1、乳业公司冰品运营销售计划管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录冰品销售计划管理制度81.1 计划提报与确认流程82 工作标准82.1 计划提报标准82.1.1 年度计划提报标准92.1.2 月计划提报标准92.1.3 旬度计划提报标准102.1.4 新品提报及排产标准：112.2 计划量的回复原则122.2.1 年计划回复标准122.2.2 月计划回复标准122.2.3 窜货控制的回复标准132.3 计划准确性考核132.3.1 计划准确性考核的目的132.3.2 公司对大区的计划准确性考核的执行标准132、2.3.3 计划准确率考核返还标准163 考核标准17冰品销售大区旬均衡进货管理制度181 目的182 适用范围183 考核时间184 月度旬均衡进货标准185 月度旬均衡进货偏离度考核标准19冰品成品物料库存积压管理制度211 定义与术语2111 成品积压定义2112 物料积压定义212 责任划分标准2221 成品积压责任划分标准22211 销售管理系统22212 计划调度系统23213 生产制造系统2322 物料积压责任划分标准24221 销售管理系统24222 市场管理中心24223 计划调度系统25224 采购管理中心25225 生产制造系统25226 研发管理系统263 积压提报与处3、理时间的标准2631 成品积压提报要求2632 物料积压提报要求274 考核标准2841 成品积压大区未按标准执行的考核标准2842 冰品成品积压考核标准2843 物料积压考核标准2944 报废物料考核标准30冰品订单管理制度321 销售订单3211 销售订单执行流程图3212 客户预报订单要求33121 预报订单执行时间33122 订单执行条件33123 无效预报34124 预付款要求3413 预报最低起运量要求37131 现行客户起运量标准37132 新增客户起运量标准382 调度专员订单回复流程及要求3821 客户预报订单处理流程38211 预报订单读入流程和要求38212 销售订单回复4、流程和要求3922 基地汽运订单发运标准：413 调拨订单4231 调拨订单执行流程图4232 调拨订单处理流程434 退货订单445 考核标准4551 针对大区考核45511 客户预报订单类考核45512 分仓库存管理类考核4652 针对调度考核46521 订单管理类考核46522 物流信息对接类考核48前 言 为了更好的按照工作流程执行，促进后方资源最大化满足市场需求,在保障产品日期新鲜度的同时又能调节公司与经销商的库存平衡,促进企业产供销良性运作,特制订此制度。本制度实施日期为年1月23日，编号为：。本文件由冰品业务单元销售支持中心提出,适用于冰品销售业务单元、冰品计划调度部。本文件的主5、要起草人：本文件主要起草单位：冰品业务单元销售支持中心本文件为第1次发布。 冰品销售计划管理制度1 工作流程计划提报与确认流程如下图1：经销商月计划提报与确认流程图2 工作标准2.1 计划提报标准计划提报涉及年度计划、月计划、旬计划、临时计划共4个周期的计划。同时涉及KA、新品特殊计划的提报。2.1.1 年度计划提报标准年度计划是指每年一度公司与各经销商签订的年合同量。年度计划在执行过程中如不增加年目标量,年计划是恒定不变的,不做过程修订,以系统数据为准。如经销商停做、细分、更换及任务量调整,每月25日前大区提报变更表至销售支持中心, 销售支持中心审核确认,月初解锁调整。2.1.2 月计划提报6、标准月计划是指次月的产品销售需求计划,是次月回复大区与经销商的需求同时也是生产计划安排的依据。月计划提报标准如下：（1）月计划提报时间标准：经销商每月11日上午10点前,将次月计划进行录入完毕发至大区,大区13日10点前审核完毕发布销售支持中心锁定计划；运营总监及计划调度13日-15日整体平衡（KA计划由KA总监负责审核确认）；15日17点前计划调度部将销售计划传递至计划调度系统计划管理中心进行排产回复工作； 19日17点前计划调度系统计划管理中心将生产计划传递至计划调度部;计划管理中心组织月度产销会议,确定次月计划产销平衡缺口,由销售运营总监（KA总监）组织大区针对产能回复进行平衡调整，大区7、在23日下午17点前将系统计划微调完毕,销售支持中心将确定版月计划锁定；同时将确定版月计划下发是各调度处作为次月发货依据。（2）冰品月计划提报标准：月计划提报浮动范围：分大区月计划年计划月度任务目标量100%,旬比例按30%、30%和40%比例录入。月计划依据分大区年度月预算中SKU及预算量进行月计划的提报。月度计划与预算的偏差必须在季度中进行平衡体现；2.1.3 旬度计划提报标准旬计划是指依据月度计划适度纠偏提供的次旬或隔旬的销售计划,其目的是为控制终端产品积压或避免紧俏产品断货,同时使原辅物料在第一时间内给予响应的一个过程。其中次旬的需求计划是安排次旬实际生产任务的依据。原则遵循谁的计划谁8、承担,谁的排期谁负责。旬度计划具体提报标准如下：（1）经销商每月逢1日、11日对次旬计划中常规产品在BWIP系统中进行调整,常规品调整浮动范围控制在30%内,KA产品不进行旬度调整,追加量以计划调度系统回复时间和供给量确定,销售支持中心每月3日、13日将锁定系统旬调整计划;（2）在旬计划调整后,大区临时性追加计划文件申请仅在当月的7日进行中、下旬计划量调整（临时加减量需大区在11日-13日旬修订中进行系统录入）。2.1.4 新品提报及排产标准：（1）销售支持中心将分大区、分客户的月度新品企划量,由大区负责人签字、销售总监、运营总监签字确认后发往冰品计划调度部进行备案及前期准备工作开展,新品企划9、量需有分客户明细,并将签字版传递至调度部,调度部按照确定版分客户明细进行发货；（2）计划调度部将首轮企划量发往计划调度系统计划管理中心, 计划管理中心以此作为产能准备及物料采购的依据；如遇新增设备、新增排产基地,需与销售召开会议确定；（3）新品上市后，大区负责客户订单的提报工作,按照分客户企划量安排要货；（4）新品次月计划提报直接进行系统录入，以系统实际录入计划作为排产依据；（5）已确认的新品需求量，大区如有变更和调整，需提报销售总监、运营总监审批。未订购物料的可以减量，已订购的减量由销售总监和运营总监批示分解大区，并按确定量追踪考核。加量根据物料到位时间回复排产供给、考核。2.2 计划量的回10、复原则2.2.1 年计划回复标准年度计划回复以每年一度公司与各经销商签订的年合同量为准。2.2.2 月计划回复标准冰品计划量的回复原则：（1）主供基地优先匹配区域需求，缺口量进行全国统筹后，差量按录入计划比例下调至大区、RBU及生产基地；（2）可供给产品100%回复，可多供给部分以大区追加量为准在月度计划中不做体现；（3）小品项（含KA）集中排产，月初集中调拨；（4）针对产能受限产品，由大区根据回复量制订紧俏产品分客户或车型的分配比例，销售/分仓调度按此比例进行订单回复。2.2.3 窜货控制的回复标准冰淇淋针对有窜货的客户，调度管理中心在收到大区的停货通知，对窜货客户进行停货处理。2.3 计划11、准确性考核2.3.1 计划准确性考核的目的为了协助销售推动预算达成，使得实际产量能够最大化的匹配销售需求，同时控制各项经营指标（如：物料积压的控制，尾料的处理，成本的控制等）。2.3.2 公司对大区的计划准确性考核的执行标准2.3.2.1计划准确性考核时间节点及责任主体时间节点：每月6日前由计划调度部出具考核数据，下发大区反馈，10日传递至销售支持中心出具大区通报，经销商通报由大区出具11日传递至销售支持中心备案。责任主体：大区、经销商。2.3.2.2大区业务计划准确性考核（1）销售大区计划录入考核原则：月计划录入量（金额）年度月任务目标量（金额），每低1%，对大区经理负激励100元/1%。全12、国主控16支单品月计划录入量（金额）年度月任务目标量（金额），每低1%，对大区经理负激励100元/1%。（2）销售大区计划准确率考核原则：销售主控产品+大区主控单品和KA产品具体执行标准：考核分类考核项目单品准确率标准考核办法大区考核标准全国主控产品90%-110%110%负激励100元/单品90%-110%正激励200元/单品110%负激励100元/单品90%-110%正激励200元/单品110%连带KA经理考核50%90%-110%110%负激励50元/单品90%-110%正激励100元/单品110%负激励50元/单品90%-110%正激励100元/单品90%负激励100元/单品表2：经销13、商单品考核执行标准经销商月度准确率正负激励封顶：A类2000元，B类1500元，C类1000元，D类500元.2.3.3 计划准确率考核返还标准2.3.3.1 大区计划准确率返还标准季度返还标准：冰品按照季度100%达成年任务量且计划准确率:季度达成80%，返还考核金额100%，70%达成率80%返80%，50%达成率70%返70%，达成率50%不予返还，返还金额不得高于考核金额。季度达成计算公式:季度达成=(主控16支产品达标个数+大区主控14支产品达标个数)/30*100%返还原则：季度返还。2.3.3.2大区计划提报返还标准月计划提报返还：季度任务达成，返还考核金额的100%；全国主控114、6支单品返还：季度任务达成，且16支主控任务达成，返还考核金额的100%。返还原则：季度返还。2.3.3.3 经销商计划准确率返还标准季度返还标准：冰品按照季度100%达成年任务量且计划准确率:季度达成80%，返还考核金额100%，70%达成率80%返80%，50%达成率70%返70%，达成率50%不予返还，返还金额不得高于考核金额。季度达成计算公式:季度达成=(主控16支产品达标个数+大区主控14支产品达标个数)/30*100%返还原则：季度返还。3 考核标准（1）针对大区计划提报执行要求的相关考核标准激励对象未按流程规定时间报送报送内容不符合制度要求报送内容错误大区-100元/次-200元15、/次-300元/单品表3：冰品计划提报流程考核表（2）计划回复执行要求的相关考核标准未按计划流程、计划规则及临时政策要求提报计划的，后由大区申请提出解锁变更系统计划时，负激励大区经理200元/次，此项考核累计不封顶不剔除。 冰品销售大区旬均衡进货管理制度1 目的通过对旬进货比例偏离度进行考核，推动大区客户均衡要货，提升销售计划准确性，缓减月底冲量现象，推动销售任务达成及生产保障资源合理配置的目的，杜绝出现产品积压和生产成本的增加。2 适用范围冰品各销售大区3 考核时间1月-9月4 月度旬均衡进货标准（1）销售大区以每月目标任务量为依据，将分旬实际进货量与月度目标任务量对比；（2）各销售大区依据16、月度销售目标，按照30:30:40分解每月各上、中、下旬销售计划，依据分旬计划量安排订单的报送，实现旬计划的均衡进货；（3）旬均衡进货比例（%）=销售大区旬实际进货量（金额）/月度实际任务量（金额）*100%；（4）上中旬偏离度（%）=大区实际上/中旬均衡进货（%）-旬进货标准（%）（5）冰品计划调度部于每月11日、21日分旬出具各销售大区上、中旬进货偏离度基础数据发各大区反馈（下旬不再进行考核）；（6）各销售大区在12日、22日16点前将反馈结果反馈至计划调度部；（7）冰品计划调度部落实后在13日/23日将大区考核结果传递至销售支持中心下发通报；5 月度旬均衡进货偏离度考核标准（1）销售大区17、旬均衡进货考核标准：考核项目上、中旬进货比例标准考核对象考核办法上、中旬进货偏离度旬均衡进货比例（%）=销售大区旬实际进货量（金额）/月度实际任务量（金额）*100%。30%：30%：40%销售大区负责人每低于标准1%负激励20元/点每高于标准1%正激励20元/点表4：销售大区均衡进货考核标准表（2）1-9月生产基地出现由于对应销售大区旬均衡进货不达标影响的停产，每有一次负激励责任大区500元；（3）销售大区由于旬进货比例不达标导致的月底冲量超负荷发运影响的销量由销售大区自行承担后果；（4）偏离度结果未按时出具，负激励责任人50元/次；（5）偏离度结果出具有误，负激励责任人50元/次；（6）针18、对上中旬偏差进行考核，下旬不做考核。单旬考核负激励1000元封顶，正激励1500元封顶；（7）以正激励为导向，月度订单量100%达成月度回复量的基础上，上旬完成比例30%，上中旬完成比例60%，各正激励大区经理1000元，下旬不进行考核 ；（8）旬偏离度只针对旺季1-9月进行考核，10-12月不执行此项考核。冰品成品物料库存积压管理制度1 定义与术语11 成品积压定义冰品成品积压定义：杯类、脆筒类产品生产日期超出60天的产品视为超库龄积压，因基地产能不足而安排的储货不在此范围内；冰类、奶类产品生产日期超出4个月未出库的产品，视为超库龄产品积压，生产基地旺季储货和淡季停产基地储货产品不在此范围内19、；KA类产品库内日期超过2个月的视为超库龄积压产品；新品首轮铺市量及后期追加计划量超出3个月未铺市完毕的视为超库龄积压产品。注：库内成品物流按照单库房执行先进先出的原则，计划管理中心和计划调度部执行淡季全国性匹配、旺季各区域匹配调拨模式。12 物料积压定义积压物料定义遵循集团积压物料责任认定制度，即连续三个月未正常领料出库的物料，或积压时间不满三个月，但由于换版、过期等原因确认今后不能正常使用的物料。冰品产品因销售季节性明显，故冰品积压物料认定为旺季3个月、淡季6个月（旺季19月，淡季1012月）未正常领料出库的物料视为积压。2 责任划分标准21 成品积压责任划分标准211 销售管理系统销售管20、理中心责任范围如下： （1）由销售管理中心各大区销售计划不准，未按计划拉货导致产品库存积压的； （2）因销售计划准确率低，实际销量低于计划销量（指计划管理中心与计划调度系统计划调度部确认的配送计划）而造成的积压成品，以及其他由销售原因造成的积压。 （3）新品上市三个月内企划量未达成导致成品积压；品牌管理中心责任范围如下：（1）包材改版、换版、条形码错误导致的成品积压；（2）未按排期上市错过销售时间导致成品库存积压；（3）市场部主导的下市/淘汰产品未推动处理造成的成品积压研发管理中心责任范围由配方、设计原因导致上市新品的产品稳定性、成形、口感、抗化性差等存在缺陷而造成的成品积压。212 计划调度21、系统计划管理中心责任范围：（1）未按调度确认市场需求排产造成的成品及物料积压；（2） 超出销售中心计划需求多安排生产而产生的成品积压；（3）未按新品企划量配套采购生产，导致超出计划需求造成的积压；物流/配送管理中心责任范围：（1）由物流管理中心、配送管理中心人员未正常/及时入库，或未按计划调度部要求发运，导致库存积压的；（2）未按照先进先出的原则出库造成日期陈旧、包装破损、客户退货及库内难以再次销售而造成的积压成品；（3）由于系统批次录入错误导致账实不符造成的积压213生产制造系统（1）产成品存在质量问题（包括无认证）而造成成品积压；（2）产成品已判定为不合格未及时退库，错过销售季节后转为合格22、的成品形成的积压；（3）由于生产设备产能受限，不能按排期生产，导致物料临期，为处理物料产出的成品导致的积压；22 物料积压责任划分标准221 销售管理系统销售管理中心责任范围如下：（1）因销售计划准确率低，实际销量低于计划量，大区临时减量造成的物料积压；（2）销售定制化产品、促销活动产品不能按排期执行导致的积压； （3）由于市场单品计划提报错误导致的排产积压。222 市场管理中心市场管理中心责任范围如下：（1）因市场部包材切换版不符合相关规定流程造成的积压，如包装版面不符合规定，代言肖像权到期不能继续延用等造成的积压；（2）新品未按企划量达成导致的物料积压；223 计划调度系统计划调度系统责任23、范围如下：（1）统筹计划部未按销售计划合理排产造成错过最佳销售时间导致的物料积压；（2）计划调度部超出销售计划需求多订购未能消化导致的积压.224采购管理中心（1）采购管理中心未配套订购，或超计划采购的多余物料造成的积压（最小起订量订购除外）；（3）上月计划未达成的产品物料，采购管理中心在采购下月物料时应当核减上月物料剩余库存，未正常核减造成的物料积压；（4）因采购环节或物料领用不符合领料流程造成的物料积压；（5）其他涉及采购原因造成的物料积压；225生产制造系统生产管理中心未按配方配套生产，导致部分物料或者剩余尾料积压。226研发管理系统研发管理系统责任范围如下： （1）因调整配方或配方错误24、导致物料积压未及时处理完毕的；（2）研发测试新品阶段造成的物料剩余形成积压。3 积压提报与处理时间的标准31 成品积压提报要求为有效处理积压产品，计划调度部将按照月度产销会议提报、季度预警落实处理的方式进行，所有产品超2个月预警，超3个月考核，要求责任大区从6月份开始必须将前期预警、积压产品处理完毕，7-9月形成的预警、积压产品于9月底前处理完毕，坚决不允许出现超6个月产品。由计划调度部进行追踪，监控执行效果，销售支持中心出具考核通报。冰品因涉及8月底销售淡、旺季转换节点，12月底涉及产品生产日期跨年度节点，为有效提升库存新鲜度，另外增加8月底和12月底库存指标，作为对计划调度部及销售大区的考25、核依据。具体要求执行当年修订库存考核方案。年库存考核方案：库存总量目标：（1）8月底库存数量同比下降15%（15年179万件）；（2）12月底库存数量同比下降15%（15年176万件、）；库存结构目标：（1）12月底新品库存占总库存比15%（2）12月底水冰库存占比同期下降5%计划调度部将根据库存考核方案，从6月份开始于月度产销会议提报完成情况，并预警亟待解决事宜，次月初落实结果直到方案结案。32 物料积压提报要求物料积压执行以月度积压责任划分，季度为单位兑现考核，依据采购管理中心每月10日出具由采购管理中心将所有涉及积压、临期的物料进行梳理，围绕物料、临期时间、物料金额、出成件数及现有配套物26、料可出成量5个方面进行梳理统计，在月度产销会议前两天（二个工作日）交由计划调度部划分责任主体，划分原则按照“谁的计划谁负责”（无具体责任主体的，视物料的配套情况在产销会议上决策处理），划分责任后交由采购管理中心，由采购管理中心在月度产销会议上予以提报，由销售总监、市场总监、后运营总监在产销会议上根据提报临期物料的决策消化方案。临期物料总的处理原则：根据产销会议决策执行，原则上正常产品涉及的临期物料继续排产消化；已规划淘汰产品的物料处理完毕后结束；已经确认淘汰的产品的物料做完现有配套物料后，剩余物料进行报废处理。4 考核标准41 成品积压大区未按标准执行的考核标准未按时提报处理政策及进度排期的，27、负激励大区负责人300元/天,未按要求（分货数量及品项不符等）提报的或者提报不完善的，负激励大区负责人200元/次。42冰品成品积压考核标准销售管理系统对大区责任考核标准：（1）未按计划处理完分配明细内积压产品的大区，普装类产品（含新品）负激励0.1元/件，KA类负激励0.3元/件，3000元封顶，KA经理连带大区经理KA类考核金额的100%,1500元封顶；（2）超责任分配明细外处理积压产品的大区，对于超出部分，正激励大区经理多处理量普装类*0.1元/件，KA类0.3元/件，3000元封顶，KA经理连带大区经理KA类考核金额的100%,1500元封顶。（3）各销售大区连同主供货基地达成当年库28、存考核方案（即8月底和12月底库存目标），正激励大区经理、计划调度部基地负责人1000元、500元；未达成大区及主供货基地负激励大区经理、计划调度部负责人1000元、500元。单项指标达成视为未达成。（4）责任大区坚决不允许出现超6个月产品，否则按照冰品成品积压考核标准条款（1）和（2）翻倍考核。计划调度部内部责任考核标准如责任调度专员已处理完本区域产销对应事业部库存同时协助其它区域处理积压库存或计划外生产的产品，对于超出部分，正激励责任调度人员普装类*0.05元/件，KA类0.1元/件，1000元封顶，直接上级连带调度考核金额的50%；43物料积压考核标准对大区物料积压考核标准：（1）计划调29、度部将划分后的分大区责任认定明细传递至销售支持中心，分大区的责任划分明细包含物料责任大区、责任明细、物料折成成品件数、考核金额（以该项物料金额的1%为考核值，3000元封顶)；（2）责任大区未能在责任下发之日起5个工作日内将处理方案和排期进度传递至销售运营支持部的，对相关责任大区第一责任人负激励100元/天；（3）责任大区报送的处理方案和排期进度不完善，出现漏项漏报内容的，对大区第一负责人负激励100元/次。44报废物料考核标准报废总额根据集团分解目标和考核要求由集团对冰品BU负责人出具考核；对因销售大区责任造成的报废物料考核标准：计划调度部将划分责任后的分大区报废物料明细传递至销售运营支持部30、，由销售运营支持部负责兑现分次考核及年度平衡，并与财务落实扣除责任大区费用等事宜。（1）各销售大区造成的报废物料总额原则上低于上一年度认定报废总额（以签批报废为准），分大区报废金额低于上一年度报废金额，在报废总额不超上一年度报废总额的情况下，对超出大区按照物料积压的考核标准（即以报废物料金额的1%为考核值，3000元封顶）考核责任大区，年度平衡。（2）对于各销售大区造成的报废物料总额超出上一年度认定报废总额（以签批报废为准）的部分，扣除责任大区内部费用，平衡公司因报废物料造成的亏损。附件：1.计划调度部冰淇淋成品库存积压责任划分明细 2.计划调度部物料积压考核明细表附件1：计划调度部冰淇淋成品31、库存积压责任划分明细月份责任大区积压基地积压数量合计数量考核金额杯筒冰类奶类KA类新品附件2：计划调度部物料积压考核明细月份责任大区责任明细所属基地物料出成物料价值考核金额冰品订单管理制度1 销售订单11 销售订单执行流程图图2：销售订单执行流程图流程说明如下：（1） 客户每日下午16点前系统预报当日要货订单，16点以后为次日预报订单；（2） 调度专员核对确认当日库存信息，客户账面余款及客户供货量差额；（3） 调度专员9：30-17：00结合报表、余款、市场进度纠编计划进行系统回复订单；（4） 调度专员对当日回复的订单进行系统审核确认至物流；（5） 物流运管结合调度专员下单信息进行派车发货；（32、6） 调度专员对订单进行发到货的追踪。12 客户预报订单要求特殊时期：产能严重不足时期、春节提前备货、销售旺季储货等需求大于供给时期。特殊单品：月需求量大于供给量（即紧俏单品）的单品。121 预报订单执行时间客户每日下午16点前对当天要货订单进行预报录入（要求所有客户必须系统录入预报订单，无条件录入的客户大区给予代录），16点后为次日预报订单。 122 订单执行条件（1）预报订单满足：剩余供货量、有库存、有款、符合三个条件；（2）预报订单不得随意要求取消；（3）预报订单有效期为1天，每日17点前销售调度针对当日不调整、等货、无款等预报订单结合实际情况选取拒绝原因进行关闭，执行日清日闭原则；（433、）预报订单中注明补车产品及浮动数量；（5）月A、B类客户在生产基地预报订单时将销量前十位产品按发运地的整托盘倍数下单，C、D类客户可按半托盘倍数下单（年3月开始试运行）。123 无效预报（1）无款预报订单，大区月订单数不能超过此大区总订单数的15%；（2）不完整预报订单，即预报订单中只预报一个品项或预报产品数量为1件；（3）起订量不符合底线车型的预报订单。124 预付款要求客户根据提前一天的预报订单在预报订单当日14:00前进行预付款，14:00以后视为次日预付款，否则预报订单视为无效订单，调度根据余额情况，款项不足的直接在系统中删除订单。冰品订单提报分车型品项个数及单品起订量要求：车型时间单34、车品项数量单品起订量（件）备注5吨、加长3-8月12个50件特通、家装、淘汰产品除外，具备单品起订量达到整板标准的，按整板要货9-2月15个30件小康、中康3-8月15个50件9-2月20个50件大康、20吨3-8月20个50件9-2月25个50件30吨3-8月30个100件9-2月30个100件表5：车型、品项数、起订量表不同客户类别、分车型设定客户基础、主品类及车型调整幅度标准：车型车体容积（m）订单车型基准（m）客户类别车型调整幅度范围（m）基础产品调整幅度（%）主品调整幅度（%）5吨15-1716核心、A2核心A类客户：20%；B类客户：15%；C、D类客户：10%核心AB类客户：1535、%；CD类客户：10 %BCD加长18-2522核心、ABCD小康26-3128核心、A3BCD中康32-3534核心、ABCD大康36-4138核心、ABCD20吨42-5247核心、A7BC5D30吨53-7667核心、A10BCD77以上77核心、A10BCD备注说明：1、基地调度专员根据客户分类标准所对应的品类调整浮动范围，结合库存、销售计划及实际车型对在此范围内的客户预订单自行调整并审核发运，对超出此范围的与客户电话调整确认。2、底线车型为客户在对应发货基地使用车型标准，调度专员调整订单依据订单车型基准，查找对应车型调整浮动及产品浮动范围。3、冰+、蒂兰、心情、随变为主品；除主品、K36、A、棒棒冰、紧俏产品、淘汰产品以外的为基础产品。表6：客户基础、主品类及车型调整幅度表客户预订单系统中需明确补车产品（产品名称、产品浮动数量）：车体立方数补车浮动标准17立方以下150件18-25立方200件26-31立方250件32-40立方300件41-53立方350件54-71立方400件71立方以上500件表7：补车产品浮动标准表不同客户级别首发新品单车最低发运量客户类别单车最低发运量核心200件A100件B50件C30件D10件表8：单车最低发运量表各生产基地销量前10位产品整托盘件数：单位、件/托盘产品名称马鞍山天津沈阳银川焦作当阳清远泰安随变香草1001441201201501237、0120160布丁120144120132200144120190香雪杯646480651209084120绿色心情100144144120150120140160老冰棍7212080130110120112冰+芒果8096120120130110120140三色杯706680801008496120草莓纯脆100144120120150120120192炼乳红豆90144168120144144140168玉米棒7264105751258480145表9：生产基地销量前10位产品整托盘件数表13 预报最低起运量要求131 现行客户起运量标准依据上一年度客户实际发运车型，匹配所有基地和配送中心38、，规划每一位客户最小起送量（标准车型），经冰淇淋计划调度部确认后执行，所有客户最低起运量原则上不得低于上一年度实际发运车型，低于上一年度发运车型需要销售大区以请示形式提报由计划调度系统物流管理中心及销售管理系统销售管理中心共同确定执行。132 新增客户起运量标准（1）新增一级客户最低起运量要求与其原所属一级客户的最低起运量保持一致；（2）细化市场（属于基地或县级城市附近的新增客户）以最小车型为标准； （3）新增客户从分仓进货需要变小车型，由销售大区申请营运物流管理中心审批后执行。2 调度专员订单回复流程及要求21 客户预报订单处理流程211 预报订单读入流程和要求（1）每日下午16点前系统录入39、次日预报订单，预报订单必须录入补车产品（备注中说明补车产品名称及数量），补车产品须为一个常规产品项；（2）每日中午16点后客户录入订单系统默认为次日订单（针对新增或提前发运的预报订单，在基地有货、有款的情况下调度可以根据客户需求优先回复订单至物流/分仓发运）；（3）16：00前调度专员将全部有款确定的即当日可发运的订单系统审核传递至基地/分仓物流，要求物流/分仓于次日早8:00发运完毕；（4）16:00至18：00前审核完毕的订单要求物流/分仓于次日中午12:00前发运完毕；（5）物流/分仓根据需求车辆立方数，调整浮动在各车型规定范围内确定车辆；调度专员同时监控全天订单发运情况及处理临时出现的40、订单问题。212 销售订单回复流程和要求（1）新增客户、旬末或月底客户完任务的情况下，销售调度专员可以代替客户在ERP系统中进行预报，其余时间不允许代客户预报；（2）调度专员工作时间内实时监控订单系统预报情况，订单货款以系统为准，下班前将当日预报订单审核完毕，对于不调整、等货、无款等预报订单结合实际情况选取拒绝原因进行关闭，执行日清日闭原则；（3）可供品项数量达到客户报单品项数量的80%，便可调单发货；（4）订单回复涉及品名、数量、货款、车型、补车备注、到货地点要求准确无误；（5）客户在公司账面有可发货金额结余（预付款原则），网银或对公汇款整体流程推前1天，划款或对公于报订单当日14：00前必41、须到账；（6）客户需求的单品公司库存有结余且符合对应单品起订量要求；（7）客户超计划增量需求公司在有能力的条件下可以超计划满足供应；（8）客户需求的产品数量达到其最低发运车型；（9）系统内订单于备注栏明确补车产品名称及数量且产品数量已录入预报订单；（10）根据特殊时期、特殊单品制订发货比例录入产品数量。（11）对无效预报订单及时进行关闭，关闭时要选择符合实际或接近实际的拒绝原因；（12）超出3日未发运订单与客户确认后必须关闭删除订单；（13）对前日未清销售订单要在当日上午10点前全部进行关闭，避免对当日预报订单回复造成影响；（14）机列订单发运标准：提前7日向计划调度部报送机列订单计划（当阳基42、地提前8天报送），计划调度部当日将机列发运计划下发至发货基地计划调度处，发货基地调度专员当日将机列发运需求告知排产计划调部，排产计划部在1个工作日内回复，计划调度部协调计划排产；（15）海运订单发运标准：计划员协调市场提前10日报送海运订单，当日审核后下发计划调度处确定订单传递计划员核实后并将海运发运需求告知基地物流，物流在1个工作日内回复调度海运发运安排计划，调度将发运排期传递市场并跟踪执行。22 基地汽运订单发运标准：（1）每日16:00前审核确认的订单在次日早8:00发运完（2）16:00至18:00审核完毕的订单要求物流于次日中午12:00前发运完毕；承运车辆按照45公里/小时（有效时43、间12小时/天），计算送达时限，系统提报订单的客户货到后需在系统进行确认；（3）调度专员每日工作时间内监控订单的发运情况，17：00后的订单调整由物流根据调度专员提供的补车产品数量浮动标准调整订单；（4）17:00后需要与客户调整的订单由物流负责与客户对接调整，调整品项及数量控制在调度专员规定范围内，超出范围的告知调度专员处理。3 调拨订单31 调拨订单执行流程图图3：调拨订单执行流程图流程说明：（1）计划调度部根据销售需求及产能对客户月计划进行回复确定分销计划；（2）基地调度处及分仓调度根据分销计划确定本月的调拨计划；（3）各基地调度处及分仓调度根据调拨计划提交调拨申请（纸板调拨申请传至计划44、调度部计划专员处）；（4）计划专员根据分销计划、基地产能、调拨品项、库存审核统筹安排调拨申请（计划内需求或计划外需求）；（5）调拨申请审核通过后调入基地分仓调度在ERP内进行预报调拨订单；（6）调度处基地销售调度根据基地库存、生产计划、及物流车型对调拨预报订单回复确认，生成调拨单；（7）调拨单传至调出基地物流处执行订单发运流程（8）调入基地、分仓根据调拨单核对调拨品项、数量及产品质量进行到货入库确认。32 调拨订单处理流程调拨订单按照生产计划将本区域内的计划在当月28日前全部调回；分仓调拨单，大区调度在销售旺季根据分仓库容做货源储备，确保分仓达到满仓状态，大区调度有义务根据库存提前调货储备货源45、，出现空仓情况，由计划调度部安排强制补货；进入销售淡季，分仓需按照物流整体缩库要求，进行淡季库容的缩减。（1）调拨主体:申请调拨地（大区调度员）、计划员、调拨发运地三方组成（分仓调拨订单由大区调度发至对应基地下发）；调拨时间：当月9日、19日、28日后不再安排当旬调拨订单发运（2）调拨频次：按整车匹配应发运次数进行调拨控制（发运地必须按计划核对发运，优先按调拨需求排产），月度计划调拨临时配货不超3次；（3）超计划调拨：由大区调度以文件的形式申请，大区经理签字确认后传递至计划调度部，计划调度部根据库存、产线等协调发运。4 退货订单退货订单执行流程图如下： 图4：退货订单执行流程图流程说明：冰品原46、则上不允许退换货，除产品质量问题。系统中不允许私自做负销售冲单。如涉及订单调整，需责任部门文件申请大区经理、销售总经理、财务部门签字确认，并将文件传递至计划调度部及数据组进行备案。（1）质量部门以文件的形式出具产品质量问题；（2）客户提出退货申请由大区经理、销售总经理、销售总监、计划调度系统负责人及集团财务审核签字确认；（3）退货申请通过后，由计划调度部执行退货。5 考核标准51 针对大区考核511 客户预报订单类考核（1）除旬末、月底、新增客户以上情况，客户未通过CRM系统预报订单并且要求调度专员代录10次以上的，负激励大区经理10元/单；（2）客户有意录无效预报订单，并在订单回复过程中让调47、度专员增加其他品项及数量5次以上的，负激励大区经理20元/单；（3）客户预报订单时未按底线车型预报3次以上的，负激励大区经理30元/单；（4）大区协助计划调度部完成客户整托盘下单达到85%以上的，正激励大区经理300元/季度。512 分仓库存管理类考核(1)销售旺季期间大区分仓/CBU需保证库容最大化利用。出现未按规划库容进行调货订单提报，造成库容闲置并导致基地库满情况，对大区经理负激励200元/次，由计划调度部安排强制补货；(2)7月中下旬开始，冰品逐步进入销售淡季，分仓需按照物流总体缩库原则及标准安排淡季库容的缩减，由于大区分仓自身原因造成的库容未按要求缩减，形成库存积压的对大区经理负激励48、1000元/次。52 针对调度考核521 订单管理类考核(1)对客户预报有款订单未在规定时间进行回复的对责任调度进行负激励20元/单；(2)出现异常未在规定时间告知客户与客户调整订单的负激励30元/单，由此影响订单发运的负激励50元/单；(3)超范围私自更改客户订单的，负激励责任人30元/单；(4)未经客户允许发货的，负激励责任人50元/单；(5)推诿订单、丢失订单负激励责任人50元/单；(6)紧俏产品未按配货比例发货的，负激励责任人30元/单，由此造成投诉的负激励责任人50元/单；(7)回复销售订单时对拒绝品项在选取拒绝原因时未按实际情况，或未按接近实际情况选取的负激励责任人30元/单；(849、)销售调度未对当日预报订单进行日清日闭，负激励责任调度30元/单，直接上级50元/单；(9)未经上级部门通知或批准私自在系统创建退货销售订单（负销售）的，负激励100元/单。涉及财务审计风险的给予责任人试用或解聘处理；(10)私自安排客户无款发货的，负激励1000元/单；调度未见到客户更改到货地点文件批复和系统维护的情况下，不得以市场或客户电话通知物流更改到货地址，负激励1000元/单。合计金额超出3万以上，由责任人补齐货款并给予直接责任人试用或解聘处理。情节严重涉及金额达到经济立案标准提交集团纪检协调公安进行处理；(11)调度专员能引导所属大区客户通过CRM系统预报订单率达成90%以上的，正50、激励200元/季度；(12)调度专员能引导所属大区客户预报订单整托盘下单率达成85%以上的，正激励200元/季度。522 物流信息对接类考核(1)小于底线车型订单的，负激励责任人100元/单；(2)发运不及时异常情况未作记录负激励责任人30元/单；造成重大影响或未及时告诉客户造成投诉的负激励责任人50元/单，直接领导连带100%；(3)订单到货不及时异常情况客户反馈未作记录的负激励责任人30元/单；(4)与物流相关工作对接不及时的负激励责任人30元/次，对接错误的负激励责任人50元/次；(5)月度调拨产品（包含新品），主供货基地产出30天后（调入方在每月20日对次月外调计划反馈平衡完毕，可以调整外调计划，由调入方按调整后的计划量调拨完毕）未按计划量在30天内进行调拨的，对调入方基地负责人剩余责任量占计划比例50%及以上的负激励400元，20-50%负激励300元；10%以下负激励200%，计划员连带30%考核。涉及以上工作流程中相关工作未明确规定的未按流程操作的负激励责任人100元/次，操作错误的负激励50元/次；未按流程操作或工作失职造成投诉的负激励300元/次，直接上级100%连带；情节严重导致中心、系统通报处理或给公司带来损失的，按通报100%处理或解聘处理。