1、人才梯队建设与人才培养1交流主题交流主题 人才梯队建设理念第一部分人才梯队建设路径第二部分梯队人才培养内容与方法第三部分2交流主题交流主题第一部分人才梯队建设理念人才梯队建设理念人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成摘 要3基于公司文化与基于公司文化与人力资源发展战人力资源发展战略略人才规划人才规划/盘点盘点人才标准人才标准人才评估甄选人才评估甄选人才培养人才培养培养效果评估培养效果评估人才发展人才发展人才理念关键技术梯队建设人才梯队建设总览人才梯队建设总览任职资格体系任职资格体系胜任力模型胜任力模型任职能力评价任职能力评价人才成长路径人才成长路径培训发展体系培训发展体系梯队人才管理2、梯队人才管理4企业文化与人才理念企业文化与人才理念基本理念决定人才需求基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。行为规范和价值体系的总和。表表 象象行为行为 组织结构和流程组织结构和流程 形形 象象表达的价值表达的价值战略战略目标目标机制机制制度制度哲学（表述性解释）哲学（表述性解释）基本基本信念信念视为理所当然的信念、思维、视为理所当然的信念、思维、感觉感觉和认知世界的方式（心智模式）和认知世界的方式（心智模式）5企业文化与人才理念企业文化与人3、才理念文化倾向影响人才理念文化倾向影响人才理念内部关注内部关注外部关注外部关注灵活性灵活性稳定性稳定性使命感使命感一致性一致性/连续性连续性适应性适应性参与性参与性/相容性相容性1.1.授权员工授权员工2.2.团队导向团队导向3.3.能力发展能力发展8 87 79 91010111112121 12 23 34 45 56 64.4.核心价值观核心价值观5.5.配合配合6.6.协调与整合协调与整合7.7.愿景愿景8.8.目标目标9.9.战略方向与意图战略方向与意图10.10.组织学习组织学习11.11.顾客至上顾客至上12.12.创造变革创造变革http:/http:/信仰与信仰与假设假设6胜4、任能力分类胜任能力分类能力选项分类能力选项分类成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集成就与行动族级别 行为描述A.15 B.15 帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解沟通客户服务导向影响力/组织认知关系建立培养他人/权力运用团队合作/团队领导分析式思考概念式思考/专业知识自我控制/自信/弹性组织承诺/个人特质胜任特征辞典结构7交流主题交流主题第二部分人才梯队建设路径人才梯队建设路径梯队建设与梯队人才管理人员盘点XXX公司人才盘点示例梯队人才领导力发展的几个阶段摘 要8参与人：参与人：直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员人才盘点人才盘点:业绩、能力素质评估业绩、5、能力素质评估发展潜力与方向发展潜力与方向培养与培训措施培养与培训措施参与人：参与人：参与人：参与人：企业经营班子成员企业经营班子成员直属领导直属领导人力资源部人员人力资源部人员自我学自我学习习培养发展培养发展人才盘点人才盘点沟通反馈制：沟通反馈制：业绩回顾业绩回顾任职能力评价任职能力评价培养使用方向培养使用方向培养与培训措施培养与培训措施薪酬调整薪酬调整工作目标工作目标参与人：参与人：参与人：参与人：直属领导直属领导员工员工在职指在职指导导职责扩职责扩大大项目参项目参与与培训培训培训培训轮岗轮岗轮岗轮岗全年持续全年持续晋升与发展晋升与发展每个考核期结束每个考核期结束后的后的3个月内个月内梯队建6、设与梯队人才管理（示例）梯队建设与梯队人才管理（示例）人才选拔人才选拔沟通与反馈沟通与反馈人才选拔：人才选拔：根据人才盘点结果和任根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。秀的骨干人员。参与人：参与人：参与人：参与人：直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员晋升与发展：晋升与发展：根据岗位匹配状况及员根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。绩，提报合适的晋升人员。参与人：参与人：参与人：参与人：直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员根根据据人人才才盘盘点点9现有人员盘点现有人员盘点l人员结构与分布7、职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等l关键岗位员工业绩考核结果检视l关键岗位员工任职资格评估结果检视l关键岗位员工流失率及主动离职原因分析l人才状况分析10人员盘点可参照信息点人员盘点可参照信息点部门部门姓名姓名现岗位现岗位级别级别/职级职级岗位经验岗位经验教育背景教育背景培训状况培训状况性格特点性格特点擅长领域擅长领域工作需改进工作需改进的方面的方面综合能力综合能力评价评价前期业前期业绩评价绩评价个人发展个人发展预期预期公司发公司发展规划展规划年度年度培训建议培训建议职业发展规划职业发展规划为该岗位培养为该岗位培养后备人员后备人员其他其他11分析说明：从上图可8、以看出，因公司原因离职的，分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利薪酬福利”、“内部内部环境环境”、“工作压力工作压力”和和“发展前景发展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因。现有人员盘点现有人员盘点离职的情况分析（示例）离职的情况分析（示例）12 XXXX分公司高层管理者分公司高层管理者1212人，中层管理者人，中层管理者3434人，基层管理者人，基层管理者2929人，人，职员和员工职员和员工674674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。层管理人员数量严重不足。现有人员盘点现有人员盘点人员梯队9、结构分析（示例）人员梯队结构分析（示例）13人员盘点人员盘点人员盘点人员盘点当前人才状况分析（示例）当前人才状况分析（示例）当前人才状况分析（示例）当前人才状况分析（示例）l高层管理岗位：高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄l中层管理人员：中层管理人员：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。l基层主管人员：基层主管人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。l基层员工：基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。14梯队人才的选拔梯队人才的选拔入选条件（示例）入选条件（示例）必备条件必备条件10、不得进入情况不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；优先进入条件优先进入条件 年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；凡出现凡出现“不可进入条件不可进入条件”的，均的，均“不得进不得进入入”15l梯队人才选拔责任单位分级分工及定义l人才标准运用l梯队人才选拔流程描述l人才状况公示l人才入库出库管理等梯队人才的选拔梯队人才的选拔人才选拔流程人才选拔流程16梯队人才培养路径（示例）梯队11、人才培养路径（示例）17首席执行官首席执行官管理全集团管理全集团梯队人才领导力发展的六个阶段梯队人才领导力发展的六个阶段第第1 1阶段阶段一线经理一线经理 管理他人管理他人部门总监部门总监 管理经理人员管理经理人员事业部副总经理事业部副总经理 管理职能部门管理职能部门事业部总经理事业部总经理 管理事业部管理事业部集团高管集团高管 管理业务群组管理业务群组第第2 2阶段阶段第第3 3阶段阶段第第4 4阶段阶段第第5 5阶段阶段 第第6 6阶段阶段个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我18小企业梯队人才领导力发展的四个阶段小企业梯队人才领导力发展的四个阶段第第1 1阶段阶段 管理自我管理自我 管理12、他人管理他人 管理部门管理部门首席执行官首席执行官第第1 1阶段阶段第第3 3阶段阶段第第2 2阶段阶段第第4 4阶段阶段19个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我一线经理一线经理 管理他人管理他人工作技能：工作技能：技术或业务能力技术或业务能力团队协作能力团队协作能力为了个人利益或个人成果建立人际关系为了个人利益或个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则合理运用公司的工具、流程和规则领导技能：领导技能：制定计划制定计划项目计划、预算计划和人员计划项目计划、预算计划和人员计划工作设计工作设计工作项、分工、基本13、流程等工作项、分工、基本流程等人员选拔人员选拔授权授权绩效监督、绩效评估、激励绩效监督、绩效评估、激励沟通与营造组织氛围沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系为部门发展建立上下左右良好关系20个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我一线经理一线经理 管理他人管理他人时间管理：时间管理：遵守考勤时间遵守考勤时间按时上下班按时上下班按时完成任务按时完成任务通常是短期时间安排通常是短期时间安排时间管理：时间管理：年度计划年度计划时间安排、项目进度时间安排、项目进度与下属沟通的专门时间与下属沟通的专门时间为部门和团队设14、计时间方面的优先次序为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商的沟通时间与其他部门、客户和供应商的沟通时间21个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我一线经理一线经理 管理他人管理他人工作理念：工作理念：通过个人能力完成任务通过个人能力完成任务关注高质量的技术或专业化工作关注高质量的技术或专业化工作遵循公司的价值观遵循公司的价值观工作理念：工作理念：通过他人完成任务通过他人完成任务关注下属员工的成功和部门的成功关注下属员工的成功和部门的成功注重管理性工作和修养注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们15、一样工作像真正的管理者学习并像他们一样工作正直诚实正直诚实22部门总监的主要职责与能力表现部门总监的主要职责与能力表现主要职责主要职责能力表现能力表现整合工作整合工作分配资源分配资源培养管理者培养管理者工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务选拔培养他人选拔培养他人运用各种方法选拔培养一线经理运用各种方法选拔培养一线经理系统思维系统思维建立各业务单元的内外部流程和联系，使建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺其运作畅顺人际理解和有效沟通人际理解和有效沟通23从部门总监到事业部总经理从部门总监到事业部总经理领导力体现领导力体现核心要求核心要求从项目运作16、导向转向战略运作导向从项目运作导向转向战略运作导向制定职能活动与目标联系的战略制定职能活动与目标联系的战略确保业务领先于竞争对手确保业务领先于竞争对手推动业务获得持续发展的竞争优势推动业务获得持续发展的竞争优势促进开发创新产品或开拓渠道促进开发创新产品或开拓渠道成为成熟的管理者：战略思维，全局观念成为成熟的管理者：战略思维，全局观念统筹整体业务部门的战略规划统筹整体业务部门的战略规划重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值兼顾多个部门的需求和利益兼顾多个部门的需求和利益与其他部门或业务系统主管并肩作战与其他部门或业务系统主管并肩作战24总监以上人员管17、理不成熟的表现总监以上人员管理不成熟的表现l无法从项目运作导向转变到战略导向无法从项目运作导向转变到战略导向l不善于创建连接公司整体战略的团队不善于创建连接公司整体战略的团队l对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门l没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者l把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源l不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者18、授权过多，缺乏有效监控l除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通l倾听和表达沟通能力差倾听和表达沟通能力差25梯队人才领导力模型开发探讨梯队人才领导力模型开发探讨团队领导者团队领导者运营领导者运营领导者价值领导者价值领导者战略领导者战略领导者引领成长引领成长知人善任知人善任发展他人发展他人激励人心激励人心任职要求任职要求卓有成效卓有成效目标管理目标管理体系建设体系建设绩效改善绩效改善任职要求任职要求创造价值创造价值双赢思维双赢思维自我修炼自我修炼培养经理培养经理任职要求任职要求确定方向确定方向战略思维战略思维授权授权创新创新任职要求任职要求26人才梯19、队建设模型（示例）人才梯队建设模型（示例）技术类、营销类、制造类、技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库职能类第二梯队人才库第一梯队第一梯队管理干部管理干部评估评估绩效绩效考核考核 领导力领导力模型模型梯队梯队人才人才标准标准任职任职资格资格体系体系人才人才成长成长轮岗轮岗交流交流知识知识管理管理体系体系培训培训体系体系27交流主题交流主题第三部分梯队人才培养内容与方法梯队人才培养内容与方法组织特征与核心胜任力组织角色与核心胜20、任力胜任力要素与人才培养摘 要28公司目标公司目标公司目标公司目标 与与与与 战战战战 略略略略业务战略业务战略业务战略业务战略允不允许？允不允许？会不会？会不会？愿不愿意？愿不愿意？员工思维员工思维组织组织组织组织 能力能力能力能力员员工能力工能力员工治理员工治理XXXXXX公司需要什么核心能力？公司需要什么核心能力？任职资格、能力模型任职资格、能力模型人才能力厘定人才能力厘定/审核盘点审核盘点未来未来3年人才需求数量年人才需求数量员工能力提升：员工能力提升：内建、外聘、淘汰、留内建、外聘、淘汰、留才、外借才、外借29企业管理演变趋势企业管理演变趋势领导力要素的变化领导力要素的变化 发展阶段21、发展阶段 l 关注标准化关注标准化l 命令、控制命令、控制l 目标管理目标管理 发展阶段发展阶段 关注品质关注品质承诺与学习承诺与学习全面品质管理全面品质管理 发展阶段发展阶段 关注人的能力关注人的能力创新知识创新知识激励与启发激励与启发教练文化教练文化30沟通沟通影响影响示例：杰克韦尔奇时期领导力需求示例：杰克韦尔奇时期领导力需求客户客户质量至上质量至上诚信诚信愿景愿景共同共同承担承担责任心责任心/投入投入团队建设团队建设与授权与授权主动主动速度速度知识技能知识技能智慧智慧全球化思维全球化思维31清晰的战略思考清晰的战略思考示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求市场和市22、场和外部导向外部导向想象力想象力和勇气和勇气专业能力专业能力吸引网罗人才吸引网罗人才32培养企业管理者通常的途径培养企业管理者通常的途径外部商学院外部商学院/培训机构培训机构外派培训、培训课程引进外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学内部培训中心、企业大学内部课程、知识管理内部课程、知识管理招聘管理培训生招聘管理培训生严格选拔新人严格选拔新人+长期培训长期培训+实习实习+导师导师+评估评估接班人计划接班人计划多位后备新人选拔多位后备新人选拔+培养培养+实习实习+评估评估管理者的成长需要多种方法的结合管理者的成长需要多种方法的结合33管理者培训需求展望管理者培训需求展望趋势趋势1 1：组织23、需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。管理与实际操作，是管理的实际内涵。趋势趋势2 2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层中层管理者管理者”逐渐消失，被逐渐消失，被“兼职管理者兼职管理者”取代。取代。结果结果1 1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；结果结果2 2：商业教育和管理教育需求普及化：商业教育和管理教育需求普及化查尔思查尔思 汉迪汉迪经理人制造经理人制造优秀经理人的成24、长需要商业教育与管理培养的长期结合优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合35梯队建设与人才职业发展路径（示例）梯队建设与人才职业发展路径（示例）36XXXXXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）l核心能力要素研讨提炼核心能力要素研讨提炼l能力词典与行为指针开发设计能力词典与行为指针开发设计l各岗位人员能力匹配表开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计l梯队人才胜任力模型（分类分级描述）梯队人才胜任力模型（分类分级描述）l培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）25、l培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）l梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等衔接衔接l人才晋升通道人才晋升通道l人才保留计划人才保留计划l人才激励计划人才激励计划l人才考核与淘汰机制等人才考核与淘汰机制等37面向未来的人才队伍面向未来的人才队伍任职资格体系任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素梯队人才胜任力模型与领导力核心要素考核考核/选拔选拔 梯队人才培养梯队人才培养干部任免干部任免干部提名干部提名360360度考评、评价度考评、评26、价任免、任免、推荐推荐 企业文化企业文化 年综合考评制年综合考评制业绩评估业绩评估素质评价素质评价 沟通沟通/反馈制度反馈制度业绩评估业绩评估任职资格任职资格/胜任力评价胜任力评价培养使用方向培养使用方向薪酬调整薪酬调整发展措施发展措施工作目标工作目标培培 养养任免审批任免审批 后备人才库后备人才库人才标准人才标准人才盘点人才盘点 梯队人才培养模型（示例）梯队人才培养模型（示例）38本项目人才梯队建设工作后期安排本项目人才梯队建设工作后期安排39人才梯队建设的具体操作办法人才梯队建设的具体操作办法uu 针对高端岗位针对高端岗位 -人才盘点与选拔人才盘点与选拔 -培训与培养培训与培养 -跟进与评27、估跟进与评估uu 针对中端岗位针对中端岗位 -蓄水池员工的选育用留蓄水池员工的选育用留40针对高端岗位梯队人才的操作流程针对高端岗位梯队人才的操作流程人才盘点人才盘点人才选拔人才选拔跟踪培养跟踪培养效果评估效果评估全全程程管管理理营造关注和培养人才的氛围营造关注和培养人才的氛围 搭建人才发展晋升通道搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施配套的人才管理措施 41人才盘点的工具人才盘点的工具综合素质评价表综合素质评价表效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理初步形初步形成评价成评价指标指标评价指评价指标提炼标提炼的科学的科学化化评价过评价过程的标程的28、标准化准化引入胜任力模型引入胜任力模型的概念，提炼不的概念，提炼不同岗位的胜任能同岗位的胜任能力，形成综合素力，形成综合素质评价表初稿。质评价表初稿。经过调研和访谈对经过调研和访谈对初稿中的胜任能力初稿中的胜任能力范围进行修订，形范围进行修订，形成修订稿。成修订稿。经过上级领导筛选经过上级领导筛选及试测后确定，形及试测后确定，形成定稿。成定稿。形成标准化的评价形成标准化的评价量表及操作手册，量表及操作手册，用于指导不同级别用于指导不同级别的的HR及管理者进行及管理者进行标准的评价过程操标准的评价过程操作，保证结果的真作，保证结果的真实有效。实有效。42人才盘点与选拔的标准人才盘点与选拔的标准评29、估角度评估角度战略规划战略规划业绩指标业绩指标专项工作专项工作日常工作日常工作计划执行计划执行业绩考评业绩考评风格风格优势方面优势方面待改进方面待改进方面个人发展意愿个人发展意愿潜力层级潜力层级内外部可替代性内外部可替代性需辅助培训及培养方需辅助培训及培养方式式人员盘点人员盘点评价角度：评价角度：价值观价值观才干才干 知识知识 经验经验 能力能力综合素质评价综合素质评价 每年进行一次每年进行一次“素质评价素质评价”和和“业绩考评业绩考评”为依据的人员盘为依据的人员盘点，选拔出点，选拔出“德才兼备德为先德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入力的人员纳30、入后备人才梯队后备人才梯队。效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理43CaCa可用可用12%12%BaBa可重用可重用15%15%AaAa重用重用5%5%CbCb可用可用12%12%BbBb可用可用12%12%AbAb可重用可重用15%15%CcCc不用不用5%5%BcBc可用可用12%12%AcAc可用可用12%12%差差C C 中中B B 好好A A 综综综综合素质合素质合素质合素质达到达到预预期期b b超越目超越目标标a a1 12 23 34 45 56 67 78 89 9工作业工作业工作业工作业绩绩绩绩 人才选拔的工具人才选拔的工具国美九格图国美九格图效果评估跟踪培养人才选拔人才31、盘点全程管理低于低于预预期期c c44人才选拔的工具人才选拔的工具评价中心评价中心效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单45梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理1为梯队人员为梯队人员确定辅导员确定辅导员2建立培养档案建立32、培养档案3进行个性测评进行个性测评 通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。46梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理4为梯队人员为梯队人员确定导师确定导师 本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。5接受各种形式的培训接受各种形式的培训EDP，行动学习法等，行动学习法等6内部兼职、轮岗等多种内部兼33、职、轮岗等多种培养形式的实施培养形式的实施 由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。47梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：l综合测评和个性测评的结果反馈l每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督l每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其34、上下级的意见进行技巧性的反馈l聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职l对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案辅导员工作职责48 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：l日常工作中加强沟通与关注l每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处l与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈导师的职责效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养49123456789101112建立培养档案进行个性测评责任人责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双35、月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下：梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养50梯队人才的培养效果评估梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施由高管管理部36、和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施时间节点时间节点责任部门责任部门以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估对象进行盘点和综合评估 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估式为辅进行综合评估评估方式评估方式51梯队人才的培养效果评估梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理通过评估将所有培养对象分为以下几类通过评估将所有培养对象分为以下几类已经晋升的已经晋升的拟晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的37、已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。52蓄水池人才培养工程的整体思路蓄水池人才培养工程的整体思路精准定位找到最合适的人分步培训加速成长精益培养树立典范与榜样严格考核好钢用在刀38、刃上育用留选53选选精准定位精准定位 1 1 1 1积极的、乐观的、谦虚的心态3较强的逻辑思维能力、较快的反应能力良好的沟通能力及团队协作精神较强的进取心及成就动机肯吃苦、不计较个人得失 热爱零售行业 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6德德才才兼兼备备 以以德德为为先先54育育分步培养分步培养 加速成长加速成长心智训练调整心态“小步快跑”多种激励因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教培养方式55育育分步培养分步培养 加速成长加速成长ABCD“导师制导师制”辅导机制辅导机制职涯规划机制职涯规划机制定期考核机制定期考核机制“39、蓄水池蓄水池”培养培养学习分享机制学习分享机制培养机制56用用严格考核，好钢用在刀刃上严格考核，好钢用在刀刃上培养阶段示意考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度考核侧重点：抗压能力，适应能力考核侧重点：专业技能，创新能力考核侧重点：企业发展潜力57用用严格考核，好钢用在刀刃上严格考核，好钢用在刀刃上专业通道专业通道 管理通道管理通道 6个月个月定向轮岗定向轮岗 3个岗位个岗位店长店长/职能副经理职能副经理/中级工程师等中级工程师等副店长副店长/职能主管职能主管/工程师等工程师等旗舰店长旗舰店长/职能经理职能经理/高级工程师等高级工程师等总部经理总部经理/分部总监分部总监/资深工程师等资深工程师等140、2个月个月1-2年年根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队正式定岗正式定岗(2年预期年预期)时时间间适岗适岗 3个岗位个岗位门店副主任门店副主任职能干事职能干事3个月个月主任助理主任助理考核考核考核考核考核考核实习实习3个月个月满满2年年(含实习含实习)满满3-4年，进入年，进入领带计划领带计划1年年满满4或或5年年晋升经理晋升经理/店长店长入入职职满满1年年(含实习含实习)职业发展路径58留留精益培养，树立典范与榜样精益培养，树立典范与榜样领带计划 1 1 1 1对象：入职达到3年的优秀蓄水池员工 2 2 2 2特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶”3 3 3 3作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长59留留精益培养，树立典范与榜样精益培养，树立典范与榜样绿色成长通道 1 1 1 1对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 2 2 2特点：固定岗位资源配置比率20%，满足蓄水池员工职务晋升需求 3 3 3 3作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展60