1、北京四环医药公司目标与绩效管理体系设计文件北京理实佳讯管理顾问有限公司郑重声明 理实佳讯公司出具的文本文件仅限于本公司和受托客户所持有，不得外传，翻版必究。 法律顾问：中伦律师事务所 王清友律师目 录四环公司目标绩效管理报告设计原则与实施前提7第一节 绩效管理方案设计中遵循的原则和特点7一、系统性原则7二、结果导向，辅之以行为的原则7三、客观考核的原则7四、单向考核的原则8第二节 有效实施绩效管理的前提和设计的基础假设8一、大多数人是合格的8二、考核负责人者是合格的8三、推行的绩效考核方案是被绝大多数员工认可的8第一部分 基于企业发展战略引入有效的平衡计分卡9第一节 引入有效的平衡计分卡理论基2、础9一、四环公司引入的平衡计分卡的四个视角9二、建立四环公司平衡计分卡的因果关系10第二节 建立四环公司平衡计分卡的步骤11第一步：建立四环公司重要的财务绩效变量设立目标与衡量指标11第二步：建立四环公司重要的客户绩效变量设立目标与衡量指标11第三步：建立四环重要的内部流程绩效变量设立目标与和衡量指标12第四步：建立四环公司重要的学习成长与成长绩效变量设置目标与衡量指标13第五步：通过指标分解和目标分解的形式传达公司发展战略14第二部分 基于战略的部门级目标管理体系设计15第一节 目标管理的理论基础15一、在基于战略指标分解中引入目标管理体系15二、目标管理具有的优势15三、目标管理的基本原则3、15第二节 四环公司目标体系的建立16一、目标与任务的概念说明16二、目标体系的建立依据16三、目标管理的层次16四、年度目标的确定时间17五、目标设定的原则17六、目标的可行性是企业一年中能否健康发展的关键18第三节 四环公司利用目标管理分解战略目标的步骤18一、基于关键指标和目标分解的方法鱼骨图18二、目标分解的具体步骤19三、目标分解所使用的表格：20四、四环公司各大部门基于战略目标分解的部门目标和指标集21五、四环公司目标管理的组织22第三部分 基于部门目标分解的绩效管理体系设计23第一节 绩效管理的理论基础23一、绩效管理的定义23二、绩效考核的定义24三、绩效考核的目的与作用24四4、基于战略的四环公司目标绩效考核和一般考核的区别25第二节 绩效管理实施的流程与步骤26第三节 绩效计划的制定28一、设定绩效指标的目的28二、关键绩效指标的概念28三、四环公司的指标体系的特点29四、四环公司关键绩效指标内容29第四节 过程行为的关键指标提取方法29第一步：提取前的准备29第二步：产出关系图确定30第三步：确定产出结果30第四步：分析出关键绩效指标31第五步：确定关键绩效指标的标准31第六步：关键绩效指标的说明与解释32第七步：评估指标地资料的来源确定32第八步：与上级沟通，确定指标建立完成32第五节 绩效过程检查和指标控制阶段33一、绩效过程管理有效的方法33二、建立绩效沟5、通机制的绩效指标信息收集的规范33三、考核负责人需要及时收集绩效指标信息33四、绩效沟通的方法34五、绩效管理过程推荐使用的记录表34第六节 绩效考核的内容与方法35一、不同时间段的评估的角度和内容35二、不同职系、层次任职者评估的内容以及权重规定35三、评估关键内容之一：关键绩效指标36四、评估关键内容之二：职业化管理行为要项37五、评估关键内容之三：职能部门的横向评估指标39六、评估关键内容之四：属员满意度评价41七、绩效评价方法42八、评估打分标准与计算方式43第七节 绩效考核结果和评估时间的规定44一、实施绩效评估时间与频率44二、相对评价下的绩效评估结果与人员数量比例规定47三、考核6、结果与薪酬系数对应关系48四、考评结果的应用在以下几个方面49五、绩效考核结果的对应之一年度改进计划49六、绩效考核的实施流程51七、绩效考核与奖惩变化的规定51第八节 绩效反馈的落实和实施52一、绩效反馈面谈的准备52二、绩效反馈面谈过程注意事项53第四部分 绩效管理的具体实施54一、绩效管理实施的前提基础54二、绩效管理施行的原则54三、绩效管理在时间标准规范：55四、绩效管理中各个岗位人员的位置和作用：55五、绩效评估中各个部门人员的角色分工56六、考核负责人实施绩效管理体系应具备的能力57七、考核负责人实施绩效管理体系应掌握的管理技能58八、考核负责人实施绩效管理体系过程中注意要点587、第五部分 目标绩效管理制度60第一章 总 则60第二章 绩效管理的定义和依据60第三章 绩效管理的原则和内容61第四章 绩效计划目标体系建立的规范63第五章 绩效过程检查和指标控制规范65第六章 绩效考核实施规范67第七章 绩效结果的反馈和落实74第八章 部门绩效管理实施结果的评估和总结76第九章 绩效管理的申诉规定和违规处罚76第十章 绩效管理执行细则78第十一章 附则81第六部分 表格使用规范82第一章 绩效计划阶段用表82第二章 绩效实施过程阶段用表93第三章 绩效评估阶段用表102第四章 绩效结果阶段用表131第七部分 附件：人员职业化管理规范134进行管理规范中使用的授权量表引入138、4高层管理人员行为职业化量表135中层管理人员行为职业化量表137前 言近年来，HRM越来越成为企业发展的核心竞争力，这是因为有一个公认的事实：人是保持企业具有竞争优势中最大，最关键的资源。进入现在的社会中，很多机器，设备，技术，资本都可以被竞争者复制，但是唯独一点却不能复制，这就是企业中那些能够创造大量财富的人，但是管理科学研究又给我们一个很好的方法，就是我们可以学习他们的管理方法、管理工具工具，甚至可以学习他们是如何产生这些方法和思想到步骤的，因此重视人力资源建设（人的激励、研究的建设）是摆在每个面临竞争压力和快速前进的企业面前的必须解决的问题，基于多年人员激励的研究，我们结合四环医药公司9、的人员激励和管理现状，在充分考虑到医药行业特点的基础上，设计出一套行之有效的目标绩效管理方法和管理文件，同时我们相信在四环医药公司方面可以通过这套体系科学的体系有效的评价人，激励人，最终实现企业的战略和经营发展的提高。四环公司目标绩效管理报告设计原则与实施前提第一节 绩效管理方案设计中遵循的原则和特点一、系统性原则本考核方案将全公司各级、各部门员工的考核指标纳入一个系统，共同遵循统一的原则和方法，这些指标与公司的目标管理指标相匹配。目标管理体系是在设定全公司总目标后对各下属单位进行指标的层层分解，绩效考核即在一定的周期后，对公司和下属单位的目标管理指标进行评价考核。同时，考核方案又贯彻整体与局10、部相结合的精神，使员工既要对自己的本员工作负责，又要对全公司的综合效益指标负责，从而使全公司各级人员形成个人利益、部门（项目）利益和全公司共同利益统一为一个整体的观念。本考核方案强调系统性和流程的连续性，从基于战略的平衡计分卡分解企业战略目标到分解结束后目标转化成部门的任务和个人的工作内容，之后是在其基础上根据个人的指标集建立绩效计划，进行绩效实施，再进行绩效评估，最后是绩效反馈，最终实现一个服务企业战略的绩效管理循环。二、结果导向，辅之以行为的原则设计绩效考核指标需要依据部门目标绩效，参考部门职能和个人岗位说明书提取有效的关键绩效指标，关键绩效指标主要以工作结果为导向，辅之以工作过程表现的行11、为指标做为考核的关键点。三、客观考核的原则 本考核方案使用的考核内容多数都是可以量化的指标，通过建立有效的指标集和指标标准，实现主观考核向客观考核转化，最终实现人员最佳的激励和考核公平。四、单向考核的原则在本考核方案中，将采用单项考核的办法，而不采用360度考核的办法。原则上由直接上级考核直接下属。因为直接上级对直接下属的工作情况最了解，而且这种考核最具有实际意义。为了避免产生考核的不公正性，对绩效评估成绩最优秀的员工和最差的员工将进行二次复审，由更高一层的领导进行二次考核。如果两次考核结果相同，则为最终考核结果。如果两次考核结果不同，将进行重新评估，确保客观公正。第二节 有效实施绩效管理的前12、提和设计的基础假设一、大多数人是合格的第一个假设 在一个团队中绝大多数的员工和基层管理者是符合岗位要求的，因为能够激励大家前进的是奖励出色的人选，处罚和培训不合格的员工，所以奖勤罚懒是针对团队中的少数，这样才有激励的效果。二、考核负责人者是合格的第二个假设 各级管理者（考核负责人）经过培训后是合格的，同时各级管理者处理问题的心态是公平的，因为在考评中主要推动者是各基层团队领导、中层领导和高层领导，如果上级领导的不合格，在掌握和使用绩效考核这个工具的时候就容易产生偏颇。三、推行的绩效考核方案是被绝大多数员工认可的第三个假设 推行的绩效考核制度是被绝大多数员工认可的。这是因为在绩效考核的实施最终是13、激励被考评者为企业多做贡献，并使企业的经营绩效的提高，如果被考评者并不是认可这样的考评体系，就起不到绩效考核的目的，所以在制订考核指标和标准时，必须经过双方认可和理解。第一部分 基于企业发展战略引入有效的平衡计分卡第一节 引入有效的平衡计分卡理论基础随着WTO进入中国，新信息技术的出现和全球市场的开放，已经改变了企业的现代管理观念，企业已经不可能全部依靠其有形资产获得持续的竞争优势，现代的企业为了获得更多的成长和发展机会，必须注重内部无形资产的管理，这就是除了财务方面的管理，还要注重目标客户的管理和优化，内部运营流程的优化，学习成长和提高几个方面，并利用这些无形资产开发与利用获得企业持续竞争的14、能力。经过研究和实践，我们认为开发和有效的管理这些无形资产可以使企业：1发展客户关系以建立客户忠诚度2发展新的客户与市场3开发创新产品与服务4以低成本短时间内提供个性化的高质量产品和服务5增强员工技术能力来提高生产能力、质量以及反映时间财务部分一、四环公司引入的平衡计分卡的四个视角目标衡量指标展望与战略内部业务部分客户部分衡量指标目标衡量指标目标目标衡量指标创新和学习部分图11平衡计分卡就是将企业的使命和战略转化成目标和衡量方法，这些目标和衡量方法井然有序的分成四个不同的方面：财务，客户，内部运营过程和学习成长。平衡计分卡提供一个框架，一种是企业战略通过无形资产的分解管理来驱动各级人员对于企业15、发展和管理提高予以重视，最终实现企业核心能力的提高。二、建立四环公司平衡计分卡的因果关系利用资本回报率财务顾客信赖度客户按时交付使用率内部运营过程过程周期过程质量学习与成长员工技能图12第二节 建立四环公司平衡计分卡的步骤四环公司整体发展战略：（资料来源四环公司内部报告）三年内，建立可持续性发展的、高效益、高效率的基础运营体系，为实现最具实力的一流的一体化的医药企业奠定坚实基础第一步：建立四环公司重要的财务绩效变量设立目标与衡量指标从财务指标来衡量公司业绩和概括公司发展是非常重要的，财务指标可以通过经营利润等方式提出，也可以通过EVA方式予以衡量，但是同时制定财务目标也需要结合市场的实际，根据16、四环战略需要，建立四环公司的财务指标。目标财务部分衡量指标主要财务指标：指标名称2003年目标2004年目标2005年目标利润075亿元101亿元15亿元销售额5亿元675亿元10亿元表11第二步：建立四环公司重要的客户绩效变量设立目标与衡量指标通过这个指标让管理者锁定自己的目标客户，并为自己的客户提供有效的服务，并获得增值的服务，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场，明确目标市场包括现有的客户和潜在客户是哪些，然后管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意度和忠诚度的能力，一般客户从以下几个方面来衡量：客户满意度，客户印象，新客户需求，客户盈利能力和目标客户市场上的分额衡量17、指标目标客户部分主要客户指标：指标名称2003年目标2004年目标2005年目标品牌认知度确定初步品牌认知医药行业内达到60的品牌认知医药行业内达到80的品牌认知表12第三步：建立四环重要的内部流程绩效变量设立目标与和衡量指标售后服务流程内部运营流程流程创新流程客户需求满足定义市场生产产品提供服务建立产品和服务发送产品和服务服务客户客户需求确认通过企业内部运营服务，为客户提供专业增值服务，以获得利润图13通过对内部价值链模型（见上部图）分析，我们将四环公司内部价值链分成三个主要流程：创新流程，运营流程，售后服务流程其中创新流程中，管理者对客户的需求进行调查研究，然后创造出满足需求的产品和服务，18、作为创新流程的一部分，管理者对于市场的调研主要是定义市场的容量，客户的偏好特点，目标市场的价格敏感度等，因此常用两个指标来衡量：四环公司在市场上领先的产品数量，新上市产品的销售程度。做为运营流程方面，代表生产到发送产品的流程，流程从客户订单开始，结束于产品发送到客户，这些流程强调效率，连冠及时性，因此常用的指标有：处理过程的缺陷率，产出比率，废品率，返工，退回，流程控制下的工序比例等同时还需要有以下的指标来衡量：制造循环有效性，MCE，其计算如下：流程总体处理时间/生产总体时间，这个比率小于1，分母可以为以下部分：生产总体时间：处理时间调查时间移动时间浪费/存储时间 或者生产总体时间增值时间非19、增值时间同时还有成本指标，以及购买领先，存活可得性其中购买领先：因为质量问题推给供应商的比率。供应商绩效评价，在存活可得性：主要项目的缺货比率，主要项目的存活周转率在售后服务流程方面：主要是售后服务时间和售后服务效率目的是提高客户的增值服务目标内部业务部分衡量指标指标名称2003年目标2004年目标2005年目标新产品数量6个4个5个产品关联比率MCE业务管理平台建设逐步完善基本成型成型表13第四步：建立四环公司重要的学习成长与成长绩效变量设置目标与衡量指标企业的学习成长能力来自三个方面，人员，系统，组织运作程序，这些指标主要包括：员工满意度，员工印象，员工培训，员工技术，业务流程主要是内部流20、程改善的速度，信息系统的容量等等，甚至包括员工的人员管理方面的问题。创新和学习部分目标衡量指标指标名称2003年目标2004年目标2005年目标员工满意度708090基础管理平台建设逐步完善基本成型成型培训率表14第五步：通过指标分解和目标分解的形式传达公司发展战略四环公司使用战略的平衡计分卡，是为企业整体战略服务的，通过资源调配和管理，组织结构调动人力资源，用最有效的方式为客户提供服务，并获得一定的发展和利润，四环公司的董事会和总经理可以通过衡量他们的企业管理的提高和为客户提供服务的情况，在经营过程中通过对人员，系统，组织运作程序，未来绩效和投资方面是否有效来抓住关键的价值创造活动，实现通过21、非财务指标的增长，最终影响财务指标增长，而且是长期的。第二部分 基于战略的部门级目标管理体系设计第一节 目标管理的理论基础一、在基于战略指标分解中引入目标管理体系 目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理制度，它以科学管理和行为科学理论为基础，通过制定目标管理制度、目标考核细则、企业内部的责权划分来明确部门和员工的工作目标、实现企业自我控制。同时，对于员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而使公司对员工的评价和奖励更客观、更合理 在众多的企业中，目标管理的使用均达到了良好的效果。它可以使员工明确作为考核标准的工作目标，并自觉地努力完成。目标管理使对22、员工的评价和奖励做到更客观、更具体、更合理，可以激发员工自身的潜力。二、目标管理具有的优势1 使员工可以明确自己的岗位职责，工作做到有的放矢。2 可以明确控制权、控制要点，以及上下级的工作进度，促进计划的协调。3 可以根据员工个人取得的绩效进行考核，与单位的总体目标相比较，以明确实效，为考核提供依据。4 上级能够公正和准确地对其下级进行绩效考核，有利于培养人才、提高员工的工作积极性和绩效，使员工产生成就感和满意感。5 促使部分优秀员工补充自身知识，为职业发展做进一步规划。三、目标管理的基本原则为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原则：1 目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的，在整23、个目标管理制度中始终贯穿“以人为本”的管理原则。2 在目标管理中要建立P计划D执行C检查A处理（改进）的PDCA循环，使公司的管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。3 目标管理提倡以员工为中心，即员工人人参与管理，并力图使员工的利益与单位利益的一致。4 目标管理以协商的方式订立各级目标，并实行逐级负责制；同时通过目标管理促进上下级的协调与沟通。目标管理是对员工实施绩效考核的基础。全体员工应高度重视目标管理的实施效果，以确保公司的长期发展和员工个人利益的实现。第二节 四环公司目标体系的建立一、目标与任务的概念说明目标：企业基于战略和策略需要制定的任务集合任务：基于企业战略目标和部门目标分解到24、个人或者团队完成目标的各个阶段工作内容集合。二、目标体系的建立依据目标体系的建立应以四环公司长期发展战略规划作为基础。并通过企业发展需要建立平衡计分卡的形式建立各个阶段目标。三、目标管理的层次四环公司目标管理可分三个层次：1公司年度总目标公司董事会年初应对以总经理为首的经营层提出年度经营计划的要求。年度经营计划的各项关键指标即作为公司的总目标。2公司各职能部门、各下属单位的年度总目标和分目标公司领导层根据已确定的全公司总目标分解到各个职能部门、各下属单位即形成其年度总目标和阶段分目标3个人任务任务和工作内容项各职能部门、各下属单位领导根据分解到本部门、本单位的目标，分解到本部门的每个员工，形成25、员工个人任务或者工作内容。四、年度目标的确定时间各层次的年度目标应在本年度按下列期限分别制订出：1 公司目标：每年元月 日前。2 部门和下属单位目标：每年元月 日前。3 员工任务计划：每年 月 日前。五、目标设定的原则1 目标的设定应以可量化的工作业绩为主，并建立起可以考量的指标集合。2 目标制定要体现关键性、可行性、一致性、可量化、激励性、灵活性的原则。3 目标制定的内容包括：目标名称、目标数量与时间要求、配套措施、资源配置、目标实施结果、目标实施过程中步骤，完成指标的时间，质量，数量或者成本的要求。4 公司目标、各职能部门和各下属单位目标及个人任务应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，26、其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。如本部门无法确定与总目标直接相关的目标时，应选择本部门的重要工作事项作为目标，并尽量使其与全公司总目标挂钩。5 目标的项目力求明确具体，并作为本年度的工作重点。如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。目标项目不宜过多，以48项为好，可视具体情况酌情增减。六、目标的可行性是企业一年中能否健康发展的关键1 公司制定年度目标需要根据医药行业市场情况和自身发展情况制定可行的年度目标或者阶段性目标。2 四环公司内各部门制定各级各自目标需要基于各个部门职能和职责做为制定和分解的依据，防止越权制定和主观制定。3 掌握目标制定的标准，目标过高27、或目标过低都会影响员工积极性，给整体目标的实施带来困难。应事先考虑到完成目标所需上级或其它部门配合的事项，并协商确定，写入目标管理协议书中。第三节 四环公司利用目标管理分解战略目标的步骤公司总目标与指标第一步：部门目标与指标部门目标与指标第二步：关键岗位目标指标关键岗位目标关键岗位目标与指标关键岗位目标指标第三步：图21一、基于关键指标和目标分解的方法鱼骨图例如：以下分解方法： 成本控制 利润增长 客户服务 市场领先图22基于鱼骨图分解的目标项目或者任务项目将作为部门或者人员评估的重点内容。赋予较高的权重。二、目标分解的具体步骤1基于战略目标和指标分解的基础准备工作1) 根据战略需要，制定和调28、整部门职能表，并按照工作岗位和职能职责编制职务职位说明书。2) 基于运营流程需要调整和规范主要业务流程，并予以确认。3) 分解工作任务目标的时，需要使每个人指导各自的职位角色和职责以及工作权限。2分解的过程1) 在上级确定自己的工作目标和标准后，将目标分解到自己的下级，并向下属说明整体和分配目标以及意义。2) 根据工作目标或者任务确定关键任务或者衡量指标方向。（采用鱼骨图的形式）3) 任务目标项目不要过多（建议主要内容不要超过四项）4) 目标分解的过程可以采用工作目标协议书的形式予以规范5) 目标分解需要依据自己的岗位职责予以分解和确认。3确认过程1）目标分解确定过程分为两个层次。即公司与各职29、能部门、各下属单位的目标分解确定；各职能部门、各下属单位和部门、单位内部的目标分解确定。2）目标分解确定过程：4 上级确定召开目标任务分解会议，确定沟通时间。5 上级向下级说明整体和分配的工作目标。6 下级根据上级的说明，拟定自己的工作目标，并向领导申诉不能完成目标的理由或完成此目标时所需的条件。上级与下级一起讨论并最终确定工作目标，签订工作目标协议书，明确目标考核标准。4分级过程中的注意事项1) 在进行各个工作方面的目标分解时，不要出现遗漏发生重复。2) 在进行总量目标分解时，下级的分量之和应大于或等于总量。5建立可以评估的目标是分解目标的关键点之一部门不可评估的目标可以评估的目标总公司获得30、较高的利润在本年末实现利润15生产管理部提高生产部门的生产率在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上一季度增加10生产部或者技术部保证产品质量产品抽查的不合格率低于3管理者行为主管人员增加与下属的沟通主管人员每周花费在每个下属人员沟通的时间不少于2个小时表21三、目标分解所使用的表格：1目标协议书1) 本表由授权者（工作者的直接上级）填写2) 如遇特殊情况，工作目标发生重大调整（调整目标工作量多于20以上）时，需要经双方重新确认，并重新填写工作目标协议书，方可按照新的目标协议书予以实施和进行工作评估3) 经上下级协商签字确认后，工作目标协议书（和工作目标协议修改书）需在三个工31、作日内转到公司人力资源部门备案，人力资源部门和相关部门在三个工作日内无异议，方可视为有效参见附表12目标协议修改书1) 本表由授权者（工作者的直接上级）填写2) 在工作目标发生重大调整（调整目标工作量多于20以上）时，需要经双方重新确认，并填写工作目标协议修改书，同时将修改书附在原目标协议书后面备存。3) 经上下级协商签字确认后，工作目标协议修改书需在三个工作日内转到公司人力资源部门备案，人力资源部门和相关部门在三个工作日内无异议，方可视为有效参见附表23工作任务计划书1、 本表由工作者本人填写2、 填写时需要结合本人工作目标和工作职责以及工作目标授权情况，在充分与上级沟通的基础上确认工作任务32、计划书3、 本表在上下级确认后，工作者本人和上级各持一份，作为各个阶段评估和提供资源配备的依据参见附表3四、四环公司各大部门基于战略目标分解的部门目标和指标集业务方向运营策路目标分解步骤和指标建立生产方面以自动化为基础，具有快速反应的生产运营体系。 （快速反应：产-销，产-研之间）营销方面实行专业营销，和客户管理研发方面建立新药获得模式并付诸实施财务方面以建立准确、及时的财务信息系统和内控体系，对经营决策提供支持品牌方面建立公司品牌表22具体部门和岗位指标集详见基于战略的关键绩效指标报告五、四环公司目标管理的组织根据四环公司组织结构特点，目标管理体系的设计应遵循以下组织原则：1 目标管理委员会33、为四环公司目标管理工作的最高领导机构，负责目标的制定、修正以及考核等工作，各级领导应在目标管理委员会的领导下进行目标管理工作。2 目标管理委员会由公司领导层（董事长，总经理、各总监）组成。由董事会秘书协助总经理具体负责制定目标、实施目标管理以及对各级员工进行考核和奖励等制度制定和调整工作。3 各分管总监负责分管部门目标管理的领导工作。4 各部门领导负责本部门目标管理的领导工作。5 人力资源部负责实施目标管理的各项具体执行和监督工作。6 实施过程中各部门应积极配合人力资源部的工作。第三部分 基于部门目标分解的绩效管理体系设计第一节 绩效管理的理论基础引入有效的保曼绩效模型（BORMAN）,将组织34、内员工的绩效分成两种角度予以评估，一种是任务绩效，另一种是周边绩效，也叫背景绩效。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接相关联，是活动的直接结果，进行评估的时候多从工作的数量，质量，成本，时效等几个方面予以衡量，涉及的评价标准主要有利润，产量，收入，市场占有率，成本，准确性，投诉率等等。而周边绩效大多与组织绩效特征相关联，进行评估的时候，多涉及组织责任感，工作主动性，创新精神，合作性和促进发展。 根据这一个绩效模型，我们对四环公司的各层岗位建立不同的评价指标和权重。数量，质量，成本，时效等几个方面予以衡量例任务绩效团队与个体绩效组织责任感，工作主动性，创新精神，合作性和促进例周边绩效图31一、35、绩效管理的定义绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程。二、绩效考核的定义绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。 绩效考核不是目的，而是手段，因此将其概念外涵和内涵应随着经营管理的需要而36、变化，从内涵上说，就是对人和事情的评价，这有两层含义：是对人及其工作状况的评价是对人及其工作结果，也就是人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外涵上说，就是有目的的，有组织的对日常工作中的人进行观察，记录，分析和评价，这有三层含义;从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价后的人力资源待遇管理有助于企业经营目标的实现。作为人力资源管理系统部分，运用一套系统连贯的制度性规范，程序和方法进行评价对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力，工作态度，工作成绩进行以事实为依据的评价。三、绩效考核的目的与作用通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高37、工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。由于绩效考核是整个企业管理中的控制和管理系统，起者监督，控制，反馈，激励的主要作用。在实际的工作中管理者可以利用这个规范的工具了解下属的工作表现和个人需求，同时依据绩效考核的结果反馈来激励员工，同时也作为工资发放、工资调整的依据，并且在将来决定员工的任用（例如留任，晋升，处罚或解除劳动合同）依据。一个科学的绩效考核作用见下图：图32四、基于战略的四环公司目标绩效考核和一般考核的区别基于战略的关键绩效指标体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们都会采取一切必要的行动达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动实现目标，假定人们不懂得任何采取38、什么行动实现目标，假定战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的运作来自于控制的意图，也是为了控制人服务的指标的产生组织内部，自上而下对战略目标进行层层分解通常是自下而上根据个人的业绩产生的指标的来源源于组织战略目标与竞争的需要来源于特定程序，对过去行为的调整和修正指标的构成与作用财务指标和非财务指标结合，体现短期效益兼顾长期效益,指标本身不仅传达结果还注重过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重过去的评价，且指导的出发点是绩效存在的问题，绩效行动计划与战略需要脱钩收入分配体系与战略关系与关键绩效指标的值，权重相互搭配，有助于推进组织战39、略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关表31第二节 绩效管理实施的流程与步骤培训与开发绩效管理基于战略绩效反馈绩效评估绩效计划绩效实施关键绩效指标职务说明书目标实现图33 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12参照使用事业策略以及计划人力资源数据统计系统考核结果的落实实施考核最终决定综合调整部门负责和人事部进行二次考核岗位直接上级进行第一次评估达成目标业务的执行设定个人任务设定部门目标和方针明确公司目标和方针计划组织，发展，目标的调整和应用，由人事部门统计各方面数据，并进行汇总分析，用以人事开发和工作分析等依据薪资调整，晋升依据，培训计划，个人发展等结果的反40、馈上级管理者参考上级的上机的意见进行评定对结果的自我评价（自评申报）上级指导，核查本人的自我提高和管理设定期间内达成的业务目标职务执行能力管理人员对下属对一席次评价：工作业绩，工作行为目标管理系统绩效管理系统利用绩效反馈机制实现目标管理图34建立目标绩效管理体系的管理制度，组织原则和处罚机制是目标管理体系的保障利用目标分解指标建立落实考核依据第三节 绩效计划的制定绩效计划，主要包含两个层面的意思，第一：建立工作标准和工作契约以及评估标准，第二：各级管理者在规定得时间段中，共同沟通，对员工工作标准，工作契约，评估内容和标准建立的过程。针对四环公司的实际情况，分析在绩效管理过程中存在的问题，我们引41、入客观评价的指标体系做为绩效评估的依据。一、设定绩效指标的目的1 对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是实施日常经营管理的需要。2 对于管理者和被管理者来说，设定绩效指标可以实现考核量化，避免评估的不准确和考核主观而造成的考核失败。3 通过建立指标体系过程的沟通，实现个人或者团队都知道自己的目标和任务标准以及做到什么程度。4 对于激励个人和团队的个人绩效的薪酬而言，提供一个公正客观的信息。二、关键绩效指标的概念1 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效量化或者行为量化的标准体系，也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须量化，如果难以量化，也必须行为化的，如果定量化或者行为化都42、不满足，就不符合要求关键绩效指标体系的要求。2 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标，也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁，关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，也就可以保证真正对于组织有贡献的行为收到鼓励。3 通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望，工作表现和未来发展等几个方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基础，是组织中关于绩效沟通的共同点，这是一个上下级就工作本身交流的工作词典。三、四环公司的指标体系的特点1、 绩效考核指标应遵循同质性原则，关键行为特征原则，独立性原则。2、 绩43、效考核指标是具体的且可以测量和衡量的。3、 绩效指标是考核者与被考核者共同商量，沟通的结果。4、 考核指标是基于工作而非工作者。5、 考核指标不是一成不变得，它是根据企业内外情况予以变动的，经常是缺什么就考什么，要什么就考什么。四、四环公司关键绩效指标内容具体内容详见基于战略的关键绩效指标报告第四节 过程行为的关键指标提取方法基于日常工作完成的过程行为提取指标一般依据于岗位说明书，也就是通过岗位职责要求来予以提取完成岗位职责的关键行为指标。岗位关键指标提取步骤如下：第一步：提取前的准备1、职务说明书的准备，要求：职务说明书内容准确，职责清晰2、工作任务明确审核参考岗位涉及的关键业务流程，要求：44、流程节点清楚，标准建立完善2、 产出结果稳定，要求工作输出结果明确或者职业行为标准第二步：产出关系图确定根据职位面对的服务客户（内部和外部的）画出产出关系图：面对上级的工作内容和结果岗位职责和工作流程面对内部客户的服务内容和结果面对外部客户的服务内容和结果面对流程的下一级工作内容和结果图35第三步：确定产出结果由于关键绩效指标体现绩效对于组织目标增值部分，因此进行指标设计前需要确定每个项工作的产出结果。1 产出增值的原则：即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接和间接增值的工作产出。2 客户角度的原则：根据产出的结果确定产出结果面对谁进行服务，设计的指标必须让被服务的内部45、或者外部客户更加容易理解和评估。3 注重结果的原则：工作产出应尽量为某项工作活动的结果，实在不能描述结果的，将以关键的标准行为做为考虑的内容。4 20/80的原则：工作过程的行为和工作结果的指标内容需要抓住那些对产出增值的项目做为评估结果的优选，也是指标提取得优选。第四步：分析出关键绩效指标在确定增值产出结果后，将产出结果分别从以下四个方面予以衡量：质量，数量，成本，时限。1 比率的原则：分析和设计的指标应具比率的形式，便于分析指标结果的增值效果，比如：目标完成率，质量事故率2 数量的原则：指标名称尽量使用数字的表现形式，比如：客户拜访次数，培训小时等等3 可测量的原则：指标结果和标准需要考虑46、具备可以测量的，容易建立测量方式的指标。第五步：确定关键绩效指标的标准绩效标准建立，建议从两个方面开始：一个是绩效标准，另一个是绩效优秀的标准。在建立指标中，如果指标需要两个岗位人员协调完成，则该指标都需要设计在两个岗位中，对于标准确定需要经过双方沟通协商予以确定。指标类型说明作用基本绩效标准基本标准是指对评估者而言，期望被评估对象满足工作要求必须达到的水平，这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平，并且对于一定的职位来说，基本标准可以有限度的描述出来。主要用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求，评估的结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资优秀绩效标准优秀绩效标注是47、指评估者期望达到的水平，不是每个人都能够达到的，只有被评估者通过真正的努力才能够实现的主要用于激励那些工作出色的人员和团队，优秀绩效标准可以做为一些激励性的人事待遇，例如：分红，职位晋升等表321 数量的原则：（普通）绩效标准和优绩标准尽量采用量化的数字标准，比如：拜访次数的标准：200次每月。2 行业标准的原则：采纳行业规范标准做为绩效评估的标准建立，比如：GMP规范执行度指标的标准：GMP规定要求3 规范职业化的原则：对于行为类型的指标标准，尽量按照行业标准制定标准，比如秘书的打字差错率和速度率指标标准，按照行业特点，差错率是每一万字差错小于5字，速度每分钟60个字左右。4 百分比的原则：48、对于比率的指标标准需要使用百分比的数字来体现。5 可以实现的原则：指标的标准建立需要根据市场和行业实际情况来拟定，避免制定的标准过高或者过低，出现评估的偏差。6 有时间限定的原则:在绩效标准上常常需要将时间的限定加上，这样便于实现考评的规范和效率到提高。第六步：关键绩效指标的说明与解释对于设计的指标需要予以说明和解释，主要目的是让评估双方建立一个对指标认识的共同平台指标名称指标含义计算方式指标内涵表33第七步：评估指标地资料的来源确定绩效评估资料的来源是工作产出的结果和工作产出服务的客户（内部客户或者外部客户），一般一个指标一个来源。具体可以选择本项指标落实的记录文件或者本指标的管理监督者。第49、八步：与上级沟通，确定指标建立完成绩效指标和标准设计完成后，需要经过上级沟通确认，并在公司人力资源部门备案，提交的指标集合文件内容需要包含以下要素：关键绩效指标名称，指标标准，绩效优秀标准，评估来源，权重，评估频率等项目，以确保指标系统、权威和公正。第五节 绩效过程检查和指标控制阶段一、绩效过程管理有效的方法1 绩效管理的实施过程是一个有效管理实现的过程，因此绩效管理是否有效的与日常管理工作结合是实现绩效管理和控制阶段的重点2 建立有效的检查反馈系统是实现绩效实施的最佳途径3 各有关部门需要建立检查反馈机制，确保绩效目标任务的实现，同时也是适应外部市场变化的调整准确和有效保障。4 在检查中除了50、使用有效的检查表格以外，还需要进行定期的抽查和监督。二、建立绩效沟通机制的绩效指标信息收集的规范1、 例会制度和会议规范记录。2、 沟通信息的时间要求。（例如一小时反馈制）3、 规范的工作日记和工作周记录制度。（检查监督保障制度的维护）4、 通过持续的沟通对绩效计划进行调整。5、 员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关信息。1） 关于如何解决工作中的困难信息。2） 关于自己工作做的怎样的信息。6各级管理者需要得到准确的有关信息（绩效情况，人员情况，目标执行情况）三、考核负责人需要及时收集绩效指标信息1、 工作进展情况怎样。2、 员工和团队是否在正确定达成目标和绩效标准的轨道上运行。3、 如果有51、偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面。4、 哪些方面的工作进行的好。5、 哪些方面遇到了困难或者障碍。6、 面对目前的问题，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整。7、 管理者通过什么行动和资源来支持员工。四、绩效沟通的方法1正式沟通和记录1) 正式沟通的方式：书面报告，会议，正式会谈2) 其中书面记录和报告内容格式：3) 工作日记、周工作汇报、月工作汇报、年度工作汇报4) 工作日记格式格式：2非正式沟通和记录非正式沟通道方式：开放式办公，工作间歇时候的沟通，走动式管理进行信息收集的方法：1) 观察法2) 工作记录法3) 他人反馈法五、绩效管理过程推荐使用的记录表工作日记会议记录52、第六节 绩效考核的内容与方法一、不同时间段的评估的角度和内容1短期评估上级评估（工作业绩，工作过程）季度评估角度与内容职能评估（职业管理行为）自我评估（工作业绩，工作表现）图362长期评估上级评估（工作业绩，工作过程，工作能力、素质）职能评估（职业管理行为，合作性）自我评估（工作业绩，工作表现，绩效改进内容）年度评估角度与内容下级评估（管理行为，管理技能，员工满意度）图37二、不同职系、层次任职者评估的内容以及权重规定1人事、行政、后勤、财务，质量管理职系人员类考核内容用表编号考核负责人被考核者高层中层基层关键目标任务表一被考核者上级资料来源各相关服务部门+50+60%+70%结合职务的过程指53、标和结果指标职业化管理内容表二被考核者上级+50+40%+30%团队个体职业行为规范表三职能（技术）部门-25%-35%-30%属员管理以及满意度表四本部门或者被服务部门-15%-5%表342销售、市场、生产职系类考核内容用表编号考核负责人被考核者高层中层基层关键目标任务表一被考核者上级资料来源各相关服务部门+60+80%+90%结合职务的过程指标和结果指标职业化管理内容表二被考核者上级+40+20%+10%团队个体职业行为规范表三职能（技术）部门-25%-30%-20%属员管理以及满意度表四本部门或者被服务部门-15%-10%表35三、评估关键内容之一：关键绩效指标任职者评估时主要评估的内容54、是基于战略分解下来的关键绩效指标和基于岗位提取的行为和结果的关键绩效指标。具体指标来源于基于战略的目标分解的关键指标，详细见各部门和各岗位提取的关键绩效指标和标准。关键绩效指标评估数据来源一般是服务的横向部门或者客户，经过数据采集后，统一提交给任职者以及上级，并由上级汇总后予以评价。本评估的特点是基于客观数据的评价四、评估关键内容之二：职业化管理行为要项 职业化管理行为指标是由任职者直接上级根据日常工作表现和记录评价的指标，有一定的主观成份，对于中高层管理者使用主要从计划，控制，协调，属员管理，管理责任等几个方面来评估，对于基层人员，主要从企业忠诚度、受令程度，工作形象，信息传达与沟通，管理秩55、序，职业道德与内部合作等几个方面评价。 由于这些考核项目都是容易产生主观评价，因此，需要中基层管理者在工作和检查监督的同时做好记录，便于必要的证明和审核以及人力资源部抽查和整体评估。1中高层管理者职业化评估要项方向评估内容职业行为标准权重实得分计划管理目标计划制定规范实施情况有效实施计划监督评估阶段工作任务确保计划落实组织管理与文化建设内部工作关系外部工作关系资源控制与管理资源控制与管理内部协调与沟通内部协调与沟通配合其他部门工作情况管理责任责任心人员管理下属人员任务管理下属人员激励下属精神面貌表362基层任职者职业化评估要项评估方向评估内容标准权重较好一般不足忠诚企业度声誉维护程度团队利益维56、护程度受令程度接受命令态度与行为接受命令后完成情况工作形象符合度工作形象符合岗位需要要求信息传达与沟通程度重要信息反馈日常信息沟通符合规定管理秩序（含管理环境）制度秩序环境氛围团队合作与尊重领导内部沟通团结同事对领导尊重职业道德忠于职守15严守公司秘密出勤状况因病缺勤10因事缺勤表37五、评估关键内容之三：职能部门的横向评估指标评估单位办公室评估年份绩效内容绩效标准权重考评频率检查记录文件名抽查违规次数管理制度执行情况保密制度执行情况日常记录抽查情况办公用品节约情况公司环境卫生情况表38评估单位人力资源部评估年份绩效内容绩效标准权重考评频率检查记录文件名绩效管理执行情况（标准制定和考核违规情况57、）企业文化执行情况部门培训情况员工满意度情况部门出勤率表39评估单位资金财务部评估年份绩效内容绩效标准权重考评频率检查记录文件名部门提供数据准确性及时性预算执行情况财务管理制度执行情况成本管理和费用报销情况清欠款项情况表310评估单位技术质量部评估年份绩效内容绩效标准权重考评频率检查记录文件名产品一次合格率质量问题投诉次数违反GMP规范情况质量事故发生次数表311进行职能部门的评价，主要是根据公司和医药行业生产规范的规定检查记录的情况，按照公司的规定标准予以比较后得出的成绩，定期由以上部门反馈到各个部门。提供的信息主要有以上的评估点的情况和违规人员处罚记录。六、评估关键内容之四：属员满意度评价58、评估项目完全不基本不中立基本同意1该管理者能够为我设立清晰、合理的任务标准以及工作标准。123452在日常工作中该管理者能够及时提供有效资源，确保我的工作能够得到支持3该管理者经常与我进行工作绩效沟通，而且让我感到沟通对我很重要。123454该管理者有较强的时间观念，能够有效的组织资源，统筹安排工作能力符合管理者需要。123455当部署工作遇到困难的时候，他能够鼓舞大家士气123456该管理者能够对我进行客观、公正的评价123457在该管理者的领导下，我的工作能力会得到不断地提高123458我的创新想法能够得到该管理者的接纳123459该管理者信守承诺，对承诺的事情说到做到1234510该管理59、者不会对我上一阶段的过错耿耿于怀1234511该管理者能够在工作中给我足够合适的权限1234512该管理者掌握足够的业务知识进行工作管理1234513该管理者能发挥我的优势12345表312七、绩效评价方法结合四环公司的发展现状，并依据规范的工作业绩结果为导向，辅助以日常行为规范的绩效指标评价体系，我们推荐的考评方法主要是客观评价工作行为和工作过程的方法，同时有所选择的阶段性使用关键事件法来进行评估，对于高层管理将使用业绩的客观考核和主观的评价方法，主观评价将分别从组织计划，协调控制，内部沟通和管理，属员评价几个内容和角度的评价。客观评价，主要采用的基于战略的关键绩效指标形式来体现，通过有效的60、指标集合建立，实现有效的评价。对于评价结果采用相对评价的形式实现，也就是将各级人员进行同类相似的部门人员组成评价团体，按照规定的比例罗列出优秀，良好，一般，不足，不合格。并通过强制的形式克服内部平均主义的形式，等级级别百分制考核结果打分标准特佳A150工作任务完成150%以上，工作极其认真，绝大多数领域远远超出工作要求，工作已经尽善尽美，能力超过本职位50%以上。本级别表示该员工可以直接晋级或升职发展。优秀B120工作任务完成120%以上，工作积极主动，大多数领域超过工作要求的标准，同时能起到模范带头的作用。本级别员工应属于表彰和奖励。良好C100工作任务完成100%，偶有超过工作标准的表现，61、完全符合本职位工作要求。一般D80工作任务完成80%，能够尽职尽责，基本符合本职位工作要求，有部分的领域需要进一步完善。本级别表示员工正常发展状态。不满意E60工作任务完成不足60%，工作表现消极被动，有多数领域需要改进和提高，本级别表示该员工已经不适应该工作岗位，需要调整和变化。表313八、评估打分标准与计算方式成绩统计表如下：关键绩效指标实际得分权重任务绩效成绩成绩累计增加项职业管理行为实际得分权重管理行为成绩职能评价实际得分权重职能评价成绩成绩累计减少项属员满意度实际得分权重部署满意度评价成绩综合成绩结果等级薪酬系数表3141、 关键绩效指标实际得分来源于关键绩效指标累计的百分制成绩。262、 职业管理行为项实际得分来源于上级考评表的百分制成绩。3、 职能评价项实际得分来源于职能部门横向评估表。4、 属员满意度项得分来源于本部员工填写的管理人员考评表5、 实际成绩实际得分（百分制成绩）权重，成绩取小数点后面一位。（第二位四舍五入）6、 综合成绩任务绩效成绩管理行为成绩-职能标准评价差距成绩-部署满意度标准评价差距成绩7、 职能标准评价差距成绩职能标准成绩（权重成绩）实际成绩8、 部署满意度标准评价差距成绩部署满意度标准成绩（权重成绩）实际成绩第七节 绩效考核结果和评估时间的规定一、实施绩效评估时间与频率1高层管理人员考评时间表的安排 （时间表示完成各项任务时间）被考核岗位考评频率63、提交下一阶段目标工作计划时间本岗位考评工作完成时间确认目标计划和调整 时间备注销售总监每半年一次下一阶段目标工作开展前2周下一阶段工作目标开展前1周下一阶段工作目标开展前1周如遇假期依次提前。生产管理总监每半年一次下一阶段目标工作开展前2周下一阶段工作目标开展前1周下一阶段工作目标开展前1周技术质量总监每半年一次下一阶段目标工作开展前2周下一阶段工作目标开展前1周下一阶段工作目标开展前1周人力资源总监每年度一次下一阶段目标工作开展前3周下一阶段工作目标开展前2周下一阶段工作目标开展前1周财务总监每年度一次下一阶段目标工作开展前3周下一阶段工作目标开展前2周下一阶段工作目标开展前1周表3152中64、层管理人员考评时间表的安排 （时间表示完成各项任务时间）被考核岗位考评频率提交下一阶段任务工作计划时间本岗位考评工作完成时间确认任务计划和调整 时间备注销售职系主管、主任、经理每季度一次下一阶段任务工作开展前2周下一阶段工作任务开展前1周下一阶段工作任务开展前1周如遇假期依次提前。生产管理职系主管、主任、经理每季度一次下一阶段任务工作开展前2周下一阶段工作任务开展前1周下一阶段工作任务开展前1周技术质量职系主管、主任、经理每半年一次下一阶段任务工作开展前3周下一阶段工作任务开展前2周下一阶段工作任务开展前1周人力资源财务办公职系主管、主任、经理每半年一次下一阶段任务工作开展前3周下一阶段工作任65、务开展前2周下一阶段工作任务开展前1周后勤行政供应职系各主管、主任、经理每季度一次下一阶段任务工作开展前2周下一阶段工作任务开展前1周下一阶段工作任务开展前1周表3163基层人员考评时间表的安排 （时间表示完成各项任务时间） 被考核岗位考评频率提交下一阶段任务工作计划时间本岗位考评工作完成时间确认任务计划和调整 时间备注销售职系基层人员每月一次下一阶段任务工作开展前一周下一阶段工作任务开展前3天下一阶段工作任务开展前1天如遇假期依次提前。生产职系基层人员每月一次下一阶段任务工作开展前一周下一阶段工作任务开展前3天下一阶段工作任务开展前1天生产后勤职系非生产技术人员每季度一次下一阶段任务工作开展66、前2周下一阶段工作任务开展前一周下一阶段工作任务开展前半周人力资源办公管理职系基层人员每季度一次下一阶段任务工作开展前2周下一阶段工作任务开展前一周下一阶段工作任务开展前半周财务职系基层人员每季度一次下一阶段任务工作开展前2周下一阶段工作任务开展前一周下一阶段工作任务开展前半周技术质量专业职系基层人员每季度一次下一阶段任务工作开展前2周下一阶段工作任务开展前一周下一阶段工作任务开展前半周表3174考评时间频率补充规定1) 各部门人员考评时间由其直接上级确定，在考评面谈前书面通知下属和人力资源部门（包括第三方参与方），并在规定的时间安排内完成本部门（单位）的考评工作，表1为时间安排的最后期限，故67、各部门安排时间应该尽量提前。 2) 对因特殊情况（例如紧急出差等事项）不能执行计划时间表的，须在原定执行时间前书面向上级领导说明情况，并确定新的考评时间，经领导签批同意后交人力资源部存档。但提交计划总结的时间必须如期完成。3) 对于类似“五一过节”等超过7天的长假，提交计划和总结的以及确定时间应在放假前完成，考评工作完成时间可以后延3个工作日。4) 员工对及时提交工作总结和计划负责，主管上级对计划的确定和考评时间负责。5) 对于下属人员满意度的评估按照每年一次进行。二、相对评价下的绩效评估结果与人员数量比例规定1对于人数较多的部门比例规定考核结果等级A,B+,BB,B-,C+,C,C-,D+,68、DD-,E所占比例207010表3182对于人数较少的部门比例规定结合四环公司的实际情况，对于四环公司中人数较少的部门，将采用累计评估超过10人次（含10人次）方式按照以上比例评估出最优和不足人员。进行部门评价的时候，将按照以下成绩比例提出本评价团队中最佳，优秀或者不足的人员。三、考核结果与薪酬系数对应关系1设计的薪酬系数趋势图图382薪酬系数与考核结果等级关系等级级别薪酬系数成绩范围归属范畴A最佳20200150奖励升职范围B+优秀+18149135奖励升职范围B优秀15134120表彰范围B-优秀-12119110表彰范围C+良好+1.1109100优秀范围C良好1.09990正常范围C-69、良好-0.98975正常范围D+一般+0.87460正常范围D一般0.55950进一步提高范围D-一般-0.24940需要大力改进范围E不足0390调整工作岗位或辞退范围表319四、考评结果的应用在以下几个方面1 教育培训 管理者以及教育工作人员负责人在考虑进行培训时候，应根据考核结果参考，同时，通过培训实现公司员工的工作能力和工作绩效的提升。2 调动调配 管理者在进行人员调配和岗位工作调动时候，应该参考评估结果确定员工能否适应环境的能力。3 晋升与降职 在依据职能制度进行晋升时候，应把能力以及业绩考核的评语作为参考数据予以应用。4 提升工资与降薪 在一年一度的提升工资时候，应该参照此能力考核70、的评语，决定提薪的幅度。5 奖励与处罚 为了能够使奖励分配对应所作的贡献，应参照业绩考核的评语进行。6 解除劳动合同 对于考评中连续不合格的人员，可以调离岗位 或解除劳动合同。五、绩效考核结果的对应之一年度改进计划在上一年度工作表现成绩计划在本年度改进的内容项目（来源上一阶段工作评估总结）123评价方向分项说明权重实际表现与成绩关键事件说明管理能力应具备的本岗位职业管理行为实践知识根据工作目标分解部门目标能力组织调动部门资源能够按时按质量完成部门任务能力部门预算管理和执行能力工作素质对公司和上级态度能够自发的学习和改进正确对待工作中的困难主动接受任务工作投入完成工作的可靠性个人品质准时参加各项71、重要会议，并准备充分有工作责任感工作谨慎认真诚实正直对待同事和下属适应困难能力个人仪表符合职位需要问题判断速度和效率与人交流和交往乐意与别人分享团队合作性人际关系沟通方式领导能力总计成绩下一阶段改进重点自我评估等级和说明（见自我年度工作总结）：自我发展需要建议训练需要建议：表3201 本年度改进计划适用于四环公司中高层管理者使用。属于人员开发项工作。2 具体实施部门是四环公司人力资源管理部门，并由公司统一落实检查。结果做为下一阶段评估和改进的依据之一。3 每一年度高层管理者需要提前准备好有关自评资料和关键事件证明材料。4 评价成绩和结果只做为绩效改进要点陈述工具，可作为人员晋升和岗位调整依据，72、不作为薪酬系数变化依据。六、绩效考核的实施流程考核面谈阶段考核结果应用阶段考核结果审核与协调阶段员工自我评估和职能评价阶段考核资料与情报收集阶段考核者选择与培训阶段图39七、绩效考核与奖惩变化的规定 1， 绩效考核成绩为各项成绩的总和，表现在该人员考评表中，各单项成绩为加权分数与实际得分（百分比）相乘的结果。经过累计相加后得出成绩总和，对应上表记录考核成绩为各个等级和考核系数。2， 绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、末端淘汰的重要依据。3， 绩效考核原则：“能者上，差者下”，员工参加考评成绩连续2次为部门所有人最后者，公司有权予以调整岗位，73、对于主管以上人员参加考评成绩每年累计2次为不满意（E等）或最后者，公司有权予以调整岗位、工资或解除劳动合同。 对于参加考评人员本在评定为时获得连续2次最佳（A等），可以薪资晋升一级，管理人员的晋升条件 必须连续2次在考评中获得佳等（E等），或者突出贡献接受公司的正式表扬2次。第八节 绩效反馈的落实和实施一、绩效反馈面谈的准备1绩效反馈面谈的作用企业各级管理者通过绩效评估之后，需要将绩效结果及时反馈给直接下属，而绩效反馈面谈的规范和实施情况直接影响到绩效结果。因此通过规范的绩效面谈的主要作用是:1) 通过沟通达到双方的意见和想法一致。2) 通过有效沟通实现被评估者的成就和优点一致。3) 帮助被评74、估者共同进行有效的改进和行动方案的确定。4) 共同制定各阶段绩效计划实施绩效改进计划，并确定监督评估和资源的特点。5) 协商下一一个绩效周期的目标和绩效标准和评估来源。2绩效反馈面谈前注意事项考核负责人的准备内容：选择合适的时间（规定的相对固定的时间），提前准备合适当场地（一个相对安静和无人打扰的地方），提前收集有关信息和资料，准备交流的内容，拟定和公开面谈程序和流程。被考核者的准备内容：完成个人工作总结，确定证明自己工作绩效的材料，提前拟定个人发展计划，提出下一阶段改进建议和资源情况，做好准时参加会议的准备。二、绩效反馈面谈过程注意事项1、 开始前需要简要说明本次面谈的目的、意义、原则和流程75、安排。2、 双反尽力营造一个相互信任的沟通关系。3、 面谈中注意双向沟通，应该鼓励被评估者表达意见。4、 学习和使用有效的倾听。5、 仅仅对工作绩效进行评价，不是针对人的评价。6、 集中着眼于未来如何改进和防止问题解决。7、 积极面谈，避免聊天，提高交流的质量和效率。四环公司在整体实施本考核办法中需要注意的问题.第四部分 绩效管理的具体实施对于管理者而言，绩效包括三个方面的含义：管理者本人的绩效管理者所管辖员工的绩效管理者所管辖部门的绩效一、绩效管理实施的前提基础工作流程的统一和有效工作标准的建立人员基本能力素质的具备日常工作记录的准确和连续基础管理水平的具备绩效反馈绩效评估绩效实施绩效计划图76、41二、绩效管理施行的原则1 遵行公平、公开、公正的原则。 公正、公平、公正的评价现实的员工表现和成绩（指标量化，价值观的基本一致，程序完备合理，得到决大多数的员工支持）。2 以理服人的原则。 奖惩、晋升、培训具备客观的依据，（以事实说话，避免人为因素的干扰）3 沟通的原则。 及时的沟通是避免矛盾和误解的积压。（没有沟通，上级对任务完成满意率一般是30%左右）4 利益的原则。 保障员工的利益，给做出贡献者一个合理的评价，保护积极性（员工由“被考核”转化为“实施考核”，员工的参与和认同是关键）5 效益原则。 改善工作流程和绩效（合理化建议提出与采纳的最佳的途径）。体系化，过程化原则，不能以业绩为77、这一个单一指标来考核员工，这容易使员工走出误区，必须坚持为团队建设和经营服务的考核指标，针对不同的员工群体并给予不同的权重。三、绩效管理在时间标准规范：图42四、绩效管理中各个岗位人员的位置和作用：绩效考核管理制度制定颁布公司管理高层团队人力资源部门考核制度的细化和监督各级管理者为主，人力资源部门规范绩效标准的建立（落实每个职位）各级管理者以及员工绩效管理实施(计划，交流，观察，辅导，沟通)图43五、绩效评估中各个部门人员的角色分工参与者工作责任人力资源部门绩效评估实施办法的培训和沟通，确保参与绩效评估的员工和各级管理者明确绩效评估的目的和意义，掌握绩效评估的标准和方法，准备绩效管理中使用的各78、种表格，负责组织，协调绩效评估工作，进行时间进度的控制，答疑等，撰写个阶段绩效管理实施计划的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告各部门负责，各部门管理者负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估，与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在地问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划，针对绩效评估中出现的问题随时和人力资源管理部门沟通，向人力资源管理部门提出有效的工作建议各级员工（包括部门主管）认真的进行自我的绩效评估，按照规范的绩效管理流程执行，并与主管主动直接到沟通，认真进行相关同事，上级的工作评估表42六、考核负责人实施绩效管理体系应具备的能力作为推行有效79、的绩效管理规范准确，起到及时的效果，需要建立职业化规范的道路，任职资格标准要求如下：绩效管理各个步骤职业化行为要求职业化专业技能要求专业技术经验与成果要求绩效计划阶段制定和分解计划（契约关系的建立）资源分派和过程监督点的确立沟通能力：语言沟通能力书面沟通能力规范填写计划书能力信息收集能力：信息的筛选能力信息分析能力判断能力：预算分析判断能力绩效实施过程阶段信息收集与检查监督工作检查的记录监督能力执行能力协调能力判断分析能力执行能力绩效评估阶段对比打分信息分析沟通能力：主持会议能力信息对比能力：信息分析能力判断能力：绩效反馈反馈面谈信息提供沟通能力：倾听技巧肢体语言技巧表达的技巧规范执行能力表480、3七、考核负责人实施绩效管理体系应掌握的管理技能序号考核负责人掌握知识和技能1绩效管理和绩效考核在人员管理和管理过程中的地位和作用2理解公司整个人力资源绩效管理系统的内容和结构3掌握人事考核常见到考核方式和管理规则4掌握统一的考核评价标准与水平5理解绩效考核与绩效指标的选择和权重确定方法 6掌握规范的绩效反馈面谈的步骤和方法表44八、考核负责人实施绩效管理体系过程中注意要点绩效管理各个阶段绩效管理应用过程中各级管理者需要注意的要点绩效计划阶段1、 制定计划的统一性2、 关注最重要任务目标3、 计划确定需要上下级人员共同认可4、 目标计划制定的规范性：A,目标与期望的明确B,目标与任务的标准C,81、由于资源是有限的，所以可以提供的资源是什么？同时需要回答如果资源提供不及时或者不到位产生的结果是什么？D,各项工作目标授权完成的授权级别是什么？E，将工作计划目标任务变成可以考量的指标绩效实施阶段1、 工作计划的严肃性和调整的及时性2、 日常工作记录的连续性和准确性3、 监督检查下级工作的及时性和检查记录的准确和及时4、 工作检查过程的严肃性(会议时，抽查，出现问题的时候)5、 信息反馈和资源提供的效率绩效评估阶段1、 注重过程评估与注重结果评估关系的明确2、 注重行为的评估与注重能力的评估关系的明确3、 评估方法的选择与数据采集日常的积累(关键事件法的应用)绩效反馈阶段1、 绩效反馈面谈的目82、的和重要性2、 反馈面谈技巧的应用（准备工作充分，表达，倾听技巧的掌握）表45第五部分 目标绩效管理制度第一章 总 则第一条 目的1 为适应公司保持和增强市场核心竞争力的要求，通过任职者的业绩提升实现企业整体战略目标的落实和企业核心竞争力的塑造。2 改善任职者的工作表现,加强和提升任职者绩效和本公司绩效,以达到企业的经营目标,并提高任职者的满意程度和未来的成就感。3 考核的结果主要用于工作反馈,薪酬管理,职务调整和工作改进。第二条 适用范围本办法适用于公司全体任职者。第二章 绩效管理的定义和依据第三条 概念释义：一、绩效管理的定义绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟83、通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程。二、绩效考核的定义绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。 绩效考核不是目的，而是手段，因此将其概念外涵和内涵应随着经营管理的需要而变化。三、目标的定义目标：企业基于战略和策略需要制定的任务集合。四、任务的定义84、任务：基于企业战略目标和部门目标分解到个人或者团队完成目标的各个阶段工作内容集合。第四条 绩效管理依据绩效管理的依据是员工在绩效期间内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。第三章 绩效管理的原则和内容第五条 绩效管理实施的原则一、系统性原则全公司各级、各部门员工的绩效考核管理指标纳入一个系统，共同遵循统一的原则和方法。绩效管理强调系统性和流程的连续性，从基于战略的平衡计分卡分解企业战略目标到分解结束后目标转化成部门的任务和个人的工作内容，之后是在其基础上根据个人的指标集建立绩效计划，进行绩效实施，再进行绩效评估，最后是绩效反馈，最终实现一个服务企业战略的85、绩效管理循环。二、结果导向，辅之以行为的原则绩效管理的考核中需要依据部门目标绩效，参考部门职能和个人岗位说明书建立有效的关键绩效指标，关键绩效指标主要以工作结果为导向，辅之以工作过程表现的行为指标做为考核的关键点。三、客观考核的原则 本考核方案使用的考核内容多数都是可以量化的指标，通过建立有效的指标集和指标标准，实现主观考核向客观考核转化，最终实现人员最佳的激励和考核公平。四、单向考核的原则公司进行的绩效考核将采用单项考核的办法，原则上由任职者上级（考核负责人）直接考核任职者，对绩效评估成绩最优秀的员工和最差的员工将进行二次复审，由更高一层的领导进行二次考核。如果两次考核结果相同，则为最终考核86、结果。如果两次考核结果不同，将进行重新评估，确保客观公正。第六条 绩效管理的内容一、 绩效计划的制定和规范二、 绩效过程管理和实施的规范三、 绩效考核的方法步骤以及评分标准的规范四、 绩效结果和应用以及绩效反馈的规范第七条 绩效管理投入时间标准规范图51第四章 绩效计划目标体系建立的规范第八条 目标体系的建立依据目标体系的建立应以四环公司长期发展战略规划作为基础。并通过企业发展需要建立平衡计分卡的形式建立各个阶段目标。第九条 目标体系建立和管理的层次规定四环公司目标管理可分三个层次：一、公司年度总目标公司董事会年初应对以总经理为首的经营层提出年度经营计划的要求。年度经营计划的各项关键指标即作为87、公司的总目标。二、公司各职能部门、各下属单位的年度总目标和分目标公司领导层根据已确定的全公司总目标分解到各个职能部门、各下属单位即形成其年度总目标和阶段分目标三、个人任务任务和工作内容项各职能部门、各下属单位领导根据分解到本部门、本单位的目标，分解到本部门的每个员工，形成员工个人任务或者工作内容。第十条 年度目标的确定时间各层次的年度目标应在本年度按下列期限分别制订出：公司目标：每年元月 日前。部门和下属单位目标：每年元月 日前。员工任务计划：每年 月 日前。第十一条 目标和任务设定的原则一、 目标的设定应以可量化的工作业绩为主，并建立起可以考量的指标集合。二、 目标制定要体现关键性、可行性、88、一致性、可量化、激励性、灵活性的原则。三、 目标制定的内容包括：目标名称、目标数量与时间要求、配套措施、资源配置、目标实施结果、目标实施过程中步骤，完成指标的时间，质量，数量或者成本的要求。四、 公司目标、各职能部门和各下属单位目标及个人任务应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。如本部门无法确定与总目标直接相关的目标时，应选择本部门的重要工作事项作为目标，并尽量使其与全公司总目标挂钩。五、 目标的项目力求明确具体，并作为本年度的工作重点。如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。目标项目不宜过多，以48项为好，可视具体情况酌89、情增减。第十二条 目标分解所使用的表格规范一、目标协议书本表由授权者（工作者的直接上级）填写如遇特殊情况，工作目标发生重大调整（调整目标工作量多于20以上）时，需要经双方重新确认，并重新填写工作目标协议书，方可按照新的目标协议书予以实施和进行工作评估经上下级协商签字确认后，工作目标协议书（和工作目标协议修改书）需在三个工作日内转到公司人力资源部门备案，人力资源部门和相关部门在三个工作日内无异议，方可视为有效。二、目标协议修改书本表由授权者（工作者的直接上级）填写在工作目标发生重大调整（调整目标工作量多于20以上）时，需要经双方重新确认，并填写工作目标协议修改书，同时将修改书附在原目标协议书后面90、备存。经上下级协商签字确认后，工作目标协议修改书需在三个工作日内转到公司人力资源部门备案，人力资源部门和相关部门在三个工作日内无异议，方可视为有效。三、工作任务计划书本表由工作者本人填写填写时需要结合本人工作目标和工作职责以及工作目标授权情况，在充分与上级沟通的基础上确认工作任务计划书本表在上下级确认后，工作者本人和上级各持一份，作为各个阶段评估和提供资源配备的依据。第十三条 关键绩效指标建立目标绩效管理针对任职者的关键绩效指标实行全过程管理，关键绩效指标包括任职者业绩和任职者行为两部分。建立关键绩效指标体系需要注重增值，产出结果对应，注重关键和客户角度的原则并与职务说明书吻合。指标标准须具体91、能够测量（定性或定量）、具有挑战性（比任职者目前水平略高但经过努力可以达到的优秀绩效指标）、与部门整体目标保持一致，有完成时间限制。第十四条 任务指标书使用规范任务指标书自董事长与总经理以及各部门总监高层开始签订目标协议书,并根据协议书分解成为目标任务书,以及绩效指标协议书.部门考核负责人以下人员签订任务协议指标书。任职者目标绩效管理长期目标为年度目标，短期目标为季度或者月度，采取由直接上级与下属任职者分别签订年度任务指标书（目标计划书、任务计划书，任务指标书）和季度任务安排计划与步骤的方式予以保证。季度工作任务计划安排和年度任务指标书是建立部门和个人关键绩效指标和关键行为过程指标的关键。第92、十五条 目标管理体系的组织原则一、 目标管理委员会为四环公司目标管理工作的最高领导机构，负责目标的制定、修正以及考核等工作，各级领导应在目标管理委员会的领导下进行目标管理工作。二、 目标管理委员会由公司领导层（董事长，总经理、各总监）组成。由董事会秘书协助总经理具体负责制定目标、实施目标管理以及对各级员工进行考核和奖励等制度制定和调整工作。三、 各分管总监负责分管部门目标管理的领导工作。四、 各部门领导负责本部门目标管理的领导工作。五、 人力资源部负责实施目标管理的各项具体执行和监督工作。六、 实施过程中各部门应积极配合人力资源部的工作。第五章 绩效过程检查和指标控制规范第十六条 绩效沟通机制93、的绩效指标信息收集规范一、 例会制度和会议规范记录。二、 沟通信息的时间要求。三、 规范的工作日记和工作周记录制度。四、 通过持续的沟通对绩效计划进行调整。五、 员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关信息。1、 于如何解决工作中的困难信息。2、 关于自己工作做的怎样的信息。六、 各级管理者需要得到准确的有关信息（绩效情况，人员情况，目标执行情况）第十七条 绩效沟通记录形式的规范一、正式沟通和记录1 正式沟通的方式：书面报告，会议，正式会谈2 其中书面记录和报告内容格式：3 工作日记、周工作汇报、月工作汇报、年度工作汇报4 工作日记格式格式：二、非正式沟通和记录非正式沟通道方式：开放式办公，工作94、间歇时候的沟通，走动式管理进行信息收集的方法：1 观察法2 工作记录法3 他人反馈法第十八条 绩效跟踪与记录直接上级根据任职者季度（月度）绩效评估指标的方向设定采集指标完成情况的记录文件，并以此作为对任职者进行绩效管理的原始资料。行为数据采取面对内部客户或者外部客户评估为主的方式采集，资料来源包括任职者的上级、平级、下级、客户、供货商、协作方、竞争者、社区公众、媒体和政府机构等，并尽量使得绩效指标采集数据准确和客观，同时任职者也需要做好日常工作记录，并将记录结果和分析做为自我评估的数据和资料。第十九条 绩效协议变更的规范当客观环境条件或任职者本人状况发生重大变化时（在工作目标或者工作任务资源等95、调整量在原计划20以上者），经双方协商同意，可以变更绩效协议。协议变更需经双方签字认可并报人力资源部备案。第六章 绩效考核实施规范第二十条 绩效考核实施的原则一致性：在一段连续的时间内，考核内容和标准不能有太大变化，至少保持1年之内的考核的方法和指标一致性。客观性：考核要客观的反映任职者的实际情况，避免由于光环效应，偏见带来的误差。公开性：任职者知道自己的详细考核结果。公平性：对于同一个岗位的任职者使用相同的考核标准。第二十一条 绩效考核的内容规定一、从考核类型角度：1客观考核：主要通过设定完成指标的标准与实际完成情况对照考核的形式，注重考核的客观和数据采集的准确。2主观考核：主要由任职者的直96、接上级和直接下属进行的评估考核，注重能力和态度表现的职业化行为和行为的阶段性成果为主。二、从绩效考核具体内容角度：1 重要目标和任务：本阶段（年度、季度目标任务）内完成的重要工作，考核的将从任务的关键指标角度予以评估，并占有较高的权重，这类指标成为：关键业绩指标2 岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，主要是完成任务的过程指标和职业化管理行为指标。3 职能考核：任职者自己和所管辖团队整体遵守公司规范和部门规定的情况。4 部门属员考核（针对管理者采用）：主要是由考核负责人的直接下属对其进行的主观评价。第二十二条 不同职系、层次任职者评估的内容以及权重规定一、人事、行政、后勤、财务，质量管理职系人员97、类考核内容考核负责人被考核者高层中层基层关键目标任务被考核者上级资料来源各相关服务部门+50+60%+70%结合职务的过程指标和结果指标职业化管理内容被考核者上级+50+40%+30%团队个体职业行为规范职能（技术）部门-25%-35%-30%属员管理以及满意度本部门或者被服务部门-15%-5%二、销售、市场、生产职系类考核内容考核负责人被考核者高层中层基层关键目标任务被考核者上级资料来源各相关服务部门+60+80%+90%结合职务的过程指标和结果指标职业化管理内容被考核者上级+40+30%+10%团队个体职业行为规范职能（技术）部门-25%-30%-20%属员管理以及满意度本部门或者被服务部98、门-15%-10%第二十三条 绩效考核时间和频率安排规定一、考核周期规定：实施周期：月度考核，季度考核，年度考核人力资源部分别于每年的4月、7月、10月和次年1月组织一次季度目标绩效考核，综合考核上季度公司全体任职者的目标业绩和行为表现。次年1月组织的季度考核与上年度目标绩效考核同时进行。二、考核时间安排表被考核岗位考评频率被考核岗位考评频率被考核岗位考评频率备注销售总监每半年一次销售职系考核负责人、主任、经理每季度一次销售职系基层人员每月一次如遇假期依次提前。生产管理总监每半年一次生产管理职系考核负责人、主任、经理每季度一次生产职系基层人员每月一次技术质量总监每半年一次技术质量职系考核负责人99、主任、经理每半年一次技术质量专业职系基层人员每季度一次人力资源总监每年度一次人力资源财务办公职系考核负责人、主任、经理每半年一次人力资源办公管理职系基层人员每季度一次财务总监每年度一次后勤行政供应职系各考核负责人、主任、经理每季度一次财务职系基层人员每季度一次生产后勤职系非生产技术人员每季度一次三、考评时间频率补充规定1 各部门人员考评时间由其直接上级确定，在考评面谈前需要书面形式通知下属和人力资源部门（包括第三方参与方），并在规定的时间安排内完成本部门（单位）的考评工作，上表为时间安排的最后期限，故各部门安排时间应该尽量提前。2 对因特殊情况（例如紧急出差等事项）不能执行计划时间表的，须在100、原定执行时间前书面向考核负责人领导和任职者说明情况，并确定新的考评时间，经领导签批同意后交人力资源部存档。但提交计划总结的时间必须如期完成。3 对于类似“五一过节”等超过7天的长假，提交计划和总结的以及确定时间应在放假前完成，考评工作完成时间可以后延3个工作日。4 员工对及时提交工作总结和计划负责，考核负责人上级对计划的确定和考评时间负责。5 对于下属人员满意度的评估按照每年一次进行。第二十四条 绩效考核评定结果等级规定绩效考核成绩规定分为A/B/C/D/E五等，以百分制形式表示具体成绩，评分标准如下：等级级别百分制考核结果打分标准特佳A150工作任务完成150%以上，工作极其认真，绝大多数领101、域远远超出工作要求，工作已经尽善尽美，能力超过本职位50%以上。本级别表示该员工可以直接晋级或升职发展。优秀B120工作任务完成120%以上，工作积极主动，大多数领域超过工作要求的标准，同时能起到模范带头的作用。本级别员工应属于表彰和奖励。良好C100工作任务完成100%，偶有超过工作标准的表现，完全符合本职位工作要求。一般D80工作任务完成80%，能够尽职尽责，基本符合本职位工作要求，有部分的领域需要进一步完善。本级别表示员工正常发展状态。不足E60工作任务完成不足60%，工作表现消极被动，有多数领域需要改进和提高，本级别表示该员工已经不适应该工作岗位，需要调整和变化。第二十五条 考核方式一102、基层任职者本人自评，由其直接上级作为考核负责人对任职者进行考核，对于绩效结果优秀和不足的人员将由上一级部门负责人进行复核，人力资源部确认。二、各级别管理者原则上按照以上步骤先进行本人自评，由其直接上级作为考核负责人进行评估考核。三、总经理、董事长秘书及各部门总监本人自评，由董事长进行评估考核并安排人力资源部门落实。人力资源总监本人自评，由董事长进行上级考核并与总经理共同确认。第二十六条 考核的一般程序一、 任职者的直接上级为该任职者的考核负责人，具体执行考核程序。二、 任职者对“岗位工作”等部分进行自评，自评不记录入总分。三、 直接上级一般为该任职者的考核的负责人。四、 考核结束时，考核负责103、人必须与任职者单独进行考核沟通。五、 具体考核步骤在各考核实施说明文件中阐述。六、 对于部门考核中出现最优秀和不足的任职者，需要由考核负责人书面说明优秀或者表现差的数据证明，报送上级和人力资源部接受审核确定。经确定后统一由公司人力资源部门公布评估成绩。具体内容详见：绩效管理实施细则第二十七条 绩效评估打分和计算方式成绩统计表格：关键绩效指标实际得分权重任务绩效成绩成绩累计增加项职业管理行为实际得分权重管理行为成绩职能评价实际得分权重职能评价成绩成绩累计减少项属员满意度实际得分权重部署满意度评价成绩综合成绩结果等级薪酬系数表51一、 打分方式：1 累计加分项：关键绩效指标成绩，职业化管理行为成绩104、2 累计减分项：职能部门评价减分成绩，属员不满意成绩二、打分计算方法：1 关键绩效指标实际得分来源于关键绩效指标累计的百分制成绩。2 职业管理行为项实际得分来源于上级考评表的百分制成绩。3 职能评价项实际得分来源于职能部门横向评估表。4 属员满意度项得分来源于本部员工填写的管理人员考评表5 实际成绩实际得分（百分制成绩）权重，成绩取小数点后面一位。（第二位四舍五入）6 综合成绩任务绩效成绩管理行为成绩-职能标准评价差距成绩-部署满意度标准评价差距成绩7 职能标准评价差距成绩职能标准成绩（权重成绩）实际成绩8 部署满意度标准评价差距成绩部署满意度标准成绩（权重成绩）实际成绩第二十八条 相对评价下105、的绩效评估结果与人员数量比例规定一、对于人数较多的部门比例规定考核结果等级A,B+,BB,B-,C+,C,C-,D+,DD-,E所占比例207010表52二、对于人数较少的部门比例规定对于人数较少的部门，部门进行评估累计人次计算，超过10人次（含10人次）以上，将按照2：7：1的比例形式评估对应最优和不足人员。第二十九条 考核对象的选择一、下列人员不参加考核：1） 试用期未满者2） 连续工作时间不满一个季度者。3） 因长期缺勤（含工伤）、停职等原因，考核期间出勤天数少于缺勤天数者。二、须对考核对象分类进行考核，方可达到有效的考核目的。1） 按照职务分类2） 按照职能3） 按照部门三、在考核期间106、，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新单位后考核期限不满一个月，由原单位进行考核。第三十条 考核负责人管理规范一、 公司任职者绝大多数进行一级考核（单项考核）二、 对于单项考核成绩评价结果是最优秀以及不足或者考核出现偏差的时，须进行二次考核。三、 一次考核的担当者考核负责人，二次考核担当者考核负责人，考核负责人直接上级，人力资源部门。四、 二次考核为最终考核。五、 在考期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者担当地考核工作，进行到调离为止，由后认职者把考核工作继续推进下去。第三十一条 实施考核的管理规定一、绩效考核成绩不得列入A级别的1) 曾受过惩戒处分者。2) 迟到、早退107、次数达到 次以上者3) 缺勤天数（不计原因）超过 天者4) 矿工达到 天者二、绩效考核成绩不得列入B级别者1）在考核期间受过处分尚未撤销者2）迟到、早退次数达到 次以上者3）缺勤天数（不计原因）超过 天者三、新进人员第一次考核不得列入B等四、增减分数说明1）记功一次加 分，通报表扬一次加 分，嘉奖一次加 分2）记过一次扣 分，通报批评一次扣 分，警告一次减 分第七章 绩效结果的反馈和落实第三十二条 绩效反馈的目的一、通过绩效反馈实现管理者和被评估者之间对工作问题的看法和结论保持一致，便于激励和规范管理。二、帮助被管理者充分了解自己的优势和不足，便于进行人力资源开发。三、统一下一阶段绩效改进的工108、作计划和步骤以及资源情况。四、确定下一阶段绩效管理周期的目标和任务以及绩效标准。第三十三条 绩效反馈的方法一、 绩效反馈的方法通过规范的绩效面谈形式。二、规范的绩效面谈内容：1 绩效面谈时间的规范2 绩效反馈交流所包含内容规范3 面谈程序规范4 面谈结果和过程的记录规范具体参见绩效管理执行细则第三十四条 绩效面谈规范一、 除特殊情况（外出或者不在岗）外，各级管理者需要在通过绩效沟通面谈的形式对直接下属进行工作沟通和绩效结果的反馈。二、 绩效面谈需要进行记录并接受相关部门工作检查并提供记录证明。三、 面谈需要根据任职者上月绩效数据与任职者职务说明书及绩效协议的差距，进行任职者绩效辅导和绩效培训。109、四、 绩效辅导系直接上级对任职者进行的行为指导，绩效培训系直接上级对任职者进行的专业知识和专业技能指导。同时，直接上级要向任职者了解影响绩效数据的客观原因，对任职者作出本月资源支持（包括授权）和环境改善计划并告之任职者本人。五、 任职者须将工作中存在的问题及有关建议主动向上级全方位反映，同时就本月绩效改进计划向上级递交书面承诺。绩效面谈必须符合客观、理性和保密的要求。第三十五条 绩效结果的保密规定一、 考核结果只对考核负责人，被考核人，人力资源部门负责人，相关部门考核负责人以及公司高层人员公开。二、 考核结果以及考核文件交由人力资源部存档。三、 任何人不得将考核结果告诉无关人员。第三十六条 绩110、效结果应用绩效评估工作整体结束后，由人力资源部统一整理和汇总总体评估报告，经上级单位审核批准后按照公司规定，分别对不同的考核结果落实不同的内容： 一、 职务调配二、 职务升降三、 薪资升降四、 奖励与扣薪五、 在岗培训六、 终止或解除劳动合同第八章 部门绩效管理实施结果的评估和总结第三十七条 绩效管理总结每阶段各部门绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总、整理全体任职者的季度或年度绩效考核结果和指标调整建议，同时编写公司季度及年度绩效管理实施结果的报告作为企业的阶段性绩效管理文件。评估结果直接落实在各部门考核负责人处。第三十八条 绩效管理实施结果的评估的角度各部门实施绩效管理效果分别从以下几个维111、度进行评估，部门人员整体评估的客观性，绩效指标和绩效标准制定的准确性，评估数据记录的连续和准确性，绩效评估结果反馈形式的规范性等几个角度予以评估。第三十九条 实施结果评估的确认绩效管理报告经董事长和总经理审批之后，人力资源部负责将任职者绩效考核表和绩效管理报告汇总归档，并做为各级人员阶段绩效结果落实的依据。第九章 绩效管理的申诉规定和违规处罚第四十条 绩效管理的申诉规定一、 绩效管理中申诉的界定：任职者对正式的一级考核结果认为不公正并持有不同意见的，需要向直接上级首先反馈意见，申请重新评估，在评估后，依然对评估结果认为公正的，需以书面的形式向直接上级申请二级审核并在人力资源管理部门备案，符合以112、上条件的视为申诉。二、 任职者如果对本次绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到考评结果等文件后在10个工作日内书面向有关单位提出。（超过时间视为认同评估结果成绩）三、 申诉管理委员负责处理各级员工申诉。四、 申诉管理委员会成员组成：任职者考核负责人的直接上级，人力资源部，任职者所属部门总监。五、申诉管理委员会申诉处理工作流程：1， 调查事实审核规范：申诉管理委员会在规定时间内首先与申诉涉及的各方面人员核实任职者申诉事项然后调取有关评估资料和评估资料证明材料并予以审核。2， 检查和调查任职者的考核负责人是否按照绩效管理规定进行员工评估并初具调查意见。3， 组织有关（保密）会议，听取任职者本人、同事、113、直接上级、部门经理或考核负责人以及相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。4， 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。5， 提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。6， 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总监，并监督落实。六、申诉结果处理规范：1 申诉处理后，考核结果与任职者考核负责人（直接上级）考核结果相同，公司有权对任职者调整工作或者降低原先评估成绩两级。2114、 申诉处理后，考核结果与任职者考核负责人考核结果不一致，经确定是考核管理者失误或者没有按照公司规定造成的，公司将当月考核负责人成绩降低一级。（具体细则见后）第四十一条 考核负责人在绩效管理中处理违规行为的规定一、部门内部检讨各级考核负责人在绩效管理工作中发生以下情况的，需向部门经理做检查，在部门内部作检讨：1在部门规定的时间内没有完成本部门绩效面谈，但在首月13日前结束前补做了面谈的。2下属季度工作计划发生重大更改后未立即与下属确认,但在本次绩效面谈前补充确认了的。二、公司通报批评各级考核负责人在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：1绩效考核中，不依据岗位职责和工作计划对下属进行考核115、的；2在部门规定考评结束日前没有与任职者进行绩效面谈，首月15日结束前也未补做面谈；3在绩效考评工作结束三个工作日后未把考核结果告知任职者的。三、考核等级降级考核负责人的绩效管理能力将作为干部绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩应为D或D级别。1由于个人失误（未按规定程序操作、评估成绩不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差的；（个人失误事项由人力资源部门界定审核并报总经理批准，参考该部任职者对本次考评中申诉反映的情况）2不进行绩效面谈人次数在年度内累计达3人次以上的。第十章 绩效管理执行细则第一条 绩效计划制订阶段初稿阶段：任职者参照本岗位的岗位说明书、部门工作计划（116、或公司整体计划）制订本人工作计划及考评意见书（参照任职者考评表）上报直接上级。确定阶段：直接上级应对任职者提出的计划初稿进行审定，并及时安排与任职者共同讨论“个人工作计划”计划确定后，直接上级和任职者各持一份，作为本季度（或者月度阶段）考评的依据。第二条 绩效计划实施跟进和调整指导阶段直接上级应观察和记录任职者在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与任职者保持持续的沟通，并定期（建议至少每周一次）与任职者一起就本次计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助任职者分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。在计划执行过程中，如出现重大计划调整，任职者须重新填写工作计划书及任职者考核表117、，并及时提交给直接上级。重大调整是指： 权重大于20%的工作任务取消或新增；或者： 现有任务权重变化（增减）超过20%。直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与任职者一起及时确认计划的更改，明确指出任职者工作中的问题，提出改进建议。对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的工作记录，内容可以包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和任职者反馈等。计划变更和调整阶段可以延续在工作的考评阶段中，但是需要注意是在任职者开展本项工作之前。同时也需要及时和任职者沟通，确保任职者明确自己的工作内容。第三条 绩效评估阶段：任职者总结与自我评估阶段。（时间：评估当月 日前）。每阶段结118、束时，任职者应对照任务指标书和任职者考核表，从工作业绩和工作表现等方面进行述职和自我评价，书写工作总结和自我评估报告，与下一阶段工作计划一同提交给直接上级。第四条 绩效评估阶段：上级和职能评估阶段。（时间：评估当月 日前）绩效评定中由直接上级评定，直接上级按照该任职者的岗位说明书和工作计划，参照工作总结等文件数据，评定出该任职者本次考评的初审意见。直接上级（考核负责人）确认任职者绩效评估结果，并即使将成绩统计分析，汇总后的部门绩效评价应符合公司考评排序的比例规定，一般的不足级别应占部门总人数的5-10%。绩效评定的成绩有该任职者的直接上级决定，同时需要参照上级的意见，但当任职者的直接上级和部门119、的负责人的意见产生分歧的时候，依据该任职者的直接上级的意见为准。第五条 绩效反馈面谈阶段。（时间：评估当月 日前）在季度（或者月度工作周期）结束后，直接上级应与任职者进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助任职者制定改进措施并确认本次考核评估成绩和下一阶段的工作重点。第六条 进行绩效面谈前准备被考评人准备：任职者岗位说明书，本阶段工作总结，下一阶段工作计划，任职者工作日记，记录本等文件，上级准备：任职者工作总结的评价，下一阶段的工作或考核重点和加权分数分配方案，选择合适的地点和时间通知任职者本人、人事部门（或人事委派的参与方）。有关上级领导可以列席参加。第七条 120、绩效面谈步骤：一、 任职者的直接上级提前确定绩效面谈的时间，同时通知任职者本人和第三参于方。二、 任职者做好准备工作，准时到达绩效评估现场，必须携带好准备的材料。三、 任职者首先陈述上阶段（或月度）的工作内容、工作计划和自评情况，然后提出需要上级在下一阶段的工作支持。四、 上级领导明确回复任职者的支持需求，同时开始进行绩效评估。五、 部门考核负责人或人事工作人员从事记录和工作主持.六、 任职者上级对该任职者进行工作评估，评估内容包括；工作结果，工作过程，职业化行为等几个方面。七、 评估工作结束，确定评估结果和等级.八、 绩效面谈结束，双方签字确认参加本次评估，考评评分以直接上级的为准，存在分歧121、时应在考评记录表中书面注明，同时任职者以书面的形式向考核负责人的上级或人力资源部门提出申诉。（申诉流程见后页）九、 绩效面谈结束。第八条 绩效考核落实阶段。（时间：13日前完成）一、 报上级和人力资源部门：绩效面谈后，由直接上级和相关领导确认绩效面谈的最终结果后，在3个工作日内提交人力资源部门或者人事部指定人员，对于考核等级为A或者E级别的任职者需要进行书面的成绩说明，一同上报部门经理、人力资源部负责人审核后，报总经理批准。二、 复谈工作：对于绩效考核被评定为E级别的任职者，部门应该进行绩效复谈，帮助任职者进行下一阶段的工作的工作改进。同时做好复谈记录，报人力资源部门备案。最后由人力资源部统计122、各部门成绩，审核完成后，汇报总经理批准落实。三、 结果存档：绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、末端淘汰的重要依据。四、 绩效考评原则：“能者上，差者下”，任职者参加考评成绩连续2次为部门所有人最后者，公司有权予以辞退，对于考核负责人以上人员参加考评成绩每年累计2次为不足（E等）或最后者，公司有权予以辞退。 对于参加考评人员本在评定为时获得连续2次最佳（A等），可以薪资晋升一级，管理人员的晋升条件：必须连续2次在考评中获得佳等（B等），或者突出贡献接受公司的正式表扬2次。第九条 监督岗位本规范由公司人力资源部和人力资源部门委派的协助记录员监督123、执行。第十一章 附则第一条 本文件解释、修改权限在人力资源部门。第二条 本管理制度自颁布之日起执行。第六部分 表格使用规范第一章 绩效计划阶段用表工作目标协议文件归档编号：职位名称任职者部门直接上级目标期限自 年 月 日至 年 月 日项目序号目标项陈述权重1绩效标准关注重点目标重点授权级时间要求：质量要求：其他要求：项目序号目标项陈述权重2绩效标准关注重点目标重点授权级时间要求：质量要求：其他要求：序号目标项陈述权重3绩效标准关注重点目标重点授权级时间要求：质量要求：其他要求：工作者认可签字： 直接上级授权签字：时间： 时间： 年 月 日 年 月 日填表说明：1、 本表由授权者（工作者的直接上124、级）填写2、 如遇特殊情况，工作目标发生重大调整（调整目标工作量多于20以上）时，需要经双方重新确认，并重新填写工作目标协议书，方可按照新的目标协议书予以实施和进行工作评估3、 经上下级协商签字确认后，工作目标协议书（和工作目标协议修改书）需在三个工作日内转到公司人力资源部门备案，人力资源部门和相关部门在三个工作日内无异议，方可视为有效。工作目标协议修改书文件归档编号：原工作目标协议书编号修改时间职位名称任职者部门直接上级目标期限自 年 月 日至 年 月 日原序号原工作目标项简述调整原因新序号新目标项目陈述权重绩效标准关注重点目标重点授权级时间要求：质量要求：其他要求：原序号原工作目标项简述调125、整原因新序号新目标项目陈述权重绩效标准关注重点目标重点授权级时间要求：质量要求：其他要求：工作者认可签字： 直接上级授权签字：时间： 时间： 年 月 日 年 月 日填表说明：7 本表由授权者（工作者的直接上级）填写8 在工作目标发生重大调整（调整目标工作量多于20以上）时，需要经双方重新确认，并填写工作目标协议修改书，同时将修改书附在原目标协议书后面备存。9 经上下级协商签字确认后，工作目标协议修改书需在三个工作日内转到公司人力资源部门备案，人力资源部门和相关部门在三个工作日内无异议，方可视为有效工作任务计划书文件归档编号：职位名称任职者部门直接上级目标期限自 年 月 日至 年 月 日序号目标126、项简述关注重点完成步骤工作任务计划与步骤需要资源完成标准序号目标项简述关注重点完成步骤工作任务计划与步骤需要资源完成标准序号目标项简述关注重点完成步骤工作任务计划与步骤需要资源完成标准备注说明工作者者签字： 直接上级签字：时间： 时间： 年 月 日 年 月 日填表说明：1 本表由工作者本人填写2 填写时需要结合本人工作目标和工作职责以及工作目标授权情况，在充分与上级沟通的基础上确认工作任务计划书3 本表在上下级确认后，工作者本人和上级各持一份，作为各个阶段评估和提供资源配备的依据工作任务指标书文件归档编号：职位名称任职者部门直接上级目标期限自 年 月 日至 年 月 日工作目标协议书编号工作任务127、计划书编号序号工作任务内容工作标准指标类型绩效指标绩效标准优秀绩效标准权重评估数据来源质量成本时效数量备注填表说明：1、 本表由工作者本人填写2、 填写时需要依据工作任务计划书，将每一项工作转变成可以量化的评估绩效指标，然后确定下一阶段中分解的绩效指标标准和优秀绩效标准3、 绩效指标具体内容需要从各部门绩效指标中选取，并按照重要程度予以确定权重，如果新设立绩效指标首先需要经过公司人力资源部门统一备案确认，方可使用4、 本表在上下级确认后，工作者本人和上级各持一份，作为各个阶段评估的依据之一 岗位指标书文件归档编号：职位名称任职者部门直接上级目标期限自 年 月 日至 年 月 日工作目标协议书编号128、工作任务计划书编号序号工作职责内容产出结果指标类型绩效指标绩效标准权重考评频率评估数据来源质量成本时效数量备注填表说明：1. 本表由工作者本人填写完成2. 填写时需要依据职务说明书，将每一项职责任务转变成可以量化的评估绩效指标，然后确定绩效指标标准，评估频率和评估资料来源3. 绩效指标具体内容需要从各部门绩效指标中选取，并按照重要程度予以确定权重，如果新设立绩效指标首先需要经过公司人力资源部门统一备案确认，方可使用4. 本表在上下级确认后，工作者本人和上级各持一份，作为各个阶段评估的依据之一第二章 绩效实施过程阶段用表目标任务追踪单年度（ 年 月至 年 月）执行部门（人）： 填表日期： 年 月129、 日目标项目重要性%工作计划执行情形进度（%）自我考评处理意见和情况本期预计预计累计本期实际实际累计本期差异差异累计差异原因改进方法建议（借鉴建议）上级主管： （签字）目标执行人（执行部门主管）： （签字）工作任务过程检查记录表文件归档编号： 部门： 工作时间段：姓名关键指标（任务）权重 月月月指标1指标2指标3执行情况产生差异原因执行情况产生差异原因执行情况产生差异原因执行情况产生差异原因执行情况产生差异原因执行情况产生差异原因工作日记姓名职位所属部门时间序号开始时间结束时间活动完成情况改进重点主要工作收获：主要工作不足以及改进计划：会议记录志文件编号： 所属部门：会议主题时间参加会议人员主130、持人会议过程简单记录会议结论（阶段成果）尚未解决的分歧与计划会议总结：记录入汇总完成时间关键事件记录表文件编号： 所属部门：事件主题事件类型（选择）积极 消极事件背景简介直接上级关键事件过程记录关键事件结果（阶段结果）或可预见的结果优势和不足对事件当事人评价：评价人签字： 如期：建议本任务奖惩措施上报部门意见第三章 绩效评估阶段用表管理人员评估表（通用）（表一）文件归档编号： 考评时间段选择：月度 季度 年度职位名称任职者部门直接上级（填表人）目标任务期限自 年 月 日至 年 月 日绩效指标标准权重百分制成绩实际得分关键任务工作业绩工作过程关键绩效指标实际得分权重任务绩效成绩成绩累计增加项职业131、管理行为实际得分权重管理行为成绩职能评价实际得分权重职能评价成绩成绩累计减少项属员满意度实际得分权重部署满意度评价成绩综合成绩结果等级薪酬系数本阶段最大进步下一阶段改进重点任职者意见面谈时间：考核负责人签字面谈时间：填表说明：1、 本表由任职者直接上级（考核负责人）填写，并由考核负责人组织单独面谈沟通成绩，成绩结果仅限于任职者本人，考核负责人（任职者上级），考核负责人上级以及公司高层，人力资源部相关负责人了解和使用，其他人员并予以保密。2、 本表考评项目指标和指标标准来源于部门和岗位提取的关键绩效指标和工作标准。3、 职业管理行为项成绩来源于上级考评表（表二）4、 职能评价项成绩来源于职能部门132、横向评估表（表三）5、 属员满意度项成绩来源于下属填写的管理人员考评表（表四）6、 综合成绩任务绩效成绩管理行为成绩职能评价成绩部署满意度评价成绩7、 每个指标单项成绩根据评分标准打分，得出百分制成绩。8、 实际得分百分制成绩权重，成绩取小数点后面一位。（第二位四舍五入）9、 本表由考核负责人对任职者单独沟通反馈后，经双方签字确认，在规定时间统一汇总上级单位，做为绩效结果落实的依据。10、 如任职者本人对于评估结果有分歧者，不认可考评成绩，可以在员工意见栏中填写。 高管人员评估表（通用）（表一）文件归档编号： 考评时间段选择： 半年度 年度职位名称任职者所属部门总经理目标任务期限自 年 月 日133、至 年 月 日本阶段绩效关键指标内容权重百分制成绩实际得分部门关键目标日常工作过程指标关键绩效指标标准权重百分制成绩实际得分关键绩效实际得分权重任务绩效成绩成绩累计增加项职业管理行为实际得分权重管理行为成绩职能评价实际得分权重职能评价成绩成绩累计减少项属员满意度实际得分权重部署满意度评价成绩综合成绩评估结果等级可考虑薪酬系数本阶段总评本阶段整个部门和个人提升点期望下一阶段改进重点任职者意见任职者签字总经理签字面谈时间填表说明：1 本表由总经理填写，并由人力资源部门组织组织单独面谈沟通成绩，成绩结果仅限于任职者本人，考核负责人（任职者上级），董事会以及公司高层，人力资源部相关负责人了解和使用，其134、他人员并予以保密。2 本表考评项目指标和指标标准来源于战略目标以及任务，部门职能，岗位说明书所提取的关键绩效指标和工作标准。3 职业管理行为项成绩来源于上级考评表（表二）4 职能评价项成绩来源于职能部门横向评估表（表三）5 属员满意度项成绩来源于下属填写的管理人员考评表（表四）6 综合成绩任务绩效成绩管理行为成绩-职能标准评价差距成绩-部署满意度标准评价差距成绩7 每个指标单项成绩根据评分标准打分，得出百分制成绩。8 实际得分百分制成绩权重，成绩取小数点后面一位。（第二位四舍五入）9 本表由考核负责人对任职者单独沟通反馈后，经双方签字确认，在规定时间统一汇总人力资源部门，做为绩效结果落实的依据135、。高管人员评估表（上级）（表二）任职者所属部门总经理评估阶段自 为止方向评估内容职业行为标准权重实得分计划管理目标计划制定规范实施情况有效实施计划监督评估阶段工作任务确保计划落实组织管理与文化建设内部工作关系外部工作关系资源控制与管理资源控制与管理内部协调与沟通内部协调与沟通配合其他部门工作情况管理责任责任心人员管理下属人员任务管理下属人员激励下属精神面貌总评实际成绩：总评价：改进重点：填表说明：1 本表由总经理根据各阶段工作表现评估填写。2 职业行为标准可以规范的行为标准描述对应。3 总成绩按照百分制形式得出。高管人员评估表（职能）（表三）文件归档编号：被评估单位被评估单位负责人部门直接上级136、目标期限自 年 月 日至 年 月 日评估单位资金财务部总成绩绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明本管辖部门提供的数据准确性及时性本管辖部门预算执行情况任职者执行公司规定的财务管理制度情况监管本管辖部门成本管理和费用报销情况本管辖部门清欠款项情况评估单位人力资源部总成绩绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明所管辖部门整体和个人执行绩效管理情况（标准制定和考核违规情况）本管辖部门整体企业文化建设和规范执行情况执行公司培训体系和培训要求情况员工满意度情况本管辖部门出勤率评估单位办公室总成绩绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明管理制度执行情况保密制度执行情况日常记录抽查情况公司环境卫生情况办公用品节约情137、况评估单位技术质量部总成绩绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明产品一次合格率质量问题投诉次数违反GMP规范情况质量事故发生次数资金财务部人力资源部办公室技术质量部职能实际成绩（汇总）时间：时间：时间：时间：权重权重权重权重填表说明：1 本表分别有三个职能部门以及技术质量部门根据检查监督记录结果和标准对照后得出各项成绩。2 得分成绩按照百分制形式填写，评分标准参照公司统一规定的评分标准。3 总分项目填写三个职能部门以及技术质量部成绩汇总分数。4 各职能部门填写成绩结束后统一由人力资源部门相关负责人收集，汇总提报总经理。高管人员年度评估表（属员）（表四）任职者姓名任职者职位所属部门评估时间段评估项138、目完全不基本不中立基本同意1该管理者能够为我设立清晰、合理的工作目标以及资源配给。123452该管理者经常与我进行工作绩效沟通123453该管理者工作计划统筹安排的比较好123454该管理者时间观念很强123455当部署工作遇到困难的时候，他能够鼓舞大家士气123456该管理者能够对我进行客观、公正的评价123457在该管理者的领导下，我的工作能力会得到不断地提高123458我的创新想法能够得到该管理者的接纳123459该管理者信守承诺，对承诺的事情说到做到1234510该管理者不会对我上一阶段的过错耿耿于怀1234511该管理者能够在工作中给我足够合适的权限1234512该管理者掌握足够的业139、务知识进行工作管理1234513该管理者能发挥我的优势12345统计成绩实际成绩：您觉得该管理者以后工作中需要改进的地方是填表说明：1 本表由直接向高管汇报的人员主观填写，统一由公司人力资源部门回收统计成绩。2 统计成绩为各项成绩累加成绩。3 实际成绩计算方式：实际成绩（权重统计成绩）/50 中层管理者评估表（通用）（表1）文件归档编号： 考评时间段选择： 季度 年度职位名称任职者所属部门直接上级目标任务期限自 年 月 日至 年 月 日本阶段绩效关键指标内容权重百分制成绩实际得分关键任务日常工作过程指标关键绩效指标标准权重百分制成绩实际得分团队整体完成情况补充关键绩效实际得分权重任务绩效成绩成140、绩累计增加项职业管理行为实际得分权重管理行为成绩职能评价实际得分权重职能评价成绩减分项综合成绩评估结果等级可考虑薪酬系数本阶段总评本阶段整个部门和个人提升点期望下一阶段改进重点任职者意见任职者签字直接上级签字面谈时间填表说明：1、 本表由任职者直接上级填写，并由人力资源部门组织组织单独面谈沟通成绩，成绩结果仅限于任职者本人，考核负责人（任职者上级），董事会以及公司高层，人力资源部相关负责人了解和使用，其他人员并予以保密。2、 本表考评项目指标和指标标准来源于部门目标和任务，部门职能，岗位说明书所提取的关键绩效指标和工作标准。3、 职业管理行为项成绩来源于上级考评表（表二）4、 职能评价项成绩来141、源于职能部门横向评估表（表三）5、 属员满意度项成绩来源于本部员工填写的管理人员考评表（表四）6、 综合成绩任务绩效成绩管理行为成绩-职能标准评价差距成绩-部署满意度标准评价差距成绩7、 每个指标单项成绩根据评分标准打分，得出百分制成绩。8、 实际得分百分制成绩权重，成绩取小数点后面一位。（第二位四舍五入）9、 本表由考核负责人对任职者单独沟通反馈后，经双方签字确认，在规定时间统一汇总人力资源部门，做为绩效结果落实的依据。中层管理人员评估表（上级）（表二）岗位名称评估周期评估人员评估年份评估方向评估内容职业行为标准评估权重任务计划管理任务工作制定规范情况任务管理过程任务结束的评估组织管理与文化142、建设工作任务分解后组织建设与与监督内部控制控制与资源管理内部人员控制与管理的有效性资源维护和管理横向沟通与协作内部横向沟通机制完善内部协作的配合度管理责任责任心人员管理下属人员任务管理下属人员激励下属精神面貌总评实际成绩：总评价：改进重点：中层管理人员评估表（职能）（表三）文件归档编号：被评估单位被评估单位负责人部门直接上级目标期限自 年 月 日至 年 月 日评估单位资金财务部总成绩绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明本部门提供的数据准确性及时性本部门预算执行情况任职者执行公司规定的财务管理制度情况监管本部门成本管理和费用报销情况本部门清欠款项情况评估单位人力资源部总成绩绩效内容绩效标准权重各143、项得分备注说明部门整体和个人执行绩效管理情况（标准制定和考核违规情况）本部门整体企业文化建设和规范执行情况执行公司培训体系和培训要求情况员工满意度情况本部门整体出勤率评估单位办公室总成绩绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明管理制度执行情况管辖部门抽查违规累计人次数保密制度执行情况日常记录抽查情况办公用品节约情况公司环境卫生情况评估单位技术质量部总成绩绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明产品一次合格率质量问题投诉次数违反GMP规范情况质量事故发生次数资金财务部人力资源部办公室技术质量部职能实际成绩（汇总）时间：时间：时间：时间：权重权重权重权重填表说明：1 本表分别有三个职能部门以及技术质量部门144、根据检查监督记录结果和标准对照后得出各项成绩。2 得分成绩按照百分制形式填写，评分标准参照公司统一规定的评分标准。3 总分项目填写三个职能部门以及技术质量部成绩汇总分数。4 各职能部门填写成绩结束后统一由人力资源部门相关负责人收集，汇总提报任职者上级。中层管理人员年度评估表（属员）（表四）任职者姓名任职者职位所属部门评估时间段评估项目完全不基本不中立基本同意1该管理者能够为我设立清晰、合理的任务标准以及工作标准。123452在日常工作中该管理者能够及时提供有效资源，确保我的工作能够得到支持3该管理者经常与我进行工作绩效沟通，而且让我感到沟通对我很重要。123454该管理者有较强的时间观念，能够145、有效的组织资源，统筹安排工作能力符合管理者需要。123455当部署工作遇到困难的时候，他能够鼓舞大家士气123456该管理者能够对我进行客观、公正的评价123457在该管理者的领导下，我的工作能力会得到不断地提高123458我的创新想法能够得到该管理者的接纳123459该管理者信守承诺，对承诺的事情说到做到1234510该管理者不会对我上一阶段的过错耿耿于怀1234511该管理者能够在工作中给我足够合适的权限1234512该管理者掌握足够的业务知识进行工作管理1234513该管理者能发挥我的优势12345统计成绩实际成绩：您觉得该管理者以后工作中需要改进的地方是填表说明：1 本表由直接向高管汇146、报的人员主观填写，统一由公司人力资源部门回收统计成绩。2 统计成绩为各项成绩累加成绩。3 实际成绩计算方式：实际成绩（权重统计成绩）/50 人员评估表（通用）（表一）文件归档编号： 考评时间段选择： 月度 季度 年度职位名称任职者所属部门直接上级（考核负责人）目标任务期限自 年 月 日至 年 月 日本阶段绩效关键指标内容权重百分制成绩实际得分关键绩效岗位工作指标岗位关键绩效指标标准权重百分制成绩实际得分关键绩效实际得分权重任务绩效成绩成绩累计增加项职业管理行为实际得分权重管理行为成绩职能评价实际得分权重职能评价成绩减分项综合成绩评估结果等级可考虑薪酬系数本阶段总评以及优点期望下一阶段改进重点任147、职者意见任职者签字直接上级签字面谈时间填表说明：1 本表由任职者直接上级填写，并由考核负责人组织组织单独面谈沟通成绩，成绩结果仅限于任职者本人，考核负责人（任职者上级），人力资源部相关负责人了解和使用，其他人员并予以保密。2 本表考评项目指标和指标标准来源于上级指标和工作任务，岗位说明书所提取的关键绩效指标和工作标准。3 职业管理行为项成绩来源于上级考评表4 职能评价项成绩来源于职能部门横向评估表5 综合成绩任务绩效成绩管理行为成绩-职能标准评价差距成绩6 每个指标单项成绩根据评分标准打分，得出百分制成绩。7 实际得分百分制成绩权重，成绩取小数点后面一位。（第二位四舍五入）8 本表由考核负责人148、对任职者单独沟通反馈后，经双方签字确认，在规定时间统一汇总人力资源部门，做为绩效结果落实的依据。人员职业行为指标评估表月度序号评估方向评估内容标准权重较好一般不足1忠诚企业度声誉维护程度1高度忠诚与企业和团队，成为团队模范2工作中无损企业声誉或利益的行为 3有可能造成企业声誉或利益的行为一次团队利益维护程度2受令程度接受命令态度与行为1能够非常积极主动接受工作挑战，完成上级下达的工作任务2基本能够接受上级的工作命令和安排，完成工作偶有勉强现象3接受工作任务时候挑三拣四，不愿意承担风险接受命令后完成情况1能够提前高质量或者按照工作标准完成任务与安排2能够定时完成工作任务，偶有小失误，不影响工作质149、量和工作进度3完成工作拖延，工作质量不稳定。3工作形象符合度工作形象符合岗位需要要求1模范遵守职位规范形象着装要求，精神面貌好2能够大多数情况下符合着装规定，出差错率不高于103职业形象欠佳，需要提高，出差错率高于104信息传达与沟通程度重要信息反馈1信息传达和反馈连续 天无差错2信息传达和沟通差错率小于5%,重要信息无差错3信息传达和沟通差错率大于5%,重要信息出一次差错日常信息沟通符合规定5管理秩序（含管理环境）制度秩序1模范遵守部门管理秩序1出现一次违反管理秩序行为2出现两次违反管理秩序行为环境氛围6团队合作与尊重领导内部沟通团结同事对领导尊重1.理解和关心所有同事，对上级领导尊重2基本150、能够尊重和关心上级以及同事3有不尊重同事和领导一次行为7职业道德忠于职守1具有高度的职业忠诚度和职业道德，无公司涉秘信息差错2具有职业道德，对企业忠诚度一般3有一次职业规范和职业道德不可靠行为15严守公司秘密8出勤状况因病缺勤1全勤2缺勤一天3缺勤两天10因事缺勤总评实际成绩：总评价：改进重点：人员评估表（职能）（表三）文件归档编号：任职人职位所属部门直接上级目标期限自 年 月 日至 年 月 日外部评估评估单位资金财务部数据采集人绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明遵守公司财务制度规定情况提供数据准确性评估单位人力资源部数据采集人绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明遵守公司人事规定和人事流程参151、与企业文化建设活动情况出勤率培训参与情况评估单位办公行政数据采集人绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明执行公司各项制度情况抽查违规累计次数保密制度执行情况日常记录抽查情况办公用品节约使用情况环境卫生情况评估单位办公行政数据采集人绩效内容绩效标准权重各项得分备注说明遵守公司GMP规范情况内部评估评估上级职位遵守部门内部规范和制度情况本阶段工作中与同事合作情况日常工作效率情况内部服务客户满意程度日常工作记录执行情况资金财务部人力资源部办公室技术质量部职能实际成绩（汇总）时间：时间：时间：时间：权重权重权重权重填表说明：1 本表由任职者直接上级（考核负责人）收集整理和填写。2 数据采集涉及三个职能部152、门和技术质量部门可以根据该部门和本部门的工作检查记录填写。3 得分成绩分别按照百分制形式填写，评分标准参照公司统一规定的评分标准。4 评估结束后本成绩需要整体汇总到公司人力资源部门制定负责人处保管。5 如果进行二级考核，将重新审核本表填写的准确性和公平性。第四章 绩效结果阶段用表管理人员工作表现年度评估报告任职者加入公司时间部门名称职位在本职位工作时间直接上级评估时间段在上一年度工作表现成绩计划在本年度改进的内容项目（来源上一阶段工作评估总结）123评价标准：评价方向分项说明权重实际表现与成绩关键事件说明管理能力应具备的本岗位职业管理行为实践知识根据工作目标分解部门目标能力组织调动部门资源能够153、按时按质量完成部门任务能力部门预算管理和执行能力工作素质对公司和上级态度能够自发的学习和改进正确对待工作中的困难主动接受任务工作投入完成工作的可靠性个人品质准时参加各项重要会议，并准备充分有工作责任感工作谨慎认真诚实正直对待同事和下属适应困难能力个人仪表符合职位需要问题判断速度和效率与人交流和交往乐意与别人分享团队合作性人际关系沟通方式领导能力总计成绩下一阶段改进重点自我评估等级和说明（见自我年度工作总结）：自我发展需要建议训练需要建议：1 本表由任职者直接上级或者高层评估委员会评估填写，每年一次。2 任职者需要提前准备好有关自评资料和关键事件证明材料。3 进行年度评估结束后，统一由公司人力资154、源管理部门汇总统计，并做为下一阶段评估和改进的依据之一。4 本表成绩和结果只做为绩效改进要点陈述工具，可作为人员晋升和岗位调整依据，不作为薪酬系数变化依据。第七部分 附件：人员职业化管理规范结合四环公司实际情况，为了便于推行目标绩效管理体系，我们建议在四环公司在以后的内部人员管理规范中，使用规范的授权量表，和工作记录文件，同时对于管理者职业化行为规范我们推荐一个模板，便于规范使用。进行管理规范中使用的授权量表引入四级授权的规范表级别授权标准标准说明1完全授权在明确工作内容和工作标准和工作资源的基础上，工作者独立完成整个工作，工作节奏和资源配备完全由工作者协调完成，除了在重要节点需要请示外，需要155、独立完成。2部分授权工作安排前期拟定工作计划，经过上级确认计划后，立即开展工作，明确工作中重要环节，并及时就重要环节汇报需要主动汇报，经上级确认后方可以展开工作，工作者需要对各个分阶段独立完成并负责，总体工作成果由上级负责。3简单授权根据上级领导的工作安排和协助完成工作，不进行资源的调配，工作中仅仅承担部分责任。具体规范操作性工作按照规范标准完成，对于临时出现的问题需要经过请示确认后开展。4少量授权从工作开始到工作过程都需要在上级领导指导下完成，同时按照规范标准进行各项工作，各个阶段都需要汇报，如果上级领导反对，将按照上级领导意见执行，对于工作结果不负责任，但是对于各个小任务工作过程负责。高层156、管理人员行为职业化量表评估高层管理人员职业行为表岗位名称评估周期评估人员评估年份评估方向评估内容职业行为标准评估权重计划管理目标计划制定规范实施情况根据公司整体战略以及本系统方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标以及优先顺序。根据目标以及优先顺序来制定有发展的工作计划，确保对上级的目标有持续性和部门工作的牵引性，牵引部门绩效不断改进。计划制定应具体说明要达到目标所进行工作内容和所需要资源，明确时间，衡量标准，成本预算，文档记录，责任人和控制点有效实施计划及时为下属提供资源和计划内支持，并与下属共同确定各个阶段实施关注要点。根据阶段工作目标确定下属考核要点和目标标准以及阶段目标重点针对关键157、事件和目标项做好提前控制计划，确保计划如期实现和实施监督评估阶段工作任务确保计划落实基于战略平衡计分卡分解的各阶段目标和任务为评估依据进行阶段评估。按照公司规定与下属进行绩效面谈确保评估效果和下一阶段工作重点的制定有依据组织管理与文化建设内部工作关系按照公司整体企业文化规范需要积极塑造本部门员工，逐步形成企业核心竞争力人力资源管理外部工作关系根据公司阶段工作需要，积极整合外部资源实现组织形象和文化建设有效提高资源控制与管理资源控制与管理根据目标优先顺序及时为部署和有关资源方面提供资源支持和帮助依据目标需要进行有效的资源管理，落实成本节约政策内部协调与沟通内部协调与沟通制定内部和外部沟通机制和制158、度，实现内部信息平台建设符合目标和经营运作的需要根据部门工作特点支持部署进行信息化建设实现信息效率的提高采用规范的授权规范机制，实现管理效率和沟通机制最佳化管理责任责任心对有挑战的目标表现出积极态度严守职业规范道德和公司机密对部下和过失能分清原委并能勇于承担责任人员管理下属人员任务管理本部署人员完成规定工作的绩效情况积极训练，教育部下，提高他们的技能和素质下属人员激励经常注意保持和提高部下的劳动积极性本部署人员整体工作表现积极敬业下属精神面貌本部署人员精神面貌，健康积极向上中层管理人员行为职业化量表评估中层管理人员职业行为表岗位名称评估周期评估人员评估年份评估方向评估内容职业行为标准评估权重任159、务计划管理任务工作制定规范情况根据公司部门策略需要制定本部门或者本团队工作任务计划，与本部门人员共同确定本部门中短期工作任务以及优先顺序，并明确各项工作任务和改进方向，经过上级领导批准后统筹落实和实行。根据工作的优先顺序分配（包括人，财，物，信息等）充分考虑资源成本，以使其得到有效的利用。根据市场的变化，保持高度地警惕，对于计划变更根据授权情况，保送上级，并提出变更计划，并相应的调整资源分配和安排。根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道，协调关系，应急措施和帮助渠道。与相关人员商讨，面向目标任务在公司规定的范围内确定执行计划的工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中160、容易出现事务或者问题的环节，并设计相应的监控点以及防范措施计划制定应具体说明要达到目标任务所进行工作内容和所需要资源，明确时间，衡量标准，成本预算，文档记录，责任人和控制点任务管理过程正确理解工作内容，制定适当的工作计划，并经上级批准实施，同时过程中按照实际任务的不同选择不同的点予以汇报。工作方法正确，时间和费用使用得合理有效及时与同事以及协作者取得联系，使得工作顺利进行工作成绩达到预期目标和计划要求迅速适当处理工作中紧急情况合和临时追加工作任务任务结束的评估能客观评价各阶段工作任务的情况，并对下属工作能够予以合理的指导。工作总结汇报及时准确真实组织管理与文化建设工作任务分解后组织建设与与监督161、能够充分调动现有资源完成工作计划和任务。组织有效人、财、物三个方面实现统筹安排。善于授权，鼓励下属参与目标制定和管理注意现场管理和组织有效的临时事件处理的紧急防范机制能够迅速组织本部门人员在充分调用资源下处理工作计划临时调整和临时紧急追加的工作任务内部控制控制与资源管理内部人员控制与管理的有效性能够根据工作任务的轻重缓急和资源配置情况，合理使用监控手段，确保工作任务落实和完成所管辖内部管理沟通能够熟练使用授权规范（授权量表）善于授权，鼓励下属参与目标制定和任务管理能够按照公司规范进行必要的监督和检查工作记录和变动调整资源维护和管理能够有效的对内部外部资源建立良好的使用关系，并完善和规范部署使用162、有效工作流程实现资源最佳化利用。对于工作中涉及到的人、财、物几项资源完善维护程序和问题防范机制横向沟通与协作内部横向沟通机制完善能够完善和按照规定遵守公司规范的跨部门工作流程和管理制度，确保工作之间衔接效率和质量内部协作的配合度能够在不影响本部门业务基础上积极配合其他部门工作和职能部门工作检查管理责任责任心对有挑战的目标表现出积极态度严守职业规范道德和公司机密对部下和过失能分清原委并能勇于承担责任人员管理下属人员任务管理本部署人员完成规定工作的绩效情况积极训练，教育部下，提高他们的技能和素质下属人员激励经常注意保持和提高部下的劳动积极性本部署人员整体工作表现积极敬业下属精神面貌本部署人员精神面貌，健康积极向上