理的开展和落实。7.4.3 技术创新和产品开发组织应针对目标顾客识别潜在的需求，有计划地创新技术和开发产品，提高产品的自主知识产权含量、功能特性、质75、量水平和顾客价值。公司制定设计开发控制程序对设计和开发的全过程进行控制，确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规要求。根据营销中心市场调研结果、与客户签订的新产品合同，研发中心设计部自发创意会议以及相关信息，设计部根据输出资料新产品开发提案书召集设计组，确定设计周期，经研发中心副总同意后组织实施。新产品在进入批量生产阶段前，组织各相关部门参加评定确认，评审内容：模具结构合理性及可维修性、装配的可操作性、塑料成型的工艺可靠性、品质检验可行性、外购件的可行性、印刷工艺可操作性。在批量生产前，应得到验证和确认审批。7.4.4 品牌传播组织应以品牌的核心价值为原则，在品牌识别的整体框架下，选择多76、种传播手段将特定的品牌推广出去，以建立品牌形象，促进市场销售。组织应根据品牌特点选择、设计传播方式并组织实施，达到提高品牌知名度、信任度、美誉度和忠诚度的目的。传播内容发布前应由授权人员批准，对传播效果应进行监视和评价，并对传播方式和内容进行改进与创新。7.4.4.1 品牌的对外传播管理a）品牌发展与管理部负责策划和执行公司品牌、产品子品牌的对外传播；b）营销中心负责公司品牌在营销系统内和营销活动中的传播；负责业务子品牌对外传播的策划和执行；负责产品子品牌在营销系统内和营销活动中的传播；c）研发中心参与产品子品牌传播的策划和执行。公司品牌年度传播管理流程7.4.4.2 品牌的对内传播管理品牌的77、对内传播，主要通过员工培训、内部宣贯、内部会议和文化活动,品牌发展与管理部协助配合：a）人力资源中心负责组织公司各层次员工品牌培训和学习；b）总裁办公室负责内部环境宣贯与企业文化活动传播；c）营销中心培训部负责营销系统内的品牌培训和学习；d）营销中心市场部负责营销系统内的宣传与传播。7.4.5 品牌更新和延伸组织应在内外部环境发生变化时，对品牌更新进行可行性评估，并提出策略和步骤。品牌更新可采用对品牌形象、品牌定位、产品及其包装等进行更新的方式。在评估、策划和实施品牌更新时，应考虑以下原则：a） 致力于解决品牌和产品面临的突出问题；b） 以技术、产品、管理创新为基础；c） 新、老品牌元素应相互78、促进，达到效益整合最佳状态。组织应对自己及竞争对手在不同品牌和产品线上的定位、销售额和利润情况进行分析，做出品牌延伸决策。品牌延伸决策可包括：a） 延伸或削减产品线的决定；b） 产品线组合长度、深度和黏度的调整；c） 品牌延伸方式的选择；d） 子品牌、副品牌的运用；e） 品牌延伸风险的规避等。品牌更新工作包括定期的品牌传播系统升级、终端生动化系统升级等相关工作，品牌发展与管理部负责开展品牌形象升级更新，进行终端生动化系统定期更新的管理工作。品牌延伸主要指针对品牌产品向不同细分市场的延伸，产品线规划和新产品开发。公司各业务部门包括品牌发展与管理部、营销中心、研发中心等均可提出子品牌创立的提案。子79、品牌创立的提案应该至少包括：创立子品牌的原因、过程、发展路径以及可能的市场表现、新创立品牌与原有品牌的架构组织、新创立品牌的管理流程等。子品牌的创立须通过品牌发展与管理部统一评议并上报总裁决策审批。公司相关部门在品牌发展与管理部的统筹指导下进行具体工作的实施。子品牌创立流程7.4.6 信誉和风险管理组织应建立、实施和保持过程，以确保诚信经营，防止信誉损害。包括：a） 真实、规范地披露产品技术、质量和功能等信息，并在发布前得到审批；b） 消除任何形式的主观故意欺诈行为；c） 客观上损害顾客合法权益时，积极依法履行责任。组织应对与品牌培育相关的风险进行分析，并建立风险规避和紧急事件响应程序。在规避80、风险和处理紧急事件时应充分考虑相关方的需求。必要时，组织应定期进行风险重新评估和应急预案有效性测试。7.4.6.1 法律事务部应按照法务管理控制程序和合同管理制度，对产品包装设计、商标使用的规范性合法性进行审核，对产品标注、有奖销售、商业贿赂等市场竞争行为进行管理，确保公司在经营活动中消除任何形式的主观故意欺诈行为；对合同立项、合同审查、合同签订、合同履行等全过程进行全面管理，确保公司做到诚信经营。7.4.6.2 ABC品牌风险防控制度，重点在于明确品牌风险源头管控机制，从“防控预警、危机应对、事后追溯”三个方面进行运作、规范。7.4.6.2.1由品牌发展与管理部负责建立和完善危机预警系统，每81、年至少开展一次品牌危机管理培训，强化品牌危机意识；加强品牌资产评估及管理，监督品牌和检查品牌危机信息、内外部品牌风险重点源头，及时发现和捕捉品牌危机征兆；总裁、分管副总裁、品牌发展与管理部经理作为公司品牌危机应对的常设人员。7.4.6.2.2 由品牌发展与管理部负责各类品牌危机应对处理的流程设定、处理规范，明确危机责任部门。当ABC出现品牌危机时，应按以下流程处理品牌危机：a）快速反应：当出现品牌危机事件时，自发现之时起四小时内由品牌发展与管理部负责协调各机构及时组建品牌危机管理小组，并召开品牌危机应对会议商量对策；b）高层参与：危机管理小组在召开品牌危机应对会议后两小时内，向总裁直接汇报危机82、状态和建议处理方案，由总裁决策最终应对方案；c）媒体关系管理公司协同：在危机发现的第一时间，通过公司合作媒体关系管理公司，快速与相关媒体进行沟通协商，共同应对危机；d）新闻统一接待：由品牌发展与管理部经理为危机期间新闻接待直接负责人,统一口径，规范应对,新闻发言人由总裁担任或总裁指定人员；e）专项费用：根据危机类别和程度，由品牌发展与管理部提出专项预算，经总裁审核后，确保快速执行相关方案，快速平息危机。7.4.7 品牌保护组织应建立、实施和保持品牌资产的管理和保护过程，确保品牌资产的识别、使用、保护和处置处于受控状态。品牌资产保护过程应包括：a） 品牌资产保护状态的调查、评估和分析； b） 对83、侵害品牌资产权益事件的处理；c） 与政府和有关机构就品牌资产保护事宜的沟通；d） 品牌资产保护措施的制定和改进。注：品牌资产可包括品牌忠诚度、品牌认知度、品牌感知质量、品牌联想及其他专有资产（如商标、专利、知识产权、渠道关系等）。品牌保护的主要责任部门是品牌部、研发中心和法务部。公司建立、实施和保持品牌资产的管理和保护过程，确保品牌资产的识别、使用、保护和处置处于受控状态。7.4.7.1 研发中心在VI调整、新产品开发以及已有产品的创新过程中，对品牌名称、产品造型、产品包装设计等具备知识产权资产的内容，提请法务部进行相关品牌资产的注册和登记。7.4.7.2 法务部作为知识产权的归口管理部门，贯84、彻和实行商标管理办法、专利管理制度等知识产权管理制度，全面负责商标、专利、著作权等知识产权的保护和管理，建立起全方位的知识产权体系，实现知识产权保护的手段多样化。a）对公司生产经营过程中形成的各类知识产权及时提交确权申请；对已获授权保护的知识产权进行维护（商标续展、缴纳专利年费等）；对知识产权在经营活动中的使用进行管理；对发现的与公司注册商标构成近似或其他涉嫌侵犯公司知识产权的事件，通过提起商标异议、商标撤销申请以及提起侵权诉讼等方式，保护公司品牌；b）对经销商、供应商及其他第三方合作伙伴使用公司注册商标的情况实施管理。法务部根据商标管理办法，对公司经销商、供应商及其他第三方合作伙伴使用公司商85、标的申请进行审核，并根据公司审批签发商标使用授权书；c）与政府商标及知识产权主管部门建立经常性联系，将企业在知识产权保护和打击侵权行为方面遇到的问题与政府主管部门沟通并获得支持；充分利用政府在知识创新和品牌培育方面的优惠政策为公司争取资源。对于公司培育成熟的品牌，积极申请著名商标或驰名商标认定，促进品牌价值的提升和公司品牌资产的增值；d）专设维权办负责公司打假维权工作。维权办按照维护知识产权工作流程，建立与营销中心、各地合作伙伴的联动机制，加大与各地政府执法部门的联系与沟通，在全国积极开展维权打假活动；对发生的每起侵权案件均跟踪落实到位，最大程度地震慑制假售假分子。加大对消费者举报信息的收集力86、度与奖励力度，有目的的挖掘隐秘的制假窝点并予以查处，重点整治一批典型的制假、售假窝点，做成经典案例，以此更加有效的开展查处行动。7.4.8 品牌文化塑造组织应系统性地塑造和传播品牌的文化内涵，提升品牌形象，培育品牌忠诚。品牌文化内涵要与产品特征相适应，并符合目标顾客群体的需求特征。总裁办公室、营销中心为公司品牌文化建设组织策划牵头部门，负责规划策划协调工作，组织公司品牌文化传播活动的开展。a）遵循VI规范，统一渠道形象设计及制作，由业务团队监督和执行渠道终端的品牌形象；b）编辑发行内刊，推动品牌文化的传播；c）产品设计中植入和体现了ABC的品牌文化；d）组织实施“ABC品牌导入宣贯运动”，对品87、牌核心表述形成统一认知和理解；深刻理解“-”的核心价值；促进品牌标准、规范、制度和流程建设；e）通过政府行业协会举办的各类与品牌相关的会展活动，传播ABC品牌文化，扩大影响力和知名度；7.4.9 经销商管理a）建立合理的投入分享机制b）通过精英训练营会议，统一思想c）合理的价格体系和良好的市场秩序d）市场KPI考评体系7.4.10 物流管理根据公司发展战略规划，成立物流中心，新建立体仓库，存储能力超过-；日出入库能力-。a）信息化管理：b）自动化管理：c）机械化管理： d）标准化管理：作业流程标准化、存储货位、容器标准化、信息传输标准化；e）无纸化管理：8. 监视、测量、分析、评审和改进8.188、 总则组织应策划并实施以下方面所需的监视、测量、分析、评审和改进过程：a） 证实品牌培育达到预期目标；b） 确保品牌培育管理体系的符合性和有效性；c） 评价并改进品牌培育能力和绩效。由品牌发展与管理部负责制订品牌培育管理的监测与评估计划、评估周期、评估标准及评估方法，以维护品牌评估的延续性与周期性。公司品牌的监测与评估工作，由品牌发展与管理部根据总裁决议负责组织执行，各业务部门根据整体安排推进相关工作；根据公司品牌的年度评估报告，由品牌发展与管理部提出公司品牌的发展应对方案。子品牌的监测与评估工作，由品牌发展与管理部会同相关业务部门，根据公司相关决议推进相关工作；根据子品牌的年度评估报告，由品89、牌发展与管理部会同相关业务部门，提出子品牌的发展应对方案。8.2 监视组织应当建立并保持过程以监视组织的环境，搜集和管理所需的信息，以：a） 识别利益相关方当前和未来的需求和期望；b） 评估品牌培育的优势、劣势、机会和威胁；c） 确定替代产品、竞争产品或新产品的需求；d） 评估当前和未来的市场和技术变化对品牌培育的影响；e） 预计当前和未来的法律法规要求的改变；f） 评估组织当前品牌培育过程的能力。组织应说明如何监视与品牌培育相关的内外部环境，包括：a) 组织如何识别影响品牌培育的环境因素，确定重要环境因素并对其实施监视活动；b) 组织应提供证据说明如何利用监视信息，对品牌战略调整、品牌培育过90、程的变更和改进等方面的决策活动提供支持；c) 组织如何评价监视过程的有效性和效率，以及如何采取措施改进监视过程。为证实品牌培育达到预期目标，公司应建立监视组织的环境，收集和管理所需信息。对于竞品的重点市场，市场发展研究总部会有专人走访市场、拜访终端以及竞品经销商客户，收集并分析当地竞争情况及竞品客户情况，并定期在分析会上汇报。8.3 测量 总则组织应在品牌培育管理体系的相关层次和职能上，对照品牌战略和目标，评估组织实现其策划结果的能力。适当的关键测量和评价指标，以及合适的搜集信息方法，对测量和分析过程的成功非常关键。组织搜集确定关键测量和评价指标所需信息的方法应当是适当和可行的，典型的方法包括91、：a） 以访谈、问卷等形式对顾客和其他利益相关方进行满意度调查；b） 标杆对比；c） 绩效评审，包括供方和伙伴；d） 监视和记录品牌培育过程及其结果的变化。组织应说明如何策划其测量活动，并说明针对不同的目标和指标采用何种测量方法。订单物流部负责组织国内顾客满意度的监视和测量，电子商务部负责网销客户，国际市场部负责国际市场客户。为监控顾客是否满意，公司应识别与顾客有关的信息来源（内、外部），并建立收集、分析和利用这些信息的过程。确定并采用顾客满意度的监视和测量方法。a）识别使顾客满意的关键因素；b）确定顾客满意状况的调查方法（访问法、与顾客直接沟通、征询、顾客投诉、网络好评率等）；c）调查重点应92、放在“不满意”上，以便确定公司的弱项和努力方向；d）在使顾客不满意的问题点和使顾客满意的关键因素上设置监视和测量点，并明确监视和测量方法；e）采取措施持续改进，以满足顾客要求达到顾客。 品牌培育的关键绩效指标组织应对影响品牌培育成功的关键因素进行绩效测量，并确定关键绩效指标（KPIs）。组织应对关键绩效指标进行识别、跟踪、并进行趋势预测，必要时采取纠正、预防措施（见）。最高管理者应当将关键绩效指标作为调整品牌战略和改进品牌培育过程的基础。关键绩效指标应当与组织的性质、规模、产品和过程相适应，并与组织的品牌培育目标相一致。组织在选择关键绩效指标时，应确保提供的信息是可测量的、准确的和可靠的，对于93、采取改进措施是有用的。关键绩效指标可以包括但不限于以下方面的内容：a） 主要目标市场的市场占有率和渗透率；b） 品牌溢价率；c） 不同档次产品的比重；d） 研发投入率、新产品产值率；e） 主要产品实物质量水平； f） 自主知识产权变化情况；g） 品牌传播投入情况及传播效率；h） 品牌知名度、美誉度和忠诚度；i） 诚信和信誉表现；j）资源利用的有效性和效率；k） 在利润和财务方面的表现等。组织应说明如何识别影响品牌培育成功的关键因素，以及如何针对关键因素设立关键绩效指标。组织应说明每个关键绩效指标与品牌培育能力和绩效的关系，并说明关键绩效指标在不同层次和职能上的分解情况。组织应对关键绩效指标的测94、量程序进行说明，并提供证据说明关键绩效指标测量结果的利用情况。 内部审核组织应按规定的时间间隔组织内部审核，以评价品牌培育管理体系的符合性和有效性。审核应由具备能力的人员实施，为保证评价的独立性，审核人员不能审核自己的工作。内部审核可作为识别问题、风险、不符合项，以及监视过程运行的有效工具，也可用于识别好的做法或者改进机会。内审的输出应提供有价值的信息，以：a） 指明品牌培育管理体系中的不符合项，并实施改进；b） 建立品牌培育内部标杆；c） 在组织范围内推行品牌培育的良好实践；d） 增进在品牌培育过程中的沟通和理解。内部审核的结果通常形成报告，并作为管理评审的输入。组织应从以下方面说明内部审核95、在评价品牌培育管理体系的符合性和有效性，以及识别改进机会方面的作用：a) 内部审核的频次、范围和程度；b) 审核活动以及审核人员安排的合理性；c) 内部审核的输出内容能否满足监视过程运行，并识别问题、风险以及机会等的需要；d) 内部审核的输出是否符合管理评审输入的需要。8.3.3.1 建立品牌管理内部审核控制程序，对内部审核活动进行了策划与控制，以验证本公司品牌培育管理活动是否符合品牌培育管理体系实施指南及策划要求，以及执行的有效性，公司每年至少进行一次内部审核，审核应覆盖公司与品牌管理相关的部门和过程。8.3.3.2 管理者代表指定审核内审员名单和审核组长，审核应由与所有活动无直接责任的人员96、进行，以保持审核的客观性和公正性。8.3.3.3 内审实施流程a）内审组长应具体策划审核时间安排,安排组员的审核范围；b）内审员根据审核组长的安排，事先熟悉被审单位的文件，编制内审检查表；c）审核过程应按内审计划安排进行，审核过程应客观公正，如实记录，遇争议应由组长裁决；d）审核发现应由被审区域责任人确认；e）对发现的不符合，内审员经受审核部门负责人确认后开具不符合报告；f）内审组长在审核结束后，编制内审报告对于审核中发现的不符合，责任人应分析原因，采取必要的纠正和纠正措施，以消防不合格及其原因，并在规定的期限内整改完成，经内审员验证。 自我评价品牌培育自我评价是基于成熟度模型，对品牌培育能力97、和绩效表现进行的测量。自我评价的结果为以下方面提供支持：a） 了解品牌培育能力和绩效表现水平的变化；b） 品牌培育能力和绩效表现的持续改进；c） 品牌培育过程、方法和手段的创新；d） 识别或深化改进的机会。自我评价的结果应作为管理评审的输入。注：关于自我评价的更多信息参见品牌培育管理体系 第二部分 评价指南组织应从以下方面说明自我评价在测量品牌培育能力和绩效表现，以及识别改进机会方面的作用：a) 自我评价频次的合理性；b) 自我评价的范围和程度；c) 自我评价的输入是否满足评价的需要；d) 自我评价的输出能否满足反映品牌培育能力和绩效水平的变化，以及识别改进机会的需要；e) 自我评价的输出是否98、符合管理评审输入的需要。对照品牌培育管理体系实施指南，对公司品牌培育活动和结果进行综合性、系统性评审。品牌培育关键要素由最高管理者定期进行，各部门应对细节要素，按各自所负责的工作进行全面系统的评价，完成自我评价并提交自我评价报告，品牌发展与管理部和总裁办公室在组织内审时，对各部门的自评结果进行现场验证，并验证结果及内部审核结果一并提交管理者代表和总裁。通过自我评价对不符合项寻求改进和完善的机会。8.3.5 标杆标杆是组织用来寻找内部或者外部最佳实践的测量和分析工具。组织既可以设立内部标杆，也可以将竞争对手品牌培育过程或结果设立为竞争性标杆，还可以选择非竞争对手作为通用标杆。组织在设立和保持标杆99、时，应考虑以下方面：a） 确定拟设立标杆的品牌培育过程或结果的范围；b） 选择标杆对象，确定沟通或保密的方针；c） 确定需要进行比较的特定指标和对应的数据搜集方法；d） 搜集和分析数据；e） 识别表现的差距，指出改进的方向；f） 制定、实施和监视相应的改进计划。组织应对如何从内部或外部选择合适的标杆、与标杆的沟通、信息的获取和分析，以及标杆对比结果的利用等方面进行说明。组织应说明过去几年中标杆设立和调整的情况，以及与标杆对比的结果。公司选择竞争对手作为通用标杆，对特定指标和对应的数据进行搜集分析，在公司制定发展战略规划和产品、品牌定位过程中，识别表现的差距，制定、实施和监视相应的改进计划。8.100、4 数据信息分析组织应确定、收集和分析数据信息，以证实品牌培育管理体系的符合性和有效性。数据信息分析应包括来自监视、测量、内部审核和自我评价的结果，以及其他来源的数据。数据信息分析应支持有关品牌培育问题能够基于事实进行决策。这些问题包括：a） 利益相关方的需求和期望在长期内的潜在变化；b） 创造最多价值的品牌、产品和过程；c） 满足潜在需求变化的新品牌、新产品、新技术和新过程；d） 资源的高效利用；e） 顾客对品牌认知度、忠诚度的变化；f） 品牌价值的变化；g） 竞争优势的获得和保持；h） 法律法规和资源方面可预期的变化及其对品牌培育的影响。组织应说明如何对监视和测量活动中获取的数据信息进行分101、析，以证实品牌培育管理体系的符合性、有效性和适宜性，并支持品牌培育能力和绩效的持续改进。 组织应对获取数据信息的渠道、数据信息的充分性、分析方法、以及对分析结果的利用等方面进行说明。各中心、部门负责各自相关数据的收集、传递、交流及本部门统计技术的选择与应用。公司建立数据统计分析管理程序数据每半年至少分析一次，其内容包含：供应商的需求和期望；销售最好的品牌及该品牌的产品；顾客的品牌认知度和忠诚度；品牌价值的提升。通过数据分析，用以确定：a）公司品牌培育管理目标达成情况；b）顾客满意度；c）与顾客要求的符合性；d）过程、产品的特性及其趋势，包括采取预防措施的机会；e）供方的作用；f）运行业绩和水平102、对比；g）公司品牌培育管理体系的有效性和效率。8.5 管理评审最高管理者应按规定的时间间隔开展管理评审，以确定品牌培育管理体系的充分性、适宜性和有效性。组织应从多种途径搜集数据，作为管理评审的输入。包括：a） 监视组织的环境；b） 对组织品牌培育管理体系过程及结果的测量；c） 内部审核的结果；c） 自我评价的结果，以及与标杆对比的情况；d） 顾客和其他利益相关方的反馈。管理评审的输出应说明组织的品牌战略、方针和目标的适应性、灵活性和响应性，并对品牌培育管理体系的改进提出要求。组织应从以下方面说明管理评审活动在评价品牌培育体系的充分性、适宜性和有效性，并指导改进等方面的作用：a) 管理评审的频次103、是否合理；b) 管理评审的输入是否满足评审的需要；c) 管理评审的输出是否对品牌培育管理体系的有效性和充分性做出评价，并对战略、方针、目标和过程提出变更或改进要求；d) 改进要求是否得到有效实施。公司制定管理评审控制程序，对管理评审过程进行控制。管理者代表主持管理评审工作，品牌发展与管理部负责组织管理评审工作，负责管理评审计划的制定、评审会议组织，管理评审会议由管理者代表主持召开，一般频度为每间隔一年进行一次，管理评审的目的在于评审管理体系的适宜性、充分性和有效性，以便寻找改进的机会。评审包括对品牌战略方针和目标适宜性、变更的需要等内容。8.5.1 管理评审输入 各中心部门接到管理评审计划后，104、根据下述评审输入要求，各部门提供相关评审材料，品牌发展与管理部负责资料收集、管理。输入会议讨论的议题，一般包括：a）管理体系的内审核和自我评价结果；b）关键过程及细节过程的监视和测量结果；c）客户反馈的与信息，市场分析报告；d）品牌战略方针和管理目标的达成情况及适宜性；e）以往管理评审所确定的跟踪措施的执行情况；f）可能影响质量管理体系的变更（如：组织结构的变更、产品的变化、适用法律法规的变化等）；g）纠正、预防和改进措施的实施情况；h）任何改进的建议。8.5.2 管理评审输出 对以上管理评审输入要进行分析，并有评价的结果。需要改进的，总裁应做出相应的决议，决议包括与以下几个有关的方面：a）管105、理体系有效性的改进和过程有效性的改进；b）管理体系方针、目标的修订c）为持续满足相关方需求而采取的必要改进措施；d）资源方面的改进。 评审会议后，品牌发展与管理部对管理评审的内容进行记录，编写管理评审报告，经管理者代表审核，总裁批准。 对于决议需要改进项品牌发展与管理部负责跟催责任部门实施，实施情况在下一次管理评审时予以报告。8.6 改进 持续改进 组织应从品牌方针、品牌目标、评价结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审活动等方面，持续改进品牌培育管理体系的有效性和效率。组织应说明如何采用适当的方法,充分、灵活地使用测量和分析的结果，改进品牌培育过程，特别要说明如何识别潜在的问题。组织应说明106、如何针对消除不符合的原因制定措施，并保证措施的有效性。公司应通过实施品牌战略方针和管理目标，对比营销活动所实现的品牌价值与预先指定的品牌方针、品牌目标的差异，以完成度为依据，调整下一年度的品牌方针、品牌目标、品牌战略，结合审核结果和数据分析、纠正和预防措施，促进品牌培育管理体系的持续改进。管理者代表负责策划和管理持续改进所必要的过程、组织制定质量改进计划。 纠正和预防措施组织应针对产生不符合或潜在不符合的原因采取措施，防止不符合的发生或重复发生。纠正和预防措施应与不符合的影响程度相适应。组织应评审所采取措施的有效性。 公司应建立实施和保持纠正措施、预防控制程序，以识别预防措施，消除潜在不合格的107、原因，防止不合格发生所采取的预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。a）通过品牌调研，发现不符合或潜在不符合的原因；b）通过品牌定位和策略的创新，对渠道和价格多加考虑；c）科学规划品牌战略，明确企业的发展方向。附件附件1：品牌培育管理体系组织机构图附件2：品牌培育管理体系流程示意图附件3：品牌培育职能分布图序号品牌培育管理体系标准条款品牌培育手册对应章节品牌建设领导小组品牌培育管理办公室企划管理部推广部管理控制部营运中心集团财务部销售公司进出口公司综合管理中心团购电商中心产品A中心14.1 总要求4.124.2 管理职责4.234.3 组织的环境4.344.4 满足相关方需求4.454.5 文件108、要求4.575.2 战略和方针的制定5.285.3 战略和方针的部署5.395.4 战略和方针的沟通5.4116.2 财务资源6.2126.3 人力资源6.3136.4 供方和伙伴6.4146.5 自然资源6.5156.6 知识、信息和技术6.6177.2 过程的策划和控制7.2187.3 过程的职责和授权7.3197.4 品牌培育的关键过程7.4218.2 监视8.2228.3 测量8.3238.4 数据信息分析8.4248.5 管理评审8.5258.6 改进8.6注：主管领导 ：主要执行部门 ：配合部门附件4：程序文件一览表序 号文 件 名 称文 件 标 识1234567891011121109、31415附件5：引用程序文件及支持性文件目录序 号文 件 名 称来源123附件6:品牌培育能力评价记录表企业名称：条款评价内容以下内容由企业填写以下内容由评价组填写情况综述证实资料特色及成效专家评价意见评价等级及得分4.1 总要求（30分）1、品牌培育管理体系文件的编制情况？成熟度等级得分百分比得分2、品牌培育管理体系对策划和管理品牌培育过程的有效性？3、品牌培育管理体系与其他管理体系的整合情况？4、是否为落实品牌培育战略和方针提供了清晰的途径？5、品牌培育管理体系在品牌培育过程改进和创新方面的作用？4.2 管理职责（30分）1、最高管理者在品牌培育方面的主要职责及落实情况？成熟度等级得分百110、分比得分2、品牌培育管理者代表的职责及落实情况3、各相关部门品牌培育职责及落实情况？4.3 组织的环境（60分）1、识别、监视、评价、使用和管理重要环境信息的职责和程序？成熟度等级得分百分比得分2、对所识别的重要环境信息开展监视和评价活动的情况？3、环境信息在识别与品牌培育相关的风险和机遇方面的作用？ 4、环境信息在支持品牌培育相关的决策方面的作用？4.4 相关方需求和期望（30分）1、识别相关方需求和期望的职责和程序？成熟度等级得分百分比得分2、识别和满足重要相关方需求和期望的工作开展情况？ 3、在不同相关方需求和期望出现矛盾时，如何协调和满足其需求？5.1 总则5.2 战略和方针的制定（7111、0分）1、制定品牌培育战略和方针的程序及落实情况？成熟度等级得分百分比得分2、品牌培育战略和方针的内容和含义？3、在制定品牌培育战略和方针过程中所考虑的因素及与各因素相适应的情况？4、更新品牌培育战略和方针的程序及落实情况？（如出现更新的情况）5.3 战略和方针的部署（50分）1、品牌培育战略和方针的部署程序及落实情况？成熟度等级得分百分比得分2、将品牌培育战略目标分解为品牌培育工作目标和指标的情况？3、各相关部门如何策划品牌培育活动以实现工作目标和指标？4、在部署品牌培育战略方针时如何协调和保证资源？5、对品牌培育战略风险的分析情况及应对措施？6、对与品牌培育战略和方针相关的关键绩效指标进行112、长短期预测的情况？7、在品牌培育战略方向上，与主要竞争对手进行预测绩效比较的情况？5.4 战略和方针的沟通（30分）1、就品牌培育战略和方针进行内部沟通的程序、途径、落实情况和效果？成熟度等级得分百分比得分2、与外部相关方就品牌培育战略进行沟通的程序、途径，以及落实情况和效果？3、对沟通过程和效果的评价和改进？6.1 总则（20分）1、识别、配置和管理品牌培育所需内、外部资源的程序及落实情况？成熟度等级得分百分比得分2、识别和评价与资源相关风险的程序及其落实情况？3、对与资源相关风险所采取的措施？6.2 财务资源（30分）1、长短期资金需求的确定、分配、提供、监控、评价、优化程序及落实情况 ？113、成熟度等级得分百分比得分2、当期品牌培育经费预算及预算执行情况？3、当前和未来品牌培育资金需求的保障情况？6.3 人力资源（30分）1、开发和管理品牌培育相关人员的程序及落实情况？成熟度等级得分百分比得分2、品牌培育相关职责和权限的沟通和落实情况？3、保证员工能力满足品牌培育活动需要的情况？6.4 供方和伙伴（20分）1、主要的供方和伙伴及与他们的合作关系？成熟度等级得分百分比得分2、选择和评价供方和伙伴，改进其能力的程序及落实情况？3、主要供方和伙伴为企业品牌培育做出的贡献？6.5 自然资源（20分）1、自然资源对品牌培育的影响方式和程度？成熟度等级得分百分比得分2、保障短期和长期自然资源供114、应的措施和成果？3、如何在产品的全生命周期追求环境影响最小化？6.6 知识、信息和技术（30分）1、识别、获取和共享知识和信息的程序及平台？成熟度等级得分百分比得分2、所获取的知识和信息如何支持品牌培育过程决策？3、如何制定技术开发与改造的目标和计划，以及为增强技术先进性、实用性所采取的措施？4、就知识、信息和技术与相关方进行沟通和分享的程序及落实情况？ 7.1总则7.2 过程的策划和控制（80分）1、策划和确定品牌培育过程及其关系的程序及结果，并说明其合理性？成熟度等级得分百分比得分2、如何对过程进行控制，以实现预期目标？3、所策划的过程对获得新技术、开发新产品、降低成本、稳定质量和增加价值115、等方面的作用？7.3 过程的职责和授权（30分）1、品牌培育过程负责人职责和权限的沟通程序及认可情况？成熟度等级得分百分比得分2、如何保证过程负责人及其团队成员具备履行职责能力？7.4 品牌培育的关键过程（30分）1、识别和确定品牌培育关键过程的程序及所确定的关键过程？成熟度等级得分百分比得分2、每个关键过程对实现品牌培育目标的影响程度？3、如何对品牌培育关键过程进行评价及评价结果情况？ 7.4.1 品牌定位（20分）1、如何进行品牌定位及影响品牌定位的主要因素？成熟度等级得分百分比得分2、当前的企业和(或)产品的品牌定位？3、从自身优势、目标市场需求及与竞争对手差异化等三个方面说明当前品牌定116、位的合理性？ 品牌设计（20分）1、品牌设计涉及的主要方面及工作开展情况？成熟度等级得分百分比得分2、如何控制品牌设计活动使品牌形象与品牌定位相适应？3、举例说明品牌设计对塑造品牌形象的作用？ 技术创新和产品开发（20分）1、如何根据目标顾客当前和潜在需求，确定技术创新和产品开发的计划？成熟度等级得分百分比得分2、近期新技术和新产品的开发情况，以及对提升品牌竞争优势的影响？ 品牌传播（20分）1、品牌传播主要形式及当前的品牌传播方案？ 成熟度等级得分百分比得分2、如何确定品牌传播的内容、方式、渠道、强度，以及如何分配资源以保证良好的传播效果？3、如何评价品牌传播的效果，并对传播方式和内容进行改117、进与创新？7.4.5 品牌更新和延伸（20分）1、如何根据内外部环境变化对品牌更新和延伸的可行性进行评估？成熟度等级得分百分比得分2、近期或可预见的将来，（将）采用何种形式对品牌进行更新和延伸？3、品牌更新和延伸的（潜在）效果如何评价或预测？ 信誉和风险管理（20分）1、如何在组织内部树立诚信经营的理念和行为规范？成熟度等级得分百分比得分2、如何规避或降低导致信誉损害的风险？ 3、与信誉相关的应急响应预案及对其有效性的测试情况？7.4.7 品牌保护（20分）1、品牌资产保护状态的调查、评估和分析情况？成熟度等级得分百分比得分2、对品牌资产侵权事件的处理情况？3、品牌资产保护措施的制定、实施和改118、进情况？7.4.8 品牌文化塑造（20分）1、如何在企业文化基础上梳理和构建品牌文化？ 成熟度等级得分百分比得分2、传播品牌文化的活动开展情况？8.1 总则8.2 监视（30分）1、监视的主要内外部环境信息？ 成熟度等级得分百分比得分2、监视信息对品牌培育相关决策的支持作用？4、如何评价监视过程的有效性和效率，以及如何改进监视过程？8.3 测量 总则（30分）1、如何对测量过程进行策划，以评价过程实现预期目标的能力？成熟度等级得分百分比得分2、说明对不同的目标和指标所采用的主要测量方法，以及其合理性？ 品牌培育的关键绩效指标（25分）1、如何识别影响品牌培育的关键因素，及如何围绕关键因素确定关119、键绩效指标？成熟度等级得分百分比得分2、每个关键绩效指标与品牌培育能力和绩效的关系，以及其分解情况？ 3、每个关键绩效指标的测量方法和当前的实现的水平？4、利用关键绩效指标支持品牌培育决策的情况？ 内部审核（25分）1、开展内部审核的情况，及对管理体系符合性和有效性的评价结论？成熟度等级得分百分比得分2、利用内部审核的输出来识别问题、风险以及改进机会，实施改进的情况？ 自我评价（25分）1、开展自我评价活动的情况？成熟度等级得分百分比得分2、如何利用自我评价的结果反映品牌培育的能力、绩效及改进机会？3、如何针对自我评价的识别的改进机会实施改进？8.3.5 标杆（25分）1、如何选择标杆并组织标120、杆对比活动？成熟度等级得分百分比得分2、当前设立的内部和（或）外部标杆，以及如何获取标杆信息？3、与标杆的对比情况，及如何通过对比实现改进？8.4 数据信息分析（30分）1、如何对监视和测量活动中获取的数据信息进行分析？成熟度等级得分百分比得分2、利用数据信分析结果支持品牌培育过程持续改进的情况？8.5 管理评审（30分）1、开展管理评审活动的情况？成熟度等级得分百分比得分2、对品牌培育管理体系有效性和充分性的评价结论？3、管理评审提出的对体系的变更或改进要求如何实施及其效果？8.6 改进（30分）1、如何利用数据信息分析的结果，识别潜在问题？成熟度等级得分百分比得分2、对所识别的潜在问题如何121、采取措施防止问题发生？ 附录A 自我评价工具A.1 总则品牌培育管理体系自我评价是对照所选择的准则或指南，对组织的品牌培育活动和结果进行的综合性、系统性评审。品牌培育管理体系自我评价能够提供对组织品牌培育能力和绩效，以及管理体系成熟度的全面评价。它能够帮助组织识别品牌培育改进和创新的领域，并确定后续活动的优先顺序。自我评价的结果应该作为管理评审的输入。本附录给出的品牌培育管理体系自我评价工具包括品牌培育管理体系 第一部分 实施指南（以下简称实施指南）的关键要素和细节要素的自我评价表。品牌培育管理体系自我评价表可以直接使用，也可以根据组织的具体情况修改后使用。注：与自我评价不同，内部审核是用于确122、定品牌培育管理体系要求被满足的程度。审核发现被用于评价品牌培育管理体系的符合性和有效性，并识别改进机会。A.2 成熟度模型本自我评价工具使用五级成熟度。附录B给出了满分为1000分的评价分数分配准则，以便使评价活动更加直观地识别当前品牌培育的能力和绩效水平。表A.1给出了一个基于本指南的填写完整的表格的例子。A.3 关键要素的自我评价品牌培育关键要素的自我评价应由最高管理者定期进行，以获得品牌培育活动以及当前绩效的总体概况（见表A.1）。A.4 细节要素的自我评价品牌培育细节要素的自我评价由品牌培育工作负责人以及过程负责人进行，以获得对品牌培育活动和当前绩效的深入了解。本部分自我评价的要素包含123、在表A.2至A.6中，并与实施指南的条款相一致。当然，组织可以自行定义额外的或者是不同的准则，以满足其品牌培育特定的需求。A.5 自我评价工具的使用组织进行品牌培育管理体系自我评价的步骤是：a) 确定品牌培育管理体系自我评价的范围，按照品牌培育的过程和准则来确定评价的类型，例如： 关键要素的自我评价 基于实施指南的细节要素的自我评价 基本实施指南以及额外的准则和层级的细节要素的自我评价；b) 确定自评活动的责任人以及进行自评活动的时间；c) 确定自评活动的实施方法。评价活动可以由团队或个人进行，也可以指定协助者帮助完成这个过程；d) 识别品牌培育每个单独要素的成熟度。可以通过将当前情况与表中所124、给出的例子进行对照来实现。从第一层级开始，并向更高层级转移，确定当前表现处于相应要素的级别，并判断在相应级别中的程度；e) 按照附录C，确定该要素的得分比重；f) 将得分比重与附录B中该要素的单项总分值相乘，得到在该要素的分数；g) 将各要素分数相加，即得到自我评价的总分数。总分数的高低说明组织品牌培育过程成熟度的差异，也说明组织品牌培育能力和绩效的水平。附录D给出了四级评价等级的参考分数。组织在不同的品牌培育要素上，其成熟度可能有所不同。对这种差距的识别，可以帮助最高管理者为提高某个要素的成熟度进行策划，并优先安排改进和创新活动。A.6 自我评价结果以及改进和创新策划品牌培育管理体系自我评价125、的结果应是一个改进和创新的行动计划。该计划应提供给最高管理层作为策划和评审的输入。从品牌培育管理体系自我评价所获得的信息也可用于：a) 在整个组织范围内的品牌培育活动的激励、对比和分享；b) 与其他组织的品牌培育管理体系进行标杆比照；c) 定期进行的自我评价可以监视品牌培育的进展；d) 识别改进领域并进行优先排序。表A.1 关键要素的自我评价关键要素与成熟度等级对应章节关键要素成熟度等级第一级第二级第三极第四级第五级4管理层关注的焦点（管理活动）关注的焦点是特定品牌的产品，以及一部分顾客对品牌的反馈；对变化、问题以及机会有特定的反应。关注的焦点是市场和顾客对品牌的反馈，以及法律法规要求对品牌培126、育的影响；对问题和机会有一些结构化的反应。关注的焦点是与品牌培育相关的人员以及一些利益相关方；对于问题和机会已经建立并实施特定的过程。关注的焦点是如何平衡所识别的利益相关方对品牌的需求；持续改进得到重视和加强。关注的焦点是如何平衡新出现的利益相关方的需求；最佳绩效等级已经被设定为目标。实施领导的方法（管理活动）方法是反应式的，并基于自上而下的指令。方法是反应式的，并基于不同层级管理者的决策。方法是前瞻式的，决策的授权已得到实施。方法是前瞻式的，在决策方面，组织各层级成员参与度很高。方法是前瞻式的、学习导向的；组织各级成员都得到了授权。5如何决定什么是重要的（战略和方针）决策基于市场和其他信息源127、的输入。决策基于顾客的需求和期望。决策基于战略并与利益相关方的需求和期望相关联。决策基于运营和过程中的战略部署。决策基于灵活性、敏捷性，以及持续增强品牌培育能力和绩效的需求。6为实现结果所需要的（资源）没有对资源的系统性管理。资源得到有效的管理。资源得到有效率的管理。考虑资源的稀缺性，以及对品牌培育的特殊作用，使其得到有效率地管理。资源的管理和使用已得到策划和有效率地部署，并满足了品牌培育过程的需要。7活动的组织（过程）活动不成系统，在工作场所只有一些基本的程序。根据职能组织活动，在工作场所有一个基本的品牌培育管理体系。活动基于品牌管理过程来组织，具有灵活性和有效性。有效的和高效率的品牌培育管128、理体系，过程之间具有良好的接口关系，并能够支持敏捷性和可改善性；这些过程可以产生预期的结果。支持创新和标杆管理的品牌培育管理体系，有证据说明体系在过去几年中，持续满足相关方的需求和期望。8结果是如何实现的（监视和测量）结果是随机实现的；纠正措施是非正式的。一些预期的结果得到了实现；纠正和预防措施是以系统的方式实施的。过程实现了预期的结果，特别是关键过程。在实现预期结果的能力方面，具有持续的、积极的改进趋势；有系统的方式去实施改进和创新。在过去几年中，所实现的结果在行业平均水平之上，并在一些方面达到领先水平；在组织的各个层面上实施改进和创新。结果是如何监视的（监视和测量）具有与品牌相关的财务、商129、业和生产性指标。顾客满意，关键过程和供应商对品牌培育的贡献得到监控。系统地设立了品牌培育目标和关键绩效指标，通过自我评价或外部评价，对品牌培育能力和绩效进行测量。品牌培育目标、关键绩效指标与组织的战略相协调。对目标和指标的监控用于品牌培育过程的改进。将品牌培育目标和关键绩效指标整合到所有过程的监控中；监视和测量的信息显示目标和指标得到实现，并持续改进。注：组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别（下同）表A.2 章节4的细节要素自我评估品牌培育管理体系条款成熟度等级第一级第二级第三极第四级第五级4.1 总要求品牌培育管理体系是职能导向的，并且基于程序。存在一个基于130、过程的品牌培育管理体系。形成覆盖整个组织的品牌培育管理体系，遵循有关管理原则、形成文件，并实施和保持。组织的品牌培育管理体系得到拓展，并与其他领域进行整合。如，质量管理体系，环境管理体系，职业健康安全管理体系等。品牌培育管理体系已实现对品牌战略和方针的全面部署4.2 管理职责最高管理者对品牌培育的管理是随机性的；组织在年度评审时将品牌培育绩效与预算进行比较。最高管理者按计划参与品牌培育；能够定期对品牌培育计划与绩效进行评审。最高管理者全面参与品牌培育；在过去的几年，品牌培育能力和绩效显示出持续改进的趋势。在过去的几年，品牌培育能力和绩效持续改进；有证据显示组织对短期未来进行策划（例如未来2年）131、。在过去的几年，品牌培育能力和绩效有持续的改进；有证据显示对中长期的未来进行了策划（例如未来5年）。4.3 组织的环境组织对影响品牌培育的变化有所反应。有计划地防止以往出现的影响品牌培育的问题再次发生。定期进行风险评估以考虑环境变化对品牌培育的潜在影响。建立了应对品牌培育风险的应急计划。持续实施品牌培育风险评估和风险消减措施，有效控制与品牌培育相关的所有风险。4.4 相关方需求和期望组织关注的是自己的管理目标，如年度的利润。品牌培育主要是根据顾客的需求和期望来驱动。利益相关方对品牌培育的需求和期望得到一定的满足。利益相关方的需求和期望成为最高管理者决策的重要输入信息。在过去的几年，所有品牌培育132、的利益相关方的需求和期望均得到了满足。表A.3 章节5的细节要素自我评估品牌战略和方针条款成熟度等级第一级第二级第三极第四级第五级5.1 总则5.2 战略和方针的制定品牌培育策划是非正式的过程；没有制定品牌战略、方针和目标，或部分地得到了定义；支持建立品牌战略和方针的输入是非正式的，仅仅从部分方面，如产品和财务，提供了支持。具有结构化的建立品牌战略和方针的过程；品牌战略和方针的建立过程包括了对顾客需求和期望的分析，以及对法律法规要求的分析。品牌战略和方针的建立过程采纳了对更广泛的利益相关方的需求和期望的分析；品牌培育策划的过程包括了对变化趋势的分析，在需要时进行重新调整。品牌战略、方针和目标通133、过结构化的方式建立。品牌战略和方针涵盖了与利益相关方有关的各方面；根据品牌战略和方针建立的输出与其利益相关方的需求相协调；威胁、机会以及资源的可获得性得到评估并在策划前得到确认；存在对品牌培育过程策划的结构化程序，包括对定期评估的要求。品牌战略的结果实现了品牌目标；利益相关方对品牌培育做出贡献得到肯定和鼓励；存在有效的监控和报告机制，包括监控品牌培育过程，以及从利益相关方处获得反馈等；组织对持续提升品牌培育能力和绩效的信心得到增强。5.3 战略和方针的部署在日常运营中，短期目标得到部署和应用；战略性计划应用于产品实现领域。在组织的不同层次，将品牌战略和方针转化成为品牌目标；以满足顾客需求和期望134、的方式，部署品牌培育计划；品牌战略和方针得到实施，顾客需求体现在品牌培育过程和品牌目标之中，并作为有关评审和审核的基础。实现品牌战略、方针和目标进展方面的测量得到实施；对品牌培育计划而言的正面的和负面的变化得到分析并采取了措施。为每个品牌培育过程和组织的每个层级定义了可测量的品牌目标，并与品牌战略相协调；根据品牌战略的变化，品牌培育管理体系得到了评审和更新；对品牌目标进展的测量显示出很多积极的趋势。使用监视和分析组织环境所得到的数据，品牌战略和方针得到了定期的评审和更新；对过去绩效的分析表明组织能够成功克服所出现的或潜在的有关品牌培育方面的难题。5.4 战略和方针的沟通沟通的方式是反应式的。内135、部和外部沟通的过程已得到了确定和实施。具有与组织内有关人员有效沟通品牌战略和计划变化的体系。品牌战略和方针的变化已与组织的所有层面和利益相关方进行了沟通。定期对沟通过程的有效性进行评审；有证据表明，沟通过程满足了利益相关方的需求。表A.4 章节6的细节要素自我评估资源条款成熟度等级第一级第二级第三极第四级第五级6.1 总则资源得到了确定，其配给是非正式的。资源的策划过程，包括对资源的识别、提供和监视得到了实施。定期进行资源可获得性和适宜性的评审；对资源的策划包括了短期和长期目标。潜在的资源稀缺性风险得到了评估；资源管理的方法被证实是有效的和有效率的。通过标杆寻求改进资源管理的机会。6.2 财务136、资源财务资源得到了确定，其配给是非正式的；应用短期财务资源计划。策划、监视和控制财务资源的过程得到实施；财务管理是系统化的、结构化的。对财务资源使用的有效性进行定期的评审；财务风险得到了识别。财务风险得到了消减；未来的财务需求得到了预测和策划。财务资源的分配为品牌目标的实现做出贡献；建立了对财务资源分配进行再评估的连续性过程。6.3 人力资源人员被视作资源，但与品牌培育相关程度低；培训是以非正式的方式提供，很少进行能力评审。在给定品牌战略、方针和目标的条件下，人员被视作资源；进行与品牌培育相关的人员能力评审。人员具有清晰的品牌培育职责和目标，并知晓他们在组织内部是如何关联的。员工知晓他们的个人137、能力以及在何处他们可以为组织的品牌培育改进做出最大的贡献。员工参与品牌培育过程的改进；有证据说明员工知识和技能完全满足对提升品牌培育能力和绩效的需要。6.4 供方和伙伴与供应商的沟通局限在投标，订单处理或问题的解决方面。存在与供应商进行沟通，对供应商进行选择、评价、再评价和分级的过程。与品牌战略相关的来自供应商和伙伴的机会和风险得到识别；存在开发、管理与供应商和伙伴关系的过程。与伙伴进行与品牌培育相关的沟通。有证据表明供应商和伙伴为组织的品牌培育做出贡献。6.5 自然资源在一个很有限范围内对自然资源使用进行管理。存在确定和控制组织所需资源的过程。部署了测量组织对自然资源使用效率的过程；自然资源138、稀缺性的风险得到了评估，并根据未来持续的供应情况采取了措施。存在优化使用自然资源的过程并考虑替代资源的使用；组织考虑了整个产品生命周期的环境保护。组织能表明其使用自然资源的方法满足了当前的需求，而且不以牺牲未来需求为代价；对自然资源使用情况与行业标杆对比，并取得满意的结果。6.6 知识、信息和技术存在基本的品牌培育知识、信息和技术的管理方法。建立了识别、获得、评估、使用、保护和维护品牌培育信息、知识和技术的过程。品牌培育信息、知识和技术在组织范围内得到分享，并定期进行评审；需要时，可通过供方和伙伴获取关键知识、信息和技术。品牌培育的信息、知识和技术与伙伴和其他利益相关方进行分享。对品牌培育信息139、知识和技术进行管理的结果与其他相似组织相比较，表现良好。表A.5 章节7的细节要素自我评估过程管理条款成熟度等级第一级第二级第三极第四级第五级7.1 总则7.2 过程策划与控制品牌培育过程策划和管理的方式是非正式的。品牌培育过程得到识别，过程之间的接口得到定义和管理；品牌培育过程的有效性得到系统性的测量，并根据结果采取措施。品牌培育过程的策划与战略部署进行整合；利益相关方的需求和期望被作为品牌培育过程策划的输入；品牌培育过程能够实现可预期的结果；品牌培育过程的有效性和效率得到评审；有证据表明品牌培育过程效率得到改进。在敏捷性、灵活性和过程创新方面的改进能够得到证实；考虑了所有利益相关方的愿望140、和需求；识别了品牌培育过程之间的冲突并有效解决。品牌培育过程的绩效与类似组织进行比较，并将比较的结果用于改进品牌培育过程；在过去的几年内，品牌培育过程的有效性和效率高于行业平均水平，并在一部分过程中处于领先水平；有证据表明，在过去的几年内，组织在获取新技术、开发新产品和稳定产品质量等方面的能力得到持续增强。7.3 过程职责和权限品牌培育过程职责以非正式的方式进行确定。品牌培育过程的职责和权限得到清晰的确定。存在避免和解决品牌培育过程之间潜在争端的程序。品牌培育过程负责人的能力得到持续的改进。品牌培育过程负责人和利益相关方共享学习过程。7.4 品牌培育的关键过程没有识别和管理品牌培育关键过程的系141、统方法。品牌培育关键过程得到确定；识别了所确定关键过程的输入和输出，并制定了相应的管理文件；在部分关键过程上设立了关键绩效指标。在所有关键过程上设立了目标和关键绩效指标，并明确了监视和测量的方法；对关键过程人员的能力进行了评价；为关键过程选择并设立了标杆。对关键过程进行的监视和测量表明，关键过程可以实现相关的目标和关键绩效指标；有证据表明，关键过程的有效性和效率得到持续改进；与标杆对比，关键过程的多数关键绩效指标高于行业平均水平。关键过程的关键绩效指标高于行业平均水平，部分指标达到行业领先水平；有证据表明，关键过程有效性和效率的提高对增强品牌培育的能力和绩效有显著影响。表A.6 章节8的细节要142、素自我评估监视、测量、分析、评审和改进条款成熟度等级第一级第二级第三极第四级第五级8.1 总则8.2 监视偶尔进行环境监视，但不存在环境监视的过程；监视的焦点是特定品牌的产品。当出现问题时采取措施；识别了法律法规的要求，但对这些要求发生变化时的反应是非正式的。监视过程定期进行；监视的焦点是来自于市场和顾客的品牌信息；监视过程得到了定期的评价以改进其有效性；监视的焦点包括了供应商并有限地关注了其他利益相关方；当前的品牌培育过程能力得到监视；跟踪法律法规要求的过程是有效的和有效率的。系统性地实施环境监视过程。包括与外部数据的横向对比；有系统地对所需资源进行评估；通过调查以及其他机制，对顾客满意度、143、忠诚度、品牌溢价、信誉形象等信息进行专业化的收集。监视过程能够传递可靠的数据，并分析未来趋势；监视的焦点是组织在品牌价值、行业地位、竞争力发展、技术水平、以及资源状况等方面的变化，这种监视对改进品牌培育过程产生重要影响；监视活动的结果表明，在过去的几年内，组织的品牌培育能力的环境和条件处于受控状态，并得到持续改善。8.3 测量 总则 关键绩效指标支持管理层决策和跟踪措施进展所需的来自测量和评价的数据非常有限；基本的指标得到使用；数据并不始终可靠。在主要品牌培育过程方面，具有正式的关键绩效指标；指标大部分基于内部数据；管理层的品牌培育决策是基于品牌培育管理体系评审结果，以及额外的关键绩效指标进行144、的。品牌培育的目标与关键绩效指标之间是关联；有可获得的数据用于与其他组织的品牌培育绩效进行比较；影响品牌培育能力和绩效的主要因素得到了识别，并通过适宜的、可行的指标进行追踪；管理层的品牌培育决策得到了来自测量系统的可信任的数据支持。可以获得表示品牌培育关键绩效指标进展情况的数据；品牌战略和方针的部署和展开情况得到监视；通过对数据的系统分析，可对未来品牌培育的能力和绩效进行预测。通过系统地分析数据，能够可信地预测未来的品牌培育绩效；数据分析的结果为进行品牌战略决策做出贡献；关键绩效指标的设立为预测趋势和战略决策提供支持。随着组织品牌培育能力和绩效的改进，对关键绩效指标进行调整和更新；风险分析作为145、支持品牌培育过程改进的方法得到应用。 内部审核 自我评价一些数据得到收集，但未使用正式的方法；内部审核是反应式的，根据问题来进行审核；所收集的数据大部分是用于解决产品的问题。定期从品牌培育关键过程中收集一些数据；审核数据用于系统地评审品牌培育管理体系；自我评价范围和程度比较有限；预防措施开始使用数据和评估结果。数据收集被整合到一个结构化的过程之中；对数据进行验证，特别是通过判断、选择等方式获得的数据；审核确保了数据的准确性以及品牌培育管理体系的符合性和有效性；自我评价得到实施，其结果被用于确定品牌培育管理过程的成熟度，以及品牌培育的能力和绩效。数据收集过程持续得到评估，其有效性和效率得到改进；146、自我评价的输出与品牌战略策划过程进行了整合；识别出了与更高成熟度层级之间的差距，并与品牌战略进行了对比。组织采取了有计划的措施以缩短这些差距。内部审核的结果表明，组织的品牌培育管理体系处于持续改进之中；自我评价在组织的所有层次均得到了实施；自我评价的结果表明，在过去的几年内，组织的品牌培育能力和绩效得到持续改善。 标杆组织范围内的最佳实践的交流极少；与竞争对手的品牌进行了一些比较。最高管理层支持最佳品牌培育实践的识别和颁布；一些主要竞争对手的品牌策略得到了分析和比较。一些外部的标杆活动得到了组织领导层的支持。形成了系统的标杆管理方法；通过系统化的方法，对内部和外部标杆的关键绩效进行了测量。系统147、化地应用标杆方法，以识别改进、创新和学习的机会；组织经常被外部实体邀请成为其标杆伙伴；随着品牌培育能力和绩效的改进，保持更新标杆。8.4 数据信息分析数据分析的案例极少；只确定了经济和财务方面的目标作为数据分析的参考；对于顾客的抱怨，仅有有限的分析。定期进行有关品牌培育的内部和外部信息的分析；应用了一些基本的统计工具；进行评估，以确定顾客需求和期望得到满足的程度；品牌培育的改进是基于这些分析进行的；具有由广泛使用的统计工具支持的系统的分析过程；分析被用于识别利益相关方的需求和期望；有效的品牌培育决策和行动是基于信息分析的。具有评估新资源、新技术、新产品和新市场的分析过程；分析过程的有效性通过与148、伙伴以及其他知识来源的分享而得到了强化；通过对信息的分析，独特的品牌特性得到了识别，产品得到了增值。政治、环境、社会、技术相关的可比较的数据得到了分析和使用；那些可能影响长期和短期品牌目标实现的风险和机会得到了识别和分析；品牌战略和方针的决策基于按计划收集和分析的信息。8.5 管理评审品牌培育管理体系评审是非正式的行为，一般是反应式的。定期进行评审以评价品牌目标的实现情况和品牌培育的绩效；在评审时，所有进行中的项目和改进行动均对照相应的计划和目标进行评价。定期地对品牌培育关键绩效指标和相关目标进行系统性评审；在有负面趋势出现的时候，均有应对的措施；评审过程应反映提供的资源是否充分。评审的输出与149、一些利益相关方进行分享，并将之作为协助、合作和学习的一种方式；进行了内部比较，以识别和分享良好实践。不同的信息源表明在组织所有的品牌战略和操作层面上，均有良好的能力和绩效；评审的输出用于改进品牌培育能力和绩效。8.6 改进品牌培育改进活动是非正式的，并且是基于顾客抱怨或法律法规问题的。存在基于纠正和预防措施的基本的品牌培育改进过程；组织提供了关于品牌培育过程持续改进方面的培训。改进的努力能够在大部分产品和品牌培育关键过程上得到证明；品牌培育改进过程的焦点与品牌战略和目标协调一致；品牌培育持续改进过程在组织，供应商和伙伴的一些层级上起作用。改进过程产生的结果强化了组织的品牌培育绩效；品牌培育改进150、过程得到了系统性的评审；改进应用于产品、过程、组织的结构，运行模式以及组织的品牌培育管理体系之中。有证据表明品牌培育改进与组织实现高于行业平均水平品牌培育绩效结果之间存在很强的相关关系；品牌培育改进与整个组织的常规活动进行了整合，也与供应商和合作伙伴的活动进行了整合；聚焦改进品牌培育能力和绩效，包括学习和变革的能力的提升。附录B 分值分配品牌培育评价总分为1000分，各部分分值分配如下：序号评价指标单项级别单项总分值品牌培育管理体系（总分150分）1总要求1-5级302管理职责1-5级303组织的环境1-5级604相关方的需求和期望1-5级30品牌战略和方针（总分150分）5总则战略和方针的制151、定1-5级706品牌战略和方针的部署1-5级507品牌战略和方针的沟通1-5级30资源（总分150分）8总则1-5级209财务资源1-5级3010人力资源1-5级3011供方和伙伴1-5级2012自然资源1-5级2013知识、信息和技术1-5级30过程管理（总分300分）14总则1-5级4015过程的策划和控制1-5级8016职责和授权1-5级3017品牌培育的关键过程1-5级150监视、测量、分析、评审和改进（总分250）18总则监视1-5级3019测量总则关键绩效指标内部审核自我评价标杆1-5级13020数据信息分析1-5级3021管理评审1-5级3022改进1-5级30附录C 成熟度评价152、分级原则对过程的评价按照其成熟度不同分为15级。1级代表初始管理状态，5级代表最佳管理状态。不同成熟度水平的典型特征及得分比重见下表。级别级别表述典型特征得分比重1初始级没有正式方法：没有采用系统方法的证据，没有结果、结果不好或未达到预期结果。0 %-30%2管理级反应式的方法：基于问题或纠正问题的系统方法；改进结果的数据很少。30%-50%3定义级正式稳定的系统方法：系统的过程方法，处于系统改进的初期阶段；可获得符合目标的结果和存在改进的趋势。50%-75%4完善级持续改进：对过程进行持续改进；结果良好且保持改进趋势。75%-90%5优化级最佳实施：最强的综合改进过程；证实达到了标杆的最好结153、果。90%-100%附录D 评价等级参照GB/T23791-2009标准，品牌培育评价分为A、B、C、D四个等级，分别表示组织的品牌培育能力和绩效状况为很好、好、一般和差。评价等级与评价得分的对应关系为：评价得分评价等级1000-800A等（很好）799-650B等（好）649-500C等（一般）499及以下D等（差）品牌培育能力自我评价报告编制指南 品牌培育能力自我评价报告（以下简称自评报告）是企业在开展自我评价活动的基础上，编制的全面反映企业品牌培育能力、绩效和发展潜力的重要文件，也是工业品牌培育能力评价的重要信息来源。为保证试点企业规范地编制自我评价报告，并为品牌培育能力评价工作提供充分154、有效的信息，特制定本编制指南。 本编制指南旨在规范自评报告的结构和要点内容，不约束自评报告的风格特点、表现形式及详略程度。1.自评报告的结构 自评报告应包括以下7个部分：1） 封面；2）目录；3）前言；4）公司及品牌培育概述；5）自我评价的内容；6）附录；7）封底2幅面、字号和章节条款 自评报告采用A4幅面。正文采用小4号宋体，行间距固定值25，图表标注及说明采用5号楷体，其他文字字体字号自行确定。章节条款结构采用：1. （一级条款）1.1（二级条款）1.1.1（三级条款）a)（四级条款）3. 各部分主要内容3.1 封面 封面应包括报告名称、企业名称和报告日期等内容。具体形式企业自行设计。3.155、2 目录 目录应将三级条款以上条款名称列入，包括前言、品牌培育概述和附件，并编排页码。3.3 前言 前言部分可描述公司对品牌培育工作的认识，说明参与品牌培育试点、建立实施品牌培育管理体系、开展品牌培育能力自我评价等活动的简要情况，表明本自评报告的来由及预期用途。3.4 公司及品牌培育概述 为保证为品牌培育能力评价提供充分信息，本部分应对公司品牌培育工作状态做概要性表述。包括：3.4.1 公司简介，包括公司自然情况、所处行业、行业地位、主要产品、奖励荣誉等3.4.2 公司拥有企业品牌/产品品牌的情况3.4.3 公司品牌培育战略、方针和目标3.4.4 最近3年（含今年预期）的销售收入3.4.5 各156、品牌产品的主要目标市场，及市场占有率（说明信息来源）3.4.6 各品牌的目标顾客群体，及顾客满意度/忠诚度等情况（说明信息来源）。3.4.7 主要竞争对手，与竞争对手相比的竞争优势，以及可以体现竞争优势的指标水平。3.5 自我评价的内容 本部分为自评报告的核心内容。从本部分正式编排章节条款。章节条款按照品牌培育管理体系 实施指南的机构编排。三级条款以上（含）均采用实施指南的标题名称。三级条款以下内容自行确定。本部分总结构为： 1.范围 2.引用和参考文件 3.术语和定义4.品牌培育管理体系4.1 总要求7.4.2 品牌设计8.6.2 纠正和预防措施3.5.2 范围 说明本自评报告的编制目的和使157、用范围3.5.3 引用和参考文件说明本自评报告在编制过程中所引用和参考的标准和文件。3.5.4 术语和定义说明在本自评报告需要特别明确其含义的专用词汇、习惯用语等。实施指南中列出的通用术语不必在这里重新说明。3.5.5 核心部分从“4 品牌培育管理体系”开始，进入核心部分。对于每个章节条款，应根据自我评价活动中获取的信息，组织语言、选择适合的表述方式，回答或说明清楚以下问题（内容）：a)品牌培育管理体系 评价指南中对应章节条款下的内容。b) 品牌培育能力评价记录表中对应章节条款下“评价内容”中的问题。c) 企业就该条款希望说明的情况。鼓励采用图表、数据等信息说明本部分内容；鼓励采用与本公司以往情况、竞争对手、行业水平和标杆水平进行对比的形式说明本部分内容；鼓励在本部分内容中，提出自身的特色和亮点，并指出改进方向的表述方式；所引用的图表、证实性资料等内容篇幅较大时，可作为附录。3.6 附录 附录部分的各附录文件按照“附录1、附录2”的形式依次排列。附录文件至少应包括自我评价评分表、主要品牌培育管理体系文件清单等。