1、互互联联网网时时代的人才梯代的人才梯队队建建设设拆分人力拆分人力资资源部源部拉姆拉姆查兰查兰主要观点：“他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。YESYES行政人力行政人力资资源源+领导领导力与力与组织组织人力人力 资资源，小源，小团队团队拆分人力拆分人力资资源部源部戴戴维维尤尤丽丽奇奇主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆查兰建议的那样，靠简单的结构2、调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”业务业务伙伙伴伴+专专家中心家中心+共享服共享服务务三支三支 柱，大柱，大团队团队，专业团队专业团队NONO未来人力未来人力资资源管理最重要的三源管理最重要的三项产项产出：人才、出：人才、组织组织文化和文化和领导领导力力由外而内的由外而内的HRHR人力人力资资源源实实践践HRHR变变身身从成本中心到价从成本中心到价值创值创造造HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能；HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立3、能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队；企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀；任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。以以“人才梯人才梯队队建建设设”为为核心构建四大核心体系核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效 性提升敬业度领导者发展与激励人才梯人才梯队队模式框架模式框架人才梯人才梯队队模模式式ROIROI最大最大4、化化 人才培人才培养养动态动态短期短期的的 人才人才规规划划灵活灵活标标准准的的 人才人才盘盘点点无无时时差差的的 人才人才补补给给某公司董事某公司董事长长要求人力要求人力资资源源总监总监每月必答每月必答的的5 5个个问题问题我我们们需要什么需要什么样样的人的人员员？要多少？什么？要多少？什么时时候需要？候需要？哪些哪些岗岗位位/人人对对企企业业最最为为重要？重要？清除哪些多余的、不清除哪些多余的、不产产生价生价值值的人？的人？与与竞竞争争对对手相比，我手相比，我们还应们还应如何如何调调整人才整人才战战略？略？我我们们的人才的人才库还库还能支撑企能支撑企业发业发展多久？展多久？快速定位快速定位5、人才生命周期关键绩 效指标经营策略品牌服务创新质量效率财务运营人力客户人才选 拔人才评 估人才发 展人才奖 酬人才保具有价具有价值产值产出的人才供出的人才供应链应链管理流程包括管理流程包括人才规划候选人搜寻人才甄选录用与 新员工培训首年业绩管理围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现以能力储备为出发 点，开展全面的在 职者能力评估，明 确未来需求与现有 能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划核心人才的长期跟 踪与发掘与多种人才供应渠 道保持深入合作关 系运用内部人员推荐，组织里的每个人都 是招聘人员掌握目标人才市场 的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估 工具实施6、培训，提升 各级管理者的招 聘技巧构建完整的候选 人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程 序通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色清晰规定的业绩 目标期望定期的考核评估 与业绩反馈评估新员工的敬 业度清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略基于任职资 格的甄选程 序确保 雇佣决策的 成功性正规的录用 及培训计划，引领新员工 走上成功的 轨道对业绩产生切 实的、积极的 影响领先实践人才供人才供应链应链管理管理动态动态短期的人才短期的人才规规划划系系统统性人才性人才战战略的略的组7、组成部成部分分内部内部培培外外聘聘招招聘聘人人员员 养养分分配配个个人人集集体体组组织织人人员细员细分分结结构构主要主要岗岗位位效效益益成成就就及及岗岗个个人人技能技能/类类位位设设发发展展型型计计业绩业绩与与数数量量员员工的价工的价值值定定位位奖奖励励所需的人所需的人才才关关键键的的战战略性抉略性抉择择人力人力资资源管理程序源管理程序设设计计行行业业性性质质经营战经营战略略管理者管理者风风格格二二维维界定法界定法稀缺人稀缺人才才核心人核心人才才辅辅助人助人才才通用人通用人才才战战略价略价值值稀稀 缺缺 性性低低高高高高公司核心公司核心竞竞争力争力基本能力基本能力1 1基本基本能力能力专业专业8、技能技能2 2领导领导素素专业专业技技 质质能能3 3对对于于辅辅助人才，关助人才，关1 1注其与公司注其与公司战战略（所略（所处处行行业业特特 征）以及文化相关的基本能力征）以及文化相关的基本能力（门槛门槛）要求；）要求；2 2对对于通用人才，除于通用人才，除 了关注了关注其与公司其与公司战战略、文化相略、文化相 关的关的基本能力之外，需要关注基本能力之外，需要关注 其其专业专业技能要求。技能要求。3 3对对于核心人才，不于核心人才，不再再关关注注基基本本能能力力要要求求，而而是是更更 加加关关注注其其领领导导素素质质与与专专业业技技能能 要要求求（比比通通用用人人才才所所要要求求的的专专 9、业业技技能能深深度度、广广度度都都强强），这这 正正是是构构成成公公司司核核心心竞竞争争力力的的源源 泉。泉。关关键岗键岗位确定法位确定法难难度度重重要要性性.最最高高领领 导导者者的的 助理助理.核心的工核心的工 作，需要作，需要2 23 3年才年才 能掌握能掌握高高低低通通过过重要性和重要性和难难度区分关度区分关键岗键岗位，由关位，由关键岗键岗位位导导出关出关键键人才：人才：高高低低.工工作作容容易易 完完成成但但是是 需需要要组组织织 内内部部人人员员 完成完成.兼兼职职人人 员员就就可可 以完成以完成.最最好好让让外外 部部的的专专业业 机构完成机构完成成功关成功关键键界定法界定法通通10、过对过对企企业战业战略目略目标标、关、关键键成功因素的理解，以及工作成功因素的理解，以及工作难难度的判断，确定度的判断，确定满满足足 战战略目略目标标和成功关和成功关键键所需要的核心人才所需要的核心人才高高级级管理人才管理人才中高中高级级客客户经户经理理金融金融产产品研品研发发人人 才才市市场场策划人才策划人才高高级风险级风险管理人管理人 才才投投资业务资业务管理人管理人 才才高高级财务级财务分析人分析人 才才3-53-5年年内内成成 为为国国际际银银 行行业业合合格格 的的竞竞争者争者战战略方略方向向发发展目展目标标业业务务发发展展目目标标保持核心保持核心业务业务的的强强劲劲增增长长提高零售11、提高零售业务业务在整体在整体业业 务组务组合中的比合中的比重重中中间业务间业务占占营业净营业净收入收入5 5左左右右改善改善资产质资产质量量市市场场份份额额提高到提高到13%13%左左右右资资本本运运营营目目标标海外上海外上市市兼并收兼并收购购成立金融控股公成立金融控股公司司关关键键成功因成功因素素客客户细户细分和特有的价分和特有的价 值值定位定位持持续续的金融的金融产产品品创创新新创创造性造性营销营销卓越服卓越服务务强强大的大的风险风险管理管理关关键键人人才才良好的声誉良好的声誉杰出的杰出的资资本运作本运作 与与经营经营人才供人才供应链应链管理管理灵活灵活标标准的人才准的人才盘盘点（技能矩点12、（技能矩阵阵）结结合制造合制造业业企企业业的的行行业业特特点，点，为为A A公司公司设设计计了了核核心心业业务务生生产产运运行行生产计划产能计划生产管理过程质量控制 设备维护/改 造物资需求计划采购寻源/执 行采购策略制定供应商管理仓储及物流物资处理供供应链计应链计划与划与执执行行企企业规业规划与管理划与管理物物资资管管理理营销营销管管理理市场分析/策划品牌策略/管 理销售战略/策 略销售执行 客户关系及售后服务安安环质环质检检安全监督应急管理质量体系质量管理环境风险体 系管理信息技信息技术术信息技术规划信息技术建设信息技术管 理ERP管理IT软/硬件管理应用软件开 发战略规划 综合计划管 理13、项目管理人力人力资资源源人力资源规 划组织岗位人才选用学习发展绩效考核薪酬激励规规划划发发展展财务财务管管理理计划与预算会计核算财务分析资金管理财务内控资产管理技技术术研研发发产品研发知识产权管理文档管理工艺管理创新管理实验管理能力能力评评估估评评分分标标准准该职能制度较为 完善，执行情况 不佳制度执行该职能制度较为完 善，执行情况良好该职能执行情 况良好，制度 欠缺该职能制度欠 缺，执行情况 不佳我我们们根据制度和根据制度和执执行程行程 度度对对不同能力不同能力进进行行评评分分等级业务能力等 级具体定义能力缺 失暂无该能力初步具备能力能力达到中 等水平存在与该能力相关活动或理念暂无相应的制度14、及流程对其进行规范对该能力已有初步定义有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性能力达到较 高水平该能力有完善的定义且被积极贯彻具备相应的考核指标有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑固化于系统之中，或有连续3年数据基础该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状 态或持续上升业务业务能力能力评评估估人力行政中心人力行政中心部部门门业务业务能力能力定定义义评评分分人力行政中心招聘管理过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选 等培训管理给新员工或现有员工传授其完成本职工作 所必需的正确思维认知15、基本知识和技能 的过程薪酬绩效对员工超额工作部分或工作绩效突出部分 所支付的奖励性报酬员工关系提高人事管理与服务质量行政后勤各种组织、控制、协调、监督等，包括保 安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理计划督导针对各部门计划实施过程中出现的问题,对 目标进行监督检查IT运维维护企业的整体IT运营，包括网络、系统 和软件等园区工程产业园区的规划建设质量预控产品质量的监督控制案例：某企案例：某企业业人人力力行政中心行政中心岗岗位位职责规职责规划划心招 聘 配 置 部员 工 关 系 部薪 酬 绩 效 部行 政 督 查 部I T部后 勤 部工 程 办总监助理质 量 部人力行政中心招 聘 配 置 部员 工16、 关 系 部薪 酬 绩 效 部行 政 督 查 部I T部后 勤 部工 程 办总监助理培 训 发 展 部三年后三年后组织结组织结构构发发展方向展方向质 量 部人力资 源规划绩效管理 培训管理招聘、后勤管理 薪酬统计测算65%25%10%规划、培训/人才梯队建设、薪酬、绩效优化 HRBP形成招聘、后勤、行政、IT管理员工关系及 其他基础统 计分析60%35%15%增加部门 减少部门培 训 发 展 部能力能力做成做成做好做好做做强强招聘管理培训管理薪酬绩效员工关系行政后勤计划督导IT运维质量预控基于基于现现在的在的组织结组织结构构优优化化未来三年未来三年组织组织能力能力发发展方向展方向人力行政中现已17、完成工作：2015重点工作：2014重点工作：2016重点工作：三年后三年后组织业务发组织业务发展方向展方向案例：宝案例：宝洁洁公司三全立体培公司三全立体培训训体系模型体系模型培培训训立体化、网立体化、网络络化化全方全方位位内容内容维维度度全程全程-职业职业生涯生涯维维度度入职培训 职业早期 职业中期 职业晚期管理素养 专业素养基础素养M职位系列A职位系列 T职位系列全全员员 职职位位维维度度案例：案例：腾讯腾讯学院培学院培训训体系体系总览总览继继任甄任甄选选继继任甄任甄选选流程流程一梯一梯队队和和A A库库人才核心素人才核心素质质影响影响力力资资源整源整合合事事业业心心系系统统思思考考决断决18、断力力含工作含工作动动机、品德机、品德、态态度、价度、价值值观观敬敬业业及及责责任任心心专业专业及学及学习习能能力力二 梯 队 核 心 素 质持持续续改改进进团队团队管理能管理能力力目目标导标导向向二梯二梯队队及及B B库库的核心素的核心素质质三 梯 队 核 心 素 质敬敬业业及及责责任任心心学学习习及及发发展展专业专业能能力力团队协团队协作作解决解决问题问题能能力力环环境适境适应应力力三梯三梯队队及及C C库库的核心素的核心素质质绩绩效循效循环环的特征的特征绩绩效管理体系四个重要效管理体系四个重要环节环节没没有有前前两两个个 环环节节的的支支持持，这这个个部部分分很很容容 易易成成了了问问题19、题的的 焦焦点点，是是企企业业 绩绩效效体体系系失失败败 的众矢之的众矢之的的这这是是绩绩效效体体 系系中中最最有有技技术术 含含量量的的环环节节，也也是是挑挑战战管管理理 者者管管理理能能力力的的 部部分分这这是是改改变变管管 理理者者管管理理行行为为 的的主主要要环环节节，管管理理者者的的管管理理 职职能能更更多多的的在在 这这个部分体个部分体现现1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEsaihermc&tDbelvesloPprmfeontPalnaenPeformanceRewarrd&Recognize组织绩组织绩效效评评估估部部门绩门绩20、效效评评估估个人个人绩绩效效评评估估360360度度评评估估制定公司、部制定公司、部 门门、个人目、个人目标标实实施施计计划划更新更新岗岗位位职责职责观观察与察与纪纪录录指指导导与反与反馈馈职业职业能力能力辅导辅导绩绩效效计计划划绩绩效效辅导辅导绩绩效反效反馈馈薪酬福薪酬福利利职务调职务调整整绩绩效改效改进计进计 划划培培训发训发展展绩绩效效评评估估绩绩效反效反馈馈（结结果运用）果运用）这这是是与与人人力力 资资源源其其他他职职能能 有有效效对对接接的的环环 节节，也也是是绩绩效效 体体系系价价值值充充分分 放大的放大的环环节节我们必须在整个组织内部做对三件事设定高绩效目标：超越SMART的模21、型：“方向和距离”一致，要 事优先设定并支持高要求目标衡量那些难以衡量的目标对必须实现的目标作出承 诺建立个人、团队和矩阵组 织的责任感，并激发热情制定与工作匹配的绩效目 标在不同的业务阶段调整绩效目标绩效辅导：经理人员能够：帮助解决问题但不“反客为主”建设性地快速纠正问 题建立团队精神，克服 悲观主意避免潜在干扰真正认可杰出的工作展现坚定的决心以鼓 舞他人真正有效的工具帮助实干的经理人通过评估和奖励培养 成功者：打分和排序的正面 和负面效果员工能够比较自己 所在部门与比照团队 的水平，如果无法比 较的也理解原因通过尊重事实的绩 效反馈面谈树立自尊 和自信通过奖励使人们分 享成功信息透明和影响22、：通过信息分享使做 事者感到他是局内人参与的时机和场合 是有效的在还来得 及行动的决策流程中 让大家充分发言跨部门、组织、层 级的交流，碰撞出新 观点、新火花面向未来的重要技能：准确预见组织未来 经营模式要求的关键技能能给员工提供清晰 的信息：组织需要大家掌握 什么样的技能以及如 何获得它们经理们有信心并且 有能力提供发展/职业 辅导，并评估员工是 否准备好可以承担更多的职责每项工作都有成长机 会：除了有限的晋升机 会，经理们还可以通 过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来 培养员工通过实例使员工相 信做好本职工作是最 可靠的成功路径持续学习为组织发 展提供足够的动力让每个人自觉承担业务计 划23、：高绩效目标设定的工具 箱解决目标设定中的7大 难题优先排序/量化的目标分 解流程和目标转换模板团队和矩阵组织的目标 分解以及责任分解工具、流程和方法培养自信能干的绩效 教练：快速评估经理人的 辅导能力在线“现场指导”和“领导实验室”提 供各项辅导技术“如何在地面管理 空中交通”的沟通研 讨会，帮助大家排除 干扰，专注于最重要 的事务扩大成功者的范围：绩效管理研讨会奖励、分配和产出的 关系重新优化薪酬激励 项目“绩效面谈诊所”帮助经理人使每一 次绩效反馈都达成实 效激发动能和动力：应对不同情况的模板重新校正并明确绩效、和工具：如何分享信息，民主决策问题解决技能培训以 打破僵局，达成共识，促进行24、动沟通和行动计划，帮 助经理人创造出一诺千 金的氛围指引员工与组织共同成 长：职业发展路径图：向 员工阐明真实的机会，什么是组织所看重的前 瞻性技能实际操作步骤和工具 使员工学会自我管理成 长和成功简单实用的资源使经 理人能够自信地提供实际的能力建设和职业发展指导晋升以外的发展机会：职业发展仪表盘：如何掌握现在的发展 机会，同时提供8项最 佳的低成本，高效能 的在职发展方法行动计划研讨会：消除在职发展来自于 文化和流程中的障碍工作设计工具，通 过重新设计工作提高效率和工作满意度为正确的结果担负责任每个人都致力于做重要的事情，取得成效 并遵守规则获得成员的信任我们依靠的成员都感到被重视并充满自信25、，同 时准备全力以赴创造成长和成就的机会以业务需要为引导，每项工作和任务都有发 展能力的机会如何构建高如何构建高绩绩效效组织组织？绩绩效体系与能力素效体系与能力素质质体系挂体系挂钩钩将成将成为为未来未来趋势趋势低低高高中中能力水平能力水平卓卓越越良良好好绩绩效效水水平平普普通通绩绩效效 /能力二能力二维维管理九管理九宫宫格格各族群人才各族群人才发发展原展原则则通过绩效/能力的二维人员管理模式，帮 助业务部门建立基于现在（绩效）和向未 来（能力）的人员管理体系。通过对员工 能力的评估和发展，调整人员结构使其能 够支撑未来业务的发展，实现未来绩效的 提升。弹弹性福利方案的运作模式性福利方案的运作模26、式 弹性福利方案的本质是：弹性福利允许企业在成本固定的前提下，让员 工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性。一般包含如下 三种运作模式：模模式式描描述述特特点点适适用用传统传统型型 (Traditional(Traditional)由雇主决定福利项目和水 平实施和管理都最简单，由雇主统一安排较小的员工群体，需求 差别性小，管理要求越 简单越好。套餐套餐式式 (Simplified Simplified Flex)Flex)由雇主确定套餐标准，员 工可以选择不同套餐由雇主设定套餐标准，原工有一定的选择权，但实施成本低适用风险保障型福利，中国的一些企业已经实 施了该模式完全自完全自助助27、 (Full(Full Flex)Flex)福利计划分为可选福利和 必选福利，由雇主确定必 选福利，但员工对可选福 利可以自由支配员工的参与度最高，对 管理要求也最高适用较大的员工群体，较高的福利水平，企业 可将福利投资回报最大 化员员工关工关怀怀需求分析需求分析不同不同类类型型员员工需求分析工需求分析外外地地员员工工长长期出差期出差/驻驻外外8098090 0新新员员工工应届生-角色转变异地保险探亲假角色定位及心态社会招聘-文化融顺畅报销人生规划关怀与指尊重、理解、宽容合探亲假导表表扬扬与与认认可可详细的入职指引总部定期走访住宿与生活便利协人际关系辅导入职仪式身心健康关怀助情绪与压力管理入职28、流转表各种事项代办购房辅导与帮助沟通与意见表达生活向导手册文化融入协会与活动职业生涯规划辅导员工手册信息传递生活向导手册情感与婚恋关怀领导沟通及HR回访集体户口危机预警与干预宿舍入住/租房协助代购车票离离职职原因分析原因分析“薪薪主要主要发发现现酬酬”依然是依然是员员工工稳稳定的关定的关键键要素；要素；越来越多的越来越多的员员工更关心自己的工更关心自己的发发展前景和学展前景和学习习机会；机会；设计设计合理的合理的员员工工职业职业生涯生涯发发展方案将有效降低企展方案将有效降低企业业主主动动离离职职率；率；薪酬薪酬议议价能力不足的企价能力不足的企业业，可以，可以尝试尝试在福利、企在福利、企业业文化29、，文化，员员工关工关怀怀上做足文章；上做足文章；基基层层主管主管领导领导力提升力提升对对于未来企于未来企业业人才管理至关重要。人才管理至关重要。*数据来源：数据来源：1.1.20142014年众达朴信离年众达朴信离职职率率调调研研报报告告5 5类类接地气的接地气的认认可可计计划划1、同、同级级的的奖奖励励星星计划、感恩卡2、特殊待遇、特殊待遇员工配偶/服务、使用特权、公益活动3、公开表彰、公开表彰内刊、名人墙、照片集4、感、感谢谢象征象征创建冠军奖、额外假期5、提供、提供发发展机会展机会社交活动、高层领导学徒、跨部门工作机会、作为荣誉嘉宾参与重要会议关于人力关于人力资资源自我提升源自我提升HR30、HR所需的能力提升所需的能力提升链链条条软实力理论转换实 践前车之鉴系统支持落地实操结果呈现HR六大模 块学术理论 知识最新研究 论文模拟演练角色扮演实例操作真实体验案例剖析案例分享成功经验失败总结公文文书规章制度表格流程学习课件政策法规方案撰写 方案评估方案实施效果获取监管优化信息搜集信息评估逻辑思维结果分析报告形成理理论论知知识识实实操操训训练练经经典典案案例例工工具具文文库库实实践践机机会会结结果果 输输出出人力资源高级经理人力资源总监人力资源经理1人力资源专员2人力资源主管3人力资源副经理5467首席人才官成长期(1-3年)成 熟期（3-8年）奉献期（8年以 上）人才梯队、SSC道 H31、RD，HRVP术专员，主管法HRM，高级主管知知识结识结构构职务职务升升迁迁人力人力资资源源经经理理职业职业晋升通道晋升通道人力人力资资源源经经理新型理新型发发展路径：展路径：HRBPHRBP是人力是人力资资源源经经理在理在 传统组织传统组织内横向内横向发发展引申出来的新型展引申出来的新型发发展通道展通道HRBHRBP P胜任力岗位职 责开发并完善人力资源管理工具，形成标准体系，流程指导及各项环节使用文件。根据问题框架，设计具有针对性的解决方案和实施流程规划。协助业务部门负责人判断人力资源要求，分析需求，形成问题框架。需求分析解决方案开发模板推进项目，与相关人员进行方法的沟通，加强过程管理，答32、疑及 再辅导。包含项目完结后的持续跟踪，形成定式。咨询辅导提交专业分析报告，并与相关负责人（或高管）汇报、存档。结论汇报能力要 求商业意 识经验 领导力劳动力 管理数据分 析能力创新力HR如果转型HRBP，对业务及运营了解的缺失是传统人力资源工作者的一块短板。在向HRBP的转型过程中，人力资源工作者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务的 熟知。业务的熟知度和自身专业度决定转型的是否成功的主要条件。“互互联联网网+”+”时时代，人力代，人力资资源源战战略的略的转转型：随着互型：随着互联联网网 爆炸式的爆炸式的发发展，互展，互联联网网+人力人力资资源也源也应应运而生。运而生。e-HR战略是互联33、网+人力资源的产物，也是目前人力资源管理战略转型的关键。e-HR战略指的是：将人力资源管理电子化、信息化，即运用资讯科技执行人力资源 管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网络化，提升人力资源管理绩效。e-HR战略的重要性：企业通过提供员工全自助平台，透明公正化的信息查询有助于 更好的留住员工；企业通过运用电子化招聘系统和电子化培训系统，更高效的提升 员工技能，从而更好的挖掘人才。e-HRe-HR战战略的略的组组成成电子化员工档案管理电子化 招聘电子化 绩效考 核电子化 薪酬管 理电子化 培训e-HR战略管理电子化 流程电3 子化2数据电子化1把企业已经规范 化的一些流程固 化下来，让员工 按照34、特定的工作 流开展工作，提 高工作效率。通过对第一、二 层面产生的数据 进行分析，形成 供企业战略决策 的数据支撑，帮 助企业优化人力 资源，实现人力 资本战略。把各类人力资源 信息以电子数据 的形式保存起来，以便随时查询，主要用来处理一 些事务性工作。e-HRe-HR战战略的建略的建设设企业人力资源 信息化的三个 层次,目前很 多e-HR平台还 仅仅只是局限 于第一、二层 面的电子化，对于人力资源 规划、员工职 业生涯规划等 高层次人力资 源管理尚未能 涉及到，人力 资源管理电子 化还有一段相当长的路要走。“互互联联网网+”时时代，人力代，人力资资源源战战略的略的变变革：人力革：人力资资源源35、+雇主品牌是新雇主品牌是新时时代代 获获取人才溢价的有效途径，是人力取人才溢价的有效途径，是人力资资源源发发展新展新战战略略雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇 员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。互联网时代，信息的传播速度无可比拟，企业作为雇主在雇员眼中的形象建立非常重要。一旦 形成改变的难度也是很大的。因此，科学准确的建立雇主品牌至关重要。雇主价值主张是建设雇主品牌的核心。雇主价雇主价值值主主张张不不仅仅是是满满足于足于员员工的价工的价值值主主张张，并且是提出，并且是提出对对 员员工要求的价工要求的价值值主主张张雇目36、主前价很值多公主司张都是在实建践设雇雇主主价值品主牌张的，以核期心实。现雇主品牌的建立。在实践过程中，无数的实例验证了把握雇员的真实感受是雇主价的关键。案例：美国西南航空公司案例：美国西南航空公司对员对员工提出的价工提出的价值值主主张张是：是：欢欢迎迎 登上你人生的航班，登上你人生的航班，这这里不只是里不只是职业职业，更是事，更是事业业。值主张首先是公司提出对于员工的两条明确要求：有创意并快 乐工作;尊重客户。其次是公司为员工提供了全美国最顶级的福利计划；“爱心捐助计划”“员工救助基金”等帮助员工度过生 活困难时期；将有突出贡献的员工的姓名与头像印在飞 机机身上，以此体现对员工贡献的认可；将回37、报员工计 划以“自由”为主题进行了打包整合，提出了八项特色 福利政策，包括自由健康、自由财富、自由旅行等。通过人力资源政策，和员工对价值主张进行沟通，会在员工心中树立良好的雇主形象。留留用用招招建立情感 关系（雇佣双 方适配风 险，招聘 成本不够 低）加深情感 关系（员工企 业归属感 差，工作 效率不够 高）维持情感关系（离职率 高工作节 奏的稳定 性不够高）进进行雇主品牌建行雇主品牌建设设，即，即进进行雇主行雇主价价值值主主张张，其，其实实就是一种情感关就是一种情感关 系的建立、加深和系的建立、加深和维维持持随着人才竞争的愈发激烈，企业之 间的竞争归根结底是人才的竞争，企 业的招用留效率直接38、决定企业在市场的竞争力。传统管理变革管理观观念念成本利润来源，收益与成本结合内内容容事务中心服务、开发中心形形式式静态，自然发展动态，整体开发方方式式制度控制/物质激励人性化/激励体体制制被动/事务性主动/开发型策策略略战术性/短期战略与战术结合/长期技技术术照章办事科学性与艺术性手手段段传统人工或简单数据库现代信息技术层层次次执行部门决策部门总结总结：人力：人力资资源管理源管理变变革与革与发发展展趋势趋势人力人力资资源体系工作内容排序源体系工作内容排序根据人力资源管理的职能,评估我们现在的工作能力：非常紧急7 7项项3 3项项紧急重 要非 常 重 要不 重 要不紧急3 3项项3 3项项76739、56122人才甄人才甄选选和招和招聘聘人事管人事管理理12952人力人力资资源数据源数据统计统计分分析析3914职职位管位管理理10 绩绩效管效管理理134810人力人力资资源源战战略略规规划划 职业职业生涯管生涯管理理培培训训与与发发展展 薪酬管薪酬管理理 福利管福利管理理领导领导力力发发展与展与继继任管任管理理 员员工能力素工能力素质质模模型型人力人力资资源源专业专业能力提能力提升升81316人力人力资资源管理信息源管理信息化化 转变转变管管理理知知识识管管理理1514111314151116人力人力资资源部源部门门使命及功能定位使命及功能定位为为公司公司发发展提供充足的人展提供充足的人才40、才 供供给给,完善完善组织组织、招聘体、招聘体系系后勤支持后勤支持辅辅助，支持助，支持营销营销线线 和和产产品品线线工工作作组织组织（架构、（架构、岗岗位）、招聘位）、招聘、绩绩效效1 1、人均效能提高、人均效能提高15%15%；2 2、营销绩营销绩效方案效方案执执行行达达 到到80%80%；3 3、提升招聘完成率、提升招聘完成率10%10%；4 4、部、部门职责门职责、岗岗位位说说明明 书书完整率完整率90%90%；20142014年年20152015年年20162016年年优优化化组织组织运运营营效率，建立效率，建立高高 效流程和效流程和标标准准业务业务支持，提高各支持，提高各业务业务板板41、块块 营营运效率，运效率，优优化流化流程程流程、薪酬、流程、薪酬、绩绩效、培效、培训训1 1、优优化人力化人力资资源管理源管理流流 程，提高工作效率，程，提高工作效率，2 2、优优化薪酬化薪酬绩绩效制度，降效制度，降低低 离离职职率至率至20%20%；3 3、技工、技工、导购导购培培训训制度化，并作制度化，并作培培 训评训评价，培价，培训训覆盖覆盖率率80%80%；4 4、优优化化组织绩组织绩效效，提升人均效能提升人均效能10%10%。建立激励机制、吸引、保建立激励机制、吸引、保留留 和和发发展核心人才，建立人展核心人才，建立人才才 梯梯队队专业专业支持，突出人力支持，突出人力资资源源管管 理42、理专业专业性性绩绩效、培效、培训训、企、企业业文文化化1 1、建建立立培培训训机机制制，每每个个 部部门门内内训训师师不不少少于于1 1人人，培培训训覆覆盖盖率率超超过过80%80%；2 2、构构建建以以战战略略为为导导向向的的绩绩效效 体系，提升人均效能体系，提升人均效能5%5%；以三年以三年时间优时间优化人力化人力资资源源体系使其支持体系使其支持战战略的落地略的落地人力人力资资源源规规划意划意识识形成，形成，确确 定人力定人力资资源源规规划划计计划和工划和工作作 安安排排对标对标行行业优业优秀秀实实践范例，践范例，完完 成建立以流程成建立以流程为导为导向的向的岗岗位位 体体系系深化挖掘招聘43、渠道，提高深化挖掘招聘渠道，提高对对 外招聘力度和雇主形外招聘力度和雇主形象象以市以市场为导场为导向，构建关向，构建关键键岗岗 位核心人才薪酬福利激励位核心人才薪酬福利激励机机 制制搭建核心板搭建核心板块绩块绩效管理体系效管理体系，提升人均效提升人均效能能构建核心构建核心岗岗位培位培训训体体系系20142014年年20152015年年20162016年年夯夯实实人力人力资资源基源基础础建建设设，建建 立立专业专业化的人力化的人力资资源功能源功能平平 台台以以绩绩效效为导为导向向围绕围绕企企业战业战略略 建立建立岗岗位体位体系系建立完善的内部招聘以及建立完善的内部招聘以及转转 岗竞岗竞聘机制，提44、高内部供聘机制，提高内部供给给 能能力力以以业绩为导业绩为导向，构建向，构建A A公公司司 集集团团薪酬福利体薪酬福利体系系优优化化绩绩效体系，固化效体系，固化绩绩效效过过 程程辅导辅导，完成，完成闭闭环环培养内培养内训师训师，构建，构建A A公司公司集集 团团培培训训体体系系建构人才建构人才发发展展规规划，能力划，能力体体 系全面建系全面建立立以能力以能力为导为导向，构建完善向，构建完善独独 立的立的岗岗位体位体系系全面推全面推动动人才供人才供应应，支撑，支撑企企 业转业转型期型期战战略落略落地地以能力以能力为导为导向，夯向，夯实实A A公公司司 集集团团全面薪酬福利体全面薪酬福利体系系以以战战略略为导为导向，自上而下向，自上而下搭搭 建建战战略性略性绩绩效管理体效管理体系系构建学构建学习习型型组织组织，形成人，形成人才才 储备储备体系，人才梯体系，人才梯队队搭建搭建完完 成成人力人力资资源管理源管理“新常新常态态”人力资源规划周期将缩短，机制盘点和调整将更加频繁；“裁员”仍然是提高人均效能的主要方式；跳槽更加频繁，离职率将普遍增长；绩效管理变革持续进行；能力管理将凸显其重要性；人力资源专业性提高刻不容缓；人力资源数据化应用将更加普遍