1、课程目标详述房地产运营与计划管理的核心内容和主要方法深入解析业内成熟的运营与计划管理体系介绍业内标杆企业的操作方法和经典案例掌握计划执行、控制、调整与考核的具体做法改善计划运营体系，提升内部运营绩效目录第一章 如何理解房地产企业运营计划管理第二章 怎样搭建房地产企业运营计划管理体系第三章 房地产企业战略和经营目标的分解第四章 如何形成高质量的房地产项目计划第五章 深度分析：房地产项目多层级计划要点分析第六章 深度分析：房地产企业多层级经营计划要点分析第七章 房地产企业运营计划的执行与控制第八章 如何进行计划管理的考核与激励第九章 实现高效运营、缩短开发周期的典型方式第一章 如何理解房地产企业运2、营计划管理第一节 房地产企业管理的三个层次第二节 正确理解运营管理第三节 房地产运营管理的主要职能第四节 选择和建立房地产企业运营平台第一节 房地产企业管理的三个层次发展目标 战略管理 项目管理 运营管理项目开发运营体系一般类型企业运营(Operations)是创造和提供产品和服务的过程，是一切组织的最基本职能之一。运营管理(OM)就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。Operations Managementfor Competitive Advantage（即是对企业价值链各个系统的设计、运行和改进）房地产企业运营是把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程房地产企3、业运营管理 就是对房地产企业持续进行项目开发的各个系统的设计、运行、评价和改进。（即是对房地产企业价值链各个系统的设计、运行和改进）第二节 正确理解运营管理第三节 房地产运营管理的主要职能一、房地产运营管理主要职能n提出内部管理机构设置及岗位设立方案n组织拟订公司的业务规范和业务流程n确定各管理层级的授权n组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划n确定和分解全年经营指标n协调制定公司的全面预算n协调各部门之间的工作关系n主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作n协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评n项目关键节点统筹与协调n项目阶段性成果第三节 房地产运营管理的主要职能4、二、房地产运营管理职能选择经营计划管理资金预算管理投资决策管理项目计划统筹流程规范管理阶段成果管理关键节点协调经营成果分析运营绩效管理会议平台管理信息与知识管理第四节 选择和建立房地产企业运营平台一、投资型运作平台二、监控型运作平台三、操作型运作平台第二章 怎样搭建房地产企业运营计划管理体系第一节 计划与计划管理的一般概念第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系第一节 计划与计划管理的一般概念一、计划与计划管理的一般概念计划是管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目 标，对未来的活动进行预先的行动安排。计划管理计划的形成：事前控制计划的跟踪与监控：事中控制计划的调整：事后控制第一节 计划与计划管理5、的一般概念二、项目计划管理的六个基本过程1、活动定义（确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（依据是WBS）。）2、活动排序（识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。）3、活动资源估算（估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。）4、活动持续时间估算（估算完成各计划活动所需工时单位数。）5、制定计划表（分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。）6、计划执行与控制（控制项目进度表变更。）计划级别计划内容一级计划即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。二级计划即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。三级6、计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开 始，到工作完成结束的全过程。第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系一、多层级项目计划系统级别分类一级计划二级计划三级计划项目开发项目发展计划项目策划定位计划报建计划设计计划出图计划施工计划营销计划成本计划采购计划资金计划入伙计划客服计划销售回款计划样板确认计划项目分包队伍进场计划项目甲供材料进场计划营销配合工程计划认筹计划开盘计划销售计划广告推广计划专项业务计划样板房开放计划工程款和费用支付计划第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系一、多层级项目计划系统计划级别计划内容公司经营计划指公司的年度经营计划，是公司7、战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础。部门工作计划根据公司年度经营计划制定的职能部门工作计划。月计划职能部门制定的每月工作计划。第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系二、多层级企业经营计划项目目标一级计划（项目发展计划）二级计划（项目各阶段和各分项业务计划）三级计划（项目单项工作计划）公司年度经营目标公司经营计划部门工作计划月计划第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系三、项目开发计划是企业经营计划的基础公司战略与经营目标第三章 房地产企业战略和经营目标的分解第一节 企业业绩评价指标体系的演进第二节 财务业绩评价指标第三节 平衡积分卡业绩评价指标第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩8、效指标（KPI）第五节 基于组织 KPI 指标分解的关键行动计划第一节 企业业绩评价指标体系的演进一、成本业绩评价时期（19世纪初一20世纪初）二、财务业绩评价时期（约20世纪初一20世纪90年代）三、经营业绩评价的创新时期（20世纪90年代）1.2.3.早期简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段1.2.3.以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段1.2.3.4.德鲁克以改革为核心的观点霍尔的“四尺度”论卡普兰和诺顿的综合计分卡克罗斯和林奇的等级制度第二节 财务业绩评价指标一、杜邦分析（ROE）净资产回报率（R9、eturn of Equity）=净利润/净资产=（净利润/销售收入）（销售收入/净资产）=（净利润/销售收入）（销售收入/总资产）（总资产/净资产）=净利率 周转率 1/（1-负债率）二、财务公式分析（EBIT等）三、经济增加值分析（EVA）EVA（Economic Value Added）=税后净营业利润 -资本成本=销售额 -营运费用 -税收 -资本成本第三节 平衡计分卡业绩评价指标一、卡普兰和诺顿的平衡计分卡Robert Kaplan和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，主要从以下四个战略层面评价企业的业绩：1、财务层面；2、客户导向层面；3、内部营运与技10、术层面；4、学习、创新与成长层面。平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是：财务指标与非财务指标之间的平衡；领先指标与落后指标之间的平衡；长期指标与短期指标之间的平衡；外部指标与内部指标之间的平衡。第三节 平衡计分卡业绩评价指标二、平衡计分卡在过程上保证企业战略目标的实现第三节 平衡计分卡业绩评价指标三、平衡计分卡的指标内容美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容第三节 平衡计分卡业绩评价指标四、房地产企业平衡计分卡的指标内容公司平衡计分卡部门1部门2子公司1子公司2财务指标客户指标运营指标学习成长指标第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标一、分解与定义组织单元的平衡11、计分卡第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标二、分解与定义组织单元的平衡计分卡的方法1、来自公司BSC目标细化与落实：对公司的均衡计分卡中的目标本部门需贡献的方面2、来自上级与其他部门的期望:公司内部客户期望3、来自本部门/团队的使命部门关键职责对实现公司目标应产生的业绩成果公司BSC指标公司BSC指标公司BSC指标部门绩效指标部门绩效指标部门绩效指标部门绩效指标1部门绩效指标2第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标三、组织单元绩效指标与公司指标的分解关系1、2、3、公司指标部门指标子公司指标团队行动方案个人目标与行动计划财务指标客户指标运营指标学习成长指标第五节 基于组织12、关键绩效指标分解的关键行动计划一、组织目标分解为团队行动方案及个人目标与行动计划公司指标部门指标子公司指标团队行动方案个人目标与行动计划财务指标客户指标运营指标学习成长指标个人衡量指标和行动计划目标值第五节 基于组织关键绩效指标分解的关键行动计划二、确定个人衡量指标、行动计划和目标值第四章 如何形成高质量的房地产项目计划第一节 项目计划编制的基础 WBS第二节 房地产项目工作分解结构第三节 项目计划编制的逻辑要求第四节 项目计划编制的资源与时间估算第五节 项目计划编制的流程要求第六节 项目计划编制的模板要求项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的13、一种层次结构。每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。1.工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内容之和要100%反映上一层的范围。2.把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太细。3.直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费用和持续时间。第一节 项目计划编制的基础WBS第二节 房地产项目工作分解结构一论证阶段工作分解二策划阶段工作分解三设计阶段工作分解四施工阶段工作分解五营销阶段工作分解六入住及维修阶段工作分解一论证阶段工作分解1.论证阶段的主要工作和成果2.论证阶段主要工作的逻辑关系3.论证阶段工作分解结构二策划阶段工作分解1.策划14、阶段的主要工作和成果2.策划阶段主要工作的逻辑关系3.策划阶段工作分解结构三设计阶段工作分解1.设计阶段的主要工作和成果2.设计阶段主要工作的逻辑关系3.设计阶段工作分解结构四施工阶段工作分解1.施工阶段的主要工作和成果2.施工阶段主要工作的逻辑关系3.施工阶段工作分解结构五营销阶段工作分解1.营销阶段的主要工作和成果2.营销阶段主要工作的逻辑关系3.营销阶段工作分解结构六入住及维修阶段工作分解1.入住阶段的主要工作和成果2.入住阶段主要工作的逻辑关系3.入住阶段工作分解结构开发计划与各部门工作有效结合的把控点第三节 项目计划编制的逻辑要求一、建立如下的逻辑关系是计划成功的关键第三节 项目计划15、编制的逻辑要求二、准确表示逻辑关系的方法充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关系，利用网络图的4种紧前关系，准确表达计划活动之间的逻辑关系。（FS）完成对开始（FS+nd或FS-nd）（FF）完成对完成（FF+nd或FF-nd）（SS）开始对开始（SS+nd或SS-nd）（SF）开始对完成（SF+nd或SF-nd）S=Start=开始，F=Finish=结束第四节 项目计划编制的资源与时间估算一、项目计划编制的资源估算1、拿地筹划2、项目现金流分析与资金平衡3、项目采购合约规划4、项目人力资源配置第四节 项目计划编制的资源与时间估算二、项目计划编制的时间估算1、标准工程工期2、标准设计工期3、标16、准采购工期第五节 项目计划编制的流程要求一、项目计划编制的相关责任人二、项目计划编制的时间要求三、项目计划编制的沟通要求四、项目计划的评审、审批与下达第六节 项目计划编制的模板要求一、项目一级计划编制模板二、项目二三级计划编制模板第五章 深度分析：房地产项目多层级计划要点分析第一节 项目开发的纲领性计划：项目一级计划要点分析第二节 项目开发各环节的有关专业计划内容要点分析第一节 项目开发的纲领性计划：项目一级计划要点分析项目一级计划要点分析1.公司总部控制的节点2.区域公司控制的节点3.城市公司控制的节点第二节 项目开发各环节的有关专业计划内容要点分析一、项目设计计划内容要点分析二、项目报建计17、划内容要点分析三、项目施工计划内容要点分析四、项目采购计划内容要点分析五、项目营销推广计划内容要点分析六、项目售楼处与样板间实施计划内容要点分析要点分析景观设计确定设计任务书及设计单位景观方案设计景观初步设计景观施工图设计材料部品（硬景）材料部品（软景）销售大厅及样板房设计编写并确认室内设计任务书设计单位联系及确认销售大厅及样板房方案设计销售大厅及样板房初步设计销售大厅及样板房施工图设计确定销售大厅及样板房装饰施工单位销售大厅及样板房装修销售配合销售资料配合合同附图入住说明书一、项目设计计划内容设计前期设计前期准备概念设计实施方案阶段规划方案设计及深化规划方案报建项目详勘单体设计公建配套施工图18、确定设计指导书及设计单位施工图条件图设计初步设计总图施工图第一次出图桩基施工图设计主体施工图设计施工图后续工作施工图报建材料部品研究、确认要点分析临时用电报装临时用水报装临时排水许可市政占道报建预售许可证市政配套协调与验收验收与竣工备案竣工测绘二、项目报建计划内容国有土地使用证建设用地规划许可证项目立项和登记备案总平面规划方案报建单体建筑设计方案报建扩初设计报建施工图报建建设工程规划许可证建设工程施工许可证三、项目施工计划内容主体建安结构施工主体封顶砌筑铝合金门窗框安装阳台、楼梯栏杆施工入户门、防火门安装室内内隔墙抹灰屋面施工外墙施工水电安装工程电梯施工消防工程燃气工程有线电视、通讯、智能化安19、装室外工程室外管线埋设消防道路施工绿化工程园建工程室外工程验收及整改验收入伙竣工验收交楼入伙展示区施工临水临电施工及开通临时道路施工场地土方平衡施工独立会所施工展示区主体工程展示区精装修工程展示区室外工程要点分析施工准备临时施工用电临时施工用水场地平整场地详勘基坑和桩基施工土方挖运、基坑支护桩基施工（含检测）地下室施工地下室基础垫层施工地下室基础防水施工地下室基础施工地下室底板施工地下室顶板施工地下室出0四、项目采购计划内容室外工程室外园建、环境工程（含永久围墙）室外灯光效果照明工程室外道路、室外装修工程信报箱门牌号码及单元号码装修工程室内精装修工程电梯厅、电梯轿箱装修工程住户大堂装修工程橱柜20、安装工程（室内）木门制作安装工程木地板制作安装工程会所装修空中花园装修售楼准备工程部分室外售楼中心主体工程（钢结构）室外售楼中心装修工程楼内售楼配套工程架空层装修工程售楼处绿化工程（含泛光照明）土建材料外墙面砖安装材料配电箱、柜主要供水系统阀门电缆桥架母线冷却塔空调系统所有设备高压环网柜低压环网柜变压器发电机设备电缆、电线水泵、变频设备灯具（包括消防疏散指示灯）开关、插座室内精装修材料内墙面砖地面用材料卫生洁具、水龙头主要装饰灯门铃、手纸盒等要点分析土建部分桩基工程桩基检测工程地下室人防工程白蚁防治工程防水工程玻璃幕墙、裙房外墙装修工程防火门供货及安装工程入户门供货及安装工程塑钢门窗、铝合金门21、窗制安工程（含百叶窗）屋面造型工程阳台栏杆安装工程水池防护工程垃圾中转站施工涂料工程安装工程游泳池系统安装工程消防工程燃气工程空调安装工程变配电设备安装工程环保发电机分项工程看楼电梯电梯工程商场货梯安装工程屋顶泛光照明工程保安对讲工程闭路监控系统及广播系统宽带网络系统电视、电话系统远程抄表系统室外给排水管网工程商场扶梯安装工程停车场管理系统五、项目营销推广计划内容营销策划营销市场调研市场分析与产品定位产品定位报告整合推广销售基础资料整合推广方案营销策划方案营销总体计划销售物料效果图与模型销售物料售楼现场临时售楼处正式售楼处样板房工法样板间、材料展示区围墙售楼处及入口大堂看楼路线商业街预售许可证22、合同附图网签约手续合同内容预售许可证销售管理销售培训资料准备销售培训客户积累销售价格执行报告开盘方案开盘相关物料准备（内容略）认购协议类内容审定开盘销售完成销售50%完成销售90%入住与客服分户预验房修整与清洁入住资料入住培训入住接待现场办理入住手续要点分析六、项目售楼处与样板间实施计划临水临电施工及开通临时道路施工场地土方平衡施工独立售楼处施工基础施工主体结构施工砌筑及抹灰门窗安装水电安装工作面移交售楼处钢结构安装幕墙安装售楼处装修展示区主体工程结构工程外墙挑架拆模砌筑工程内墙抹灰地坪施工内墙腻子外墙施工层外架拆除窗安装入户门防水栏杆装修工程展示区室外工程场地土方平衡室外管线埋设消防道路施工23、泳池、水景施工园建工程绿化工程要点分析小结通过工作分解和活动定义将项目分解为具体的行动落实到各级组 织和个人身上统一、客观的时间标准，标准工期/工作周期统一的工作深度要求、成果标准通过逻辑关系协调/搭接各部门工作通过时间确定，保证各部门/业务的工作节奏同步体现上下级或部门间的要求与承诺，实现沟通与配合第六章 深度分析：房地产企业多层级经营计划要点分析第一节 公司年度经营计划要点分析第二节 部门年度工作计划要点分析第三节 部门月度工作计划要点分析第四节 员工岗位月度工作计划要点分析第一节 公司年度经营计划要点分析一、公司年度经营目标二、公司年度经营目标的具体构成三、公司年度经营目标的分解和行动计24、划四、各项目开发计划（一级关键节点）汇总第二节 部门年度工作计划要点分析一、部门年度经营目标二、年度职能主责目标的具体构成三、部门年度目标分解和行动计划四、各项目计划（一级职能节点和二级主责节点）及汇总第三节 部门月度工作计划要点分析一、各项目计划（二级节点及三级主责节点）及汇总二、部门月度的目标分解和行动计划三、月度的配合任务计划四、月度的临时任务计划计划内容员工基本信息工作周期内容说明主要包括员工姓名、岗位、所属部门按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期工作内容主要任务领导交办部门月计划和项目计划分配到员工工作职责范围内的工作任务领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务按照工作重要程25、度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为分配权重目标承诺预计完成时间主要工作措施0.70-0.95，领导交办任务权重为0.05-0.10。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工岗位层级进行约定。在执行工作计划过程中，如果有临时重大工作调整，重新调整工作计划及权重。员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果；领导交办任务的工作目标为领导满意度能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援第四节 员工岗位月度工作计划要点分析第七章 房地产企业运营计划的执行与26、控制第一节 保证计划执行的基本方法第二节 常见的几种计划监控方式第三节 正确进行计划的动态调整第四节 控制影响计划执行的重点业务环节第一节 保证计划执行的基本方法一、计划分解与落实业务作业计划的规范化工作要求执行部门责任人对于作业层级，控制的每一个关键节点都应分解为更细的工作节点，形成细化节点，落实到人和行动。第一节 保证计划执行的基本方法二、计划节点跟踪及结果反馈业务作业计划的规范化工作要求执行部门责任人完成时间和完成质量的跟踪与评估第二节 常见的几种计划监控方式一、各类计划管理报告1、部门工作周报月报季报2、项目管理周报月报3、地区公司的经营管理月报4、集团型企业的经营分析报告5、其他报告27、报表第二节 常见的几种计划监控方式二、运营会议制度1、定期例会、临时会议和专题协调会2、明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案3、形成会议纪要并跟踪检查第二节 常见的几种计划监控方式三、实时交互与共享的信息平台1、OA系统2、ERP系统3、项目管理信息系统第二节 常见的几种计划监控方式四、实地检查、抽查1、掌握最新情况2、查看一手资料3、检验报告、报表及其他上报资料的真实性第三节 正确进行计划的动态调整一、计划调整的控制原则1.重点控制影响公司经营业绩与资金的时间节点变化2.在单一计划中，重点控制该计划的关键线路上的工作时间调整3.不影响其他部门业务及整体计划的调整不作严格控制4.总28、进度不变，采取相应措施；调整总进度，调整相应计划第三节 正确进行计划的动态调整二、计划调整的管理层级1.计划不适用时要调整（不能因为有变化而不做计划）2.谁编制谁调整为原则3.计划调整要按授权审批，保持计划的权威性4.较小的幅度及非关键性的调整，审批权限下放第三节 正确进行计划的动态调整三、计划调整的沟通要求1.系统考虑调整对其他部门和计划的影响2.切忌单个部门、单个计划作出调整时，沟通不到位，计划之间相互矛盾，导致整个计划体系无法运行3.涉及多部门的计划调整，由统一责任部门负责调整信息的发布，保证信息的有效性第四节 控制影响计划执行的重点业务环节一、业务能力常常对计划的执行造成影响1、设计管29、理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响5、现场组织对计划执行的影响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响8、决策效率对计划执行的影响第四节 控制影响计划执行的重点业务环节二、控制影响计划执行的重点业务环节1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响5、现场组织对计划执行的影响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响第四节 控制影响计划执行的重点业务环节二、控制影响计划执行的重点业务环节1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划30、执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响5、现场组织对计划执行的影响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响8、第四节 控制影响计划执行的重点业务环节二、控制影响计划执行的重点业务环节1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响5、现场组织对计划执行的影响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响第四节 控制影响计划执行的重点业务环节二、控制影响计划执行的重点业务环节1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行31、的影响5、现场组织对计划执行的影响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响8、第四节 控制影响计划执行的重点业务环节二、控制影响计划执行的重点业务环节1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响5、现场组织对计划执行的影响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响8、决策效率对计划执行的影响第四节 控制影响计划执行的重点业务环节二、控制影响计划执行的重点业务环节1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响5、现场组织对计划执行的影32、响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响8、决策效率对计划执行的影响第八章 如何进行计划管理的考核与激励第一节 计划考核在企业绩效管理中的重要位置第二节 计划考核常见问题分析第三节 以什么指标标准进行计划考核第四节 房地产企业不同层级的计划考核第五节 房地产企业计划考核的综合评估第一节 计划考核在企业绩效管理中的重要位置一、房地产企业常用的绩效管理方法创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊精细化没有流程规范化建立流程粗放式完善流程绩效管理体系根据组织发展阶段、组织文化及内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡第一节 计划考核在企业绩效管理中的重要位置二、33、房地产企业不同发展阶段的绩效管理形式选择管理水平精益化第一节 计划考核在企业绩效管理中的重要位置三、房地产企业计划考核指标框架第二节 计划考核常见问题分析一、考核的目标对象不清晰二、计划完成结果难以评价三、责任追踪错综复杂四、计划考核奖惩标准不合理第三节 以什么指标标准进行计划考核一、计划本身的执行结果1.进度目标，提前或延后的时间周期2.进度节点达成率二、计划管理过程的规范性1.工作事项的规范性描述2.完成结果的对比三、各级中间结果的质量符合与完成度1.时间、质量、数量、所节约的资源、客户/上级的评价等2.工作难度和负荷、工作质量、工作态度等第四节 房地产企业不同层级的计划考核一、个人计划考34、核二、部门计划考核三、项目计划考核四、公司计划考核第五节 房地产企业计划考核的综合评估月度工作计划月度业绩考核季度绩效考核结果态度与考核工作能力态度重在绩效确认和过程改善年度工作业绩年度综合结果导向重在绩效考核考核结果能力导向重在潜力开发培养第九章 实现高效运营、缩短开发周期的典型方式第一节 组织与管控的优化第二节 厘清组织职能、权责、岗位职责第三节 实行规范化、标准化的流程管理第四节 选择有效的运营管理方式第五节 具体业务方法的改善第一节 组织与管控的优化一、选择最佳的项目组织形式二、选择最优的集团总部管控模式一、选择最佳的项目组织形式组织管理模式第一阶段第二阶段下属公司的能力单项目运作城市35、多项目运作第三阶段多城市多项目（集团）运作多城市多项目（区域总部+集团）运作第四阶段二、选择最优的集团总部管控模式房地产开发规模二、选择最优的集团总部管控模式集团总部区域公司城市公司项目公司项目部集团总部城市公司项目公司项目部城市公司项目公司项目部城市公司项目部单项目公司二、选择最优的集团总部管控模式基于战略的组织管控模式基于项目开发过程设置职能部门确定各部门职能权责设置各部门的岗位定编明确各岗位职责2、确定项目管理模式的选择；3、明确总部与下属单元的权责边界。1、分析项目开发的各个阶段和业务活动分类；2、设立部门并明确部门的职能定位。1、分析部门间沟通协调关系2、明确各部门之间权责边界划分；36、3、确定各部门的职能。1、部门职能的分析与分解归类；2、确定部门各岗位名称及基本工作内容；3、分析各岗位工作饱满程度；4、确定各岗位设置。1、细化岗位工作内容；2、明确岗位工作要求、3、确定岗位职责并形成岗位说明书第二节 厘清组织职能、权责、岗位职责1、合理处理好集权和分权；表单模板第三节 实行规范化、标准化的流程管理房地产开发流程框架一级流程二级流程作业指引与规范第三节 实行规范化、标准化的流程管理流程管理的前提和执行要点前提：管理层参与，自上而下进行有效执行的要点：1.组织上的保障2.系统建立、重点突破3.充分培训4.定期审核监控5.绩效驱动6.持续的改进和优化第三节 实行规范化、标准化的37、流程管理管理提升与流程再造1、不合格的流程分析2、合格的流程解析3、流程升级与再造第四节 选择有效的运营管理方式一任务导向的运营管理二流程导向的运营管理三成果导向的运营管理一任务导向的运营管理优点：任务本身执行信息沟通直接及时，具管理力度。缺点：业务线隔离，容易出现部门间和上下级沟通不畅工作脱节。前提：任务分解时符合系统性控制的要求。二流程导向的运营管理优点：业务线交叉，多方联动，可复制性强，符合运营管理要求。缺点：完成标准参差不齐，对主动意识和协调能力要求高。前提：流程合理，指引详尽，培训入模。三成果导向的运营管理优点：专业协作紧密，标准明确，容易实现阶段目标。缺点：部门平级，力度不够，对协同意识和综合组织能力要求高。前提：每项成果具有共同认定的职责、检验标准及时间/工作质量要求。第五节 具体业务方法的改善六种典型方式（不是赶工、增加成本等）1.提前安排工作2.抢工序搭接的时间3.选用新材料、设备4.采用新工艺5.战略采购与集中采购6.标准化的产品类别企业管控业绩与项目关键节点的有效结合企业运营效果与项目阶段性成果有效结合总结房地产企业运营计划管理的三结合企业经营计划与项目计划的有效结合