1、置地集团公司成本、工程设计、营销等制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录成本管理制度.6第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章拿地阶段成本管理 . 7定位阶段成本管理 . 8设计阶段成本管理 . 9建设阶段的成本管控 . 11竣工交付阶段的成本管控. 17成本信息化管理 . 20成本管理保障体系 . 24工程管理制度.26总则 . 27第一章工程前期管理制度 . 28第一节工程策划管理制度（xx-xx001） . 28第二节工程交底管理制度（xx-xx002） . 29第三节项目工程联合审图制度（xx-2、xx003) . 30第四节施工组织设计/施工方案审批管理制度（xx-xx004） . 31第二章工程进度管理 . 33第三章工程质量管理 . 37第一节工艺工法检查与考核管理制度（xx-xx006） . 37第二节样板工程管理制度 . 37第三节工程验收管理制度 . 40第四节工程质量缺陷库管理制度（xx-xx019） . 53第五节精装修工程管理考核制度(xx-xx020) . 54第四章工程安全文明管理 . 57第五章工程检查考核管理 . 59第一节工程管理检查排名制（xx-xx022） . 59第二节工程飞检管理办法（xx-xx023） . 60第六章工程综合性管理制度 . 63第一节3、工程供方管理制度（xx-xx024） . 63第二节技术质量事故处理制度（xx-xx025） . 63第三节安全事故处理管理制度（xx-xx026） . 66第四节资料档案管理制度（xx-xx027） . 68第五节会议管理制度（xx-xx028） . 71第六节监理管理制度（xx-xx029） . 73设计管理制度.75第一章总则 . 76第二章技术委员会 . 76第三章强排方案设计管理 . 77第四章新项目建筑方案设计管理制度 . 78第五章老项目新地块方案设计管理 . 811第六章扩初及施工图设计管理 . 83第七章装饰设计管理 . 86第八章景观设计管理 . 88第九章智能化设计管理 4、. 91第十章：设计变更管理 . 93第十一章设计招标制度 . 96第十二章研发设计管理 . 98第十三章审图制度 . 99第十四章设计后评估管理 . 101第十五章商业项目方案设计管理 . 101第十六章商业项目扩初及施工图设计管理 . 102营销管理制度.104第一章 总则 . 105第二章 组织机构. 105第三章 房地产市场研究管理制度. 1051、2、3、例行市场调研 . 105专项市场调研 . 105数据核查及奖惩 . 106第四章 房地产产品定位管理制度. 1061、2、3、4、5、产品定位工作界面 . 106定位工作组织 . 106定位核心原则 . 107方案评审机制 . 105、7产品后评估及调整机制 . 107第五章 营销策划. 1071、2、3、营销策划方案管理 . 108营销费用管理 . 109广告推广执行管理 . 110第六章 营销招标采购管理. 1111、2、3、4、5、总则 . 111营销招标组织机构 . 111营销招标采购方式 . 111营销招标计划管理 . 112营销招标采购程序 . 112第七章 房地产价格管控制度. 1131、2、3、4、5、6、7、8、9、目的 . 113价格管控原则 . 114拿地前价格评估机制 . 114全生命周期的整盘价格管理. 114年度/月度价格规划管理 . 114分期楼栋定价管理 . 116开盘前定价修正机制 . 116、6开盘后价格检讨机制及调价. 117特殊房源分类审批 . 117210、房地产折扣管理 . 118第八章 销售准备及过程控制管理制度. 1181、2、3、销售人员基础管理 . 118销售案场日常规范管理 . 119销售标准动作指引 . 121第九章 渠道管理制度. 1231、2、3、渠道组织定位 . 123渠道工作管理办法 . 125渠道例会管理规范 . 129第十章 联合代理管理制度. 1291、2、3、4、5、6、7、联合代理引进 . 129合同签订 . 130费用标准 . 130销售人员行为规范 . 130销售人员日常工作管理 . 131代理公司营销人员考核 . 131退出机制 . 137、2第十一章 房地产指标管理制度. 1321、2、3、指标制定分解 . 132指标调整机制 . 133指标考核机制 . 133第十二章 支持性文件. 134运营管理制度.137第一章总则 . 138第二章组织机构 . 138第三章大运营管控体系 . 138第四章计划管理 . 141第五章土地获取阶段的运营管理 . 148第六章六先六快管理 . 150第七章项目全程策划管理 . 150第八章建设期的运营管理 . 151第九章项目全过程回顾 . 156第十章日常运营管控 . 159第十一章罚则 . 162第十二章支持性文件 . 163招采管理制度.164第一章总则 . 165第二章招标组织机构 . 8、165第三章招标采购方式 . 166第四章招标计划管理 . 167第五章招标采购程序 . 168第六章物资管理 . 176第七章供应商管理 . 1863第八章档案管理 . 191第九章招标纪律 . 192第十章支持性文件 . 192财务管理制度.193第一章总则 . 194第二章组织机构 . 194第三章全面预算管理 . 194第四章资金收支两条线管理 . 198第五章应收款管理 . 201第六章货币资金安全管理及风险控制 . 209第八章会计核算管理 . 210第九章税务管理 . 217第十章财务管理 . 219第十一章融资管理 . 221行政管理制度.223第一章档案管理制度 . 224第9、二章工商证照管理制度 . 225第三章行政周检制度 . 226第四章重大事件通报制度 . 227第五章办公用品管理制度 . 228第六章后勤票务管理规定 . 229第七章新进城市办公用房管理制度 . 230第八章会议管理制度 . 230第九章印信及公文管理制度 . 232第十章收发文管理制度： . 233制度编制管理制度 .235第一章总则 . 236第二章组织机构 . 236第二章制度的制定与评审 . 236第三章制度的执行与检查 . 237第四章支持性文件 . 238工程审计管理制度 .240第一章总则 . 241第二章组织机构 . 241第三章职责范围 . 241第四章业务流程 . 2410、1第五章管理标准 . 242第六章红线管理 . 245人力资源管理制度 .247第一章编制管理 . 2484第二章招聘管理 . 248第三章培训管理 . 250第四章薪酬管理 . 253第五章福利管理 . 256第六章员工异动管理 . 263第七章绩效管理 . 265第八章专项考核工作及奖励办法 . 266第九章日常人事管理 . 2675成本管理制度6第一章拿地阶段成本管理1、新项目拿地成本测算由城市公司成本核算部负责，新开拓城市由集团成本中心负责或由成本中心指定就近城市公司成本核算部负责。2、根据集团战略，新开拓城市由集团成本中心负责提前开展调研工作，或指定就近城市公司成本核算部完成，形成投11、资拿地成本调研表（详支持性文件 CBxx-FJ-001）,内容包括土地信息、产品配置、规划强排、前期收费、地块现状、竞品调研、地方规定、价格调研、成本测算、销售财税等。3、新项目投资成本测算需在集团立项评审会前三天报成本中心审核。报审资料包括投资拿地成本测算表（详支持性文件 CBxx-FJ-004）、投资拿地成本调研表（详支持性文件 CBxx-FJ-001）、产品配置表（详支持性文件 CBxx-FJ-002）、多方案比选表（详支持性文件 CBxx-FJ-003），并初步制订主要成本控制措施。4、产品配置表包含拿地前产品定位配置标准、精装修产品配置标准、景观产品配置标准等。5、项目获取后 3 天12、内，城市公司成本核算部必须将拿地测算成本填入明源系统。6、城市公司成本核算部负责人对测算结果负责，项目获取后方案阶段的成本不得突破拿地测算成本，人为原因少算漏算偏差超过 3%的由成本中心根据责任大小予以问责。土地费用、融资费用、税费可以按实调整。7、投资拿地成本测算完成后，由城市公司负责与已建类似项目各项成本指标进行比对，并将比对结果一并报成本中心审核。支持性文件投资拿地成本调研表(CBxx-FJ-001)产品配置表(CBxx-FJ-002)多方案比选表(CBxx-FJ-003)投资拿地成本测算表(CBxx-FJ-004)7第二章定位阶段成本管理一、全周期成本策划方案管理：1、项目获取后，各城13、市公司应在一个月内（最迟需在开工前）编制全周期成本策划方案并报总部评审。成本中心负责编制 全周期成本策划方案模板 （详见支持性文件CBxx-FJ-005），各城市公司成本核算部在总经理带头下结合项目实际按标准模板进行编制。全周期成本策划方案包括目标成本及利润的测算、建造成本及开发费用的分解及控制措施、税务筹划方案、风险或控制难点应对措施、跟投方案及模拟分配测算等。全成本策划方案完成后需报集团成本中心审核，经总裁、董事长审批后执行。2、成本核算部负责根据产品定位及设计，参照成本限额及配置标准，对拿地阶段成本测算进行修正，并报成本中心审核。经成本中心审核后作为项目目标成本责任状签订依据。二、目标成14、本管理：1、除老项目外，目标成本的制订、考核均以项目为单位。跟投项目全部按项目为考核单位而不是以年度为单位。2、目标成本须分期、分业态编制。成本科目的划分需与明源系统保持一致。详见项目目标成本(CBxx-FJ-006)。3、目标成本分拿地阶段目标成本、定位阶段目标成本、设计阶段目标成本，且必须满足拿地阶段目标成本定位阶段目标成本设计阶段目标成本。城市公司在产品配置的时候需要局部做产品提升的，相应增加的成本需在其他成本项上平衡掉。4、目标成本一经审定原则不作调整。定位调整、业态变化等原因确需进行调整时，由城市（项目）公司成本核算部提出，经城市公司相关部门及总经理审批后，提交成本管理中心审核，经总15、裁及董事长审批后执行。支持性文件全周期成本策划方案模板(CBxx-FJ-005)项目目标成本(CBxx-FJ-006)8第三章设计阶段成本管理1、城市公司成本核算部必须参与设计任务书的评审，将配置标准、限额指标等在设计任务书中明确。2、城市公司成本核算部必须参与方案阶段设计评审，评审时要重点对货值、配建进行审查，货值不得低于拿地阶段测算的货值，配建不得大于拿地阶段的配建面积。3、城市公司成本核算部需收集各条线审图点检表，在规划方案报总部评审时，将各条线书面审图点检表一并报成本中心审查。4、城市公司成本核算部需在施工图设计招标时，明确各项限额设计指标及产品配置标准，并在设计合同中约定相应的奖罚措16、施。5、结构设计前，成本核算部要对周边楼盘地质、基础形式做调研，与设计沟通优选最经济基础形式。若采用桩基础则设计前需先做试桩，根据试桩结果进行设计。6、结构设计时，成本部要督促结构专业人员对结构模型选择及设计参数进行把关，在出图前进行钢筋含量、混凝土含量测算，超限额的要及时反馈设计部，要求设计单位进一步优化。7、成本中心重点参与方案阶段的设计评审。8、成本中心重点管控各城市公司审图流程是否有效运行，监督审图优化意见的有效闭环。9、成本中心负责制订成本条线的审图点检表，详见成本审图点检表CBxx-FJ-007），并不断完善，同时督促其他条线建立并不断完善审图点检表。10、成本中心负责建造标准、限17、额指标的制订及发布。详见成本限额及配置标准（2016 版）。11、每一设计阶段成本核算部需编制建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。12、持有型商业项目要做到招商前置，方案设计开始前必须完成产品定位，施工图设计前主力店及特业必须完成 80%以上。成本核算部协同综合运营部，将上述要求落实到项目综合计划中。13、精装修房要建筑设计与精装修设计同步；综合体项目要建筑设计、精装修设计、二次机电设计同步；除启动区首开楼栋外均必须在开工前 3 个月完成施工图设计；启动区（包括三点一线工程）必须实行套图制以降低试错成本；成本核算部协同综合运营部，将上述要求落实到项目综合计划18、中。14、酒店、商业持有型项目的设计要考虑后期运营成本，成本核算部在方案阶段、施9（工图阶段均需协同酒管、商管进行图纸会审形成审图记录，同时要进行投资成本与运营成本的多方案测算比较，选用综合成本最低方案。15、设计审图规定：规划方案：城市公司营销部、设计部、成本部、物业部、经理层均必须参加，相关条线需按点检表提供书面审图意见，经专项评审会形成统一意见后报集团上会评审；集团各条线结合项目审图意见进行会议评审。扩初及施工图：城市公司设计部、成本部、工程部需在出蓝图前完成审图及指标测算工作；城市公司设计部汇总后报集团审图中心，审图中心在 5 个工作日内完成审核。正式出图后工程部还需组织施工单位、监理19、单位进行审图，形成图纸会审纪要，对后期审图不到位造成的变更由施工单位承担相应费用，并要在总包合同中明确。所有审图优化意见由城市公司设计部负责闭环，成本核算部留底。成本中心结合项目进展情况，在城市公司、审图中心完成审图的前提下，按一定比例委托第三方审图公司进行审图，并根据审图优化结果对城市公司相关条线及审图中心进行考核。商办类设计必须采用第三方审图机制，住宅类设计第三方审图采用抽审方式。原则选用无基本费的审图单位，直接按优化额的比例进行收费。16、商业及酒店项目，商管及酒管中心必须安排专人全程参与图纸会审工作，要制订和不断完善审图点检表。支持性文件成本审图点检表(CBxx-FJ-007)10第四20、章建设阶段的成本管控一、合约规划管理：1、目标成本经成本中心审核通过后，由城市公司成本核算部在十个工作日内完成合约规划编制，报成本中心审批同意后执行。2、合约规划的分解，由城市公司成本核算部、财务部、工程部、综合运营部协同完成，经城市公司经理层审批后报集团对应条线审核。3、合约规划应分期块（组团）、分业态编制。具体详见附件项目合约规划表（CBxx-FJ-008）。4、城市公司每月 25 日前对合约规划进行更新。5、合约规划审批通过后，城市公司成本部配合招采部在一周内编制整个项目的招标采购计划，并在执行过程中每季度对招采计划进行更新及调整。6、招标过程中发现超合约规划的，必须由城市公司成本核算部21、发起合约规划调整申请，没有合约规划调整申请不得进行定标。7、合约规划的调整权限：目标成本确定后，必须按 5%提留后再进行合约规划的分配。合约规划调整不需要动用该提留的时候，由城市公司成本部提出，总经理审批；当需要动用该部分提留的时候，需报集团成本中心审核，经总裁审批后执行；突破目标成本调整合约规划的，还需先执行目标成本调整审批流程。二、动态成本管理：1、项目成本核算部对目标成本执行情况进行实时跟踪，并对动态成本数据准确性负责。（1）图纸设计完成后一个月内按施工图预算进行调整；（2）图纸设计完成二个月内必须与总包单位完成施工图预算（或清单转换）核对，并对动态成本进行调整；（3）图纸设计完成后三个22、月内必须经集团工程审计中心二审完成，并对动态成本进行调整；（4）变更签证必须实行线上申报，变更签证金额实时反映在动态成本中；（5）所有结算完成后，及时查看审计系统数据是否反馈至明源 ERP 系统中，并对明源ERP 系统中的结算进行维护，结算金额应及时体现在动态成本中；（6）前期各项费用，根据前期部交费发票及时在明源 ERP 系统中完成结算，并上传交费发票附件，以实际发生费用及时反映在动态成本中；（7）合同录入完整，并在收到合同后，及时查看系统，对合约规划归集不合理的进行调整，合同及非合同的合约规划归集应准确合理。11（8）配套设施费，已发生的按实际造价计入，未发生的按预提造价计入。2、成本核算23、部每月 25 日对目标成本执行情况进行回顾分析，并于次月 10 日前组织召开月度成本回顾会。成本管理中心制订成本回顾操作指引，并由分管人员旁听月度成本回顾会，同时对回顾会的开展质量进行考核。3、成本中心每月 15 日、30 日召开成本条线工作沟通会，对成本工作做辅导、部署，并协调解决各项问题及困难。三、招投标环节的成本管理：1、城市公司需在招标计划编制前完成合约规划，以合约规划指导招标。2、城市公司授权范围内的招标，成本核算部负责清单编制、商务分析及洽谈工作:（1）清单编制完成后，成本核算部组织设计部、工程部、招采部进行评审，以保证信息明确且对称统一；;（2）标底须在开标前完成，且定标前只允许24、成本核算部经济标分析人、经济标洽谈人及其部门负责人知晓标底；（3）经济标分析表须在洽谈前完成，并做好与标底、限额、类似项目的对比分析，不平衡报价或报价明显有误的必须在洽谈中明确；（4）定标会上应出示经济标分析表及相应合约规划限额以供领导决策。3、由集团负责的总包招标，若采用模拟清单招标的，城市公司成本核算部负责在图纸齐全后督促总包单位 40 天内上报转换后的工程清单，并在 20 天内完成核对工作。4、城市公司授权范围内的招标，均必须实行清单招标，并推行图纸总价包干合同计价模式。特殊情况需报集团成本中心、招采中心审批。总包工程除启动区外，必须推行清单或模拟清单招标，并推行图纸总价包干合同计价模式25、，按照“结算价=施工图预算包干+变更+签证+调差+索赔”的计价模式，在工程招标策划及合同签订时予以明确。特殊情况需经总裁批准。5、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应由成本核算部协同相关部门提前进行调研，力争最大程度降低造价。6、酒店、商业运营类物资必须实现战略集中采购以降低成本。7、合同签订前，做好合同价格审核，严禁不平衡报价，严禁无合同施工。8、合同中必须有明确的结算上报时限，减少结算风险。9、成本核算部参与合同交底工作，重点对商务部分进行交底，要有书面交底资料。10、其他详见招标采购制度。四、变更签证管理：121、变更签证必须线上办理，取消线下签证。签证未上线的，结算时不予认可。2、设26、计变更（除结构变更外）及工程指令（除紧急工程指令事后补办流程）均需事前经过估价与 ERP 系统审批程序方可实施，禁止事后补办。现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后十五日内办理，严禁事后补签。3、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，附件必须包含事前事后对比照片，并由甲方主管工程师和成本核算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方成本核算人员必须对合规性、工程量、单价、用工量负责把关。4、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理签证，办理过程中必须对照有关设计、施工或销售合同，明确经济责任，27、杜绝盲目签证。5、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。成本核算部应做好隐蔽资料收集，隐蔽工程重要节点要做好影像资料收集，并由施工单位、监理、工程部、成本核算部签字确认并存档。6、管理原则：（1）权力限制：对工程指令和现场签证完工审批管理实行严格的权限规定，不在权限范围内的签字、仅一人签署的一律无效。如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。详见附件工程指令及签证完工审批权限表（CBxx-FJ-0011）。（2）争议处理：对于签证中存在重大争议导致久而未决的，必须由项目总经理组织相关部门召开专题会并形成相关意见后，上报xx置地总公司负责协调；（3）一单一算：一份工程指令应办理一份签证，一份签证办理一份28、结算且对应一份合同；（4）一月一清：每月 10 日前，成本核算部联合工程部，与施工单位就上月 1 日至上月月底前对其 ERP 中上报签证进行核对，完成月度签证汇总表（CBxx-FJ-0010）。已达上报时间但未上报的，做为施工单位让利处理。施工单位对月结月清未及时配合办理的，由甲方项目部汇总发出工作联系单。（5）原件结算：设计变更、现场签证必须要有齐备的、有效的原件作为预、结算依据，复印件及涂改后的签证不得作为结算依据；（6）法律约束：各公司在与施工单位签订合同时，须将本制度规定的相关内容纳入合同条款，总公司法务管理部负责将此内容纳入标准合同；（7）标准表格：所有的设计变更、工程指令、现场签证29、都必须使用xx公司规定的标准表格；（8）另行招标：因现场施工条件变化导致造成预估成本增加在 10 万以上的：合同13中有类似价格参考的可按流程审批后以签证形式委托给该施工单位施工，如该施工单位不配合施工的，必须另行组织议标或招标,产生的施工费用按合同规定从原施工单位合同款中扣减；合同中无类似价格参考的，必须另行组织议标或招标。（9）原因分类：签证变更必须按按公司规定的变更类型、变更原因进行分类，由发起部门在变更申请发起时选择，成本核算部复核，必须按实际变更原因进行分类，确实暂无可选类别的可选其他变更，但必须说明具体变更原因；（10）水电费分摊：水电费分摊必须按月度进行分摊，工程部负责施工单位分30、摊签字确认，一式四联，工程部、财务部、成本核算部、施工单位；（11）抢工分摊：抢工费用必须按责任进行分摊。建立事前评估机制，由工程部与施工单位沟通编制抢工方案，并组织成本核算部、法务部等相关部门进行评估会议，会议上需对抢工原因及责任归属、抢工费用计算方式等进行界定，并形成会议纪要备份。五、工程付款管理：1、施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；达到形象进度付款节点后再进行进度款支付申请流程。2、工程、成本核算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料。3、成本核算部门整理复核工程价值量；无施工图预算且31、未经审核签字确认的，不得支付工程进度款，特殊情况经城市公司相关部门及总经理签核后，报成本中心及总裁审批同意后执行。4、当期的扣款费用必须在当期的付款时扣除。5、根据明源 ERP 系统完成甲供材、水电费对账单，无对账单不得付款。6、经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。7、竣工验收节点累计付款原则上不得超付工程造价的 80%，经申请工程进度款支付达到工程造价 85%时，应停止付款，预留至少 10%工程尾款和 5%保修款，以便掌握最终结算主动权。六、索赔与反索赔管理：成本核算部督促工程部做好索赔及反索赔工作，每周对工程部收集的索赔及反索赔资料及台帐的完整性和及时性进行检查，同时建立检查32、台帐并对发现的问题及时闭环，要注重内业资料的收集整理工作，为各项反索赔做支持。1、审核施工单位索赔资料；2、及时收集现场资料，进行索赔及反索赔资料完善，联合法务对责任单位发函；143、工程指令单涉及到第三方责任单位扣款的，须同时抄送第三方责任单位；4、签证资料上报后，涉及到第三方责任单位扣款的，工程部需再次明确分摊合同及分摊比例，成本核算部在审核签证资料时，必须根据工程部明确的费用分摊单位，一并填制第三方责任单位扣款通知单 CBxx-FJ-009），并督办工程管理部完善相关反索赔资料和下发扣款通知单；5、做好索赔及反索赔台账。具体流程及要求详见附件xx置地工程索赔及反索赔工作指引（CBxx-F33、J-0012）。七、工程材料及设备管理1、 项目开工前，施工单位上报的甲供材计划的需求总量须经项目成本部审核。施工单位根据施工计划节点要求将甲供材（设备）进场计划及数量报工程部确认，工程部负责审核进场时间，成本核算部负责审核数量并建立甲供材料、设备台账。2、甲供材只允许支付保管费，但由甲方保管的，不予支付此费用。甲定乙供材采购保管费应含在认质认价的价格中，并在认质认价单中明确，不另单独计取。3、对甲供材采购做好监督工作。核实甲供材计划量，监督工程部按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压造成额外资金成本，同时防要避免进场延误造成合作单位索赔费用。5、对于乙供材料和设备，我方必须按34、认定的质量及选型，在成本核算人员控制的价格上限范围内，由设计、招采、工程部抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。6、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，成本核算部门同意，领导批准。7、成本核算部协助财务每月进行甲供材料、设备对账。8、成本核算部每月审进度款产值时从施工单位进度款中扣除加工材料、设备款。八、开发费用管理1、成本中心协同营销中心，制订各城市公司营销费用标准，统一费用归集口径，明确同一城市公司多个项目间的费用拆分规则。原则所有为销售服务发生的费用均应计入营销费用。2、营销费用管理实行预算制，并与销售去化挂钩。35、以项目为单位，成本核算部协同营销部将营销费用按月分解，成本核算部按季度设立监控点，营销费用的使用必须按照季度销售去化同比例使用，超出部分必须在下季度预算中予以调整。3、成本中心协同财务、人力资源条线，制订各城市公司管理费用标准。城市公司成本15（核算部要求人资部进行按月分解，每月进行考核、预警，超支部分要求人资部进行纠偏。4、财务费用主要管控范围包括融资和税务。项目成本核算部在全周期成本策划方案编制时，需协同财务、营销等部门，制订融资方案、税务筹划方案，经集团成本中心、财务中心审批通过后，严格按方案执行。5、成本核算部需参与营销广告、物料等招标洽谈；6、成本核算部需配合财务做好税务筹划工作；税36、务筹划要在全周期策划阶段考虑，并体现在全周期策划方案中。7、成本核算部每月统计管理费用、营销费用实际发生数，体现在全成本费用中，对项目进行考核，并协同相关部门制订纠偏措施。支持性文件项目合约规划表（CBxx-FJ-008）第三方责任单位扣款通知单（CBxx-FJ-009）月度签证汇总表（CBxx-FJ-010）工程指令及签证完工审批权限表（CBxx-FJ-011）xx置地工程索赔及反索赔工作指引（CBxx-FJ-012）16第五章竣工交付阶段的成本管控1、按期块或组团为单位，工程竣工后 1 个月内，由城市公司或独立项目公司综合运营部组织后评估，成本核算部要做好各项成本指标的对比，分析与目标成本37、的差异原因，总结开发过程中的经验与教训，为后面的开发期块提供有力的数据和经验支持。2、按期块或组团为单位，工程交付四个月内完成所有结算工作，并配合财务部完成项目清算工作。同时成本核算部要配合财务部做好项目的全成本评估工作，包括建造成本、资金成本、营销费用、管理费用等，形成后评估报告报集团成本中心备案。3、成本中心负责搭建数据库模型，包括成本单方指标库、含量指标库等，城市公司成本核算部在结算完成后一个月内填报完成。详见附件成本单方指标库（CBxx-FJ-013）、含量指标库（CBxx-FJ-014）、材料价格库（CBxx-FJ-015）。4、结算时限要求：分包工程验收合格、总包工程竣工验收通过后38、，由城市公司工程管理部向施工单位发出工程竣工结算通知书（CBxx-FJ-016），自结算通知书发出起，2016年前的老项目竣工交付后 6 个月必须完成所有结算工作；2016 年后新开工的项目，竣工交付后 4 个月必须完成所有结算工作。总包结算时间要求：一审自竣工验收通过后 2 个月；二审 2 个月。分包结算时间要求：一审自分包验收合格后 1.5 个月；二审 1.5 个月。5、成本中心负责对工程审价中心工作进度及质量进行考核管理。6、结算资料要求：详附件结算资料清单（CBxx-FJ-017）7、工程结算时要以我司明源系统内的设计变更最终版和现场签证为准，成本核算部收到结算资料后完成结算核定，对于39、合同中没有约定变更单价的项，应保留询价记录，并按规定办理批价。8、成本核算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，所有零星工程或图纸外工程的造价均须经成本核算部认可方能作为结算依据，其他条线部门、监理等无权确认有关单价和总价。9、如发生工程索赔事件，工程部对工程索赔事件的真实性及工作量/工期数量的准确性负责，成本核算部对工程索赔事件的合理性及索赔费用正确性负责。10、 在成本核算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并签署意见。11、城市公司结合开发量及人员配置，总包及景观工程核算工作40、需委托第三方完成的，需报成本中心审批同意后执行，但变更签证不得外委，工程结算二次审计不得外委。12、结算审计需按流程进行审批，详见工程竣工结算审批表（CBxx-FJ-018）；结算17额经最终审计完并审批后，应办理双方确认手续，详见工程竣工结算造价确认表（CBxx-FJ-019）。未办理确认手续的不能支付结算款。13、各项退费及清算：成本核算部建立关于墙改金，水泥押金、预交的土地增值税、农民工工资保障金等各项收费项目返款的确切返还时间并上报成本中心。成本核算部根据返款计划时间督促及考核。14、成本档案资料的管理（1）成本核算部资料按电子版、纸质文件两种载体进行存档管理。（2）所有资料按公司 O41、A 系统文件审批形成，并分类下载资料归档，同步更新电子版档案目录：包括但不限于当地政府行政事业性收费标准、目标成本资料、动态成本资料、招标资料、合同文件、变更洽商签证、合同外委托、产值审核、付款审核及预算、结算资料等全过程管理资料及 OA 系统审批文件下载打印资料。纸质文件需编制统一卷内目录，要求与文件标题一一对应，所涉及的合同、结算类文件须留存原件（当为复印件时，应标明原件存档处），以便查询。（3）工程图纸收、发及管理办法工程图纸由成本核算部专人统一签收，并登记图纸收发文台账，且应注明招标图纸、施工图纸、竣工图纸或零星图纸，并分别标明图纸版本号和发图日期，设计变更须连续编号，并进行保存管理。42、其中后期版本图纸覆盖或替换前期版本图纸的，必须规定工程部将被替换的图纸收回盖作废章，并做好记录。否则新图纸应停止发放。（4）招投标资料管理办法：招标文件的管理：招标资料有招采部负责存档，成本部将中标单位的一整套商务资料及技术资料原件存档。（5）合同资料管理办法流程审批通过的按标准化流程要求的时限内打印装订，完成签字、盖章手续后合同主办部门将合同文本分发至相关部门留档。合同须跟合同评审记录一起存档。合同存档：1.纸质文件由专人统一进行存档并登记电子合同管理台帐；2.电子文件各部门专人进行存档；合同评审、交底记录与合同一并保存。（6）工程预算、结算资料管理结算完成后，需及时将结算审定单原件、结算申43、请资料及审核、审批资料存档。纸质版与电子版同步存档，并注意将电子资料统一刻盘保存。（7）变更、洽商、签证管理办法变更、签证、洽商须连续编号。经审批同意的设计变更、工程签证、工程洽商类资料18均应保证资料完整性并且妥善保存。（8）成本部公文类资料的收发及管理成本核算部与其他部门及外部单位的往来联系单、各种办公往来文件，应做好文件收/发登记表登记；会议纪要：成本部会议纪要按照统一格式，由专人负责整理会议纪要，并进行归档。支持性文件成本单方指标库（CBxx-FJ-013）含量指标库（CBxx-FJ-014）材料价格库（CBxx-FJ-015）工程竣工结算通知书（CBxx-FJ-016）结算资料清单（44、CBxx-FJ-017）工程竣工结算审批表（CBxx-FJ-018）工程竣工结算确认表（CBxx-FJ-019）19第六章成本信息化管理一、总公司、城市（项目）公司各部门应用职责1、总公司研发技术管理中心商务部：负责规划设计、方案设计合同的录入及发起审批，付款计划、付款申请、资金计划。2、总公司财务管理中心：负责通过 ERP 审核资金计划、全面预算、实付款等3、成本管理部：负责通过 ERP 进行项目动态成本审核、变更签证监控、工程合同产值规范性检查等。4、项目成本核算部：负责公司科目设置、目标成本、合约规划、动态成本、应付进度款、合同结算模块的相关操作以及变更签证的审核。5、项目招采部与工程部45、：招标部负责工程合同的录入及发起审批，工程部负责工程合同的付款计划、付款申请、资金计划、现场签证的相关操作。6、项目设计、营销、市场开发部：负责各自部门的合同录入及发起审批，付款计划、付款申请、资金计划；设计变更由设计部相关人员录入。合同录入时必须将合同文本作为附件上传，无合同的费用录入时必须上传相关证明，如缴费文件等。7、项目财务部：负责付款登记、资金计划汇总及审核的相关操作。二、应用规则1、使用规范性要求（1）各业务部门对各自录入的合同基础信息、设计变更信息、合同变更信息等负责，成本核算部负审核责任。（2）城市/独立项目公司成本核算部经理对所属公司的动态成本数据负总则，项目成本核算员对分管46、项目、期块的动态成本数据准确性负责；（3）由总公司成本部联合各业务条线对数据的准确性与及时性进行跟踪检查、纠偏闭环。2、数据时限性要求2.1 系统启用时限（1）新成立的项目公司，在正式获得第一个项目的土地使用权，班子组建完成（招标、工程、设计、营销、前期、物资、财务、成本核算部至少一人到岗）后的 15 天内由总部 成本管理部、信息部完成对项目公司的培训支持（有城市公司的由城市公司成本核算部负责组织培训）（2）项目公司必须在培训后的 7 天内补录完成已发生的合同或费用以及对应的已付款。（3）项目公司在培训后 3 天内发起新项目流程增加申请，由xx置地信息中心根据制20度在 ERP 中调整或增加。47、（4）成本核算部统计本公司各部门账号，发至xx置地信息部添加账号。（5）项目公司通过主数据系统建立好项目期块、楼栋，并提交总公司业务部门及信息部审批后，项目公司立即启用 ERP 系统，合同、付款申请、设计变更、现场签证、月度资金计划的审批及成本管理的相关审批都必须通过成本 ERP 成本 ERP 系统运行。城市公司获得新项目的土地使用权后 15 天内，必须使用 ERP 系统进行新项目运作。2.2 目标成本、合约规划录入时限在总公司下达成本控制指标后的 3 天内，由项目成本核算部将审核后的目标成本录入ERP 系统，总公司成本管理部负责审核并锁定。项目成本核算部在 7 天内根据目标成本指标分解合约规48、划并录入 ERP 系统，总公司成本管理部待项目合约规划分解完善后，上收分解调整权限。如有延误，对项目公司成本核算部经理处以 100 元/天的罚款。2.3 数据完整性要求 合同数据的完整性（1）付款未付清的所有已录合同都必须上传完整合同扫描件电子档，由工程、设计、营销、市场开发、物资部上传各自部门合同的电子档，如检查没有的，将对相关责任部门的经理处以每份合同 1000 元的罚款。（2）所有合同审批都必须通过 ERP 系统，若发现未从 ERP 系统进行合同审批，将对发起合同审批的部门经理处以每份合同 500 元的罚款。（3）xx成本系统中所有工程合同、设计合同、有工程量的营销合同必须及时线上结算，49、工程合同结算由成本核算部负责在集团审计系统发起寄单（历史合同已结算的可直接在系统“合同执行合同结算模块”补录），设计合同由设计部或研发技术中心商务部在发起结算评审，有工程量的营销合同由营销部负责发起。（4）所有补充协议必须关联主合同，并注意选择“是否独立执行”，独立执行的合同将在主合同外单独付款、单独结算，非独立执行的合同将和主合同一起付款和结算。（5）所有在建和新增工程合同必须完善“项目负责人”信息，便于系统通过“施工单位项目负责人”的手机号，向其发送短信提醒。（已录入的在建合同由工程部负责完善，新增工程合同由招采部录入、并由工程部在施工单位进场交底时复核）。（6）招采、市场开发、营销、设计50、等部门在新增合同时，务必认真选择合同细类，目前合同细类包含“甲供材采购类”，“工程类”，“其他类”，其中工程类合同必须做产值和结算。注：合同完整性检查可以通过“合同登记”模块的导出功能，将本部门的所有合同导21出，跟原有电子合同台账进行一一比对，统计出遗漏合同、错误合同或重复合同。 付款数据的完整性项目公司财务部负责检查所有历史合同已付款数据的完整性、准确性，若发现项目公司的已付款数据有误，将对项目财务部经理处以每份合同 1000 元的罚款。上线应用后所有已付款数据（如承兑、抵房款、罚款、扣款等）必须及时录入 ERP 系统，款项支付后 3 天还未录入系统的，将对财务部经理处以每份合同 500 51、元/天的罚款。 签证、变更的完整性所有现场签证、设计变更必须及时录入 ERP 系统，各项目公司的现场签证完整性、及时性由项目成本核算部每月检查，每月 10 号前导出上月签证变更台账，联合工程部，与施工单位进行核对确认，很对确认资料在项目成本核算部备份归档。总公司 工程部对各项目公司的现场签证完整性、上线及时性负责，移动办公必须对此项进行检查，如有延误，则按上述规定对主管工程师、工程部资料员进行处罚。以后各级检查若发现还有漏报的现场签证或者在结算审计时冒出来的，将对项目公司工程部资料员、工程部经理、工程总监、工程副总、总公司对应的工程部经理分别处以每份 500 元、1000 元、1000 元、252、000 元、500 元的罚款，总公司对应的工程部经理通报批评。签证变更原因归类未按制度要求的，根据变更金额大小处以 50200 元/条的罚款，由录入部门和成本核算部按 7：3 分摊。2.4 成本数据准确性要求 应付进度款的准确性项目成本核算部负责按实际形象进度、合同付款节点规定完成实际产值和应付进度款的核定工作，如发现产值高估冒算，将对成本核算部经理处以 500 元的罚款。如果产值超过预算金额 10%以上，将对成本核算部经理、相关审核产值人员分别处以 1000 元、500 元的罚款；检查发现 3 次，将对成本核算部经理作辞退处理。 动态成本的准确性 动态成本审核必须在 ERP 系统中进行，ER53、P 系统于每月 25 日拍照，锁定动态成本数据，作为项目公司每月上报数。 项目成本核算部经理对 ERP 系统中动态成本的土地款、前期费、建安费、景观费、室外管网费、配套费准确性负责，应严格按照成本分摊原则分摊各项成本，涉及分摊至中间科目的不得弄虚作假，如发现成本分摊严重错误，将对项目成本核算部经理处以500 元/处的罚款。项目财务部对营销费用、管理费用、税费等数据的准确性负责。 在合同未签订、合同金额不确定且预算尚未编制完成的情况下，不得随意调22减该科目下的待发生合约规划，必须在预算编制完成及招标完并知道单价的情况下才能调减，并上报预算。如发现待发生合约规划弄虚作假，按底线管理制度处理。 在54、合同未签订、合同单价不确定，但预算已编制完成的情况下，必须按实调整工程量，价格按责任状测算价格填报。如发现实际已超合约规划但项目成本核算部特意不报或降低单价的，按底线管理制度处理。 成本管理中心审核当月动态成本后，在 ERP 系统中调整动态数据，审核比例在 1%以上的将作如下处罚：（1）开发成本审核比例在 1-2%的，对项目成本核算部经理第一次通报批评；第二次处罚每个业态 500 元；（2）开发成本审核比例在 2-5%的，对项目成本核算部经理处以每个业态 1000 元的罚款；（3）综合成本审核比例在 5%以上的，对项目成本核算部经理处以每个业态 2000 元的罚款并进行警告；（4）项目成本核算55、部拒不整改，导致 2 个月动态成本失真的，将对项目成本核算部经理处以警告处分，并通报批评；导致 3 个月动态成本失真的，将对项目成本核算部经理作降职降薪处理。以上罚款由总部成本管理中心负责对项目成本核算部经理进行处罚，并在月讲评中对存在严重错误的项目进行通报批评。23第七章成本管理保障体系一、组织保障体系：1、组织架构：2、集团成本中心与城市公司成本核算部各自职责：成本中心主要以服务、管控及考核为主，主要工作内容包括：修制度、订标准、控流程、做培训、抓考核。城市公司成本核算部是执行层，要严格按集团制订的各项制度、标准、流程开展各项成本管理工作；做好城市公司全员成本的宣贯；确保城市公司成本管控体56、系的有效运行。具体职责：详见公共制度部门职能与岗位职责。二、成本标准体系：1、xx置地成本标准体系包括：限额设计标准、限额成本标准、产品配置标准三个方面。具体详见成本限额及配置标准，其中：限额设计标准详见 pg57-64；限额成本标准详见 pg65-74；产品配置标准详见 pg76-182；物业费用限额标准详见 pg203-209；营销限额标准详见 pg209-225）。2、xx置地集团成本中心负责制订成本限额及配置标准，并在每年年底进行修订和完善。3、新的成本标准未颁布实施前，必须严格执行现有标准。凡需突破现有标准的，必须专项报告经总裁审批后方可执行。三、成本流程体系：1、成本制度中所有涉及57、到的审批事项，均必须严格执行流程审批，包括立项阶段成本测算、各阶段目标成本的确定、合约规划、变更、签证、工程款支付、结算等。2、所有流程审批均必须通过明源 ERP 系统进行流转。3、具体流程按照权责手册的规定发起。24四、成本考核体系：1、以项目为单位进行考核，大项目可以按期块为考核单位。2、以项目目标成本、动态成本和利润为主要考核指标，考核项目目标成本达成率。各项目的目标成本经总部审核通过后，城市公司成本核算部需将目标成本分解到各相关部门，并制订相应考核标准，实行按月考核兑现。目标成本分解、考核不仅仅是建造成本，还要包括管理费用、营销费用、财务费用等开发费用的分解与考核。3、明确以总经理为成58、本管理第一责任人，目标成本指标完成情况考核总经理，以推动一把手成本及全员成本管理。4、核算类具体工作考核各城市公司，城市公司成本核算部要对降本优化、变更率、签证率、结算完成率制订专项考核办法，并按月考核兑现。城市公司成本核算部每月 5 号前将上月考核兑现情况报成本中心备案。5、集团成本中心负责对各城市公司成本整体管控情况进行横向考核评比，每月利用月讲评对前三和后三进行重点分析和点评。6、集团成本中心对无效成本进行重点管控，对成本管理失控、无效成本管理不力的单位，每个季度收集相关案例，对城市总及相关责任人进行问责。7、详细考核奖罚标准详见xx置地处罚实施细则。支持性文件成本限额及配置标准xx置地59、集团责任追究实施细则25工程管理制度26总则1 编制目的为提高xx置地工程管理水平，规范公司所属项目开发建设中工程管理的行为，使之有章可循、按章办事，特制定本制度。2 实施要求本制度是xx置地工程管理的纲领性文件，是集团公司及下属公司工程条线开展工作的指南。xx置地所有员工均必须遵循本制度的规定，胜任本职工作必须以有效掌握和执行本制度的规定为前提。3 适用范围和解释更新3.1 本制度适用于xx置地所有开发项目，各部门及员工在试行过程中如发现不适之处，请及时与集团公司工程部联系，工程部将根据公司的发展需要在执行过程中逐步完善。3.2 本制度的解释和修改权归xx置地运营管理中心工程部及企划信息中心60、。3.3 本制度每年须根据实际管理运作情况进行修改和完善，具体由xx置地运营管理中心负责。27第一章工程前期管理制度第一节工程策划管理制度（xx-xx001）1、管理要求城市/项目公司工程副总/总监在项目立项后即组织设计、工程、成本、招采、计划、营销等部门共同讨论、编制工程管理策划书，进行会议评审，签署评审意见。经城市总/项目总同意后，报运营中心工程管理部备案。工程管理策划书编制时间：总包招标 15 天前完成编制，7 天前完成评审。六先六快项目在开发计划确定后 10 天内编制完成，15 天内审核完成。工程管理策划书经总部备案后 3 天内，工程部经理要组织工程部学习，同时向监理、施工单位交底。在61、工程管理过程中楼栋责任人、工程部经理结合日常工作每周不少于一次检查对照工程管理策划书中各项目标、要求、措施的落实情况。工程部每周一次对施工单位、监理单位执行情况进行检查。工程副总/总监每月对工程部进行检查和点评，提出改进要求和措施。运营中心工程管理部通过例行检查和飞检等方式对项目工程策划执行情况进行检查、考核。项目开发过程中如分期、开发目标、开发计划调整改变，工程管理策划应即时调整或重新编制、审批、交底和贯彻。总公司的新要求、新标准经集团工程部通知、下达后，城市/项目公司工程副总/总监应重新组织修订、审核和落实。2、处罚标准28违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注工程策划不按照规定执行未按62、时上报工程策划书集团工程部工程副总/总监工程部经理通报批评，并处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000元/次。二次违规：罚款+降职降薪较重按时上报了工程策划书但是编制不认真集团工程部工程副总/总监工程部经理通报批评，并处罚工程副总/总监 1000 元/次，工程部经理 500 元/次。二次违规：罚款+降薪，二次以上拒不整改降职降薪较重未按公司要求对工程部、监理单位、施工单位进行认真交底的集团工程部工程部经理第一次通报批评；第二次处罚500 元/次；二次以上拒不整改降职降薪轻微工程管理策划书的思路和措施在项目实施集团工程部工程副总/总监工程部经理通报批评并警告，并处罚工程副较重363、支持性文件第二节工程交底管理制度（xx-xx002）1、管理要求（1）工程交底要求表（2）交底过程规定1）工程包括专项工程开工前，必须有合同交底、工程施工方案交底，交底后才能施工。2）交底应有会议纪要、会签记录。3）工程部、监理单位在开工前 5 天，对各项交底落地进行检查，确保交底落实和有效。2、违反交底规定处罚标准29交底名称交底部门交底对象交底内容交底时间公司内部合同交底工程、招采、法务、成本核算工程部施工合同内容合同下发后 5天内工程、监理合同交底工程部、监理单位施工单位施工合同、工程策划、管理制度、工艺工法、安全文明合同下发后 7天内设计交底设计工程部、监理单位、施工单位设计要求、审64、图意见和设计问题开工前 15 天专项施工方案交底工程部、监理单位施工单位基础、主体、装修、景观、安全文明等施工方案工程施工前 7天过程中未得到实施、落实的总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次。二次违规：罚款+降职降薪未按要求对工程管理策划书进行调整修订并审核、执行的集团工程部工程副总/总监通报批评，并处罚工程副总/总监 1000 元/次。二次违规：罚款+降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1工程策划编制依据工程管理策划编制标准xx-BZ0012工程策划审批工程管理策划审批/报审表xx-BD0013工程策划交底工程策划交底表xx-BD0024工程策划落实检查工程策划点检65、表xx-BD003违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注合同交底不按规定内部合同交底未执行集团工程部工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次。二次违规：罚款+降职降薪较重3、支持性文件第三节项目工程联合审图制度（xx-xx003)1、管理要求工程副总/总监牵头工程部、设计部、成本部、施工单位和监理单位应在拿到施工图后即开始审图，10 天内分别提出书面审图意见交设计部，由设计部联系设计院处理。开工前 7 天设计部组织参建各方进行图纸会审，3 天内完成相关的图纸会审纪要，一周内完成图纸设计变更的工作。电子版图纸、白图等也按上述要求审图，正式蓝图下发后重新审图。每月进行施工前审图，土建和精装修、66、管线和景观图纸必须进行叠图和对照审图。2、处罚标准30执行造成重大经济损失后果的，开除严重对施工单位未做合同交底集团工程部工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次。二次违规：罚款+降职降薪较重造成重大经济损失后果的，开除严重设计交底未执行或无会签集团工程部工程部经理设计部经理处罚工程部经理、设计部经理各1000 元/次。二次违规：罚款+降职降薪较重造成重大经济损失后果的，开除严重专项施工方案交底未执行工程部经理集团工程部楼栋责任人工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋负责人 500 元/次。二次违规：罚款+降薪较重专项施工方案未落地工程部经理楼栋责任人处罚楼栋负责人 500 元/次67、。二次违规：罚款+降薪较重违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注联合审图不按照规定执行未组织工程、设计部、施工单位在每月施工前审图集团工程部工程副总/总监工程部经理楼栋责任人处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重未在 15 天内组织图纸会审工作集团工程部工程部经理设计部经理每延误一天处罚工程部经理、设计部经理各 500元/次/天。二次违规降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1进行工程交底工程交底记录表xx-BD006工程交底情况检查工程交底检查表xx-BD0073、支持性文件第四节施工组织设计/施工方案审批68、管理制度（xx-xx004）1、管理要求施工单位确定后一周内，编制并申报施工组织设计。专项工程施工前 15 天，施工单位申报施工方案。施工组织设计/施工方案监理 2 天完成审核后由项目工程部楼栋责任人审核，1 天完成。再报工程部经理复核，2 天内完成。施工组织设计/施工方案由工程副总/总监审校批准。未设工程副总/总监的，由城市/项目总审批。审批应注明仅作为施工技术方案审查意见不作为结算依据。施工组织设计、重大施工方案城市/项目公司审核完成后 2 天内上报总公司工程管理部备案。项目实施过程中经修改或补充后的施工组织设计、施工方案应重新履行审核审批、备案手续。项目实施前，施工单位项目技术负责人应对69、施工组织（总）设计、方案进行交底。项目实施过程中，城市/项目公司工程部经理每周应组织监理单位、施工单位项目技术负责人对施工组织设计、方案的落实、执行情况进行检查并及时调整、纠偏。2、处罚标准31新材料推广在设计中未体现的集团工程部设计部经理成本部经理工程副总/总监处罚工程副总/总监 2000 元/次，设计部经理 1000 元/次，成本经理 500 元/次。二次违规：降职降薪较重未在 7 天内组织设计院答复完成图纸会审意见，未认真审核回复内容和相应的设计变更单集团工程部设计部经理处罚设计经理 1000 元/次。二次违规：降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1图纸会审图纸会审记录xx-BZ00870、2项目内部审图设计图纸内部审图记录xx-BD0093工程联合审图内容项目工程联合审图点检表xx-BD010违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注施工组织未按要求编制、审核审集团工工程部经理处罚工程副总/总监 1000 元/次，较重3 支持性文件32设计/施工方案不按照规定执行批、备案延误的程部工程副总/总监工程部经理 500 元/次。二次违规：降职降薪未按施工方案执行的集团工程部楼栋责任人工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1施工组织设计/施工方案审批施工组织设计/施工方案审批表xx-BD0042现场施工71、方案管理的检查工程施工方案检查表xx-BD005第二章工程进度管理1、工程进度计划编制与审批城市/项目公司工程部在项目开发目标确定后 3 天内按照公司工期标准和六先六快要求编制各期工程关键节点计划，报工程副总/总监和城市/项目总审批，2 天内将意见反馈给工程部。工程部将城市/项目公司批准的各期工程关键节点计划报集团工程部备案，同时下发施工单位，作为控制性工期计划。施工单位按照控制性工期计划编制工程进度总计划，开工前 7 天报监理公司、工程部审批。项目工程部审核通过后，报工程总监/工程副总批准，报运营管理中心工程管理部备案。施工单位每月（周）向监理公司、项目工程部上报阶段性施工计划。监理公司审核72、通过后提交工程部审批，并上报工程总监/工程副总。2、工程进度计划的落实工程部楼栋责任人和工程部经理组织监理检查施工单位劳动力、设备、材料到场情况，投入不足的必须下发通知限期整改、追加。开工前 3 天工程部经理组织对施工单位人机料和各项施工准备工作的复查，确保满足工程进度要求。3、进度管理及纠偏措施楼栋责任人应每天检查及时掌握现场工程进度情况，发现实际进度滞后于计划进度的必须要求施工单位加人加班进行纠偏。不按计划执行、延误超过 3 天的按合同对施工单位进行处罚并报告工程部经理。工程进度延误 7 天以上的，工程部经理应及时向工程副总（总监）汇报，工程副总（总监）应立即召开整顿会，责成施工单位进行赶73、工。累计延误达 14 天及以上的，工程副总（总监）应及时向项目总汇报，项目总应及时干预，联系对方总部领导到现场协调，要求在 2 天内采取加人加班等措施，限期抢回延误的工期。约谈必须有书面记录并经双方签字，同时报总公司。延误加重超过 14 天、存在交房风险的，项目总/城市总正式发函约谈对方公司总经理或法人代表，同时法务介入约谈，要求对方立即抢工或组织第三方介入抢工。形成约谈纪要，双方签字后报总公司。4、抢工管理33（1）当进度延误达到以下任何一条标准的，城市（项目）总或工程副总/总监必须立即约谈施工单位总部高层，要求施工单位迅速组织足够的劳动力、机械设备、材料进行抢工：合同工期前半期：工期延误达74、到施工工期的 1/6。合同工期后半期：工期延误达到剩余工期的 1/6。工期延误累计达到 60 天。项目经理层讨论确认六先六快项目开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。（2）组织第三方介入约谈达不成一致意见的、承包单位拖延或抢工不力不能满足项目要求的，由工程副总/总监立即予以处罚，同时向对方项目部和总部下发第三方抢工通知书。并向集团工程部报备。第三方抢工原则上应包括剩余全部工程量，也可按区域划分出一部分由原承包单位继续施工，根据剩余工程量和工期以及现场施工实际情况，按有利于抢工、便于管理的原则合理划分。抢工通知必须写明抢工范围、抢工内容、抢工要求、大致金额，明确规定不得使用零工。工程部必须做好第75、三方进场的准备和协调工作，保证人员、材料、设备等按计划顺利进场并进入正常施工作业。对拒不配合抢工甚至干扰、阻碍抢工的原承包单位，项目公司、集团公司共同进行干预，直至作清场处理。第三方进场抢工前工程部提前书面通知原施工单位、抢工单位、监理单位、成本部等现场检查、核实记录抢工界面的已完工程量和剩余工程量，各方和监理现场签字确认。原施工单位未到场的将工程量记录函递。涉及金额大或分歧大的，城市/项目公司可进行公证。工程部除安排好现场抢工交接外，应指定专人负责，做好抢工单位图纸资料的交接，确保图纸准确无误，防止盲目施工造成不必要的返工、签证。（3）抢工过程管控工程部在工期延误达到 14 天时就应提前制订76、抢工方案，按抢工方案实施和管理。抢工时，项目工程部要细化制定周、日计划，并每日闭环、纠偏，每天将进度情况和形象进度照片发项目中心备案。工程部经理、楼栋责任人每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预防可能出现的问题。项目工程部、监理单位、抢工单位要密切沟通和协调，及时解决存在的问题。每一至34两天召开一次简短高效的协调会，沟通情况，协调抢工中遇到的问题。每周召开一次抢工专项会议，检查总结抢工任务完成情况，协调、解决问题和矛盾，部署下阶段工作。集团工程部须根据施工方案每周跟踪现场抢工情况，如遇到抢工困难的，须组77、织项目工程部召开专题会，对抢工中存在的问题和难点进行梳理分析，向项目公司提出处理意见和建议。（4）责任分摊及清算管理工程进度按照“谁延误谁负责”的原则，由延误方负责赶回工期、承担赶工抢工费用、赔偿甲方和相关单位损失。由多方原因造成的工期延误，抢工费用由相关各方按责任大小分摊。工程副总/总监牵头，工程部具体协调各方理清情况，分清责任，确定分摊比例，由各方签字确认，交成本核算部进行工程量和金额的核算分摊，由各方签字后及时从工程款中抵扣。各方不能达成一致的由由法务介入处理。抢工费用按合同或抢工协议由责任方承担。5、违反工程进度管理与抢工规定处罚标准35违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注工程进度78、管理与抢工规定不按照规定执行工程进度延误 7 天以上的工程副总/总监楼栋责任人工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重累计延误达 14 天及以上的城市/项目总集团工程部楼栋责任人工程部经理工程副总（总监）处罚工程副总/总监 4000 元/次，工程部经理 2000 元/次，楼栋责任人 1000 元/次。未约谈或约谈无记录无签字的给予工程部经理降薪处理较重达到抢工规定而未及时组织抢工的集团工程部项目总工程部经理工程副总（总监）处罚项目总 10000 元/次；工程副总/总监降薪工程部经理降职降薪严重项目抢工不按制度执行，组织管理不力，抢工未达到预79、期的目标集团工程部项目总工程副总/总监工程部经理处罚项目总 10000 元/次，工程副总/总监 5000 元/次，工程部经理 2000 元/次。二次以上工程副总/总监降薪、工程部经理降职降薪较重不能按时交房的集团工程部项目总工程副总/总监工程部经理项目总降薪 10%工程副总/总监/经理就地免职严重6、支持性文件36序号工作内容支持性文件编号备注1工程进度检查施工进度检查表xx-BD0112工程进度检查考核进度考核明细表xx-BD0123工程抢工管理工程抢工通知书xx-BD013第三章工程质量管理第一节 工艺工法检查与考核管理制度（xx-xx006）1、管理要求xx置地工艺工法由集团工程管理部负80、责编制，结合工程实际情况每年更新。项目工程部必须进行内部培训，并向监理、施工单位进行交底。工艺工法的执行必须涵盖所有标段、楼栋和全部工艺工法。城市/项目公司在周检中检查项目工艺工法落实情况，每月总结分析，对执行率不高的重点督促。集团工程部在飞检和例检中把项目工艺工法的执行情况作为必查事项。工艺工法在工程现场的各标段、楼栋均应执行；否则视为未执行。对于因地域环境、地方规定无法执行的，城市/项目公司必须在工程策划书予以明确，并提交甩项申请，经集团工程管理部负责人批准后作为甩项。2、处罚标准3、支持性文件第二节样板工程管理制度1、样板打造展示管理制度（xx-xx007）（1）管理要求样板打造展示由城81、市/项目公司统一组织部署，工程部负责实施。分为工艺工法样板、毛坯交付样板和精装修展示样板、精装修交付样板。37违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注工艺工法不按照规定执行未严格执行工艺工法集团工程部工程部经理第一次教育并通报批评；第二次处罚工程部经理 500 元/次轻微未执行工艺工法超过 3 项的，降职降薪较重未对项目工程部进行工艺工法培训、宣讲、纠偏、指导的集团工程部工程副总/总监处罚工程副总/总监 1000 元/次。二次违规降职降薪较重对施工中未执行的工艺工法项,未按合同未予扣除的集团工程部工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次。二次违规降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1工82、艺工法执行情况检查中南工艺工法执行统计表xx-BD0142工艺工法操作执行中南工艺工法标准xx-BZ002由项目总经理组织营销部、工程部确定实楼样板的位置，每个交付标段中不同的户型都必须做交付样板，项目工程部按要求督促相关单位落实。交付样板由项目总组织营销、工程、设计、成本等部门进行验收，必须保证规划方案、施工图、销售合同、交付样板四者一致，样板打造中不得擅自因降本等改变设计、材料品种、规格等。1）工艺工法样板按照xx置地工艺工法各标段选择便于展示楼栋做工艺工法样板。包括高层项目 5 层以下外立面（多层项目整体外立面）展示及门窗、涂料、墙面砂岩、门头砂岩、GRC、栏杆等和公共部分精装修等。结构83、工程出地面前，城市/项目公司工程部经理完成样板策划的编制，高层项目在主体结构施工至八层、多层项目在主体结构封顶后进行工艺工法样板的施工，并于 30 天内达到展示要求。完成后的工艺工法样板应由施工单位负责保管，直到需要粉刷装饰或精装修施工为止。2）实体交房样板分为毛坯交付样板或精装修交付样板，严格按照四个一致的要求实施。实体交房样板和精装修展示样板中，非交付标准的应在现场注明。选择便于展示的楼栋的代表性户型，交房样板和工艺工法样板应设置于同一楼栋的相近楼层，以便于展示。实施时间：毛坯交付样板应在工艺工法样板完成后 15 天内完成并通过内部验收；精装修样板应在工艺工法样板完成后 30 天内完成并通84、过内部验收。交房实体样板完成必须由城市/项目公司总组织成本、招采、营销、设计、工程等部门进行验收、评估，确认四个一致的方可开放展示。不一致的，必须进行整改，一致后再开放展示。样板评估的结果报集团工程管理部备案。交付展示样板由施工单位负责保管和维护，直到竣工验收和交付。3）精装修展示样板精装修展示样板为毛坯交付时应按营销要求制作的实楼展示样板。精装修展示样板选择在毛坯交房样板同楼栋相近单元的有代表性的户型打造，以便于展示。实施时间和保管要求与精装修交付样板相同。精装修展示样板完成后城市/项目公司对照装修图纸进行验收，重点检查质量和展示品质。38（2）违反样板打造展示规定处罚标准2、样板引路管理制85、度（xx-xx008)（1）管理要求城市/项目公司工程部经理负责样板引路工程的全面开展，组织参建各方进行样板工程的验收；督促施工单位进行观摩、推广施工。楼栋责任人负责所辖楼栋样板引路的验收，监督、督促监理公司、施工单位认真执行施工样板引路制度，进行日常检查、纠偏。城市/项目公司工程副总/总监负责样板引路工作的总体部署、检查和管控。施工单位负责在工序施工前制作工序样板，进行自检，组织班组观摩学习并按此标准大面积施工。（2）样板引路实施要求1）工序样板实施范围：要求覆盖所有的标段，覆盖所有的施工单位，覆盖所有的工序。2）实施时间：施工班组进场后即进行工序样板的交底和培训，工序样板应在分项工程大面积86、施工前 7 天完成并经过验收。3）实施要求：A. 各分部分项工序样板施工前，由项目工程部组织监理单位、施工单位进行该项工序施工作业方法和施工工艺的确认。B. 施工单位单位在项目部指定的位置（部位）进行样板施工。C. 工序样板完成并经自检合格后，监理单位、项目工程部进行验收、确认。D. 项目工程部验收合格后，由施工单位组织施工操作人员进行观摩、学习和交底，施工操作人员熟悉该工序施工工艺和质量标准后，方可进行大面积施工作业。39违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注样板打造不按照规定执行未认真落实样板工程推进计划和编制、审核、报备样板工程策划的集团工程部工程部经理工程副总/总监处罚工程副总/总监87、 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次。二次违规降薪较重工艺工法样板和交房实体样板未推进集团工程部工程部经理工程副总/总监城市/项目总处罚城市/项目总 5000 元/次，工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次。二次违规降职降薪较重未按照样板策划、中南工艺工法的标准，样板品质水准低、经整改仍不能达到总部样板楼展示水准的集团工程部工程部经理工程副总/总监城市/项目总处罚城市/项目总 5000 元/次，工程副总/总监 2000 元/次并警告，工程部经理 1000 元/次并降薪较重E. 工序样板经验收后，施工单位应及时在样板表面贴装样板标志，标志内容包括：样板名称、验88、收标准、制作单位、验收日期等。F. 各项目要建立样板专门档案资料，包括：样板完成后图片和资料；样板验收记录样板引路对各班组观摩培训记录和图片。（3）违反样板引路规定处罚标准（4）支持性文件第三节工程验收管理制度1、材料验收管理制度（xx-xx009）（1）管理要求城市/项目公司工程部把施工图发给施工单位后一个月内（精装修单位 15 天内），施工单位编制甲供材计划表报工程部，经成本部、工程部审核无误后交由招采部编制甲供物资进场计划。工程部将甲供物资进场计划反馈给施工单位。城市/项目公司必须建立甲、乙供材封样间，对所有进场甲、乙供材进行封样（地材、管桩、钢筋、设备除外），并建立封样材料管理台账。材89、料进场时必须对板验收。乙供材由工程部封样；甲供材由招采封样，再送到工程部封样间。所有进场材料必须按批次进行验收，不得漏检。甲供材验收采用 APP 录入 ERP 系统。甲供材验收由城市/项目公司招采部负责，工程部通知施工单位、监理单位参与验收，按要求取样送检。工程部现场办理甲供材出入库手续，最迟在甲供材验收后 3 天内必须办理完毕，工程部将出入库单交成本部、财务部，办理甲供材费用结算手续。工程部建立甲供材台账，每两周与成本、财务进行核对。40违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注样板引路不按照规定执行应做样板的分项工程而未做样板的集团工程部工程部经理工程副总/总监处罚工程副总/总监 2000 90、元/个，工程部经理 1000 元/个。二次违规降职降薪较重未认真落实工序样板管理要求，工序样板推进不力、工序样板落项的集团工程部工程部经理工程副总/总监处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次。二次违规降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1工序样板验收确认施工样板确认表xx-BD020乙供材验收由城市/项目公司工程部负责，施工单位、监理单位参加验收，按要求取样送检。验收按照集团统一的验收表单填写验收记录，验收记录要有具体的验收数值和明确的验收处理意见，同时要有检测数值和相关照片、参与验收人员签字。甲供材验收资料由招采部负责存档，并且每月将台账上报集团招采部。乙供91、材验收资料由工程部负责存档,每月将台账报集团工程管理部。品牌与合同约定不符、假冒伪劣、偷工减料的材料作退场处理，特别是结构性材料对房屋结构安全有重大影响或有损公司品牌形象的，必须作退场处理，同时对供应商或施工单位按合同处罚。非结构性材料，品牌、技术参数与合同、规范不相符，若材料退场更换严重延误工程进度，由城市/项目公司工程副总/总监提出处理意见后报集团招采、成本、工程管理部审批，经同意后方可降级使用，并按合同约定进行认价，同时对供应商或施工单位按合同处罚。不合格材料退场，甲供材由城市/项目公司招采部负责退场，通知工程部、招采部、监理单位、施工单位四方到场，退场情况拍照存档。乙供材由城市/项目公92、司工程部负责退场，监理单位、施工单位必须到场，拍照存档。（2）处罚标准41违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注材料验收不按照规定执行未按制度规定进行验收集团工程部楼栋责任人工程部经理工程副总/总监处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：工程部经理、工程副总/总监降职降薪，楼栋责任人免职处理较重不合格材料未退场或已使用集团工程部楼栋责任人工程部经理工程副总/总监处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重不合格材料未在 2 日内完成退场集团工程部楼栋责任93、人工程部经理招采经理工程副总/总监处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理、招采经理各1000 元/次，楼栋责任人 500元/次。二次违规：降职降薪较重材料进场未检查出不合格材料集团工程部楼栋责任人工程部经理工程副总/总监处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重（3）支持性文件2、分部分项验收管理制度（xx-xx010）（1）管理要求分项工程按国家标准划分，可按作业段分批报验。分项工程的质量检验经施工单位自检合格后，提前 24 小时通知监理单位，监理单位全数验收。隐蔽工程具备隐蔽条件，施工单位自检合格后在隐蔽94、验收 24 小时前通知监理工程师验收，并提交自检记录，采用国家标准和统一表单。工程部参加验收，验收合格后才能进入下道工序施工。分部工程施工单位自检合格后，提前 2 天向监理单位提出验收申请，由总监理工程师组织，项目公司楼栋责任人和工程部经理参加全部分部工程验收。项目工程部根据国家验收规范、合同约定和xx工艺工法，检查施工单位、监理单位分部分项工程验收情况和验收资料、工程实体质量，对施工单位、监理单位验收不符合国家验收规范、合同约定的现象责令改正，并按合同进行处罚。施工单位、监理单位对分部分项工程按 100%的比例检查验收，并即时通过 PDA 或 APP录入公司 ERP 系统。项目工程部检查或抽95、检时同样将验收数据录入 ERP 系统。集团工程管理部根据施工进度，对前一阶段该项目完成的分部分项随机抽取进行检查，并将本次检查的结果与项目工程的原始记录进行对比，对于结果明显相差较大的，对项目公司工程部经理、楼栋责任人进行处罚。项目工程部、集团工程部在工程检查中对质量有怀疑有，可进行检测或揭露，质量不合格的必须返工、整改。产生的费用按合同和国家规定执行。（2）处罚标准42序号工作内容支持性文件编号备注1甲供材计划编制甲供物资总计划xx-BD0152甲供材进场计划甲供物资进场计划xx-BD0163乙供材料封样申报乙供材料样板报批表xx-BD0174材料封样中南置地项目材料封样单xx-BD018596、设备材料验收设备材料验收单xx-BD019（3）支持性文件3、实测实量管理制度（xx-xx011）（1）管理要求施工单位逐层按公司要求在平面简图上布置测点并编号，将平面简图、汇总表复制提交监理单位和项目公司工程部复检。施工单位须在具备实测条件后 2 天内完成对测点 100%实测实量并在测点粘贴标签、记录签字。监理单位须在 3 天内对施工单位实测数据按 100%的比例进行复测，并在施工单位粘贴的标签（图章）上填写复测结果，同时计算出工程质量评定分，数据录入xx ERP 系统。项目公司工程部楼栋责任人须在 5 天内完成对监理公司复测数据按 50%的比例进行抽查复测、录入 ERP 系统，在现场标签（97、图章）上填写复测数值，同时计算出工程质量评定分。43违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注分部分项验收不按照规定执行项目工程部未按要求参加分部分项工程验收集团工程部楼栋责任人工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降薪较重项目工程部未按 25%抽检比例将验收数据录入ERP 系统集团工程部楼栋责任人工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降薪较重有条件使用 APP(PDA)上传 ERP 系统的，但未使用的集团工程部楼栋责任人工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降薪较98、重总部检查后偏差大，存在弄虚作假现象集团工程部楼栋责任人工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重验收不合格或未验收进入下道工序的集团工程部工程部经理工程副总/总监处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次。二次违规：降职降薪，严重情况直接辞退较重序号工作内容支持性文件编号备注1工程质量检查验收建筑工程施工质量标准xx-BZ0032分户验收住宅工程质量分户验收表xx -BD0293分户验收住宅工程分户验收汇总表xx -BD0304竣工验收工程验收整改意见表xx -BD0315竣工验收竣工验收（预验）申请表xx -BD099、32集团工程管理部对项目公司工程部实测实量工作进行指导和管理，集团工程管理部工程部或控股集团督查中心进行抽查，抽查时施工单位、监理单位、项目公司相关人员共同参加，旁站见证，各方对实测结果现场确认签字。（2）实测项目和标准实测实量检查标准按照国家建筑工程施工质量验收规范和合同约定的标准执行，按附件表单填写。在现场实测实量的同时对工程质量作观感检查和评判，给出的观感质量分，按照实测分与观感分各 50%的比例计算出工程质量评定分。工程质量评定分在 85 分以下的，工程部、监理单位应督促施工单位制订整改方案，限期整改。当工程质量评定分在 75 分以下，对施工单位作仪式整顿。凡是施工单位、监理单位的工程100、质量评定分与项目工程部的工程质量评定分误差大于5 分的，则认定施工单位或监理单位弄虚作假。项目工程部的工程质量评定分与督查中心的核查结果误差大于 5 分的，则认定项目工程部弄虚作假。对弄虚作假的单位和责任人按本办法的规定予以处罚。（3）奖罚机制集团工程部根据检查、抽查复核结果对项目公司工程部进行奖罚。1）工程质量评定分的奖罚标准44检查类别分值范围奖罚标准工程质量评定分主体工程90 分奖励 2000 元/次分8590 分（含 90）奖励 1000 元/次分8085 分（含 85）不奖不罚7580 分（含 80）罚 500 元/次分7075 分（含 75）低于 80 分差额罚 1000 元/次分101、70 分（含 70）低于 80 分差额罚 2000 元/次分同时停工 3 天整顿（精）装修工程90 分奖励 1500 元/次分8590 分（含 90）不奖不罚8085 分（含 85）低于 85 分差额罚 500 元/次/分7580 分（含 80）低于 85 分差额罚 1000 元/次/分75 分（含 75）低于 85 分差额罚 1500 元/次/分同时停工 3 天整顿安装工程90 分奖励 400 元/次分8590 分（含 90）不奖不罚8085 分（含 85）7580 分（含 80）75 分（含 75）低于 85 分差额罚 100 元/次分低于 85 分差额罚 200 元/次分低于 85 分差102、额罚 400 元/次分2）违反实测实量规定的处罚（4）支持性文件4、不合格产品砸碎管理制度（xx-xx012）（1）管理要求不合格产品砸碎由城市/项目公司工程部、集团工程管理部负责发起，涉事施工单位实施，报集团工程管理部备案。（2）处理流程45违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注实测实量不按照规定执行对于少测、迟测、测法错误、不公示、不上传数据等行为的集团工程部工程部经理楼栋责任人处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重对实测实量数据和工程质量评定分弄虚做假集团工程部工程部经理楼栋责任人处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次103、。累计 2 次工程部经理降职降薪、楼栋责任人直接辞退较重执行人（部门）工作内容处理结果集团工程部现场飞检、例检发现问题集团工程部做砸碎评估下达砸碎指令项目工程部执行指令现场砸碎，处罚责任单位责任单位进行砸碎完成整改项目工程部检查评估验收合格，继续施工项目工程部收集资料报总部备案序号工作内容支持性文件编号备注1实测实量结果记录实测实量表xx-BD0212实测实量检查方法实测实量操作标准xx-BZ004（3）违反不合格产品砸碎规定处罚标准4.4 支持性文件5、防水工程管理制度（xx-xx013）（1）管理要求防水工程施工前，项目工程部经理组织施工单位进行图纸会审和设计交底，掌握屋面、卫生间、地下室104、等的防水要求、工程结构及节点构造。不得擅自取消防水层，改变防水材料和构造。结构经闭水试验无渗漏后才能进行防水施工。防水后道工序施工前必须对前道工序进行检查验收，前道工序或基层验收不合格的不得进入防水施工。防水工程所使用的防水材料，应有产品合格证书和性能检验报告，材料的品种、规格、性能应符合国家标准。材料的使用必须按照产品说明书和施工方案进行。防水施工过程中甲方、监理要依照图纸设计、施工方案和国家规范进行跟踪检查，尤其是节点和细部如转角、洞口、落水口、收口部位要加强检查，发现问题必须督促施工单位立即整改，整改不到位或拒不整改的，给予处罚直至停工整顿。防水层验收合格后要及时进行保护层或后道工序施工105、，不得长期暴露，避免老化或损坏。46违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注不合格产品砸碎不按照规定执行工程质量评定分低于要求的集团工程部工程部经理楼栋责任人处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重同一楼栋，同一施工单位，针对同一问题砸碎达到 3 次及以上的集团工程部工程部经理楼栋责任人处罚工程部经理 2000 元/次，楼栋责任人 1000 元/次。累计 2 次工程部经理降职降薪、楼栋责任人直接开除较重应而未砸碎砸碎的，无砸碎台帐的；未按时将砸碎资料报集团工程部备案的集团工程部工程部经理楼栋责任人处罚工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 106、元/次。二次违规：降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1不合格品砸碎记录和申报不合格品砸碎记录表xx-BD0262不合格产品砸碎方法不合格产品砸碎指引xx-BY005回填土方前要再次检查确认防水层、保护层完好。按规范要求进行土方回填，有专人监控检查，防止回填土方时破坏防水层。（2）违反防水工程规定处罚标准6 、精装修成品保护管理制度（xx-xx014）（1）管理要求总包单位：对项目公司承担工程（包括甲分包工程）的成品保护和管理职责。工程竣工移交前，成品、半成品损坏的修复职责，由总承包单位负责。装修单位：装修施工的区域总包与装修施工单位办理交接手续后，该区域的成品保护工作由装修单位负责。其107、他单位施工面及成品保护的移交在完成施工内容并验收合格后进行，前道工序的施工单位必须与后续施工的单位办理书面交接手续，双方签字认可后，交总包方存底，后道工序施工单位即对施工区域内的成品、半成品履行保护的义务。总包单位负责全部现场成47违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注防水工程不按照规定执行防水材料未验收检验、检验不合格却已使用的集团工程部工程副总/总监工程部经理楼栋责任人处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重基层未验收即进行防水施工的集团工程部工程副总/总监工程部经理楼栋责任人处罚工程副总/总监 2000 元/108、次，工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重强令施工单位工序倒置、强行施工、野蛮施工的集团工程部工程副总/总监工程部经理楼栋责任人处罚工程副总/总监 3000 元/次，工程部经理 2000 元/次，楼栋责任人 1000 元/次。二次违规：降职降薪较重防水工程不验收或验收不合格进入下道工序集团工程部工程副总/总监工程部经理楼栋责任人处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重防水层损坏后不报告、不采取保护措施、不及时施工保护层的集团工程部工程副总/总监工程部经理楼栋责任人处罚工程副总109、/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重竣工后出现严重渗漏；因渗漏引起的报修达到3%；一年内渗漏的修理费用测算达到 20 万元/次的集团工程部城市/项目总工程副总/总监工程部经理处罚城市/项目总 50000 元/次，工程副总/总监 20000 元/次，工程部经理 5000 元/次。二次违规：降职降薪较重品保护的管理。监理单位：按成品保护方案对总包、装修、其他各施工单位的成品保护工作及成品保护的情况每天进行检查，并以书面及影像的方式加以记录，对不符合要求的立即下发监理通知单责成责任方整改，督促执行并报告甲方。精装修工程成品保护指精110、装修工程施工及交付过程中的一切设备、材料、半成品、成品的保护。（2）违反精装修成品保护规定处罚标准（3）支持性文件7、景观工程管理制度（xx-xx015)（1）管理要求建立景观工程联合走场检查制，每两周至少一次由城市/项目总牵头销售、设计、工程、成本、物业等部门参加，对景观施工中存在的设计、进度、质量和功能问题进行现场检查，及时发现问题,及时解决，形成景观工程联合走场会议纪要。（2）封样和号苗项目公司招采部在景观图纸确定后 15 天内对园建面层材料及景观照明材料进行封样；按照图纸苗木清单，对主要苗木进行号苗，必要时可请设计部、工程部协助。实地号苗封样单由各方签字确认，资料存档。未号苗的按设计标111、准验收。（3）进场验收1）有封样的材料进场时必须按封样单进行验收。2）实地号苗的苗木类植物进场时，重点验收“树形、胸径、冠幅、分叉点、长势”等技术指标，同时检查土球尺寸满足规范要求后才能栽植，确保成活率。48违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注精装成品保护不按照规定执行项目公司未采取成品保护措施的集团工程部工程副总/总监工程部经理楼栋责任人处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次，楼栋责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重产生成品受损未分摊的集团工程部工程副总/总监工程部经理楼栋责任人处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次，楼栋112、责任人 500 元/次。二次违规：降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1精装修成品保护方法和要求精装修成品保护的标准xx-BZ0103）除异形苗木外苗木进场树型应完整，进场后按照修剪方案适当抽枝、打叶。（4）样板引路1）软硬景施工 7 天前，选择适当区域做样板，监理、甲方验收合格后各方在样板封样单上签字，再展开大面积施工。施工样板需有影像资料留存备查。2）绿化工程典型处理手法，经监理、项目工程部现场验收确认后才能大面积施工，样板确认单由参加验收的各方签字。（5）验收管理1）城市/项目公司在景观工程施工过程中必须对地下管线、土方堆坡造形和道路基层组织施工单位、监理共同进行中间验收，按景观中113、间验收技术标准执行。2）景观工程竣工后，先由城市/项目总组织相关部门和施工、监理、物业进行景观竣工验，遗留问题要求景观施工限期整改完毕，再参加工程竣工验收。（6）质保期管理竣工验收合格后由工程部和物业再次进行交接验收，移交给物业公司管理。质保期内景观施工单位必须安排专人加强对景观绿化工程的养护和维护，物业公司进行检查，工程部协助。（7）质保期满验收质保期届满后，施工方书面申请验收，项目工程副总/总监组织工程部、施工单位、监理单位、物业，按照竣工图和竣工验收资料进行对照验收，存在问题责成施工方限期整改（8）违反景观工程规定处罚标准49违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注景观施工管理不按照规定114、执行不执行联合走场检查制的集团工程部城市/项目总部门负责人处罚城市/项目总 3000 元/次，部门负责人 1000 元/次。二次违规：降职降薪较重不进行封样、号苗和验收的集团工程部工程副总/总监工程部经理处罚工程副总/总监 2000 元/次，工程部经理 1000 元/次。二次违规：降职降薪较重不进行地下管线、堆坡造、道路基层验收的集团工程部工程副总/总监工程部经理楼栋责任人处罚工程副总/总监 5000 元/次，工程部经理 2000 元/次，楼栋责任人 1000 元/次。二次违规：降职降薪较重不组织景观工程竣工验收的集团工程部城市/项目总工程副总/总监工程部经理处罚城市/项目总 10000 元/115、次，工程副总/总监 5000 元/次，工程部经理 1000 元。二次违规：降职降薪较重质量达不到要求或不与物业进行交接验收的集团工程部工程副总/总监工程部经理处罚工程副总/总监 5000 元/次，工程部经理 2000 元/次较重（9）支持性文件8、冬期工程施工管理制度(xx-xx016)（1）管理要求当室外日平均气温连续 5 天稳定低于 5 度即进入冬期施工。城市/项目公司工程部依据当地多年气象资料和当地规定，提前安排，及时启动冬期施工。施工单位结合项目当地气候条件和项目自身特点，因地制宜编制冬期施工专项方案报监理、项目工程部批准后执行。施工单位应严格按冬期施工方案施工，确保工程质量和生产安全116、；对外墙保温和涂料工程等，在 5 度以下不得施工；做好建筑工程冬期维护工作；对现场检查中提出的整改意见，应及时整改落实。监理、城市/项目公司工程部定期开展冬期施工质量和安全生产检查；对检查中发现的问题督促施工单位整改。集团工程管理部在飞检、例检中对冬期工程施工进行检查，督促城市/项目公司严格执行冬期工程施工相关规程、制度和要求。根据当地多年气象资料统计，当室外日平均气温连续 5 天稳定高于 5时解除冬期施工。（2）处罚标准50序号工作内容支持性文件编号备注1景观工程基层和中间验收景观工程堆土和中间验收单xx-BD0352号苗封样景观工程苗木封样单xx-BD0363样板验收景观工程样板验收单xx117、-BD0374现场号苗苗木号苗方法表xx-BD0385景观工程验收景观工程竣工验收点检表xx-BD0396景观工程基层和中间验收景观工程中间验收标准xx-BZ0067景观工程检查考核景观工程检查考核标准xx-BZ007违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注冬期施工管理不按照规定执行未组织冬期施工启动会或未按方案实施集团工程部工程副总/总监处罚工程副总/总监 1000 元/次较重发生重大冬期施工质量或安全事故集团工程部工程副总/总监处罚工程副总/总监 5000 元/次；直接责任人降职降薪严重冬期施工组织混乱集团工工程部经理处罚工程部经理 2000 元/次，楼栋较重程部楼栋责任人责任人 1000118、 元/次。二次违规：降职降薪9、工程质量、进度与工程款支付挂钩管理制度（xx-xx017）（1）工程款与质量挂钩制项目公司、招标管理中心在合同中制度相应条款，建立实测实量与工程节点付款挂钩机制。工程部每月 25 日前整理、汇总各施工单位的实测实量分和工程质量评定分，并提供实测和评分结果书面资料。项目公司工程部、成本核算部、财务管理部每期工程节点付款必须与工程质量评定分挂钩，具体标准按下表执行。工程质量评定分与工程节点付款比例按下表执行：当期未予支付的，项目工程部必须督促施工单位返工、整改，并重新进行实测和评分，按得分对应的支付比例在下次工程款支付时一并支付。成本核算部及财务管理部必须严格根据质119、量评定分、ERP 系统实测实量结果及现场工程进度情况对申请支付金额进行审核，并按审核结果进行核算工程付款。（2）工程款与进度挂钩制项目公司工程部、成本核算部、财务管理部每期工程节点付款必须与工程进度挂钩，形象进度符合合同和进度计划的按合同约定的比例支付工程款。工程部在支付申请是明确标明进度是否符合要求，如有延误应注明原因和延误天数。由于非甲方原因引起的工程进度节点的延误，对施工单位按合同约定实施处罚并延期支付工程款：二级计划节点延误 5 天的，节点付款时间往后顺延 10 天；二级计划节点延误10 天的，节点付款时间往后顺延 20 天；二级计划节点延误 15 天以上的，节点付款时间往后顺延 30120、 天。延误不足 5 天的，免予处罚，但施工单位需提交纠偏方案并予实施，否则参照延误 5天标准处罚；其余情形按插入法执行。（3）处罚标准51工程质量评定分工程款支付比例85 分100%7585 分80%（n75）2%75 分80%75 分不予支付（4）支持性文件10、工程竣工申报总部验收制度（xx-xx018）（1）管理要求项目公司必须在计划竣工日期前按照竣工标准和分户验收规则完成施工单位自检、监理预验、质量站参加的项目公司竣工验收和各专项工程验收工作。合同交房日前二个月，项目公司在质监站监督下完成竣工验收后一周内必须向总公司申请总部验收，由总部对工程竣工情况进行检查和把关。项目公司报请总部验收121、申请由工程部经理通过公司办公平台发起，经城市总/项目总签核后报至集团工程管理部。集团工程管理部代表总公司负责所辖项目的总部验收工作，接到项目验收申请后 15 天内，组织工程、设计、营销等部门赴项目实地验收。总部验收组全体成员、项目总、工程副总/总监、工程部经理等相关人员共同进行验收。验收前召开准备会，明确要求和分工，验收后召开总结会，公布验收结论性意见和改进要求。验收面积在 10 万平方米以下的，原则上 2 日内完成总部验收；验收面积在 10 万平方米以上的，原则上 3 日内完成验收。验收后填写观感评分记录（xx-BD038）和总部验收表（xx-BD039）。验收中发现的问题要进行图象和文字记122、录，提交给项目公司整改。在验收总结会上要明确整改要求、时间以及责任人。项目公司应在规定的时间内完成整改，并将整改过程、整改结果的文字、图象资料通过办公平台报总公司审核。52违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注质量、进度与工程款挂钩要求不按照规定执行不按工程质量、进度与付款挂钩制执行或弄虚作假的集团工程部城市公司工程副总/总监处罚工程副总/总监 2000 元/次，并降职降薪严重工程部经理处罚 1000 元/次，并开除严重成本部经理处罚 1000 元/次，并开除严重财务部经理处罚 1000 元/次，并开除严重序号工作内容支持性文件编号备注1已完合格工程计量工程计量表xx-BD0222签证分类台123、账管理现场签证登记台账xx-BD0233进度情况汇总申报阶段性进度完成情况申报表xx-BD0244工程付款申请流程工程付款申请表xx-BD025总部验收合格后，项目公司仍可继续进行细部的完善和提高，并及时办理物业交接验收。未经总部验收的，项目公司不得交房，不得申请支付工程竣工验收款，不得进入竣工结算程序。（2）处罚标准（3）支持性文件第四节工程质量缺陷库管理制度（xx-xx019）1、管理要求（1）运营中心工程管理部每月审核项目公司上报的工程缺陷资料，按照项目和专业进行分类整理，将审核合格缺陷资料上传到公司平台缺陷库。对项目工程部缺陷整改和维修情况进行检查考核。（2）项目工程部将工程缺陷按照专124、业分类收集整理，按月上报运营管理中心工程部审核。根据缺陷库发现缺陷多发部位和发生原因，进行预防和防治，对存在的缺陷及时维修53违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注总部验收不按照规定执行延期 1 个月以内报总部验收的集团工程部集团运营管理中心工程部经理工程副总/总监城市/项目总处罚工程部经理 1000 元/次，并降薪；工程副总/总监 5000 元/次，并警告；城市/项目总 10000 元/次，并通报批评较重延期 1 个月以上报总部验收或影响交付的集团工程部集团运营管理中心工程部经理工程副总/总监城市/项目总处罚工程部经理 3000 元/次，并降薪；工程副总/总监 10000 元/次，并警告；125、城市/项目总 20000 元/次，并通报批评较重未经总公司验收就交付的集团工程部集团运营管理中心工程部经理工程副总/总监城市/项目总处罚工程部经理 10000 元/次，并降薪；工程副总/总监 20000 元/次，并警告；城市/项目总 50000元/次，并通报批评较重总部验收后不按照要求整改的集团工程部工程部经理工程副总/总监处罚工程部经理 5000 元/次，工程副总/总监 10000 元/次。二次违规：降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1申请总部联合验收报总部验收申请表xx-BD0402验收评分记录观感评分记录xx-BD0413总部验收结论总部验收表xx-BD042和整改。（3）工作程126、序收集整理：项目工程部将日常检查验收收集到的工程质量缺陷按照专业编辑整理成 PPT文档，要求该文档要有缺陷图片、缺陷楼栋部位、产生原因、如何整改等。审核审批：运营管理中心工程部对每月上报的缺陷资料进行审核并将审核合格的资料按项目和专业进行进行分类审核，对审核不合格资料退回项目公司重新编写并对其进行处罚。将运营中心工程部在现场检查发现的缺陷一并编辑按专业分类整理到项目缺陷库中。运营管理中心工程部将审核过的资料上传到公司平台缺陷库中，实现资源共享。运营管理中心工程部每月对项目缺陷维修整改和提升情况进行检查和考核，对缺陷库管理进行维护。2、违反工程质量缺陷库规定处罚标准3、支持性文件第五节精装修工程127、管理考核制度(xx-xx020)1、管理要求（1）土建总包与精装修总包单位交接验收精装修单位正式施工前 5 天，城市/项目公司工程部、监理单位组织土建总包向精装修施工单位办理房屋中间移交验收，对土建工程进行现场检查验收。土建交接验收为全数检查验收，逐户进行，形成一户一表（土建工程移交验收记录表），土建总包、精装修单位、监理单位签字确认、留存，并报城市/项目公司工程部存档.土建交接验收发现的质量缺陷问题由总包或责任单位负责限期整改完成，如责任单位不能在约定的时间整改完成则由精装修单位整改返工，整改费用和违约责任由责任单位承54违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注质量缺陷不按照规定执行未能按月128、要求上报本项目缺陷资料的集团工程部工程部经理第一次通报批评，第二次处罚 500元/次轻微全年累计有 3次及以上未按要求上报的集团工程部工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次。违规3 次以上降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1工程缺陷库的收集和申报工程缺陷库模板xx-BZ012担。（2）精装修单位进场前土建总包应完成外墙门窗的淋水试验、卫生间和阳台的盛水试验和入户门、栏杆和外墙窗成品保护。（3）精装修施工应重点抓好图纸设计深化、材料工厂化加工、质量可视化和施工现场整洁化的管理。（4）精装修工程必须按照精装修工程工艺及质量管理标准、精装修施工“四化”管理作业标准、精装修成品保护标准的要129、求实施。（5）楼栋负责人每天至少进行一次现场巡查，监理人员每天至少巡查二次，重要工序必须实行旁站监督，并做好相应记录。发现问题应拍照留存，及时张贴到缺陷位置附近，同时下达整改通知。（6）装修施工中监理人员、工程部楼栋负责人现场重点检查观感质量、成品保护的检查、验收和细节处理。2、违反精装修工程管理规定处罚标准3、支持性文件55违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注精装工程管理不按照规定执行装修材料现场切割的集团工程部楼栋责任人工程部经理工程副总/总监处罚楼栋责任人 1000 元/次，工程部经理 2000 元/次，工程副总/总监 3000 元/次。较重精装修质量不符合要求或无资料的集团工程部楼130、栋责任人工程部经理工程副总/总监处罚楼栋责任人 500 元/次，工程部经理 1000 元/次，工程副总/总监 2000 元/次。两次违规：降职降薪较重不组织土建界面验收的集团工程部工程部经理工程副总/总监处罚工程部经理 2000 元/次，并降薪；工程副总/总监 3000 元/次，并通报批评较重不组织精装修竣（完）工验收的集团工程部工程部经理工程副总/总监处罚工程部经理 3000 元/次，并降薪；工程副总/总监 5000 元/次，并警告较重精装修品质不高，达不到公司品质指标的集团工程部楼栋责任人工程部经理工程副总/总监城市/项目总处罚楼栋责任人 1000 元/次，工程部经理 3000 元/次，工131、程副总/总监 5000 元/次，城市/项目总 10000元/次。两次违规：降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1精装修检查考核精装修考核点检表xx-BD0332精装修成品保护检查精装修成品保护点检表xx-BD0343精装修施工过程管理精装修工程工艺及质量管理标准xx-BZ009564精装修“四化”作业精装修施工“四化”管理作业标准xx-BZ0105精装修成品保护方法精装修成品保护标准xx-BZ011第四章工程安全文明管理1、管理要求开工前 10 天内，工程部联合监理单位，对施工单位进行“工程施工安全文明管理方案”交底，履行交底手续。开工前一个星期天内，监理单位、工程部督促施工单位进行各级132、安全文明施工交底，对施工单位未进行安全文明施工交底的，应责令整改。开工前 5 天内，工程部联合监理单位，按开工准备阶段工程部、监理部安全文明现场检查表内容，开展一次安全文明施工准备情况大检查，检查合格才能批准开工。施工阶段管理：工程部楼栋负责人、专业监理工程师的日常检查应包含安全文明施工内容。工程部联合监理单位，每周一次进行施工现场安全文明检查。包括但不限于以下内容：1）工程部楼栋负责人、专业监理工程师，应监督施工单位进行班前安全教育，检查教育日志和员工签字记录；2）监理单位应监督检查施工单位严格按安全文明施工方案组织施工。监理专业按“安全文明施工日常检查评分表”对施工过程进行填报；3）工程部133、联合监理单位，每周至少开展一次联合安全文明施工检查；4）工程部联合监理单位，每月应开展一次安全文明施工大检查；5）重大节日前后、停工重新开工前、暴风雨等重大自然灾害后，工程部、监理单位应组织安全文明施工联合大检查；6）每次检查后，应进行点评和总结，对施工单位不符合安全文明施工要求的按国家规定和合同处罚，书面下达指令，限期整改。7）对施工现场存在的重大安全隐患，工程部应要求并督促施工单位整改；对存在影响结构安全或人民生命财产安全隐患，应要求施工单位停工整改。集团工程部飞检检查时，应对各城市/项目公司在建工程施工现场安全文明管理状况进行检查，对安全文明管理水平进行点评和总结。安全生产事故的管理,参134、照安全事故处理管理制度（xx-xx026 执行。2、违反安全文明施工管理规定处罚标准57违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注安全文明施工不按照规定执安全文明管理方案未交底集团工程部、城市/项目公司工程部经理处罚工程部经理 1000 元/次，并警告较重未审核安全施集团工程部、城市/楼栋责任人处罚楼栋责任人 500 元/次，并警告较重3、支持性文件58行工方案项目公司不履行日常检查集团工程部、城市/项目公司楼栋责任人第一次通报批评并警告，第二次罚500 元，三次降薪轻微项目公司不履行定期或不定期检查的集团工程部、城市/项目公司工程部经理处罚工程部经理 500 元，二次不履行降薪处理较重定期或不135、定期检查弄虚作假的集团工程部、城市/项目公司工程部经理处罚工程部经理 1000 元，再次发生降薪处理较重现场存在重大安全隐患集团工程部、城市/项目公司工程部经理处罚工程部经理 1000 元，二次降薪，三次降职降薪较重发生一般安全事故隐瞒不报的集团工程部、城市/项目公司工程部经理处罚工程部经理 5000 元，再次发生就地免职严重序号工作内容支持性文件编号备注1开工前现场安全文明检查开工前安全文明现场点检表xx-BD0472日常安全文明检查安全文明施工日常检查点检表xx-BD0483安全文明管理要求安全文明施工管理标准xx-BZ0124现场安全文明施工要求安全文明施工标准xx-BZ0135现场品牌136、形象提升要求工程现场品牌提升管理标准xx-BZ0014第五章工程检查考核管理第一节工程管理检查排名制（xx-xx022）1、管理要求城市公司所属项目在 3 个以上的，由工程副总、总经理助理或城市总指定人员负责，按照总公司的检查要求结合城市公司情况建立排名检查标准和检查机制，逐月检查排名。集团工程条线的排名在工程管理部实地检查的基础上进行，以工程条线飞检和例检结果为基础，也可根据需要组织复核检查。集团工程管理部在每轮检查结束后三天内将各城市/项目公司工程管理工作检查结果统计、核实、汇总后以书面和公文两种方式报工程部负责人进行复核和排名，需要前期、设计、招采、综合计划部门提供相关事实、资料进行核对137、的，相关部门必须在要求的时间内提供资料和帮助，协助工程部澄清、核对清楚。每月的检查排名结果报集团工程管理部的总监，进行通报和奖罚，公司相关部门配合执行，同时将排名结果和奖罚报送集团常务副总裁、总裁。由公司相关中心（部门）依据公告执行奖罚的，集团工程管理部、城市/项目公司提供必要的支持和协助。2、检查排名集团工程管理部独立组织条线检查并进行排名。工程管理检查排名以项目为单位，按工程管理检查得分由高到低依次排列，得分相同的，排名并列。条线检查得分和排名既是月讲评的依据，也是进行排名奖罚的依据。专项检查结果和奖罚进行专项排名、通报和处理，不重复计入月度、年度排名。3、责任与奖罚工程部经理对工程管理工138、作负直接责任，工程副总/总监负直接领导责任，项目/城市总负领导责任。排名倒数第一、倒数第二、倒数第三的次数及相应的处罚见下表：项目条线年度总分为条线月度检查得分加权后的累计分，项目条线年度排名以年度总分59倒数第一、倒数第二、倒数第三的次数工程部经理工程副总/总监项目/城市总一次警告通报批评/连续二次降职降薪警告通报批评连续三次免职降职降薪警告连续三次以上/免职降薪由高到低依次排列。奖励按下表执行因其他条线工作或事项影响工程管理工作和打分排名的，项目工程条线在检查中要主动说明并提供事实依据。如经查实或能证明工程管理人员已尽到职责的，该项工作的扣分或处罚可作甩项或免责处理。由集团运营管理中心交相139、关中心（条线）对责任人进行问责。3、申诉对检查排名结果和奖罚措施有异议的，应在排名结果宣布或公告后七天内向集团工程管理部的总监提出，提出申诉应附有能说明排名结果与其实际工作情况不符的证明材料，没有证明材料的不予受理。4、支持性文件第二节工程飞检管理办法（xx-xx023）1、管理要求（1）检查内容综合检查进度管理、质量管理、安全文明、制度执行、监理方管理、整改闭环等方面的情况。（2）检查频次每季度一次对各项目进行全面检查，每月对重点项目进行抽查。经普查确定为一类的项目，下个季度不作过多检查，仅在下季度末做例行检查，检查项目工程管理的变化趋势。二类项目每两月飞检一次，例检一次。三类项目每月必检。140、当月未飞检的项目由项目监理机构将工程现场情况检查后如实填报至集团工程管理部，监理单位必须保证结果的真实性，弄虚作假的集团工程管理部将对工程部予以处罚。监理机构报送的资料表格作为该项项目当月工程管理的评分依据。（3）检查方式检查采取资料检查复核和现场检查实测相结合的方法，按工程检查综合点检表执60条线全年排名奖励措施执行人奖金备注排名第一的工程部经理、工程副总/总监通报嘉奖，优先晋升集团工程部30000 元/次项目内部公摊排名第二的工程部经理、工程副总/总监进行通报表扬集团工程部15000 元/次项目内部公摊排名第三的工程部经理、工程副总/总监进行表扬集团工程部10000 元/次项目内部公摊序号141、工作内容支持性文件编号备注1工程检查排名工程管理考核得分排名表xx-BD043行。现场检查实测为随机抽查，原则上应覆盖不同承包单位、不同类型的各单体工程，检查重点为本季度的或上次检查以来的施工内容，对以前施工的部分不作重点检查。项目公司工程部、监理单位、施工单位应提供相关工程资料和管理资料，由检查组检查、复核。未在检查前提供或现场提供，而在检查结束后提交的资料将不予认可。（4）检查评分在现场检查、测量和观察的基础上，根据项目工程管理的实际情况按工程检查综合点检表评分。同一项目的各标段得分有高低的，可按各标段得分的算术平均分作为该项分值。（5）问题和整改项目现场检查完毕后，检查组对检查情况进行梳142、理和评估，与受检项目召开条线沟通会进行交流和沟通，将检查情况在会上进行通报，重点分析存在问题和发生的原因，提出整改建议。对检查中发现的重点问题，检查组应提出明确的整改要求，城市/项目公司限期整改完成。城市/项目公司整改完成后 5 日内由条线负责人核查整改结果，并将整改完成的情况报送集团工程管理部备案。飞检发现的问题和整改事项在下轮检查中作为闭环项重点检查。（6）输出成果 工程检查综合点检表检查结束后，以项目为单位填写：工程进度检查评分表、工艺工法检查表、工程实测实量检测表、工程检查综合点检表，由受检项目代表签字确认，并提供一份复印件交项目公司对照整改。每轮检查结束后，集团工程管理部把各项目的检143、查得分进行统计和排名。2、违反工程飞检管理规定处罚标准61违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注工程飞检管理不按照规定执行项目未提供有关工程资料、管理资料或对问题隐瞒不报的集团工程部楼栋责任人工程部经理工程副总/总监处罚楼栋责任人 500 元/次，工程部经理 1000 元/次，工程副总/总监 2000 元/次。二次违规，降职降薪较重弄虚作假的集团工程部当事人处罚当事人 2000 元/次，并降职降薪较重不配合，不履行检查或被检查义务的集团工程部当事人处罚当事人 2000 元/次，并降职降薪较重3、监理单位、施工单位存在以上问题的，由项目公司依据国家法规、合同条款、公司制度进行处罚。4、支持性文144、件62序号工作内容支持性文件编号备注1对项目管理情况评分项目管理分类评分表xx-BD0442对项目进行分类项目分类标准xx-BD0453工程现场综合检查工程检查综合点检表xx-BD046第六章工程综合性管理制度第一节工程供方管理制度（xx-xx024）1、工程供方管理办法项目工程部在扩初设计完成后，施工图设计完成前，项目工程部提出项目总包、分包工程范围及采购方式建议；项目工程部组织编制工程招标、采购总体计划，总公司工程管理部及招标采购部对项目工程部编制的工程招标采购总体计划进行审核并报主管领导审批；招标采购部门对已审批完成的工程招标、采购总体计划实施工程、物资招标；项目工程部负责根据工程承包合145、同及施工组织设计核对进场施工单位管理班子是否齐全、真实；项目工程部负责根据工程承包合同及施工组织设计等要求进行工程质量、进度、安全文明施工管理，依照工程质量控制流程、工程进度控制流程、工程安全文明施工控制流程的要求执行。在工程管理过程中定期对供应商进行实力、能力、履约情况的评估和记录。总公司工程管理部对项目工程部的供应商评估情况进行检查、监督。每季度由项目工程部根据工程供方月度/定期考核表对工程供方进行考核和评级。工程供方需针对考核情况制定改进计划或方案，由项目工程部跟进监督,并出具评估报告。总公司工程管理部、招标采购部负责依据工程供方的考核结果、改进审批方案以及项目工程部出具的后评估报告调整146、工程类供方合作等级，更新供方信息库。第二节技术质量事故处理制度（xx-xx025）1、处理流程（1）事故报告项目发生技术质量事故必须由工程副总/总监或工程部经理在第一时间向集团工程管理部负责人汇报。以城市/项目公司工程副总/总监为组长，由工程部经理、楼栋负责人、设计部经理等，组成事故调查处理小组。（2）组织事故调查与检测事故处理小组组成后，应立即着手事故调、事故工程过程资料收集，开展事故原因分析工作。事故处理小组应在 24 小时内，向集团工程部报告事故发生的部位、原因和严重程度。63需要时，应邀请第三方专业机构对事故工程进行检测、评估、鉴定。集团工程管理部可由相关负责人赴现场指导项目的调查处理147、工作。编制事故调查报告1）事故调查报告由城市/项目公司工程部编制。2）报告应应明确事故工程概况和加固处理结果，对相关责任人的处理意见，对事故损失给出索赔意见或建议。3）事故调查报告应报集团工程管理部备案。2、应急处置事故发生后，现场作业班组（发现人）除立即报告事故发生外，有责任采取防止事故进一步扩大的措施；当事故有可能造成人员伤亡时，施工作业班组有撤离现场的权力。事故发生单位负责人在接到事故报告后，应立即启动事故应急处理程序。事故有扩大趋势的或者可能危及施工人员安全的，应立即采取防止事故进一步恶化的应急措施，疏散人员，并保护好事故现场。城市/项目公司和监理单位负责人应立即前往现场，督促和指挥施148、工单位对事故的处置工作。因抢救人员、防止事态扩大、恢复生产及疏通交通等原因，需要移动现场物件的，应当作好标志，采取拍照、摄像、绘图等方法详细记录事故现场原貌，妥善保存现场重要痕迹、物证。3、事故处理要求事故处理原则：先简后繁、先易后难、妥善可行、技术可靠、经济合理、方便施工，严格防止发生二次事故。事故发生后，在试验检测成果的基础上，首先请设计院进行安全性复核，如果满足规范和设计要求的，可不进行处理。由设计院出具事故处理方案的，应进行设计方案交底，城市/项目公司工程部应组织施工单位进行图纸会审，充分理解图纸设计和处理方案意图后实施事故处理。由第三方专业机构出具事故处理方案的，应经设计院、城市/项149、目公司、监理单位审查，图纸经会签后实施。由事故发生单位出具事故处理方案的，经设计院、城市/项目公司、监理单位审查通过后实施。处理结束，经施工单位自检合格后报监理单位进行验收。验收中发现问题的监理部位应指令施工单位立即返工整改，直到验收合格。64对于技术难度较大或施工难度较大技术质量事故处理工程，应组织专家进行设计方案和施工方案论证，通过后实施。事故处理方案、事故处理报告必须报集团工程管理部备案。4、事故调查报告技术质量事故调查报告应包括以下内容：1)2)3)4)5)6)7)8)9)发生事故的建设工程基本情况,包括设计情况、施工情况等；事故发生单位的详细名称、单位负责人、联系电话及地址；发生事故150、的时间、地点、部位、事故类别；事故造成的危害程度、影响范围、伤亡人数、直接经济损失的统计；事故发生后采取的应急处置措施及事故控制情况；事故调查与事故原因的分析判断；事故处理方案及论证情况；主要经验教训；事故责任人及其处理意见；10) 事故结论，调查中尚未解决的问题；11) 预防和避免事故的措施和建议；12) 事故部位设计、材料、施工、验收资料等必要的附件。5、违反技术质量事故处理规定的处罚标准65违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注违反技术质量事故处理规定发生一般技术质量事故集团工程部城市/项目公司工程副总/总监处罚工程部副总/总监 2000 元；再次发生加倍罚款，并通报批评较重工程部经理151、处罚工程部经理 1000 元；再次发生加倍罚款，并通报批评较重楼栋责任人处罚楼栋责任人 500 元；再次发生加倍罚款，并通报批评较重发生重大技术质量事故集团工程部城市/项目公司工程副总/总监处罚工程部副总/总监 5000 元，并警告；再次发生降职降薪较重工程部经理处罚工程部经理 2000 元，并降薪；再次发生降职降薪较重楼栋责任人处罚楼栋责任人 1000 元，并降薪；再次发生免职较重项目公司不按规定报告事故集团工程部城市/项目公司工程副总/总监处罚工程部副总/总监 3000 元，并降薪；再次发生降职降薪严重工程部经理处罚工程部经理 1000 元，并降职降薪；再次发生开除第三节安全事故处理管理制152、度（xx-xx026）1、事故报告报告程序事故发现人，指事故现场的任何人员。发现事故后，事故发现人应当立即报告现场负责人或本人的上级。单位负责人接到报告后，立即将事故的简要情况向项目监理部和项目公司报告。发生重大、特别重大安全生产事故，情况紧急时，事故现场有关人员可以直接向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。驻地监理在接到事故报告后，必须立即报告总监和建设单位，并立即赶赴事故现场，协调事发单位开展事故应急救援工作。项目公司负责人在接到安全生产事故报告后，对事故发生情况做出较为详细的了解并得出初步判定事故等级后，按事故的大小和严重程度在第一时间153、向分管副总裁或总裁报告，简要报告事故过程和发生事故的原因等情况。项目公司负责人应根据事故等级和安全生产条例事故报告程序规定，在接到事故报告后，应当于 1 小时内向事故发生地县级以上人民政府负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。施工单位必须配合项目公司在 24 小时内完成书面报告上报事故情况。若事发单位为分包商，则由分包商工程项目部主动配合施工总承包商做好事故报告工作。2、应急救援事故发生后施工单位必须迅速调集力量赶赴现场组织抢险救护，采取防止事故扩大的应急措施。在接到事故报告后，监理单位和事故发生单位现场负责人要第一时间赶到现场，启动66事故等级上报人上报时限上报层级事故发生发现人立即现场负154、责人一般事故现场负责人立即施工单位项目经理一般事故施工单位项目经理立即监理、工程部经理重大、特大事故工程部经理立即项目/城市公司总经理重大、特大事故项目/城市公司总经理第一时间分管副总裁、总裁重大、特大事故发现人、项目/城市公司总经理1 小时内县级以上人民政府安监部门应急救援措施，指挥应急救援抢险。项目公司工程负责人接到事故报告后，应迅速组织事故应急救援指挥小组赶赴事故现场，督促指导施工施工单位进行应急抢险救援工作。3、事故现场的保护和信息发布工程施工安全生产事故发生后，在迅速进行应急救援的同时，必须同步做好事故现场的保护，防止随意挪动或丢失与事故有关的物品和文件资料，以保障事故的调查分析。因155、抢救人员、防止事故扩大需要移动现场物件的，应当做出标志，绘制现场简图，并做出书面记录，采用拍照或录像手段妥善保存现场重要痕迹和物证，以利于事故现场调查取证工作。为防止事故造成对其他非抢险救援人员的危害，尽量减小事故造成的影响，事故发生单位要立即封闭事故现场，未经同意不得允许任何与事故抢险和处理无关的人员进入事故抢险现场。对公众和新闻媒体的事故消息发布工作，由项目公司事故应急救援指挥小组负责。对外消息发布前，统一由项目事故应急救援指挥小组负责收集整理权威情况说明（如事故的原因、过程、定性、主要责任等），及时向小组信息发布人提供，并定期对外发布。4、事故调查报告监理单位在事故发生单位上报事故书面报156、告后，要及时会同项目公司共同进行事故现场勘查。事故勘查应在事故发生后 48 小时内开始，进行事故调查必须全面、详细、客观、准确。事故书面报告应包括以下内容：1) 事故有关的工程情况；工程项目、企业名称；2) 事故发生时间、地点、部位、性质、现状及发展变化情况等；3) 事故简要经过，伤亡人数，事故造成的直接经济损失的初步估计；4) 事故发生原因分析、初步判断、初步处理意见；5) 事故发生后采取的应急措施及事故控制情况；6) 事故发生后所报告的单位及报告顺序；7) 突发事故发生后有关数据、照片、资料；涉及到的相关责任单位和人员的情况。5、事故处理根据事故对总公司声誉的损害程度，总公司将对发生事故单157、位、监理单位、项目公司内部责任人进行处罚。发生重大及以上质量安全事故，项目监理部、项目公司和总公司相关责任人，都将承担连带管理责任。对发生事故的施工单位的处罚。项目公司根据事故严重程度和本办法对发生事故的施67工单位进行罚款，罚款从工程款中扣除。处理结果报总公司备案。对发生严重事故的施工单位，公司取消其投标资格三个月；如十二个月内一个施工单位发生两次及以上严重事故，公司取消其投标资格一年。对监理单位的处罚。根据事故严重程度和本办法对项目监理部进行罚款，罚款从监理费中扣除。处理结果报总公司备案。6、违反安全生产责任事故规定处罚标准第四节资料档案管理制度（xx-xx027）1、管理职责城市/项目公158、司工程副总/总监是工程资料和工程档案工作第一责任人，对工程档案资料工作进行部署、管理和指导。工程部经理：是工程技术资料和资料归档工作的直接责任人，负责对项目施工归档记录的形成、积累、整理、归档工作进行计划、监督和检查。工程部资料员、楼栋负责人：负责对工程各项资料收集整理、保管、装订成册和验收移交等。2、工程资料管理要求（1）城市/项目公司工程部应建立工程资料收发文制度，所有往来文件包括图纸、图片、电子文件都必须收集、整理、有效管理。68违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注违反安全生产责任事故处理规定管理松懈，发生一般责任事故集团工程部城市/项目公司工程副总/总监处罚工程部副总/总监 200159、0 元，并通报批评；再次发生降职降薪较重工程部经理处罚工程部经理 1000 元，并警告；再次发生降职降薪较重楼栋责任人处罚楼栋责任人 500 元，并警告；再次发生降职降薪较重管理松懈，发生严重性责任事故集团工程部城市/项目公司工程副总/总监处罚工程部副总/总监 5000 元，并降职降薪；再次发生免职严重工程部经理处罚工程部经理 2000 元，并降职降薪；再次发生免职严重楼栋责任人处罚楼栋责任人 1000 元，并开除严重严重不作为或违章指挥集团工程部城市/项目公司工程副总/总监处罚工程部副总/总监 10000 元，并免职开除严重工程部经理处罚工程部经理 5000 元，并免职开除严重（2）所有往来160、文件、函件、图纸、档案等资料都必须由资料员或指定人员登记，所有接收、发放都必须把文件名称、数量、日期登记清楚，接收人或领用人签字。（3）为便于管理、使用、查找，文件收发登记应建立分类台账。（4）版本更新工程文件、资料、图纸均应做明显状态标识，以确认是否为有效版本。从设计部、设计院接收图纸时要当面核对清楚，详细登记项目、专业、版本、数量，资料员当天造册建台账，二天内楼栋负责人通知施工、监理单位领取。三天内由楼栋负责人负责将作废的图纸收回、标注、交还资料员。（5）图纸资料的补遗和索赔图纸资料如遇交付清单不符、短缺，难以辩认等问题时，城市/项目公司工程部应立即通知设计部，限期补齐和更换。如图纸资料未161、按合同日期提供，资料员应及时报告城市/项目公司工程部经理，督促落实。（6）图纸不符的处理收到图纸资料，城市/项目公司工程部认为该图纸资料与工程项目不符不能执行应注明原因，及时将图纸资料送还设计部，并将不能执行的情况和原因告知设计部，提出处理建议和时间要求。（7）工程技术档案与建档管理项目所在城市/项目公司应建立工程施工全过程的图片资料（数码照片、录像等），特别是关键工序、关键部位、重大仪式（开工、封顶、竣工验收、入伙等）的现场录像或数码照片，形成工程重要档案资料。具体工程资料清单请见工程档案资料清单。项目所在城市/项目公司工程部现场协调过程中，凡对施工进度、质量和成本有影响的意见或决定，必须形162、成书面记录（会议纪要、函件或工程联系单），并发给各相关单位，同时存档备查。城市/项目公司工程部所有文件按单位工程或分部（分项）工程分类，并在工程的施工组织过程中不断补充、完善。单位分部（分项）工程验收前应组编完毕，并作为验收必要条件，不符合要求者不予验收。工程部楼栋责任人、工程部经理在工程管理过程中应对照合同，及时发现施工单位、供应商违反合同约定的情况和行为，并以函件、违约处罚通知、会议纪要等形式收集、整理，作为索赔和反索赔资料，要求载明违约的具体情况，并尽量用图片等作为附件资料。归档文件资料要字迹清晰，图面整洁。编制文件资料应打印或使用黑、红墨水书写。69原件存档要求：下列文件原件均应存档。163、确需对外出示原件时，应在使用完毕次日归档。1）项目所在城市/项目公司开发设计部原件存档文件（工程部应存复印件备档）2）政府各部门审发的证书、批文、通知、规定、盖有政府部门公章的信函等政府文件。3）以开发商名义签署，盖有开发商公章或法人代表印章的合同、协议、报告、纪要、信函等开发商文件。4）城市/项目公司工程部原件存档文件。（8）工程技术档案管理工作质量要求工程技术档案应与工程同步形成，不得等工程完成后去补充。因此必须严格执行“日收、周检、月清”的资料管理要求，每月清查一次工程技术档案收集存档情况，所缺少的项目应限期收齐，并以此测量档案资料遗漏率、检查合格率。工程档案要及时归档，妥善保管，在借阅164、移交等过程中签字、清点手续要缜密细致，防止错漏和遗失。施工单位在提出竣工或完工验收申请前二周必须提前整理好全套竣工资料和竣工图。竣工图必须在项目工程部提供的施工图蓝图基础上绘制，凡有变化的必须详细绘制、盖竣工图章并注明变更出处。收到竣工图后工程部联合设计部、成本部对照变更逐一审查，无误后进行验收；有差错的责成施工单位 2 天内改正。工程竣工档案在竣工后经政府档案管理部门审查合格，工程部会同施工总包单位将会一份移交当地政府档案部门永久存档，一份移交物业管理公司备查。工程经济档案待工程决算工作完成后，工程部把相关资料清理造册移交成本部存档备查。设备、系统工程技术档案。工程部清理造册一份移交研发设165、计部存档备查，一份随设备、系统工程移交时同步移交物业管理公司。其它工程管理档案在工程竣工后分类清理造册，移交资料部门归口存档备案。（9）工程档案的鉴定和销毁对归档和发放后多余的工程文件和各部门使用后回收的图纸资料，报城市/项目公司工程副总或项目总批准后方可销毁。（10）工程款支付与工程资料挂钩工程款支付前,施工单位需提交工程质量评定分、审图意见、工程资料至城市/项目公司工程部审核确认，经工程部对照工程档案资料清单进行点检无误后方可发起工程款70支付申请。3、处罚标准4 支持性文件第五节会议管理制度（xx-xx028）1、监理工地例会要求：会议时间及参加人员要求：工地例会时间由项目工程部在首次例166、会确定，地点在项目现场会议室，工地例会由项目总监负责主持。施工单位必须派工程负责人及其主要管理人员参加。项目工程部由楼栋责任人或工程部经理参加。会议准备：除初次例会外，参会人员必须携带上次会议纪要，并做好本次会议需提出的问题或内容及相关资料，准时参加。参加会议时由本人签到。会议纪律：未经会议主持人许可不得迟到、早退、缺席或中途离场。会议期间不71违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注工程资料管理不按规定执行建立资料档案，资料统一归档混乱集团工程部城市/项目公司工程部经理处罚工程部经理 1000 元。二次违规：降职降薪处理较重工程部资料员处罚工程部资料员 500元。二次违规：降职降薪处理较重无167、资料台帐集团工程部城市/项目公司工程部资料员处罚工程部资料员 500元。三次违规：开除较重资料存档延误集团工程部城市/项目公司工程部经理/工程师/资料员第一次通报批评并警告，第二次处罚工程部经理、工程师、资料员分别 1000元、500 元、500 元轻微档案的收集、存放、使用、借阅、搬运中遗失集团工程部城市/项目公司当事人处罚当事人 500 元/每份轻微工程资料缺失，影响交房城市/项目公司集团工程部楼栋责任人资料员处罚 2000 元，并开除严重工程部经理处罚 1000 元，并警告。二次违规：降职降薪较重工程款支付未与工程资料挂钩，或资料不全款集团工程部城市/项目公司工程部经理处罚 1000/次168、。二次违规：降职降薪较重序号工作内容支持性文件编号备注1工程资料收集整理工程档案资料清单 1xx-BD0512工程资料收集整理工程档案资料清单 2xx-BD0523资料管理标准和要求工程资料管理标准xx-BZ016得喧哗，不得私下议论。请将手提电话设置静音状态，必须接听电话时，应在不打断会议秩序的前提下，到会议室外接听。根据会议主持人要求按顺序发言。会议内容：施工单位汇报工程进度、质量、安全文明施工情况，上次会议甲方、监理方提出的事项完成情况和需要协调的问题。项目工程部、监理单位检查上周各项工作计划的实施情况，提出对策和解决存在问题的措施；审议进度控制、质量控制、安全控制、投资控制、设计变更和169、现场签证等重要事项；协调各单位、各专业间的关系，解决各方提出的需要协调的问题。会后形成监理例会纪要，发送给与会各方签收。2、工地其他专题会议参照监理工地周例会举行。3、集团工程部条线例会管理要求：（1）会议主持人：集团工程部负责人（2）会议参加人员：集团工程部全体人员、城市/项目公司工程副总/总监、工程部经理。（3）会议内容：项目公司工程副总/总监汇报项目工程进展情况、工作推进计划、工期延误程度以及工程质量、安全文明方面目前存在的问题及解决措施，以及总公司检查的问题整改闭环情况，对总公司以及董事长相关会议决议要求的落实情况；项目公司提出工作推进中遇到的问题以及需要总公司层面进行协调解决的事项；170、集团工程部分管人员对在检查中发现的进度计划、工程质量、安全文明、xx工艺工法执行情况进行点评，指出项目公司工作中存在的问题；提出问题的解决思路，明确下阶段工作目标和要求。集团工程部负责人做会议点评、总结，提出重点事项工作要求，对项目工程条线相关人员进行问责。（4）会议结束后项目公司按照会议要求切实落实推进，集团工程部在飞检和例行检查中将会议议定事项的完成情况作为重点检查内容，如项目未按要求推进、未能闭环的将予以处罚。4、处罚标准违规事项违规情形检查人责任人处罚规定备注725、支持性文件第六节监理管理制度（xx-xx029）1、管理职责项目部楼栋负责人：负责检查和协调现场监理人员的工作，对监理的171、进度、质量、安全文明和资料管理情况进行现场检查。项目部工程经理：负责监理单位的考评和管理，执行对监理单位的奖罚。项目工程总监/工程副总：对监理单位的管理工作进行检查和指导，协调解决监理方的重大问题。项目工程部每月 25 日前对监理单位进行评估和考核，考核结果由工程部作出后经工程总监/工程副总核准后报总公司运营管理中心工程部。总公司飞检和例检必须检查监理单位工作情况和项目工程部对监理的管理情况，对监理单位进行考核评估。项目公司对监理单位疏于管理的，总公司工程管理部应按公司制度和五步法进行处罚。2、管理要求（1）质量管理监理工程师应对施工单位的施工方案进行审查，督促施工单位按批准的施工方案和甲方工172、艺工法施工。监理工程师必须对进场材料进行质量检查和抽样复试。监理单位必须按国家标准和合同约定进行分部分项工程质量验收，并做好竣工验收工作。73工程会议违规处理规定无故缺席会议集团工程部工程副总/总监处罚工程部副总/总监 1000 元；二次违规：降职降薪处理较重工程部经理处罚工程部经理 500 元；二次违规：降职降薪处理较重会议议定事项未能落实闭环集团工程部工程副总/总监处罚工程部副总/总监 2000 元；二次违规：降职降薪处理较重工程部经理处罚工程部经理 1000 元；二次违规：降职降薪处理较重序号工作内容支持性文件编号备注1监理会议纪要监理会议纪要模板xx-BD0492集团工程部会议纪要集团173、工程部会议纪要模板xx-BD050监理人员必须进行巡视、旁站、平行检验等工作，加强质量管理，同时处理质量问题。（2）进度管理监理人员要审查施工单位申报的进度计划，检查施工单位的人员、机械、材料投入情况。监理人员要每天检查工程进度，与进度计划进行对照，发现滞后及时督促施工单位纠偏。监理人员要发现工程进度滞后要及时向甲方报告。（3）其它监理单位对甲方现场检查中提出的各项整改要求，必须配合监督闭环，并留取整改过程的影像资料。监理单位必须做好现场施工方的管理和协调工作，加强安全文明施工的检查和整改。监理单位必须组织召开监理例会和专题会议，解决工程施工过程中出现的问题，督促施工单位按照会议要求执行。3、174、监理单位或人员违反国家法规和监理合同的，由楼栋责任人提出处理意见，由工程部经理按监理合同的约定进行处罚。74设计管理制度75第一章 总则第一条本置地适用于xx置地研发设计管理中心、审图公司及城市公司的设计管理工作。第二条总公司研发设计中心负责搭建设计管理体系、设计标准制定与推广、产品研发与推广、设计缺陷库管理、设计合格供方库（含战略）管理、新城市新项目强排及方案设计管理、持有型商业物业、酒店和商业的设计管理、销售型商业占比大于 70的项目设计管理，详细职能见xx置地组织手册。第三条城市公司设计管理部负责所辖项目的方案、施工图及景观装饰等各阶段设计管理工作、把控项目设计进度与设计质量、项目现场设175、计管理、各项标准、研发成果的落地推广，详细职能见xx置地组织手册。第四条审图公司负责集团各项目方案、施工图图纸的审查、设计缺陷库管理，详细职能见xx置地组织手册。第二章 技术委员会第五条 总部设立xx置地技术委员会，技术委员会成员包含董事局主席（视情况参与）、董事长、总裁、研发设计中心总经理、副总经理、工程条线负责人、总工、成本条线负责人、审图部门负责人。第六条 技术委员负责各项重大设计成果、方案的评审，主要包括重大研发设计任务立项、产品研发成果、项目规划总图、产品配置标准、设计方案、户型、立面、景观、装修、结构和机电方案设计成果等。第七条 技术委员会实行召集工作制，由研发技术中心组织牵头，根176、据实际需要召集委员会成员对设计成果进行评审，评审具体流程：流程说明：已经设计完成但未完成集团内审的、新设计的各项目、各专业方案需按上图走方案评审流程。城市公司设计部负责设计推进、组织城市公司评审小组以会议形式评审各个专业方案，76并形成会议纪要或签字。方案经过城市公司评审小组评审通过后，由城市公司设计部按照附件中要求上报评审材料至总公司项目负责人处及审图中心审查。项目负责人审查通过后，项目负责人上报会议申请，由技术委员会秘书统一安排会议。技术委员会会议时间原则上为每周二，项目设计部提前一周将相关评审材料上报至项目负责人及审图中心。集团所有方案（涵盖内容详见设计管理制度）必须经过设计技术委员会评177、审通过后方可进入下一设计环节。第三章 强排方案设计管理第七条 新获取项目论证前，设计主责部门必须提供该项目的强排设计方案，其中总公司研发设计中心规划设计部负责新城市新项目的强排方案设计，城市公司设计部负责本城市公司管辖范围内新项目的强排方案设计。强排方案原则上必须由对应强排方案主责部门自行完成，若遇到强排方案工作强大过大时（城市公司设计部在同一时间段（3 天）内的新项目强排方案超过 2 个；总公司规划设计部在同一时间段（3 天）内的新项目强排方案超过 3 个），超出部分可委托设计单位完成强排方案。委托强排方案设计费原则不超过 2 万/个，上收至总公司代做费用不超过1 万/个，此费用纳入城市公司178、日常经营成本，由城市公司自行承担。第八条 强排方案设计要求（1）强排方案启动前，强排方案设计主责部门必须要求市场、营销、前期等条线提供项目规划前期资料（详细内容见附件 3-1拿地设计前期资料清单）、3-2项目产品定位报告、3-3预获取土地综合计划等强排方案设计必备资料，各条线必须给予支持。若含自持商业时，须同时提供商管公司的产品定位报告。（2）强排方案设计主责部门必须在三天内完成强排方案及指标，其中城市公司设计部所做强排方案（并附 3-2项目产品定位报告、3-4新项目设计调研表）必须经城市公司内部评审后，上报至总公司规划设计部审核（审核内容详见附件 3-5强排方案审核点检表），若含自持商业时须179、并行发研发设计中心商业设计部负责人审核。总公司规划设计部须在收到城市公司设计部提交成果后 48 小时内必须对强排方案及规划指标作出书面意见回复。在市场部获取项目资料收集过程中，各级强排方案设计主责部门必须配合市场部门完成预获取项目设计调研，具体内容详见附件 3-4新项目设计调研表。（3）强排方案上报内容须包含项目基础资料（根据附件 3-1拿地设计前期资料清77单准备）、规划设计条件、强排方案（多方案 CAD 格式文件含日照分析结果）、营销初步定位报告及市场调研成果、经济指标及成本测算指标、城市公司评审小组会议纪要。（4）强排方案的设计必须符合保留我司规划特色，满足我司设计原则，最大限度展示我司180、品质与标准，具体标准详见附件 3-6xx总平设计指引-强排版。第九条 强排方案过程管理处罚标准（1）凡城市公司拓展的新项目强排方案和指标，未经总公司规划设计部/商业设计部（如含自持商业）审核通过，直接走下一步流程的(包含但不仅限于财务、成本测算) ：出现一次，当月条线排名下降（1 名）；累计出现两次及以上，上收城市公司的强排设计，并对项目负责人处以 1000 元/次罚款。（2）强排方案审核过程中，第一轮审核提出的意见在第二轮审核时仍未改正，提出警告；第三轮审核仍未改正的，当月条线排名下降（1 名），并对项目负责人 1000 元/次罚款。附件 3-1：拿地设计前期资料清单附件 3-2：项目产品定181、位报告（项目营销提供）附件 3-3：预获取土地综合计划（市场开发部和综合运营提供）附件 3-4：新项目设计调研表附件 3-5：强排方案审核点检表附件 3-6：xx总平设计指引-强排版第四章 新项目建筑方案设计管理制度第十条新城市新项目由总公司研发设计中心规划设计部负责规划、建筑方案管理；老城市新项目由城市公司设计部负责规划、建筑方案设计管理，总公司研发设计中心负责把关审核。第十一条 新项目方案设计从项目获取当天开始，要求设计主责部门必须在拿地当天按照拿地可研版产品定位和政府挂牌文件要求对设计院进行初步交底。交底内容必须包含：营销初步定位报告（包括住宅户型配比、各种产品类型的排序和初步定位、商业182、业态及面积配比、示范区位置建议）、城市公司市场部或投资发展中心提供项目及周边小区的 CAD文件、城市公司设计部提供当地特殊规范。详细交底内容见附件 4-1设计交底文件模板。方案设计启动当天，设计主责部门必须要求市场、营销部门提供规划建筑方案设计所需资料并编制招标文件书（具体资料详见附件 4-2规划建筑方案设计前期资料清单点检表）、3-2产品定位报告。第十二条 设计单位招标78设计主责部门拿地当天须选定同一级别 5 家设计单位共同参与设计方案比选（中城市公司设计部选定 3 家，总公司研发技术中心选定 2 家，针对新城市新项目 5 家全部由总公司研发技术中心选定，并填写附件 4-3设计单位选择表，183、报总公司设计条线最高负责人审核。设计主责部门须在拿地 2 天内完成附件 4-4招投标文件书的编制，并在拿地 7 天内签订 4-4招投标文件书。第十三条 设计方案评审会（总裁会议&主席会议）第一轮方案评审新项目获取后 3 天内，由总公司研发中心向总裁/董事局主席申请方案评审会，并协调确保 7 天内召开方案评审会。第一轮方案评审会提报方案内容尽量精简，原则上两图一表（总平图、鸟瞰图、经济技术指标表）、与竞品的对比、亮点等，城市公司要对所有方案进行测算，并提前将测算结果报总公司设计、成本、营销、财务部门复核。第一轮评审会原则确定 1 家单位，并在第一轮评审会后组织营销对产品定位汇报，形成最终签字版产184、品定位。 若有持有型商业，拿地后 7 天商管公司应提供最高负责人签字确认的商业定位报告）。方案评审会具体会议程序、会议要求详见附件 4-5XX 项目地块定位及规划方案评审两会会议模板，方案评审相关资料模板详见附件 4-6现场方案评分表、4-7修建性详细规划审图点检表。原则上第一轮方案确定总平面方向、立面风格、售楼处做法（套用标准）及选址。（2）第二轮方案评审第一轮方案评审会后 1 天内，由设计主责部门根据会议精神对晋级设计单位进行补充交底。会后 3 天内，由设计主责部门提前向总裁/董事局主席提请召开设计方案评审会（第二轮），并协调确保在第一轮会议后 7 天内召开。第二轮方案评审着重评审户型，城185、市公司需对所有方案进行测算，并提前将测算结果报总公司设计、成本、营销、财务部门复核。后续方案如无重大调整，总公司不再召集会议，由研发设计中心牵头把关并推进方案设计进度。如有重大调整，须报总公司董事长层面上会确认，如有颠覆性调整须报董事局主席确认。具体会议程序、会议要求、相关评审资料第一轮评审要求。第二轮方案应确定户型方向。营销条线必须协助提供示范区定位报告、启动区楼栋、启动区套用标准户型选择、样板间定位（含样板间选择、公司标准套用及风格意向、装修标准）。带有商业的项目，应在示范区展示商业效果和比邻好。79（施工图设计单位应参加第二轮方案汇报，并配合方案单位在方案报批前完善技术方案。第二轮方案评186、审时，景观方案单位需开始提前介入并开始参加宗平方案评审，宗平确认后景观单位开始推进景观方案，确保报规文本总平里的景观方案即为最终的实施版景观方案。第二轮方案评审时（户型出来之后）精装修方案单位要参与并开始参加户型评审，启动精装修方案设计。（3）方案图纸审查方案阶段的图纸应必须总公司审图公司评审，详细审图细节见附件 4-8单体方案审图点检表（试行）。（4）新项目启动区方案设计六先六快要求针对一二三四线城市，根据公司六先六快要求，方案设计进度实行不同时间要求，详细时间要求详见附件 4-9六先六快操作指引。第十四条 方案单位定标（1）一般项目规划及方案招投标原则上第一轮方案定一家中标单位，开标即定标187、，特殊性项目可在第二轮定标，重特大项目视具体推进情况而定。（2）定标原则采用由总公司、项目公司组成的技术委员会联合打分定标制,最后由董事局主席审定。具体现场打分与商务拆标洽谈详见附件 4-10商务报价表。第十五条 淘汰设计单位的补偿费申请由设计主责部门在设计单位被淘汰后的 15 日之内申请，报设计条线负责人、总裁、董事长审批后支付，特殊情况报董事局主席审批。（审批权限设置须跟设计确定）。附件 4-1：设计交底文件模板附件 4-2：规划建筑方案设计前期资料清单点检表附件 4-3：设计单位选择表附件 4-4：招投标文件书附件 4-5：XX 项目地块定位及规划方案评审两会会议模板附件 4-6：现场方188、案评分表附件 4-7：修建性详细规划审图点检表附件 4-8：单体方案审图点检表（试行）附件 4-9：六先六快操作指引附件 4-10：商务报价表80第五章 老项目新地块方案设计管理第十六条 城市公司设计部负责老项目新地块的方案设计管理（包括但不限于编制项目设计计划、设计任务书；设计进度及质量管理、组织相关评审工作）。总公司研发技术中心负责把关审核。第十六条 设计任务书城市公司设计部需在营销提交产品定位报告后，三日内完成附件 5-1建筑方案设计任务书、附件 5-2集团设计标准选用表，并组织城市公司评审，最终由城市公司总经理审批。其中营销部门所提供产品定位报告须是营销副总裁签字确认的营销定位报告（含189、商业的，需另附商业营销定位报告）。第十七条 设计单位招标城市公司设计部负责设计单位招标，由设计招标委员会开标定标。招标委员会具体由设计部、成本部、招采部、城市总、项目总组成，书记进行监标。设计单位选择应从合格供方库中选择，原则上采用招标或议标形式，要求入围单位在同一级别且不少于 5 家，对入围单位的商务和技术进行综合评标确定中标单位，具体评标标准详见附件 5-3商务开标记录表、附件 5-4现场方案评分表。若与公司合作愉快的二星级以上供应商，拟再次合作的，且在业务类型、价格、付款方式、服务质量、工期等合作条件等方面与前一次合作等同的情况下，可以直接续标，直接复制原先的合同。定标后 7 天内，城市190、公司设计部将招定标结果报总公司研发设计中心商务部备案。第十八条 设计交底（1）项目设计部必须将编制的设计任务书及相关文件经由项目总组织成本、营销、等多部门参与的评审会修改签字后方可向设计院交底。交底内容包括产品定位、适用的公司设计标准、审图点检表要求、设计意图等，并形成多方签字的交底会议记录单。交底后由设计院、交底部门共同签字确认作为合同附件。第十九条 设计方案评审（1）启动区套用标准户型。要求同一面积段，不允许出现两个以上不同户型，不同面积段之差不应小于 10 。10 万规模小区标准层户型不宜大于 6 种。户型确认后 10日内，项目公司需组织设计院进行结构选型和结构计算模型的评审。（2）项目191、设计部收到设计单位图纸必须先内审，无设计技术问题后，组织项目公司评审小组召开方案会议评审，并形成统一修改意见后反馈设计院。（3）项目公司评审修订后，若规划、户型、立面风格均未发生变化的，需平台报技术委员会备案；若规划和立面风格不变、户型发生变化的，需上报技术委员会评审；若规81划格局或立面风格发生较大变化的，需上报总裁会议评审；特殊情况须上报董事长评审（详见第四章）。针对含商业的项目，需总部商业设计部参与评审。（4）仅需上报技术委员会的评审要求：1）项目设计部应组织城市公司各条线（城市总、项目总、营销、成本、物业、工程、前期、客服负责人）进行方案会审，并将图纸连同城市总签字的会审纪要一并上报技192、术委员会。2）技术委员会应在收到资料后 3 天内安排评审会，7 天内召开评审会，并负责组织总公司设计、营销、成本条线参与方案评审，在评审会当天由所有参会人员签字确认评审意见。项目设计、营销负责人、项目总必须现场进行方案汇报及解释。评审会的决议，项目公司务必执行。最终方案以总公司设计条线、营销条线最高负责人签字为准。3）方案只有经技术委员会评审并修改到位，才能进入施工图阶段。4）施工图设计单位应参加第二轮方案汇报，并配合方案单位在方案报批前完善技术方案。5）方案阶段的图纸应必须总公司审图公司评审。第二十条 设计方案上报评审清单（适用于新城市新项目）（1）修建性详细规划定稿方案上报评审清单：设计标193、准已经落实或拟落实清单；规划设计要点；营销定位报告；价值定位表、产品配置表；总平面图、经济指标、日照分析图、户型排布图、地库方案图、竖向设计图（含土方平衡、竖向剖面）、典型或启动区户型图、立面效果图（概念）、其他分析图；成本及财务测算报告；评审小组会议纪要。（2）户型平面方案设计定稿上报评审清单：设计标准已经落实或拟落实清单；当地计容及相关规定；营销定位报告；市场竞品调研报告（含竞品户型亮点分析、主要功能空间尺度）；户型配比表；户型方案标准层、顶层、首层、负一/二层（含地下大堂）、剖面示意图；评审小组会议纪要及营销、城市总签字文件。（3）立面定稿方案上报评审清单：设计标准已经落实或拟落实清单；194、拟用材料表；立面成本估算报告；立面效果图；立面 sketchup 模型（五个面）；立面分色图、立面排砖图；评审小组会议纪要。（4）结构方案上报评审清单：地勘报告。基础选型报告（多方案比选）。结构方案平面布置图（CAD 文件）、结构电算模型提取文件、结构主要计算结果文件（wmass.out、wzq.out、wdisp.out）。（5）机电方案上报评审清单：设计标准已经落实或拟落实清单；已经落实、拟落实价值功能亮点；产品配置表（含弱电各子系统功能说明）；对工程造价有重大影响的设备82方面（水、电、空调、通风、消防、燃气、热力、智能化、燃气、管线综合）的多方案比较及成本测算报告；当地特殊规定及要求；195、各种机房、设备用房、配电房的位置、面积等信息说明；项目评审小组会议纪要。（6）景观定稿方案上报评审清单：设计标准已经落实或拟落实清单；成本配置表；已经落实、拟落实价值点；营销定位需求；景观定稿方案（含景观平面方案、主要节点效果图）；评审小组会议纪要。（7）装饰定稿方案上报评审清单：设计标准已经落实或拟落实清单；营销建议书；已经落实、拟落实价值点；平面图、主要空间效果图；评审小组会议纪要。第二十一条城市公司设计方案审核处罚标准1）未评审签字即向设计院交底，处罚项目设计经理 3000 元/次，如因此造成项目重大变更的，项目设计负责人需拉闸并根据造成事件大小进行追责。对其他未参加交底的部门，处罚 5196、00 元/次；如因项目总原因未及时组织交底，由总公司综合计划进行追责。2）若未按照要求将方案上报评审，直接进入施工图设计阶段的，对项目总处罚 3000元/次，设计部经理处罚 3000 元/次，并承担相应的后果和追责；未按技术委员会评审意见修改到位的，对项目总处以 1000 元/条的处罚，对设计部经理处以 500 元/条的处罚；未按要求备案的，对项目总和设计部经理各处以 500 元的处罚。3）规划报批前，项目设计部需完成综合管网及景观图纸的叠图和内审，不按流程罚项目设计部 2000 元/次。4）集团所有方案（不含二次设计）必须经过总部技术委员会评审通过后方可进入下一阶段设计。未评审签字即开展下一197、阶段工作的，处罚城市/独立项目公司设计经理 3000元/次，如因此造成项目重大变更的，城市/独立项目公司设计经理需拉闸并根据造成事件大小进行追责。5）各项方案上报强制性清单，缺失一项处罚项目负责人 500 元/次。附件 5-1：建筑方案设计任务书附件 5-2：集团设计标准选用表附件 5-3：商务开标记录表附件 5-4：现场方案评分表第六章 扩初及施工图设计管理第二十二条 本章节制度适用于精装修项目、建筑带地库的大底盘设计方式、常规开发项目的施工图设计管理，具体流程与各专业设计启动规定详见附件 6-1xx房地产一体化设计操作办法。针对六先六快项目，需遵循本章节制度中的设计流程节点间逻辑与83要求198、，但在设计周期需相对压缩，具体时间节点详见六先六快制度要求。第二十三条 城市公司设计部负责扩初及施工图设计管理的全过程，包括但不限于编制该设计阶段的设计任务书、设计招标、设计交底、设计过程管理、图纸会审等。第二十四条 施工图设计启动前，城市公司设计部必须要求各条线提供设计前置条线，各条线必须无条件配合设计部门，具体资料详见附件 6-2扩初施工图设计条件清单。第二十五条 城市公司设计部负责编制施工图设计任务书（具体编制内容与方案详见附件施工图设计任务书模板），同时设计任务书中必须一并提供我司审图点检表（详见附件 6-3）、缺陷库情况（详见附件 6-4）、xx工艺工法、适用的公司设计标准、设计限额199、（详细资料见附件 6-5），由城市公司设计部对施工图向设计院交底，同时组织方案单位对施工图单位进行设计交底，形成设计交底文件，设计部、方案单位、施工图单位三方签字确认。第二十六条 扩初及施工图设计招标（1）扩初施工图设计单位从合格供方库中选择，通过议标的方式，由评标委员会综合评标最高分中标，具体评标准则详见附件 6-6扩初施工图设计单位评标表，其中议标单位要求不少于 3 家。如项目公司因为特殊原因要引入非合格供方库的设计单位，一事一议，城市公司需报总公司研发设计中心审核，总裁审批。（2）设计评标委员会包括城市公司设计部、成本部、招标部、项目总、城市总，由书记监标。（3）施工图设计单位的定标要求200、在方案报批前 20 天完成，施工图设计单位要求在方案阶段配合方案单位进行图纸优化（重点是标准层平面和地下车库）。定标后 7 日内，城市公司设计部将招定标结果报总公司研发技术中心商务部备案。第二十七条 扩初及施工图设计过程管理（1）施工图单位在交底过程中，必须及时向方案单位反提条件，并形成书面签字文件。（2）设计院未能按照合理的计划时间节点出图、出现出图质量问题、限额问题的情况，城市公司须及时对设计院进行处罚。第二十八条 扩初及施工图评审（1）各城市公司施工图评审须严格执行xx房地产集团三级审图管理制度，其中第一级审图为各相关设计院；第二级审图为审图公司、城市公司设计部、工程部、成本部、营销部、201、物业公司；第三级审图为城市公司设计部、工程部、项目施工单位、项目监理单位。具体三级审图内容、时间要求、审图准则详见附件 6-7xx房地产业集团三级审图84管理制度实施细则（试行）。（2）对于景观扩初施工图、土建施工图和综合管线图，精装交付土建施工图与精装修图纸必须实行叠图管理，责任部门为城市公司设计管理部，叠图管理要求与操作标准详见附件 6-1xx房地产一体化设计操作办法。（3）施工图报总公司审图应按照提报资料点检表进行自检，保证资料的完整性，详细资料要求详见附件 6-8审图提报资料点检表(土建及设备、景观、精装修)。第二十九条示范区及启动区施工图套图要求原则上示范区（售楼处、样板房、景观示范区）及启动区 4-6 万平米的施工图必须执行标准化套图，且要求套单元，套图要求原则上在公司内部原有已经通过报规或在建的成熟图纸中进行套图。特殊情况允许找原设计单位进行续标，但费用须打折。第三十条城市公司设计部须协助工程部邀请设计单位参加图纸交底会议共同交底，并形成会议纪要。第三十一条我司所有地库必须采用 BIM 技术应用设计，具体应用详见附件 6-9中南集团 BIM 实施导则（指引）V2.0。第三十二条施工图设计管理处罚标准（1）设计任务书未进行交底或交底不到位的，对城市/项目设计部处以 3000 元处罚。（2）针对未评审签字即和设计院交底的，处罚项目设计经理 3000 元/次，如因此造