1、?集团绩效管理体系诊断报告?集团绩效管理体系诊断报告2010年年1月月?集团绩效管理体系优化项目?集团绩效管理体系优化项目2本诊断是咨询公司项目组在前期调研的基础上，通过对?集团的中高层访谈、问卷调查、内部资料查阅、外部标杆研究进行分析整理而成，是对?集团绩效管理及相关方面问题的初步分析。诊断发现的主要关注点是问题，但这并不意味对集团经营和绩效管理的否定。?集团一直以来形成的商业模式和核心竞争优势是集团未来发展的基础，但集团也必须解决发展中的各种经营和绩效管理问题，尤其是其中的瓶颈问题目前?集团尚未形成清晰的战略规划，战略讨论的内容来自于?集团中高层员工访谈、资料分析、调研，以及咨询公司依据行2、业经验做出的初步假设判断。这些初步的分析和判断是咨询公司进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，咨询公司将不断修正、完善、深化这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合集团的绩效管理体系优化建议方案。强调本诊断发现的问题多是房地产企业在快速发展及扩张过程面临的普遍问题，本诊断旨在分析集团经营和绩效管理方面存在的问题，不针对任何个人，故建议集团高层在阅读本报告时从组织和系统方面来考虑诊断发现强调本调研报告发现问题的解决不是一朝一夕可以完成的，需要逐步系统地进行解决诊断报告说明诊断报告说明3目录目录?集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾?集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案3、例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断?集团战略发展思考建议?集团战略发展思考建议?集团绩效管理体系主要问题和初步建议?集团绩效管理体系主要问题和初步建议?集团人力资源管理主要问题和初步建议?集团人力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告4工作方法工作方法:通过多角度访谈及信息收集的方式，详细分析集团组织与人力资源管理现状，并整理优化方案思路通过多角度访谈及信息收集的方式，详细分析集团组织与人力资源管理现状，并整理优化方案思路集团高4、管与中层管理者深度访谈集团高管与中层管理者深度访谈（共访谈45人次，其中集团高层7名，集团部门负责人8名，地区公司高管及部门负责人10名，集团及下属地产公司核心员工20名）绩效管理现状问卷调查绩效管理现状问卷调查（填写调查问卷，参加人次50人次）数据收集及资料分析数据收集及资料分析（组织架构、部门职责文件、管控体系文件、职位管理体系、职位说明书，薪酬管理方法、绩效管理方法、2010年集团工作主计划等）绩效管理体系现状诊断绩效管理体系现状诊断双方工作小组讨论双方工作小组讨论（针对不同领域的问题，双方工作小组进行了多次深入探讨，对相关问题的深层次原因进行了挖掘，并初步确定问题解决思路）5访谈调研说5、明：共访谈访谈调研说明：共访谈45人次，其中集团高层人次，其中集团高层7名，集团部门负责人名，集团部门负责人8名，地区公司高管名，地区公司高管10名，集团及下属地产公司核心员工名，集团及下属地产公司核心员工20名名公司名称职位访谈对象集团总部高管集团总裁集团董事局副主席集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁兼深圳公司总经理集团部门负责人集团客户服务部副总经理集团旧改业务部总经理助理集团营销策划部副总经理集团成本采购中心副总经理集团财务管理部董事副总经理集团工程总监集团资金管理部总经理集团风险管理部副总经理公司名称职位访谈对象地区公司高管及部门负责人深圳公司设计总监深圳公司副总经理深6、圳公司营销总监上海公司营销总监深圳公司财务总监深圳公司工程副总监长沙公司首席副总经理上海公司副总经理广州公司代理总经理惠州公司总经理助理核心员工访谈(含集团、深圳、上海公司员工共20名)6关于绩效管理问卷调研的说明关于绩效管理问卷调研的说明调研目的调研目的本问卷分别从绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认可）四个维度来衡量集团绩效管理现状进行评估。本绩效管理调研问卷旨在帮助评估集团在衡量、奖励和提升员工绩效方面所进行的努力，以及这些努力带来多大程度的有益价值。调研样本调研样本有效样本数量：50，其中普通员工41人，部门负责人以上9人。调研结构调研结构绩效目标设定7、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认可）四个维度维度各有510个题项，每个题项得分最高为5分，最低为1分。得分说明：1=严重的负面结果2=部分的负面结果3=很少或没有结果，传递矛盾的信息4=带来价值，但还有进步的空间5=最佳实践，做得非常令人满意7目录目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团绩效管理体系主要问题和初8、步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告8目录目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研9、分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告9一、龙湖公司概况一、龙湖公司概况龙湖，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块，现有员工4000多人。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。重10、庆1995成都2004西安2007.9北京2002沈阳，2009上海，2007.11无锡，2009常州2009西南区域黄渤海区域长江三角洲区域从2003至今，龙湖地产经历了一个快速发展的阶段龙湖地产区域发展情况（1995-2009）战略思路战略思路运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入龙湖现状龙湖现状10二、龙湖公司发展战略二、龙湖公司发展战略扩张战略区域聚焦扩张战略区域聚焦追求在进入城市中的领先地位及市场份额在同等规模下,比竞争11、对手进入的城市少由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市（利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点）业态布局战略业态布局战略集中于中高端市场，在每个城市都坚持多项目、多业态布局的开发思路可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）适时发展具高升值潜力的地标性投资物业重庆市场份额第一已成为龙湖集团销售冠军成都地产第一阵营龙湖培育型区域龙湖培育型区域追求区域领先，在每一个进入的市场做到数一数二同一城市内，不同业态有不同的市场周期，在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据12、地11二、龙湖公司发展战略二、龙湖公司发展战略龙湖的扩张战略：先产品扩张，再区域扩张龙湖的扩张战略：先产品扩张，再区域扩张单业态单项目串联单业态单项目串联糖葫芦型糖葫芦型(1997-1998)在此阶段，重庆龙湖主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，即“单业态单项目串联”，地探究房地产项目的开发运作经验。单业态多项目并联单业态多项目并联鱼骨型鱼骨型(99-01)龙湖对于住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态、多个项目上快速推进与精耕细作并举。多业态多项目并联多业态多项目并联井田型井田型(02-04)重庆龙湖提升多业态打造能力，产品覆盖住宅、别墅、大型购物中心、商务写字楼、高级酒店等多个业态，形成了井13、田型多业态多项目并联之势，大大提升了其组织能力。异地扩张异地扩张全国化（全国化（04年至今）年至今）从“试验性扩张”到“有组织扩张”，龙湖以多项目多业态策略开始了快速发展，在每一个进入的城市都力争做到市场的前列；在此期间，龙湖建立了自己的IT系统以提升组织效率，并人才培养、人力资源管理等领域展开了多项活动，以支撑组织的扩张。1998年，龙湖花园荣获重庆市“十佳住宅小区”第一名1999年，龙湖花园蝉联重庆市“十佳住宅小区”第一名2000年，开始发展第二个物业项目 龙湖西苑2000年，北城天街奠基，标志龙湖进入商业地产领域发展阶段标志事件2002年，北京龙湖成立2002年，进军首个商业发展项目 龙14、湖北城天街2004年，与香港置地签约合作，世界500 强首次进入重庆房地产市场2004年，成都龙湖成立2005年，发展首个重庆以外项目成都的龙湖晶蓝半岛，进军成都市场2007年，上海龙湖成立2007年，西安龙湖成立2009年，无锡龙湖、沈阳龙湖成立12二、龙湖公司发展战略二、龙湖公司发展战略龙湖业务战略思路龙湖业务战略思路最佳体验最佳体验围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价-解读特定目标人群需求的能力-时代精神和消费潮流的把握能力-价值分析能力-产品组合能力效率提升效率提升商业增值商业增值围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度-对市场的快速反应能力-快速研发和创新能力-流程15、创新优化及快速复制能力围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值-商业地段预判和城市发展的预判能-商业业态规划与组合能力-品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力-商业氛围营造与提升能力13三、组织管控模式及组织架构三、组织管控模式及组织架构龙湖管控模式集分权原则龙湖管控模式集分权原则集权原则集权原则在地区公司风险时间和风险点上集权管理在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理在有规模效应的领域集权管理随时警惕集团组织膨胀和官僚化总体原则：分权原则分权原则在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能慎重设立集团的职能和职能模块数量随时警惕地区公司诸侯化16、总体原则总体原则集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面追求“大”。作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员相对最少；员工要有足够的决策权力；管理层次要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力。“小组织”“大公司”启示房地产企业没有固定的管控模式，只能根据自身的发展战略、企业特色和发展阶段等不断调整。对于龙湖地产而言，在地域17、扩张阶段它选择了这样一种“小总部”、“大地区公司”的管控模式实现其“多业态、区域化”布局。小总部大地区公司14三、组织管控模式及组织架构三、组织管控模式及组织架构组织架构组织架构为适应公司的“试验性扩张”，2006年初，龙湖地产建立了集团组织架构。龙湖的扩张注重区域与业态的平衡，采用重要区域的多业态布局实现当地的增长规模。为了适应这种发展模式，龙湖地产将经营活动的重心在地区公司，项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司。15三、组织管控模式及组织架构三、组织管控模式及组织架构集团运营管理体系区域公司会议管理体系项目进度计划管理体系项目阶段性成果管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会18、议管理集团关键节点区域公司一、二、三级计划研发、设计成果成本项目收益营销策略方案其它采购管理体系质量管理体系PMO体系非项目层面知识管理项目层面知识管理编号分级相关阐述编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面对各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集19、团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）各专业成果项目负责人审核，整理部门审查A部门复核并提交集团审核PMO会议审核及论证集团阶段性成果审核区域公司集团集团运营中心PMO召集人PMO成员项目负责人各专业成果部门审查B部门各专业成果部门审查C部门职能部门项目职能经理为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果16四、龙湖地20、产的人力资源管理四、龙湖地产的人力资源管理龙湖地产的人力资源管理的发展有力地支撑了龙湖的全国化战略，促进了龙湖的快速增长。龙湖地产的人力资源管理的发展有力地支撑了龙湖的全国化战略，促进了龙湖的快速增长。单位：亿元高效运作2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统；年中二次更新人员标准（“有企业家精神的职业经理人”+“操心员工”）；引进行业内外中高级管理人。体系完善2006年初建立集团组织架构。06年年初更替和丰富领导团队、引入职业等级体系、进行基于职业等级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化；06年下半年引入绩效指标体系。基础搭建2005年，龙湖就开始改建适用于21、全国化业务运作的人力资源基础体系，并已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在内的多个模块。05年年中推进中高层管理人员外聘体系。起步阶段2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告”；当年三季度龙湖进行了员工标准更新（确定人力素质模型）和人力资源盘点，此后龙湖开始了全国化人才战略之旅。同年便开始了“仕官生制度”，直接从应届毕业生中招聘具有中高层管理或专业技术培养潜力的人。“试验性扩张”“有组织的扩张”全国化布局基本完成17四、龙湖地产的人力资源管理四、龙湖地产的人力资源管理龙湖地产的人才22、发展策略：“通过对人的定义拉动人力资源的建设，支持业务及经营目标的落地”龙湖地产的人才发展策略：“通过对人的定义拉动人力资源的建设，支持业务及经营目标的落地”人才的定义 不同的区域和阶段有不同的人员标准。想做对于龙湖的全国化过程，地域变化，同时需要人的心态和能力也不一样，比如04年和04-09需要的人不一样，定义清楚什么样的人，然后选育用留淘引进中高级职业经理人 为了配合龙湖的产品扩张和区域扩张，龙湖引进了大量行业内、外的管理人才。多元化和开放性的特点使龙湖的人才资源相对充足，有力支撑了龙湖地产的扩张战略。校园招聘计划 为了让全国化的发展战略在组织上得到保障，龙湖在2004年启动了名为“仕官生23、”的校园招聘计划，以培养具有中高层管理或专业技术培养潜力的人才。佳兆业启示龙湖地产的一系列人力资源策略，有力支撑了其战略扩张的组织需要。从中高级职业经理人的引进到“仕官生”的招聘，都是围绕人的标准定义进行工作，基于对人的定义，建立相关的人力资源制度，保证人员特质的易于融合，文化氛围的形成，支持其长期发展战略和持续稳定发展。人员标准的准确建立人员标准的准确建立 素质模型体系的建立“有企业家精神的职业经理人”“操心员工”18五、龙湖地产的绩效管理五、龙湖地产的绩效管理龙湖绩效管理龙湖绩效管理绩效管理不仅是技术问题。龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。除了24、绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来。龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变时期，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。明确的战略意义龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目的在于组织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升。简单的考核手段25、高效的绩效文化19五、龙湖地产的绩效管理五、龙湖地产的绩效管理龙湖集团绩效测量表示例一（2009年版）龙湖集团部门绩效测量表示例二（2009年版）20六、龙湖地产对于佳兆业发展的启示六、龙湖地产对于佳兆业发展的启示房地产企业没有固定的管控模式，只能根据自身的发展战略、企业特色和发展阶段等不断调整。对于龙湖地产而言，在地域扩张阶段它选择了这样一种“小总部”、“大地区公司”的管控模式实期其“多业态、区域化”布局。龙湖地产的一系列人力资源策略，有力支撑了其战略扩张的组织需要。从中高级职业经理人的引进到“仕官生”的招聘，加上其土地化的用人策略，实现了龙湖地产从外部“输血”到内部“造血”的长期供血机制转26、换，支持其长期发展战略和持续稳定发展。通过相关资料查阅及访谈得知，龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效管理技术，而在于其对于集团战略的导向传递和支撑，以及龙湖正确的绩效价值观和绩效文化。21目录目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战略发展思考建议?集团绩效管理体系主要问题和初步建议?集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问27、题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告22一、万科概况一、万科概况万科现状万科现状万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2009年1至12月份,公司商品房累计销售面积663.6万平方米,销售金额634.2亿元,分别比2008年增长19.1%和32.5%。1984年成立，25年历史中国最早上市交易的公司之一（代码000002）中国房地产界第一个国家认定的中国驰名商标“最佳公司治理奖”英国IR杂志“中国最具价值上市公司”CCTV“最具发展潜力上市公司”中国证券报“中国最受尊敬企业”经济观察报“中国最28、佳企业公民”21世纪经济报道北京沈阳长春大连鞍山环渤海区域深圳佛山中山广州珠江三角洲武汉成都南京南昌上海东莞杭州苏州无锡镇江天津长沙青岛宁波厦门长江三角洲福州珠海海口西安重庆合肥惠州万科产品定位于主流住宅，采用3+X的区域发展布局，目前已覆盖珠三角、长三角、环渤海和其他区域中心共31个城市发展战略发展战略战略目标：有质量增长中国房地产行业持续领跑者-年销售收入达到1000亿-年利润达到100亿-住宅市场占有率达到3%核心战略：工业化颠覆传统生产方式，引领全新制造标准-开发商（B to C）买地、盖房、卖楼-供应商（B to B）节能、环保、效率23二、万科发展战略及核心竞争能力二、万科发展战略29、及核心竞争能力近年来万科的规模扩张模式近年来万科的规模扩张模式成立合资公司2006年7月18日，万科与华润合作，以及2007年2月8日，与一航集团的合作，万科向双方成立的合资公司收取项目销售收入3%的综合管理费。这种模式使万科在获得开发土地资源方面打开一个全新的空间，亦显示出显现出治理制度的“有形价值”。合作开发获得土地2007年12月24日，复地发布公告称，将与上海万科共同收购位于上海浦东的地杰置业，收购总额24.3069亿元，上海万科及复地分别占60%和40%股权。此次收购涉及待开发土地总面积为412400平方米。股权收购北京市朝阳区国资委与万科于2007年1月18日签署协议，将所持有的北30、京市朝万房地产开发中心的60%国有产权以及与该等产权相对应的股东权益转让给万科，其转让价格为38900.136万元。项目收购2007年1月，万科以12.9亿元左右的价格收购了恒大集团位于浦东三林地区的5个房地产项目。整体并购2005年3月3日，万科宣布与南都集团正式签署协议，万科以18.5785亿元人民币巨资受让上海南都、苏州南都和浙江南都部分股权，一次性在长三角获得约269万平方米的项目资源，此举初步形成了万科以珠三角、长三角、环渤海地区的全国布局。启示启示近几年来，万科通过受让、兼并收购、合作和管理输出等方式迅速扩张规模和提升业绩，房地产上市公司股权并购非上市公司和上市公司之间的股权并购将31、是未来房地产公司规模扩张的主要趋势。24二、万科发展战略及核心竞争能力二、万科发展战略及核心竞争能力万科的产品策略万科的产品策略以客户为导向的产品理念以客户为导向的产品理念延长产品线，锁定终身客户延长产品线，锁定终身客户万科确立了锁定终身客户的策略，为特定人群打造住宅产品，适应其在人生不同阶段的的需求而做产品细分。这种针对客户生命周期所作的产品线延长和产品细分，使其集团各项目之间，特别是同一区域同一城市间的项目不再是孤立的、单独的个体，而成为一个有机整体，项目间互为补充，互为依托，使其集团形成完整充实的产品链。在整个产品产出过程中，客户需求是一条贯穿始终的主线：先研究客户特征，再寻找合适地块；32、擅长概念创新，提倡把产品做活。锁定大众住宅开发为核心业务的产品选择锁定大众住宅开发为核心业务的产品选择万科专注于培养核心产品系列有利于提高品牌的核心竞争力，已经形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高。在锁定住宅核心业务的同时，万科适度低端产品以积累社会影响和政府资源，适度开发高端产品以保证利润。致力于住宅产业化研究和产品标准化的产品研发体系致力于住宅产业化研究和产品标准化的产品研发体系在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；推进节能省地型产品的研究和应用；以和谐、自然、生态标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知33、识产权。25二、万科发展战略及核心竞争能力二、万科发展战略及核心竞争能力万科区域扩张历程万科区域扩张历程90年代初，万科进行了第一次大规模的扩张，包括深圳、上海等13个城市。99年底，万科将资源集中由原来的13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。在此基础之上，2000年万科开始第二轮扩张。2002年以后，万科的发展进入了“集约化”阶段，提出了“区域集约”的概念，即从过去的“点线”战略调整到现在的“点线面”战略，最大限度地发挥规模效益。312（一）扩张具有盲目性：当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确；（二）产品设计方面上海城市花园项目的成功，奠定了万科以34、大众住宅作为房地产开发的主导方向。（一）扩张具有明确的目标，主要针对人口百万以上的城市；（二）产品设计方面推广城市花园、四季花城、金色家园三大品牌，以成熟产品为原形，在不同地域作适当调整，通过简单的标准化，降低开发成本，实现规模效益。（一）万科以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，构成了万科“3+X”区域发展模型，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局；（二）产品设计方向：从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营35、。产品的主要部件都是在总部完成设计，通过住宅工业化带动效益规模化。二次扩张第三次扩张（二次扩张第三次扩张（3+X）首次扩张）首次扩张扩张历程扩张特点启示万科扩张初期的失利，很大的原因于其不配套的管理资源，“当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁”。此后，万科着力打造和优化其人才培养体系，在之后的扩张中，万科的管理队伍不仅能够“满足100多个项目同时运作”，而且在人才储备上游刃有余，并成为行业的“黄埔军校”。26为适应跨地域业务管理的需要，集团总部管理调整为人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室199420072005200119961997集团正式成立区域本36、部1995三、万科管控模式及组织架构：万科的总部职能经历了一个不断完善，由集权到分权的过程三、万科管控模式及组织架构：万科的总部职能经历了一个不断完善，由集权到分权的过程总部完成职能部门管理架构调整，明确经营与管理分离，形成集团管理模式2006集团资金结算中心正式开业集团总部实施电脑化办公管理并开通和全国分公司的电子邮件等沟通渠道，提高了管理效率万科转让万佳百货股份，最终实现集团的专业化战略调整万科对组织结构调整和业务流程重组，新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线再次优化集团内部组织流程，并对集团未来成长为超大型组织的组织架构进行前瞻性思考27万科周刊秘书处档案室行政部总经37、办董事长总经理监事长财务管理部资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部投资决策中心一线公司利润中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部 集团的投资权全部放在总部，各地的子公司信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定，从而保证了每个项目都能够达到万科的基本标准 另外，万科作为一个贸易起家的公司，专家资源有限，通过集中管理，在集团内部实现最大限度的实现规模效应 但是，随着集团同时运作的项目不断增多，公司发现总部一线的管理效率不断降低，总部各职能部门之间的协调成本也不断上升三、万科管控模式及组织架构：38、万科最初采用集权的方式对地产业务进行管理三、万科管控模式及组织架构：万科最初采用集权的方式对地产业务进行管理28三、万科管控模式及组织架构三、万科管控模式及组织架构2005年，万科总部通过采取条线划分的方法，明确的总部职责年，万科总部通过采取条线划分的方法，明确的总部职责 在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线 在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间“四大主线管理体系”一方面挖掘了公司现有的各部门资源，把这些零散的资源整合在同一操作平台之下，进行协同化运作，实现企业资源效用最大化；另一方面优化了企业39、业务运作流程，更加明确了各部的职能定位，实现企业运营高效化万科集团总部万科集团总部万科集团总部万科集团总部运营线运营线运营线运营线管理线管理线管理线管理线内控线内控线内控线内控线产品线产品线产品线产品线产品管理部产品管理部产品品类部产品品类部财务管理部财务管理部资金管理中心资金管理中心企划部企划部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部物业管理部物业管理部风险管理部风险管理部建筑研究中心工程管理部董事会办公室董事会办公室一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司29三、万科管控模式及组织架构：三、万科管控模式及组织架构：万科集团在总部职能战略分组后，对总部与区域公司之间的40、管理进行了优化和调整，形成了“总部战略决策、区域管理指导、一线实践操作”的三级组织万科集团在总部职能战略分组后，对总部与区域公司之间的管理进行了优化和调整，形成了“总部战略决策、区域管理指导、一线实践操作”的三级组织万科集团万科集团监控线监控线管理线管理线运营线运营线产品线产品线工程及采购部创新研究部产品品类部项目管理部资金管理中心企划部财务管理部物业管理部人力资源部集团办公室风险管理部董事会办公室万科集团总部组织设置万科集团总部组织设置万科集团管控与区域组织层级示意万科集团管控与区域组织层级示意华南区域管理中心华南区域管理中心营销策划部工程管理部客户关系中心成本管理部区域管理层：管理指导区域41、管理层：管理指导广州公司城市公司与项目管理：实践操作广州公司城市公司与项目管理：实践操作财务管理部项目发展部设计管理部物业公司办公室四季花城项目部城市花园项目部采购管理部矩阵式结构总部管理层：战略决策总部管理层：战略决策30三、万科管控模式及组织架构：万科未来所需要搭建的三项能力平台三、万科管控模式及组织架构：万科未来所需要搭建的三项能力平台 规划长期及短期战略及目标 业务组合 兼并收购 战略实施检讨和回顾 组织能力及运作模式建设 变革管理 区域开发及城市深耕计划 项目运营管理平台 项目，中心城市，区域组合/裂变的组织结构模式 项目投资 土地投资标准 领导力发展 文化/价值观建设 社会公民 品42、牌建立战略管理分区经营管理资金管理战略管理分区经营管理资金管理 融资平台 融资规划 融资操作 项目资金计划 现金流管理风险控制风险控制 监督机制人力资源人力资源/文化文化/品牌品牌客户关系管理客户关系管理CRM土地评估项目实施方案规划及审核成本管理 现场施工 作业协调人力资源人力资源财务财务供应链供应链市场/经营角度客户细分模型客户需求分析集团品类规划区域品类规划品类评估和优化品类建研产品管理品类建研产品管理 创新/成本/质量/作业速度 概念房 新技术 基础技术 产品结构化设计 客户需求功能化设计，形成品类解决方案设计(户型，建筑功能，园林，商业配套，销售/广告）标准化/效率 产品目录 部品目43、录 产品生命周期管理项目管理平台客户服务质量管理质量管理 销售回款客户服务 项目目标规划项目计划 项目监督 作业协调 项目目标评估/总结e化科技化科技项目设计施工销售产品平台（协调/决策）31四、万科人力资源管理发展分析：万科人力资源部门的宗旨、使命、愿景四、万科人力资源管理发展分析：万科人力资源部门的宗旨、使命、愿景宗旨：宗旨：以战略人力资源解决方案推动万科锐意变革，使之成为一家伟大的公司以战略人力资源解决方案推动万科锐意变革，使之成为一家伟大的公司使命：使命：在万科向千亿级企业的演变过程中，成为公司管理层的最佳战略伙伴在万科向千亿级企业的演变过程中，成为公司管理层的最佳战略伙伴愿景：愿景：44、在中国人力资源领域居于领先地位；成为培育一流经营管理人才的摇篮在中国人力资源领域居于领先地位；成为培育一流经营管理人才的摇篮32四、万科人力资源管理发展分析四、万科人力资源管理发展分析万科的人力资源管理与战略紧密接轨，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其才管理策略万科的人力资源管理与战略紧密接轨，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其才管理策略33四、万科人力资源管理发展分析四、万科人力资源管理发展分析万科的人力资源管理与战略紧密接轨，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其才管理策略万科的人力资源管理与战略紧密接轨，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其才管理策略2001年，万科对人45、力资源部进行重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：1）战略合作伙伴；2）企业内部变革推动者；3）方法论专家。万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。万科是最早提出职业经理人理念的企业，一直倡导职业化管理，其人力资源管理体系是以职业经理人制度为主体的基础之上。完善的职业经理人制度避免了企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地46、区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。万快快速的扩张决定了对人才的巨大需求。在第二次战略扩张之前，万科实行了一系列的人才培养计划（TPP），针对各个层级的员工进行培训（包括从新员工到新老经理、潜力及后备干部）；除了内部培养之外，万科还实施了一系列的人才引进计划，如“海盗行动”、“007行动”等，引进了一大批不同背景和资质的人才。产业化的人才供比和多样化的人才引进，有力支撑了万科的跳跃性增长。人力资源角色转变人力资源角色转变职业经理人制度职业经理人制度人才产业化人才产业化双赢的人才理念双赢的人才理念万科早在1984年成立时就提出，“人才是万科的资本”，直到2009年万科仍然坚持这一理念。万47、科在内部倡导“健康丰盛的人生”，尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利；倡导简单而真诚的人际关系，并为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境。34五、万科绩效管理发展分析五、万科绩效管理发展分析单位：亿元管控绩效管控绩效扩张前扩张前扩张初期扩张初期扩张中期扩张中期 没有涉及管控问题 操作管控 战略操作管控 传统的绩效考核 集团与下属公司博弈 绩效考核比较混乱 支持管控模型 放权型考核 平衡计分卡工具目前目前 战略管控 组织结构稳定 总体需要统一 守成与创新35五、万科绩效管理发展分析五、万科绩效管理发展分析万科绩效管理特点万科绩效管理特点战略规划战略规划月考核与年考核相结合，“每月察业绩，年终48、评素质”，过程考核与目标考核相结合，避免了年终考评过于空泛和过于主观；部门得分在干部员工的个人得分中均占重要地位，强调了团队意识和协作精神；自我评估与主管评估相结合，上级评分与下级、同级评分相结合。每位主管通常有管理和辅导两个职责；万科考绩考评制度亦考亦评，业绩考核与素质考核相结合，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；德、能、勤、绩全面考察。万科的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在干部员工中实行“甲A甲B考核升降制”。绩效计划绩效计划绩效结果应用绩效结果应用绩效评估绩效评估绩效指导绩效指导万科绩效管理制度49、建立在万科的员工持股制度基础上；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与。绩效运行绩效运行36五、万科绩效管理发展分析：打造高绩效的微观环境五、万科绩效管理发展分析：打造高绩效的微观环境沟通、激励、关怀为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境沟通、激励、关怀为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境12条沟通渠道：面对面、目标与行动、论坛、周刊、社评条沟通渠道：面对面、目标与行动、论坛、周刊、社评关怀：健康管理、共济会、特殊事件关怀激励：万科金奖、专业成就奖、关怀：健康管理、共济会、特殊事件关怀激50、励：万科金奖、专业成就奖、10年、年、20年长期服务奖年长期服务奖37万科对于集团的启示万科对于集团的启示万科扩张初期的失利，很大的原因于其不配套的管理资源，“当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁”。此后，万科着力打造和优化其人才培养体系，在之后的扩张中，万科的管理队伍不仅能够“满足100多个项目同时运作”，而且在人才储备上游刃有余，并成为行业的“黄埔军校”。万科具有明确的人力资源战略支撑业务及经营目标实现在万科的不同发展阶段，都有其相应的绩效管理议题，万科都从战略及未来发展的要求进行解决万科的绩效管理的成功之处在于其严格遵守、不断改进的绩效管理流程和制度。38目录目录集团绩效管理体系51、诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告39目录目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：52、龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告40我们现在在哪里我们现在在哪里?我们要向哪里去我们要向哪里去?我们如何去到哪里我们如何去到哪里?行业分析行业分析行业的机会和威胁公司业绩分析公司业绩分析和竞争对手相比优势和劣势SWOT分析分析长期目标长期目标使命核心价值观愿景战略目标53、业务战略业务战略在哪里竞争产品、区域、客户客户价值主张如何竞争关键成功因素及能力分析战略执行战略执行战略地图组织结构图业绩管理奖酬机制核心能力S WO T通过战略厘清明确集团战略方向，有效指引企业经营管理，保证企业做正确的事通过战略厘清明确集团战略方向，有效指引企业经营管理，保证企业做正确的事41组织战略经营目标毕竟是数字，为了达成战略，我们必须要明确驱动数字达成的关键成功要素和组织所必须具备的核心组织能力，这也是集团绩效管理提升的重点内容组织战略经营目标毕竟是数字，为了达成战略，我们必须要明确驱动数字达成的关键成功要素和组织所必须具备的核心组织能力，这也是集团绩效管理提升的重点内容战略经营目54、战略经营目标体系推导标体系推导思路思路组织战略组织战略发展路径组织关键成功要素组织核心竞争能力组织战略经营目标12345明确组织发展路径是推导战略目标体系的根本，不同的战略发展路径组合决定了组织具备不同的关键成功要素组合和核心竞争能力簇。明确了组织发展路径之后，如果组织要履践并能在拟定的战略发展路径上有效发展，需要明确组织的关键成功要素。明确了组织关键成功要素之后，企业要思考组织具备什么样的核心竞争能力才能满足组织关键成功要素的达成。为了培养这些组织核心竞争能力，组织在未来5年内如何在经营管理中种下能力的种子，并通过什么样的方式可以呵护（管控、绩效）、孕育（专业系统构建、专业资源整合），并培养55、形成组织核心竞争能力，这就是组织未来5年的管理目标。组织管理目标的达成直接促进组织战略效益目标及组织战略路径的有效发展和发展路径演变、创新和领先。整个过程是一个不断“战略自适应、战略自调整”的过程。42国内城市化的进程、中产阶层增加带来的消费升级、政府政策的支持，给国内地产企业带来了长期的发展机遇国内城市化的进程、中产阶层增加带来的消费升级、政府政策的支持，给国内地产企业带来了长期的发展机遇数据来源：中国统计局，中国统计年鉴。国务院发展研究中心，“中国城市化的目标与任务“13%15%17%19%27%35%49%60%0%60%01950196019701980199020002010202056、1950-2020中国城市化发展曲线中国城市化发展曲线10%-30%处于城市化的起步期处于城市化的起步期30%-70%处于城市化的加速期处于城市化的加速期70%以上处于城市化的后期以上处于城市化的后期城市化速度城市化速度中国未来中产阶层增长预测中国未来中产阶层增长预测数据来源：高盛研究中心预测 从1998年中国开始实施货币化分房到以来，房地产行业作为国家支柱性产业之一经历了一轮快速的发展，其在GDP中所占的比例也逐年增大，对国内整体宏观经济的影响日益加深 随着房地产业的快速发展，高企的房价也引起了全社会的关注。2005年以来，国家对房地产行业进行了多次政策调控，总体来讲，政府对房地产业以“稳定57、”为主题。08年国内地产进入调整期以来，中央或地产政府先后出台关于促进房地产市场健康发展的若干意见、缓收土地出让金、将最低资本金比例从35%调整到20%等，扶持地产行业的健康发展43随着国内地产政策的完善，以及行业日渐成熟，地产行业呈现出集中化、管理精细化、跨区域扩张的趋势随着国内地产政策的完善，以及行业日渐成熟，地产行业呈现出集中化、管理精细化、跨区域扩张的趋势跨区域扩张跨区域扩张集中化集中化管理精细化管理精细化市场的调整以及房地产的调控加快了房地产行业的洗牌。房地产公司的不同发展方向：一类是发展为全国性的房地产龙头企业，形成规模优势；另一类是发展为在某个区域或领域有核心竞争力的公司房地产企58、业开始走向合并、联盟的方式来扩大企业规模，提高自身的融资能力及抗风险能力由于行业日渐成熟，以及市场竞争的激烈，房地产开发必须由存量开发走向快速滚动管理，由粗放式管理迈向精细化经营，才能获取利润空间通过差异化的产品策略，满足客户真实居住需求，获取份额和利润随着设计、销售代理等配套行业的成熟，地产企业采取外包的方式，更加关注核心竞争力，提高整体效率土地交易公开及各地有关政府部门工作的规范化和公开化降低了异地开发成本；一批有实力、有资信、有品牌的开发商在跨区域开发过程中将重整原有的房地产格局，获得更大的发展空间跨区域开发对企业管理带来了严重挑战，传统的管理方式已经不能适应跨区域发展要求，如何加强异地59、项目公司的管控成为各家房地产公司必须面对的问题44房地产行业往往跟随经济周期波动，同时由于对国家政策的高敏感性，波动会被放大房地产行业往往跟随经济周期波动，同时由于对国家政策的高敏感性，波动会被放大121245国内房地产开发多以住宅开发为主，周期性风险较大，越来越多的住宅开发为主的开发商正经历行业调整，为降低周期性风险，正努力调整商业住宅组合比例，增加商业物业的组合比例国内房地产开发多以住宅开发为主，周期性风险较大，越来越多的住宅开发为主的开发商正经历行业调整，为降低周期性风险，正努力调整商业住宅组合比例，增加商业物业的组合比例市场细分美国中国住宅38.6%56.1%非住宅37.8%43.9%60、地产管理23.6%中美房地产市场细分比较（2005年）房地产周期分析：制定资产组合策略房地产周期分析：制定资产组合策略注：Investment Strategy Annual,LaSalle Investment Management Research,Chicago中国国内的地产业组合逐步多元化中国国内的地产业组合逐步多元化住宅畅购中心（Outlet center）郊区商业城（Regional mall）购物公园（Power center）写字楼酒店停车场社区中心工业厂房-仓库科技园46国外成熟地产市场重要变化趋势是生产经营向资产经营扩张，商业地产在房地产企业中资产组合比例相对较高国外成熟地61、产市场重要变化趋势是生产经营向资产经营扩张，商业地产在房地产企业中资产组合比例相对较高 在美国，最大的房地产服务商，主要在管理和投资大的综合办公楼和购物中心。他们常常都不投资在住宅领域，这个领域被认为是高风险和低回报的。在美国，最大的房地产服务商，主要在管理和投资大的综合办公楼和购物中心。他们常常都不投资在住宅领域，这个领域被认为是高风险和低回报的。香港部分地产企业物业收益占总收益的比重香港部分地产企业物业收益占总收益的比重长江实业新鸿基新世界恒基兆业嘉里建设恒隆地产199881.7%93.0%87.5%93.8%199946.7%86.4%77.6%84.4%87.9%200078.7%9262、.6%*88.2%62.4%97.9%200169.8%93.1%45.0%67.5%40.9%88.8%200262.0%93.3%69.6%71.2%46.5%94.5%200355.9%89.2%*67.0%46.9%96.2%200453.0%82.3%49.5%78.3%68.5%97.5%200577.0%83.9%53.3%78.2%65.5%97.0%平均平均67.4%89.6%59.1%78.6%63.6%95.1%由生产经营向资产经营扩张由生产经营向资产经营扩张房地产行业是典型的资金密集型的行业，随着近年来融资渠道的多样化，房地产企业已可以更多地通过金融工具的组合应用以获取63、房地产行业的利润国际化意识的加强国际化意识的加强伴随着金融全球化的进程，国际化的的房地产投融资已越来越普遍地应用于房地产行业规避宏观经济波动规避宏观经济波动集中于单一区域投资的房地产企业承受着较大的区域经济波动风险。因此跨区域投资，规避特定地区经济波动成为地产企业发展的潮流国际房地产行业的变化趋势国际房地产行业的变化趋势47商业地产盈利模式的演变经历了从分零出售到整体持有，使商业地产开发资金的回收周期大大延长，对开发商形成巨大资金压力，因此随着资本市场日益开放，新的盈利模式亦开始出现商业地产盈利模式的演变经历了从分零出售到整体持有，使商业地产开发资金的回收周期大大延长，对开发商形成巨大资金压力64、，因此随着资本市场日益开放，新的盈利模式亦开始出现分割出售分割出售主力店租赁主力店租赁+商铺全零售商铺全零售整体持有整体持有资本运作资本运作背景原因经营模式开发商以传统的住宅开发销售的模式思维快速收回投资无需承担后期经营的压力和风险开发商将商业地产项目全部销售，由所有者自行经营和管理开发商以传统的住宅开发销售的模式思维快速收回投资无需承担后期经营的压力和风险开发商将商业地产项目全部销售，由所有者自行经营和管理散售带来管理不善导致商场难以经营而收回部分物业产权短期回笼部分资金支持物业经营减轻资金压力主力店采用先与租户签订合同，按客户要求设计建造（订单模式）；其它的商铺均以产权式商铺散售散售带来管65、理不善导致商场难以经营而收回部分物业产权短期回笼部分资金支持物业经营减轻资金压力主力店采用先与租户签订合同，按客户要求设计建造（订单模式）；其它的商铺均以产权式商铺散售长期持有优质物业配合经营期银行贷款融资解决部分资金变现的问题零售商场稳定的资金流提供了新融资渠道不租不售，统一经营管理注重通过商业项目的管理、运作，提升物业的潜在价值由于自持有商业地产造成巨额资金的沉淀，使资金周转效率大幅下降长期持有优质物业配合经营期银行贷款融资解决部分资金变现的问题零售商场稳定的资金流提供了新融资渠道不租不售，统一经营管理注重通过商业项目的管理、运作，提升物业的潜在价值由于自持有商业地产造成巨额资金的沉淀，使66、资金周转效率大幅下降REITS的开放将提供多元化的融资渠道将物业股权进行转让，由机构投资者的整体购买或的开放将提供多元化的融资渠道将物业股权进行转让，由机构投资者的整体购买或REITS整体上市通过资本运作回笼资金投入新项目的开发整体上市通过资本运作回笼资金投入新项目的开发国内商业地产模式的演变趋势国内商业地产模式的演变趋势48行业趋势对集团的启示：房地产市场的周期波动带来难以预测的风险，在周期波动的各个阶段采取理性应对策略，使企业在周期波动期间损失最小甚至获得额外的收益行业趋势对集团的启示：房地产市场的周期波动带来难以预测的风险，在周期波动的各个阶段采取理性应对策略，使企业在周期波动期间损失最67、小甚至获得额外的收益应对策略应对策略234业务组合策略资本运作策略业务组合策略资本运作策略并购与重组并购与重组：-当房地产周期处于衰退或萧条阶段时，并购和重组产生的规模经济效应使企业在房价下跌时降低生产成本，从而保持企业的收益基本稳定;-通过并购与重组实现多元化经营，减少企业对现有业务范围的依赖，降低经营的风险成本，通过不同业务组合稳定企业的现金流；-通过并购或重组产生财务协同效应，有大量内部现金流和少量投资机会的企业和有较低内部资金生产能力和大量投资机会的企业的合并可能会得到较低的内部资金成本优势，实现优势互补，分散资金风险1土地储备策略土地储备策略选地原则选地原则：选地的时候要特别注重重点68、区域，重点区域存在重要的商机，区位仍然是选地储地的原则；储备原则储备原则：制定短期、中期和长期的土地储备计划，坚持“适度提前”的基本原则；储备结构储备结构：多渠道增加土地储备，保持良好的储备结构，研究城市发展规划和不同地段的开发价值，当地房地产市场的走势和置业消费观念的变化，积极参与招标、拍卖工作，对有潜质的土地，争取中标。同时争取通过股权收购、合作开发等方式获取土地储备的机会，以获得低成本的土地和较好的支持条件。区域互补策略区域互补策略多元化的业务组合：多元化的业务组合：规避周期波动风险的必然趋势与理性选择；多元化的业务组合策略，可以通过产品组合经营达到，也可以通过资本运作实现，原则是：-坚69、持主营业务原则坚持主营业务原则：辅助业务只能起辅助作用；-辅助主营业务原则辅助主营业务原则：辅助业务所产生的经营价值必须围绕主营业务的推广与销售而设；-辅助业务易于经营原则辅助业务易于经营原则-量力而行原则量力而行原则了解各个地区的周期波动差异，设计科学的区域开发布局策略，有效实现区域之间的互补效应不同区域市场的周期在同一个时间点上所处的阶段也不尽相同，利用周期波动的区域差异性，优化项目开发的区域组合，有效降低企业的整体经营风险。49历经历经10年的发展，集团品牌在深圳及主要一线城市地区形象卓越，面对未来，集团志存高远，已逐步成为一流品牌的大型综合性房地产集团年的发展，集团品牌在深圳及主要一线70、城市地区形象卓越，面对未来，集团志存高远，已逐步成为一流品牌的大型综合性房地产集团?集团是一家实力雄厚的大型综合性房地产公司成立于1999年，总部位于香港国际金融中心。多年来，公司以高度的社会责任致力于城市发展与城市运营，业务开发涉及住宅、酒店式公寓、写字楼、商业、物业和成片土地综合性规划开发等领域，目前己在深圳、东莞、惠州、珠海、广州、成都、北京、沈阳、上海、长沙等地进行项目开发、年开发规模达100万平方米以上，己形成具有较强核心竞争力的业务体系与地产品牌。集团秉承“专业、创新、价值、责任”的核心价值观，以“打造大众化人居精品”为目标，积极参与中国广泛的城市发展与城市运营，为中国城镇化建设注71、入更多的创造力。将具有恒久价值的建筑艺术引入更多人的生活。以“成就中国人居梦想”为愿景。倾力打造幸福人居。集团将以每年30%的持续增长速度高效运营。全面发展，加速实现现代卓越企业的跨越，并以领跑者的社会角色自励，保持健康、稳定、持续发展，发展为一流的品牌公司。50集团正在全国扩张过程中，收入基本来源于物业出售，商业地产占有较少比例，开发速度略有控制集团正在全国扩张过程中，收入基本来源于物业出售，商业地产占有较少比例，开发速度略有控制?公司分析：?公司分析：招股书显示，佳兆业目前约有95%的收入来自物业销售，销售的变化对于集团的业绩具有很大的影响。在土地储备方面，集团以住宅地产为主，且67土地储72、备分布于珠江三角地区，说明集团仍在全国扩张过程中，重点依然在珠三角。集团在土地储备中，有约11%的待售建筑面积和10%的待发展物业，还有79%的土地储备用于未来发展，说明面对未来的不确定性，集团现在开发速度有所控制保留。数据来源：2009年集团招股书、翰威特分析51从目前集团所处阶段来看，商业项目开工、招商面积将逐渐提升比例，新增商业项目的开发、运营状况将成为未来几年佳兆业集团盈利状况的一个关键支撑和考验从目前集团所处阶段来看，商业项目开工、招商面积将逐渐提升比例，新增商业项目的开发、运营状况将成为未来几年佳兆业集团盈利状况的一个关键支撑和考验商业项目开发情况（估算）商业项目开发情况（估算）拓73、展及土地获得规划设计工程开发运营市场调研招商/招租拓展及土地获得规划设计工程开发运营市场调研招商/招租住宅项目开发情况（估算）住宅项目开发情况（估算）面积（m面积（m2 2)拓展及土地获得规划设计工程开发销售市场调研营销策划拓展及土地获得规划设计工程开发销售市场调研营销策划1271189514903881020544354046635095茗萃园、金翠园、上品雅园、中央豪门、东江豪门、帝景湾、惠州佳兆业中心、丽晶港、长沙水岸新都、江阴水岸新都、上海珊瑚湾雅园桂芳园、可园、深圳佳兆业中心、深圳水岸新都、香瑞园、茗萃园茗萃园、李朗路项目、南澳康保项目、广州江南大道、中央豪门、东江豪门、雁田、锦城山74、庄、惠州佳兆业中心、园洲项目、惠州潼湖项目、惠州博罗项目、湾仔项目、华阳项目（双流）、丽晶港、长沙水岸新都、江阴水岸新都、江阴总部经济园、上海珊瑚湾雅园丰隆中心、广州佳兆业广场广州金贸项目广州佳兆业广场117575广州金贸项目93218面积（m面积（m2 2)数据来源：2009年佳兆业招股书、翰威特分析52通过与香港上市的10家中资地产企业以及国内上市的万科进行比对，认为集团当前发展存在以下一些问题通过与香港上市的10家中资地产企业以及国内上市的万科进行比对，认为集团当前发展存在以下一些问题注：1.数据来源：2006-2008年各公司年报及2009年龙湖地产招股书2.图2中龙湖地产土地储备量为75、2009年9月份数据3 平均值分析：分析：从存货/总资产来看，与集团的存货/资产比略高于行业平均位置，存在一定存货压力及资金回笼压力。分析：分析：从2008年年末土地储备量来看，集团的土地储备量低于行业平均值，对全国性扩张形成一定制约。分析：分析：从2007-2008土地储备增长率来看，集团的土地储备量快速增长，但绝对值依然较小。53通过与香港上市的10家中资地产企业以及国内上市的万科进行比对，认为集团当前发展存在以下一些问题通过与香港上市的10家中资地产企业以及国内上市的万科进行比对，认为集团当前发展存在以下一些问题分析：分析：从净利润三年平均值来看，集团明显低于行业平均水平。从ROA三年平76、均值来看，ROA略低于行业平均水平。成长性盈利性成长性盈利性分析：分析：从营业收入的三年复合增长率来看，集团的营业收入增长远远低于行业平均水平。从土地储备的复合增长率来看，集团的增长较快。54通过与香港上市的10家中资地产企业以及国内上市的万科进行比对，认为集团当前发展存在以下一些问题通过与香港上市的10家中资地产企业以及国内上市的万科进行比对，认为集团当前发展存在以下一些问题财务安全性运营效率财务安全性运营效率分析：分析：从资产周转率来看，集团略高于行业水平持平。从管理费用营收占比来看，集团资产利用率与行业平均水平持平。分析：分析：的速动比率略高于平均行业水平。保持了较高的负债，大量负债可能77、会影响集团资金的流动性和偿债能力。数据来源：2006-2008年各公司年报及2009年龙湖地产招股书55通过通过SWOT矩阵对集团的优势、劣势以及机会和威胁进行总结，矩阵对集团的优势、劣势以及机会和威胁进行总结，明确组织发展方向明确组织发展方向优势S1.领导层与高层团队具有丰富的房地产行业从业经验，对市场有着敏锐的判断能力2.通过协商收购达成低成本拿地的经营模式3.已成功上市为未来规模扩张建立融资保障4.品牌在广东区域尤其是深圳已具有一定知名度5.在全国已完成初步的3X区域布局，为未来规模增长奠定基础6.产品形成初步标准化，为未来跨区域复制奠定基础劣势W1.目前收益主要来源于物业的销售，商业房78、产比例较低，物业运营收入占比非常小，导致抗风险能力不足，易于受到经济周期及政策影响2.品牌仍局限于区域品牌，缺乏符合全国性集团的品牌规划及提升3.全国扩张过程中集团与下属公司的博弈导致组织效能降低4.全国扩张过程中人才与业务能力未能及时补充，导致质量与品质下降5.文化的沉淀不足，人才来源背景各异，尚未有效整合，需要形成战略的理性共识机会O1.整个行业仍处在增长期，未来发展空间大2.全国化的过程保证企业规模的增长3.通过旧改获得城市中心土地资源4.通过商业地产曲线取得低价的土地资源5.商业环境的成熟有利于房地产企业扩大商业地产比例，从而获得稳定的长期现金回报威胁T 1.高涨的房价增加国家政策对房79、地产的调控可能性2.经济周期不稳定性增加近期经营风险3.全国性房地产企业增多，竞争区域扩大4.更多房地产商开始发展商业地产，商业地产竞争加剧5.外资进入国内商业地产，提升了行业的进入壁垒SWOT分析矩阵分析矩阵56扩张战略路径扩张战略路径战略导向、实现中心城市深耕及区域辐射战略导向、实现中心城市深耕及区域辐射以点带面、培育异地扩张机会以点带面、培育异地扩张机会战略路径一：主路径战略路径二：辅路径战略路径一：主路径战略路径二：辅路径 以深圳、广州、上海、北京、天津等中心城市为战略重心，在深入拓展和开发的基础上，向区域周边地区进行辐射；辐射范围为城市公司内部职能管理和外部项目运营能力所能全面覆盖的80、范围，提升资源整合效益。充分建立和利用中心城市资源，多做项目，做好项目，有效积累人才，为下一步的区域扩张做好准备。根据跨区域土地储备的情况，进行异地试探性扩张；初期可以以与当地开发商或企业合作的形式，充分利用当地企业的资源，有效降低佳兆业异地发展的风险，同时也可以利用这些机会培育佳兆业在当地的资源以及本身的管理人才；随着在跨区域当地开发的成功，佳兆业将逐步在当地进行深入拓展和开发。基于内外部环境的分析，基于内外部环境的分析，建议集团全国扩张战略应以主路径和辅路径相结合，分阶段，战略导向扩张建议集团全国扩张战略应以主路径和辅路径相结合，分阶段，战略导向扩张57基于内外部环境的分析，认为集团应采取81、弹性战略。近中期采取“住宅为主、商业地产为辅”的战略发展方向，远期则存在四种可能的发展方向基于内外部环境的分析，认为集团应采取弹性战略。近中期采取“住宅为主、商业地产为辅”的战略发展方向，远期则存在四种可能的发展方向阶段一：住宅为主、商业地产为辅阶段一：住宅为主、商业地产为辅住宅业务住宅业务模式模式1：通过”水岸新都“等项目品牌扩张，发展纯住宅项目模式模式2：通过与商业地产组合获取优质且低价的项目用地，从而规避在招拍挂拿地方面资金的劣势，获取土地溢价商业地产业务商业地产业务 在通过商业规划、运营能力的培育打造佳兆业的商业模式的雏形 在外部环境及内部条件（资金、能力）成熟之后，通过区域布局及并购82、自建或战略合作等方式进行商业的扩张阶段二：根据中期战略实现情况，选择可能的战略方向阶段二：根据中期战略实现情况，选择可能的战略方向优势劣势住宅+商业地产通过业务组合，降低单一业务单元的风险对企业资金管理能力和企业运营管理能力要求高通过业务组合，降低单一业务单元的风险对企业资金管理能力和企业运营管理能力要求高商业地产盈利能力强，保证长期稳定的现金回报回收期长，资金占用大，对企业运作能力要求高盈利能力强，保证长期稳定的现金回报回收期长，资金占用大，对企业运作能力要求高投资轻资产运作，佳兆业具备资本运营专业实力和敏锐的投资眼光业绩波动性大，需较强的风险控制能力轻资产运作，佳兆业具备资本运营专业实力83、和敏锐的投资眼光业绩波动性大，需较强的风险控制能力住宅资金回收快，运作模式较为简单行业周期影响明显，长期看盈利性不强资金回收快，运作模式较为简单行业周期影响明显，长期看盈利性不强远期战略决策点：根据情景的不同，选择不同的战略方向远期战略决策点：根据情景的不同，选择不同的战略方向情景情景战略方向战略方向住宅住宅住宅住宅+商业地产商业地产商业地产商业地产投资投资情景情景1:住宅项目品牌扩张顺利，而商业地产经营的外部环境（REITs,市场成熟度）及内部条件（资金、能力）都不成熟情景情景2:国内REITs未放开,但佳逐步形成良性循环的定充足资金流,住宅与商业地产各自业务的发展情况，调整各自的业务占比情84、景情景3:商业地产租售收入比重逐渐扩大，具备可复制的商业雏型并形成稳定充足的资金流，外部环境条件成熟（REITs,市场成熟度）情景情景4:商业物业项目运营成熟并成功发行REITs形成充足稳定的资金流，内部团队具备了良好的商业运营管理及投融资管理能力58建议集团将住宅业务作为“主营业务”，而对于商业地产项目“保持适度参与”，等待机会建议集团将住宅业务作为“主营业务”，而对于商业地产项目“保持适度参与”，等待机会经营风险投入资源（资金、人员等）经营风险投入资源（资金、人员等）HLH大赌注大赌注保持适度参与保持适度参与 商业地产退出退出主营业务主营业务住宅集团业务组合分析集团业务组合分析解释解释大赌85、注大赌注不确定因素多，在一些环境中会收益很多，而在另一些情况下将带来严重后果，沉没成本高保持适度参与保持适度参与短期不大规模投入资源，培育核心能力，等待经营风险降低后，增大资源的投入主营业务主营业务经营风险小，在资源投入上给予倾斜，作为公司主要的收入来源退出退出经营风险小、投入资源少，可选择退出根据集团各业务目前的市场环境以及自身的竞争能力，建议集团在目前业务当中重点发展住宅开发业务，而对于商业地产项目，不大规模投入资源，以培育核心能力、降低经营风险为主，等待发展机会根据集团各业务目前的市场环境以及自身的竞争能力，建议集团在目前业务当中重点发展住宅开发业务，而对于商业地产项目，不大规模投入资源86、，以培育核心能力、降低经营风险为主，等待发展机会59建议集团住宅地产业务的战略思路建议集团住宅地产业务的战略思路“全国全国3X扩张，规模为先、保证利润扩张，规模为先、保证利润”住宅业务必须维持一定数量的开发规模保持项目持续开发的意义：住宅业务必须维持一定数量的开发规模保持项目持续开发的意义：保持人才结构的稳定保持人才结构的稳定：通过项目的持续开发，保持项目管理团队的稳定保持一定现金流保持一定现金流：通过项目持续开发，保持集团稳定的现金流入，减少财务风险品牌持续的保证：品牌持续的保证：通过项目的持续开发，保持项目品牌在布局区域的持续影响力摊销管理费用：摊销管理费用：由于每年各种管理费用相对固定，87、如果没有一定规模开发量的分摊，易造成最终项目单位成本高而侵蚀了大部分的项目利润，导致项目盈利水平低业绩表现：业绩表现：持续的业绩有助于佳兆业企业的形象，有益于市场表现及。全国3X扩张，规模为先、保证利润全国3X扩张，规模为先、保证利润抗风险能力：抗风险能力：从房地产周期性调整的历史规律来看，一线城市中心地区的抗风险能力明显高于其它区域区域定位：区域定位：考虑未来住宅业务发展的区域布局上以及目前住宅土地储备，将现有区域定位为：-深耕珠三角：深耕珠三角：以深圳及广州为核心进行广东深耕，保持立足之本。-重点长三角：重点长三角：以上海为核心重点发展长三角，保证规模增长。-尝试环渤海：尝试环渤海：以北京88、及天津为核心孵育项目机会，培养未来业务增长点-以点带面：以点带面：其它已有项目区域培育市场经验和人才，为以后发展打下基础60建议商业地产业务战略发展思路：建议商业地产业务战略发展思路：“存量优化、适当增量、培育能力、适时扩张”存量优化、适当增量、培育能力、适时扩张”商业模型培育思路：商业模型培育思路：控制“商业资产”规模，不进行大量的增量商业资产投入工作重点立足于现有物业，培育商业模型商业模型的重点集中在四个方面，包括培育核心能力、提高业态丰富度、优化现有物业、鲜明的布局区域和城市形成一些成熟的、可复制的经验或核心能力，等待发展条件的成熟：能力培育成熟：培育出可支持商业地产持续发展的业态规划、89、成本管理、资金管理等核心能力解决资金问题：在资金筹措、使用与资金回流上取得平衡专业市场成熟：国内专业商业策划公司、招商代理公司、商业管理公司等发展成熟拿地原则拿地原则商业规模可控：单个项目体量控制在10万平方米以内，以减少后续招商、运营难度，控制财务、经营风险住宅利润可覆盖商业沉淀资金：通过财务测量（结合住商面积比例、商业回报测算、住宅回报测算等信息），住宅项目的利润可以覆盖商业项目沉淀资金开发次序可控：保证项目运作的现金流，先期开发住宅用地，以回笼资金，避免商业项目先行开发而造成资金大量沉淀商业回报可期：商业项目的投资回报期在15年以内。61在充分评估集团目前资金实力的前提下，结合对房地产市90、场周期调整的阶段性判断，建议开始进行战略性土地分析及储备在充分评估集团目前资金实力的前提下，结合对房地产市场周期调整的阶段性判断，建议开始进行战略性土地分析及储备房地产周期示意房地产周期示意谷底波峰增长衰退萧条复苏项目开发项目开发项目销售项目销售土地储备土地储备房价上涨的关键是地价上涨，基于对国内经济和房地产周期波动趋势的判断：当前国内房地产短期内 波动较大，但中长期看好土地储备是保障未来长期的发展必不可少的基础，抓住经济和行业周期中现有机会适当采取反周期操作，在“熊市”进行价值投资如战略性土地储备，有计划进行开发，待“牛市”销售获取最大收益储备多少，多长储备，其前提是需充分评估集团现有实力，91、尤其是资金风险，进行可行性研究。资源布局资源布局有所为、有所不为。反周期操作，结合资金实际情况，开始进行周期性、战略性土地储备有所为、有所不为。反周期操作，结合资金实际情况，开始进行周期性、战略性土地储备62基于集团战略要点，基于标杆案例研究、集团深度调研以及集团战略发展方向的思考，建议集团明确支持战略方向实现的成功要素及组织要求如下基于集团战略要点，基于标杆案例研究、集团深度调研以及集团战略发展方向的思考，建议集团明确支持战略方向实现的成功要素及组织要求如下关键成功要素关键成功要素对组织的要求对组织的要求 组织方面：组织方面：支撑集团业务扩张的组织平台对异地项目的有效管控明确配套公司的定位与92、管控方式加强部门间的协同、以及总部与城市公司的协同 绩效方面：绩效方面：落实集团战略及业务目标支撑管控落地提升绩效文化保证组织高效运作 人才方面：人才方面：支撑集团战略的人才规划满足异地扩张的核心人才储备管理人才及专业技术人才的培育科学有效的人才管理机制住宅：住宅：郊区大盘全国城乡结合部中端客户细分项目品牌品质商业商业综合体南方商业竞争力酒店联盟商业并购高端客户：客户：以客户为导向客户细分客户体验服务标准研究研究精装修技术新材料标准化产业化，战略联盟低碳和环保运营：运营：以项目为中心项目决策模型项目预算项目考核项目管理项目决策点人才人才人才激励人才标准项目人才标准区域人才标准集团人才标准组织组93、织项目制组织结构63目录目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告64通过通过G-A-P框架对集团绩效管理现状进行审计框架对集团绩效管理现状进行审计绩效指94、标体系绩效指标体系Goal绩效运作体系绩效运作体系Administration绩效组织能力绩效组织能力People123绩效指标的设定原则绩效指标的设定原则 联结战略 上下一致，左右平衡绩效管理运作体系绩效管理运作体系 绩效监控组织 绩效管理流程：目标设定、指导与反馈、评估、结果应用组织的绩效管理能力组织的绩效管理能力 组织绩效氛围 管理人员的绩效管理技能65在近期的绩效管理实践中，我们发现了很多值得称赞的精神和做法，然而绩效管理仍存在诸多问题，首先绩效指标存在以下几个关键问题在近期的绩效管理实践中，我们发现了很多值得称赞的精神和做法，然而绩效管理仍存在诸多问题，首先绩效指标存在以下几个关键问95、题绩效管理存在的关键问题绩效管理存在的关键问题指标来自平衡计分卡，但是未通过战略厘清，关键成功因素、关键举措分析，链接战略地图层层分解，但是未通过战略厘清，关键成功因素、关键举措分析，链接战略地图层层分解，难以支持业务、战略实现；指标缺乏战略导向作用，绩效管理过程往往代替结果，指标缺乏战略导向作用，绩效管理过程往往代替结果，无法支撑关键能力建设提升，改善，而非为考核而考核；指标设定不符合纵向体系要求，指标设定不符合纵向体系要求，下属地产公司绩效指标体系趋同，未能体现责、权、利匹配关系；指标设定不能满足横向要求，指标设定不能满足横向要求，部门间的本位思想，导致业务协同受阻；绩效指标的设定忽视了关96、键的质量指标，绩效指标的设定忽视了关键的质量指标，总是选取容易量化的时间、频数等指标，导致绩效考核重点偏移；绩效指标的设定过多过细，绩效指标的设定过多过细，绩效管理承担了过多的管理职能。因此，集团应该因此，集团应该厘清公司战略和各业务发展战略，在新经济环境和业务运行背景下的佳兆业企业绩效管理建立“战略目标行动策略绩效提升“的逻辑关系。从集团明确行动策略、行动计划和资源投入的角度进行绩效指标的设定，关注组织核心能力的提升。采取科学的集团、职能部门、分公司关键业绩指标和业务战略链接的方法工具，建立科学的绩效指标库。66其次，在运作体系方面存在以下几个关键问题其次，在运作体系方面存在以下几个关键问题97、绩效管理存在的关键问题绩效管理存在的关键问题绩效管理缺乏动态调整管理能力，绩效管理缺乏动态调整管理能力，过程性监控裁量与更正流程缺失，员工对绩效目标调整缺乏正确认识，导致调整目标执行力不足；缺乏持续的绩效辅导与交流过程，缺乏持续的绩效辅导与交流过程，未能运用有效手段解决影响员工绩效的障碍问题并协助员工能力获得持续提升，使得绩效辅导容易流于形式；绩效评估存在主观性，强制分布导致考核结果出现“轮流坐庄、人人有份”的情况。绩效评估存在主观性，强制分布导致考核结果出现“轮流坐庄、人人有份”的情况。绩效评估没有真正识别员工绩效与能力的差异，没有体现员工为本职工作所付出的努力，影响绩效管理的公平性和效果；98、普遍缺乏对员工能力提升反馈流程，同时，职位晋升依缺乏据，与奖金发放没有直接挂钩关系，普遍缺乏对员工能力提升反馈流程，同时，职位晋升依缺乏据，与奖金发放没有直接挂钩关系，导致组织能力持续牵引不足；绩效管理尚未能实现闭环操作，绩效管理尚未能实现闭环操作，大部分职业经理人对绩效管理和绩效指标缺乏科学、系统的理解，绩效沟通、指导等必要的绩效管理技能需要不断学习与强化。因此，应该因此，应该通过建立组织绩效监控系统，实施定期的绩效监控来发现组织运作过程中可能存在的问题，快速反应以应对业务变化。定期经营检讨的初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩。安排组织绩效与员工绩效的流99、程路演与模拟操作培训辅导。在完善考核方式的基础上，对评估结果要求进行适当强制分布，以反映不同员工之间的绩效差异。明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案。加大绩效考核的奖励和惩罚幅度，重奖表现优异的员工，在公司内部起到模范作用；对于表现不佳的员工要采用相应的惩罚措施，实行真正地降薪、降级、淘汰等制度。建立科学的组织绩效管理流程和与之相关的细化绩效操作流程，强化组织和管理人员提升绩效管理技能。67最后，组织的绩效管理能力存在以下几个关键问题最后，组织的绩效管理能力存在以下几个关键问题绩效管理存在的关键问题绩效管理存在的关键问题公司缺乏绩效文化，公司缺乏绩效文化，企业内部员工职业化程度不足，对绩效管理缺100、乏正确认识和相关技能，存在不考不干、不奖不干的风气，绩效管理目前还不能有效的引导员工行为；高层缺乏动态战略绩效管理能力，高层缺乏动态战略绩效管理能力，对绩效管理缺乏系统性认识。因此，应该因此，应该加强高绩效企业文化价值观建设，推动绩效管理文化传播。推动组织的绩效管理，营造“高绩效的组织文化”，根本在于形成奖酬与绩效之间的透明关联，即“以绩付薪”。针对关键高层与一线管理的绩效管理能力提升的培训与认证。68除此之外，我们发现公司目前的绩效管理机制有待于进一步的丰富和完善除此之外，我们发现公司目前的绩效管理机制有待于进一步的丰富和完善绩效质询机制绩效质询机制绩效监控与分析机制绩效监控与分析机制绩效督101、导机制绩效督导机制绩效整改机制绩效整改机制绩效面谈与反馈机制绩效面谈与反馈机制绩效应用机制绩效应用机制绩效管理机制应更加系统、统一绩效管理机制应更加系统、统一绩效管理的重点决不仅是绩效评估，过多关注绩效评估将使得公司绩效管理氛围变得较为被动。绩效管理应通过加强和完善相应管理机制从而建立健康的公司管理氛围，正确引导员工绩效行为，降低管理成本，提高管理效率。69绩效指标缺乏战略导向作用，难以支持业务、战略实现。绩效管理过程往往代替结果，无法支撑关键能力建设提升，改善绩效指标缺乏战略导向作用，难以支持业务、战略实现。绩效管理过程往往代替结果，无法支撑关键能力建设提升，改善指标缺乏战略导向作用，指标来102、自平衡计分卡，但是未通过战略厘清，关键成功因素、关键举措分析，链接战略地图层层分解，难以支持业务、战略实现；绩效管理过程往往代替结果，为考核而考核。主要发现主要发现厘清公司战略和各业务发展战略，在新经济环境和业务运行背景下的佳兆业企业绩效管理建立“战略目标行动策略绩效提升“的逻辑关系；从集团明确行动策略、行动计划和资源投入的角度进行绩效指标的设定，关注组织核心能力的提升。建议方向建议方向“年度计划我们会根据实际情况上报一个，通常集团会返回一个，但中间有多少关联，我们也不清楚，也没有太多解释，公司只是说我们需要这样一个目标，但可能会与市场现状脱节。”“我们缺少目标与计划的分解，缺少压力的传递，计103、划没有与责任人挂钩，缺少失职问责制。”每年经营计划和战略的联系，之前是没有的，去年开始，做了一版，说了一下明年怎么做，导了一个平衡计分卡。部分怎么分解是没有界定起来的。“我们前瞻性不够。绩效预警性不行，我们总是打马后炮，缺乏担当性。凡事都事后诸葛，也反映我们的能力没有达到水平。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要70绩效指标设定不能满足横向要求，缺乏对部门间协作前置性管理；不符合纵向体系要求，下属地产公司绩效指标体系趋同绩效指标设定不能满足横向要求，缺乏对部门间协作前置性管理；不符合纵向体系要求，下属地产公司绩效指标体系趋同指标设定不能满足横向要求，部门间的本位思想，导致业务协同受阻；指标设定不符合104、纵向体系要求，下属地产公司绩效指标体系趋同，在具体设计过程中没有考虑到不同阶段、成熟度、业务发展重点的差异性，未能体现责、权、利匹配关系。主要发现主要发现厘清公司战略和各业务发展战略，建立科学、完善的绩效指标库。指标设定过程中，具体考虑各个部门横向协调过程中设计的权责对应关系，通过绩效引导，推动业务协同发展；确定下属公司的公司级指标时，充分考虑指标与其管控模式、发展阶段及战略定位等内容的关联程度，引导阶段发展重点。建议方向建议方向“职能部门不要考核太事务性的事情，这样就替代了下属公司的职责。而且集团对下面的情况了解也远远低于分公司。”“原来的指标系统，没有反映出我们阶段性的侧重点，为了管理而管105、理。”指标的制定，分公司参与很少，基本上说制定好了，分公司提个意见，然后你就执行吧。反正也不是集团的哪一个人制定的，集团制定的，然后给老板，老板拍了，你就执行吧。我相信很多，你访谈了很多，很多人都不知指标是怎么来的。集团对不同的分公司的评价，指标基本上是一样的。平衡计分卡基本也是有的，结构，权重。“现在考核是180度，只有上面对下面的，没有下面对上面的。只有我说你不好，没有你说我。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要绩效考核指标绩效考核指标71绩效指标的设定过多过细，忽视了关键的质量指标，绩效管理承担了过多的管理职能，导致绩效考核重点偏移绩效指标的设定过多过细，忽视了关键的质量指标，绩效管理承担了过106、多的管理职能，导致绩效考核重点偏移绩效指标的设定过多过细，绩效管理承担了过多的管理职能；绩效指标的设定忽视了关键的质量指标，总是选取容易量化的时间、频数等指标，导致绩效考核重点偏移；绩效指标设定与目标值设定缺乏一致性。主要发现主要发现采取科学的集团、职能部门、分公司关键业绩指标和业务战略链接的方法工具，建立科学的绩效指标库。建议方向建议方向“方向不清晰，考核的内容五花八门。”“我一直觉得在企业不是很健全的时候，不见得要用太多的指标去考，抓不住重点。”“员工的指标和公司的经营战略现在没什么关系，在制订体系方面，没有与集团挂钩的东西。”绩效考核制度到现在已经是第三版了，对员工主要还是MBO员工考核107、，对下属员工进行目标设定。因为考核与绩效奖金没有挂钩，所以很多人不在意，所以做出来的工作跟具体目标没有大大关系。“访 谈 摘 要访 谈 摘 要绩效考核指标绩效考核指标集团层级个人层级集团层级个人层级72从绩效管理调研结果看，绩效目标设定部分的平均得分为从绩效管理调研结果看，绩效目标设定部分的平均得分为2.87，员工认可程度较低。战略计划传播范围和公司目标、计划和预算联系紧密度是未来最需要改善的两个方向，员工认可程度较低。战略计划传播范围和公司目标、计划和预算联系紧密度是未来最需要改善的两个方向题项题目题项题目Q1公司的战略计划传播范围Q2目标设定的精细程度Q3公司的业绩目标清晰、聚焦的程度Q4108、公司目标的分解情况Q5公司的目标、计划和预算联系紧密度Q6衡量目标完成的标准是否具有确定性Q7管理层对于目标完成过程是管理情况Q8员工的目标达成和公司的成功之间的关系绩效目标设定部分（Q1-Q8）得分情况绩效目标设定部分（Q1-Q8）得分情况2.87目标完成情况的衡量标准较为一致，具有确定性；管理者在绩效目标的完成过程中有一定的管理。相对较好相对较好公司的战略计划传播广度有待拓宽，并明确、清晰地向员工传递公司发展战略与行动步骤；目标设定与分解过程需要精细化，层层分解；公司目标与工作计划、预算要紧密结合公司战略，逐级落实；不断推动集团战略的实现与员工个人成长之间的联动宣导，通过落实员工的具体工作109、行为提升集团生产力。有待提升有待提升73第第1题：公司的战略计划传播范围第题：公司的战略计划传播范围第5题：公司的目标、计划和预算联系紧密度题：公司的目标、计划和预算联系紧密度说明：46%的员工认为“战略计划只在高级管理层中清晰的沟通。”54%的员工认为“战略计划在高级管理层和中级管理层中沟通。”所有调研对象中，没有人认为“战略计划在整个公司中被清晰的表述和沟通。”说明：54%的员工认为“有一个目标设定的时间表，但未与战略计划和预算整合。”15%的员工认为“有一个和预算整合的目标设定时间表。”30%的员工认为“有一个和战略计划及预算整合的年度目标设定时间表。”绩效目标设定部分题目绩效目标设定部110、分题目74绩效管理缺乏动态调整管理能力，过程性监控裁量与更正流程缺失，员工对绩效目标调整缺乏正确认识，导致调整目标执行力不足绩效管理缺乏动态调整管理能力，过程性监控裁量与更正流程缺失，员工对绩效目标调整缺乏正确认识，导致调整目标执行力不足绩效管理的过程性监控缺乏裁量与更正流程，员工对绩效目标调整缺乏正确认识，导致绩效目标调整执行力不足。主要发现主要发现通过建立组织绩效监控系统，实施定期的绩效监控来发现组织运作过程中可能存在的问题，快速反应以应对业务变化；定期经营检讨的初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩。建议方向建议方向”有一些博弈的关系，一些环境的变动，如111、何去调整。“计划总在调整、定位和设计阶段很容易受到老板的干扰，改了改去，很容易就把这个时间延长了。本来是个普通住宅，后来做成了豪宅。”“计划总在调整”、“定位和设计阶段很容易受到老板的干扰，改了改去，很容易就把这个时间延长了。本来是个普通住宅，后来做成了豪宅。”“公司在年中不停变化，我就不知道到底考核标准是什么了。”“没有定时去检讨，让它传到每个人的心中。搞完了就放在一边，老板一骂就完了。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要依据市场变化只升不降年中指标调整年中指标调整多维单一任务设定依据任务设定依据行业通常做法行业通常做法佳兆业佳兆业-绩效过程监控绩效过程监控绩效监控是对集团/部门经营状况的定期检讨112、，是对集团/部门层面业绩指标体系的回顾；通常情况下，集团的各个相关部门需要每月以经营会议的方式对集团/部门绩效状况进行分析讨论。75持续的绩效辅导与交流的质量有待提升，未能运用有效手段解决影响员工绩效的障碍问题与协助员工能力的持续提升，使得绩效辅导流于形式持续的绩效辅导与交流的质量有待提升，未能运用有效手段解决影响员工绩效的障碍问题与协助员工能力的持续提升，使得绩效辅导流于形式缺乏持续的绩效辅导与交流过程，未能运用有效手段解决影响员工绩效的障碍问题与协助员工能力的持续提升，使得绩效辅导容易流于形式。主要发现主要发现安排组织绩效与员工绩效的流程路演与模拟操作培训辅导。建议方向建议方向”负责人与员113、工面谈，很多实际上草草了事。但我觉得很重要，如果没有拿出一套整体的绩效考核标准，则需要部门负责人发挥最大作用，跟下属沟通，落脚点在哪里，需要哪里改进，这是整个考核面谈至少需要了解的，但这些做的都不是很好。“年度计划我们会根据实际情况上报一个，通常集团会返回一个，但中间有多少关联，我们也不清楚，也没有太多解释，公司只是说我们需要这样一个目标，但可能会与市场现状脱节。”“有些人绩效导向，我就觉得我们除了给目标，我们还要辅导，而不是说给个糖你，做到了你就拿去，做不到你就走。”“没有定时去检讨，让它传到每个人的心中。搞完了就放在一边，老板一骂就完了。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要部门经理对下属进行绩效114、评估结果反馈员工接受并签署意见不接受,向人力资源部申诉并得到调查反馈公司年度经营目标确认及分解各部门负责人与员工沟通任务指标设定关键绩效指标根据岗位职责及级别设定考核要求部门负责人批准后，按此开展绩效考核部门负责人按照绩效考核任务书开展中期辅导责任书缺失缺失76题项题目题项题目Q9管理层对于员工绩效指导和反馈的情况Q10公司对于员工的绩效反馈重点涉及的内容Q11绩效反馈的频度Q12员工的核心专业技能和管理能力，与其综合绩效评价的关系Q13员工绩效的反馈主要来源2.72绩效指导与反馈部分（Q9-Q13）得分情况绩效指导与反馈部分（Q9-Q13）得分情况从绩效管理调研结果看，绩效指导与反馈部分的平115、均得分为从绩效管理调研结果看，绩效指导与反馈部分的平均得分为2.72，未来管理层需要保持对绩效指导与反馈质量的重视程度，关注员工工作中存在重大影响的障碍和能力提升重点，扩大绩效反馈的信息来源范围，未来管理层需要保持对绩效指导与反馈质量的重视程度，关注员工工作中存在重大影响的障碍和能力提升重点，扩大绩效反馈的信息来源范围目前的绩效反馈更多集中于对过去工作的评估和判断，缺乏对未来发展的关注与指导；员工绩效反馈主要来自直属上级，其他信息来源较少，缺少多维度的评价与改进建议；有待提升有待提升能够较为合理地评价员工的核心专业技能和管理能力，并且平衡与综合绩效评价之间的联系；管理层对员工绩效指导和反馈的情116、况与频度之间有一定的平衡相对较好相对较好77绩效指导与反馈部分题目绩效指导与反馈部分题目第第10题：公司对于员工的绩效反馈重点涉及的内容第题：公司对于员工的绩效反馈重点涉及的内容第13题：员工绩效的反馈主要来源题：员工绩效的反馈主要来源说明：48%的员工认为公司对于员工绩效的讨论“强调的是对于过去一年当中工作的评估和判断。”36%的员工认为公司对于员工绩效的讨论“既强调对过去表现的评估，也包括对于未来发展的反馈。”16%的员工认为公司对于员工绩效的讨论“强调的是发展和进步，而不是评估和判断。”说明：48%的员工认为“只有直属经理提供个人意见的反馈。”44%的员工认为“直属经理在回顾员工绩效时会117、考虑其他人的意见。”8%的员工认为“对发展和进步的反馈意见来自于成型的多元反馈的机制。”78绩效评估存在主观性，强制分布导致考核结果出现“轮流坐庄、人人有份”的情况。绩效评估没有真正识别员工绩效与能力的差异，没有体现员工为本职工作所付出的努力，影响绩效管理的公平性和效果。绩效评估存在主观性，强制分布导致考核结果出现“轮流坐庄、人人有份”的情况。绩效评估没有真正识别员工绩效与能力的差异，没有体现员工为本职工作所付出的努力，影响绩效管理的公平性和效果。绩效评估存在主观性，强制分布导致考核结果出现“轮流坐庄、人人有份”的情况。绩效评估没有真正识别员工绩效与能力的差异，没有体现员工为本职工作所付出的努118、力，影响绩效管理的公平性和效果；各个部门在考核中为了显示部门表现良好，倾向于把本部门员工的绩效考核成绩提高，扭曲了考核的本质。主要发现主要发现在完善考核方式的基础上，对评估结果要求进行适当强制分布，以反映不同员工之间的绩效差异。建议方向建议方向”在集团，板子都打在设计方面。错了就是营销定位错误，设计错误。”“打板子打到谁身上，不知道。该给谁扣分，这个不知道。”“第二季度我管的项目全结束了，我是我们部门的第一A；第三季度我没有一个项目结束，但我还是做同样的工作，所以只得了C。而实际上我第二季度和第三季度做的事情是一样的。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要79题项题目题项题目Q14管理层对绩效评估的态119、度Q15公司如何评价绩效结果和产生结果的过程Q16公司绩效反馈系统的状况Q17绩效考核得分等级（A/B/C/D/E）是否作为最终的绩效考评结果Q18公司如何处理员工对其直属上级的意见或看法Q19公司对员工个人业绩的评估是否会考虑所在公司、部门或团队的表现Q20绩效评估数据搜集过程的科技手段应用状况Q21绩效评估的过程是否包含自我评估Q22公司对绩效评估系统所做的努力如何Q23公司在绩效管理和薪酬系统的设计上，是否考虑了员工和管理层的意见2.52从绩效管理调研结果看，绩效评估部分的平均得分为从绩效管理调研结果看，绩效评估部分的平均得分为2.52，为本次问卷调研问卷各模块得分最低的部分。集团未来需120、要优化绩效评估的流程与合理运用评估结果，为本次问卷调研问卷各模块得分最低的部分。集团未来需要优化绩效评估的流程与合理运用评估结果管理层对于绩效评估持正面态度；绩效评估过程有自我评价的部分，能够在一定程度上反应员工对工作的自我认知情况，并向上级领导陈述表达。相对较好相对较好对考核结果过分关注，可能存在为考核而考核的情况；绩效评估数据的搜集过程繁复且不易统计；绩效评估系统还需要不断改进，绩效管理的闭环操作有待落实。有待提升有待提升绩效评估部分（Q14-Q23）得分情况绩效评估部分（Q14-Q23）得分情况80绩效指导与反馈评估部分题目绩效指导与反馈评估部分题目第第15题：公司如何评价绩效结果和产生121、结果的过程第题：公司如何评价绩效结果和产生结果的过程第17题：绩效考核得分等级是否作为最终的绩效考评结果第题：绩效考核得分等级是否作为最终的绩效考评结果第20题：绩效评估数据搜集过程的科技手段应用状况第题：绩效评估数据搜集过程的科技手段应用状况第22题：公司对绩效评估系统所做的努力如何题：公司对绩效评估系统所做的努力如何说明：48%的员工认为“绩效管理系统只看重结果。”38%的员工认为“结果是绩效管理中最重要的因素，只有当员工表现失败将接受批评时，过程才会被考虑。”14%的员工认为“绩效评估的过程不但考虑结果，也考虑过程。”说明：76%的员工认为“得分等级是主要的绩效考评的结果。”16%的员工122、认为“公司已经开始降低了得分等级的重要性。”8%的员工认为“公司降低了得分等级的重要性。”说明：64%的员工认为“在绩效评估数据搜集过程中没有使用科技手段，令此过程繁复而不易使用。”20%的员工认为“在绩效评估数据搜集过程中有选择的使用科技手段。”16%的员工认为“易于使用的科技手段使得数据搜集变得容易。”说明：42%的员工认为“没有人知道（或在意）员工和管理层是否清楚了解和满意绩效评估系统和评估结果。”23%的员工认为公司“已尝试衡量员工和管理层是否清楚了解和满意绩效评估系统和评估结果。”12%的员工认为公司“已经衡量过员工和管理层是否清楚了解和满意绩效评估系统和评估结果。”81绩效评估结果123、与奖金发放没有紧密挂钩，导致员工对绩效结果不重视绩效评估结果与奖金发放没有紧密挂钩，导致员工对绩效结果不重视奖金方案制定欠缺前后连贯的系统管理机制和动态调整方法；集团有清晰的绩效目标任务书，也有明确的绩效与薪酬挂钩的计算办法，但对奖金的发放却没有与绩效挂钩，使其激励作用不能得到有效发挥；浮动薪酬与集团、部门和个人业绩挂钩比例较小，对管理层、基层员工都缺乏激励动力。主要发现主要发现明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案。加大绩效考核的奖励和惩罚幅度，重奖表现优异的员工，在公司内部起到模范作用，对于表现不佳的员工要采用相应的惩罚措施，真正实行降薪、降级、淘汰等制度。建议方向建议方向“工作成果好坏与薪酬124、晋升不能挂钩。工作效率和工作积极性大打折扣。”“只要干的不是特别好，不是特别差，其实都是一样的，90分和70分是一样，工资什么都是一样的。”“特别奖很多，但没有标准，不透明，受老板喜好影响。”“下属公司，突然开盘开得挺好，正好市场大卖这一个因素决定了这个结果。因为这个现象就给他发奖金。十个阶段，他之前犯的九个错误，都没有人惩罚。”“我们也希望在正常工资之外，有一部分是用来激励的。我们现在的绩效方案总是一直在变动。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要分析项目初步诊断基础奖金分析项目初步诊断基础奖金员工获得的奖金需由所在公司、部门及个人的考核成绩决定，尤其是高管最终由董事会给定系数特别奖金特别奖金以利125、润增值为主体，未兼顾了销售延迟和研发/预算的差距因素的方法值得进一步分析、研究和完善。长期激励长期激励对于长期激励初步了解，我们希望进一步看到制度文件后再提出建议。资料来源：佳兆业集团2009年奖金方案82题项题目题项题目Q24个人薪酬和公司绩效的关系是怎样的Q25绩效的衡量标准是否被清楚的理解Q26员工是否清楚自己的工作和公司绩效的关系Q27绩效反馈和关于薪酬的讨论一般是否在一起进行Q28薪酬和公司商业结果间的关系是怎样的？基于绩效的薪酬模块（Q24-Q28）得分情况基于绩效的薪酬模块（Q24-Q28）得分情况2.70从绩效管理调研结果看，基于绩效的薪酬部分的平均得分为从绩效管理调研结果看，126、基于绩效的薪酬部分的平均得分为2.7。调研对象普遍反映绩效衡量标准比较模糊，未来需要不断加强员工的绩效、薪酬与公司业绩之间的联系。调研对象普遍反映绩效衡量标准比较模糊，未来需要不断加强员工的绩效、薪酬与公司业绩之间的联系员工认为薪酬与公司的绩效基本没有或者比较少地挂钩；绩效衡量标准不能够被清楚地理解；员工比较少或者难以清楚地理解个人工作与公司绩效之间的关系，认为公司的商业结果与薪酬挂钩弱。有待提升有待提升绩效反馈与关于薪酬的讨论有一定的联系相对较好相对较好83基于绩效的薪酬部分题目基于绩效的薪酬部分题目说明：54%的员工认为“绝大多数人没有足够的知识以至不能了解和薪酬挂钩的公司绩效的衡量标准。127、”42%的员工认为“一部分员工没有足够的知识以至不能了解和薪酬挂钩的公司绩效的衡量标准。”4%的员工认为“已培养员工的知识，和薪酬挂钩的公司绩效的衡量标准被清楚理解。”第第25题：绩效的衡量标准是否被清楚的理解题：绩效的衡量标准是否被清楚的理解84绩效管理尚未能实现闭环操作，大部分职业经理人对绩效管理和绩效指标缺乏科学、系统的理解，绩效沟通、指导等必要的绩效管理技能需要不断学习与强化绩效管理尚未能实现闭环操作，大部分职业经理人对绩效管理和绩效指标缺乏科学、系统的理解，绩效沟通、指导等必要的绩效管理技能需要不断学习与强化普遍缺乏对员工能力提升反馈流程，同时，职位晋升依缺乏据，导致组织能力持续牵引128、不足；高层缺乏动态战略绩效管理能力，对绩效管理缺乏系统性认识。主要发现主要发现建立科学的组织绩效管理流程和与之相关的细化绩效操作流程，在绩效封闭环的各个关键步骤提供相应的技能模块与适用的纵向层级，强化组织和管理人员提升绩效管理技能；针对关键高层与一线管理的绩效管理能力提升的培训与认证。建议方向建议方向“大家都不在乎这个指标的指引的。”“部门经理如何考核经理，如何和下属一起来做计划，总得来讲这个技能还是不够。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要部门计划集团计划个人计划部门计划集团计划个人计划责任、压力责任、压力85公司缺乏绩效文化，绩效管理目前还不能有效的引导员工行为公司缺乏绩效文化，绩效管理目前还不129、能有效的引导员工行为员工职业化程度不足，存在不考不干、不奖不干的风气；员工缺乏对绩效管理有一个系统化的理解和认识，包括理念层面、知识层面、技能层面、行为层面等。主要发现主要发现加强高绩效企业文化价值观建设，推动绩效管理文化传播；推动组织的绩效管理，营造“高绩效的组织文化”，根本在于形成奖酬与绩效之间的透明关联，即“以绩付薪”。建议方向建议方向“过去集团总部的重视程度不高，过去一两年我们重视上市，现在应该要重视这个东西。”“这个目标怎么来的不知道，怎么订计划，怎么和战略挂钩，这方面理念不清楚。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要考核层次 指标拟定 组织部门监控与辅导评估反馈结果应用考核层次 指标拟定 130、组织部门监控与辅导评估反馈结果应用高管集团给出总的经营指标集团董事会给出奖金发放系数各部门负责人部分由高管层给述职形式结果趋同，不与晋升、浮动薪酬挂钩部门员工部门负责人各部门大部分没有（部分有）结果趋同，不与晋升、浮动薪酬挂钩现有考核体系现有考核体系86题项题目题项题目Q34公司是否有员工认可计划Q35分公司和部门主管是否清楚怎么得到员工认可Q36公司的绩效价值取向Q37员工认可通过什么样的方式进行Q38员工认可计划的有效性和范围是否经过衡量员工认可部分（Q34-Q38）得分情况员工认可部分（Q34-Q38）得分情况2.65运用员工认可计划加强对公司鼓励的行为的宣导方面的工作较为欠缺；部门或分131、公司主管比较少地接受类似员工认可方面的培训；对于员工认可计划的有效性和范围，在员工层面的讨论或宣导都较为欠缺。有待提升有待提升从绩效管理调研结果看，员工认可部分的平均得分为从绩效管理调研结果看，员工认可部分的平均得分为2.65，公司在员工认可方面整体比较欠缺，未来，公司仍需加强对“员工认可”文化的思考和实践，宣导高绩效导向的企业文化与价值观，公司在员工认可方面整体比较欠缺，未来，公司仍需加强对“员工认可”文化的思考和实践，宣导高绩效导向的企业文化与价值观87员工认可部分题目员工认可部分题目第34题：公司是否有员工认可计划第35题：分公司和部门主管是否清楚怎么得到员工认可第38题：员工认可计划的132、有效性和范围是否经过衡量第34题：公司是否有员工认可计划第35题：分公司和部门主管是否清楚怎么得到员工认可第38题：员工认可计划的有效性和范围是否经过衡量说明：42%的员工认为“没有员工认可计划来强调公司鼓励的行为。”22%的员工认为“利用少许正式和非正式的员工认可计划来加强公司鼓励的行为。”14%的员工认为“利用丰富多样的正式或非正式的员工认可计划来加强公司鼓励的行为。”说明：40%的员工认为“部门和分公司的主管不清楚怎么使用员工认可。”50%的员工认为“有些部门和分公司的主管接受关于怎么有效和有创意的使用员工认可的培训。”10%的员工认为“部门和分公司的主管已接受关于怎么有效和有创意的使用133、员工认可的培训。”说明：38%的员工认为“员工认可计划的有效性和范围从未被衡量。”56%的员工认为“有时通过意见调查或焦点小组访谈衡量员工认可计划的有效性和范围。”6%的员工认为“定期通过意见调查或焦点小组访谈衡量员工认可计划的有效性和范围。”88目录目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理134、主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告89组织及文化管理组织及文化管理随着集团化、全国扩张以及人才的引进，组织运作存在三大问题：新旧文化：集团本身文化积淀不足，又由于全国扩张，集团资深员工多被派往区域，原有文化被稀释，现有总部人员较大比例为新入员工，其背景各异，无法有效融合入集团文化集团与下属公司：由于集团与下属公司定位不清晰，加上资深员工多在区域，新入员工多在总部，文化与习惯不一样，加重了运作中集团与下属公司间的博弈和磨合业务能力与管理能力：集团化和全国扩张必须加强总部的职能管控，但区域员工135、更加强调业务能力，因为面临更多的近期考核压力主要发现主要发现建议方向建议方向组织与文化的管理议题往往需要结合制度与人的管理方能有效结合：建立科学的制度：战略规划：明确企业发展方向管控和组织：建立制度和人的载体，保证组织高效运作薪酬与绩效：通过链接战略，保证公平的考核和激励拉动组织和人的成长明确人的定义：定义：明确人的素质要求，不仅是硬件，更多是软件，保证合格的人在组织内流动，形成人才供应链领导力：高管和管理层层团队是企业的核心竞争力，是企业战略规划和措施落地的保障90职位管理：未顺应组织发展阶段，定期更新职位职责内涵和任职条件，缺乏合理的晋升发展通道和职位序列有待完善，缺乏绩效管理的扎实基础，136、不利于人才的发展和激励职位管理：未顺应组织发展阶段，定期更新职位职责内涵和任职条件，缺乏合理的晋升发展通道和职位序列有待完善，缺乏绩效管理的扎实基础，不利于人才的发展和激励未随着组织的不断扩大与发展，定期更新职位职责内涵和任职要求，并配合撰写更新的职位说明书晋升渠道少，职位序列有待完善，例如主任数量较多主要发现主要发现按照公司战略和各业务发展战略，梳理现有职位体系，建立职位宽带职级和序列，明晰岗位职责明确员工发展通道；规范员工晋升管理办法，规范员工晋升审批流程，完善培训机制，加速人才发展，是落实绩效管理的基础建议方向建议方向“员工晋升存在随意性，绩效考核结果根本不影响员工的升迁，该升的就会升。137、”“有可能评分最低，晋升最快，评分最高的反而晋升很慢。”“现阶段连述职都没有必要，对我的岗位职责都没有理清，都没有相应的编制，可能作了大量我不该做到的工作。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要职位设置需求（示例）职位设置需求（示例）成本采购项目佳兆业的职业上升通道如何？佳兆业的职业上升通道如何？客服风险管理 财务管理部门总经理部门经理高级工程师主任高级工程师主任助理工程师助理专员助理部门经理助理工程师专员91薪酬管理：缺乏科学、统一的薪酬理念，薪酬结构不合理，薪酬制度缺少动态调整并与能力、绩效挂钩，不利于强化员工对绩效管理的感受薪酬管理：缺乏科学、统一的薪酬理念，薪酬结构不合理，薪酬制度缺少动态调整138、并与能力、绩效挂钩，不利于强化员工对绩效管理的感受部分员工反应公司薪酬缺乏市场竞争力，尤其是高端职位的薪酬市场竞争力更低缺乏科学、统一的薪酬制度，同时，缺少动态的市场薪酬调整机制。对于薪酬制度的透明性与员工沟通不足主要发现主要发现建立科学、合理的薪酬结构，将公司实际薪酬进行市场对比，未来根据各职位的价值进行市场化付薪设计浮动奖金计算公式，与集团、部门、个人绩效紧密挂钩，体现不同层级、类别员工的差异性，发挥薪酬的激励效果建议方向建议方向“最乱的一块。就没有一个很透明的东西。有两种情况：年薪制和月薪制。年薪制告诉你税后多少，然后除以12就按月发；月薪告诉你月薪多少，年底有多少奖金，根据业绩来发放，139、但很少，近几年很少。”“中高层一般都是年薪，基层都是月薪。但变化很多，很多都是老板直接拍板。至少目前都没有这个体系。实际这个考核跟薪酬挂钩并不是特别。”“薪酬与职位有很大关系。但我了解，差异还是很大的，同样是副总经理，薪酬能差到50%。当然这有HR掌握的弹性，基本上基础是确定的。当然了，如果说，提职，薪酬也会有一个档次的提高，我感觉还是弹性比较大，或许大家不了解这个规矩。”访 谈 摘 要访 谈 摘 要xxx月基本工资月绩效奖金（已取消）年终奖金薪酬结构薪酬结构访谈示例：访谈示例：”绩效奖金每月从原来固定工资中扣减一部分“示例示例92领导力管理问题：缺少常规地向员工进行宣导专业素质与领导力的概念140、，专业能力和管理能力的不足是制约业务效率提升的原因之一。领导力管理问题：缺少常规地向员工进行宣导专业素质与领导力的概念，专业能力和管理能力的不足是制约业务效率提升的原因之一。专业能力和管理能力的不足是制约业务效率提升的原因之一；没有常规地向员工进行宣导领导力与专业素质概念，传递专业序列对员工的行为要求及绩效管理要求。主要发现主要发现建立人才能力模型能够跳出传统的经验或资历标准帮助佳兆业识别所需的人才，针对不同的序列、结合职业发展通道，实现人才能力与绩效管理的链接建议方向建议方向“扩张太快了，缺人，就提拔。拔得太快，没有战略高度。不管是市场的战略，还是营销的战略，财务的战略，战略的高度达不到。技141、术拔高，和管理拔高是不一样的。这个理念是要反思一样的。”“目前人员能力素质一般，尤其是专业方面，就会对业务发展造成一些制约。“访 谈 摘 要访 谈 摘 要Deliver（业绩）：（业绩）：在现有岗位上的绩效表现。如：绩效评价连续 2年均为“良好”或以上晋升标准晋升标准Display（能力）：（能力）：核心能力 专业能力 领导力Do（职责）：（职责）：晋升岗位的职责内容要求1、晋升“门槛”的限定（、晋升“门槛”的限定（Experience）：）：通过限定在在现任岗位上的最低工作年限要求或过往相关经验要求，设定“门槛值”；2、晋升标准（、晋升标准（3D）：）：93题项题目题项题目Q29哪些突出的能142、力是被公司认可和奖励的Q30能力是如何被定义的Q31公司对员工能力的要求是否考虑客户需求和希望达到的商业结果Q32员工一般会参与“哪些知识/技能/能力为职位必需的”讨论Q33公司对管理层是否开展了关于识别和评估员工知识/技能/能力的培训3.07但是，员工比较缺乏对切身相关的知识技能能力与工作职责间的讨论；管理层也相对较少地接受关于员工岗位的知识/技能/能力的培训。有待提升有待提升公司对员工所需的能力是有一定引导性和相应激励的；同时，公司也在一定程度上考量客户的需求与期望达到的结果。相对较好相对较好素质能力部分（Q29-Q33）得分情况素质能力部分（Q29-Q33）得分情况从绩效管理调研结果看，143、素质能力部分的平均得分为从绩效管理调研结果看，素质能力部分的平均得分为3.07，表明集团在员工能力提升方面做得较好。同时，在了解员工能力提升需求和领导力提升方面有较大的提升空间，表明集团在员工能力提升方面做得较好。同时，在了解员工能力提升需求和领导力提升方面有较大的提升空间94能力部分得分题目能力部分得分题目第32题：员工是否会参与“哪些知识技能能力为职位必需的”讨论第33题：公司对管理层是否开展了关于识别和评估员工知识技能能力的培训第32题：员工是否会参与“哪些知识技能能力为职位必需的”讨论第33题：公司对管理层是否开展了关于识别和评估员工知识技能能力的培训说明：20%的员工认为“员工从不参144、与关于哪些知识/技能/能力为职位必需的讨论。”68%的员工认为“有些级别的员工参与关于哪些知识/技能/能力为职位必需的讨论。”12%的员工认为“所有级别的员工参与关于哪些知识/技能/能力为职位必需的讨论。”说明：32%的员工认为“没有对管理层开展关于识别和评估员工知识/技能/能力的培训。”54%的员工认为“有一些针对管理层的关于识别和评估员工知识/技能/能力的培训。”14%的员工认为“通过培训，管理层能够清楚识别和评估员工知识/技能/能力。”95目录目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科145、标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告96目录目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战146、略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告97通过G-A-P框架对集团绩效管理现状进行调研访谈分析绩效指标体系绩效指标体系Goal绩效运作体系绩效运作体系Administration绩效组织能力绩效组织能力People123绩效指标的设定原则绩效指标的设定原则 联结战略 上下一致，左右平衡绩效管理运作体系绩效管理运作体系 绩效监控组织 绩效管理流程：目标设定、指导与反馈、评估、结果应用组织的绩效管理能147、力组织的绩效管理能力 组织绩效氛围 管理人员的绩效管理技能98绩效指标体系关键问题绩效指标体系关键问题症状访谈摘录症状访谈摘录指标未和战略挂钩，缺乏导向性“我们缺少目标与计划的分解，缺少压力的传递，计划没有与责任人挂钩，缺少失职问责制”“原来的指标系统，没有反映出我们阶段性的侧重点，为了管理而管理。”指标缺乏前瞻性“我们前瞻性不够。绩效预警性不性，我们总是打马后炮，缺乏担当性。凡事都事后诸葛。也反映我们的能力没有达到水平。”绩效指标经常变动“计划总在调整”、“定位和设计阶段很容易受到老板的干扰，改了改去，很容易就把这个时间延长了。本来是个普通住宅，后来做成了豪宅。”指标分解不够细致“年度计划缺148、乏连续性”指标制订缺乏沟通“这些指标的制定，分公司参与很少，基本上说制定好了，分公司提个意见，然后你就执行吧。反正也不是集团的哪一个人制定的，集团制定的，然后给老板，老板拍了，你就执行吧。我相信很多，你访谈了很多，很多人都不知指标是怎么来的。”“年度计划我们会根据实际情况上报一个，通常集团会返回一个，但中间有多少关联，我们也不清楚，也没有太多解释，公司只是说我们需要这样一个目标，但可能会与市场现状脱节。”指标偏向事务性“方向不清晰，考核的内容五花八门。”“职能部门不要考核太事务性的事情，这样就替代了下属公司的职责。而且集团对下面的情况了解也远远低于分公司。”指标不能区分责任“第二季度我管的项目149、全结束了，我是我们部门的第一A；第三季度我没有一个项目结束，但我还是做同样的工作，所以只得了C。而实际上我第二季度和第三季度做的事情是一样的。”指标适应性比较差“集团的模板里的，比如出现重大问题怎么样，这个对我们没有任何挑战的，跟我们公司都不是对应的。但这个模板又是不能改的。流于形式的。是没有意义的。”指标过多“我一直觉得在企业不是很健全的时候，不见得要用太多的指标去考，抓不住重点。”99绩效运作体系关键问题绩效运作体系关键问题绩效监控组织绩效管理流程：绩效计划绩效监控组织绩效管理流程：绩效计划症状访谈摘录症状访谈摘录计划没有细化“我们也缺少目标与计划的分解，缺少压力的传递，计划没有与责任人挂150、钩，缺少失职问责制”计划容易变动“计划总在调整”、“定位和设计阶段很容易受到老板的干扰，改了改去，很容易就把这个时间延长了。本来是个普通住宅，后来做成了豪宅。”计划缺乏沟通“年度计划我们会根据实际情况上报一个，通常集团会返回一个，但中间有多少关联，我们也不清楚，也没有太多解释，公司只是说我们需要这样一个目标，但可能会与市场现状脱节。”计划缺乏连续性“年度计划缺乏连续性。”症状访谈摘录症状访谈摘录没有绩效监控“没有定时去检讨，让它传到每个人的心中。搞完了就放在一边，老板一骂就完了。”100绩效运作体系关键问题绩效运作体系关键问题绩效管理流程：指导与反馈绩效管理流程：评估绩效管理流程：指导与反馈绩151、效管理流程：评估症状访谈摘录症状访谈摘录缺乏指导与反馈“有些人绩效导向，我就觉得我们除了给目标，我们还要辅导，而不是说给个糖你，做到了你就拿去，做不到你就走。”症状访谈摘录症状访谈摘录评估缺乏依据“在集团，板子都打在设计方面。错了就是营销定位错误，设计错误。”“打板子打到谁身上，不知道。该给谁扣分，这个不知道。”评估主观性强“开盘开得好可能就是一个因素，比如说市场决定了这个结果。因为这个现象就给他发奖金。但他之前犯的九个错误，都没有人惩罚。随意性。现在没有依据，老板就是依据，只能老板说了算。”103职位管理问题职位管理问题症状访谈摘录症状访谈摘录个别岗位职责不明确“现阶段连述职都没有必要，对我152、的岗位职责都没有理清，都没有相应的编制，可能作了大量我不该做到的工作。”104薪酬管理问题薪酬管理问题症状访谈摘录症状访谈摘录资金发放“变动奖金激励不透明，没有标准。凭什么去奖励，这种奖励对其他的员工有没有激励作用，往往有些激励挫伤了其他人的激励性”固浮比例“固浮比例是二八开，固定的太高，浮动的一刀切，100%都发。”薪资设计“我们公司根据人才的紧缺程度和个人的驾驭能力来决定薪酬水平。但这个薪水不能体现整个同行业的薪酬水平。空降兵实际是被迫提高薪酬水平。这就逼着人走，出去转一圈，然后回来就升值了。”105能力管理问题能力管理问题症状访谈摘录症状访谈摘录领导力“我们总是打马后炮，缺乏担当性。凡事153、都事后诸葛。也反映我们的能力没有达到水平。”绩效管理技能有待提升部门经理如何考核经理，如何和下属一起来做计划，总得来讲这个技能还是不这个目标怎么来的不知道，怎么订计划，怎么和战略挂钩，这方面理念不清楚够。职业化程度106目录目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议?集团人力资源管理主要问题和初步建议?集团人154、力资源管理主要问题和初步建议附录附录访谈调研分析报告访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告107关于绩效管理问卷调研的说明关于绩效管理问卷调研的说明调研目的调研目的本问卷分别从绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认可）四个维度来衡量集团绩效管理现状进行评估。本绩效管理调研问卷旨在帮助评估佳兆业在衡量、奖励和提升员工绩效方面所进行的努力，以及这些努力带来多大程度的有益价值。调研样本调研样本有效样本数量：50，其中普通员工41人，部门负责人以上9人。调研结构调研结构绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认可）四155、个维度维度各有510个题项，每个题项得分最高为5分，最低为1分。得分说明：1=严重的负面结果2=部分的负面结果3=很少或没有结果，传递矛盾的信息4=带来价值，但还有进步的空间5=最佳实践，做得非常令人满意108调研问卷样本分析调研问卷样本分析本次调研共回收问卷50份，其中总部17份（34%），全部为部门负责人以下人员；下属地产公司33份（66%），其中高管2人，部门负责人7人，部门负责人以下人员24人。109调研问卷结果概况调研问卷结果概况集团在绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估和基于绩效的薪酬四个模块得分都相对较低，反映出集团对于绩效管理的理念、运行体系、工具和方法应用各方面存在较大的提156、升空间。集团在绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估和基于绩效的薪酬四个模块得分都相对较低，反映出集团对于绩效管理的理念、运行体系、工具和方法应用各方面存在较大的提升空间。110绩效目标设定部分的平均得分为绩效目标设定部分的平均得分为2.87，员工认可程度较低。战略计划传播范围和公司目标、计划和预算联系紧密度是佳兆业未来最需要改善的两个方向，员工认可程度较低。战略计划传播范围和公司目标、计划和预算联系紧密度是佳兆业未来最需要改善的两个方向题项题目题项题目Q1公司的战略计划传播范围Q2目标设定的精细程度Q3公司的业绩目标清晰、聚焦的程度Q4公司目标的分解情况Q5公司的目标、计划和预算联系紧密度Q157、6衡量目标完成的标准是否具有确定性Q7管理层对于目标完成过程是管理情况Q8员工的目标达成和公司的成功之间的关系绩效目标设定部分（Q1-Q8）得分情况绩效目标设定部分（Q1-Q8）得分情况2.87目标完成情况的衡量标准较为一致，具有确定性；管理者在绩效目标的完成过程中有一定的管理。相对较好相对较好公司的战略计划传播广度有待拓宽，并明确、清晰地向员工传递公司发展战略与行动步骤；目标设定与分解过程需要精细化，层层分解；公司目标与工作计划、预算要紧密结合公司战略，逐级落实；不断推动集团战略的实现与员工个人成长之间的联动宣导，通过落实员工的具体工作行为提升集团生产力。有待提升有待提升111第第1题：公司158、的战略计划传播范围第题：公司的战略计划传播范围第5题：公司的目标、计划和预算联系紧密度题：公司的目标、计划和预算联系紧密度说明：46%的员工认为“战略计划只在高级管理层中清晰的沟通。”54%的员工认为“战略计划在高级管理层和中级管理层中沟通。”所有调研对象中，没有人认为“战略计划在整个公司中被清晰的表述和沟通。”说明：54%的员工认为“有一个目标设定的时间表，但未与战略计划和预算整合。”15%的员工认为“有一个和预算整合的目标设定时间表。”30%的员工认为“有一个和战略计划及预算整合的年度目标设定时间表。”绩效目标设定部分题目绩效目标设定部分题目112题项题目题项题目Q9管理层对于员工绩效指导159、和反馈的情况Q10公司对于员工的绩效反馈重点涉及的内容Q11绩效反馈的频度Q12员工的核心专业技能和管理能力，与其综合绩效评价的关系Q13员工绩效的反馈主要来源2.72绩效指导与反馈部分（Q9-Q13）得分情况绩效指导与反馈部分（Q9-Q13）得分情况绩效指导与反馈部分的平均得分为绩效指导与反馈部分的平均得分为2.72，未来管理层需要提高对绩效指导与反馈的重视程度，关注员工工作中存在重大影响的障碍和能力提升重点，扩大绩效反馈的信息来源范围，不仅关注过往工作的评估，更需要关注员工未来发展指导，未来管理层需要提高对绩效指导与反馈的重视程度，关注员工工作中存在重大影响的障碍和能力提升重点，扩大绩效反160、馈的信息来源范围，不仅关注过往工作的评估，更需要关注员工未来发展指导目前的绩效反馈更多集中于对过去工作的评估和判断，缺乏对未来发展的关注与指导；员工绩效反馈主要来自直属上级，其他信息来源较少，缺少多维度的评价与改进建议；有待提升有待提升能够较为合理地评价员工的核心专业技能和管理能力，并且平衡与综合绩效评价之间的联系；管理层对员工绩效指导和反馈的重视程度与频度之间有合理的平衡相对较好相对较好113绩效指导与反馈部分题目绩效指导与反馈部分题目第第10题：公司对于员工的绩效反馈重点涉及的内容第题：公司对于员工的绩效反馈重点涉及的内容第13题：员工绩效的反馈主要来源题：员工绩效的反馈主要来源说明：48161、%的员工认为公司对于员工绩效的讨论“强调的是对于过去一年当中工作的评估和判断。”36%的员工认为公司对于员工绩效的讨论“既强调对过去表现的评估，也包括对于未来发展的反馈。”16%的员工认为公司对于员工绩效的讨论“强调的是发展和进步，而不是评估和判断。”说明：48%的员工认为“只有直属经理提供个人意见的反馈。”44%的员工认为“直属经理在回顾员工绩效时会考虑其他人的意见。”8%的员工认为“对发展和进步的反馈意见来自于成型的多元反馈的机制。”，为本次问卷调研问卷各模块得分最低的部分。，为本次问卷调研问卷各模块得分最低的部分。114题项题目题项题目Q14管理层对绩效评估的态度Q15公司如何评价绩效结162、果和产生结果的过程Q16公司绩效反馈系统的状况Q17绩效考核得分等级（A/B/C/D/E）是否作为最终的绩效考评结果Q18公司如何处理员工对其直属上级的意见或看法Q19公司对员工个人业绩的评估是否会考虑所在公司、部门或团队的表现Q20绩效评估数据搜集过程的科技手段应用状况Q21绩效评估的过程是否包含自我评估Q22公司对绩效评估系统所做的努力如何Q23公司在绩效管理和薪酬系统的设计上，是否考虑了员工和管理层的意见2.52绩效评估部分的平均得分为绩效评估部分的平均得分为2.52未来需要优化绩效评估的流程与合理运用评估结果未来需要优化绩效评估的流程与合理运用评估结果管理层对于绩效评估持正面态度；绩效163、评估过程有自我评价的部分，能够在一定程度上反应员工对工作的自我认知情况，并向上级领导陈述表达。相对较好相对较好对考核结果过分关注，可能存在为考核而考核的情况；绩效评估数据的搜集过程繁复且不易统计；绩效评估系统还需要不断改进，绩效管理的闭环操作有待落实。有待提升有待提升绩效评估部分（Q14-Q23）得分情况绩效评估部分（Q14-Q23）得分情况115绩效指导与反馈评估部分题目绩效指导与反馈评估部分题目第第15题：公司如何评价绩效结果和产生结果的过程第题：公司如何评价绩效结果和产生结果的过程第17题：绩效考核得分等级是否作为最终的绩效考评结果第题：绩效考核得分等级是否作为最终的绩效考评结果第20题164、：绩效评估数据搜集过程的科技手段应用状况第题：绩效评估数据搜集过程的科技手段应用状况第22题：公司对绩效评估系统所做的努力如何题：公司对绩效评估系统所做的努力如何说明：48%的员工认为“绩效管理系统只看重结果。”38%的员工认为“结果是绩效管理中最重要的因素，只有当员工表现失败将接受批评时，过程才会被考虑。”14%的员工认为“绩效评估的过程不但考虑结果，也考虑过程。”说明：76%的员工认为“得分等级是主要的绩效考评的结果。”16%的员工认为“公司已经开始降低了得分等级的重要性。”8%的员工认为“公司降低了得分等级的重要性。”说明：64%的员工认为“在绩效评估数据搜集过程中没有使用科技手段，令此165、过程繁复而不易使用。”20%的员工认为“在绩效评估数据搜集过程中有选择的使用科技手段。”16%的员工认为“易于使用的科技手段使得数据搜集变得容易。”说明：42%的员工认为“没有人知道（或在意）员工和管理层是否清楚了解和满意绩效评估系统和评估结果。”23%的员工认为公司“已尝试衡量员工和管理层是否清楚了解和满意绩效评估系统和评估结果。”12%的员工认为公司“已经衡量过员工和管理层是否清楚了解和满意绩效评估系统和评估结果。”116题项题目题项题目Q24个人薪酬和公司绩效的关系是怎样的Q25绩效的衡量标准是否被清楚的理解Q26员工是否清楚自己的工作和公司绩效的关系Q27绩效反馈和关于薪酬的讨论一般是166、否在一起进行Q28薪酬和公司商业结果间的关系是怎样的基于绩效的薪酬模块（Q24-Q28）得分情况基于绩效的薪酬模块（Q24-Q28）得分情况2.70基于绩效的薪酬部分的平均得分为基于绩效的薪酬部分的平均得分为2.7。调研对象普遍反映绩效衡量标准比较模糊，未来需要不断加强员工的绩效、薪酬与公司业绩之间的联系。调研对象普遍反映绩效衡量标准比较模糊，未来需要不断加强员工的绩效、薪酬与公司业绩之间的联系员工认为薪酬与公司的绩效基本没有或者比较少地挂钩；绩效衡量标准不能够被清楚地理解；员工比较少或者难以清楚地理解个人工作与公司绩效之间的关系，认为公司的商业结果与薪酬挂钩弱。有待提升有待提升绩效反馈与关于167、薪酬的讨论有一定的联系相对较好相对较好117基于绩效的薪酬部分题目基于绩效的薪酬部分题目说明：54%的员工认为“绝大多数人没有足够的商业知识以至不能了解和薪酬挂钩的公司绩效的衡量标准。”42%的员工认为“一部分员工没有足够的商业知识以至不能了解和薪酬挂钩的公司绩效的衡量标准。”4%的员工认为“已培养员工的商业知识，和薪酬挂钩的公司绩效的衡量标准被清楚理解。”第第25题：绩效的衡量标准是否被清楚的理解题：绩效的衡量标准是否被清楚的理解118题项题目题项题目Q29哪些突出的能力是被公司认可和奖励的Q30能力是如何被定义的Q31公司对员工能力的要求是否考虑客户需求和希望达到的商业结果Q32员工一般会168、参与“哪些知识/技能/能力为职位必需的”讨论Q33公司对管理层是否开展了关于识别和评估员工知识/技能/能力的培训3.07但是，员工比较缺乏对切身相关的知识技能能力与工作职责间的讨论；管理层也相对较少地接受关于员工岗位的知识/技能/能力的培训。有待提升有待提升公司对员工所需的能力是有一定引导性和相应激励的；同时，公司也在一定程度上考量客户的需求与期望达到的结果。相对较好相对较好员工素质能力部分（Q29-Q33）得分情况员工素质能力部分（Q29-Q33）得分情况素质能力部分的平均得分为素质能力部分的平均得分为3.07，表明集团在员工能力提升方面做得较好。同时，在了解员工能力提升需求和领导力提升方面169、有较大的提升空间，表明集团在员工能力提升方面做得较好。同时，在了解员工能力提升需求和领导力提升方面有较大的提升空间119能力部分得分题目能力部分得分题目第32题：员工是否会参与“哪些知识技能能力为职位必需的”讨论第33题：公司对管理层是否开展了关于识别和评估员工知识技能能力的培训第32题：员工是否会参与“哪些知识技能能力为职位必需的”讨论第33题：公司对管理层是否开展了关于识别和评估员工知识技能能力的培训说明：20%的员工认为“员工从不参与关于哪些知识/技能/能力为职位必需的讨论。”68%的员工认为“有些级别的员工参与关于哪些知识/技能/能力为职位必需的讨论。”12%的员工认为“所有级别的员工170、参与关于哪些知识/技能/能力为职位必需的讨论。”说明：32%的员工认为“没有对管理层开展关于识别和评估员工知识/技能/能力的培训。”54%的员工认为“有一些针对管理层的关于识别和评估员工知识/技能/能力的培训。”14%的员工认为“通过培训，管理层能够清楚识别和评估员工知识/技能/能力。”120题项题目题项题目Q34公司是否有员工认可计划Q35分公司和部门主管是否清楚怎么得到员工认可Q36公司的绩效价值取向Q37员工认可通过什么样的方式进行Q38员工认可计划的有效性和范围是否经过衡量员工认可部分（Q34-Q38）得分情况员工认可部分（Q34-Q38）得分情况2.65运用员工认可计划加强对公司鼓励171、的行为的宣导方面的工作较为欠缺；部门或分公司主管比较少地接受类似员工认可方面的培训；对于员工认可计划的有效性和范围，在员工层面的讨论或宣导都较为欠缺。有待提升有待提升员工认可部分的平均得分为员工认可部分的平均得分为2.65，公司在员工认可方面整体比较欠缺，未来，公司需加强对员工认可计划的思考和实践，宣导高绩效导向的企业文化与价值观，公司在员工认可方面整体比较欠缺，未来，公司需加强对员工认可计划的思考和实践，宣导高绩效导向的企业文化与价值观121员工认可部分题目员工认可部分题目第34题：公司是否有员工认可计划第35题：分公司和部门主管是否清楚怎么得到员工认可第38题：员工认可计划的有效性和范围是172、否经过衡量第34题：公司是否有员工认可计划第35题：分公司和部门主管是否清楚怎么得到员工认可第38题：员工认可计划的有效性和范围是否经过衡量说明：42%的员工认为“没有员工认可计划来强调公司鼓励的行为。”22%的员工认为“利用少许正式和非正式的员工认可计划来加强公司鼓励的行为。”14%的员工认为“利用丰富多样的正式或非正式的员工认可计划来加强公司鼓励的行为。”说明：40%的员工认为“部门和分公司的主管不清楚怎么使用员工认可。”50%的员工认为“有些部门和分公司的主管接受关于怎么有效和有创意的使用员工认可的培训。”10%的员工认为“部门和分公司的主管已接受关于怎么有效和有创意的使用员工认可的培训。”说明：38%的员工认为“员工认可计划的有效性和范围从未被衡量。”56%的员工认为“有时通过意见调查或焦点小组访谈衡量员工认可计划的有效性和范围。”6%的员工认为“定期通过意见调查或焦点小组访谈衡量员工认可计划的有效性和范围。”谢谢！谢谢！