1、投资公司销售计划及营销推广管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目的建立、健全某投资（)有限公司（以下简称“公司”）营销管理体系；规范开发项目营销管理活动；控制营销策划业务操作过程中可能存在的风险；形成规范、高效、科学的营销管理操作模式。职责营销策划部是公司的营销主管部门，负责开展营销管理工作，其主要职责是：. 组织项目定位策划工作，制定项目的营销策划方案、销售计划和营销推广计划；执行项目现场销售，外包销售时负责公司现场销售管理。. 负责制订与策划公司、销售代理公司、广告公司等外部营销合作机构的关系文件，并根据经2、批准的关系文件协调外部营销机构的合作，负责草拟或初审有关营销管理文件。. 负责（或督促销售代理机构）对现场销售及招商人员进行日常行为、礼仪规范管理和业务培训；完成（或督促销售代理机构完成）公司下达的销售及招商任务，保障整体销售及招商的正常进行；确保销售及招商严格按照公司既定的销售及招商流程执行；对销售及招商代理机构进行综合考核并监督其不断改进，保证销售及招商任务能顺利完成。. 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建议；对现场的销售数据和报告进行监督和审核审议，使执行总经理及方兴地产决策层能够掌握最直接的销售状况。主持现场销售会议，与销售代理机构协调改进3、日常销售工作。. 负责项目总平面图、户型图、效果图、销售模型等道具的制作和项目交款指南、认购书、合同范本等销售材料的拟定。. 制定营销费用总体控制计划和月度费用计划，并对营销费用的使用进行有效的自控。. 负责营销策划部的人员管理和业务管理等日常事务；协调和处理销售过程中出现的各类问题。政策.定义 重大营销事务包括：（）营销策划公司、销售代理、营销推广公司广告公司等营销类合作机构的确定；（）营销策划方案、销售计划和营销推广计划的评审；（）营销策划费用、销售费用和营销推广费用的审批；（）产品定价方案的确定；（）重要营销资料、样板房（样板段）方案的审批；（）其他重大营销事务。 营销策划管理包括市场研4、究、产品建议、营销策略（价格、促销、入市、广告等）、销售执行、企划推广和预算等方面。营销策划部自主或委托营销策划公司开展营销策划工作，按阶段完成市场研究报告、产品建议书、营销策划方案等报告。 销售管理包含销售计划的制定和评审、产品定价、销售现场管理、销售合同管理、销售资料管理、销售信息管理和销售费用管理等方面。 营销推广管理包含营销推广计划的制定和评审、广告内容和媒体计划的确定和营销推广费用管理等方面。 营销采购管理包括营销类采购分判方式的选定、营销策划公司的选定、销售代理公司的选定、营销推广广告公司的选定和营销采购合同的审批等。审批权限 营销重大决策事项的审批，依据某投资（)有限公司权责体系5、手册相关规定执行 未经方兴总部主管部门批准，不得将一个合同分拆为若干合同，以规避审批权限限制。流程.营销策划管理流程营销策划部（或组织代理公司）进行市场研究，撰写市场研究报告和产品建议书，报分管副总（总助）和执行总经理审核；产品建议书报方兴总部审批；营销策划部依据批准的产品建议书（或组织代理公司）制定营销策划方案，项目营销策划方案应包括但不限于以下内容：（）市场分析（宏观市场态势、政策影响、区域市场分析、产品市场分析等）（）产品定位（详见产品建议书）（）项目分析（优势和劣势，问题和机会）（）营销策略（价格策略、渠道策略、促销策略、入市策略、品牌策略等）（）销售执行（销售阶段划分，各阶段销售目标6、等）（）企划推广 （案名，现场包装，广告主题，推广计划等）（）费用预算 营销策划部或代理公司按时完成营销策划方案； 营销策划方案经营销策划部初审后，报公司分管副总、执行总经理审核，并报方兴总部审批。营销策划部负责营销策划方案的实施；如外包销售，则代理公司负责营销策划方案的实施，营销策划部负责检查和相关配合，营销策划部对方案的执行情况进行监督。营销策划方案内容如需调整，由营销策划部重新修改制定，并报公司副总经理、执行总经理审核，并报方兴总部审批。. 销售计划管理流程整体销售计划管理公司对销售项目根据前期阶段所收集的信息、数据进行综合分析，并对各销售要素相互依存的关系进行分析，在此基础上制定整体销7、售计划。营销策划部提请项目整体销售计划报相关部门、分管副总经理，执行总经理审批，并报方兴总部进行审批。年度销售计划管理公司营销策划部根据项目营销工作安排和年度销售计划，在每年末制定下年度销售计划，明确制定销售套数、成交面积、成交均价等信息，于当年月日前报公司相关部门、分管副总经理，执行总经理审批同意后，上报方兴总部审批。季度销售计划管理公司每季度由营销策划部发起，向财务管理部、综合管理部、分管营销的副总经理、执行公司总经理汇报季度销售套数、成交面积、成交均价等信息及计划管理中存在的问题。月销售计划管理每月由营销策划部发起，向财务管理部、综合管理部、分管营销的副总经理、公司执行总经理汇报月度销售8、套数、成交面积、成交均价等信息及计划管理中存在的问题。专项销售计划管理专项销售计划管理分开盘销售管理计划和加推销售管理计划。其中开盘销售管理计划包括：开盘方案，房源盘点，销售价格等内容。加推管理销售计划包括：加推方案，房源盘点，销售价格等内容。营销策划部发起向财务管理部、综合管理部、分管营销的副总经理、执行总经理及方兴总部汇报专项销售计划，包括：开盘计划和加推计划。3 销售价格管理流程年度基准价的确定年度基准价是指公司每年年初制定全年推售计划时，同时制定的关于年内计划推售的楼宇价格。项目年度基准价以楼栋年度基准价为基础，根据年度各楼栋销售率预测加权平均得出，用以评估测算公司年度业绩及利润状况，9、作为公司年度绩效目标制定的依据。年度基准价制定必须以项目年度总体经营策略为基础，包括年内推售各楼栋货量优劣分析、相应推出时间及年内项目总体价格走势策略分析，同时突出定价过程中经营方面考虑侧重点如现金流中心楼栋、利润中心楼栋等。年度基准价制定方案依据资料应包括但不限于：项目竞争楼盘价格对比表、项目上年度价格盘点报告。在年度销售过程中的各类价格调整策略，必须以年度基准价为基准指导考虑因素，以保证完成公司全年的各项经营性指标。年度基准价每年度制定一次，在上一年度的 月 日前由公司向方兴总部提交制定报告，总部批复后予以执行。楼宇目标价的确定楼宇目标价是指公司根据市场价格波动的动态变化而阶段性设定的楼宇10、最低价格要求，楼宇目标价由公司营销策划部在项目推盘前确定，经公司相关部门、分管副总、执行总经理审批后上报方兴总部，由方兴总部批复后正式执行。楼宇目标价分解到每套单元，称单元目标价。新推部分单元目标价按照总部批示的楼宇基准目标价，根据该楼宇第一次实收价的价格体系分解得到。销售过程中有方兴总部签署的价格批示的，从总部正式下发后的第二个工作日开始，调整至以总部批示作为单元基准目标价。在批示日前已经销售的单元，以成交日的基准目标价作为其基准目标价。新推楼宇目标价确定方案依据资料包括但不限于：项目竞争对手对比表、定价（实收）价目表、楼宇定价系数表。楼宇实收价及面价的确定楼宇实收价是指以楼宇目标价基础、并11、在其有效期内，根据阶段性销售节奏及相关现场销售需要，所制定的对外销售的实收价格。楼宇实收价分解到每套单元，称单元实收价。楼宇面价：指面向客户的价格，面价以楼宇实收价为基础，按照公司折扣管理要求，进行反算得出。实收价与面价之间的反算点数须控制在公司要求的范围内，具体对外公布折扣方式由公司掌控。新推定价中，原则上公司实际推售时的实收价必须与总部批复的价格相符，并通过明源系统确认后实施。楼宇实收价以及面价确定方案依据资料包括但不限于：项目竞争对手对比表、定价（实收）价目表、楼宇定价系数表。楼宇目标价以及面价必须经过财务管理部审核，并根据有效的价格通知及折扣管理文件，审定签名、盖章通过才面向客户。关于12、明源系统相关价格操作的规定明源系统中设定楼宇基准目标价、实收价管理、面价管理，项目公司必须按照价格批示，楼宇基准目标价、实收价、面价拆分到单元后录入，才允许销售，未录入或录入不完整的责任由相应经办人承担。楼宇基准目标价一经录入，若未得到公司及方兴总部同意，不得擅自更改。营销推广管理流程营销策划部（或组织代理公司）参照项目营销策划方案，制定营销推广计划； 营销推广计划应包括但不限于以下内容：（）推广目标（）推广策略阐述（）推广计划:工地包装方案、售楼处包装方案和样板房包装方案等。广告主题确定、媒体计划等。公关促销活动的主题、负责人、时间场地、活动的目的和重点、具体活动的大致步骤等。（）费用预算计13、划。营销推广计划制定完毕后，报公司分管副总、执行总经理审批。营销推广计划审批通过后，由营销策划部负责实施，并应在每阶段广告推广计划工作结束后，对当期广告推广计划效果进行评估与总结，为后续广告推广计划工作提供有益经验。；营销推广计划内容如需调整，由营销策划部重新修改制定，并报公司主管营销副总经理、执行总经理审批。5 认购、签约流程商品房认购认购是客户在签署市商品房预售现房合同前的一个过渡环节，通过签署认购书确认买卖双方的权利和义务，认购适用于公司公开发售的住宅、办公、商业及车位等。商品房认购本着“公平、自愿”的原则，在项目取得预售许可证或完成转现房手续后，客户选择想要购买的房屋，签署认购书及其他14、相关文件并提交相关身份证明文件等。只能选择银行贷款的客户，在客户选房及签署认购书之前要先查询贷款征信，初步确认是否具有贷款资格。在签署认购时客户与银行沟通贷款事宜，了解贷款成数、年限及需要准备的资料。营销策划部做好认购书签署、销售控制工作，同时安排好后续签约、贷款工作及告知客户需要准备的资料。代理公司客服人员负责将查询的客户购房资格信息录入市房地产交易管理网并提交申请，个（根据政策要求调整）工作日后，查询该客户是否具有购房资格。具有购房资格的，由代理公司置业顾问与客户确认签约日期并做好准备工作。不具有购房资格的，置业顾问为客户办理相关手续。代理公司客服提前准备好签约所需要的相关文件。代理公司客15、服与营销策划部完成认购文件的交接工作，营销策划部做好档案收集和管理工作。商品房签约、按揭在买卖双方约定的日期，客户携带办理签约、贷款的全部手续及所要缴纳的房款前往开发商指定的地点办理签约手续。一次性付款的客户按缴纳房款，签署合同等文件。按揭的客户需先在开发商指定的银行办理贷款手续，银行根据客户提供的资料进行初步审核，具备贷款条件的客户即可签署市商品房预售现房合同。市商品房预售现房合同签署后，客户因特殊原因需要更名、换名、加减名、变更付款方式、申请优惠折扣等，需由销售代理公司提出申请，营销策划部或公司领导审核同意后方可执行。客户要求退房的，需要经过营销策划部、财务管理部审核，并按照公司权责体系手16、册规定审批权限执行。客户办理银行按揭手续后，应将全部贷款资料提交银行进行贷款审批，因各种原因贷款资料不齐的，置业顾问要及时通知客户补交。银行放款后，财务管理部在收到银行的放款通知单后，做好台帐的同时，与营销策划部核对回款金额，并建立定期对账的机制。银行贷款放款后，客户未按期偿还银行贷款，导致开发商承担连带担保责任的，财务管理部负责与银行核对欠款及违约金的数量，营销策划部协助财务管理部催收欠款及违约金。客户的产权证办理完毕后，由营销策划部整理后交财务管理部，财务管理部与银行对接产权证抵押事宜，并释放担保金。交房工作流程物料准备营销策划部根据实测报告核算房款金额，准备面积差补充协议，遵循多退少补的17、原则，并打印公共维修资金交款通知单。营销策划部按期完成收房通知书的草拟及审核工作，并及时整理具备发放收房通知书的客户名录，核对完通讯地址后，将一整套收房通知资料快递给客户并做好发放记录。收房手续办理为尽快完成收房手续，需安排一周时间集中办理收房手续。不具备收房条件的，由公司营销策划部及销售代理公司催客户尽快办理相关手续。公司营销策划部、工程管理部协助物业公司制定好保修流程和解决程序、方案等，确保最快时间解决业主提出的问题。不能解决的，应上报相关部门或领导，责任人应及时跟踪解决方案。业主委员会的筹备在房屋交付面积达到成立业主委员会的条件前，由公司营销策划部牵头、相关部门配合即着手组织成立业主筹备18、委员会。一旦达到政府规定的入住面积，应开始启动政府相关部门手续办理工作，尽快成立业主委员会。产权证办理在项目取得大产权证后，开始为业主办理小产权证。贷款客户须委托开发商或者开发商指定的第三方来办理产权证，产权办理完毕后，交银行办理抵押登记，以便尽快完成保证金释放工作。一次性付款的客户，可以自行办理，也可以委托开发商或者开发商指定的第三方来办理产权证。产权证办理完毕后，直接交付业主。具备办理小产权证的条件后，营销策划部要通过显著位置公示、书面通知等方式通知业主及时办理产权证。 客户投诉管理流程投诉处理工作流程：客服人员接到客户投诉录入明源客服人员核实投诉内容并进行初判分派到责任部门责任部门分析原19、因并给予处理方案（或与客服人员组织相关部门进行评估并制定处理方案）客服人员与客户沟通并反馈处理时限处理服务监控完成回访投诉关闭。投诉升级预警在相同承建商（供方）责任范围内，同一项相同工程质量问题累积出现户及以上的，由客服人员向公司分管副总经理汇报；若累计超过相同承建商（供方）责任范围内总住户的时，应向公司执行总经理预警（方式为逐级上报）。不符合且影响居住、无法整改的项目应由公司执行总经理召开专题会议研究解决方案。具有升级隐患，且可能将导致媒体负面报道，对公司正常销售、办公秩序有负面干扰隐患的，应第一时间向方兴地产总部预警。房屋无法按合同约定日期交付使用的，应提前向方兴地产总部预警。客户投诉统计20、分析：客服人员每月提交投诉统计工作月报，内容包括客户投诉数据统计表、每月投诉焦点专栏、投诉个案汇总（按照房屋质量、规划设计、销售服务、物业管理、客服服务、配套设施进行分类汇总摘要记录投诉处理过程及结果）等内容，全面总结本月工作中的问题和不足，并根据公司发展需要提出合理化建议。代理公司管理流程销售现场管理在项目前期策划阶段，代理公司需成立专门工作组，进行市场调研、客户访谈、销售推广研究，向公司提报项目市场、客户调研报告，产品定位、解决方案的客户反馈建议以及项目销售及推广策略。在项目筹备阶段，代理公司向公司提报项目整体营销推广策略、销售节奏安排、价格策略、内部认筹方案，开盘方案，推广活动及项目包装21、方案等重要策略，经公司内部审批同意并书面认可后负责执行和实施。在项目销售过程中，代理公司向公司提报阶段性的销售计划、促销活动计划、推广活动计划等营销方案，经公司内部审批同意并书面认可后负责执行和实施。审批、认可后负责落实、执行，并对广告、活动、推广效果进行监测和反馈，根据反馈实际情况及时对营销推广策略进行调整和提报。销售人员管理代理公司需设置专职策划人员、市场调研人员、客服人员驻场。代理公司须按公司要求组建项目销售团队，销售团队应由代理公司委派副总经理或营销总监、项目经理及公司要求数量的专职销售人员组成，需常驻销售现场办公，代理公司保证销售人员的销售水平及对该项目的熟悉程度达到公司要求。该销售22、团队的管理、策划、销售、客服人员须经公司考核认可并书面确认后方可上岗。现场客户及签约管理客户接待：代理公司须按公司要求接洽客户、市调人员以及交流参观人员，接洽规范须符合公司销售现场管理的相关规定。客户信息管理：代理公司负责收集来电来访客户信息，录入公司明源客户管理系统，建立来电来访客户档案，并以周报的形式向公司反馈客户意见。客户积累、认购：项目正式开盘前，代理公司须按公司要求完成客户积累的相关工作，制作认购书以及与销售有关的文本文件，并报公司审批。项目正式开盘后，代理公司须按公司要求与客户签订认购书，完成双方确认的认购指标，并严格执行公司房屋认购流程。签约、贷款：代理公司须按公司要求在认购书约23、定的期限内与客户签订市商品房预售合同、补充协议及相关文件，并保证客户交纳楼款，完成双方确认的签约指标。收集成交客户资料：代理公司负责监督管理贷款律师收集客户贷款资料以及办理产权证资料，并将资料相转移至办理贷款及办理产权证的单位。 销售后台事务管理代理公司负责认购时审核认购文件，确认客户完成定金交付后进行网上认购，并同时将认购信息录入公司明源客户管理系统。代理公司负责审核签约文件，确认客户按合同要求完成房款交付后进行网上签约，并同时将签约信息录入公司明源客户管理系统。 代理公司负责全称跟踪银行审批过程，监控放款周期，并按周向公司进行汇报，在银行放款后进行信息通报。代理公司负责预售合同备案及退换房24、更名手续办理；建立客户档案；办理交付使用手续协助客户办理房屋所有权证手续；以及进行客户满意度维护以及法律咨询。联络反馈机制例会制度：公司与代理公司每日召开销售人员早、晚会议，不断总结经验教训。每周及每月早会由代理公司营销总监或同级别负责人参加，双方就前期工作进展、下阶段工作安排进行沟通、讨论。代理公司会后小时内向公司提交书面形式的会议纪要，请公司签字确认，并根据公司所确认的事项推进下一阶段的工作。专题研讨会制度：需代理公司负责人参加，根据项目进展情况及项目需要确定时间及研讨主题，召开专题研讨会议。主题会解决的问题，由代理公司会后小时内向公司提交书面形式会议纪要，并请公司签字确认，根据公司所确25、认事项推进下一阶段的工作。总结反馈机制：代理公司须根据不同的销售阶段提交月度销售总结、阶段性销售总结、项目开盘总结、项目重大活动总结、项目展会总结等文字材料。代理服务费用及考核方法代理服务费核算标准：在合作期间，代理服务费用以销售前台业务完成情况以及签约面积为基准，经财务管理部、主管营销的副总经理、执行总经理审批后安排支付。代理公司的考核标准在销售期间，若公司发现代理公司销售人员在销售现场、客户接待、接待礼仪、付款签约等与销售相关的环节出现违规现象，公司有权根据合同约定在公司应付未付款或保证金中扣减违约金，达到累计次数的公司应根据合同约定解除代理合同。因代理公司原因造成公司名誉、经济损失或引发26、与第三方纠纷的以及工作出现重大失误等严重损害项目公司利益及其社会形象，公司可终止代理公司合作并依法追究代理公司相关责任。员工购房优惠员工购房优惠的定义：指中化集团及其下属单位所属员工在购房过程中可以享受、独立于正常促销活动的额外优惠。员工购房优惠方案由营销策划部提出方案草稿，经公司分管副总经理、总经理审批同意后上报方兴总部和中化集团审批后方可执行。员工购房优惠需经严格的资格确认过程后方可执行，员工优惠仅限员工本人使用，购房员工须出示所在单位人力资源部出具的在职证明。10 示范区物业费用管理流程年度费用预算控制示范区物业服务费用采取年度预算管理方式，示范区物业公司应在每年月中旬前根据下年度示范区27、物业服务计划提出下年度物业服务费用预算，包括年度人工成本费、物料采购费（含服装费）、水电费以及其他服务费用（租赁、外包服务）等项目，报公司营销策划部。示范区采购物资根据使用性质可分为库存定额物资和非库存定额物资。对于示范区库存定额物资，物业公司应按照同等条件下价格最低原则，提供至少三家（含）以上供应商报价，确定年度战略合作供应商并随年度物业服务费用预算共同上报。公司营销策划部组织公司内部对示范区物业服务费用年度预算的审批，审批环节包括：营销策划部、成本控制部、财务管理部、综合管理部、分管营销的副总经理、总经理。营销策划部在完成内部审批程序后将年度预算批复至物业公司，作为年度费用控制的依据。物业28、公司日常费用支出应严格控制在年度费用预算范围之内，预算范围之外的项目和超出预算的项目应提前上报公司营销策划部，经营销策划部、成本控制部、财务管理部、综合管理部、分管营销的副总经理和执行总经理审批同意后方可执行。日常物资采购费用控制示范区物业服务物料采买采取月度审批方式，由物业公司根据项目营销工作安排和年度物业服务预算，在每月末制定下月物料采买计划，明确采买项目、规格、型号、数量、单价、总价等信息，于当月日前报公司营销策划部。示范区库存定额物资采购可直接由年度战略供应商报价，对于非库存定额物资，年内首次采购的，应提供至少三家（含）以上供应商报价，并依据同等条件下价格最低原则采购；年内非首次采购的29、，可沿用之前供应商报价。公司营销策划部组织公司内部对月度物料采购计划的审批，审批环节包括：营销策划部、财务管理部。其中，营销策划部负责审核采买项目、规格、型号、数量，财务管理部负责审核单价、总价。审核完成后由营销副总签字确认下发物业公司代为执行采购。物业公司每季度凭公司审批记录、物资采购发票、营销策划部到货确认等凭证汇总向公司财务管理部挂账。项目举行重大营销活动时，物业公司可根据营销策划部要求提交临时物料采购计划，审批程序同月度物料采买审批程序。示范区水电费由物业公司在单次购买前报公司营销策划部，由营销副总签字确认方可购买，物业公司凭签字确认材料和水电购买发票向公司财务管理部挂账。日常其他费用30、控制示范区物业服务的其他费用，包括人工成本、服务费用（外包服务、租赁等），由物业公司在年度预算范围内执行。公司营销策划部应根据公司对物业公司管理的相关规定加强日常管理，确保示范区物业服务的效果与质量。营销费用管理流程营销费用计划营销策划部根据公司整体营销费用框架，确定年度、季度、月度、专项营销费用计划，营销费用计划涉及内容：a. 事件营销费用：包括事件活动费用（活动操作及礼品）、事件推广费用（广告投放）、事件炒作费用（媒体撰稿、软宣投放）b. 常规营销费用：包括广告投放费用（报纸、电视、广播、网络、短信、夹报、杂志、车身、户外等）、广告设计费用、销售物料制作费用、促销赠送费用（赠送实物、物业费31、及其他费用）、营销奖励（奖励相关部门的奖金和礼品）c. 两点一线费用：包括现场包装费用（销售现场、看房通道）、样板间装修费用（硬装修、软装修）、日常支出费用（售楼处、样板间）、其他支出（售楼现场包装变更、异地营销包装及场租）营销费用审批营销策划部根据专项营销费用计划，确定营销费用并撰写司内请示，请示内容包括：专项营销的目标、时间、地点、形式、主题、邀约对象、传播渠道、合作单位、费用预算等。营销策划部应就专项营销费用计划与成本控制部、招标采购部、财务管理部等相关部门充分沟通协调一致，提高请示审批效率。营销招标采购营销策划部根据公司招标采购相关规定，提供拟合作单位的合作缘由及相关信息。招标采购部根据公司招标采购相关制度、流程，确定专项营销工作合作单位。专项营销招标采购应遵循专项营销事宜的操办紧急程度、资源稀缺程度、成本控制程度、营销效果满意度等四方面原则。营销费用付款营销策划部根据公司合同付款管理规程，根据专项营销事宜的验收情况，对专项营销执行合同的后续付款提出要求并监督实施。营销费用台帐1. 营销策划部应建立营销费用使用台账，对营销费用的使用进度予以合理控制，确保营销费用不超费用预算。