1、中 国.深 圳但无论采用哪一种绩效管理方式，绩效但无论采用哪一种绩效管理方式，绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，其核心都应强调组织和个人同步成长，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，形成有利于提升企业的整体绩效，形成“多多赢赢”局面；局面；管控型绩效管理绩效管理体系分类侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业正向激励为主侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业负向激励为主激励型绩效管理 霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。19241932年持续开展了9年。发现人需要被关注和激励，2、激励不能以个人主义为导向，而要以团队精神为导向。如果员工激励是要在一个团队中开展，因此人力资源工作是管理者工作的一部分，而不是人力资源部门一个职能部门的工作。激励的设置要让个人需求和组织目标实现相互融合，在实现员工个人需求的关注和满足时，同时要促进组织目标的实现。以个人需求为主的大多数激励措施都变成了保健因素，员工拥有的时候并不觉得满足，一旦缺失就会产生不满埃尔顿.梅奥哈佛大学的心理学教授绩 效什么是绩效？管理学视角：管理学视角：是组织期望组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面的有效输出，包括组织绩效和个人绩效经济学视角经济学视角：绩效和薪酬是员工和组织之间对等承诺关系，绩效是员3、工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺，这种对等承诺关系的本质体现了等价交换等价交换的原则实践学视角实践学视角：绩效是业绩和效能（效率和效果）的统一，是结果与过程的统一，绩效管理的真正意图是关注未来关注未来注重结果注重结果高速高速发展的企业或者行业强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业公司中的人员层级越高越高的越以结果为主，体现高层做正确的事注重过程注重过程发展相对平稳平稳的企业或者行业强调流程、规范，注重工作文化的企业公司中的人员层级越低越低，越以过程或者行为为主，体现中层要把事情做正确，基层要正确地做事企业绩效体系规划应该注重结果还是过程？企业绩效体系规划应该注重结果还是过程？什么是绩4、效管理员工改善绩效的动力来源于利益的驱动和对惩罚的惧怕过分依赖制度，而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任单纯依赖定期的绩效评估，而忽略了对过程的控制、督导，尤其是认可和激励赋予管理者的角色是警察，导致考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者和员工之间的冲突和对立大部分管理者只问结果，不问过程的管理方式，不利于培养确认经验和工作能力的资历较浅的员工，当他们发现无法达到工作标准的时候，大部分选择了自暴自弃、放弃努力或归因于他人和公司在工作标准不能确切衡量的时候，导致员工规避责任产生对业绩优秀者的抵触情绪，是的业绩优秀的员工反而成为被攻击的对象绩效管绩效管理理目标和计目标和计划制定划制定绩效绩效5、辅导辅导绩效考核绩效考核和评价和评价绩效绩效反馈反馈结果应用结果应用目标提升目标提升 绩效考核绩效考核绩效管理，绩效考核的消极影响绩效管理，绩效考核的消极影响 企业绩效管理系统的科学度，取决于系统实施的闭环程度企业绩效管理系统的科学度，取决于系统实施的闭环程度绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是一个完整系统，绩效考核只是这个系统的一部分绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核只是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的6、一个手段绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小绩效管理能建立管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使管理者与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系场景描述常用的绩效管理工具MBOMBO彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter Peter F.DruckerF.Drucker）在管）在管理的实践中提出了目理的实践中提出了目标管理标管理19671967年年SMART SMART 美国教授美国教授DoranDoran在在管管理评论理评论中发表了中发表了用用S.M.A.R.TS.M.A.R.T方法写出愿方法写出愿景和管理目标景和管理目标SMART原则:Speci7、fic、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound19811981年年KPIBSC BSC 哈佛教授哈佛教授Robert KaplanRobert Kaplan发表发表了了平衡计分卡平衡计分卡-驱动绩效指驱动绩效指标标，提出了，提出了BSCBSC平衡计分平衡计分卡）的战略管理与卡）的战略管理与目标落地目标落地工具工具19921992年年Balanced Score CardOKR OKR 英特尔前英特尔前CEOCEO安迪安迪格鲁夫格鲁夫（Andy GroveAndy Grove）设计出了）设计出了OKROKR（Objectives and Key Obj8、ectives and Key ResultsResults，目标与关键成果法），目标与关键成果法）的目标管理工具的目标管理工具19991999年年PER：岗位职责考核法：岗位职责考核法Post responsibility evaluation360：360度考评度考评PBC（个人业绩承诺（个人业绩承诺）Personal Business CommitmentKSF（关键成功因子关键成功因子）Key successful Factors名称名称工具说明工具说明适用情况适用情况平衡记分卡平衡记分卡（BSC）从4个层面财务、客户、内部运营、学习与成长找到组织目标实现的路径，根据这些成功的路径形成9、目标体系，然后设计测量指标，形成公司级的核心绩效指标，再把这些指标往下层层分解，对公司上下形成战略协同，明确工作指引和方向。按照卡普兰的说法，BSC的指标数量2025个比较合适，财务层面5个、客户层面5个、内部运营层面8-10个、学习与成长层面5个更适合做组织层面的绩效，为组织的战略实现，提出了明确的方向和指引关键业绩指标关键业绩指标（KPI）迄今为止应用最广的一个绩效考核工具，不论是BSC、MBO等，都要结合KPI，因为绩效考核实现的重要形式之一就是把这些关键业绩指标落到考核中更适用于对公司和部门、业务团队和业务岗位的考核，还有就是对有明确目标和要求的工作进行考核。对于职能/后勤等辅助性的基10、层岗位应用性一般目标与关键成果法目标与关键成果法（OKR）是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR最原本的观点是不考核，不与岗位晋升、薪酬涨幅进行挂钩，更多的是激励员工愿意去挑更高的战目标，但很难对员工形成约束和激励OKR由英特尔公司发明，更适合与互联网等行业，采用的公司多为谷歌、Uber、百度等。适用于创新和挑战型的岗位组织目标系统是支撑战略落地和执行的重要系统之一组织目标系统是支撑战略落地和执行的重要系统之一企业企业战略战略组织目标组织目标系统系统组织结构组织结构系统系统组织控制组织控制系统系统组织协调组织协调系统系统环境环境环境环境1.1.公司级目标系统公司级目标系统2.11、2.部门级目标系统部门级目标系统3.3.个人（岗位）级目个人（岗位）级目标系统标系统1.1.管理流程管理流程2.2.管理制度管理制度3.3.财务体系财务体系4.4.内控体系内控体系5.5.1.1.组织架构组织架构2.2.职能划分职能划分3.3.管理层次与幅度管理层次与幅度4.4.部门和岗位设置部门和岗位设置1.1.职位说明（岗位职责）职位说明（岗位职责）2.2.集、分权手册集、分权手册3.3.企业文化、领导企业文化、领导（指挥职（指挥职能、协调职能、激励职能）能、协调职能、激励职能）、沟通机制沟通机制什么是组织目标 在企业中我们经常会发现一种奇怪的现象：个人绩效完成、部门绩效突出，但企业战略目12、标却未能实现，造成这一在企业中我们经常会发现一种奇怪的现象：个人绩效完成、部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于企业战略与绩效管理目标相脱节，即绩效管理目标的制定未能有效的承接并融入企业战略中。现象的根本原因在于企业战略与绩效管理目标相脱节，即绩效管理目标的制定未能有效的承接并融入企业战略中。使使命命愿愿景景目目标标核核心心能能力力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司在3-5年要达到怎样的经营目标，包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程13、中培育和强化的重点业业务务定定位位文化体系文化体系公司战略规划（公司战略规划（3-5年）年）业务战略规划业务战略规划(盯盯1滚滚3）职能部门战略规划职能部门战略规划（1年以内）年以内）目标客户定位:为哪些客户提供产品和服务 产品定位:为其目标客户群提供什么产品和服务商业模式定位:通过什么方式和途径为目标客户群提供产品和服务经经营营策策略略 企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化 竞争优势：品牌、运作、创新、营销战战略略阶阶段段 短/中/长期阶段目标 各战略阶段发展规划 年度经营计划 战略执行/调整/管理规范文化文化体系体系/公司公司战略战略业业务务战战略略（经营战略）（经营战略）14、职职能能支支持持战战略略营销战略营销战略人力资源战略人力资源战略财务战略财务战略生产战略生产战略战战略略控控制制关关键键要要素素K KS SF F分分析析职职能能支支持持战战略略执执行行计计划划 KSF是关键成功要素(Key Successful Factors),它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。企业战略规划路径研发（产品）研发（产品）战略战略品牌战略品牌战略客户价值创新分析客户价值创新分析战略目标战略目标企业战略企业战略外部环境分析外部环境分析自身资源和能力分析自身资源和能力分析财务目标财务目标学习成长学习成长内部运营内部运营客户满意客户满意企业级绩效目标和考核15、指标企业级绩效目标和考核指标绩效结果输出与应用绩效结果输出与应用员工绩效目标和考核指标员工绩效目标和考核指标反馈反馈反馈反馈分解与平衡分解与传递战略导向绩效管理系统模型利用平衡计分卡BSC分解组织目标，识别组织指标部门级绩效目标和考核指标部门级绩效目标和考核指标战略控制关键要素KSF平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）企业战略企业战略财务层面为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？客户层面为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样的服务？内部流程层面为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的内部流程？学习与成长层面为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？自自下下而而上上16、的的逻逻辑辑支支撑撑使命使命我们为什么存在愿景愿景成为一个什么样的企业价值观价值观什么对我们重要战略战略企业远景和目标平衡计分卡平衡计分卡目标和评估指标部门目标部门目标我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东股东愉悦的客户客户高效的流程流程士气高昂且训练有素的工作团队工作团队战略地图战略地图诠释战略实施路径自自上上而而下下的的目目标标分分解解平衡计分卡平衡计分卡BSC是哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司咨询顾问诺顿于是哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司咨询顾问诺顿于1992年提出，这是一套从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个年提出，这是一套从财务、顾客17、内部流程、学习和成长四个层面，对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，目前是世界范围内比较认可的绩效管理和绩效评价指标设计的主流思想和工具。层面，对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，目前是世界范围内比较认可的绩效管理和绩效评价指标设计的主流思想和工具。地勤人员培训地勤人员培训低价格低价格准时准时增加顾客增加顾客降低成本降低成本减少飞机地面停留时间减少飞机地面停留时间获利能力提升获利能力提升30%30%战略地图战略地图战略目标战略目标指标指标行动计划行动计划目标值目标值获利能力增加客户降低成本市场价值座位收入飞机租赁成本年度增长率30%准时低价格地勤人员培训18、与激励快速的地面周转年度增长率25%年度增长率5%FAA航班准点率排名客户排名（市场调查）第一第一地面停留时间30分钟按时离港率90%地勤人员培训率地勤人员股票持有率第一年 70%第三年 90%第五年 100%质量管理项目客户忠诚度项目周转时间最优化项目地勤人员培训项目股票期权计划平衡计分卡BSC应用-深圳航空战略地图横向示例示例示例战略目标：2021年度获利能力提升30%财务财务层面层面客户客户层面层面内部内部流程流程层面层面学习与学习与成长层面成长层面加大品加大品牌推广牌推广净利润净利润品牌知名度品牌知名度提高产品质量提高产品质量建设积极向上的企业文化建设积极向上的企业文化营收增长营收增长19、降低成本降低成本降低费用降低费用加快应收账加快应收账款款经营性净现金流经营性净现金流延长供应商延长供应商账款账款让渠道商满意让渠道商满意客户满意度客户满意度专家资专家资源建设源建设提升产品提升产品性价比性价比提升服提升服务水平务水平提供增值提供增值性服务性服务提供融资提供融资服务服务加大产品加大产品推广推广良好的利良好的利益回报益回报扩大扩大渠道渠道覆盖覆盖率率提高运营效率提高运营效率及时提供市及时提供市场需要的产场需要的产品品严格执行质严格执行质量管理流程量管理流程加快资金周加快资金周转转提高计划准提高计划准确性确性提供生产效提供生产效率率提高人均产值提高人均产值增加企业增加企业文化活动文化20、活动提升组织管理能力提升组织管理能力赏罚分赏罚分明明合理化合理化建议建议加强战略加强战略宣贯宣贯加强技能加强技能培训培训加强绩加强绩效考核效考核应用应用组织结组织结构优化构优化引入优引入优秀人才秀人才提升执提升执行力行力现有产品的现有产品的改进升级改进升级加强核心技加强核心技术创新术创新分销渠道分销渠道资源建设资源建设示例示例平衡计分卡BSC应用-某制造企业3年上市战略地图纵向示例战略目标：保证利润战略目标：保证利润绩效目标设定步骤1：平衡计分卡BSC 绘制战略地图绩效目标设定步骤2：战略主题说明绩效目标设定步骤3：战略主题与部门的强相关识别 识别出了各个部门的战略主题，即为部门级绩效目标，各21、部门根据目标体系，建立部门的绩效指标体系构建绩效指标体系四步法-因岗设置指标步骤步骤1 1提取部门级绩效提取部门级绩效指标指标根据部门级绩效目标分析部门级关键驱动因素制定部门级KPI指标步骤步骤2 2筛选部门级绩效筛选部门级绩效指标指标绩效指标有效性测试绩效指标关联性测试绩效指标筛选和确认步骤步骤3 3描述部门级指标描述部门级指标标准标准指标类别和名称指标定义和目标值部门级行动战略步骤步骤4 4分解到岗位指标分解到岗位指标部门岗位盘点部门岗位价值分析岗位指标行动战略步骤步骤5 5设计指标权重设计指标权重设计评价尺度进行因子比较计算指标权重步骤1提取部门级绩效指标方法1-格里波特四分法 格里波特22、（Glibert）四分法是从1996年开始被广泛应用的 它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一是数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二是质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三是成本纬度；第四是时效纬度，也就是任务完成得及时。使用格里波特（Glibert）四分法，它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。格里波特（格里波特（Glibert）四分法说明）四分法说明目标职责指标分解案例目标职责指标分解案例人力资源部人力资源部工作模块工作模块核心职责及关键活动核心职责及关键活动格里波特四分法提取指标格里波特四分法提取指标数量维度数量维度质量维度质量23、维度成本维度成本维度时间维度时间维度人力资源规划 人力资源规划及策略与企业战略的结合 人力资源管理政策及制度的制定及执行 人力资源配置与供求分析 人均收入 人均利润 人均产值 人员实际配置数量 人员计划配置数量 员工满意度 员工投诉率 核心人才占比 人力资源预测分析准确性 人力资源方案通过率/满意度 人均费用 人力成本总额 人力成本占比 费用控制率 人力资源规划方案 提升及时率招聘管理 招聘渠道建立，保障人才及时到位 招聘具体实施及人才引进 员工保留 招聘数量 招聘计划完成率 人员流失率 核心员工流失率 人员报到率 新员工流失率 招聘录用比 新员工的考评不合格率 招聘成本 新聘员工的平均成本 24、人均招聘成本 人员到位周期培训与开发 建立公司培训体系 组织公司培训活动实施及培训计划执行 做好人才梯队建设及关键人才储备培养 建立公司员工发展通道 培训学时/次数 参训人数 培训覆盖率 关键人才储备率 培训计划完成率 培训技能提升率 培训满意度 培训考核达标率 培训成本控制率 培训总成本 人均培训成本 外训培训成本 平均进度速度 人员接替周期绩效管理 建立公司绩效管理体系 组织开展公司绩效考评工作 绩效考评结果运用及分析 绩效改进推进 绩效考核检查次数 绩效方案改进次数 业绩评估结果变动率 绩效考核工作差错数 绩效考核申诉次数 关键绩效指标数据收集率 绩效激励控制额度 绩效考核报告提交及时率25、 绩效考核按时完成率薪酬福利 建立公司薪酬管理体系 公司薪酬福利核算及发放 员工考勤管理 员工社保公积金管理 薪酬资料归档率 数据处理出错量 出勤率 休假人数 员工薪酬满意度 薪酬水平与行业差异率 薪酬因素导致的员工流失率 人均薪酬成本 人均福利成本 薪酬成本占比 工资发放及时性 异常处理及时性员工关系管理 企业文化活动策划及组织实施 员工关怀慰问 员工投诉处理及纠纷处理 劳务纠纷处理 员工纠纷处理次数 员工活动开展次数 员工投诉次数 员工满意度 员工流失率 人均活动经费 员工诉求反应及时性 解决员工投诉的周期步骤1提取部门级绩效指标方法1-格里波特四分法步骤1提取部门级绩效指标方法2-BSC26、平衡记分卡 平衡计分卡平衡计分卡BSCBSC是哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿是哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司咨询顾问诺顿于咨询公司咨询顾问诺顿于19921992年提出，这是一套从财年提出，这是一套从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个层面，对公司战务、顾客、内部流程、学习和成长四个层面，对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，目前是世界范围内比较认可的绩效管理和绩效评价指标目前是世界范围内比较认可的绩效管理和绩效评价指标设计的主流思想和工具。设计的主流思想和工具。BSCBSC案例案例生产部生产部维度维度衡量要素衡量要素27、指标名称指标名称指标定义指标定义目的目的数据收集数据收集财务层面财务层面生产效率人均产值计划期内生产总产值（按发货）与平均员工人数之比反应生产的劳动生产率，促使减员增效财务部人力资源部成本控制材料采购成本降低率代表性物料采购成本与上年同期成本的降低率降低材料采购成本财务部制造费用降低率产品制造成本中制造费用占比的降低率降低制造费用财务部客户层面客户层面客户投诉客户投诉率因生产导致的客户投诉等促使生产水平提升企管部内部流程层面内部流程层面质量质量保证体系有效性质保体系运行与ISO9000标准的符合性推动ISO9000标准的执行企管部一次交验合格率各生产环节中的产品合格率的乘积建立有效的质保体系质28、量控制部封存返包降低率封存返包产品的下降比例降低产品封存返包比率质量控制部产品供货齐套发货率计划期内生产按照订货合同及时齐套正确发货的产值占总应发货产值的比率反应生产和公司整体合同的履约能力财务部生产计划生产计划完成率计划期内生产实际生产台数/计划生产台数保障生产计划的按期完成财务部新品生产新产品成熟周期新品试制至可以量产的周期缩短新品的生产周期工艺部学习与成长层面学习与成长层面培训学习培训计划完成率部门培训实际开展/计划开展培训保障培训学习按计划推进人力资源部员工满意度关键人才流失人数期内关键人才流失的数量促进关键人才的保留及培养人力资源部步骤1提取部门级绩效指标方法2-BSC平衡记分卡 人29、均产值提升生产计划完成情况员工效能提升产品质量提高设备高效运作其他生产计划完成率生产统计及时性生产统计准确性停工停料时间员工出勤率员工技能提升率关键人才储备率员工流失率员工满意度生产一次交验合格率产品试产合格率抽检合格率检验失误次数售后投诉次数采购质量检验合格率设备维修任务完成率设备完好率非计划性停产时间比率设备异常数量步骤1提取部门级绩效指标方法3-关键驱动因素分解销售业绩提升客户拜访任务完成率新开拓的客户数客户满意度客户档案资料完备率加强客户管理及企业品牌形象管理加强销售过程管理提供产品保障能力客户及市场开拓提高客户满意度建立良好的企业品牌形象客户流失率客户反馈响应率客户投诉次数售后服务满30、意度市场占有率品牌认知度产品认知度广告投放计划完成率公共关系活动次数广告宣传效果评价品牌市场价值销售预测分析降低销售环节成本增加销售收入市场调研质量评价得分市场调研计划完成率销售预测的准确性开拓费用占销售收入比率销售费用比率销售员费用比率客户服务费用预算节省率退货费用占销售收入比率销售预算节省率核心产品销售收入出口产品销售收入代理产品销售收入商务渠道销售收入新产品销售收入产品创新销售订单保障能力新产品开发计划完成率新产品不良反应的次数新产品开发周期新产品开发阶段性计划完成率新产品上市计划完成率补货订单完成率产品一次性交验合格率产品抽检合格率产品生产计划完成率销售订单完成率标准产能实现率产品供货31、及时性如何降低员工流失率如何降低员工流失率招聘周期招聘周期招聘宣传招聘宣传员工流失分析员工流失分析制度流程优化制度流程优化沟通渠道建立沟通渠道建立考评与监督考评与监督员工关怀与慰问员工关怀与慰问员工业余活动开展员工业余活动开展生产环境改善生产环境改善改善住宿环境改善住宿环境改善食堂供餐改善食堂供餐新员工培训与引导新员工培训与引导技能培训技能培训员工发展通道建立员工发展通道建立班组管理班组管理生产排班生产排班增效改善增效改善员工月休息天数员工月休息天数报告输出及时性报告输出及时性员工投诉次数员工投诉次数步骤1提取部门级绩效指标方法4-鱼骨图客户订单客户订单研发技术研发技术原料采购原料采购生产制造32、生产制造检验入库检验入库仓储运输仓储运输战略主题战略主题销售部销售部研发部研发部采购部采购部生产部生产部工艺部工艺部设备部设备部人事部人事部1.年度实现收入13亿元1.国内收入9亿元2.国外收入4亿元1.研发计划完成率90以上，A类100%完成2.冷柜新品9月份之前全部上线1.核心部件的供应扩容（至少三家）1.单班产能提升至1300台2.直通率98%1.工艺改进类项目推进85%以上2.单班产能提升至1300台1.设备稼动率95%以上2.2号线7月份上线3.设备类停工损失工时低于4%1.车间编制满足率不低于95%2.海外市场销售突破20万台1.海外新增客户数8家2.订单台数20万1.国外冷柜新品33、计划内上线2.海外冰箱新品计划内上线1.特殊型号配件供应商扩容1.参加新品上线前专题培训，并考试合格1.借点钱完成制造工艺作业规范并培训上线1.4月前完成结构主任设计师4名、电气设计师2名招聘计划3.国内A类客户占总收入比降低至少10%1.国内客户新增10家2.B/C类客户订单增长30%4.主打机型整机成本下降13%1.设计改良降成本率3.5%1.采购降成本率2%1.生产改进降成本率2.5%1.工艺改进降成本率5%步骤1提取部门级绩效指标方法5-横向流程法部门职责部门职责指标提取指标提取负责公司人力资源总体规划并主导实施，激发员工潜能提高组负责公司人力资源总体规划并主导实施，激发员工潜能提高组34、织效率，降低用工成本，提高人员稳定性织效率，降低用工成本，提高人员稳定性1.1.人均产值人均产值2.2.人事费用率人事费用率3.3.员工流失率员工流失率负责公司人员的人才标准建立，招聘需求发布、简历筛选、面负责公司人员的人才标准建立，招聘需求发布、简历筛选、面试组织、录用、转正评估等工作试组织、录用、转正评估等工作1.1.招聘及时率招聘及时率2.2.试用期转正合格率试用期转正合格率3.3.关键岗位简历储备比率关键岗位简历储备比率4.4.关键岗位空编率关键岗位空编率负责公司培训总体规划，综合管理类专项培训产品的设计，组负责公司培训总体规划，综合管理类专项培训产品的设计，组织各单位开展协调员工技能35、培训工作织各单位开展协调员工技能培训工作1.1.6 6月底之前完成新员工训练营的总体方案设计，月底之前完成新员工训练营的总体方案设计，7 7月份组织实施月份组织实施2.2.培训计划完成率培训计划完成率3.3.培训总体满意度培训总体满意度4.4.人均受训时间人均受训时间定期开展外部薪酬调查工作，确保内部公平性的同时提高企业定期开展外部薪酬调查工作，确保内部公平性的同时提高企业外部薪酬竞争力，合理优化薪酬体系外部薪酬竞争力，合理优化薪酬体系1.1.每年每年1212月底提交年度薪酬调查报告月底提交年度薪酬调查报告每月核算员工的工资、奖金、社保、公积金、个税等，制定工每月核算员工的工资、奖金、社保、公36、积金、个税等，制定工资套表，审批后发放资套表，审批后发放1.1.工资核算、发放异常数工资核算、发放异常数负责公司绩效方案的设计，并组织协调各单位开展绩效评价管负责公司绩效方案的设计，并组织协调各单位开展绩效评价管理工作，定期输出绩效考评分析报告理工作，定期输出绩效考评分析报告1.1.每年每年1 1月中旬前完成年度绩效评估及次年度绩效目标责任书签订月中旬前完成年度绩效评估及次年度绩效目标责任书签订工作工作2.2.没季度编制没季度编制季度绩效考评分析报告季度绩效考评分析报告3.3.年度绩效管理面谈覆盖年度绩效管理面谈覆盖100%100%步骤1提取部门级绩效指标方法6-岗位职责分解法序号序号指标汇集37、指标汇集对长期战对长期战略的重要略的重要性性对近期成对近期成功重要性功重要性受约人可控受约人可控性（职责相性（职责相关性）关性）可衡量可衡量程度程度分值分值是否是否选取选取30%30%30%30%20%20%20%20%1 1物流成本贡献率（包括仓储成本）物流成本贡献率（包括仓储成本）5 55 55 55 55 5Y Y2 2投诉处理成功率投诉处理成功率5 55 54 45 54.84.8Y Y3 3顾客满意度顾客满意度5 55 54 44 44.64.6Y Y4 4完美交付率（按时按质按量）完美交付率（按时按质按量）4 45 54 45 54.54.5Y Y5 5单台服务成本单台服务成本4 38、44 45 55 54.44.4Y Y6 6服务（包括所有服务）及时回访率服务（包括所有服务）及时回访率4 44 45 54 44.24.2Y Y7 7投诉处理及时率投诉处理及时率4 44 45 54 44.24.2N N8 8平均交付周期平均交付周期4 44 44 45 54.24.2N N9 9服务投诉率服务投诉率3 34 45 55 54.14.1N N1010抱怨处理率抱怨处理率3 34 45 55 54.14.1N N1111货损率货损率4 44 44 44 44 4N N1212咨询答复及时率咨询答复及时率4 44 45 53 34 4N N有效性测试一般从以下四个维度：对长期战略39、的重要性、对近期成功的重要性、与职责的相关性、可衡量程度步骤2筛选部门级绩效指标-有效性测试步骤步骤2 2筛选部门级绩效指标筛选部门级绩效指标绩效指标有效性测试绩效指标关联性测试绩效指标筛选和确认关键绩效指标关键绩效指标每日平均营每日平均营业额业额翻台率翻台率客户投诉次客户投诉次数数月度营业月度营业额额员工流失率员工流失率客户满意客户满意度度超时打折次超时打折次数数毛利润毛利润每日平均营业每日平均营业额额翻台率翻台率客户投诉次数客户投诉次数月度营业额月度营业额员工流失率员工流失率客户满意度客户满意度0 0超时打折次数超时打折次数毛利润毛利润 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲40、突，及防止两个指标间出现正负相关的现象。步骤2筛选部门级绩效指标-关联性测试步骤步骤2 2筛选部门级绩效指标筛选部门级绩效指标绩效指标有效性测试绩效指标关联性测试绩效指标筛选和确认步骤2筛选绩效指标-绩效指标筛选确认步骤步骤2 2筛选部门级绩效指标筛选部门级绩效指标绩效指标有效性测试绩效指标关联性测试绩效指标筛选和确认指标设置的SMART原则 S（Specific），绩效指标必须是具体的 M（Measurable），绩效指标必须是可以衡量的 A（Attainable），绩效指标必须是可以达到的 R(Relevant)，绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性 T（Time-bound），绩效指标41、必须具有明确的截止期限步骤3描述部门级指标标准序号序号指标名称指标名称指标定义指标定义/计算公式计算公式目标值目标值行动战略行动战略1 1销售额达成率销售额达成率年度实际合同额年度实际合同额 /年度销售目标年度销售目标100%100%1 1、重新制定部门销售目标并分解到人、月（含区域、产品）、重新制定部门销售目标并分解到人、月（含区域、产品）2 2、完善提成制度、完善提成制度3 3、完成、完成3 3个个350350万以上多规合一项目万以上多规合一项目4 4、每周更新销售漏斗表、每周更新销售漏斗表5 5、上饶销售模式推广、上饶销售模式推广3 3个地级市个地级市6 6、制定拓展领域时间计划表、制定42、拓展领域时间计划表7 7、制定老客户结项工作表、制定老客户结项工作表8 8、出具、出具5 5个能稳定、快速实施的产品（包含技术白皮书）（制定实施计划个能稳定、快速实施的产品（包含技术白皮书）（制定实施计划表）表）9 9、打造两个典型案例、打造两个典型案例1010、拓展、拓展3 3个合作伙伴（以签订合作协议为准）个合作伙伴（以签订合作协议为准）2 2回款达成率回款达成率年度实收款年度实收款 /年度应收款（含往年帐）年度应收款（含往年帐）100%100%1 1、财务部每月、财务部每月5 5号提供各部门应收账款任务清单号提供各部门应收账款任务清单2 2、制定月度项目收款关键里程碑、制定月度项目收款关43、键里程碑3 3人均销售额人均销售额销售签单总额销售签单总额/年末部门总人数年末部门总人数140140万万1 1、每年实施末位淘汰制、每年实施末位淘汰制2 2、制定销售工作手册、制定销售工作手册3 3、建立、建立“传帮带传帮带”导师激励机制导师激励机制4 4部门信息来源个数部门信息来源个数当月团队有效信息来源总数当月团队有效信息来源总数50501 1、制定拓展领域拜访计划表、制定拓展领域拜访计划表2 2、制定对行业协会拜访计划表、制定对行业协会拜访计划表3 3、每月拜访、每月拜访2 2家不同行业互补性合作伙伴家不同行业互补性合作伙伴5 5成单个数成单个数淡季：淡季：1-51-5月月22（淡季（淡44、季2 2，旺季，旺季4 4）1 1、完善产品手册、完善产品手册2 2、完成网站改版、完成网站改版6 6销售费用预算达成率销售费用预算达成率实际销售费用实际销售费用/预算费用预算费用80%80%1 1、每月、每月2929号提交次月部门月度费用预算表号提交次月部门月度费用预算表修订预算管理制度修订预算管理制度财务部每月财务部每月5 5号下发各部门上月度费用实际执行情况分析表号下发各部门上月度费用实际执行情况分析表7 7团队建设团队建设项目分享与案例总结会项目分享与案例总结会早会组织早会组织信息上墙信息上墙很好很好项目分享与案例总结会项目分享与案例总结会早会组织早会组织信息上墙信息上墙步骤步骤3 345、描述指标标准描述指标标准指标名称指标定义和目标值指标行动战略步骤4分解到岗位指标步骤步骤4 4分解到岗位指标分解到岗位指标部门部门岗位盘点岗位盘点部门部门岗位价值分析岗位价值分析岗位指标岗位指标行动战略行动战略序号序号指标名称指标名称指标定义指标定义/计算公式计算公式目标值目标值行动战略行动战略责任人责任人时间节点时间节点检查人检查人1 1销售额达成率销售额达成率年度实际合同额年度实际合同额 /年度销售目标年度销售目标100%100%1 1、重新制定部门销售目标并分解到人、月（含区域、重新制定部门销售目标并分解到人、月（含区域、产品）产品）-2 2、完善提成制度、完善提成制度-3 3、完成、完46、成3 3个个350350万以上多规合一项目万以上多规合一项目-4 4、每周更新销售漏斗表、每周更新销售漏斗表-5 5、上饶销售模式推广、上饶销售模式推广3 3个地级市个地级市-6 6、制定拓展领域时间计划表、制定拓展领域时间计划表-7 7、制定老客户结项工作表、制定老客户结项工作表-8 8、出具、出具5 5个能稳定、快速实施的产品（包含技术白皮书）个能稳定、快速实施的产品（包含技术白皮书）（制定实施计划表）（制定实施计划表）-9 9、打造两个典型案例、打造两个典型案例-1010、拓展、拓展3 3个合作伙伴（以签订合作协议为准）个合作伙伴（以签订合作协议为准）-2 2回款达成率回款达成率年度实收47、款年度实收款 /年度应收款（含往年帐）年度应收款（含往年帐）100%100%1 1、财务部每月、财务部每月5 5号提供各部门应收账款任务清单号提供各部门应收账款任务清单-2 2、制定月度项目收款关键里程碑、制定月度项目收款关键里程碑-3 3人均销售额人均销售额销售签单总额销售签单总额/年末部门总人数年末部门总人数140140万万1 1、每年实施末位淘汰制、每年实施末位淘汰制-2 2、制定销售工作手册、制定销售工作手册-3 3、建立、建立“传帮带传帮带”导师激励机制导师激励机制-4 4部门信息来源个部门信息来源个数数当月团队有效信息来源总当月团队有效信息来源总数数50501 1、制定拓展领域拜访48、计划表、制定拓展领域拜访计划表-2 2、制定对行业协会拜访计划表、制定对行业协会拜访计划表-3 3、每月拜访、每月拜访2 2家不同行业互补性合作伙伴家不同行业互补性合作伙伴-5 5成单个数成单个数淡季：淡季：1-51-5月月22（淡季（淡季2 2，旺季，旺季4 4）1 1、完善产品手册、完善产品手册-2 2、完成网站改版、完成网站改版-6 6销售费用预算达销售费用预算达成率成率实际销售费用实际销售费用/预算费用预算费用80%80%1 1、每月、每月2929号提交次月部门月度费用预算表号提交次月部门月度费用预算表-修订预算管理制度修订预算管理制度-财务部每月财务部每月5 5号下发各部门上月度费用49、实际执行情况分号下发各部门上月度费用实际执行情况分析表析表-7 7团队建设团队建设项目分享与案例总结会项目分享与案例总结会早会组织早会组织信息上墙信息上墙很好很好项目分享与案例总结会项目分享与案例总结会-早会组织早会组织-信息上墙信息上墙-序号序号评价指标评价指标指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4评分值评分值1 1指标指标1 1x x4 44 43 311112 2指标指标2 20 0 x x3 32 25 53 3指标指标3 30 01 1x x1 12 24 4指标指标4 41 12 23 3x x6 6合计合计2424很重要很重要比较重要比较重要一样重要一样重要不太50、重要不太重要很不重要很不重要4 43 32 21 10 0指标1权重=指标评分值/指标评分值=11/24=45.8%指标2权重=指标评分值/指标评分值=5/24=20.8%步骤5 设计指标权重-因子比较法示例第第1 1步：设计评价尺度步：设计评价尺度第第2 2步：进行因子比较步：进行因子比较第第3 3步：计算指标权重步：计算指标权重员工绩效考核表示例每每季度季度绩效目标绩效目标共识共识每季度签署绩每季度签署绩效合同效合同每月开展绩效面谈每月开展绩效面谈每周开展认可每周开展认可和表彰和表彰第第1步步绩效目标共识绩效目标共识第第2步步签署绩效合同签署绩效合同第第3步步定期绩效面谈定期绩效面谈第第451、步步每周及时认可每周及时认可绩效辅导方式 目的：贯穿于绩效管理的始终，让组织中不同层次的人员对组织目标达成一致的见解，进行绩效计划实施的过程有效管理。并根据目标达成需要，提供支持，激励员工完成目标。建立常态化的辅导方式，让绩效达成的过程可控并有效绩效辅导第1步-每季度绩效共识 公司的整体目标是什么？为了完成这样的目标，我们所处业务单元的目标是什么？为了达成业务单元目标，对员工个人的期望是什么？期待员工个人的绩效目标达成什么样的标准？对员工在开展工作过程提供哪些权限与资源？管理人员向员工个人解释和说明：管理人员向员工个人解释和说明：员工对个人绩效目标的认知？完成绩效目标过程中可能会遇到的困难和挑52、战？遇到的困难和挑战中哪些是个人愿意积极克服和解决的？遇到的困难和挑战中，哪些是需要公司提供支持和帮助的？如果公司提供支持和帮助，预期达成的目标是怎么样的？如果无法争取到公司的支持和帮助，预期达成的目标是怎么样的？如果无法争取到公司的支持和帮助，个人还愿意做哪些努力和投入？员工个人向管理人员表达和确认：员工个人向管理人员表达和确认：绩效共识说明：绩效共识说明：绩效目标相对稳定的企业或者部门，绩效共识一般1个季度开展1次 绩效目标变化频繁的企业或者部门，绩效共识一般1个月开展1次 固定时间，要求所有管理人员集中完成绩效辅导第1步-绩效共识绩效常态化辅导绩效常态化辅导-绩效目标共识工作表绩效目标共53、识工作表部门管理者姓名 员工姓名辅导时间第一部分：管理人员向员工个人解释和说明第一部分：管理人员向员工个人解释和说明管理人员解释和说明问题管理人员解释和说明问题员工个人反馈员工个人反馈 公司的整体目标是什么？充分了解 部分不太理解，需要进一步说明 不能接受 为了完成这样的目标，我们所处业务单元的目标是什么充分了解 部分不太理解，需要进一步说明 不能接受 为了达成业务单元目标，对员工个人的期望是什么？充分了解 部分不太理解，需要进一步说明 不能接受 期待员工个人的绩效目标达成什么样的标准？充分了解 部分不太理解，需要进一步说明 不能接受 对员工在开展工作过程提供哪些权限与资源？充分了解 部分不太54、理解，需要进一步说明 不能接受第二部分：员工向管理岗表达和确认第二部分：员工向管理岗表达和确认员工对个人绩效目标的认知？完成绩效目标过程中可能会遇到的困难和挑战？遇到的困难和挑战中哪些是个人愿意积极克服和解决的？遇到的困难和挑战中，哪些是需要公司提供支持和帮助的？如果公司提供支持和帮助，预期达成的目标是怎么样的？如果无法争取到公司的支持和帮助，预期达成的目标是怎么样的？如果无法争取到公司的支持和帮助，个人还愿意做哪些努力和投入？第三部分：目标共识和下一步行动第三部分：目标共识和下一步行动员工个人反馈已充分了解，并愿意积极努力 部分不太理解，希望继续给予关注管理人员反馈可通过努力，在部门层面解决55、 需要公司层面关注，给予支持（另附说明）员工签字姓名：签署日期：管理人员签字姓名：签署日期：绩效辅导第2步-每季度签署绩效合同10%总计评审结果：发约人签字、日期：受约人签字、日期：发约人上级签字、日期：具体说明超额计分公式l 23.额外加分因素：5数据类指标补充说明考核数据计算公式l 4.特殊罚分因素：数据来源321用仪式感增强使命感、责任感和尊重感 分层签署，A级别绩效员工由高层负责签署，BC级别员工由部门管理人员签署绩效辅导第3步-每月开展绩效面谈绩效面谈工作表绩效面谈工作表面谈人姓名 部门 岗 位 辅导人姓名 辅导时间 辅导地点 辅导方式一对一面谈 绩效会议 绩效面谈内容一、对面谈人说56、明考核周期内的绩效情况，已说明，并接受绩效考核结果 已说明，但对绩效考核结果有一定异议，说明如下：二、对考核周期内突出绩效进行肯定和表扬。有突出绩效，已肯定和表扬 未有突出绩效三、对考核周期内工作中存在的不足和需要提升的能力进行说明，并确认需要重点提升的三项能力。已说明，重点提升的三项能力未达成共识已说明，重点提升的三项能力达成共识，说明如下：四、分析并确认下一个阶段的绩效改善措施，已达成共识的改善措施分别为：。改善措施1：改善措施2改善措施3：五、在下一考核周期内，需要行政人事部关注并协助的本员工绩效改善的重点事宜？暂无有需要行政人事部关注的事宜，说明如下：辅导人签字 面谈人签字 学会用学会57、用“汉堡包汉堡包”原则开展绩效面谈原则开展绩效面谈 进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，指出不足时，一定要具体的描述事实指出不足时，一定要具体的描述事实。最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的面包，夹住批评的馅，员工吃下去就不会感到太生硬。”在人力资源管理中，引用了汉堡规则的内涵，主要是讲求过失原则的运用。要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待，汉堡包原则最大的好处:是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。绩效辅58、导第4步-每周开展认可和表彰What gets dreamed，gets realized。种瓜得瓜，种豆得豆。What gets feedback，gets improved。给反馈才能进步。What gets rewarded，gets repeated。被奖励才能重复。管理者学会为过程鼓掌，让公司为结果付酬员工今天最好的表现，是明天最低的要求绩效管理是点燃员工底层动力的燃料绩效辅导第4步-每周开展认可和表彰FFC法则Feeling（感受）：Fact（事实）：Compare（比较）：FFC法则使用演示：Feeling（感受）：你们公司真不错Fact（事实）：员工优秀，管理规范，氛围温馨Compare（比较）：我去过业界很多公司，没有一家能跟你们相比绩效辅导第4步-每周开展认可和表彰 赞美要让对方感觉到真实，才能可信，并获得对方的好感深圳市职业经理人发展研究会中 国.深 圳