1、“谋略中国谋略中国”宝宝龙商业地产的战略龙商业地产的战略分析框架分析框架Intake 10Intake 10 GROUPGROUP 7 7ECUST/UC JOINT ECUST/UC JOINT MASTERSMASTERSOF BUSINESS OF BUSINESS ADMINISTRATIONADMINISTRATIONNAME:NAME:马永青马永青-3055644-3055644杨冰杨冰-3056947-3056947夏全红夏全红-3051738-3051738郭晶郭晶-3055643-3055643主要内容21.背景概述背景概述 1.1 宝龙集团当前基本情况 1.2 宝龙集团发展2、历程2.宝龙地产的商业模式概要宝龙地产的商业模式概要 2.1 宝龙地产的商业模式 2.2 宝龙地产的盈利模式3.宝龙地产的经营战略分析宝龙地产的经营战略分析 3.1 宝龙集团SWOT分析表 3.2 宝龙集团五力战略模型分析4.宝龙地产的未来之路宝龙地产的未来之路 4.1 行业与宝龙地产自身发展态势 4.2 宝龙地产战略定位分析过程 4.3 对宝龙地产中长期战略规划的设想背景概述宝龙集团当前基本情况3宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，始于80年代。许健康80年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。90年代，许健康回内地发展，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工3、业产业，核心主业为地产开发和商业经营。自2006年开始，在三四线城市高速扩张，“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。背景概述宝龙集团发展历程4第一桶金艰辛创业1980-19901、澳门地产开发2、厦门住宅开发（20万平方米）1992-19991、厦门明发广场2、厦门宝龙酒店2000-20031、福州宝龙城市广场2、稳步进入两个城市2003-20051、全国性扩张拿地2、08年 年 中香 港 IPO通 过聆讯3计划2009年9月再次冲击香港IPO2006-20091、受经济环境影响，建设进展放缓。2、2009年10月IPO成功，紧张4、的资金链得到缓解。3、2010年，总部移师上海。创业期发展期扩张期与高速发展期IPO推动宝龙地产的商业模式概要商业模式5宝龙地产的商业模式概要盈利模式6宝龙地产的经营战略分析SWOT分析表7竞争劣势(Weaknesses)商业模式有“小万达”的称号。拿地低成本，地价分期支付选择三四线城市的新城投资，获得政府的大力支持土地、城建配套、税收等。销售回款能力强：住宅面积占项目比例30%-50%，商业面积中的50%销售。商业建筑标准成本低，销售利润高。业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力强。竞争优势(Strengths)潜在机会(Opportunities)外部威胁(Threats)商业经营能力弱，租5、金低、空置率高，商业模式面临可持续性问题。新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长。企业资金实力上市前不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。企业管理和人才不足，对扩张形成制约。自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期，自营产业品牌号召力较弱。产品设计和业态规划科学性有待提高。建标低，缺乏超前性，建筑耐久性存在疑问。宝龙香港上市后，筹资能力增强。三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为宝龙提供较多投资发展机会。产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。大体量商业项目建成后存在城市新区地标地位的可能。房地产市场周期对销售产生影响，对企业资金链可能产生6、影响。商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递减。宝龙地产的未来之路行业与宝龙地产自身发展态势（以万达为例）8万达向运营商华丽转身的故事已众所周知，宝龙集团却由于转型刚起步而稍显低调。不同于万达攻城略地的模式，宝龙体现了南方企业的细腻，经营为先，步步为营。宝龙一开始没有去争抢一线城市的地盘，而是进军缺乏高水准、现代化商业设施的二三线城市。至今开发的17个宝龙城市广场，都是在二三线城市的城市副中心、新城区甚至是开发区。宝龙大体量综合体的开发，对区域商业业态升级、居民生活品质改善乃至区域整体价值提升、就业带动等多方7、面都起到了积极的作用。一般商业广场大多集中在城市繁华区，在这些区域建设新的项目是“锦上添花”，而宝龙城市广场特殊的选址模式，带旺了新城区的快速发展，属于“雪中送炭”，地方政府更欢迎。得到地方政府的支持，让宝龙有机会获取廉价的土地资源。宝龙地产的未来之路宝龙地产的未来之路对宝龙地产中长期战略规划的设想（一）对宝龙地产中长期战略规划的设想（一）9结合前文SWOT、五力模型及战略定位分析过程，设定宝龙地产五年规划（以定性描述为主）内容如下：整体战略业务策略内部管理明确宝龙未来的定位并非房地产开发商，而是运营商。准确讲，应成为商业需求服务商、产业资源集成商及商业经营发展商。借中国快速增长的经济环境及商8、业地产行业蓬勃发展之际，直接扩大经营规模。大力发展品牌，发展自身优势，提升品牌给宝龙地产的开发、渠道与运营能力的影响。宝龙地产的未来之路对宝龙地产中长期战略规划的设想（二）10整体战略业务策略内部管理增加宝龙星级酒店和宝龙城市广场开业的数量。持续在二三线城市扩张的同时，增加在一线城市的建设项目。大力提升设计、建造及管理等技术水平。涉足房地产金融。在政策逐步放开的背景和前提下，发展金融企业的资产证券化的行为（REITs）。标准化投资及运营流程，作为规模化发展的保证。强化经营风险控制管理机制。宝龙地产的未来之路对宝龙地产中长期战略规划的设想（三）11整体战略业务策略内部管理在扩大规模同时，注重内部9、管理建设，在转身同时，采取瘦身、强身的举措。优化内部组织架构，配合市场及经营策略定位，结合功能运行和内部管理流程，提升组织效率。提升人力资源管理水平，改变现有企业经营快速发展和人力资源管理薄弱的矛盾。ThanksThanks！12CIIC HR Management ConsultingCIIC HR Management ConsultingManagement ConsultingCenterManagement ConsultingCenter中智人力资源管理咨询公司中智人力资源管理咨询公司管理咨询中心管理咨询中心ADD:上海衡山路922号建汇大厦20楼(200030)联系人：杨冰TEL:(021)54594545-662813524251682FAX:(021)64475783E-mail: