1、北京阳光北京阳光100置业集团有限公司置业集团有限公司绩效管理理念与考核指标提取技能培训绩效管理理念与考核指标提取技能培训第1页目目 录录一、绩效管理理论知识简介一、绩效管理理论知识简介二、绩效考核指标体系简介二、绩效考核指标体系简介三、关键业绩指标提取三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取四、能力态度指标提取第2页绩效管理理论知识简介绩效管理理论知识简介n什么是绩效管理什么是绩效管理n绩效管理的意义绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的核心第3页绩效是员工工作的成果绩效是员工工作的成果组织期望的结果组织期望的结果组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。员工对组织的2、承诺员工对组织的承诺薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等。员工工作成果所代表员工工作成果所代表的价值的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值第4页绩效考核是对员工工作成果的评价绩效考核是对员工工作成果的评价 通通过将将组织年度工作年度工作计划目划目标分解到部分解到部门、员工，形成工，形成绩效目效目标体系，体系，对员工的目工的目标完成情况完成情况进行行监控，并定期控，并定期全面的、客观的评价全面的、客观的评价员工工的的工作成果，工作成果，激励激励员工持工持续改改进以以实现目目标，从而确保，从而确保组织年度工作年度工作计划目划目标实现的的3、过程。程。组织目目标最最终被分解到每个被分解到每个岗位，位，组织整体目整体目标的的实现以每个以每个岗位的位的绩效目效目标实现为基基础。岗位绩效目标岗位绩效目标组织绩组织绩效目标效目标使命使命部门绩效目标部门绩效目标战战略略目目标标的的层层层层传传递递第5页为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为人力资为人力资源部规划源部规划提供基础提供基础信息信息为员工岗为员工岗位调整等位调整等提供依据提供依据提供培训提供培训和职业生和职业生涯规划效涯规划效果评估的果评估的依据依据 为员工的为员工的薪酬决策薪酬决策提供依据提供依据了解员工、了解员工、团队对组团队对组织的业绩织的业绩贡献贡献了解员工了解员工和4、部门的和部门的培训需求培训需求实现组织实现组织的目标的目标第6页绩效管理绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 绩效管理是在绩效管理是在一定期间一定期间内科学、内科学、动态地衡量动态地衡量员工工作状况和效果的员工工作状况和效果的管管理方式理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解明确了解下属在考核期内的下属在考核期内的工作业绩工作业绩、业务能力业务能力以及以及努力程度努力程度，并对其工作效率，并对其工作效率和效果进行评估的过程；和效果进行评估的过程；绩效管理旨在通过绩效管理旨在通过客观5、评估客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。1 12 2第7页绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈沟通沟通通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员6、工对自己的工作目标和标准做到心中有数。定期进行绩效面谈；通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要，进行绩效计划的调整。员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现；共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和7、组织整体发展和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的的“双赢双赢”第8页工作目标和标准不明确工作目标和标准不明确，导致员工不明白，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；管理者与员工之间是对立的，要挑毛病；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；组织气氛紧张；对员工绩效的判断通常是对员工绩效的判断通常是凭印象、主观凭印象、主观的的和武断的；和武断的；绩效考核绩效考核只是管理人员的工作只是管理人员的工作，员工完全，员工完全是被动的；是被动的；过分地把员工绩效改8、善和能力的不断提高过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的使员工更努力工作的“棍棒棍棒”；只是对员工进行绩效考评，而只是对员工进行绩效考评，而没有向员工没有向员工反馈考评的结果反馈考评的结果，使得员工可能由于好的，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和现自身的问题，而不利于其绩效9、的改善和能力的提高；能力的提高；单纯只进行绩效考核会出现的问题：单纯只进行绩效考核会出现的问题：绩效考核的本意不是为了考核绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考考核这项工作，而忽视了绩效考核核之前和之后应该做的一系列工作，之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。丧10、失意义。为了扭转这种状况，我们就有必为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从要将目光更多地从“考核考核”转向转向“管管理理”，重视绩效管理。，重视绩效管理。只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理第9页绩效管理理论知识简介绩效管理理论知识简介n什么是绩效管理什么是绩效管理n绩效管理的意义绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的核心第10页实施绩效管理存在以下意义实施绩效管理存在以下意义123促进企业的促进企业的“11、年度工作计划落地年度工作计划落地”，保障企业，保障企业年度工作计划的有效实施年度工作计划的有效实施管理人员进行日常管理的有效工具管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段促进员工绩效提升和自我发展的手段绩绩 效效 管管 理理第11页绩效管理理论知识简介绩效管理理论知识简介n什么是绩效管理什么是绩效管理n绩效管理的意义绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的核心第12页绩效计绩效计划划绩效实绩效实施施绩效考绩效考核核绩效反绩效反馈馈沟通沟通也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。绩效12、计绩效计划划沟通在绩效管理中的作用沟通在绩效管理中的作用员工员工管理者管理者明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织年度工作计划目标的方向努力员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致沟通内容沟通内容绩效实绩效实施施向上级汇报工作进展情况寻求上级的指导或帮助定期进行绩效面谈如有需要进行绩效计划的调整绩效考绩效考核核由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效反绩效反馈馈自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改13、进措施肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人个人发展计划对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助并能够对员工偏离组织年度工作计划目标的行为及时加以纠正保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心的核心第13页目目 录录一、绩效管理理论知识简介一、绩效管理理论知识简介二、绩效考核指标体系简介二、绩效考核指标体系简介三、关键业绩指标提取三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取四、能力态度指标提取第14页阳光阳光100绩效考核指标体系14、简介绩效考核指标体系简介n绩效考核指标框架绩效考核指标框架nKPIKPI指标及基于指标及基于BSCBSC的指标分解体系的指标分解体系nKPIKPI指标分解流程指标分解流程第15页绩效考核指标体系绩效考核指标体系KPIKPI考核指标考核指标能力态度考核指标能力态度考核指标该指标为产出指标KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容该指标为投入转化指标能力反映各岗位所需的主要知识与技能，态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果考核总分考核总分第16页n绩效考核指标框架绩效考核指标15、框架nKPIKPI指标及基于指标及基于BSCBSC的指标分解体系的指标分解体系nKPIKPI指标分解流程指标分解流程阳光阳光100绩效考核指标体系简介绩效考核指标体系简介第17页关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是：关键业绩指标是：关键业绩指标能：关键业绩指标能：对公司年度工作计划目标的分解，并随公司年度工作计划的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映能有效反映关键业绩成功因素的变化情况由考核双方达成一致、共同认同的引导员工的工作重点指向能够有效驱动企业年度工作计划目标实现的关键因素，引导员工行为同企业的整体年度工作计划目标保持一致，有力保障企业年度工作16、计划的执行使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础KPIKPI第18页u1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的；u据Gartner研究公司研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法。公司年度公司年度工作工作计划划学学习发展展类指指标客客户类指指标内部运内部运营类指指标财务类指指标平衡记分卡平衡记分卡 BSC(balance Score Card17、)正略钧策建议阳光正略钧策建议阳光100建立基于平衡记分卡的建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系指标分解体系第19页设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定的财务要求的财务要求能够全面衡量经营活动的经营成果能够全面衡量经营活动的经营成果是体现公司价值创造成果的最直接的指标是体现公司价值创造成果的最直接的指标财务类指标具有双重角色：财务类指标具有双重角色：既体现了年度工作计划对财务绩效的要求既体现了年度工作计划对财务绩效的要求也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的18、最终结果也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果指标举例：指标举例：销售收入销售收入利润率利润率毛利率毛利率部门费用部门费用培训费用培训费用其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体现价值创造成果现价值创造成果第20页设定客户类指标即从客户角度来看：设定客户类指标即从客户角度来看：客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的19、角度为企业求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。设立考核指标。指标举例：指标举例：市场占有率市场占有率客户满意度（内部客户满意程度客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度）外部客户满意程度）品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度企业形象综合指数企业形象综合指数客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够反映公司产品和服务的市场竞争能力反映公司产品和服务的市场竞争能力第21页设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？设定内部营运类20、指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现指标举例：指标举例：技术管理技术管理质量管理质量管理项目进度管理项目进度管理安全事故发生率安全事故发生率设计变更次数设计变更次数内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财务类指标和客户类指标的保证务类指标和客户类指21、标的保证第22页设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展。用来评估员工管理、员工激励和职业发展。其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。指标举例：指标举例：学术学术/技术带头人培养技术带头人培养培训计22、划完成率培训计划完成率人均培训时数人均培训时数每个人培训参加率每个人培训参加率员工建议被采纳率员工建议被采纳率员工流失率员工流失率企业文化建设企业文化建设学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力第23页平衡记分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和所有者内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：销售收入、市场占有率动因：技术管理、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：销售完成率、员工流动率定性：客户满意度、制度建23、设短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡短期：销售收入、利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数平衡记分卡具有平衡记分卡具有“内外平衡内外平衡”、“因果平衡因果平衡”、“定量和定性平定量和定性平衡衡”、“短期和长期平衡短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况的特点，可以全面评价公司发展状况第24页n绩效考核指标框架绩效考核指标框架nKPIKPI指标及基于指标及基于BSCBSC的指标分解体系的指标分解体系nKPIKPI指标分解流程指标分解流程阳光阳光100绩效考核指标体系简介绩效考核指标体系简介第25页步骤一：步骤一：明晰并分解公司明晰并分解公司年度工作计划年24、度工作计划步骤二：步骤二：制定公司制定公司KPIKPI体体系系步骤五步骤五 制定岗位制定岗位KPIKPI考核指标考核指标 为了保证关键业绩指标是对公司战略和工作计划的落实，必须首先明晰公司战略规划和年度工作计划；运用关键成功因素法，找到实现公司战略和年度工作计划的关键成功因素。运用BSC方法将基于公司战略和年度工作计划的关键成功因素从财务、市场客户、内部运营流程、学习与成长四个方面分解，形成公司级KPI。各岗位根据部门KPI、岗位说明书，形成岗位KPI考核指标；经部门负责人确认，作为员工业绩考核的依据。KPI的建立流程示意：的建立流程示意：步骤三：步骤三：培训和沟通培训和沟通 对公司各级人员进25、行培训，使其掌握本体系的原理和方法,掌握如何运用这些方法建立KPI指标。步骤四步骤四 制定部门制定部门KPIKPI考核指标考核指标 各部门负责人根据公司级KPI，结合部门工作职责，形成部门KPI考核指标；经公司领导确认，作为部门业绩考核的依据。总体来讲，总体来讲，KPI指标分解工作共分五个步骤指标分解工作共分五个步骤第26页此次项目此次项目KPI指标分解以公司级指标分解以公司级KPI和部门职责（岗位说明书）和部门职责（岗位说明书）为依据进行编制为依据进行编制开始分解公司2006年度工作计划，形成公司级KPI；准备KPI指标分解培训材料员工正略钧策项目组参加培训，掌握KPI指标分解方法部门经理计26、划管理部人力资源部审核部门KPI，提出修改建议；审阅岗位KPI依据部门KPI及部门经理修改意见，修正岗位KPI最终规范修订员工岗位KPI(电子版)修正部门KPI，审核部门各岗位的岗位KPI根据部门职责和公司级KPI分解形成部门KPI在部门经理指导下依据部门KPI与岗位说明书分解形成岗位KPI部门KPI(电子版)参加培训，掌握KPI指标分解方法第27页在方案实施阶段，正略钧策建议阳光在方案实施阶段，正略钧策建议阳光100在此次项目在此次项目KPI指标成果指标成果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级的基础上，以工作计划为主要依据修正各级KPI指标体系指标体系公司年度工作目标人力资源部公司领导计划27、管理部各部门审核确认公司年度KPI部门季度/月度工作计划提取公司年度KPI汇集各部门年度工作计划草案，形成公司年度工作计划草案部门年度工作计划草案公司年度工作计划提取部门年度KPI部门年度工作计划提取部门季度/月度KPI确认部门年度KPI确认部门季度/月度KPI备案第28页目目 录录一、绩效管理理论知识简介一、绩效管理理论知识简介二、绩效考核指标体系简介二、绩效考核指标体系简介三、关键业绩指标提取三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取四、能力态度指标提取第29页阳光阳光100关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）制定说明）制定说明n基于基于BSCBSC的公司战略和年度工作计划的公司战略和年度工28、作计划的分解的分解n部门部门KPIKPI和岗位和岗位KPIKPI的提取来源的提取来源nKPIKPI考核指标及考核标准的制定方法考核指标及考核标准的制定方法第30页完成销售收入完成销售收入 亿亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 增加营业收入增加营业收入 提高市场占有率提高市场占有率关键成功因素关键成功因素2029、062006年年度工作计划年年度工作计划正略钧策根据公司正略钧策根据公司2006年度工作计划，分解出公司经营目标实现年度工作计划，分解出公司经营目标实现的关键成功因素的关键成功因素举例举例提高目标市场占有率提高目标市场占有率 第31页增加营业收入增加营业收入控制成本增长控制成本增长增加创利能力增加创利能力实实现现经经济济效效益益最最大大化化提高市场占有率提高市场占有率提高客户满意度提高客户满意度扩扩大大市市场场份份额额财务维度财务维度客户维度客户维度根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成四大类四大类提高回款效率提高回款效30、率第32页加强技术质量加强技术质量管理管理提高生产效率提高生产效率提提升升综综合合竞竞争争力力完善管理和运行完善管理和运行机制机制加强加强人才人才培养培养工作工作内部运营维度内部运营维度学习成长维度学习成长维度提升服务质量提升服务质量提升设计理念和提升设计理念和水平水平提高技术质量提高技术质量完善管理制度完善管理制度人才队伍建设人才队伍建设科研投入与创新科研投入与创新根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成四大类（续）四大类（续）加强人力资源管加强人力资源管理体系建设理体系建设第33页提高职工生活提高职工生活质量质量科研投31、入与创新科研投入与创新提高员工凝聚力提高员工凝聚力人才队伍建设人才队伍建设提高客户满意度提高客户满意度提高市场占有率提高市场占有率增加营业收入增加营业收入控制成本增长控制成本增长增加创利能力增加创利能力实现经济效益最大化实现经济效益最大化提高提高生产生产效率效率加强技术质量管理加强技术质量管理完善完善管理和运行管理和运行机制机制财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营方面内部运营方面学习与成长方面学习与成长方面提高回款效率提高回款效率加强党加强党风廉政风廉政综合治理和综合治理和精神文明建设精神文明建设关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的关键成功因素之间具有一定的因果关系，依32、据这种关系，公司的战略和年度工作计划得到层层传递战略和年度工作计划得到层层传递企业文化建设企业文化建设举例举例第34页关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI财务方面财务方面增加营业收入增加营业收入控制成本增长控制成本增长增加创利能力增加创利能力实实现现经经济济效效益益最最大大化化税收完成率税收完成率净利润完成率净利润完成率利润完成率利润完成率社会服务及其社会服务及其他收入他收入 完成率完成率销售收入完成销售收入完成率率成本控制率成本控制率费用预算费用预算控制率控制率KPI指指标标举例举例第35页关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级关键成功因素33、基础之上，正略钧策形成公司级KPI客户方面客户方面客户满意度、工作协作度客户满意度、工作协作度项目承揽金额比率；总开项目承揽金额比率；总开发项目数量等发项目数量等提高客户提高客户 满满意度意度提高市场提高市场 占占有率有率扩扩大大市市场场份份额额KPI指指标标举例举例第36页加强技术质量加强技术质量管理管理完善管理和运完善管理和运行机制行机制提高生产效率提高生产效率提提升升综综合合竞竞争争力力提高服务质量提高服务质量提升设计理念提升设计理念和水平和水平提高技术质量提高技术质量后续服务质量、后续后续服务质量、后续服务及时性服务及时性创优率、设计创新创优率、设计创新合同履约率、产品合合同履约率、产34、品合格率、产品优良率、格率、产品优良率、设计变更造成的超预设计变更造成的超预算的百分比算的百分比关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI内部运营方内部运营方面面KPI指指标标举例举例第37页人才的招聘计划完成率、员工适配人才的招聘计划完成率、员工适配率、员工足岗率、人才培养计划完率、员工足岗率、人才培养计划完成率、培训有效性、核心人才流失成率、培训有效性、核心人才流失率、注册人员拥有率率、注册人员拥有率加强加强人才人才培养培养工作工作人才队伍建设人才队伍建设科研投入与科研投入与创新创新KPI指指标标关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级关键成功因35、素基础之上，正略钧策形成公司级KPI学习与成长学习与成长方面方面举例举例第38页阳光阳光100关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）制定说明）制定说明n基于基于BSCBSC的公司年度工作计划的分解的公司年度工作计划的分解n部门部门KPIKPI和岗位和岗位KPIKPI的提取来源的提取来源nKPIKPI考核指标及考核标准的制定方法考核指标及考核标准的制定方法第39页在阳光在阳光100部门部门KPI的提取中，首先从公司级的提取中，首先从公司级KPI中挑选某部门需中挑选某部门需要承担的指标设计部举例要承担的指标设计部举例税收完成率净利润完成率利润完成率社会服务及其他收入 完成率技术咨询收入完成率勘察设计36、收入完成率成本控制率费用预算控制率部部门门KPI指指标标举例举例技术咨询产值完成率勘察设计产值完成率成本控制率费用预算控制率公公司司级级KPI指指标标财务方面财务方面财务方面财务方面第40页由公司级由公司级KPI得到的设计部部门指标得到的设计部部门指标勘察设计产值完成率；技术咨询产值完成率成本控制率；费用预算控制率项目设计质量；设计变更影响；设计创新项目进度安全事故发生率科研课题完成率客户满意度、工作协作度财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营方面内部运营方面学习与成长方面学习与成长方面举例举例人才培养综合治理、党风廉政建设、企业文化建设第41页结合部门职责补充设计部部门结合部门职责补充设计37、部部门KPI1 1、工程设计投标、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。2 2、工程初步设计、工程初步设计（1）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排；（2）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（3）指导、监控员工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。3 3、工程施工图设计、工程施工图设计（1）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排；（2）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（3）指导、监控员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。4 4、项目设计质量控制、项目设计质量控制（1）制定和38、完善项目设计质量目标控制措施和计划；（2）按照公司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（3）根据项目进行的不同阶段监督、指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。5 5、设后服务、设后服务（1）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（2）积极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。6 6、新技术、新材料、新工艺推广使用、新技术、新材料、新工艺推广使用（1）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划；（2）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（3）通过引进、学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（4）根据部门工作需要，组织和指39、导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。成本控制率；成本控制率；费用预算费用预算控制率控制率项目设计质量；设计变项目设计质量；设计变更影响；设计创新更影响；设计创新项目进度项目进度安全事故发生率安全事故发生率科研课题完成率科研课题完成率客户满意度、工作协作客户满意度、工作协作度度人才培养人才培养投标文件编制投标文件编制举例举例第42页阳光阳光100各岗位各岗位KPI依据部门依据部门KPI进行分解获得进行分解获得项目技术质量、设计变更影响项目进度投标文件编制安全事故发生率项目技术质量、设计变更影响工作任务完成度、项目工期控制度投标文件编制运营方面运营方面运营方面运营方面40、安全事故发生率设设计计部部X XX XX X设设计计师师设计创新设计创新第43页再结合岗位说明书对由岗位再结合岗位说明书对由岗位KPI进行补充进行补充科研课题参与度客户满意度；工作协作度财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营方面内部运营方面学习与成长方面学习与成长方面举例举例项目技术质量、设计变更影响工作任务完成度、项目工期控制度投标文件编制安全事故发生率其他工作完成情况岗位说明书岗位说明书设计创新第44页n基于基于BSCBSC的公司年度工作计划目标的分的公司年度工作计划目标的分解解n部门部门KPIKPI和岗位和岗位KPIKPI的提取来源的提取来源nKPIKPI考核指标及考核标准的制定方法考41、核指标及考核标准的制定方法pKPIKPI考核指标的确定考核指标的确定pKPIKPI指标的考核方法指标的考核方法阳光阳光100关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）制定说明）制定说明第45页关键业绩指标设计过程如下关键业绩指标设计过程如下1、确定工 作产出2、建立考 核指标3、设定考 核方法4、审核考 核指标l明确组织目标l明确部门职责l明确岗位职责l绘制客户关系图l确认工作产出l针对不同产出确定不同指标l用SMART原则评估指标l划分权重l确定信息的获得渠道l明确如何对各项指标进行评估l客观性l全面性l可操作性l修正、反馈反馈修正修正修正第46页在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗42、位各项在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项工作职责的工作产出的编制工作职责的工作产出的编制行政专员行政专员经理经理同事同事财务部财务部l录入、打印、复印文件录入、打印、复印文件l管理文件l收发传真、信件l接待来客接待来客l财务所需数据l财务票据l会议后勤l其他日常服务举例举例第47页衡量关键工作产出的指标类型如下衡量关键工作产出的指标类型如下工作产出时限：时限：及时性、设计周期等质量：质量：满意度、技术质量评分、创新性成本：成本：投资回报率、成本控制率等数量：数量：产量、产值、营业额、利润、有效工时等注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。第443、8页关键业绩指标可分为定量指标与定性指标关键业绩指标可分为定量指标与定性指标定量化指标定量化指标计数：计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门产值完成情况、合同回款率等计次：计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等第49页正略钧策建议在制定正略钧策建议在制定KPI时遵循以下五个原则时遵循以下五个原则少而精原则少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个结果导向原则结果导向原则44、 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则一致性原则 KPI与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标实现制定制定KPIKPI时遵循的原则：时遵循的原则：第50页确定确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程的重要性程度设置各项度设置各项KPI的权重的权重成功经验成功经验原因原因指标数控制在个之间指标数控制在个之间过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标45、可能重复；引起过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高考核成本过高每个权重一般不高于每个权重一般不高于4 4%过高的权重易导致员工过高的权重易导致员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响每个权重一般不低于每个权重一般不低于太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”现象现象权46、重一般取的整数倍权重一般取的整数倍可简化计算的难度可简化计算的难度得分一般利用线形变化算比得分一般利用线形变化算比例例可简化计算的难度可简化计算的难度第51页n基于基于BSCBSC的公司年度工作计划目标的分的公司年度工作计划目标的分解解n部门部门KPIKPI和岗位和岗位KPIKPI的提取来源的提取来源nKPIKPI考核指标及考核标准的制定方法考核指标及考核标准的制定方法pKPIKPI考核指标的确定考核指标的确定pKPIKPI指标的考核方法指标的考核方法阳光阳光100关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）制定说明）制定说明第52页基准基准值值努力努力值值挑挑战值战值60分100分120分评价分数评47、价分数60通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为120分低于基准值的分数为60基准值基准值努力值努力值挑战值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度当实际完成值当实际完成值 挑战挑战值时，考核得分值时，考核得分 120；当基准当基准值值 实际完成值实际完成值 努力努力值时，值时，考核得分考核得分 60+40(实际完成值基准值实际完成值基准值)/(努力值基准值努力值基准值);当努力当努力值值 实际完成值实际完成值 挑战挑战值时，值时，考核得分考核得分 100（20(实际完成值努力值实际完成值努力值)/(挑战值努力值挑战值努力值)）具体的考核办法为：具体的考核办法为：48、对于定量的对于定量的KPIKPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：对于能够量化的对于能够量化的KPI指标，采取以下方法，并结合公司实际情况指标，采取以下方法，并结合公司实际情况进行量化评价进行量化评价第53页若实际产值110110万，则考核得分 60+40(11080)/(12080)9090 分定量定量KPIKPI基准基准值值(60(60分分)努力努力值值（100100分）分）挑挑战值战值（120120分）分）销售收入80万120万150万例如：例如：49、若实际产值130130万，则考核得分 10020(130120)/(150120)106106 分定量定量KPI考核举例考核举例第54页1.确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映定性KPI完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）；2.根据重要性程度分别设立各维度的权重；3.针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准。定性定性KPIKPI考核考核维维度度权权重重质量管理体系建设情况评估按时完成25成果质量50相关外部检查情况25例如：例如：定性定性KPIKPI考核标准的制50、定的步骤：考核标准的制定的步骤：对于定性对于定性KPI的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占权重定各维度所占权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准第55页定性定性KPI考核标准制定方法之一考核标准制定方法之一分级描述法分级描述法操作方法操作方法适用范围适用范围分级描述法是根据考核要求，对分级描述法是根据考核要求，对KPIKPI的完成情况进行分级，的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法；打分的误差51、的方法；具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改进）具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改进），对四级的标准分别进行描述。，对四级的标准分别进行描述。经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征；经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持。有足够的数据和信息的支持。第56页分级描述法举例：四级描述分级描述法举例：四级描述定性定性KPIKPI考核考核维维度度权权重重考考 核核 标标 准准需改需改进进6060分以下分以下合格合格60607575分分良好良好76769090分分优优秀秀9191100100分分财务管理工作情况评价监督财务制度执行30发生严重违52、反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失基本没有违纪事件，财务运作基本正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见举例举例第57页定性定性KPI考核标准制定方法之二考核标准制定方法之二等级评判等级评判法法操作方法操作方法适用范围适用范围等级评判法是根据工作要求，对等级评判法是根据工作要求，对KPI完成情况设立不同的完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法等级，来考核完成情况的方法新的工作任务，没有或很少有先例可循缺乏数据和信息的支持定性定性KPIKPI工作要求工作要求考核等考核等级级研发管理体系建立情况评价6月30日前完成53、研发管理制度及相关的流程。要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。远远低于预期60分以下低于预期6070分达到预期7080分超出预期8090分远远超出预期90100分举例举例第58页目目 录录一、绩效管理理论知识简介一、绩效管理理论知识简介二、关键业绩指标体系简介二、关键业绩指标体系简介三、关键业绩指标提取三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取四、能力态度指标提取第59页工作能力指标设计工作能力指标设计能力考核指标能力考核指标该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不54、同权重。第60页工作能力指标种类工作能力指标种类知识知识主体通过与其环境相互作用而获得的信息经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息如：经济法知识技能技能是一种做好某事的能力通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统完成某件事情所需具备的特殊能力如：办公软件操作技能通用能力通用能力顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征如：沟通能力第61页确定权重确定权重 权重权重l每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重l所有工作能力指标的权重总和为100%l建议单项指标最高权重为30%，最低为5%第62页评分方法评分方法指标名称指55、标名称指标含义指标含义权重权重评分方法评分方法l沟通能力能与他人通过多种渠道，有效进行相关信息交流，从而传达、收集、交换信息的能力 15%实际得分需改进(4分)合格(6分)良好(8分)优秀(10)分沟通能力较差，基本能表达自己意图，但表达不够通顺、简洁、清晰，较难了解他人的叙述要点，有时影响工作中的交流 沟通能力尚可，能用简洁、易懂的语言或是举例表达观点，能较好的了解他人意图，基本能满足工作需要 沟通能力较强，能根据需要选择合适形式表达观点，交谈中注意倾听，并能很快把握他人的观点 沟通能力很强，能有效传达自己的意愿，并全面把握他人观点，能预期他人反应，引导对方达到目的，对工作有着很好的促进作用56、 单项满分为10分，计算公式：单项得分=实际得分*15%第63页工作态度指标设计工作态度指标设计态度考核指标态度考核指标该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果第64页工作态度指标库工作态度指标库责任心类责任心类上进心类上进心类团队类团队类服务类服务类出勤率情况追求更好处理问题办法的态度团队协作性 工作交流中的文明礼貌程度完成任务的认真程度不断改进工作方法的程度关注部门情况的程度工作中为他人考虑的程度第65页确定权重确定权重 权重权重l每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重l所有工作态度指标57、的权重总和为100%l建议单项指标最高权重为30%，最低为5%第66页评分方法评分方法指标名称指标名称 指标含义指标含义 权重权重评分方法评分方法l团队协作性与工作相关岗位人员合作时的态度表现20%实际得分较差(4分)一般(6分)良好8分优秀10分团队协作性较差，很少与工作中相关岗位人员保持愉快的合作关系团队有一定协作性，能与多数相关岗位人员保持较愉快的合作关系团队协作性较强，能积极参与团队交流与学习，得到大多数相关岗位人员的认同团队协作性很强，能与相关岗位人员有效沟通、真诚合作，得到相关岗位人员的一致认同单项满分为10分，计算公式：单项得分=实际得分*20%第67页绩效指标编制工作时间安排绩效指标编制工作时间安排部门指标和岗位指标编制工作安排部门指标和岗位指标编制工作安排8 8月月9 9日（星期三）参加培训的各部门请于日（星期三）参加培训的各部门请于8 8月月1414日（下星期一）日（下星期一）之前完成之前完成阳光阳光100100部门部门KPIKPI指标表指标表及及阳光阳光100100部门各岗位指标表部门各岗位指标表的编制工作，并于的编制工作，并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组,各部门请交各部门请交电子版电子版。第68页谢谢谢谢