1、XXX综合项目开发总结报告目录 引言 项目概况 项目建设回顾 项目可行性指标分析 项目开发建设中的经验教训 1、营销推广 1.1市场分析 1.2推广策略 1.3销售管理 2、招商运营 2.1招商管理 2.2招商心态 3、前期配套 4、工程管理 4.1工程设计 4.2施工管理 4.3竣工交付 4.4签证、联系单管理 5、招投标管理 5.1招投标形式 5.2战略伙伴 5.3供方选择 5.4协作单位选择 6、人力资源管理 6.1人力资源职能 6.2人力资源规划 6.3员工队伍的稳定 6.4绩效考核 6.5组织架构 7、财务控制 7.1税务筹划 7.2费用开支 7.3合同管理 7.4成本控制 结束语 2、引言 *项目在产业、集团领导的关心和支持下，在政府主管部门、协作单位以及全体员工的共同努力下，历经三年多的开发，已经顺利实现了预期目标。*住宅、单身公寓、写字楼相继交付并投入使用。*大酒店、*商业广场于06年12月联袂盛大开业，为产业复合地产的双轮驱动发展模式注入了新的活力，同时也树立了典范。 如今的*，俊俏中蕴含挺拔，秀美中流露刚毅，吸引了越来越多的人在此居家、购物、就餐、休闲、娱乐或开展商务活动。回顾三年多的开发历程，其间承载着太多参与者的艰辛与汗水，无论是施工单位的建筑工人、装饰施工人员、监理人员，还是我们的一线工作人员，从前期策划、设计、现场管理、工程核算到物业介入以及物料采购、人力资3、源等各个方面都付出了艰辛的努力。当然，在项目的实施过程中，无论是在规划设计、前期管理，还是工程建设等方面均遭遇了不少的困难，留下了一些遗憾。在项目结束分享成功喜悦的时候，我们在此希望通过对整个工程的开发过程进行回顾和反思，以期在未来的项目开发建设中吸取教训，不断改进。本文按照工程概况、建设回顾、经济性分析、营销推广、招商运营、前期配套、工程设计、施工管理、竣工交付、招投标管理、税务筹划、人力资源改进等方面进行分类表述。由于时间、篇幅以及考虑问题的角度等原因，本文中尚有遗漏或有失偏颇之处，希望大家批评指正。 项目概况 *项目是*房地产项目开发有限公司在*新城投资开发的大型商业配套项目，并作为城市4、功能性项目被列为市重点实事工程。 *坐落于*新城核心CBD区域，毗邻*区政府、市第一人民医院、*大学城以及中高档住宅区。项目占地100余亩，由三幢酒店式公寓、三幢单身公寓、一幢写字楼、一座五星级酒店和连成一片的商业广场组成。酒店式公寓于06年1月18日开始交付；三幢单身公寓分别于06年5月18日、6月18日、7月18日起开始交付；写字楼于06年4月交付装修；*大酒店于06年8月28日起开始试营业，*商业广场于06年12月16日顺利开业。 项目总建筑面积26.13万余平方米，是目前*在建的最大的单体建筑群。其中酒店建筑面积7.1万平方米，*商业广场内配备有一个1.9万平方的大卖场、5个放映厅的*5、影院、数百家品牌专卖店、系列特色餐饮店、酒店式公寓、写字楼以及配套服务的银行等。工程项目结构复杂、工艺要求高，含建筑、结构、给排水、市政、消防、民防、智能化、景观、绿化、污水处理、装饰、空调通风、电气等多个专业工程。 参与本项目设计、勘查、监理、施工单位如下： 设计单位： 1、美国* 规划设计 2、美国*设计公司 装饰规划设计 3、*有限公司 景观设计 4、建筑设计研究院有限公司 建筑安装设计 5、*建筑装饰设计工程有限公司 装饰设计 5、*建筑设计有限公司 装饰设计 勘查单位： 1、冶金工业部勘查研究总院分院 地质勘查 监理单位： 1、*监理有限公司 土建、安装监理 2、*监理有限公司 装饰6、监理 施工单位： 1、浙江*有限公司 土建 2、浙江省*集团有限公司 安装 3、*工程技术有限公司 消防 4、装饰公司 装饰 5、*园林有限公司 景观 6、*信息发展有限公司 商业裙房弱电 7、*电子有限公司 BA控制 整个*项目涉及到的设计、施工、监理、设备、材料等相关单位、厂家达到了*家。 项目建设回顾 *建设自2004年春奠基至2006年8月竣工完成，在三年多的时间里，住宅、单身公寓、写字楼、酒店、商业广场等相继交付使用，工程进度主要节点如下： 1、住宅楼：住宅1#-3#楼于2005年7月完成全部初装修，11月完成大堂、物业用房装饰施工，并组织物业验收、整改，12月底具备交付条件， 067、年元月18日正式交房。 2、单身公寓、写字楼：写字楼及单身公寓B、C、D#楼于05年3月完成结构封顶， 10月开始组织精装修施工。06年3月中旬完成单身公寓精装修施工，并于3月31日通过质监验收，4月中旬通过消防验收，于06年5月18日、6月18日、7月18日顺利交房。06年3月31日完成了办公A楼的质监验收，06年4月底完成消防验收，于06年5月初交付装修施工，并顺利交付。 3、商业裙房：区域于05年5月完成全部土建施工，7月完成区质监站预验收，9月底按期移交进行精装修，05年12月15日开业。商业裙房屋面于05年3月结构封顶，12月基本完成土建施工，于06年3月31日通过质监验收，4月148、日通过了消防验收，并逐步移交商家进行装修，于12月15日完成工程改造及公共区域、自营区装修，12月16日商业广场正式开业。 4、酒店：2005年9月完成客房样板房施工，10月完成28层主楼结构封顶，至12月基本完成土建作业。于2006年8月21日前完成消防、质监等多项验收，8月28日顺利交付营业。 项目开发的经济可行性指标分析 地中海项目经济可行性指标分析：截至目前，项目总收入*万元，总开发成本*万元（含酒店项目开发成本*万元，裙房工程开发成本*万元，地下车库开发成本*万元），主营业务税金及附加*万元，费用*万元，所得税支出*万元，营业外收支净额*万元。利润总额*元，净利润为*万元。项目投资回9、报率为7*（具体见下表，略）。 项目开发建设中的经验教训 一、营销推广 （一）市场分析 2003年度*公开出让土地27幅，土地面积总量高达352.93万平方米，*新城住宅用地供应量竟然占到全市的23.74。从04年9月至05年3月，新城价格在短短半年间上升了1300元/。价格的上涨一方面是由于楼盘品质的提高以及*新城品牌的确立，另一方面新城楼盘一直受到投资市场的追捧，实际上居住的买家并不多。针对这种情况，公司从市场供给、客源构成、购房目的、购房需求、目标客户的购房年龄层次等方面进行了详细的调查和分析。 【经验】：在房源销售前踏实做好市场分析工作，准确把握房产品的定位、销售定价、销售策略、销售方10、式等，有利于促进房源的去化工作。要依靠大量的市场调研资料，分析所在地块的周边环境、房地产开发状况、各类房地产用途的开发量、市场接受程度等。对区域内各种类型的个案进行分析、归纳，尽量避开激烈竞争，找出市场盲点。在地中海项目运作中，针对前期市场分析的结果，我们及时调整策略，采取有针对性的措施，实现了地中海住宅、单身公寓的火爆销售。在调查中，我们发现不管是二手房，还是一手房，的房源都比周边楼盘好卖，且价位上高出一个档次，这表明，准确的市场分析是*旺销的重要因素。 （二）推广策略 公司最先入市的是面积在180190平方米的高层酒店式公寓，从设计及实用性方面考虑，*项目在区域内并不占任何优势。一方面是因11、为面积太大，另一方面是房型很不规则，得房率低。当时仅*新区在04年10月至11月开盘的楼盘就有23个，且均价在5300元/平方米左右。而产业公司要求达到5800元/平方米，后经过讨论决定从拉大低楼层与高楼层的价差入手，以八层为界，八层以下保持与周边楼盘均价相同，先去化低楼层的房源，八层以上的均价上调到6500元/平方米以上，总均价达到了6020元/平方米。实际证明我们的定价策略是正确的，开盘当天低楼层就去化80以上，为促进高楼层的去化速度，开盘第二天又将低楼层价格虚调了价格，开盘一个月酒店式公寓销售率就超过了80。 单身公寓的调价方面，开盘前两天通过业务人员回访客户情况，参考准客户量与房源比例12、制定最低销售价格（当时最低销售均价为7200元/平方米）后，根据回访客户购房喜好（购买楼层及购房房型朝向）来制定楼层差价及房型朝向的价差，准备了六份不同均价及房型南北价差的价目表，以便根据开盘前的排队人数来确定使用哪份价目表最合适。结果，购房客户在开盘前一天就开始排队，有的甚至出钱雇人排队，因担心客户承受不了预定的最高均价（7800元/平方米，南北价差1200元/平方米，此价格相当于地区的楼盘均价），刚开盘时使用的是均价为7600元/平方米的价目表，后来根据一个多小时的销售情况，购房客户被现场氛围感染，没有过多关注销售单价，而是看总价是否能够承受，因此，决定更换价目表，将价格上调到7800元/13、平方米进行销售。 【亮点】1、营销定位的成功。酒店式公寓抓住温州投资客及*当地投资与自住客户，广告宣传点为“*唯一双景观大面积稀缺房”，并且商业配套齐全，克服了产品本身的不足，根据周边项目的价格行情，科学、合理地规划和制定出项目自身的能被市场和目标客源所能接受的心理价格。 2、推广方式的针对性。在推广上针对单身公寓总价低、区位条件好、户型有特色、投资回报率高的特点，除了通过品牌在*本地的影响传播外，增加了市区和温州地区的推广，实现了目标客源地的多元化。 3、价格策略的有效性。充分掌握客户的购买力和心理投入预期，利用客户买涨不买跌的心理，虚拟价格，以此拉开差价，促进销售。 （三）销售管理 1、单14、身公寓5楼开盘出现关系户更名失控的情况。当时虽然制定了详细的销售操作流程，但没有很好地落实，致使合作单位（市南电力房产）严重不满，对品牌和信誉产生了一定影响。6楼未公开对外销售，且不准通知客户，而是让关系户先预定，导致6楼剩余20套房源没有售出。 【建议】：以后开盘时各部门关系户必须报总经理批准，关系户更名也必须严格按照公司既定的工作流程进行审批，不能只是口头通报。不管是关系户，还是一般客户，都应当一视同仁，且一般关系户都是钉子户，给交房及后期的管理带来困难。 2、单身公寓部分房源在房型更改后未能及时在销售合同中予以反映和调整，影响后期的工程改造和交房工作，导致成本上升。如单身公寓6楼墨线图问15、题，因前期工作的疏忽，导致了工程后期的大量改造，增加了额外的成本支出。 【建议】：（1）销售、工程、招商等部门要加强沟通，对于图纸设计、深化、变更所引起的合同附件调整要及时做出反映，并采取相应措施。对销售阶段的销售合同内容及相关附件资料应由各相关专业部门共同评审后确定。（2）要加强销售合同附图与现场施工图纸的核对，防止因合同附图与施工现场发生偏差而引起客户投诉或纠纷。销售人员还要加强与客户的沟通，努力建立起互信关系，一旦发现问题，要及时与客户进行沟通，努力将可能存在的纠纷在发生前化解。 二、招商运营 1、招商管理 在前期招商过程中，由于对整体招商工作不熟悉，相关的一些工作经验也较缺乏，因此公司16、引入新加坡超群管理公司（SRE）作为地中海项目的招商运营顾问，但在与SRE合作的过程中，我们发现存在以下问题： （1）合同约定的双方所承担的责任、义务、费用结算等方面不明确； （2）对招商顾问的管理、监督不够； （3）在双方的招商协作、客户选择等方面配合出现问题，导致我们对引进客户的真实想法、进驻时间控制等出现偏差，最终影响到整体招商的目标达成。 在商家引进管理上，因急于填补招商空白，对商家提出的工程改造问题设想不周，对于进场前的工程改造控制方面仍存在经验上的欠缺，导致后期的商家进驻控制困难。为防范以后类似情况的发生，建议在满足商家提出的工程改造之前，先要求商家垫付工程改造费用，待商家进场营业17、后再返还。或者，与商家签定相关的补充协议，约定双方在工程改造发生过程中的责任和义务，以便商家违约时可追回相应的款项，从而减少不可预见的损失。 2、招商心态 在对前期投资回报上过于乐观。由于项目处于新城区，周边人群入住率较低，在这种环境中，我们对广场的定位过于乐观。而SRE管理公司在制定招商策略和评估报告上，也过于乐观，直接导致广场招商的困难。而且这是我们的第一个商业项目，商业资源相对较为缺乏，与各个品牌间的合作基本上没有。在这种情况下，我们坚持高租金的策略，直接导致许多品牌认为风险过大而拒绝进驻，也导致后来我们的招商进入恶性循环，租金一降再降，并提供扣点到装修，使我们的招商一直处于被动地位，这18、同样让商家认为我们项目的信心不足，反而更让商家止步不前。三、前期配套 1、设计变动大，裙房施工图改了一版又一版，最后连正规的图纸都没有，给后期手续办理上带来极大不便，稍有不慎，便会发生错误。如裙房平面图的修改及住宅楼一层、公寓入户大堂的分割等问题使面积实测不仅增加了许多麻烦，同时带来了新的问题，使裙房大产证的办理延后了1个月。 【建议】：今后要加强对图纸的事前会审、讨论、校对，对于图纸修改问题要慎重决策。 2、裙房门牌号编订不合理：裙房门牌号编到“弄”，这在整个没有碰到过类似情况，给市测绘中心及房地产交易中心出了个难题，也给后期商家办理开业手续带来很多麻烦。造成这种情况并非公安部门马虎，实是因19、为裙房结构太复杂及不确定因素太多，无法编订到“号”。 【建议】：公司在项目，尤其是商业项目门牌号编订之前，应召集相关部门，对项目以后产证的划分、招商位置排布等相关事宜讨论后再确定具体门牌分布。 3、施工单位移交的施工资料缺、欠、拖的问题比较严重。在所有的竣工验收中，最烦的就是档案验收及质监验收，这两项验收都需要施工单位移交施工资料及相关的材料备案证明、检测报告齐全并达到要求才可办理。但广场各区域的档案验收和质监验收基本都存在施工资料欠缺及达不到相关要求的问题。这些问题的产生主要是因为施工单位资料员的频繁调动及不专业。 【建议】：加强对施工单位竣工资料的监督管理，可要求总包单位或监理单位设专人负20、责协助甲方前期人员完成相关竣工验收手续的办理及各参建单位的协调，同时建议公司在施工合同中明确施工单位这方面的责任。 4、竣工验收及交付期紧。虽然项目开发前及建设中公司按照施工单位提供的施工计划制定了周密的开发计划及交付计划，但由于广场项目的复杂性及施工过程中许多的不确定因素，往往使工期后延，所以各区域的竣工及交付使用都比较紧张，从工程竣工到交付使用，基本没有给前期人员办理各项竣工验收手续留下多少时间，如公寓3月30日通过区质监站现场验收，5月18日交付使用，去掉双休日和五一国假，剩下1个月，期间要完成规划、档案、防雷、卫生、环保、消防、工程竣工备案、面积实测及各配套合格证手续的办理，紧张程度可21、想而知，若不是提前做好各项准备，后果真的很严重。 【建议】：加强计划编制的合理性、前瞻性和科学性。针对计划发生的变化，要及时调整，同时要及早考虑应对随时可能出现的变化。 5、项目立项复杂，给后续手续办理带来很大麻烦。*整个项目除酒店是后来到发改委补办的立项手续外，其他区域为了加快开工手续的办理，均在当时到*区发改委办理了立项手续。因*区发改委审批权限的限制，将一个项目拆分成十份立项批文，造成面积、造价及相对应的区域划分不清，给后续手续如报建、报监、规划许可证、施工许可证及竣工验收手续的申办带来了极大麻烦。 【建议】：在后续项目开发前，先对项目立项进行全盘规划，经全面评估后再确定具体的实施方案。22、要对市场进行充分的调查，对企业的宏观走向有一个全面的掌控，对开发产品有一个竞争优势的规划，努力防止工程建设过程中大量的不可预测的修改费用导致的成本增加。 6、灵活运用相关政策，规避相关征费。政府部门的有些规费可通过与相关部门的协商，有一定比例的下浮或减免空间。所以，整个项目在规划许可证的办理、规划竣工测量、道路开口、单身公寓配套费的征收、商业裙房及酒店的维修基金的缴纳、容积率的增补等方面为公司节省了2000多万元的费用。 【建议】：加强与当地政府主管部门的沟通、交流，及时掌握相关的政策、法规，灵活运用相关政策，为公司争取减免各类配套规费。四、工程管理 （一）工程设计 【整体规划设计】 1、*项23、目邀请了外国专家进行方案设计，整个广场按照国外完全开放的理念进行设计，没有考虑到当地的气候和消费人群的消费习惯和观念，不适合中国国情，现场实际并不适用。特别是商业裙房部分，整体设计采用开放式，完全开放的空间，造成能耗的极大损失。同时通透的空间无法阻挡冬天寒冷的西北风，更显的商业广场的冷清，不利于消费者停留。而且目前，亚洲的人群的消费习惯和观念是喜欢在人多、就近、封闭的场所消费；而后期来封闭开放空间以阻挡刺骨的寒风，破坏了消防通道，也增加了较大的成本。 再比如说，住宅的户型设计，过于追求造型的曲线美，造成较多空间的浪费，降低了房屋的实际使用面积，而且厨房设计的面积偏小。 【建议】：因此，在以后的24、项目设计中，房型的设计应注重实用。建筑方案设计不仅要讲究造型，还要适合当地的实际情况。 2、整个*广场包括多种不同的业态，彼此经营的要求各不相同。而如此不同业态的庞大工程，规划设计使用共同的空调主机房和消防系统。虽然这样设计能将设备用房集中，减少设备用房的面积，也或多或少节省设备的投资。但是，对于有酒店、商业广场、影院、办公楼、纯住宅等多种业态的综合建筑来说，能量的计量、日常的管理维护等多方面，都存在非常大的问题，给分开单独销售带来一定的麻烦。特别是在后期的管理上，*项目包括了单身公寓、商场、酒店，但计量系统却属于一个整体。对于三家独立核算的企业来说，能耗分摊、日常管理的协调等问题是目前无法绕25、开的难题。同时，由于集中设置设备用房，众多的管道呈放射状分布，致使地下室的净空普遍较低，也是后期无法进行机械车位安装的重要原因之一。现虽分多家公司管理，但因同属一个集团，本质上仍为一家企业，所以在管理上能较好协作与沟通，未在管理上出现扯皮、纠纷。但从长远考虑，今后管理公司之间可能会发生扯皮和纠纷。目前整个广场得实际管理中已经产生协调困难的情况，如 （1）商业水泵房、配电房均设置于C幢单身公寓地下室，泛光照明（包括单身公寓顶楼、五楼即商铺顶楼）控制箱均设置于单身公寓各电梯控制室内；（均由两个不同单位交叉管理）； （2）单身公寓与商业共用同一地下车库，自行车停车位只在单身公寓地下室区域有设置，汽车26、位只在商业地下室区域有； （3）单身公寓空中花园绿化又属于整个商业街的绿化景观。 （4）商业北入口处水景电箱安装在B幢单身公寓强电间； （5）商业空调变风量风机安装在B幢单身公寓设备用房内； （6）部分商业管线在单身公寓风机房内（如D幢单身公寓风机房内有商业水管，D幢地下室南侧有商业空调冷凝水管； （7）商业风机安装在四楼顶（即对单身公寓而言的空中花园内）； （8）四楼顶避雷带即为商业顶楼避雷带，也可为单身公寓空中花园避雷带； 按以上情况，在实际管理中都不能真正做到将单身公寓及商业等明确划清，今后管理公司在能耗的分摊上存在很大难度。 【建议】：设备房的设置，应结合建筑功能、业态等专业考虑。不同27、业态最好单独设置，不宜穿插交叉，以便于后期管理。不宜只追求工程成本，应考虑设备房设置给后期运营管理和计量等带来的困难，详细衡量设备房设置的性价比。 3、规划设计阶段与政府职能部门的沟通协调工作不够，造成后期较多的工作处于非常被动的局面。比如：旁锅炉房的选址问题（锅炉房直接置于人员密集区商铺下面），由于现代院按市区要求进行设计，而*锅检所却要按照国家要求进行验收，致使锅炉房验收不能通过。再比如说，主冷冻机房的两台制冷机组选用10KV直接高压启动，未考虑对*电网产生得影响，造成供电方案审批困难，导致已到货的10KV高压启动柜不能使用。 景观的设计方案没有报规划部门审批，就委托专业单位进行深化设计。28、等施工蓝图完成，现场实际施工时又得不到政府职能部门的同意，造成景观施工图中大量的内容无法施工，不得不根据现场实际结合当地规划部门意见进行调整，既影响了工期也影响了成本控制。 【建议】：规划设计时，牵涉到政府相关的部分内容，应充分与当地职能部门沟通。专业设计师必须充分了解当地的一些规定和要求。相关的报批工作要及时跟进，尽可能做到在设计阶段进行调整，以符合国家和地方的要求。4、*项目包含有酒店、影院、商业、住宅、写字楼等各种业态，除一些通用的规划设计以外，仍有许多专业的设计是需要根据具体经营管理者来决定的。该项目中因功能和业态等经营者要求进行调整的变更非常多，尤其是酒店和商业，相关的例子有： （129、）现代院根据最初设计规划，在酒店厨房区域预留降板区。而后期装修时，又根据经营者要求，变更厨房区域，造成原结构预留降板区作废，排水等配套设施更改。甚至影响到餐梯的位置更改，致使餐梯新安装位置的结构需加固处理，造成不少的成本浪费。 （2）现代院按通用要求设计的酒店污衣井设计尺寸偏小，后期根据经营管理者要求加大污衣井，造成了工期延误和成本上的浪费。 （3）如海鲜池、洗衣机房、发电机房、桑拿泳池、水景等的规划设计，酒店管理者应及早确定位置，提出详细要求，设计时，可以结合结构设计一并考虑，以免后期去修改变更结构，造成结构的不安全性和增加加固的工程成本。 （4）影院内空调、照明的控制目前每个厅都无法分区域30、分路进行控制，不适合影院的实际经营需求。 【建议】：今后开发的项目使用功能和经营业态应及早确定，明确具体要求后提交设计单位进行方案设计和扩初设计。评审时要求经营管理方提出对明确的使用功能的意见。同时，一旦完成设计开始施工时，经营管理者就应该介入协调，以减少甚至杜绝施工过程或者施工完成后的修改，以保证工程的顺利进行和成本的有效控制。 5、公寓楼设计时按通用要求规划用电量，供电部门根据规划用电量配置开关和电表，而实际许多住户使用了大功率用电器，造成使用过程中频繁跳闸情况。还有单身公寓的装修，增设了卫生间浴霸等大功率用电设备，却缺乏与原设计用电量的核对，也给业主的实际使用带来瓶颈。 【建议】：随着31、人民生活水平的提高，家用用电设备逐渐增多，在实际用电总容量足够的情况下，应考虑给户内箱的用电量预留余地。同时装修设计时，应核对与原设计用电量的差距。 6、商业地产开发的规划和协调方面，由于公司第一次做商业地产，存在的衔接沟通的问题比较多，下面简略的阐述几点： （1）商业地产为定单式开发的房产形式，故对于定单的要求就务必要详细到位。而实际上，合同工程附件中约定的施工界线不清晰，部分工程附件由于理解角度不同，产生较大的分歧。比如说喜满客KTV。 【建议】：大商家（餐饮、娱乐类）由于自身装修需要进行较大的调整，我方只需将水、电、气、空调冷媒水等配套到租户区域内指定点，其余由租户自行进行调整。 （2）32、商业广场由于业态的调整变更，商家的更换等因素，造成工程进度延误，工程成本加大。比如，四层西侧区域原设计为钢架屋顶，通透开放，适合做零售和餐饮等业态，而实际作为KTV，需要将原有钢架屋顶封闭，改成封闭私密的空间。再说，商业广场一层、二层的墙体，根据原设计砌筑后，又根据招商要求全部拆除，造成太大的浪费。又如乐巢会的改造，必须要在地下室增加污水池以满足其运营要求，增加了不少成本，同时为后期维修带来一定的隐患。岁丰美食广场的区域分隔，将四楼南面唯一的电梯圈进了区域之内，成为该租户的专用电梯，影响到其他租户的使用。还有许多区域由于排水排污、天然气等的配套不到位，也给招商带来许多局限性。 【建议】：作为商33、业地产开发，有了工程规划方案后，须尽快规划业态布置，进行大商家和主力店的招商和谈判。然后将根据确定的业态布置和主力店的定单给设计融入到扩初设计和施工图设计中去。对于不确定的一些业态，在设计时就该考虑灵活多变。 而招商人员应该根据确定的业态进行招商，不能随意的进行分隔和大规模的调整。 （3）商业广场后期广告位安装时，要破坏外立面的干挂大理石、GRC板等，同时，广告配电等也受到很大的限制。而内部广告位、导视系统、软装等也因为安装较晚，对原已完成的成品造成不少破坏，还有许多因为没有预留电源，只能从筒灯内接出，不符合规范要求，存在安全隐患。 【建议】：广告位、导视系统、软装等的规划和开发等，在工程施工34、图设计完成后就应该进行规划设计，在主体施工时就应该考虑到预留和安装骨架。避免后期安装时破坏外立面，影响美观，也存在外墙漏水的隐患。 （4）整个广场地下停车场到商场的便利性不够。整个地下停车场，采用扶梯上下的只集中在里维也纳街（有封顶的街），这导致从地下车库到其他区域的便利性不够。这个问题主要在于前期的设计中，缺少了后场的动线设计，在整个广场的设计中，我们在前期设计中对整体的人流动线、车流动线、物流动线缺少整体的考虑和规划。 （5）广场的设备间设计和商铺分隔的设计不合理。广场的设备间占据了许多原本是商铺的位置，导致商业街的商铺的连续性不够，这也影响商场的整体商业氛围，而且从目前广场的营运看，如果35、要引进好的品牌，使用面积必须在50平方米以上，面宽在6米以上，商铺越方正越好，而且目前，广场的服饰生意，大面积的要比小面积的好做。因此，在以后的设计中，商铺最好按50平方米设计，这样合并容易，计算也容易。广场设计中的柱子太多，直接影响了商铺的使用率，导致许多大型的娱乐项目无法引入，如滑冰、溜冰、台球等，都需要大空间。 7、前期投入较多的成本进行BA控制、智能建筑等的建设，由于工程前期定位和具体要求不明确，造成后期更改很多。*广场最初的弱电设计方案应该是比较详尽的，而实际施工中根据使用需要，进行了一些调整，确实减少了不少成本投入，可实际上在中途进行调整，已经造成许多成本的投入了，比方说设计成本大36、了，工程预埋等造成的报废成本。 再说，现在我们物业管理的维修能力低，在BA系统和建筑智能系统的维修保养不到位，也造成了整个系统的使用寿命缩短和后期维修成本加大，甚至可能造成系统的瘫痪和报弃。 【建议】：做最合适的产品，建筑智能系统只能是物业管理的一个辅助工具，前期设计时就应该考虑怎样做才是最合适。 8、前期规划设计对地中海单身公寓及酒店式公寓的物业管理及社区配套用房考虑不够充分，现虽也通过街道部门等审核将地中海与新都的物业管理及社区配套用房综合考虑，在面积上达到了相关标准，但在实际管理使用中不是很合理，应从物业管理相关规定考虑，地中海与新都完全为两个管理区域（不共用相关公共配套设施），现因两区37、域都为物业管理，若日后两区域业委会成立，换由两家物业管理企业分别考虑，则在管理用房上将出现扯皮现象。且若单身公寓业主至酒店式公寓客服中心进行处理事宜（因相对距离较远，现单身公寓穿一条马路至新都客服中心办理相关事宜）将存在一定问题，单身公寓的业主也肯定会提出意见。【节能设计】 1、整个单身公寓走道无自然通风井，室内空气沉闷需要经常开启风机通风，使成本大量上升。 2、照明的设置没有从节能、便于控制角度考虑，存在较多的常明灯。各楼梯内均为无开关设计的照明系统，后期为节能考虑，改为声控感应灯，增加了成本。 3、设置了太多的安全出口疏散灯和安全出口指示灯，而且该部分灯基本为常明灯，运营成本非常大。 【建38、议】：该部分灯为消防时使用，按规范最低要求设置即可，且该部分灯应改为平时不亮，消防应急时亮。 4、各楼层及入户大堂灯回路太少，不能间隔控制，不能做到很好的节能效果。 5、商业裙房的走道照明系统，全部为人为控制，每天开关灯的时间和工作量是可想而知的，同时也造成能源浪费。 【建议】：在以后同样的设计过程中采用时间控制替代，可以节省人力，也能做到一些节能。 【设计管理】 1、项目邀请了国内外多家设计单位来参与该工程的设计，本来这是项目宣传的一个亮点。但是由于参与设计的单位过多，中间又缺乏很好的协调沟通和有效的控制，造成设计遗漏的交界问题众多，需要协调明确的细部节点也非常多。从整个项目来看，造成如此这39、种现状，关键是缺少一个思路清晰、组织能力强的人来专门负责各专业设计的协调把控工作。项目的最初方案是WATG设计，而后由现代院进行深化设计。在深化设计成施工图后，营销部又引进专业的商业设计单位RTKL，但两个方案之间存在较大的差异。而此时，现代院已经根据WATG的方案基本完成了施工图设计，要重新调整设计势必要花很大的设计费用和浪费较多的时间，这也让设计修改的谈判变的艰难了。在没有完全解决两个方案如何整合统一的情况下，又找了深圳极尚对RTK的方案进行深化设计。于是就更加让整个过程复杂化了。使得整个项目无效的图纸版本繁多，也给后续的景观设计带来麻烦。景观工程就是因为贝而高林设计所依赖的建筑图纸发生变40、化，造成景观的图纸和现场的出入很大，致使原来的图纸并不适用，导致施工过程中的大量现场调整工作。总之，由于设计的把控和协调不到位，造成施工图设计这个源头就出现了太多缺、漏、碰的问题，也必然给后续施工管理和成本控制工作带来非常大的困难。 同时，虽然地中海项目选了多家单位共同设计建筑物的外观，但在后期却找不到一家设计单位帮忙审核外立面的修改。 【建议】：俗话说磨刀不误砍柴功，在规划设计的前期阶段，应加强协调和把控，多组织相关部门进行评审。把设计做好了，后期的施工管理和成本控制也就简单了。这个阶段很关键的一个难题是，要非常清楚明确我们要造什么样的房子，要达到什么样的目标。另外，建议设计单位也设总包制。41、另外，对于建筑物的外立面和一些重要的部位需要专业设计者全过程审核把关。所以，这部分设计只能有一个方案，不宜几个方案造成后期外立面效果与原设计不一致。在审图时要全力投入，每张图纸都要审核到位，避免事后修改；最后是在施工过程中尽可能少的修改设计，以保证成本的有效控制。建议定期将实际费用与工程预算进行比较，并且根据实物工程量和花费的比较，计算出实际工程单价，最后与预算工程单价比较，研究存在的问题。同时，要采取措施来降低施工管理费用的支出，费用支出时要做支出报告和支出审计，并要定期将实际费用与预算费用比较，进行有效控制。 在设计招标时，建议对所有投标单位的人员结构、骨干技术人员、各工种的资深设计人员、42、设计资质以及在行业的评价等情况事先进行调查摸底。建立起动态的优秀设计师信息库，在确定中标单位以后，建议在合同中指定该单位的资深技术骨干作为项目的主要设计人。 2、设计出的施工图中往往存在许多缺、漏、碰的问题，这实际上是设计院本身在设计过程中，内部缺少沟通协调，没有做好总图的设计和协调工作。 【建议】：在设计合同中加强对设计的管理，把设计的误差率加入到设计合同中去。同时，针对目前设计人经济观念淡薄，设计变更随心所欲。故应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、43、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。3、设计变更管理方面缺少专人负责，导致单身公寓室内卫生间位置左右与图纸不符，而营销部又未将销售图纸进行及时修改造成交房后业主不满要求退房。 【建议】：加强对设计变更的管理和控制。 4、设计图纸深度不足，导致在施工时边修改边施工，造成招标的造价与实际相差较远，且造成签证过多，成本难以控制。 【建议】：当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的非常重要的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制，加强对设计图纸深度的审核、纠44、正。要加强对设计成果的审核，在图纸环节中必须消除低级错误。按照质量管理体系的要求完善施工图纸的会审和评审制度，做到有审必有结果，坚决避免图纸会审流于形式。关注在施工过程中发现的设计“缺陷”的修改，应有评审、论证、坚决避免随意更改与口头更改。 5、在招商已经确定的情况下，租户提供给我方的业态布置一定要与设计院提供的图纸进行核对，要落实到具体负责的人，这样可避免因图纸不对而成的不必要的损失。如大卖场因提供的业态是剪刀梯与现代院的图平行梯不符，而我方审图时没有查出，而造成后来的更改。 【建议】：要加强对图纸的会审、核对，明确责任人。物管部门在图纸扩初阶段就应参与方案审核，特别是对施工图的审核，以便能45、发现更多的“细节”的要求。 6、目前图纸审核力量薄弱，专业人员的经验也相对欠缺，图纸会审时不利于发现问题。 【建议】：是否可以考虑外聘一些施工经验、设计经验、造价方面等经验相当丰富的人员审图，对提出节约投资的建议以及发现图纸中问题的人员给于一定的奖励，这样会激发审图人积极性，也能够提高审图的质量。在适当时机应根据国家有关住宅性能标准要求编制公司内部的“设计标准“对产品的通风、照明和一些重要尺寸作出强制性规定。 （二）施工管理 1、施工单位合同为暂定价，影响到成本控制。后期由于不能很好的确定实际工程款是否超标，造成工程款支付困难，影响施工单位的积极性。 【建议】：加强工程预算管理，尽可能避免费率46、招标。如施工单位提出的建议能够节约成本，且技术可行，建议按节约成本的一定比例奖励施工单位，以便激发施工单位提出有利的建议。建议在施工合同中增加相应条款。 2、外立面为整个建筑的灵魂所在，一般为建筑设计师进行控制。而该项目由于前期设计时，几家设计单位没有协调衔接好，造成不知该由哪个设计对外立面的修改进行审核，最后落在工程部和策划部的身上。而工程部和策划部无法完全领会设计意图，且没有独到的审美理念进行外立面审核。 【建议】：加强对设计的统一管理，明确相关的责任和义务。 3、该项目中许多施工界线的划分欠妥当，给施工协调、工程结算和维修带来一定的困难和麻烦。主要有以下几个方面： （1）土建和装饰的分界47、面。如酒店内部分防火门是土建施工，部分是装饰施工；墙面粉刷也是如此。 （2）裙房和公寓的安装以五层楼面为界线，几乎造成一条电缆需要切开两段来施工的情况。安装本应该按系统进行划分，而现实中以楼面划分，造成部分系统因此而一分为二，给工程结算、调试、维修带来麻烦。比如公寓的应急照明配电，屋顶水箱的供水等等。 （3）消防防排烟的配电，以风机控制箱出线为界，控制箱至风机部分由消防施工单位施工，控制箱包括至控制箱的配电由安装公司施工。造成施工和调试时均需甲方出面协调才能完成的情况。同时，在绘制竣工图上也带来不少麻烦，甲方必须多提供四套图纸供消防单位做竣工图。 【建议】：根据实际情况，组织各施工单位明确施工48、界面以及后续交付、验收、维修、维护等的责任。4、由于方案确定迟，很多装修工程施工时间紧迫，同时有许多设计或经营管理者确认的材料、设备上报品牌单一，价格虚高，给工程成本控制带来一定的困难。 【建议】：今后争取尽早确定方案，明确材料品牌、数量，以便给采供询价、签证预留足够时间。 5、对于要精装修的区域，建议取消电气预埋管，在吊顶内明装，以避免在装修施工时造成破坏或装修调整后根本不适用而造成报废。消防上的预埋管是否考虑使用明管，可避免因商家或用户装修而成线路短路。 6、整个广场选择了两家监理公司，主体施工部分为同济监理，装修部分为正信监理。而实际工程施工尤其是安装部分是很难以主体施工和装修施工来划分49、界线的，给两家监理公司不负责任找到扯皮的空间。 【建议】:同一个项目选择一个监理或按片区进行划分监理区域，防止类似事情的发生。 7、项目开工前，应组织相关职能部门对项目规划用地内和附近地下的管线进行交底确认。施工单位交叉施工时应相互多沟通，避免交叉施工时引发相互损坏现象。 8、电源插座、有线电视插座安装位置不合理，特别二室户外间无有线插座，空调插座上下不对。销售合同规定安装的灯和实际安装的灯不同（合同上为吊灯，实际为吸顶灯）。 【建议】：要加强对施工图纸、合同的审核以及现场的核对。 9、现场监管力度不够造成房屋在完工时多次返工维修，如住宅室内粉刷层严重起沙无人发现，后有物管接管验收时发现最终进50、行了整改。 【建议】：督促现场管理人员加强对现场的核对、检查，建立起有效的巡查管理制度和考核管理制度。 在施工过程中，要做好对各阶段影象资料的收集、整理、存档工作。在与施工单位、商家协商问题时，要及时做好各类文件交双方签字确认。重要电话需做好录音工作。 （三）竣工交付 1、地中海广场于3月底就完成了消防和质检验收，开始移交商业交房。而当时现场实际是一边在交房装修，一边在进行工程改造，工程交接和装修管理等各方面都存在困难。而且，许多工程改造均没有详细的方案和施工图纸，造成改造时图纸不全，考虑不周，遗留问题也就多了。同时也给施工单位竣工图的绘制带来一定的困难，影响到交接和后期的装修管理。 【建议】51、：在商业工程改造方面要尽可能按图施工，同时要加强对图纸的审核，根据现场及时绘制竣工图。 【经验】：地中海项目是第一个对所有工程都在各部门进行交工验收后再正式移交给使用部门的项目，建议在产业内推广。 2、商业裙房三月份验收后，从四月开始就进入交房阶段。虽然裙房内的改造工程仍在进行，各系统还有不少问题的存在，但作为设备的管理，物管介入不够积极，造成较多的设备丢失、破损。而开业前才开始设备移交，设备的运行培训过于匆忙，给开业时设备的运行带来一定的隐患。 【建议】：今后在商业商铺开始交付前，物业人员提早介入，熟悉设备运行。同时，要求施工单位、物管部门加强对现场设备的管理。 在签定合同时，合同中的“工程52、完工后通过验收支付90%100%工程款”改为“通过各部门的交工验收后再支付到90%100%工程款，保修期从通过交工验收后开始计算。 （四）联系单、签证管理 在材料、设备签证前，建议工程部门要做好材料型号规格、材质要求的确认，尤其是设备材料技术要求较高的产品，工程部门应要求施工单位提供详细的技术参数、产品说明书、规格型号、材料要求等。 【建议】：（1）公司不应单纯以低价作为签证标准，应根据实际使用情况定牌、定价，并加强与施工单位得沟通；（2）合同签订时应将合格供方列入合同附件。 （五）质量安全管理 1、质量管理 在项目开发建设中，为确保工程质量得到有效监控，根据质量管理体系文件的要求，建立了与之53、匹配的质量控制体系。加强了工程质量管理的正规化、程序化建设。加强了对施工过程、施工工序、施工节点等的管理和监督。但仍存在一些不足： （1）对施工单位、监理单位的监管问题。需进一步加强对施工单位、监理单位质量意识、施工现场的检查，完善监理管理制度，真正发挥监理在施工现场的作用，避免出现监而不理或不监不理的现象。 （2）施工过程的把控管理。今后需加强施工过程的全面监控，要与监理、施工单位一起做到工序交接有检查（抽查）、施工分项有方案、技术措施需交底、图纸会审有记录、设计变更有手续、质量处理必复查、质量文件必存档等。 2、安全管理 在安全文明标化管理方面，积极推进工地现场文明标化工作，顺利通过了市文54、明标化工地的验收。其间，由于施工单位对年青工人安全教育和安全技术交底不到位，发生一起工人触电死亡事故。事故发生后，公司上下努力查找事故发生的根源，经过深刻分析，相应采取了重大安全事故预防及危机应对措施，建立了全场4级安全管理体系，为杜绝工地再次发生重大事故作了充分的事前控制和预防。 五、招投标管理 （一）招投标形式 *项目采用的是邀请招标，在建设过程中，给成本控制带来了极大困难，也给项目开发带来了较大风险。图纸设计、施工合同中均未能明确各种材料和设备的品牌、规格型号、材质要求等，致使在施工期间出现了各类因工程变更而引起的工程量、材料的成本的增加。 【建议】：招投标工作要严格按图招标，在招标前不55、得急于施工，应在完成工程预算后再组织招标，将详细的预算作为合理低价中标的参考依据，以防范费率招标带来的成本控制风险。同时，要认真做好图纸会审工作，在设计阶段尽量明确所需投入的资金、材料以及设备的品牌、规格、型号等，避免事后的变更导致成本增加。 （二）战略合作伙伴 目前，各项目基本采取分别招标的形式，对项目通用材料、设备的把控力度不够，一旦一个项目发生工程变更，那些因规格型号变更不再使用的材料设备无法与其他项目实现资源共享。如约克空调机组的变更、锅炉的改造、单身公寓木地板质量差，起拱很多，业主反响很大等问题。 【建议】：1、各项目在设计时，就向设计单位明确，要求对方尽量考虑设计通用性较强的材料和56、设备，提高材料设备在各项目的通用性。2、产业需考虑与一些优质供货商签订长期的合作协议，如屋面瓦、管材、防盗门、灯具、地砖、开关插座等一些常用材料和设备。一方面，公司对合作过的品牌供货商的产品质量、售后服务、价格尺度等有一定程度的了解，另一方面，既减少了通用材料、设备的招投标流程，节约了时间和成本，同时又增加了项目之间产品的互通性，避免出现项目之间因设备材料的规格、型号不统一，无法实现内部资源的充分、合理利用的困局。3、要加强对供货商、供货材料和设备质量的把控和检查，提高采供产品的质量和售后服务质量。（三）供方选择 各项目之间的合格供方需加强共享。如*大酒店餐梯施工，该施工单位已经在、台州云顶佳57、苑等项目有过不愉快的合作，但在地中海招投标时，依然选择了该施工单位，造成了后续工作的麻烦。 【建议】：产业采供部门梳理出所有已完工项目的供方清单，然后根据清单向所属项目的物业管理部门、酒店以及使用部门、业主等征求供方产品的质量意见、售后服务情况，将产品质量以及售后服务良好的单位直接纳入合格供方清单。如需招投标，可直接从合格供方单位中选择进行招标。 对于曾经合作的供方单位，如果有过不愉快的合作或者供方的产品质量、售后服务等未能达到公司要求的，产业应将其纳入不合格供方名单，并将相关信息予以记录，向各项目公告，发布风险预警。 （四）协作单位的选择 施工单位的选择公开招标时，应对施工单位的综合实力进行58、考察，不能只考虑低价位中标，不然将直接影响到后期的工程建设、工程质量及按时交房。 建议招投标时考虑施工单位的综合实力、诚信度、技术人才、工作人员的敬业精神和协作水平等，对于在工程建设过程中有过良好合作经历的施工单位，要优先考虑，一方面可有效降低成本，另一方面，有利于加强对工程建设的进度、质量的风险控制。 对监理的选择，要求有较强的责任心，尽到监理单位应尽的管理责任及义务。 六、人力资源管理 （一）人力资源的职能 目前，人力资源工作基本围绕一些事务性的工作展开，并兼顾了大量的行政工作，包括员工食宿、就餐、接待等，对人力资源管理效果无明确责任。最终导致了人力资源部门仅仅作为一个行政部门存在，而根本59、忽略了人力资源管理的根本职责。人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。人力资源部在员工招聘、培训、职业规划、关系管理中的参与程度降低，只是起到一个简单的组织者作用，无法提供专业性的意见和建议，使得人才质量、人才的利用效率不能得到保证。 【建议】：产业公司完善对人力资源管理的定位、作用、核心工作的梳理界定，对公司的人力资源管理给予足够的重视。 （二）人力资源规划 目前公司人力资源规划工作未能充分考虑自身人力资源的现状、需求以及使用的合理性，仅仅是作为产业人力资源规划的补充，根据产业的要求和指示进行调整和编制，缺乏系统性和独立性。正因为人力资源规划的缺失，在工作中造成了60、某些岗位职责界定不清、人员没有合理配置、没有形成人才梯队，后备人才不足以及人员素质不高，缺少发展动力等现象。特别时项目接近尾声时的分流，不仅影响到员工队伍的稳定，而且对工程结算、项目总结等工作带来严重的后遗症。 【建议】：项目人力资源的配置、延续性和稳定性应当作为产业、项目的考核指标。 （三）员工队伍的稳定 收入不公平、员工缺乏发展动力是目前暴露出来的两个重要的问题。存在的不公平，导致了员工的敬业精神弱化，工作积极性不高；外部不公平，造成了人员流失的频繁，并且影响外部人才引进。每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩，所有影响了员工队伍的士气和稳定。据初步统计，自0261、年至今，仅工程、稽核人员流失数就超过45人，在工程技术资料移交、保全、技术交底、工程管理的连贯性等方面，给工程开发建设带来了无法估量的隐形损失。在倾向流动和已经流失的员工中，技术骨干人才所占比例很大，特别是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。这部分员工在公司积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，不仅给工程开发的连贯性带来了影响，同时也带走了大量的公司资源，降低了公司的竞争力。 【建议】：项目人力资源的配置、延续性和稳定性应当作为产业、项目的考核指标。考虑设立项目利润（一定比例）奖励基金，对参与项目全过程或坚持到62、项目完工结算的员工予以适当比例的奖励。 为防止员工流失，特别是关键岗位、骨干员工流失造成的损失，务必要加强员工离职的交接管理，尤其是工作、资料的移交。建议所有原始资料都归档在资料室，所有达到现场的资料均为复印件，防止人员流失造成的资料交接不全。（四）绩效考核 1、考核本身设计问题 绩效考核体系相对来讲是一个新事物，必须在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计、考虑某些指标时，设想得还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在绩效考核体系的推广、完善还需要一个过程。 2、沟通问题 我们认为考核实施操作过程中的关键问题即考核者与员工之间的沟通与互动问63、题被忽略了。很大部分的考核全过程沟通没有认真落实，特别是考核之后的信息反馈沟通，常常被管理人员忽略，导致员工的工作成就感和能力发挥意愿受挫，影响后续的补救和改进。考核者与员工之间的沟通与互动是我们今后确认考核结果是否有效的关键所在。 3、执行问题 部分考核人员在认识上还不是十分到位，他们认为绩效考核仅仅只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为绩效考核无非就是给员工找差距、找缺点、找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使得实际操作的效果会产生折扣。此外，绩效考核的奖惩尺度不够严谨，随意性很大，操作不完全规范；虽然各部门制定了相应64、的考核细则，但每月考核并不能完全按照考核细则去评分，上级的个人偏好往往影响考核的最终结果，导致考核执行的偏差。 4、绩效结果的运用问题 绩效考核的结果未能得到充分重视，未能发挥出其应有的作用。如考核完成后，没有人去对考核结果进行分析，不去追究差距产生的原因。对影响考核结果的原因（不管是主观还是客观）都没有去进行分析、探究。对员工考核常失分或者加分的条款不做研究，没有对绩效考核细则中相关条款可能的修改进行分析或总结。 【建议】：进一步优化绩效考核方案，将个人绩效、部门绩效与公司绩效相关联，同时将部门绩效考核纳入部门负责人的考核指标予以考核，纠正目前存在的另类大锅饭。建议在目前的月度考核、年度考核65、的基础上，尝试建立项目周期性考核制度，从工程的质量、进度、成本、利润、品牌等角度去全面衡量。一方面，可大大提高员工队伍的稳定性和项目工程的连贯性；另一方面，也提高了员工的工作责任意识，有利益发挥员工的主人翁精神和主观能动性。 在月度、年度考核时，建议考虑将成本考核与绩效考核相挂钩。如办公成本支出、工程成本支出等，先确定一个考核的指标，然后依据考核指标，节约的予以奖励（如将节约部分的20作为奖励经费，由项目自主支出），超出的予以扣罚（具体原因分析）。 现场工程师的考核，建议将图纸审核与绩效挂钩。将现场管理人员的审图结论与施工单位的审图结果相对比，以此作为现场管理人员工作职责考核的主要参考依据。一66、方面可考察现场管理人员的工作态度、工作能力，另一方面也可减少和避免施工现场可能存在的偏差或问题。 （五）组织架构 组织架构的设置建议在现有基础上进行调整优化。如项目的物业管理处的职能定位问题尚需进一步明确。目前的项目物业管理处既是独立的公司法人，又作为房产项目的物管部存在，由于独立性不够、依附性较强以及物业的角色不明晰，制约着物业走向市场化，导致市场竞争力的弱化；同时，在行政上受房产项目管辖，业务上又受到产业物业管理部管理。双重领导，权责关系也需进一步明确。同时，对于既有商业、又有物业的房产项目，在商业运营、房产开发等的交叉管理方面，也需建立一定的配套机制。 七、投资控制 （一）税务筹划 1、67、从可行性报告、立项开始，做好企业成立前的税务筹划工作。如*项目，当初成立时计划*大酒店由*房产开发，再成立酒店管理公司，这样在房产开发完酒店后，就得作为开发产品销售给酒店公司，这样就得缴纳营业税金和所得税金，但后来通过变通，房产公司设立分支机构、经营范围后，把酒店转作固定资产处理，这样就少缴纳了营业税金，按成本价3.5亿，成本利润率20计，就为企业少缴纳税金近2300万元。 【建议】：先了解项目当地的税收政策后，再确定后续的开发模式。 2、成立公司前要充分了解当地的税收及扶持政策，争取政府的支持。如*房产，由于公司在成立时取得当地政府的支持，与当地管理部门签订了扶持协议，以销售收入8亿元计，就68、为公司返还了近3000万元。 （二）费用开支 1、销售推广费用指用于和销售推广有关的销售中心、样板房、现场包装、广告宣传、销售资料、推广活动等的所有费用（未含销售酬金）。使用好销售推广费用非常重要，因为这不但关系到花钱的多少，项目成本的高低，还影响楼盘的销售。弄得不好，钱花了，预期效果没达到，还得花钱做广告，使成本上升，资金回笼又不理想，形成恶性循环；而销售推广费用使用得好时，则会起到一两拨千斤的作用。所以要充分研究市场，讲究销售推广策略，让所花的推广费用产生最佳效果。如*项目在温州地区、市区的有针对性的广告投入，就收到了良好的效果，取得了不错的业绩。05年开盘前在新闻晨报、小商品世界报投入169、5.78万元，吸引了大批温州合市区客户前来咨询、洽谈。特别是单身公寓D栋的销售，在开盘当天就创造了销售100套以上的销售记录。整个地中海项目累计投入广告费290.7万元（不含175.88万元富阳顾问费、118.87万元业务宣传费），产生的直接效果是住宅1、2、3号楼销售率达到96%，单身公寓B、C、D幢在房产市场环境极其困难的情况下，销售率也达到95%。 2、融资费用。在充分利用结算中心优势的情况下，可考虑集团统一进行融资，再划转给项目使用，这样在资金量大，长期合作的情况下，可能会为减少融资费用创造条件。 （三）合同管理 首先，要细化和完善合同条款，为最大限度地防范法律风险，必须就合同条款的细70、节问题加强与律师的沟通，认真听取律师意见和建议，并及时作出修正。工程招投标合同方面，要明确招标范围、造价、计价方式、付款方式、验收方式、履约义务和责任、违约责任等内容。所有合同必须列入违约条款。 其次，要加强对合同的签订、审批、变更、履约管理。加强对各类合同履约的监控，使合同管理与履约进度、款项支付等相结合。 【经验】在项目建设过程中，我们对*项目的甲供材料到货情况、入库验收流程及付款等情况进行了梳理，并就梳理统计发现的问题及时落实分析、整改。对于地中海商业广场租金及管理费的适时收缴、催欠清缴工作及时进行反馈，对涉及的所有签约商家发生的变更合同、中止合同、未执行合同等，完成合同检查，对合同内的71、一些条款的相关法律文件、资料进行了补充、归档。 同时，还加强了对工程合同履行情况的跟踪，完成了新都、地中海已履行完的工程合同与结算书的整理、核对和归档，并对相关的合同台帐进行了补充，为编制预算提供准确数据。 （四）成本控制分析 地中海项目在开发过程中，成本变动很大，合同增补等出现很多，最大相差达*。见下表（仅列出合同变动幅度悬殊的单位）：附表一：合同金额变动附表二：预算对比分析原因，我们认为，主要有下列几个因素： 1、地中海项目工程招标时，因设计院图纸尚未完善，无法根据施工图做预算，因此只能按照费率进行招标。鉴于以上原因，合同金额无法按预算确定造价，如广场安装、中成、科原消防等的合同价按平方单72、价估算，估算基期是03年，故相差较大。 2、由于施工工期较长（2003年年初至2006年8月），估算基期较早，在此施工期间，材料价格上涨幅度很大，特别是铜价上涨，2004年铜价是29000元/T，2006年5月平均铜价高达75649元/T，几乎是招标时铜价的2.61倍。 3、商场部分原现代院设计图纸与实际招商要求相差较大，在后期招商过程中，由于不符合商家的进驻条件，造成工程变更较多。虽从05年8月以后对室内工程采取停止施工的措施，包括水、电、风、消防工程的安装及三、四层的内隔墙的施工等，但按原图纸已施工完毕（包括预埋管线）的工程量报废，又按招商要求重新施工，还是产生了较大的更改费用。 4、设计73、图纸深度不足，在施工时边修改边施工，以至于招标的造价与实际造价相差较大，且造成签证过多。 【建议】在以后工程的开发过程中，要对施工图进行严格的审核，把图纸上的错误和可能存在的错误事先纠正，例如招商前商业裙房的公共区域我们可施工，商家的室内部分一律在招商后由商家自身承担，避免边设计边施工的情况；尽量在施工图完善之后按施工图招投标；如果工期较短小于一年的，建议工程合同价款采用闭口价，工期较长如大于一年，建议采用开口价；工程实际施工中发生变更，新增工程量等情况时，也要严格在控制成本造价之内等。 结束语 *项目如期竣工了。为了确保工程按计划实施，公司不断总结产业内部已竣工项目开发过程的经验和教训，通过74、组织闭门思过和标杆学习，积极向同行业成熟企业及兄弟单位取经，不断优化过程管理，努力完善和细化进度计划，加强了对监理、设计、安装、施工等协作单位的监督和指导，搭建了一个开放的交流沟通的平台。不可否认，我们的工作仍存在这样那样的缺憾和不足，我们在工程设计管理、施工管理、成本管理、人力管理、投资控制等方面仍有很多事情要去做。打造品牌是我们的使命，也是我们的梦想，要提高，要创造，我们就要去改进、去总结。 希望大家能从我们的这份总结中获得一点启发，能有所收获，也希望更多的优秀人才能加入到我们的队伍，为了的明天，披荆斩棘，携手共进！ 感谢您的阅读，真诚地期待您的批评指正和意见反馈。Xxxx房地产开发有限公司2008-4-14第 35 页 共 35 页