1、工业公司生产研发中心标准化管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录目 录1、移动办公检查标准化3二、采购计划标准化制度21三、生产管理制度26（一）生产计划管理标准化制度26（二）限额领料标准化制度34（三）材料损耗率考核管理制度38（四）生产人工货币化制度42（五）生产过程管理标准化制度47（六）委外加工管理制度53（七）劳务分包管理制度57（八）安全生产管理制度67四、研发管理制度73（一）新产品研发规划管理73（二）新产品研发项目管理79（三）新产品研发成果管理制度84五、技术管理制度91（一）技术管理2、标准化制度91（二）工艺改进、装备提升管理制度96（三）工程计划管理标准化制度102六、质量管理制度104（一）质量管理标准化制度104（二）质量奖惩管理标准化制度112（三）质量事故处理标准化制度117七、仓库管理制度123（一）原材料入库管理标准化制度123（二）原材料出库管理标准化制度127（三）产成品入库管理标准化制度130（三）产成品出库管理标准化制度135（四）仓库盘点管理标准化制度139八、车辆使用管理制度142九、设备管理制度155（一）新增设备审批管理标准化155（二）设备管理制度160（三）设备报废管理制度167、移动办公检查标准化1移动办公及检查流程2.流程权限配置及流程3、角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案条线移动办公及检查生产研发中心工业集团子公司工业集团生产研发中心工业集团生产研发中心 综合运营部2.2流程角色说明2.2.1工业集团生产研发中心：（1）安排移动办公及检查（2）准备移动办公及检查内容（3）拟定检查时间，确定检查人员（4）组织培训，协助解决问题及进行检查（5）汇总问题解决情况、检查资料和整改材料（6）汇总待解决问题、下发整改通知单和奖惩表（7）备份月检查资料2.2.2工业集团各子公司：（1）联系对接辅导、跟踪、检查（2）解决方案执行及配合检查（3）确认问题解决情况、整改通知单和奖惩表（4）根据整改通知单整理闭环表（5）跟据4、闭环表进行整改2.2.3综合运营管控中心：（1）备份月检查资料2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单准备问题解决方案，月度移动办公及检查根据岗位职责要求每月进行移动办公及检查详见移动办公检查奖罚标准移动办公检查标准表，检查问题汇总 表拟定移动办公及检查人员和时间在25日前拟定当月检查时间并联系相关人员组织移动办公及检查人员帮助子公司解决问题，根据点检表及上次整改通知单进行检查问题解决方案要切合实际，并培训和跟踪解决情况，防止经验主义走马观花汇总待解决问题及本次检查材料收集月检查问题汇总表，及整改闭环表材料归档备案对月检查所得资料整理汇总3.移动办公检查标准3.1、月5、度检查准备每月25日前拟定去子公司进行月度移动办公及检查的时间，可以各条线联合或单独进行，报生产研发经理同意后，联系对应条线相关人员。3.2、移动办公和检查并提报资料各条线移动办公和检查人员至子公司帮助解决问题和进行检查，与子公司相关人员对接，检查后下发整改通知单，被检查人员确认签字集团综合运营部全程协同检查，在检查后收集整改通知单，及各子公司检查问题分解闭环表。3.3、备案作为考核依据检查完成后，各条线汇总本次检查材料并作为月度考核的重要评分资料，提报综合运营管控中心进行备案。4.移动办公及检查奖罚准则序号罚款要点处罚办法处行使人备注1在检查过程中被检查对象隐瞒事实真相，出具虚假或者隐匿、转6、移、篡改、毁灭证据的。对责任人处以100-500元罚款；同时扣除10分。生产研发中心2若检查过程中受检人故意拖延、拒绝提供相关文件、资料者。对责任人处以100-200元罚款；同时扣除5分。生产研发中心3拒绝就检查人员所提问题作出解释和说明的。对责任人处以100-200元罚款；同时扣除5分。生产研发中心4若受检人员对检查人员进行打击报复、威吓者。对责任人处以500元罚款；同时拉闸半天以上，扣除5-10分。生产研发中心5发现各级管理人员工作过程中对下级提出、反映的问题不及时解决，或者上级在检查过程中发现自身职责范围内的工作不解决的一月内不解决的罚款100元，二月内不解决的罚款200元，超过二个月还7、不解决的，罚款500元，拉闸5-7天，扣5-10分综合运营部6移动办公检查中如发现职能部门或子公司人员不作为、不规范、不及时，不提出整改，检查中走马观花、未能发现已存在的重大质量、安全隐患责任人处以200元罚款，同时扣除5分。综合运营部7对于上次检查中已发现的问题，但因技术、经济等原因经检查人员认可确实无法整改的，在复查中对上次整改可不作要求。但如果当事人在下阶段或另一个项目工作中仍发生类似行为的处罚在原基础上加倍生产研发中心8对于重大质量、安全、工期延误、腐败、渎职、弄虚作假、欺上瞒下等行为可视情节轻重，给予相应罚款，拉闸1天以上。同时扣除3分以上生产研发中心9检查者在对下级单位检查过程中，8、发现表现优秀、工作突出，为公司带来经济效益的单位或人员根据奖罚对等的原则，视贡献程度可对其进行200元1000元的奖励。生产研发中心具体奖励的兑现工作由部门负责人提请直接上级审核通过后兑现，并上报隔级上级备案10对被各级检查机构连续两次以上提出的同一个问题或同一类问题，受检单位或个人必须提供书面依据，不能说明原因的处罚在原基础上加倍生产研发中心11受检单位整改情况较好的，或者检查结果较好的若被检单位对于上次被发现问题整改率达到95%以上(包括95%)，罚款减免70%；若整改率达到90%95%(包括90%)，罚款减免60%；若整改率达到80%90%(包括80%)，罚款减免50%；生产研发中心129、一般性问题再次或重复出现按第一次50元、第二次100元、第三次200元的倍数递增处罚，严重问题特殊处理。生产研发中心13检查人员在检查过程中必须严格按照制度规定内容和流程进行检查和处罚，不得凭个人意愿或个人想象进行若存在上述类似行为对责任人视情节严重处于5001000元罚款；同时扣3-5分。生产研发中心14有下列情形之一的：对被检查企业的重大问题隐匿不报，严重失职的；与被检查企业串通，编造虚假检查报告的；干预被检查企业的经营管理活动，致使被检查企业的合法权益受到损害的；接受被检查企业的馈赠、报酬、福利待遇的，在被检查企业报销费用的，或者通过检查工作为自己、亲友及他人谋取私利的；泄露被检查企业的10、商业秘密的。根据情急严重程度和造成的实际危害，给予检查人员500元以上处罚，直至开除生产研发中心5.标准化模板表单附件1：详见2014年工业集团生产研发条线月检查细则表 年 月移动办公检查表总序号序号部门公司问题详情来源责任人备注12附件2：条线移动办公检查标准表工业集团材料采购计划管理检查标准表被检查单位： 公司 序号检 查 内 容检查情况整改措施备注1生产部、仓库是否按照制度要求申报材料计划2计划审核人是否按照公司制度要求进行审核，是否有审核不及时而影响各公司生产的3是否对难以判断质量的主要材料进行封样4材料入库单是否存在无单价、金额、大小写合计金额，而相关人员埋头签字的5是否有为贪图便利11、，虚构材料名称办理材料入库手续进行报销的6材料进场，是否有仓库未据实入库，如发现材料数量与入库单比短斤少两的7是否有发现材料质量、数量存在问题，没有追究供应商违约责任和退换货的8对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环的责任人： 检查人： 检查日期：20 年 月 日注:此检查标准不限于以上内容，未尽检查内容，另详公司相关制度。 工业集团生产管理检查标准表被检查单位： 公司 序号检查内容检查情况责任人备注1每周是否制定周生产计划，每天召开晨会落实生产任务并在办公平台上更新。2按要求检查、督促生产计划的贯彻落实，是否及时协调生产上发生的问题，经常与物资供应部门、销售部门等相关部门的沟通联系。确12、保订单按质按量完成和按时出运。3是否按要求对供应商的供货质量进行检查，无质量验收记录的，每批次处罚4是否按照要求开展人工货币化工资考核，按要求开具任务单，严格执行按劳分配5工作任务安排是否合理，有无窝工现象6产品是否严格按生产流程进行生产，有无造成批量产品返工、返修的7是否能根据销售部产品订单，做好对生产能力与生产任务的综合平衡，有无需要增加资源（人员、设备、场地等等）8是否严格执行限额领料管理制度，领取材料手续是否规范9是否按照培训计划对生产人员进行相关知识的培训10是否每周召开周生产例会，协调解决生产过程中存在的各种问题11分包流程是否规范，有无加强外包队伍的生产、安全、质量、工期管理1213、外协加工流程是否规范，对委外加工工期、质量等是否进行跟踪、管理13是否按照生产管理流程执行，各种流程、表单是否规范14对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环的责任人： 检查人： 检查日期：20 年 月 日注:此检查标准不限于以上内容，未尽检查内容，另详公司相关制度。工业集团研发管理检查标准表被检查单位： 公司 序号检查内容检查情况整改措施备注1是否按要求制定新产品研发进度计划表。2是否按新产品研发进度计划表完成相应的研发任务 。3新产品研制过程的原始记录是否完整，全面。设计图纸是否完整（设计图至少要有设计和审核的签字确认）4新产品研发研讨会议是否作好记录。5新产品试生产过程的相关事项是否14、记录6对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环责任人： 检查人： 检查日期：20 年 月 日注:此检查标准不限于以上内容，未尽检查内容，另详公司相关制度。工业集团车辆管理检查标准表被检查单位： 公司 序号检查内容检查情况整改措施备注1对驾驶员的日常管理，每日出车记录、维修保养记录、加油及路费记录是否完备，考勤记录是否标准，请假手续是否按公司制度执行，每月是否对驾驶员安全教育。2驾驶员对车辆保养是否按保养标准来执行，车辆发生故障后维修项目是否提前申请后进行，维修后所换下的配件是否带回确认，平时对车辆的各个部位是否检查、对车辆的车况车容的检查和清理是否及时。3车辆驾驶员的考核制度执行力，各个驾15、驶员服务态度、到用车单位的准时率、是否挪用公司财产、节油、车况车容等。4车辆驾驶员有义务对有损公司行为的人员进行举报，驾驶员对违反公司用车制度和私自用车的人员是否及时向上级汇报。5是否遵守公司用车制度合理安排用车，公务车车辆申请必须从办公平台申请，同意后方可用车。对享受公司车补人员不得再申请公务车外出。每月及时对各公司用车费用进行核算。6是否每月对车辆所发生的费用进行认真测算，并确认登记，对所有车辆的每月产生的油费进行核油耗，过路费、停车费、修理费是否有弄虚作假进行审核核算。每月各个车辆所行驶的里程公里数进行登记，作为以后驾驶员结算里程补贴附件。7对所有车辆的日常保养、二级维护日期、年检日期、16、运营证年检期限、各个车辆保险日期的管理工作。确保车辆正常生产。8对下放到各公司的车辆驾驶员是否严格进行管控，如驾驶员的考勤记录，请假手续，私自用车，车辆维修保养是否按制度执行等，车辆的费用核算。车辆使用是否按流程申请，对使用公务车人员是否符合用车规定都必须进行检查和监督。9对各公司外请车辆的申请流程是否符合制度规定，公司内部车辆优先使用，在公司内部车辆已出车的情况下方可申请外请车，运输价格参照公司指导价，超出指导价的必须按申请流程进行申请。同意后方可请车。对外请车辆的装载的货物清单、回执、吨位核实。10对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环责任人： 检查人： 检查日期：20 年 月 日注17、:此检查标准不限于以上内容，未尽检查内容，另详公司相关制度。工业集团技术管理检查标准表被检查单位： 公司 序号检查内容检查情况整改措施备注1是否按要求制定公司技术管理制度。协助建立和完善产品设计、新产品的试制，是否编制标准化技术规程、技术情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善技术、质量、工艺等管理标准及制度2产品是否按要求制定BOM单，是否有完整的设计图纸（设计图至少要有设计和审核的签字确认）3是否有工艺技术文件和技术标准的制定、处理、设计、更改等记录4技术工艺、技术资料的是否归档。相关资料有否丢失、泄密。5是否工艺技术交底针对性不强、交底不到位、签字不全。6对于上次检查提出问题是否18、能及时进行整改、闭环责任人： 检查人： 检查日期：20 年 月 日注:此检查标准不限于以上内容，未尽检查内容，另详公司相关制度。工业集团质量管理检查标准表被检查单位： 公司 序号检查内容检查情况整改措施备注1是否按要求制定公司质量管理制度。协助建立和完善材料和产品检验标准，是否编制标准化检验规程、质量记录管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善质量、工艺等管理标准及制度2是否有工艺技术文件和质量标准的制定、处理、设计、更改等记录3是否严格执行两个“三检”制，材料、产品、外协、外包品是否按要求检验，是否有及时和完整的检验记录4质量检验的方式方法是否符合规定，检验数据是否正确5现场检验材料或产19、品的质量情况，看合格率是否符合子公司的质检报告。6生产中是否出现质量事故及质量事故的处理记录和分析报告7客诉处理情况及后续改进措施8对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环责任人： 检查人： 检查日期： 年 月 日注:此检查标准不限于以上内容，未尽检查内容，另详公司相关制度。 工业集团仓库管理检查标准表被检查单位： 公司 序号检查内容检查情况整改措施备注1出、入库手续是否齐全（原材料、产成品）2仓库各种台帐、表单是否齐全3材料验收是否规范；如有需过磅的材料进场是否做到车车过磅称重，是否做好过磅记录及对比分析。材料过磅时收料人员是否全程跟踪，材料过毛重时是否存在车上人员不下车现象，车辆回皮时20、是否存在车轮压在地磅铁板外面的现象，车辆是否有水箱，水箱是否存在放水及各种各样的弄虚作假现象4收到的送货单是否规范5是否有材料进场验收合格后3日内仓库不办理入库手续的6是否有为贪图便利，虚构材料名称办理材料入库手续进行报销的7入库单等单据上登记是否齐全，空格栏是否划线，是否有相关人员签字8仓库帐卡物是否一致，有无建立电动工具、量具台帐9是否按照材料安全库存上下限执行10每月25日是否进行盘存，盘存的盈亏是否按权限手续进行审批11是否按照限额领料执行，领料时是否有BOM单，有无超额领料的情况12外包使用的材料，是否有用料限额；外包领用材料是否严格按照限额进行发料，并开具出库单；是否做好分包队材料21、领用的对账签字手续136S管理方面：货物码放是否整齐，有无倾斜变形；不同种类不同型号的产品是否分开堆放并标识；是否有倒置或侧放现象；货物表面是否清洁，有无灰尘、杂物、积水等；货物包装是否完好，有无破损；仓库内是否有杂物。14仓库内消防器材是否完备，地面有无烟头15危险品是否分开存放16对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环的责任人： 检查人： 检查日期：20 年 月 日注:此检查标准不限于以上内容，未尽检查内容，另详公司相关制度。工业集团安全检查标准表被检查单位： 公司 序号检查内容检查情况整改措施备注1是否建立安全生产责任制； 安全生产责任制是否经责任人签字确认； 是否制定各工种安全技22、术操作规程； 是否按规定配备专（兼）职安全员； 是否制定安全生产管理目标（伤亡控制、安全达标、文明施工）； 是否进行安全责任目标分解；是否建立安全生产责任目标考核制度；是否按考核制度对相关人员定期考核2是否建立安全检查（定期、季节性）制度； 是否有定期、季节性安全检查记录； 事故隐患的整改是否做到定人、定时间、定措施3是否建立安全培训、教育制度； 新入场工人是否进行三级安全教育和考核； 是否明确具体安全教育内容； 变换工种时是否进行安全教育； 专（兼）职安全员是否按规定进行年度培训考核； 特殊作业人员是否持证上岗4是否采取书面安全技术交底； 交底是否做到分部分项； 交底内容针对性如何； 交底内23、容是否全面，是否有签字5公司是否有安全事故，记录是否齐全。安全事故是否及时上报，是否有瞒报现象6起重设备是否有限位装置、吊钩保险装置、限重标志，是否按期检验7锅炉是否有报警系统、安全阀、压力表是否有效8压力容器：安全阀、压力表等安全附件是否齐全有效、按期检验9传动装置是否都有防护设施、防护罩安装牢固10电焊机:有无一、二次线防护罩 、接地保护、防触电保护11易燃易爆场所电气设备、线路安装是否符合防爆要求,易燃易爆物料输送管道防静电设施是否完好无缺12设备有无接地保护线、或其他保护措施13电力箱（柜、板）有无编号、识别标记齐全、制箱前不堆放物品14照明器具、控制箱、控制板、闸刀开关是否完好15手24、持电动工具性能是否良好、电源线有无破损，各种线路是否保持完好状态17配电系统是否按照“三级配电、二级漏电保护”设置； 用电设备是否违反“一机、一闸、一漏、一箱”； 配电箱与开关箱结构设计、电器设置不符合规范。18物品堆放符合安全要求19危险物品是否分类、分区、分库存放，有无超存20车间中危险物品储存是否符合要求（不超过一昼夜用量）21危险物品包装物是否完好22有无设置危险物质安全告示、标明危险化学品特性及灭火方法、应急措施23是否制定消防措施、制度或配备灭火器材； 易燃材料是否随意码放、灭火器材布局，配置是否合理或灭火器材是否失效24灭火器材放置位置、数量、编号、检查时间，维护保养情况记录是否25、正确25灭火器材前是否堆放物品26安全通道是否通畅、应急灯工作是否正常27职工劳动保护用品穿戴情况28是否设立门卫或建立门卫制度；进入车间是否穿戴防护设备29对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环责任人： 检查人： 检查日期：20 年 月 日注:此检查标准不限于以上内容，未尽检查内容，另详公司相关制度。工业集团设备管理检查标准表被检查单位： 公司 序号检 查 内 容检查情况整改措施备注1维护保养规程是否完备，重点检查日常维护保养情况、定期维护保养实施情况、润滑用油管理情况、是否在校验有效期，记录情况等2设备操作技术文件是否齐备，操作者是否具备操作资格，是否按照操作规程正确操作，是否遵守设26、备操作“五项纪律”、“四项要求”3设备日、月点检是否进行，点检中发现的问题是否正确、及时处理,是否进行设备完好率检查并记录。设备运行有无异常、有无泄漏；温度表、液位计、记录仪等各种仪表仪器是否完好4设备出现故障是否及时报修，单位设备维修人员是否正确处理。5设备、管道有无跑、冒、滴、漏。6设备日常/一级维护保养记录、设备润滑计划及记录、设备日/月点检记录、设备状态标示牌是否在有效期7设备二级保养及年度预防性维修是否执行并记录8所有固定资产（设备、仪器等）是否全部纳入责任制管理，维保责任牌是否齐全，责任牌记载的各责任人与实际人是否一致，职责是否履行到位9对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环27、的责任人： 检查人： 检查日期：20 年 月 日注:此检查标准不限于以上内容，未尽检查内容，另详公司相关制度。二、采购计划标准化制度1.材料采购计划申报流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案采购计划申报子公司仓库管理员子公司计划员，技术主管，生成（主管）经理子公司生产副总子公司总经理工业集团采购部2.2流程角色说明2.2.1工业集团销售部专员： 下达销售订单或预售计划。2.2.2工业集团销售部技术主管或子公司技术主管： 根据订单编制订单材料清单（BOM）。2.2.3子公司生产（主管）经理：（1）确认销售订单或销售计划；（2）确认技术部给出的材料清单28、和物料需求，对错误的材料清单及时反馈意见并在技术部修改后再确认；（3）对标准产品查找和计算材料需求；（4）核实材料到货时间要求，汇总材料需求，转仓库主管。2.2.4子公司仓库主管：（1）根据生产部的材料需求，核实库存情况和安全库存要求，生成采购计划；（2）将采购计划录入系统或交给计划员录入系统。2.2.5 子公司生产副总：负责审核采购计划中材料规格、型号、数量、技术质量要求、进场时间等。对需要紧急采购的物料，组织召开紧急采购审批会议，召集生产经理、库管、计划员、总经理进行评审，会后立即签核，并向工业集团总经理提出申请，经同意后走绿色通道加快相应流程办理，并书面（办公平台）通知工业集团采购主管。29、2.2.6 子公司总经理：负责审批采购计划。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单销售订单或销售计划下发工业集团销售部根据销售合同或预定计划，制定销售计划发给子公司生产经理和技术部。附表1：集团营销中心销售订单表 BOM生成由工业集团或子公司技术部根据销售合同和客户要求，深化图纸，生成材料清单（BOM单）。详见采购计划管理奖罚准则第1、2条附表2：材料清单BOMBOM复核子公司生产部对技术部提供的BOM进行复核，对标准产品根据BOM和销售计划计算用量，根据销售计划计算材料进厂日期，并将材料需求发给仓库。编制采购计划子公司库管根据生产部提供的材料需求、库存情况和安全库30、存管理要求，生成采购计划。采购计划管理奖罚准则第3、5条采购计划录入系统仓库管理员或计划员及时将采购计划录入ERP系统。采购计划管理奖罚准则第4条按ERP系统要求审核子公司生产副总对采购计划进行审核。审批子公司总经理对采购计划进行审批。3.材料采购计划工作管理标准3.1采购计划工作总体要求（1）时效性：采购计划的申报必须满足销售计划的要求，尽量满足采购周期要求，时间上有冲突时要提前协商。（2）针对性：对计划中的材料必须明确质量或品牌要求。（3）规范性：必须符合模板格式要求，语言精练，要求明确。3.2 对销售计划的要求（1）销售计划在制定时必须考虑技术能力、采购周期和生产周期。（2）销售计划要明31、确交货时间等关键因素。（3）销售计划要及时填入“集团营销中心销售订单表”，并从办公平台发给相关人员。3.3对材料清单的编制要求（1）技术员要及时根据销售计划和客户要求编制材料清单（BOM），作为材料申请和生产领用的依据。（2）材料清单和图纸一样，也应该有人审核，减少错误。（3）生产部根据技术图纸和BOM单，要在事前进行复核，防止错误BOM单影响材料采购和生产，进而导致生产计划不能及时完成。3.4 对采购计划的申报要求（1）库管在收到材料需求后的2个工作日内，录入ERP系统（或由计划员录入）。（2）库管每月底核对安全库存执行情况，对超过安全库存上限的分析原因，对低于安全库存下限的，在次月10日前32、申报采购计划，补充库存。（3）对采购计划的审核和审批要及时跟踪，对紧急的材料，要及时短信或电话告知相应的领导，催促其尽快审批。3.5 对采购计划的审批要求各级领导要及时审核审批，要求每个节点6小时内批示，最好在2小时内批示。对需要退回或作废的申请单，要说明原因。4.采购计划管理奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1不编制BOM单对责任人处罚以100元/次技术部主管集团生产研发中心2当月BOM错误3处以上对责任人处罚N*50元/次，N为当月出错次数-3。技术部主管集团生产研发中心3材料采购上报计划敷衍了事的对责任人处罚100元/次生产副总集团生产研发中心4材料上报计划应付检查，偏差超过133、0%或时间偏差10天以上的对子公司生产部、仓库各罚50元/次生产副总集团生产研发中心5不及时补充安全库存，分析安全库存差距及原因罚仓库管理员50元/次生产副总集团生产研发中心5.整改标准化模板表单附表1集团营销中心销售订单表承接单位合同编号外销内销客户名称联系人电话收货地址交货日期定金额业务员序号产品名称规格型号单位数量备注123合计金额(大写)附表2工业投资有限责任公司XX项目材料清单序号名称型号单位数量品牌及质量要求备注12345678910三、生产管理制度（一）生产计划管理标准化制度1.生产计划管理标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批34、备案生产计划管理生产管理部分管副总生产研发中心2.2流程角色说明2.2.1车间：负责细化生产计划并组织执行。2.2.2生产管理部：负责编制生产计划并进行过程管控。2.2.3销售管理部：负责年/月度销售计划的制定。2.2.4总经理：负责审批年/月度销售计划。生产研发中心：负责生产过程管控、纠偏。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1销售管理部根据往年销售情况（往年、月度顾客供货情况）制定出年度销售计划，根据月度客户开发情况、月度订单签订情况制定月度销售计划。对应奖罚准则第1条2各公司总经理对年/月度销售计划进行审批。3生产管理部接收年/月度销售计划。4生产管理部根据35、年/月度销售计划，结合产能制定年/月度生产计划。临时订单销售部接收到顾客的临时订单后，应立刻将其传达生产管理部，生产管理部根据实际生产状况调整生产计划，提升生产负荷，并填写计划变更单至销售部协调后双方主管签字确认实施，若出现异常（无法满足顾客需求）时，应马上召开会议与相关部门制定对策，以满足顾客需求。对应奖罚准则第2条计划变更单、5试生产相关部门因不同原因的试生产需经技术部门制定工艺流程后填写试生产计划表至生产管理部，由生产管理部确认后纳入正常生产计划，若不能满足需求，须回复需求部门，以便寻求对策解决。试生产计划表6生产管理部将年/月度生产计划分解至车间。7 各车间将年/月度生产计划分解至车间36、分解至各班组,并在办公平台对应报表中填报。8生产管理部班组长按照计划及时完成计划排产并执行，排产时必须考虑到员工技能和工作状态，同时依据工艺要求对生产所需的设备、检具、物料进行确认。对应奖罚准则第3条9在生产计划执行过程中，生产管理部每天对次日生产所需的设备、物料等进行确认，若出现异常应及时反馈生产管理部经理进行整改。生产管理部在每周召开“周生产协调会”落实计划，会议应有生产管理部经理、主管、班/组长和相关部门人员参加，对计划如有异议时须及时提出，与生产管理部经理协商后进行调整纠偏。10各班组按照生产管理部的整改要求落实纠偏整改。对应奖罚准则第4条11生产管理部按照计划要求，在规定时间内生产出37、满足客户要求的产品。12生产管理部、生产管理中心对整个生产计划的执行、纠偏调整情况、结果的完成情况进行管控。3.生产计划管理标准3.1年/月度销售计划制定销售部根据往年销售情况（“年、月度顾客供货履历”）和客户开发情况，制定出“年度销售计划、月度销售计划”，并在每年12月中旬与每月25日前，提供至生产部。3.2生产计划与物料需求计划制定3.2.1生产部根据“年、月度产能规划”与“月度出货计划”，制定“年度生产计划、月度生产计划”，并在每年12月30日与每月30日前完成，并提交至相关部门，相关人员若有异议须在2个工作日内反馈至生产部，生产部应作出合理的说明或调整。3.2.2生产部根据“月度生产计38、划”、成品、半成品与原材料库存状况制定“月度原材料需求计划”并在每月5日前提交至采购部。3.2.3生产部应根据“月度生产计划”编排“周生产计划”，并每周召开“周生产协调会”落实计划，会议应有生产部经理、生产部主管、生产部班/组长和相关部门参加，相关人员对计划如有异议时须及时提出，与生产经理协商后，由生产经理调整。3.3物料领用管理3.3.1仓库根据“周生产计划”准备好物料，若出现异常应在1HR内反馈至生产经理，生产经理接到信息后应在1个工作日内回复应对对策，当物料供给之异常将影响交付时，应启动“应急计划管理规程”以确保顾客需求得到满足。3.3.2生产计划若出现变异，生产经理须在1HR内及时告知39、仓库，仓库根据“计划变更单”内容及时调整或通知采购部采购。3.3.3生产部须按照生产管控制度，及时开具领料单，按BOM单限额领料。3.4生产计划实施与管控3.4.1生产部经理应根据“年度产能规划”和“年、月度生产计划”对人员技能、模治具状况、生产布局进行详细规划，并作出“实施计划”经副总审批后落实，生产部经理根据定案的计划每月对改善进度、设备模治具完好状况和特殊技能人员储备进行确认追踪。3.4.2生产部班/组长应于接到“周生产计划”后及时完成计划排产，排产时必须考虑到员工技能和工作状态，同时依据工艺要求对生产所需的设备、模治具、检具、物料进行确认。3.4.3在生产计划执行过程中，生产部班/组长40、须每天对次日生产所需的设备、模治具等进行确认，若出现异常应及时填写“计划变更单”上报协调后确认实施。3.5生产计划达成率考核细则生产计划调度管理细则1.生产部根据生产通知单向各车间下达生产任务，各车间要正常接收生产任务，保证生产计划顺利下达，并每天及时更新到办公平台。生产部根据每周接收情况给予30的罚款或奖励。 2.生产车间要按时完成生产计划，对于分期完成的生产任务，其进度要符合计划要求，对于不能按期完成生产任务和通过产销联合会确认需要提前完成，生产单位如期达成的，按表一进行罚款或奖励。 3.各车间要服从生产部对公司生产的统一指挥协调，从而保证公司生产顺利进行，对于不服从统一指挥、推诿扯皮而影41、响生产的情况，每次给予50元的罚款。 4.生产部要积极组织各车间进行生产，协调各车间工作，保证生产顺利进行。生产部工作人员要经常深入基层解决问题，为基层服务。如因工作不到位影响生产，罚款50元。 生产计划完成情况考核细则 1、生产计划要按期完成，对于无故拖期情况考核如下：（参见表一） .普通订单拖期2天以内，罚款50元，拖期2天以上罚款100元；.重点订单拖期2天以内，罚款100元，拖期2天以上罚款200元； .特急订单拖期每天罚款200元。 2、生产计划按期或提前完成给予奖励（参见表一） .重点订单提前1-2天，奖励50-100元。 .特急订单每提前1天奖励200-500元。 3.5.3 生42、产车间对于完成的生产任务要及时到成品库办理入库手续，一般每天17:00前办理完毕，并及时更新到办公平台，生产部根据入库单在每周一上午12：00确认周生产计划完成率。根据完成率进行考核。（参见表二）备注： 1、以上处罚金额由生产部统一调度，进行激励分配，并形成相应台账由行政部监督实施； 2、对于能按期或提前完成订单给予的奖励由公司统一分配表一：生产计划考核细则序号项目级别无故拖延时间处罚金额按时提前时间奖励金额1普通订单2天以内50元2天以外100元5天以上上报公司领导进行处理2重点订单2天以内100元1-2天50-100元2天以上200元3天以上上报公司领导进行处理3特急订单每天200元每天243、00-500元2天以上上报公司领导进行处理注：普通订单（C）：常规产品，常规客户； 重点订单（B）：客户急需施工、需调解的订单；特急订单（A）：送检产品、投标样品、产销联合会确定的重点客户产品等。表二：周生产计划达成率考核细则序号周计划达成率奖罚金额统计频率备注195%+100元每周统计一次285%-94%-100元360%-84%-200元460%-300元3.6记录入库3.6.1生产部必须每天核实生产完成情况和派工单。3.6.2生产之成品需填写“产品入库单”放置于待入库区，由仓库人员转入仓库或发货。4、生产计划管理标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1年、月度销售计划制定不及44、时或不完善罚款200元/次集团财务部，集团总经理2年、月度生产计划制定不及时或不完善罚款200元/次生产研发中心3计划执行不力，造成窝工、计划延误罚款500元/次生产副总4各班组对未按照 要求进行整改或整改不到位罚款200元/次生产副总5.生产计划管理标准化模板表单附件一：生产计划变更通知单客户订单编号产品规格数量交期变更事项变更原因生产确认业务确认制表： 审核： 批准：附件二： 试生产计划通知书 项目名称： 顾客：产品编号产品名称型号/规格生产数量备 注序号任 务 要 求责任部门责任人完 成 期 限1说明：编制审核批准 公司 车间生产周报表月份第 周日期： 本周完成情况序号合同号产品名称型号45、规格数量生产开始时间要求完成时间产量及完成比例检验入库数量备注计划产量实际产量计划完成率实际完成率合格返工报废下周生产计划序号合同号产品名称型号规格数量生产开始时间要求完成时间下周计划产量资源与配合情况备注编制： 审核： （二）限额领料标准化制度1.限额领料标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案领料组长车间主任库管员超额领料组长车间主任生产经理库管员2.2流程角色说明2.2.1技术员：负责制定产品的物料清单（BOM单）并根据实际情况进行修订。2.2.2班组长：负责开具领料单并领料。车间主任：负责审批限额内领料单并审核超领领料单。2.2.446、仓库保管员：负责按照领料单进行发料和统计各单领料数据。生产经理：负责审批超额领料单。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1由车间主任编制车间生产计划。2班组长接收生产管理部下达的生产计划。3技术员根据客户要求、研发信息等制定BOM单，并根据生产部门的反馈进行修改。对应奖罚准则第5条4车间班组长按BOM和生产计划开具领料单（必须注明计划单号）。若原材料存放在生产现场，班组长每日应将领料单送交仓库。领料单5车间主任按照BOM表对领料单进行审核后签字确认。6生产部领料时，同时带上领料单和技术部编制的物料清单（BOM单），由库管员在BOM单上写上本次领料的数量，领料后，生47、产部将本次领料单附在BOM单后面，便于材料会计不定期检查；生产部在下次领料前，先对照BOM单看物料是否够领用，如不够，须查明原因。仓库按领料单及时限额发料，并将领料单输入ERP系统。超额用料如BOM单规定材料不能满足产品生产需要，可申请补料。补料时在领料单上备注补料原因（注明计划单号），由车间班组长申报，车间主任管审核，生产经理或生产副总批准。对应奖罚准则第1-4条领料单7仓库按生产计划单号统计核算材料领用数据。根据各车间各班组的实际完成生产（订单）数量，对照各产品的材料定额与仓库所发生的领用数量进行核实上报财务部和生产研发中心。3.限额领料管理标准3.1 技术部技术员必须认真计算各单需要使用48、的原材料，并出具BOM单。3.2 生产部和仓库必须严格控制材料领用，以降低生产成本，人为原因导致材料超用的，必须查明责任人和落实奖罚。3.3 生产完成后，多余材料应退回仓库，并办理退库手续，同时仓库将项目耗用材料数相应减少。3.4 对通过技术或工艺改进节约材料使用的（产品质量必须确保），按节约金额的20%奖励。4.生产人工货币化标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1领料时未同时出具BOM单与领料单罚款200元/次生产副总2库管员未在BOM单上写上本次领料的数量和领料单号罚款100元/次财务管理部经理3超额用料手续不全罚款200元/次生产副总4检验补料手续不全罚款200元/次生产副49、总5BOM单错误每月超过3次以上，罚款50元/项生产副总6从外地带回多余材料或通过技术工艺改进节约材料的。按节约金额的20%奖励责任人生产副总5.限额领料标准化模板表单（1）领料单领料单车间： 计划单号：序号材料编码材料名称规格型号单位数量单价金额实发数量使用部位备注发料人： 领用人： 批准人：（三）材料损耗率考核管理制度1.材料损耗考核标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案材料损耗奖惩表会计生产副总总经理生产研发中心2.2流程角色说明2.2.1仓库保管员：负责统计每月完工的各项目的领料单和汇总对应的BOM单。2.2.2会计：负责核实和统50、计x项目材料节约或超领（损耗）情况，并出具材料损耗奖惩考核表。车间主管：负责查找物料节约或超领原因和分解落实材料损耗奖惩。2.2.4技术员：负责和生产部一起查找物料节约或超领原因，如果确实是产品的物料清单（BOM单）错误，则进行纠正。2.2.5生产副总：负责材料损耗奖惩考核的审核。2.2.6总经理：负责材料损耗奖惩考核的审批。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1仓库统计该订单/项目的领料单和汇总对应的BOM单时要准确、及时。对应奖罚准则第1-4条BOM单，领用统计对比表2会计核实该订单/项目材料节约或超领（损耗）情况，并在生产部和技术部查明原因后出具材料损耗奖惩51、考核表。3技术部和生产部一起查找物料节约或超领原因。对应奖罚准则第5条4生产副总对考核奖惩表进行审批。5车间主任对奖惩进行落实。3.材料损耗率标准 每季度各公司按上季度的成本核算等情况调整材料、制造费用和人工定额，定额变动后须分管副总批准，并上报工业集团。其中原材料损耗率以技术部计算的为准，特殊项目在技术员下达材料清单时标注材料损耗率,且特殊项目损耗率需由相关领导审批把关,达到成本控制的目的,其余项目一律遵循下表标准（每季度修订该表）：项目损耗率备注环宇设备（栏杆）4%环宇设备（模板）5%神宇厂内钢结构部分5%神宇板房现场搭建0.5%神宇板房现场拆卸第1次15%，第2次30%，第3次50%到运52、回工厂计算飞宇电器配电柜0.5%统算飞宇电器桥架2%飞宇电器母线槽3%新材HTP背板4.5%新材HTS背板6%4.材料损耗考核奖罚准则序号奖罚要点处罚办法处罚权行使人备注1每月10日前未完成上月损耗率统计汇总、计算工作或统计、计算错误的。罚责任人100元/次生产副总，生产研发中心2每月12日前技术员和生产主管不对超领原因进行分析，或敷衍了事的。罚责任人100元/次生产副总，生产研发中心3会计每月15日前不出具材料损耗考核奖惩表。罚责任人100元/次生产副总，生产研发中心4每月20日前不对奖惩表进行落实的。罚责任人200元/次生产副总，生产研发中心5每个订单项目材料节约或超过损耗率标准的。按照节53、约或超耗材料金额的20%由车间分解到责任人（通常车间主任20%，组长30%，下料员工50%）。财务部5. 材料损耗考核标准化模板5.1 BOM单XXXXX有限公司材料清单（BOM单）项目名称： 合同号： 序号名称型号单位数量生产厂家备注12345定额小计5.2 领用统计对比表XXXXX有限公司领用统计对比表项目名称： 合同号： 序号材料名称规格单位计划数量出库数量差异差异分析合计（四）生产人工货币化制度1.生产人工货币化标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案生产人工货币化定额生产副总总经理生产研发中心2.2流程角色说明2.2.1生产管理部54、：负责产品的生产、检验、货币化工资的分配、兑现。2.2.2生产副总：负责制定货币化定额，对每月分配方案进行审核。2.2.3财务：负责每月货币化工资的核算、发放。2.2.4总经理：负责审批货币化定额及每月货币化工资发放。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1生产副总根据过去的生产情况制定标准产品人工货币化定额（包含产品装卸和场地清理等辅助工费）。2生产副总估算非标新产品人工货币化标准，确保订单有一定利润，第一次生产完成后修订此标准，后续生产时以此为标准。3各公司总经理审批人工货币化标准。每季度可以由生产副总根据情况进行调整，并通报集团生产研发中心。4生产管理部根据货55、币化总额按照工种进行分解。对应奖罚准则第1条5生产管理部各车间按生产计划领料同时按人工货币化定额开出派工单进行产品生产。对应奖罚准则第2条派工单6质检人员按检验规范和图纸要求进行检验，合格品作为半成品/成品入库；不良品返回上工序进行返工、降级、报废处理。7生产管理部办理入库手续（注明计划单号），仓库接受半成品/成品，并将入库单录入ERP系统。8财务按成品入库数和人工货币化定额计算人工总额给各车间（或班组），未入库部分不计算，并对照定额计算当月奖惩。对应奖罚准则第3条9车间内工人工资由车间主管按照当月人工货币化总额根据实际人工进行分配。各车间之间借用工人时，对照人工货币化定额按实计算，财务按生产56、计划单对车间主任考核，工资总额按车间借用情况由车间主任提出相互调整。对应奖罚准则第4条10分配方案由生产副总审核，总经理批准。11财务部按审批结果发放工人工资。当公司全月生产任务不足时，由公司经理层决定，暂停人工货币化考核，对工人发放保底工资或计时工资。对应奖罚准则第5条12生产管理部工人领取工资。3.人工货币化管理标准3.1、产品人工货币化定额工人按技术好差分技术等级（高级、中级、初级），按技术等级确定系数（1.1,1.0,0.9），同一工作按系数计算在货币化定额中金额，实行差别化。技术等级定期考核，结合日常生产质量情况等，来调整技术等级。3.2、货币化工资核算3.2.1 当月财务结算金额不57、足车间工人工资部分由车间主任向财务暂借，同时按借款额的10%缓发车间主任的工资，下个月结算后按借款额调整缓发工资额。如当月财务结算金额超过车间工人工资发放的，多余部分可以实行以丰补欠，留存至下月发放。3.2.2 每单计划（入库）完成后，当月由财务核算实际工资的定额执行情况，（与人工货币化定额比较）用工节约的奖车间主任或责任人节约金额的10%，超支罚车间主任或责任人超支金额的5%。其中技术部提出工艺改进有效的，同比奖励相应人员。 4.生产人工货币化标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1未按工人工种、技术等级分配货币化定额每发现一起罚责任人100元生产副总2未按照货币化改革要求开出派58、工单按照100元/张派工单处罚责任人生产副总3每月货币化工资核算错误按照100元/起处罚责任人财务管理部经理4每月货币化工资分配错误按照100元/起处罚责任人生产副总5每月货币化工资发放错误按照100元/起处罚责任人财务管理部经理5.生产人工货币化标准化模板表单附件一：派工单派工单单位： 车间： 班组： 日期： 年 月 日零件名称工艺卡片编号数量工序定额合计工种开始时间年 月 日姓名交货时间年 月 日每件材料金额质量情况废品次品车间负责人质检员（五）生产过程管理标准化制度1、生产过程管理标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案销售计划销售部59、分管副总商务部2.2流程角色说明2.2.1车间：负责下达生产计划，并组织过程控制。在生产过程中，做好6S管理，保持良好的生产现场及环境。2.2.2班组：负责按照计划组织产品的生产。2.2.3质检：负责对首件产品、产成品进行检验，不合格的产品进行返工、返修。2.2.4仓库：负责对生产检验合格的产品办理入库。2.2.5技术管理部：负责提供生产所需的设计、工艺文件、作业指导书等等。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1车间组织生产计划分解至各班组。准则12班组接收生产计划。3车间各班组进行生产准备工作，确保以下事项得以满足：1、确保人员数目、技能满足对应岗位要求。2、确60、保生产所要求的仪器、设备、工装、工具都已配套齐备，并处于合格使用状态。3、按计划与任务领出生产物料，并对生产物料进行必要的确认工作。4、当物料不能及时到位时，要提请计划等部门注意并进行跟踪。5、确保生产环境满足工艺要求，对生产区域按照6S要求进行整理。4技术管理部提供生产工艺文件及相应的作业指导书。5组织产品试生产、检测，确认过程合格后，再量产。6质检员对首件产品进行检验准则2首件检验记录表7组织按照订单进行产品生产。8确保生产所需的设计工艺文件、仪器设备、物料等能够提供。准则39对生产过程进行控制，确保按照计划进行产品生产。准则410依据检验程序进行成品进行检验。11对于生产、检验发现的不合61、格现象应标识、返工、重检。12成品检验合格按照包装工艺要求包装，办理入库。13生产完成后，进行现在整理、整顿，清理物料，该退库的退库，不退库的要妥善保存并清楚标识。准则514当计划完成后，及时核销生产计划与任务。3.生产过程管理标准3.1 生产准备标准3.1.1 人员管理确保生产操作、检验等重要岗位有合格技能者上岗。3.1.2 设备控制：在生产前，车间应对所用设备、计量器具进行检查，对不能满足产品质量要求的设备、计量器具，要及时报请仪器设备管理科处理。仪器设备在使用前要进行确认，使用后要适当维护。当发现某仪器设备偏离正常时，应追溯到前次确认正常之时起，对由该设备测试过的产品重新确认。如检验、测62、量和试验设备出现异常，使用部门须及时请仪器设备管理科确定影响的大小和需重新检测产品的范围。生产、检验部门按此范围进行返工或重新检测。设备使用人或操作员，应按规定要求对其进行日常维护、保养工作。3.1.3 物料控制a)按生产计划（任务）领取物料，由计划部门安排生产进度。b)仓库根据生产车间填写的物料单掌握仓库的动态数据，并可对物料抽查清点。c)制订物料的标识管理方法并切实执行。d)经物品所在单位许可，任何人不得随意挪用、动用物料。3.1.4 工艺控制现场应有必要的作业指导书。需要时，以最明确适用的方式规定技术工艺评定准则，即建立必要的标准（如样品、文字说明等）。3.1.5 控制环境应做好6S管理63、工作，保持生产区域整洁有序。物料、工具、小型仪器设备摆放应符合现场工艺要求。工段应及时对故障物料及设备、边、角、废料进行处理，不得使之长期滞留生产现场，更不能乱堆乱放。3.2 首件生产、检验3.2.1 生产车间在每份生产工单生产开始及换装工装、改程序、换人后对质量有影响和生产设备经过较大维修后等情况，均须进行首件生产，生产数量以13个为宜。3.2.2 生产首件后，生产车间填写首件确认书连同首件一并交品管部门确认。3.2.3 如首检不合格，生产车间须通知相关 技术人员、品管人员解决异常原因后，须重新生产首件交品管部门确认。3.2.4 如因首检不合格而解决异常原因影响生产计划时，生产车间须通知生产64、计划部，由生产计划部作出生产调整。3.3 工序控制3.3.1 员工能力从事生产操作、检验的员工均须获得其工作范围所必要的能力，其能力培训的获得依人力资源培训管理程序进行。3.3.2 物料的控制各生产车间需确保使用经检验合格或让步接收之物料进行生产，各物料均需有清晰的标识。生产过程中发现的不合格物料（包括配件、原料、半成品），依不良品管理程序进行处理。生产用物料按车间规划的区域堆放，均须标明其状态。3.3.3 生产方法技术部、技术部及制造部门、品管部门须依规定职责范围制订技术文件、作业指导书、工艺流程图等，其内容包括工艺、图纸、检验规范和适宜的检测用具及设备等。生产有关的作业指导书、工艺卡等必要65、时须挂于相应的操作工位上，以利于操作员获得指导，操作员工必须按照作业指导书要求操作。4.生产计划管理标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1未及时分解生产任务每延误一天罚款200元生产副总2未进行首件检验对相关责任人员处罚200元/次生产副总3技术部门未提供有效的生产技术文件对相关责任人员处罚300元/次生产副总4车间未组织对生产过程进行控制对相关责任人员处罚200元/次生产副总5班组未在生产后进行现场整理、整顿对相关责任人员处罚200元/次生产副总5.生产计划管理标准化模板表单附件一： 产品首件自检记录记录编号：客户编号： 产品名称： 部件名称：尺寸确认：尺寸单位为mm，测量工具66、精度需满足公差测量要求，每道工序尺寸测量完成后，通知技术人员综合判定。序号所属工序图纸尺寸实测尺寸测量人备注12345678910综合确认：综合确认包含外观，尺寸，成形质量。如发现问题通知质量人员协助确认，质量人员填写“问题描述及处理方法”和“问题处理人”内容。综合判定包含合格、不合格、确认使用。不填项用“”划去。（六）委外加工管理制度1、委外加工管理流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案委外加工计划审批子公司生产副总子公司总经理委外加工方确定子公司生产副总工业集团招标委员会委外加工执行子公司生产部子公司仓库子公司质检部2.2流程角色说明子公司生产67、副总： 根据生产需要，预估分包总额，提出委外加工需求计划到相应的领导平台进行审批。子公司总经理：审批委外加工需求计划。工业集团招标部：每年进行委外加工方的招标流程，确定委外加工合作供应商。 子公司生产部：1. 联系委外加工协作方和运输车辆。2. 办理半成品入库手续及协助装车。3. 联系车辆将已加工完成的产品运回工厂。4. 对已通过检验的产品清理和包装好，并办理入库手续。5. 按合同和加工情况与供应商结算。2.2.5 子公司质检部：1. 半成品外加工质量的检验。2.2.6 子公司仓库：1. 半成品入库和出库手续的办理，外加工半成品数量的清点。2. 外加工回厂产品的入库手续和包装完成的入库手续办理68、。2.2.7 财务部1.按资金支付流程结算和支付供应商资金。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单预估委外加工的总金额根据生产需要，预估分包总额，提出委外加工需求计划到相应的领导平台进行审批。详见委外加工计划审批奖罚准则第1条审批由子公司总经理审批委外加工计划。委外加工方确定由工业集团招标部每年执行招标流程。联系外加工在半成品加工完成后，请质检检验通过，联系外加工工厂和运输用车辆。准则3半成品发运车间和仓库一起清点半成品数量，并装车，装车要又快又好，多拉快跑，发运半成品到委外加工厂。准则4已加工产品运回联系委外加工厂和车辆，将已加工完成的产品运回，尽量利用回程车辆，69、以节约运费。准则3收货及质量检验对运回的产品，仓库负责清点数量，质检负责检验加工质量。准则4、5包装车间按工艺要求进行清理和包装。入库车间和仓库办理入库手续。3.委外加工计划审批及加工执行工作管理标准3.1委外加工计划审批及加工执行工作总体要求1.时效性：委外加工计划的申报要快，尽量避免影响生产和交货周期，时间上紧张时要提前电话协商。2.针对性：对分包计划中的总金额预估要尽量准确，特别是申报时要按照对应的权限报给相应的领导审批。3.规范性：要求语言精练，表达清楚准确。3.2 对委外加工计划的审批要求1.各级领导要及时审核审批，要求每个节点6小时内批示，最好在2小时内批示。2.对退回的委外加工计70、划单，要说明原因。3.3 对委外加工执行的要求1. 委外加工方由每年招标确定。2. 运输车辆优先使用工业集团内部车辆，内部车辆不足时在依价格从低到高联系招标确定的运输供应商进行运输。3. 要注意多拉快跑，尽量节约运输费用，降低运输成本。4. 进出厂的半成品或产品数量要清点清楚，按公司规定履行相关手续。4.委外加工计划审批及加工执行奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1不按要求申报委外加工计划对责任人处罚以200-1000元/次集团总经理2审核审批不及时对造成公司损失的，按损失额的10%追究责任人赔偿责任。集团总经理3不按规定选用委外加工方或运输方对责任人处罚以200-1000元/次子公71、司生产副总，集团生产研发中心4半成品或产品数量清点不清对责任人处罚以50-200元/次，故意弄错的，全额赔偿公司损失。子公司生产副总，集团生产研发中心5质量检验不准确对责任人处罚以50-200元/次。子公司生产副总，集团生产研发中心5.委外加工工作模板表单（七）劳务分包管理制度1、劳务分包管理流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案劳务分包计划审批子公司生产副总子公司总经理劳务分包商确定子公司生产副总工业集团招标委员会劳务分包执行子公司生产部子公司仓库或栏杆外协子公司质检部2.2流程角色说明子公司生产副总： 根据生产需要，预估分包总额，提出劳务分包需72、求计划到相应的领导平台进行审批。子公司总经理： 审核劳务分包需求计划。工业集团招标委员会：每年执行劳务分包商招标流程，确定劳务分包合作供应商。子公司生产部：1. 与供应商签订劳务分包合同；2. 联系劳务分包商。3. 协助劳务分包商做好生产准备工作，包括场地、设备、材料领用等。4. 为确保生产质量，对劳务分包商进行生产指导和生产过程监控。5. 生产完毕后，协助劳务分包商办理产品检验及入库等工作。6. 按合同和分包实际完成情况结算。2.2.5子公司质检部：1. 负责劳务分包商的生产过程质量监控和产品质量检验。2.2.6子公司仓库或外协组：1. 负责劳务分包商的材料领用管理和产品入库管理。2.2.773、 财务部1.按增加支付流程要求完成后，支付资金。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单预估劳务分包的总金额根据生产需要，预估分包总额，提出劳务分包需求计划到相应的领导平台进行审批。详见劳务分包计划审批及执行奖罚准则第1条审批由子公司总经理审批劳务分包计划。劳务分包商确定由工业集团招标委员会每年执行劳务分包供应商招标流程，招标确定劳务分包商。签订分包合同子公司与供应商签订劳务分包合同。合同中要必须有安全保证金和质量保证金，其中无法人资格的分包商安全保证金50万元，可以在结算加工费时留一半作为安全保证金，到留够50万元为止，终止合作后返还。质量保证金不低于5%，时间不少74、于6个月。联系劳务分包商在劳务分包计划审批后，联系招标确定的对应劳务分包商。准则3协助劳务分包商做好生产准备工作协助劳务分包商做好生产准备工作，包括场地、设备、材料领用等，以便分包商能保质保量的完成分包工作。准则4、5生产指导和生产过程监控为确保安全、质量、成本和交期等，在分包商生产中提供指导，对生产过程进行监控。准则4、5产品检验及入库协助分包商联系质检部对生产过程质量进行控制及对最终产品进行检验，并在检验合格后办理入库手续，不合格的要指导其进行返工。准则6分包款结算由生产部发起，财务部按资金支付流程执行。3.劳务分包工作管理标准3.1劳务分包工作总体要求1.时效性：劳务分包计划的申报要快，75、尽量避免影响生产和交货周期，时间上紧张时要提前电话协商。2.针对性：对分包计划中的总金额预估要尽量准确，特别是申报时要按照对应的权限报给相应的领导审批。3.规范性：要求语言精练，表达清楚准确。3.2 对劳务分包计划的审批要求1.各级领导要及时审核审批，要求每个节点6小时内批示，最好在2小时内批示。2.对退回的劳务分包计划单，要说明原因。3.3 对劳务分包计划执行的要求1. 劳务分包商由每年招标确定。子公司与分包商签订合同时要检查相关的资质文件。无法人资格的分包商必须留50万元的安全保证金，防止安全事故造成我司损失。2. 劳务分包优先使用已合作过的熟练队伍，并加强生产指导和生产过程监控，确保产品76、（安装）质量。3. 与内部生产一样执行限额领料，尽量节约制造费用，降低生产成本。4. 材料领用或产品入库有生产部协助分包商处理，责任明确到人，各项手续按规定执行时，均应留下书面资料，禁止口头约定。4.劳务分包工作奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1不按要求申报劳务分包计划对责任人处罚以200-1000元/次集团总经理2审核审批不及时对造成公司损失的，按损失额的10%追究赔偿责任。集团总经理3不按规定选用劳务分包商对责任人处罚以200-1000元/次子公司生产副总，集团生产研发中心4材料或产品数量清点不清对责任人处罚以50-200元/次，故意弄错的，全额赔偿公司损失，并加倍处罚。子公司77、生产副总，集团生产研发中心5生产部协助配合或监控不力对责任人处罚以50-200元/次。子公司生产副总，集团生产研发中心6质量检验不准确对责任人处罚以50-200元/次。子公司生产副总，集团生产研发中心7安全及质量保证金未留对责任人处罚以50-200元/次。子公司生产副总，集团生产研发中心5. 劳务分包工作模板表单十、新产品研发规划管理1.新产品研发规划管理流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案新产品研发规划生产研发中心研发专员生产研发中心经理工业集团分管副总2.2流程角色说明工业集团研发专员：（1）负责搜集整理国内外相关产品发展信息，及时把握相关产78、品发展趋势，并形成报告。（2）负责公司未来的业务发展的预研，如产品预研和技术预研。提出可行性报告（3）规划组织技术创新和现有产品的改进，形成研发规划.工业集团生产研发中心经理（1）对相关产品发展信息进行甄别；选出可能发展的项目（2）对可行性报告审核；（3）对研发规划进行审核。工业集团分管副总 （1）对可能发展项目决定后续工作（2） 对可行性报告进行审批（3） 对研发规划进行审批2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单收集相关产品信息搜集整理国内外相关产品发展信息，研究相关产品发展趋势，形成产品发展情况报告。未来业务发展的预研对公司未来的业务发展的预研，如产品预研和技术79、预研，形成预研报告。编写研发规划.根据公司规划及预研情况，组织技术创新，对现有产品改进，形成研发规划编制新产品研发规划报告新产品研发规划报告编制新产品研发规划报告审核生产研发经理对新产品研发规划进行审核。审批工业集团分管副总审批3.新产品研发规划管理标准（）3.1新产品研发规划管理总体要求（1）时效性：每年编制研发规划报告。（2）针对性：研发产品为我司要发展或改进的产品。（3）规范性：必须符合模板格式要求。3.2 研发规划报告的信息收集（1）通过各类媒体和手段，参加相关行业展会，搜集整理国内外相关产品发展信息，研究相关产品发展趋势。3.3新产品研发规划报告编制要求（1）新产品研发规划报告应包括80、：新产品名称，新产品概述，新产品研发路径，研发人员，研发经费等，3.4 新产品研发规划报告审核，审批要求（1）生产研发中心经理在收到报告后的1周内对报告进行评审，并将修订意见通过办公平台发送给报告编制人。（2）报告编制人根据生产研发中心经理提出的修订意见，对报告进行修订，并在2个工作日内再次提交到生产研发中心经理办公平台。（3）生产研发中心经理审核后交主管副总审批4.新产品研发规划报告编制奖罚准则（ZN-KG-JF-001）序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1收集相关产品信息及时性及时收集相关产品信息，每季度形成一份相关报告。未形成报告的处罚100元生产研发中心经理2新产品研发规划报告编制符81、合格式要求报告格式未按照标准格式整理，第一次发现处罚编制人50元，上级领导100元，自第二次以后每处按照N*50元及N*100元分别处罚相关责任人。（N代表次数）。生产研发中心经理3新产品研发规划报告编制质量报告质量存在严重问题，视具体情况处罚相关责任人100-200元。生产研发中心经理4新产品研发规划报告编制及时性未及时完成报告初稿，第一次处罚相关责任人50元，自第二次以后按照N*50元处罚相关责任人。（N代表次数）。生产研发中心经理5. 研发规划报告表单（ZN-KG-MB-001）附件1： 新产品研发规划报告新产品名称新产品概述研发人员新产品研发路径概述新产品研发进度安排新产品研发经费报告82、编制人审核审批（八）安全生产管理制度1. 安全生产工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程角色配置图 权限事项发起参与审核审批备案安全指标的制定子公司安全管理员子公司生产管理部相关人员子公司生产副总子公司总经理子公司安全管理员、集团安全设备专员生产过程安全监督检查集团生产研发中心安全设备专员各子公司安全管理员集团生产研发经理集团副总经理子公司安全管理员、集团安全设备专员安全事故的处理子公司安全员子公司生产管理部及其他相关人员集团生产研发经理集团副总经理子公司安全管理员、集团安全设备专员2.2流程角色说明2.2.1子公司安全管理员（1）配合子公司主管生产的副总做好安全生产管理；（2）负责83、整理、汇总、上报有关资料、报表和总结，参与安全事故调查。2.2.2子公司生产副总（1）对相关管理制度进行审核；（2）协助子公司总经理做好安全管理工作。2.2.3子公司总经理（1）对相关管理制度进行审核；（2）对子公司内部的规章制度进行最终审批。2.2.4集团安全设备专员（1）收集整理各子公司相关资料；（2）负责各子公司安全的监督检查；（3）起草相关的规章制度；（4）参与安全事故的调查、并备案。2.2.5生产研发经理（1）对相关管理制度的编写和制订进行审核；（2）根据反馈意见进行修改；2.2.6集团副总经理（1）对各类报告进行审核并提出修改意见；（2）对一般性安全事故做出处理意见。（3）对一般性84、报告的最终审批。2.3.工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单安全管理各公司制订年度安全生产指标；各公司建立健全安全规章制度；各公司签订安全生产责任制；建立相应的考核制度。每缺少一项扣50100元监督检查每月安全专项检查不少于一次；每月组织一次互比互看活动。发现生产过程中的安全事故隐患，并开具整改通知单及相应的罚款通知单。本安全生产管理制度第7条安全生产监督管理标准及2014年工业集团检查（处罚）标准第10、11、12条整改通知单工业集团安全检查标准安全事故处理参与安全事故调查；对安全事故的处理结果向上级汇报。本安全生产管理制度第7条安全生产监督管理标准及2014年工业集85、团检查（处罚）标准第10、11、12条审核生产研发中心对相关的规章制度及安全事故进行审核。审批集团主要负责人对报告进行审批。按照要求，准时发布每月生产研发中心专员将各子公司的整改情况向条线领导及各子公司发布。未及时发布者扣50100元发布工具：公司办公平台3.安全教育与培训教育管理标准3.1所有员工办理入司手续时均必须接受行政人事部组织的三级安全教育，让新职工接受应有的安全知识的学习，合格后才可签订劳动合同。3.2对需要上岗证操作的设备，由生产管理部负责进行办理上岗证，获取证书后方可上岗操作，严禁无证上岗。3.3各公司每年必须举办不少于五次的安全教育培训。培训的内容主要是国家颁布的安全法的学习86、，以及地方、行业内涉及到本公司相关的安全条例和法规的培训学习。4. 安全生产管理及劳保用品管理标准4.1生产管理部按照设备操作指导书，形成设备使用安全交底书并由岗位操作人员签字确认，达到定人定设备安全管理。4.2分公司生产管理部应根据本公司生产实际要求制定相应的安全处罚条例，并将该条例编入职工手册内执行。4.3分公司生产管理部应定期每周进行安全生产方面的检查，对检查出来的安全隐患、安全工作不到位的地方做记录，并在检查结束后下达整改通知给相关车间，车间按照整改单上的时间节点进行整改，生产管理部进行跟踪和复查，对复查不合格的事项再次下发整改单，如果再次整改不结束的对整改单位给与处罚。4.4根据岗位87、的不同，劳保用品的使用不同，由各公司生产管理部对需要的劳保用品种类进行统计，交工业集团生产研发中心审核，报工业集团副总经理批准后列入正常消耗物资的采购范围。4.5工作量不满或工作量增加，劳保用品发放需要调整的，由各公司生产管理部申请，经工业集团生产研发中心审批同意后，报工业集团副总经理批准后实施调整。4.6各公司根据实际工种、工艺等情况制定相应劳保用品定额，并组织发放。5.安全生产事故处理流程5.1流程图6.安全生产事故处理标准6.1发生安全事故时一切以人身安全为出发点，第一时间将受伤的员工送往最近的医院。如因抢救伤员和防止事故扩大，需要移动现场物件时，必须做出标志，详细记录或拍照和绘制事故现88、场图。6.2当班班长及时采取措施将公司的损失降到最低，同时通知车间主任和分公司生产管理部主管协同处理。6.3事故发生后分公司生产管理部按照“三不”放过的原则调查原因，并对造成事故的直接责任人和间接责任人做出处罚决定，报分公司经理层及工业集团生产研发中心。轻伤或一般事故在15天内，重伤以上事故或大事故以上在30天内向工业集团生产研发中心报送事故调查报告书。6.4工业集团生产研发中心应开出安全事故整改单，要求分公司限期整改到位，对整改不到位的部门或个人进行重罚。6.5生产管理部将安全事故记载到公司安全事故备忘录内，并简述事故的发生经过，引起事故的原因，整改的方法，人身伤亡情况，直接财产损失等。并作89、为安全教育的案例，防止事故的再次发生。7.安全生产监督管理标准工业集团生产研发中心应定期对各分公司生产教育及培训情况进行移动办公检查，对发现的问题限期进行整改，对相关责任人进行奖罚，具体奖罚要求如下：7.1 安全生产（1）必须按照工业集团的要求统一着装，否则每次罚款20元；机械传动部位的操作工，严禁带手套、长袖、饭单等操作，否则，每次对责任人罚50元。（2）严禁酒后上班，违者责令其停工并扣除当日出勤，因酒后发生安全事故的，一切后果自负。（3）电工不按操作规程操作的，给予罚款50元，所拉电线中发现裸露的，罚款100元，由此引起事故的，给予拉线电工500元以上罚款；电工应对配电房、所有电柜箱实施定90、期检查、清扫，违者罚款50元。（4）所有电器设备必须按规定接零（或接地）保护，不符合规定的处罚当事电工50元。（5）所有机械设备及生产流水线必须实行定人、定机、定岗，必须严格按岗位操作规程操作，非定机人员不许操作，发现一次罚责任人50元。定机人员如果随便交给他人操作，属不负责任，重罚200元以上，造成事故的按违反劳动合同处理，并负担事故的全部损失。（6）机械设备进行清理保养时，操作人员必须切断电源，锁好电箱，并挂“严禁合闸”标记牌。操作人员违章作业，每次罚50元，如因此发生安全事故的，由操作人员负全部责任。（7）严格按照规定使用行车、叉车、汽车吊等特种设备，严禁超载。如发现超负荷使用，对责任人91、罚款100元以上，若由此引起安全事故的，所发生的一切费用均由责任人承担。（8） 起吊物品时，所吊物品必须放置整齐，严禁混吊物品，违者罚信号工和操作工各100元；物品起吊时信号工必须进行现场指挥，如人不在现场，遥控指挥，给予50元罚款。信号工指挥失误或操作工操作失误撞坏物品由信号工或操作工全额赔偿。由他人代替指挥或起重吊装的立即开除该信号工或操作工。（9）在易燃易爆处电焊、气割，必须严格按章操作，氧气、乙炔距离必须大于10米，并且要有可靠的隔离措施，违章施工的罚款50元，造成后果的给予开除，并赔偿事故的所有损失。（10）不按操作规程操作或不听指挥，引起安全事故的，罚当事人1000元以上，重者开除92、；违章指挥，违章作业的，对责任人每次罚款50元。（11）严禁乘坐非载人的起重、运输设备和车辆，如有违反，由安全管理人员对相关责任人处予每人每次罚款50元。（12）根据公司生产及现场管理的需要，进入厂区严禁吸烟，违者罚款30元/人.次。（13）所有操作人员根据工作场所及环境要求，必须按规定佩戴好劳动防护用品，如眼镜、口罩、耳塞、手套、劳保鞋等，防止事故的发生，减少工作伤害和职业病，如公司规定必须佩戴而未佩戴者30元/人.次。7.2 奖励条款（1）发现安全生产隐患，即时汇报到车间，免除安全事故发生的，给予汇报人100-500元的奖励。四、研发管理制度（一）新产品研发规划管理1.新产品研发规划管理流93、程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案提报研发项目 研发专员子公司生产研发中心经理工业集团及子公司经理层市场调研及编制可行性报告研发专员子公司销售部生产研发中心经理工业集团及子公司经理层编制新产品研发预算研发专员生产研发中心经理工业集团及子公司经理层编制新产品研发计划书研发专员 生产研发中心经理工业集团及子公司经理层2.2流程角色说明工业集团研发专员：（1）负责搜集整理国内外相关产品发展信息，及时把握相关产品发展趋势，并形成报告。（2）负责公司未来的业务发展的预研，如产品预研和技术预研。提出可行性报告（3）规划组织技术创新和现有产品的改进， (4) 94、提报研发项目， (5）组织编制新产品研发可行报告，（6） 组织编制新产品研发预算（7） 组织编制新产品研发计划书2.2.2子公司: (1)每年11月底前根据各子公司的情况提报不少于2项拟研发项目。工业集团生产研发中心经理（1）对相关产品发展信息进行甄别；初步筛选可能发展的项目（2）对可行性报告审核；（3）对研发规划进行审核。工业集团及子公司经理层 （1）对研发项目的选择进行评审。（2）对研发可行性报告和研发预算进行评审（3）对研发规划进行评审和审批。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单收集相关产品信息搜集整理国内外相关产品发展信息，研究相关产品发展趋势，形成产品发95、展情况报告。准则1未来业务发展的预研对公司未来的业务发展的预研，如产品预研和技术预研，形成预研报告。准则2提报研发项目各子公司提报不少于2项研发项目准则3编写研发规划.组织编制新产品研发可行报告，组织编制新产品研发预算，组织编制新产品研发计划书。准则4新产品研发可行性报告新产品研发预算新产品研发计划书审核生产研发经理对新产品研发规划进行审核。评审和审批工业集团及子公司经理层3.新产品研发规划管理标准3.1新产品研发规划管理总体要求（1）时效性：每年11月底前各子公司提报2个以上的可研项目，工业集团生产研发中心12月底前组织编制研发规划报告。（2）针对性：研发产品为我司要发展或改进的产品。（3）96、规范性：必须符合模板格式要求。3.2 研发规划报告的信息收集（1） 通过各类媒体和网络，参加相关行业展会，搜集整理国内外相关产品发展信息，研究相关产品发展趋势。（2） 收集客户反馈和市场反馈的信息。3.3新产品研发规划报告编制要求（1）新产品研发规划报告应包括：新产品研发可行性报告，新产品研发预算，新产品研发计划书。3.4 新产品研发规划报告审核，审批要求（1）生产研发中心经理在收到报告后对报告进行审核，并将修订意见通过办公平台发送给报告编制人。（2）报告编制人根据生产研发中心经理提出的修订意见，对报告进行修订，并在2个工作日内再次提交到生产研发中心经理办公平台。（3）生产研发中心经理审核后交97、工业集团及子公司经理层评审和审批。4.新产品研发规划报告编制奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1收集相关产品信息及时性及时收集相关产品信息，每季度形成一份相关报告。未形成报告的处罚100元生产研发中心经理2新产品研发规划报告编制符合格式要求报告格式未按照标准格式整理，第一次发现处罚编制人50元，自第二次以后每处按照N*50元处罚相关责任人。（N代表次数）。生产研发中心经理3提报研发项目及时性子公司未及时提报研发项目的每项目处罚300元 生产研发中心经理 4新产品研发规划报告编制质量报告质量存在严重问题，视具体情况处罚相关责任人100-200元。生产研发中心经理5新产品研发规划报告编制98、及时性未及时完成报告初稿，第一次处罚相关责任人50元，自第二次以后按照N*50元处罚相关责任人。（N代表次数）。生产研发中心经理5.研发规划报告表单模板附件1：新产品研发规划报告新产品名称新产品概述研发人员新产品研发路径概述新产品研发进度安排新产品研发经费报告编制人审核审批附件2.新产品研发预算新产品名称研发人员姓名研发预算情况预算使用分解生产研发经理审核分管副总审批报告编制人附件3.新产品研发计划书研发项目研发人员时间拟完成任务生产研发经理审核分管副总审批（二）新产品研发项目管理1.新产品研发项目管理流程图2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案新产品99、研发项目管理生产研发中心研发专员子公司生产研发中心经理工业集团分管副总2.2流程角色说明工业集团研发专员：（1）按照新产品研发预算和研发计划，并组织实施；积极推行优化设计等先进方法。提高产品标准化、系统化程度。（2）监控每个研发项目的执行过程；审查产品设计图样和进行产品技术图纸的设计,工艺技术文件和技术标准的制定、处理、设计、更改等。2.2.2子公司完成具体的研发工作工业集团生产研发中心经理（1）新产品研制报告的审核工业集团分管副总 （1)新产品研制报告的审批 2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单按照新产品开发预算和研发计划，组织实施；监控每个研发项目的执行过程；100、特别是关键节点的完成和验收情况，准则1,2新产品研发节点检查表研发过程监控及协调对研发过程、进度、费用控制进行监督，及时解决研发中的技术难题准则3,4 审核审查产品设计图样和进行产品技术图纸的设计,工艺技术文件和技术标准的制定、处理、设计、更改等的审核。3.新产品研发项目管理标准3.1新产品研发项目管理总体要求（1）时效性：按节点要求完成研发项目管理，监控，执行工作。（2）针对性：对研发的全过程进行管理，监控。（3）规范性：对研发的预算，计划，进度按标准和时间节点进行监控。3.2 新产品研发项目管理对研发项目进行监控并完成填写新产品研发节点检查表3.3新产品研发管理报告编制要求按模板表单编制报101、告分项目完成各报告编制3.4各子公司完成新产品研发并撰写新产品研发报告3.5 新产品研发项目管理报告审核，审批要求（1）生产研发中心经理在收到报告后的1周内对报告进行评审，并将修订意见通过办公平台发送给报告编制人。（2）报告编制人根据生产研发中心经理提出的修订意见，对报告进行修订，并在2个工作日内再次提交到生产研发中心经理办公平台。（3）生产研发中心经理审核后交主管副总审批。3.6 研发费用开支范围（1）研发项目所发生的项目调研费、资料费、差旅费、技术协作费，以及专为项目购置的材料和测试仪器、设备等费用。（2）为研发项目进行的技术咨询和学术交流等活动所发生的评审费、咨询费、会议费等费用。（3）102、为搜集行业科技情报及知识产权工作所发生的技术资料费、出版印刷费、专利年费等费用。（4）研发人员的工资薪金、研发场所租金、以及用于科技进步奖励所发生的费用。3.7研发费用的管理（1）财务部是研发费用的归口管理部门，具体负责研发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。（2）研发费用的拨付按照公司资金拨付的规定执行，各项目组应在研发项目立项批准同意后方可启用，并由项目承担单位按规定的使用范围严格控制、合理使用。（3）研发费用按研发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪做它用。（4）研发项目以合作或委托第三方形式进行的，必须签订项目外包技术合作合同，并经财务部审查后才能生103、效拨款。（5）研发费用在使用中，生产研发中心负责人，应按内控制度授权的规定执行，并按照不同的项目进行核销。（6）研发费用核销时，须由项目负责人、生产研发中心负责人、集团分管副总经理审核同意后方可到财务报销付款。（7）采用项目外包或第三方协作完成的有关研发项目所取得的研发成果，所有权均归属公司，所形成的知识产权纳入公司知识产权管理范围进行管理。（8）各项目负责人因研发工作需要购置使用1年以上设备、仪器，应按公司新增设备（固定资产）管理制度规定办理审批手续，并严格按公司采购流程进行采购及验收手续。（9）对于研发费用的使用情况，公司将组织适时审查，如发现费用使用不当的，除追究项目负责人的责任外，并视104、情况收回项目安排的研发投资款项；如发现违法乱纪行为，追究当事人的法律责任。（10）成套设备、生产线、大额投入、特制产品等资金投入大的项目，生产研发中心项目组负责出技术方案，各公司按需投资。4.新产品研发项目管理奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1研发项目按计划执行未按时完成的处罚责任人100-500元/次,生产研发中心经理2新产品研发管理报告编制符合格式要求报告格式未按照标准格式整理，发现处罚编制人50元/次。生产研发中心经理3新产品研发管理报告编制质量报告质量存在严重问题，视具体情况处罚相关责任人100-200元。生产研发中心经理4对研发团队人员的奖励见研发成果管理第4条“研发人员105、奖励办法”生产研发中心经理5.新产品研发项目管理模板附件1.新产品研发节点检查表研发项目研发人员时间拟完成任务完成情况未完成补救办法经理审核副总审批（三）新产品研发成果管理制度1.新产品研发成果管理流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案新产品研发成果评审研发专员子公司生产研发中心经理工业集团分管副总2.2流程角色说明工业集团研发专员：（1）组织研发成果的鉴定和评审；（2）汇总每个项目的可重用成果，形成内部技术和知识方面的的资源库；（3）分析总结研发过程的经验和教训，提高研发质量；工业集团生产研发中心经理（1）对相关工作进行监督审核工业集团分管副总 106、对相关工作进行审批2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单3.1组织研发成果的鉴定和评审组织研发成果的鉴定和评审准则1新产品研发成果鉴定表3.1.2负责配合将研究完成的新产品投入生产。3.2整理资料档案及查询可否申请专利；3.2.1汇总每个项目的可重用成果，形成内部技术和知识方面的的资源库；准则2研发项目资料档案3.2.2组织新产品的定样及原材料用量的确认及计算，编写新产品的作业指导书。作为新产品的研发资料。3.2.3组织编制新研发产品的标准技术文件3.2.4负责研发资料的完善以及存档工作查询可否申请专利3.3分析总结研发过程的经验和教训，提高研发质量；3.3.1对小107、批量生产的新产品要进行跟踪调查。了解新产品生产中重新的问题，跟踪解决。准则33.4组织专利申请工作3.4.11组织新产品的专利所需资料的收集、整理和申请工作。准则4编制报告新产品研发成果鉴定表研发项目资料档案 审核生产研发经理审核 审批工业集团分管副总审批3.新产品研发成果管理标准3.1新产品研发成果管理总体要求（1）时效性：及时完成各项工作（2）针对性：按行为标准完成各项工作（3）规范性：按标准表单制作报告3.2 新产品研发成果管理主要工作(1)组织研发成果的鉴定和评审。(2)汇总每个项目的可重用成果,形成研发项目资料档案。 （3）分析总结研发过程的经验和教训。 （4）组织专利申请工作。3.108、3新产品研发研发成果管理报告编制要求（1）新产品研发成果鉴定表（2）研发项目资料档案3.4 新产品研发规划报告审核，审批要求（1）生产研发中心经理在收到报告后的1周内对报告进行评审，并将修订意见通过办公平台发送给报告编制人。（2）报告编制人根据生产研发中心经理提出的修订意见，对报告进行修订，并在2个工作日内再次提交到生产研发中心经理办公平台。（3）工业集团分管副总对相关事项进行审批。4、研发人员奖励办法4.1为加快企业新产品研发的速度，鼓励和提倡技术研发人员以市场为导向，早出成果、快出成果、出能见到经济效益的成果，特制定本奖励办法。4.2本办法分为专利成果奖励办法和非专利成果奖励办法，在实际实109、施过程中，已实施专利奖励的就不再实施非专利奖励。在同等水平和难度情况下的技术成果，专利成果的奖励力度将比非专利成果奖励力度更大一些，以鼓励和提倡研发人员在技术研发过程中注重工业产权和技术创新。4.3专利成果奖励办法 （1）职务发明，发明专利每授权一项奖励3000元，实用新型和外观设计专利每授权一项奖励1000元。（2）非职务发明的专利在获得授权之后交由公司实施生产的，公司承担由申请该专利所产生的所有费用，并按与公司签订的专利转让协议兑现其实施许可费用和奖励。（3）在职务发明中，属于独立的产品发明，根据该产品利润的高低奖励该产品毛利的5% 10%，属于产品中某一个方面的改进设计的，根据其在产品中110、的技术先进性、成本降低、效益增加等程度奖励该产品毛利率的1%5% ，也可根据该发明的技术创新程度给予一次性奖励。（4）对于各发明创新并给公司带来经济效益的员工，公司在职务聘用、工资评定、奖金系数、培训学习等方面给予优先考虑。经常提出产品改进意见，并获得有经济效益专利的车间操作人员，将优先被考虑从事技术性较强的工作。（5）从公司以外引进并实施的专利技术，在与发明人协商后可以以现金、知识产权折合现金等形式合作。除一次性现金入股及红利收入外，还将以该技术产品获得毛利的3%5%给予奖励。若发明人愿意直接带专利技术进入公司工作，公司将按聘请高级研发、营销人员的有关待遇执行。4.4、非专利成果奖励办法（1111、）独立承担课题的项目负责人，在日常工资和奖金的系数上要比没有独立课题任务的同级别员工多0.20.4。（2）独立课题项目所形成的产品，根据售出产品利润的高低奖励该产品研发负责人（课题组多人的可由课题负责人提出奖励分配意见），奖励额按该产品的毛利额提成15。（3）属于产品某一方面的改进设计，在生产过程中能够使工艺更合理、成本更降低、效率更提高，或在售后应用中使技术更先进、用户更欢迎的，则根据产品规模、经济效益等情况，一次性或分次给以奖励。（4）非研发人员在不影响本职工作情况下，在产品改进、产品完善、技术创新方面取得了较多成绩者，除以上与研发专职人员同等奖励外，将征得本人同意由公司调往公司相关研发部112、门，从事专职研发工作。5.新产品研发成果管理奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1组织研发成果的鉴定和评审及时性未及时组织鉴定的处罚责任人100元/次生产研发中心经理2整理资料归档及查询可否申请专利未及时完成的每次处罚100元，有重大错误的每处处罚100元。生产研发中心经理3分析总结研发过程的经验和教训，提高研发质量；未及时完成总结报告的处罚100-200元。生产研发中心经理4组织专利申请工作及时性因个人原因未及时完成专利申请的处罚200元。生产研发中心经理6.新产品研发成果管理模板附件6：新产品研发成果鉴定表研发项目名称研发人员姓名研发项目内容叙述鉴定专家姓名鉴定专家鉴定意见鉴定日期113、附件7：研发项目资料档案研发项目名称研发人员姓名主要研发成果资料（包括，配方，工艺条件，工艺图纸，等）如文件较大可另附页。研发经理审核分管副总意见五、技术管理制度（一）技术管理标准化制度1.技术管理工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程角色配置图 权限事项发起参与审核审批备案技术方案技术部相关人员技术负责人客户图纸深化及BOM单技术部相关人员技术负责人子公司技术部、生产部、仓库2.2流程角色说明销售部（1）了解客户需求并反馈至技术部，对技术方案进行确认。（2）收集客户对产品质量、技术改进等方面的信息，以帮助技术部进一步改进、提升。2.2.2各公司技术部、销售部技术员（1）以满足客户需114、要为主线，通过一系列分析、策划，本着提高产品质量、降低生产成本的目标进行技术方案的设计。 （2）客户批准后，由技术部深化图纸和编制BOM等技术文件，交给相关技术、生产、采购、仓库人员，并将相关技术资料归档。 （3）为客户提供技术支持，并收集客户意见，以便后续改进。2.2.3技术负责人（销售部或子公司）：（1）由技术负责人对技术部编制的技术方案进行审核。（2）对技术部编制的技术文件（图纸、BOM单等）进行审批。2.2.4各公司生产部：（1）为达成成本控制目标，对技术部提出成本控制要求，并检查技术方案是否符合预期目标。（2）按技术部要求组织生产，保证质量，按期交货。2.3 工作行为步骤说明工作行为115、关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板技术方案编制技术方案要考虑成本和客户需求，并经过技术负责人审核和客户确认。准则1图纸深化和BOM编制按照技术方案的要求，进行图纸深化和编制BOM单，尽可能让客户确认深化后的图纸，并在下发前经技术负责人审批。准则2附表1审核审批技术负责人负责审核审批部门技术人员编制的技术方案，深化图纸，BOM单等。组织生产实施生产部按照图纸、工艺要求和合同要求组织生产，准时交货。准则6技术服务及改进技术部按客户要求提供技术支持和指导，并按客户要求进行产品改进。准则73.技术管理标准3.1技术管理总体要求（1）时效性：技术方案和图纸审核、编制BOM单都必须在规定期限内进行。（2116、）针对性：必须满足客户要求，甚至超越客户的期望，设计出让客户满意产品。（3）规范性：必须符合国家或行业的相关规范要求。3.2 技术管理信息收集（1）通过各类媒体和网络，参加相关行业展会，搜集整理国内外相关产品发展信息，有关规范、标准等，研究产品的发展趋势。3.3技术方案编制要求（1）技术方案要考虑尽量降低成本和满足客户需求，并考虑生产可行性。3.4 技术方案和图纸、BOM单的审核，审批要求（1）技术负责人在收到相关技术方案和图纸、BOM单后1天内进行审核审批，并将修订意见及时反馈给技术人员。（2）技术方案和图纸等合同要求的文件，必须得到客户书面认可，并保留三年。（3）技术资料的管理中，必须符合117、公司的保密要求。1. 技术管理奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1技术方案没有负责人审核和客户认可每次给予责任人50-200元/次的处罚，造成公司损失的，按控股集团责任追究制度执行集团生产研发中心，集团分管副总2图纸深化和BOM单未经负责人审批给予责任人50-200元处罚，造成公司损失的，按控股集团责任追究制度执行集团生产研发中心，集团分管副总3图纸或BOM单错误，或不及时下发，延误1天以上每次给予责任人50-200元处罚，造成公司损失的，按控股集团责任追究制度执行。集团生产研发中心4图纸或相关技术资料泄密的每次给予责任人50-200元处罚，造成公司损失的，按控股集团责任追究制度执行118、。集团生产研发中心5技术资料归档未归档给予责任人50元/次处罚集团生产研发中心6生产部按照合同和图纸要求组织生产未按计划组织生产，给予生产部50-200元处罚集团生产研发中心7技术服务和改进不力给予责任人50-200元/次处罚。集团生产研发中心，集团分管副总5 、管理工作模板附件1：BOM单（附表1）；XXXXX有限公司材料清单（BOM单）工程名称： 合同号： 序号名称型号单位数量生产厂家备注12345定额小计（二）工艺改进、装备提升管理制度1. 工艺改进、装备提升管理工作流程2. 流程权限配置及流程角色说明2.1流程角色配置图 权限事项发起参与审核审批备案提出方案子公司技术、生产部相关人员子119、公司生产副总子公司总经理子公司技术质量部、方案评审生产研发中心子公司生产副总，总经理集团分管副总工业集团负责人集团生产研发中心组织实施子公司技术、生产部子公司技术质量经理、生产经理2.2流程角色说明2.2.1各公司技术部、生产部（1）针对现有生产工艺、装备等存在的问题，以产品质量特性为主线，通过一系列分析、策划，提出工艺、装备现状分析报告，本着提高产品质量、降低劳动强度、降低生产成本、提高工作效率、改善作业环境的目标。现状分析主要方面： A人力资源分析：进行现有生产工艺系统人员基本情况分析，从数量到能力是否满足，提出人员需求等方案。 B工艺、装备改进分析：对各车间工艺、装备现状分析，发现问题，120、提出改进措施。 C工艺文件分析：目前的作业流程、作业指导书、检验指导书、入厂检验规程等是否需要更新。（2）方案通过后组织落实，由技术部编制工艺文件，组织相关技术、生产、服务人员培训，并做好记录。将相关技术资料归档。 （3）生产部按照审批情况报设备购置计划等，按集团设备采购流程要求进行采购，并组织生产。2.2.2各公司生产副总（1） 牵头组织评审，技术副总、工艺工程师、车间主任、总经理参加，对产品、工艺、装备现状分析报告进行评审，并形成改进方案，报工业集团生产研发中心。（2） 由生产/技术副总对技术部编制的工艺文件进行审核。2.2.4 各公司总经理对工艺、装备改进方案进行审批。2.2.5生产研发121、中心 （1）生产研发中心汇总后，报工业集团经理层评审。 （2）跟踪工艺改进装备提升方案落实。2.3 工作行为步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板工艺、装备现状分析由技术部、生产部每年对现有生产工艺、装备等存在的问题提出1-2次提出工艺、装备现状分析报告工艺改进装备提升管理奖罚准则第1条附件1评审并提出改进方案由生产副总组织评审，形成工艺、装备改进方案工艺改进装备提升管理奖罚准则第2条审核各公司总经理对工艺、装备改进方案进行审核审批工业集团生产研发中心组织对工艺、装备改进方案进行评审，集团负责人审批。工艺策划实施1、由技术部制出工艺策划、实施计划表。2、由技术部编制工艺文件包括作122、业指导书、检验指导书、入厂检验规程。工艺改进装备提升管理奖罚准则第3条，第4条培训和技术资料归档1、技术部组织相关技术、生产、采购、售后服务人员培训，并做好记录。工艺改进装备提升管理奖罚准则第5条2、技术资料归档工艺改进装备提升管理奖罚准则第6条组织生产实施1、 生产部按照工艺策划、实施计划表报设备购置计划等，按集团设备采购流程要求进行采购工艺改进装备提升管理奖罚准则第7条2、生产部按照工艺策划、实施计划表组织生产工艺改进装备提升管理奖罚准则第8条3.工艺改进装备提升管理标准3.1、建立和完善制造过程的标准化作业系统，形成工厂规范统一的工序表、岗位作业指导书、物料数据单的标准模板，充分分解工序123、质量特性、设备、检验要求。3.2、强化工艺文件的贯彻执行，在标准化作业的基础上，完善、建立制造过程的在线质量响应系统。 3.3、分析改造工艺装备等硬件设施，提高硬件工艺保障能力针对现在工艺装备等硬件设施存在的问题，以产品质量特性为主线，通过一系列技改项目的策划和实施，实现工艺保障能力升级，降低劳动强度，避免磕碰划伤，提高劳动强度，降低生产成本，提高工作效率，改善作业环境。3.4、组织工艺系统人员进行工艺理念的培训和技能的培训，切实提升工艺系统人员整体业务技能。4. 工艺改进装备提升管理奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1每年11月底前对现有生产工艺、装备等存在的问题提出1-2次如果没124、提出，对技术部、生产部给予50-200元/次的处罚集团生产研发中心2由生产副总汇总评审结果，在每年11月底前上报工艺、装备改进方案未及时上报工艺、装备改进方案对责任人给予50-100元处罚集团生产研发中心3由技术部制出工艺策划、实施计划表未制出工艺策划、实施计划表，给予技术部50-100元处罚集团生产研发中心4由技术部编制工艺文件包括作业指导书、检验指导书、入厂检验规程工艺文件少编制一个给予技术部50-100元处罚集团生产研发中心5技术部组织相关技术、生产、采购、售后服务人员培训，并做好记录未组织培训给予技术部50-100元处罚，未做好记录给予技术部50元处罚集团生产研发中心6技术资料归档未归125、档给予技术部50元处罚集团生产研发中心7 生产部按照工艺策划、实施计划表报设备购置计划等，按集团设备采购流程要求进行采购不按集团设备采购流程要求进行采购，给予生产部100-300元处罚集团生产研发中心8生产部按照工艺策划、实施计划表组织生产未按计划组织生产，给予生产部100-200元处罚集团生产研发中心5 、工艺改进装备提升管理工作模板附件1：工艺、装备改进分析表公司： 车间项目工厂现状分析改进措施预计费用责任人预计完成时间备注制表人： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期： （三）工程计划管理标准化制度1、工程计划审批工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参126、与审核审批备案工程计划审批子公司总经理工业集团分管副总工业集团总经理5-10万元工业集团分管副总10万元以上，工业集团董事长2.2流程角色说明2.2.1子公司总经理： 根据生产需要和产能规划，提出工程计划到相应的领导平台进行审批。2.2.2工业集团分管副总： 审核并审批5-10万元的工程计划。2.2.3工业集团总经理：审核10万元以上的工程计划。2.2.4工业集团董事长：审批子公司提出的10万元以上的工程计划。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单提出工程计划子公司总经理根据生产需要和产能规划，提出工程计划，5万元以下的直接决定，5万元以上的发到相应的领导平台进行审127、批。详见工程计划审批奖罚准则第1条附件1工程计划预算表审核由工业集团分管副总审核并审批10万元以下的工程，工业集团总经理审核10万元以上的工程。审批由工业集团董事长审批。3.工程计划管理标准3.1工程计划审批工作总体要求（1）子公司总经理提出工程计划前，要充分考虑现有条件和未来产能需要。（2）工程计划提交前，要对产能和预计销售情况进行分析，以便工程能真正发挥作用，而减少浪费。（3）工程计划通过后，要尽快提交招标部招标，需求要明确。3.5 对工程计划的审批要求各级领导要及时审核审批，要求每个节点6小时内批示，最好在2小时内批示。对退回的计划单，要说明原因。4.工程计划审批奖罚准则序号罚款要点处罚128、办法处罚权行使人备注1不按要求申报工程计划对责任人处罚以200-1000元/次集团董事长2审核审批不及时对造成公司损失的，按损失额的10%追究赔偿责任。集团董事长5.工程计划审批工作模板表单附件1：工程计划预算表序号项目内容预算资金（万元）1234合计六、质量管理制度（一）质量管理标准化制度1.质量管理工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图2.2流程角色说明 权限事项发起参与审核备案编制产品质量计划、质量标准技术质量部技术质量部，销售部，生产研发中心生产研发中心技术质量部产品检验过程子公司质检技术质量部、生产车间、仓库生产研发中心技术质量部 2.2.1销售部： 客户要求：收129、集客户要求，汇总后交给技术部相关人员。客户要求包括产品生产前，客户提出的各种技术要求，以及产品交付后客户反馈的质量和技术问题、要求等。 2.2.2 研发部：1.新产品要求：研发部根据国家、国际或行业有关标准及新产品的特殊性，综合形成对新产品的要求，交给技术部。2.材料、半成品、成品质量标准评审：参与技术部主导的质量标准评审会，并提出相应的意见。 2.2.3技术质量部（1）收集产品要求及有关标准：对销售部和研发部给出的与产品有关的要求和标准等进行收集和整理。（2）编写材料、半成品、成品质量标准：根据销售部和研发部给出的与产品有关的要求和标准，进行分解整合，编写材料、半成品、成品质量标准。（3）材130、料、半成品、成品质量标准评审：技术部主导质量标准评审会，并根据研发部和有关领导提出的意见修订材料、半成品、成品质量标准。（4）材料、半成品、成品质量标准归档：2.2.4生产研发中心（1）对产品质量计划、质量标准等质量文件进行审核并提出修改意见。（2）监督子公司质检产品的监视和测量过程执行情况。（3）材料、半成品、成品质量标准评审：各公司生产副总、技术副总、总经理参与技术部主导的质量标准评审会，并提出相应的意见，并负责质量标准的审批。 2.2.5仓库负责采购产品、成品的入库和出库。工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板审核关键工序和质量控制点技术部根据生产工序对成品质量影响的大小等信息，识131、别关键工序和质量控制点。见质量管理标准奖罚准则第1条审核成品和工序产品标准技术部根据成品的国家、行业或企业标准，生产加工过程等，制定成品和各工序产品标准。见质量管理标准奖罚准则第2条审核生产操作指导书技术部根据生产工序和质量控制点等情况，编制生产操作指导书，将生产加工方法和工序产品标准等写入生产操作指导书。见质量管理标准奖罚准则第3条审核产品质量计划、质量标准各分公司根据产品特点制定产品质量计划和质量标准，编制时根据产品的类型或共性特点进行归类划分。见质量管理标准奖罚准则第4条首件生产生产部按生产操作指导书要求，进行首件生产。见质量管理标准奖罚准则第5条首件检验1、质检员按检验操作指导书和工序132、质量标准，对车间生产出的各工序第1件半成品进行检验，看其是否符合质量标准，若符合质量标准，则开始正常生产。见质量管理标准奖罚准则第6条2、若不符合质量标准，则视不合格原因进行调整，重新生产1件半成品，重新检验，直至其符合质量标准，才能进行正常生产。见质量管理标准奖罚准则第7条过程巡检质检员按质量计划、质量标准及技术文件对过程工序进行巡检，保存检验记录。见质量管理标准奖罚准则第8条成品检验质检员成品完工后必须对其规定的检验和试验项目等进行检验、试验，保存检验记录。见质量管理标准奖罚准则第9条注：各分公司可结合产品特点对检验过程进行细微调整。3.质量管理标准3.1质量管理总体要求 （1）时效性：进133、货检验、过程检验、入库检验、出厂检验必须紧跟生产进度。 （2）针对性：检验过程涉及进货、过程、入库、出厂四类检验。 （3）规范性：各检验过程需保留检验记录。3.2技术文件编制要求 （1）识别关键工序和质量控制点：各公司技术部根据生产工序对成品质量影响的大小等信息，识别关键工序和质量控制点。 （2）编制成品和工序产品标准：各公司技术部根据成品的国家或行业标准，生产加工过程等，制定成品和各工序产品标准，以便生产过程中，生产和质检有生产产品和检验产品的依据。 （3）编制生产操作指导书：技术部根据生产工序和质量控制点等情况，编制生产操作指导书，将生产加工方法和工序产品标准等写入生产操作指导书，让车间生134、产时按规定操作，减少出现错误的可能，稳定产品质量。3.3产品质量计划、质量标准编制要求 编制产品质量计划、质量标准时结合各公司的产品特点进行归类划分，当产品特性相同时可采用一样的产品质量计划。产品质量计划从人、机、料、法、环、测六方面进行系统性策划，主要内容需包括工序名称（从进货至出厂）、控制项目、检测设备、检测方法、检测频度等关键信息，并明确各工序的责任人。3.4进货检验、试验或验证要求 （1）采购产品进厂后，由报检人员持物资报检入库单报验，报验时应提供与采购产品有关的合格证据：出厂检验试验记录、合格证等相关资料。 （2）子公司质检员接到入库单后，依据产品质量计划准备相应的检测设备，按质量标135、准、技术文件要求进行检验或验证，同时填写检验记录表。 （3）经检验或试验合格的产品，由质检员做出合格标识，并在入库单上签章或签字认可。 （4）检验或试验发现不合格产品，按不合格品处理流程执行。对质检员做出的不合格结论，供方有争议时，由采购员通知供需双方共同复验确认，或由经国家、省、市授权的检测机构做出最终判定。 （5）当采购文件规定在供方货源处检验时，检验合格后，质检员应做出标识和记录，在进厂入库时凭检验标识由质检员复查后办理入库手续。 （6）对有机械性能、理化试验、无损探伤等要求但无检测手段的检验项次，采取确认供方提供的有效检测报告或由有关质检员取样并填写相关委托检验单至委托单位进行检验与试136、验，试验人员经检验、试验后应出具相关检验与试验结果单。由质检员依据检验与试验结果做出合格与否的判定。 3.5过程检验和试验要求 3.5.1首件检验 （1）首件检验是对生产开始或工艺要素（设备、工装、工艺等）变化时对第一件产品进行的检验判定。 （2）操作者首件加工完毕，自检合格后报质检员进行首件检验。质检员依据产品质量计划、质量标准和技术文件的规定进行检验，检验合格后应在零件上做出明显的首件合格标识，并填写相应检验记录表。只有首检合格后方可进行批量加工。 3.5.2过程巡检 （1）巡检是由质检员对自己所分管区域（或工序）进行的定期或随机的流动性巡回检查、测量或监督。 （2）必要时，质检员在当班应137、对自己所分管的区域或工序进行巡检，填写检验记录表，当巡检发现不合格时，按不合格品处理流程执行，并将信息及时向生产管理部报告，以便及时采取纠正措施。 3.5.3工序完工检验 （1）过程工序完工检验是加工工序完工入库前所进行的检验。 （2）过程工序加工完毕，操作者自检后向质检员报验，质检员依据产品质量计划、质量标准和技术文件规定进行检验并填写检验记录表，检验合格后做出合格标识；当检验发现不合格时，按不合格品处理流程执行。 3.6产品最终检验和试验要求 3.6.1产品最终检验包括以下两个方面： （1）按照产品的出厂质量标准所进行的最终检验和试验项目是否已圆满完成且满足要求； （2）对各项活动是否已圆138、满完成，且有关数据和文件齐备、正确的确认。 3.6.2成品入库检验质检员在确认采购产品和过程产品的各项监视和测量活动、均已完成，有关记录和报告齐全无误，且满足规定要求后，方可进行入库检验。质检员按成品入库质量标准、顾客特殊要求对规定的检验和试验项目进行检验，填写检验记录表，检验合格后方可在入库单上签章。如发现不合格，按不合格品处理流程执行。 3.6.3产品出厂检验 质检员根据产品出厂发货单对产品各项活动已经圆满完成且有关数据和文件、工具齐备、正确进行最终检验确认，并填写出厂检验记录以便追溯。 通过以上两个方面最终检验和确认，只有所有的检验项目已圆满完成，且结果符合要求之后，产品才能放行和交付用139、户，否则不允许放行和交付。3.7不合格品处理所有检验阶段的不合格品按其重要程度采取返工、返修、回用（让步接收）、报废、退库换新、退货等处理方式，必要时可由责任部门组织质检部、技术部、生产管理部进行评审。发生重大不合格时，可申请由质量分管领导进行仲裁处置。3.8质量记录的管理 所有检验阶段的检验记录由质检部收集、整理、保管。同时，质检部每月底对检验结果进行统计，编制质量月报表，分析当月质量情况。4.质量管理标准奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1未识别关键工序和质量控制点每发现一次处罚责任人200元，上级直接领导400元，分别扣2分。工业集团生产研发中心2未制定成品和各工序产品标准每发140、现一次处罚责任人200元，上级直接领导400元，分别扣2分。工业集团生产研发中心3未编制生产操作指导书每发现一次处罚责任人200元，上级直接领导400元，分别扣2分。工业集团生产研发中心4未按照产品特点制定质量计划和质量标准每发现一次处罚责任人100元，上级直接领导200元，分别扣2分。工业集团生产研发中心5采购产品进厂后质检员未能在48小时内进行检验每发现一次处罚质检员人100元，质量直接负责人200元，分别扣1分。工业集团生产研发中心6生产管理部未按生产操作指导书要求，进行首件生产每发现一次处罚生产操作员50元，生产直接负责人50元。工业集团生产研发中心7质检员未对车间生产出的各工序第1件141、半成品进行检验每发现一次处罚质检员100元，质量直接负责人50元。工业集团生产研发中心8首件检验不合格后，质检员未对重新生产的第1件半成品进行检验每发现一次处罚质检员100元，质量直接负责人50元。工业集团生产研发中心9质检员未对过程进行巡检每发现一次处罚质检员100元，质量直接负责人100元，分别扣2分。工业集团生产研发中心10质检员未对成品进行检验和试验项目进行检验每发现一次处罚质检员200元，质量直接负责人100元，分别扣2分。工业集团生产研发中心5.质量管理标准模板表单（二）质量奖惩管理标准化制度1、 质量奖励工作流程2 流程说明2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限142、事项发起参与审核审批备案质量奖惩质量部生产管理部、人事行政部质量部生产经理质量部2.2流程角色说明2.1各车间2.1.1负责为发现质量问题的员工填写员工奖励申请表，及本车间各类质量信息的反馈；2.1.2负责日常质量奖惩的汇总执行，并将质量奖励或处罚落实到具体责任人。2.2质量部2.2.1负责有关质量奖惩的调查、分析、落实、仲裁、批复及考核、监督，对质量奖惩提出处理建议，对相关资料进行记录、存档；2.2.2负责质量控制过程中质量奖励或质量处罚的执行，质量奖惩情况的汇总审核。2.2.3负责将质量奖惩情况的汇总报生产研发中心备案。2.3生产经理2.3.1负责对各车间人员的质量奖惩的审核。2.4人事行143、政部2.4.1负责对质量部承担的任务指标进行监督考核；2.4.2负责汇总公司月度奖惩，将月度奖惩纳入工资核批到各部门。2.5 总经理负责对公司月度奖励汇总表进行审批。2.3工作行为步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板质量奖励申请质量奖励情况发生后，各车间填写员工奖励申请表，质量部当日审核。见质量奖惩准则第一条质量奖励汇总各车间每月对员工奖励申报表进行汇总，报质量部审核。见质量奖惩准则第二条质量奖励汇总的审核，审批质量奖励汇总表需提交质量经理审核和总经理审批。质量奖励的执行质量奖励汇总表经领导审批后由行政人事部合并在工资计划表中执行。见质量奖惩准则第三条3 质量奖惩管理标准3.1144、质量奖惩的范围及标准：3.1.1在本工序内发现上道工序的质量问题，并及时采取措施，排除质量隐患的人员；3.1.2能及时发现质量隐患并及时采取补救措施，避免了质量事故的发生或排除了质量隐患，为企业挽回经济损失的部门或个人；3.1.3生产过程自检中发现的外部责任质量问题；3.1.4原则上按A、B、C、D四类质量问题等级分别奖励发现人100元、80元、50元、30元。同时可按上述金额处罚产生质量问题的责任人，各公司可根据实际情况对奖惩额度进行适当调整。3.1.5在工作中提出并经相关部门验证有效的质量改进建议，按此建议一年内产生效益的30%奖励建议人和参加此改进计划的其他人员。3.1.6客户对我司反映145、质量好，或在客户处无任何质量问题的车间，按月奖励车间主任和质检员各100-200元/月。3.2质量奖惩要求操作者在日常生产过程或互检中发现质量问题，及时通报当班的质量检验员。3.2.2质量检验员经现场分析是否进行奖惩，如确定奖励由申报操作者填写员工奖励申请表，如进行处罚，则开具整改通知单，经生产经理审核后，执行奖惩。3.2.3每月底各车间将当月的质量奖励情况进行汇总，填写员工奖励汇总表，经部门经理签字后报质量部。3.2.4质量部对员工奖励汇总表进行审核，经总经理审批后，报人事行政部。3.2.5人事行政部将奖励汇总，纳入工资核批到被奖励部门。3.2.6对互检过程中发现的外部责任质量问题，由质量部146、依据质量事故处理制度追偿责任单位。3.3其它奖励 3.3.1对举报隐瞒重大质量问题或质量事故的有功人员，视情况以1000元为起点进行奖励。3.3.2对质量工作做出突出贡献的单位和个人，包括：一贯重视产品质量工作，质量、消耗等经济指标均优于企业最好水平，且年内连续准时完成生产任务的部门或个人；杜绝外协件质量问题的发生，对提高外协件质量，降低售后故障率做出突出贡献的人员；质量管理创新项目成效显著的人员，每年底由质量部组织相关部门综合评价并给予物质奖励的同时，授予公司级荣誉称号。3.4有下述情况之一者不予奖励：3.4.1下工序发现上工序的质量缺陷，下工序所在部门的相关人员未及时把信息通知上工序责任部147、门的相关人员。3.4.2质量和工艺改进攻关项目效果不明显或由于主观原因造成延期完成的。3.5质量问题的界定3.5.1 A类质量问题：有可能导致产品失去功能或性能的不符合或故障。3.5.2 B类质量问题：有可能导致产品部分功能失效，但总体能正常工作。3.5.3 C类质量问题：轻微的不符合，对性能、外观有部分影响的不符合。3.5.4 D类质量问题：对性能、外观无直接影响，但影响成本等的不符合。4 质量奖惩准则4.1质量奖惩准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1质量部全月未进行质量奖励的。罚责任人200元，部门负责人100元，分别扣1分。分管副总，生产研发中心2质量部在质量奖惩时弄虚作假，徇私舞148、弊的。每发现一次，考核责任人200元，责任部门分管领导100元，分别扣1分。分管副总，生产研发中心3质量奖惩未最终落实执行的。每发现一次考核责任人200元，扣1分。总经理，生产研发中心5、质量奖励处理模板附件1 员工奖励申请表 编号：申请日期奖励类别奖励人姓名项目/部门奖励事由奖励依据奖励标准及金额申请人相关负责人意见部门负责人意见分管领导意见附件2 员工奖励汇总表 日期：序号姓名奖励类别奖励金额奖励申请表编号审批人员备注12345678合计制表人：审核人：总经理：（三）质量事故处理标准化制度2、 质量事故处理工作流程2 流程说明2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起149、参与审核审批备案质量事故处理质检部生产管理部、销售部、技术质量部生产研发经理集团分管副总质检部2.2流程角色说明事故举报人公司内外的人员均可向生产研发中心举报生产中或客户处出现的质量事故。2.2.2 技术质量部负责反馈生产质量事故。2.2.3 销售部负责反馈市场质量事故。2.2.4 生产研发中心负责质量事故的立项调查、责任界定、调查报告的编制、组织质量事故调查报告的会签。2.2.5 财务部负责质量事故的损失统计。2.3工作行为步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板质量事故反馈质量事故发生后，技术质量部、销售部需在1个工作日内以书面形式向生产研发中心进行反馈。见质量事故处罚准则第一150、条质量事故调查报告的编制生产研发中心接到质量事故反馈后，需在一周内完成质量事故调查报告。见质量事故处罚准则第二条质量事故调查报告的审核质量事故调查报告需提交分管领导审批。质量事故处理要求的执行质量事故调查报告经领导审核后在一周内完成质量事故处理要求的执行。见质量事故处罚准则第三条3 质量事故管理标准3.1 质量事故反馈技术质量部、销售部发现本公司产品出现质量事故时，汇集产品质量事故情况交给子公司质量部门和生产研发中心。质量问题详情应明确产品型号、故障情况（含照片）等内容，销售部反馈的信息还需包括用户地址、购买时间等内容。对特别重大质量问题如危害用户人身安全等质量事件，应立派专人赶赴现场处理，并151、监督保留事件现场，为后续问题处理提供依据。3.2 质量责任界定生产研发中心根据质量事故的调查情况，界定质量事故的主要责任人、次要责任人。3.3 质量事故处理要求的执行与落实责任追究必须做到“四不放过”：没有查清原因不放过，没有落实责任部门和责任人不放过，没有做出处理不放过，没有形成防范措施、防范机制不放过。生产研发中心负责发布并上报给工业集团分管副总，各责任部门按照“四不放过”的原则立即执行相关整改要求，生产研发中心负责检查执行情况。4 质量事故处惩准则4.1质量事故处理奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1质量事故发生后技术质量部或销售部未能在1个工作日内以书面形式向生产研发中心进行152、反馈。每发现一次，考核责任人200元，责任部门负责人300元，分别扣2分。集团分管副总2生产研发中心接到质量事故反馈后，未能在一周内完成质量事故调查报告。每发现一次，考核责任人200元，责任部门分管领导300元，分别扣2分。集团分管副总3质量事故调查报告经领导审核后未在一周内完成质量事故处理要求的执行。每发现一次考核事故处理部门责任人200元，责任部门负责人300元，分别扣2分。集团分管副总4.2市场反馈质量事故的处罚准则（参考集团责任追究基本法则）根据质量事故中责任界定的不同，承担的比例如下： 损失金额处罚总金额（A）处罚金额主要责任人次要责任人其他损失（5000元以下）100-300元A的153、65%A的35%或根据实际调查情况进行分配。损失（5000元-1万元）300-500元一般损失(1万元-10万元)500-2000元较大损失(10-100万元)2000-10000元重大损失(100-200万元)1万元-3万元特大损失(200万元以上)3万元-5万元4.3 生产过程质量事故处罚准则根据质量事故中责任界定的不同，根据质量事故损失大小确定处罚金额，承担的比例如下： 损失金额处罚总金额（B）处罚金额主要责任人次要责任人其他损失（5000元以下）100-300元B的65%B的35%或根据实际调查情况进行分配。损失（5000元-1万元）300-500元一般损失(1万元-10万元)500-154、1000元较大损失(10-100万元)1000-5000元重大损失(100-200万元)5000元-2万元特大损失(200万元以上)2万元-5万元领导责任人直接上级领导所在单位分管领导和一把手上级单位的条线领导、分管领导和一把手责任承担的前提责任情节较大及以上的责任情节重大或特别重大的责任情节特别重大的责任系数30%20%10%4.4领导责任承担：领导责任原则上仅为罚款责任（参与扣分），以直接责任的处罚为基数，领导责任按照上述责任系数计取罚款。但如果有证据表明领导存在严重过错的，可以给与警告以上的处罚。有证据证明领导尽到监督管控义务的，则无需承担领导责任。有证据证明其他领导应当负领导责任的，按155、照10%的系数追究责任。4.5 在发生质量问题后推卸责任、不积极整改导致事态扩大或延误整改时机的，对责任人加重追究。4.6 对于已经出现的质量事故反应迅速，处理及时、妥当，将不良影响降到最小的，责任追究可适当减轻。4.7 对于因质量信息反馈不及时错过整改最佳时机造成额外损失或导致事态扩大的，依具体情况对信息提供的责任部门及责任人加重追究。4.8对于因质量信息提供不准确或信息虚假导致无效整改浪费人力物力的，对质量信息提供部门及责任人加重追究。4.9 同样性质质量事故在某部门短期内（2个月内）出现2次或以上的，对责任部门予以加倍处罚，对屡教不改的责任人予以降级、撤职和辞退等。4.10 为进一步传递156、质量压力，各下属公司可以自行指定部门内部质量责任追究细则，并在内部对质量事故责任进一步分解和处理。4.11 为鼓励创新，对于新技术、新材料、新工艺实施过程中经验证确认属于难以发现、具有一定隐蔽性的质量问题，可适当减轻或免于责任追究，但不包括因对新技术、新材料、新工艺验证不充分或评估、评审不足导致质量问题的质量事故。4.12 对及时发现质量事故隐患，使质量事故在发生前得到妥善处理，避免质量事故发生的，视具体情况经评审后予以一定奖励。4.13 质量事故责任追究在第二个月的工资中体现。5、质量事故处理模板见ISO9001质量体系文件。七、仓库管理制度（一）原材料入库管理标准化制度1.原材料入库管理标157、准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案材料入库库管员质检员生产经理库管员采购员2.2流程角色说明2.2.1仓库管理员：对各公司仓库管理全面负责，同时按照岗位职责和分工与仓库保管员负责本公司各种材料出入库及产成品的发货工作。2.2.2质检员：各公司质检部为质量验收的直接责任人。按照审批申请计划单相关要求进行验收。2.2.3采购员对采购数额和发票等进行清点确认。2.2.4各公司生产经理对入库单和质量验收合格后手续进行签字确认。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单核对清点按计划单及送货单进行现场核对（包括品牌、规格型158、号、数量等）准则一质检验收质检验收并出具检验报告准则二办理入库手续办理入库，按会签单认价填制入库单，入库单由库管员、采购员、检验员、公司经理签字，并及时录入ERP系统准则三3.原材料入库管理标准3.1各公司质检部验收合格后，验收人员必须在验收单中签字确认，仓库保管员在材料进场当日必须开具入库单，三日内必须办理完入库签字整个流程。3.2仓库必须当场清点验收，并将验收结果填写到入库单和供应商的送货单上，严禁验收人员仅在送货单签名，送货单的验收情况必须和入库单上的验收情况一致。送货单是对外收货的凭证，一定要严谨，即表示我司已认可供方的送货数量和基本外观质量。如发生送货单验收情况与实际入库情况不一致的159、，导致双方产生争议的，其责任由验收签字人员承担。3.3仓库根据合同条款和验收程序，对验收合格的材料在进场当日即办理入库手续，入库单相关签字人员分别为：入库单由库管员、检验员、生产经理、采购员签字后方可生效，并作为发票审批的附件，此项工作由仓库人员联系相关人员并签字。仓库人员必须及时录入ERP系统仓储模块。监磅人员在监码单上签字确认。3.4直接送到安装现场的相关材料：按照各公司技术部提供的工程所需材料清单，作为材料采购依据。由现场指定负责人按计划单及送货单进行现场核对验收（包括品牌、规格型号、数量等），现场收货人员对每批次的材料进行封样并及时带回公司，由质检员进行质量验收；按送货单（送货单需由现160、场负责收料人及部门主管签字）办理入库，按会签单认价填制入库单，入库单由库管员、采购员、质检员、生产经理签字，并及时录入ERP系统。3.5生产车间或安装组短期不用的材料或项目结束后的富余材料，需及时退库，采用负数领料的办法填写领料单，仓库根据负数领料单办理退库手续，并对应减少项目领料，便于核算项目成本。4.原材料入库标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1核对不及时，存在弄虚作假的情况 对责任人处罚50元/次财务部经理2检验不及时或检验存在马虎、敷衍情况的对责任人处罚50元/次生产副总3入库手续办理不及时对责任人处罚100元/次财务部经理5.原材料入库管理标准化工作模板表单5.1入库161、单材料入库验收单供应单位（全称） 收料单位 发票号码 材料类别 发票日期 年 月 日项目编号 序号材料编号物品名称型号规格单位数量签收数量单价金额验收计算方法品牌备注1234567合计金额大写 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 角 分（小写）￥主管：审核：收货人：材料员：（二）原材料出库管理标准化制度1.原材料出库管理标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案领料车间组长车间主任仓库2.2流程角色说明2.2.1班组长：按照实际需要填写领料单。2.2.2车间主任：根据BOM单对领料单进行审批。2.2.3库管员：根据BOM单数量和领料单进行发货。2.3162、工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1班组长开具领料单，领料人在领料单上签字领料单2仓库按领料单发货（注意以旧换新杜绝大额发料）3及时办理出库手续3、原材料出库管理标准3.1各类材料的发出，原辅材料采用先进先出法。出库时必须办理出库手续，生产部门做到限额领料，领料单由各车间班组长开具，车间主任在领料单上签字审核，仓库人员对部分物资实行以旧换新制度，对电动工具、低值易耗品、劳保用品做好台帐记录，并每日及时将出库单录入ERP，超过三天不录入出库单的，按照制度进行罚款。3.2超额领用的材料领料单由各车间班组长开具，车间主任在领料单上签字审核，生产经理或生产副总审批。4.原材料163、出库标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1车间主任对领料单审批不严谨对经办人员处罚100元/次生产副总2仓库对领料管控不严，存在超领却未走超领审批的对经办人员处罚100元/次财务部经理5.原材料出库管理模板表单5.1领料单工业集团有限公司 领 料 单 No:0000001领用部门：年 月 日序号材料编码材料名称规格型号单位数量单价金额实发数量使用部位备注第一联 存根12345发料人：领料人：批准人：（三）产成品入库管理标准化制度1.产成品入库管理标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案产成品入库车间主任质检员仓库保管员生产经理164、仓库保管员2.2流程角色说明2.2.1生产车间主任（1）及时地办理产成品入库、分包产品入库等相关手续。（2）因场地条件因素的制约，对已办理入库手续的产成品如有改制或其它用途，应及时通知仓库，并做好相应的变更手续。2.2.2仓库保管员（1）及时、准确地维护库存管理系统，确保仓库物品的账、卡、物三者一致，仓库区域划分明确，物料标识清楚，存卡记录连续、字迹清晰。（2）做好仓库配件、半成品、产成品的收发存管理，严格按流程要求收发产品，跟踪产品的发送，并及时地录入ERP仓储模块或其它相应的仓储软件，协助财务对车间生产成本的控制与监督。（3）对产成品实行分区存放管理，确保库容库貌。（4）负责与生产车间办理165、产成品的入库交接手续；负责已发出产成品的退货后入库手续; 负责产成品入库后的实物保管。2.2.3生产经理负责产品入库审核。2.2.4质检部负责产成品入库前检验。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1车间开具产成品入库单，注明数量，金额，规格型号，所属项目，车间主管签字。2QC检验，产品合格需填写产成品质量检验报告单。3生产主管核实后签字。4仓库核实数量并签收确认。5生产车间配合仓库在指定区域码放产成品。6现场搭设的集成房办理入库时，以对方签收的销售清单为入库依据。7阳台栏杆等现场加工及委外加工的产成品要办理入库的，可以先按进度工程进行入库，待工程结束后凭集团公司出166、具的工程结算单清算办理入库。8租赁产品在租出时办理出库手续，归还时由车间进行全面清理修复后重新办理入库（只录入系统，不做产值核算）。 9仓库及时将数据录入产值报表及ERP系统，产成品入库单一式三联，仓库，会计，车间各一份。10车间委外加工的镀锌，喷涂等业务，由车间主任开具委外加工单，车间派专人负责按生产要求外发零配件及原材料，由车间负责人或司机交受托单位在委外加工单上验收签字备查，加工好的产品经车间负责人及质检部门对数量及质量验收后方可办理委外加工业务的入库手续，并附上委外加工的书面合同等文件。准则111委外加工的电箱，按正常采购流程办理入库手续，如果确实因实际生产需要直接运往施工现场的，车间167、应指定专人负责验收，送货单上必须由验收人员及车间主任签字，以明确责任，仓库凭此送货单办理入库。12所有委外加工业务（包括喷涂、发黑等半成品，成品加工），均由生产部门联系招标确定的供应商，生产部与外协加工单位订立书面合同，各子公司总经理审批，并在NC系统录入，办理相关手续。准则23.产品入库管理标准3.1 入库条件和程序1、产品完成全部加工或装配过程，满足合同规定的各项要求，经质检部检验合格，制造单位持入库单、品质检验单到仓库办理入库手续。2、发货时必须与产品同时提供发货流程所需资料，由销售部、仓库、财务按照销售流程配合完成。3、各子公司根据各自生产经营特点可以月中入库、月末集中入库、分包工程可168、根据生产进度办理入库，工程竣工后办完全部的成品入库手续，租赁后返修产品按照生产计划要求，整修完成后再重新入库。4、入库产品的明显部位，要牢固栓好产品标签，标签内容要与实物相符。5、质检部对在入库产品复检不合格，限入库单位5天内修复，复检合格后组织包装，及时发货。对已具备发货条件，因特殊原因暂缓发出的产品，按销售部信息和公司经理沟通，确认好发货时间。3.2 入库变更1、对于销售部以虚拟合同录入ERP的项目，销售部30日内将合同补回，当合同正式与虚拟合同确认客户有差异时，必须在ERP中以正确的合同抬头录入，同时销售员按合同变更已经入库的项目及产品，把入库记录填写完整提交仓库同步操作。2、对于已入库169、产品，销售部因特殊原因需要变更交换对象时，需征求主管副总经理同意，通过生产部重新变更入库手续，方可交付产品。3、产成品入库后，生产车间需要借用某项产品时，必须填写产品借用单，并有主管领导签字，方可借用产品，车间须在约定期间内归还产品。3.3 入库产值产量统计1、入库产值、产量按产成品管理中的有关规定计算，办理入库产值和结算重量。2、生产部、财务部、仓库对入库产值进行统计，并按统计规定上报。当月入库产量的统计截止日期为25日24时。3、当入库单位已经完工且要求当月入库的产品，由质检部在当月入库截止日期前完成交检工作，按规定办理入库手续。3.4管理责任1、质检部应严格按质量要求的有关规定，对不合格170、产品不得发放产品质量合格证，对未经检验的产品不得提供检验证明。2、生产部严格按照统计截止期限计算入库产值。对因某种原因暂办产值登记的产品，财务部应督促入库单位在限期内取得相关入库手续及签字确认工作。3、财务部对成品库库存情况进行管理。每月25日组织各子公司对产成品、半成品进行盘点工作。4、仓库在每月27日前向财务部书面提供成品库存明细。5、凡已入库的产品，销售部应按照购销合同及时和用户联系。产品库存超过3个月未发货的，各子公司办理落实责任并进行考核（因特殊原因经主管及总经理批准的除外）6、对入库的产品，因为质量、工序等原因进行返修的，由此发生的运输费用、人工费、材料费等由各子公司的责任单位承担171、。4.产成品入库标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1验收不及时，存在弄虚作假的情况 对经办人员处罚100元/次生产副总2入库手续办理不及时对经办人员处罚100元/次财务部经理（三）产成品出库管理标准化制度1.产成品出库管理标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案产成品出库销售内勤库管员子公司生产副总财务会计销售总监库管销售内勤2.2流程角色说明2.2.1仓库管理员：1、 在产品入库后及时通知销售内勤。2、 收到审核通过的发货申请单后填写销售清单并发货。3、 对客户签字回单进行归档并反馈销售内勤。2.2.2 销售内勤：1、 根172、据销售员提供情况和合同要求，填写发货申请单。2、 把回单信息录入台账，方便查阅。销售总监：1、 收到发货申请单后对合同中款项履行情况进行审核并反馈意见。子公司生产副总：1、 收到出库清单后，安排车辆运输货物。2、 需安装调试产品，生产部或销售部应及时安排人员跟进配合。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1仓库管理员在产品入库后及时通知销售内勤。2销售内勤根据销售员提供情况和合同要求，填写发货申请单。准则13财务经理收到发货申请单后进行记账。4销售总监收到发货申请单后对合同中款项履行情况进行审核并反馈意见。准则25仓库管理员收到审核通过的发货申请单后填写销售清单并发173、货。66.1 子公司生产副总收到出库清单后，安排车辆运输货物。6.2 业务员随车或在目的地等待（委托物流公司除外），收回签单。6.3 需安装调试产品，生产部或销售部应及时安排人员跟进配合。准则37仓库管理员对客户签字回单进行归档并反馈销售内勤。8销售内勤把回单信息录入台账，方便查阅。3.产成品出库管理标准（1）销售员接到业务后，须按公司规定，按照与客户的业务约定签订好销售合同。（2）销售内勤按合同约定的业务内容逐一填写好“销售发货通知单”，并持单（附销售合同复印件）按上述规定程序办理相关审批手续。（3）经营副总按照产品及零部件的销售价格表、付款情况、运费支付方式等相关内容进行审核，特殊情况须在174、备注栏中加以说明。产品及零部件的价格必须严格按照公司制定的价格表来确定。（4）财务部出纳接到“销售发货通知单”后，必须对该笔业务的货款到账情况进行审核，并在“货款情况”栏中说明：如所发产品是样机（仅指义高动力）或特殊大额业务等对货款支付另行约定的，由营销副总在“销售发货通知单”备注栏中注明货款具体到账日期并签字。（5）产业集团总经理（常务副总经理）在审核“销售发货通知单”时，应根据货款支付约定及到账情况等签“是否同意发货”，如同意发货的将“销售发货通知单”转交。（6）由销售部门或销售经办人员凭手续完整的“销售发货通知单”及“销售合同复印件”开具发货通知单，财务部总账会计凭手续完整的“销售发货通175、知单”及“销售合同复印件”开具出门证。对货款已到账的由财务部及时开具销售发票。（7）仓库凭“发货清单”发货。（8）门卫凭“出门证”查验、发行。（9）每月底由办公室主任负责到门卫将当财务部总账会计，如不同意发货的，“销售发货通知单”退货销售中心内勤。（10）每月的所有出门证收集、整理、存档。4.产成品出库标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1发货申请单不及时 对经办人员处罚100元/次销售部经理2发货单审核不及时或存在弄虚作假的情况对经办人员处罚100元/次销售部经理3车辆安排不及时，造成延误的处罚100元/次生产副总5.产成品出库管理标准化工作模板表单（四）仓库盘点管理标准化制度176、1.仓库盘点管理标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案仓库盘点报告仓库库管员生产部财务部经理2.2流程角色说明2.2.1库管员：负责仓库的盘点并对盘点的结果负责。2.2.2生产部生产部派车间主任以上人员参与盘点。2.2.3财务部：负责下发盘点通知，监督盘点的执行情况，适当抽盘和复盘，对盘点的结果进行审批。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1财务部每月25日前发盘点通知准则12仓库进行盘点前的各项准备工作3仓库和生产部一起进行初盘4财务部和仓库进行复/抽盘5仓库编制盘点报告6财务部对盘点报告的审批准则27对盘177、盈盘亏的财务处理准则33.财务盘点管理标准3.1、盘点范围包含集团内一切有形财产，归类如下：存货盘点：系指主要材料、辅助材料、备品备件、劳保用品、在制品、产成品、外协加工制品、边角余料等。3.2、盘点时间及方式：3.2.1年中（每年6月底）、年终（每年12月底）全面盘点：（1）存货：由仓库、生产部、销管部会同财务部门于年（中）终时，实施全面盘点；3.2.2月末正常盘点：（1）存货：在每月25日前实行静态盘点，由仓库、生产部会同财务部实施全盘或抽盘，抽盘率需大于30%（主材或价值较高辅材或进出频繁材料要重点盘点）；3.2.3临时性抽查盘点：（1）由财务部会同主管部门对存货不定期随机抽样盘点；（2178、）由生产研发中心或上级主管部门不定期的对财产进行抽样检查；（3）临时性抽查盘点原则上抽查日期及项目不预先通知。3.3、盘盈盘亏审批权限：审批范围提案审核审批备案资产盘盈盘亏帐面调整（固定资产、低值易耗品、存货）（不含串户）集团盘盈盘亏5000元管理部门集团财务部财务总监集团盘盈盘亏5000元管理部门集团财务部集团总经理各公司盘盈盘亏5000元管理部门公司财务部总经理/董事长集团财务部各公司盘盈盘亏5000元各 公 司集团财务部集团总经理4.仓库盘点标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1通知下发不及时 对经办人员处罚100元/次财务管理部经理2对报告审批不及时或存在弄虚作假的情况对179、经办人员处罚100元/次财务管理部经理3财务处理不及时 处罚100元/次财务部经理八、车辆使用管理制度1.用车管理工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置 权限事项发起参与审核审批备案用车申请申请人用车人申请部门负责人车辆主管车辆主管用车结算驾驶员用车人车辆主管车辆主管2.2流程角色说明2.2.1申请人（1）发起因公用车的申请；（2）确认结算单的情况属实，并签字。2.2.2申请部门负责人（1）确认用车为因公使用，且符合公司制度；2.2.3车辆主管（1）对用车申请是否符合制度进行审批，并根据车辆情况安排出车；（2）记录车辆使用管理台账。（3）每月对各公司各部门用车的费用（结算单）180、进行汇总，并发给相关领导确认后，报财务进行结算。（4）每月对各公司运输成本进行分析，并将分析结果报至相关领导；2.2.4驾驶员（1）联系用车人，核对用车申请单的事由及目的地与实际情况是否一致，且记录结算单和相关费用；（2）做好出车准备工作，确保安全。（3）将用车申请单和结算单一起交车辆主管。2.3.工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单用车申请用车人应提前一天填写用车申请单，提出用车申请，由部门领导审核后，通过办公平台填写用车申请表，注明使用人姓名、使用事由、前往地点和使用时间等要求。用车时，将申请单交驾驶员。车辆管理奖惩标准1、2、3、49.1 用车使用申请单用车审核部181、门负责人对用车申请的情况进行审核用车审批车辆主管根据申请情况和车辆情况进行审批，统筹安排出车。安全出车驾驶员收取用车申请单，做好车辆使用的详细记录(使用单位、行驶里程、上下车时间地点、实际发生的过路费及油费等，以及督促使用人在车辆使用结算单签字，作为结算依据)。车辆管理奖惩标准4、5、6、79.2 车辆使用结算单记录台账车辆主管记录用车台账，负责将每月的用车结算单汇总后通过平台发给各公司总经理、总账会计及相关领导车辆管理奖惩标准73.车辆管理标准为了加强车辆管理，降低运输成本，故编写此制度。3.1公务车管理3.1.1、车辆主管本着“节约开支、合理调配、保障用车”的原则，对车辆进行管理。3.1.182、2、工业集团的公务车辆统一由集团公司车辆主管负责管理，车辆统一安排尽量共同使用，同一方向的车辆尽可能合并用车，做到车辆使用效率的最大化。3.1.3、公务车辆的使用人限于本产业集团，车辆主管根据实际业务需要进行调配。3.1.4、用车人应提前一天填写用车申请单（将部门领导审核同意后），通过办公平台“行政事务-商务用车申请”栏目填写用车申请，注明使用人姓名、使用事由、前往地点和使用时间等要求，经由部门负责人核定后，由车辆主管统一安排，司机收到信息后与用车人联系确定行程，方可出发。用车情况变动时，用车人必须及时通知车辆主管，避免调度不良，造成浪费。不及时通知，造成浪费的，适当收取申请部门费用。3.1.183、5、车辆主管负责车辆的管理，严禁擅自用车，严格遵守相关管理制度，严禁将车交给非专职驾驶员，否则一切后果由责任人承担。3.1.6、凡一次出行少于3人或个人因公长途出差，原则上不予派车。特殊情况由部门负责人提出申请，主管副总批准后，由车辆主管才能安排。3.1.7、享受购车补贴及车辆费用报支的人员原则上不予安排办公用车。如发现存在冒用其他人员申请用车出行的，该次出车的所有费用纳入其个人账户。3.1.8、因公办理社会交际事务的(如接送客户、专家学者、政府部门领导、班车等)，以及财务用车(仅指财务部门因公外出发生现金业务而需要的用车)，或其他特殊的公司大型社会活动的，用车申请由集团分管副总审批，费用不计184、入部门或个人帐户，由工业集团承担。3.2货运车辆管理3.2.1、子公司申请车辆时，说明装载货物的种类、数量和目的地，车辆主管优先安排我司车辆运输，以节约运输成本。货运车辆驾驶员接到车辆管理员的出车安排后，应提前与用车人联系，提前装车，做到多拉快跑，提高车辆利用率。回程如果空载，要及时与车辆主管联系，严禁私自配载或带货。驾驶员必须确保货物安全，严禁倒卖公司材料（包括送货时用于包装或垫货的材料）。我司车辆不够或不能满足运输要求时，子公司再联系外部合作单位，外请车辆按“工业集团运输价格指导表”执行。附表单位之外的社会车辆，其价格低于附表中指导价的，允许邀请其进行运输；3.2.2、使用单位装载货物严禁185、刻意超限，如因货物的特殊性需要装载，超宽超长超高的必须按交通法规办理合法的手续后方可上路。超载的不得超出核载吨位的10%，如发生罚款由使用单位承担，超出10%的应外请高吨位车辆进行运输。三超（超宽、超长、超载）、特殊运输、零担、节假日等具体价格由生产经理洽谈，并经生产副总、总经理通过后确定价格；3.2.3、驾驶员应做好车辆使用的详细记录，包括使用单位、行驶里程、上下车时间地点、实际发生的过路费及油费等，以及车辆出车单使用人签字，以备日后核查。每辆车均配备加油卡及ETC卡，如发现加油及过路费弄虚作假者，一经查处作开除处理。3.2.3、车辆主管对使用情况做好台账记录、车辆主管负责将每月的用车记录、186、费用汇总，通过平台发给相关各公司各部门部门负责人。3.3 子公司专用车辆和驾驶员管理办法3.3.1子公司专用车辆和驾驶员由子公司行政人员进行管理（以下为车辆管理员），每天做好车辆的调度和日常维护、维修保养及驾驶员的日常管理工作。3.3.2车辆管理员每天根据用车申请单，合理安排车辆出车，并做好出车记录。严禁私自用车，对违反用车制度人员（用车制度详见集团公司车辆管理制度），不予安排车辆。3.3.3认真做好驾驶员的考勤记录、考核记录、请假手续，以及安排好驾驶员的食宿事宜。驾驶员的工资福利待遇和车辆所有费用有子公司自行承担。3.3.4车辆管理员负责办理好所有车辆的油卡和ETC卡，每月进行油卡和ETC卡187、充值，并做好费用报销和相关记录。3.3.5驾驶员每次加油必须做好油量记录和过路费记录，每月由车辆管理员进行一次油耗审核，驾驶员不得弄虚作假，一经发现按制度进行处罚。3.3.6车辆维修保养前，必须先征得集团车辆管理员同意后方可进行，每次换下的旧器件带回留存，由车辆管理员进行确认后，修理票据方可报支。驾驶员所发生的票据需工业集团车辆管理员审核签字。3.3.7驾驶员必须注意好车辆的年检和保险日期以及二保日期，不得过期。本着以节约费用为原则，南通牌照的车辆年检和二保根据子公司所在地，必须委托当地车管部门进行年检，做到车辆手续完好。3.3.8车辆必须保持车容整洁、车况良好，确保安全行车，杜绝事故的发生。188、驾驶员必须遵章守纪，不得违反交通法规，子公司如有特殊货物运输，必须到当地运输部门办理相关手续后方可上路，如有公司行为货物装载遇到交通处罚的费用，由公司承担，其它一律由驾驶员自行负责。3.3.9驾驶员的录用、调动和辞退有集团公司车辆管理员负责。如发现有驾驶员违反公司制度，损害公司利益行为的，必须严肃处理，对屡教不改的上报到集团公司，予以辞退。3.3.10子公司每月必须配合好集团车辆管理员对子公司专用车辆使用情况进行检查。3.3.11南通地区子公司车辆原则上由各子公司行政进行调度，但需经办公用车申请流程进行用车申请。如遇集团公司有接待任务或特殊情况下，有集团车辆管理人员集中调度，子公司必须无条件配189、合。3.4子公司外请车辆运输管理办法3.4.1子公司申请用车由生产经理负责安排。3.4.2根据运输需要，每天必须按用车制度，通过办公平台车辆使用申请流程申请用车。3.4.3如遇内部无车辆安排时，方可外请运输车辆（票据报批时必须将此申请单打印出后作为附件之一）。3.4.4按“工业集团运输价格指导表”，在附表中按价格由低至高联系请车，若实际价格超过第二价的，需请示生产副总定夺；（申请单打印后作为票据审批附件之一）。3.4.5外请车辆运输必须签订运输合同，运输货物时需附带货物清单（一设三份），回单必须有收货方签字确认带回公司，以作票据附件。外请运输车必须请诚信度好，服务态度好的运输单位或个人进行运输190、。4. 驾驶员管理4.1 驾驶员的招聘、录用由车辆主管负责，报控股集团行政管理中心车务部处办理员工合同及工号后备案。4.2 驾驶员的考勤由车辆主管负责，车辆主管将每月的考勤记录交予集团行政部，工资由集团行政部统一结算。4.3 凡驾驶员半个工作日无出车任务时，该驾驶员要及时到休息室待命，以便车辆主管的临时调用。如擅自违反规定不在休息室待命或不听从调度的，车辆主管有权对其进行处罚。驾驶员上班时间不得驾驶公务车以外的任何车辆，否则发生一切后果有驾驶员自己承担。4.4 驾驶员应爱惜公司车辆，平时注意保养，保持车辆清洁，经常检查车辆的主要机件，确保车辆处于良好状态。4.5 驾驶员必须注意行车安全，如有交191、通事故发生保险理赔，扣除当年安全奖。4.6 对驾驶员平时的服务态度实行考核制度，考核评分由各公司生产经理按驾驶员平时的职业态度、职业行为、职业素质给予公平公正合理的评分，考核每月进行一次，考核不合格的,第一次给予口头警告处分，其次是罚款处理，情节严重的、作辞退处理。5.车辆管理奖惩标准序号奖罚要点奖罚办法奖罚权行使人备注1弄虚作假用车部门向车辆管理部申请车辆的时候不实事求是的填写相关信息，罚申请人200元/次。集团车辆主管2违反规定跑长途少于制度规定人数而无正当理由使用车辆跑长途者，对用车人罚款1000元/次。各单位负责人3未经申请使用车辆跑长途罚使用人及驾驶员各500元，同时不予报销该次所有192、费用，费用由驾驶员和用车人负担。票据审计部或车辆主管4公车私用对当事人以及司机各处以200元/次罚款车辆主管5下班后公车开回家除晚上到达公司时间七点以后或第二天需七点以前出车的外，对驾驶员罚款200元/次车辆主管6个人私拿公车钥匙对当事人和司机各处于200元/次处罚。车辆主管7不填写相关记录、台账等罚车辆主管50元/次车辆主管、工业集团生产研发中心8车辆保养不良对当事驾驶员处于50元/次的罚款车辆主管6. 待遇及备用金管理6.1 驾驶员薪资结算按大货车（5吨）和接待用车110元/天、5吨以下100元/天。6.2 驾驶员的每月出勤天数为26天，星期天加班由车辆主管根据下属公司的需要安排加班（加班193、工资为110元、100元/天）。国定假休息的不作考勤记录（需加班的基本工资除外再增加100元/天）。6.3 驾驶员补贴分为里程补贴、出差补贴、安全奖。里程补贴暂定为0.25元/公里、出差补贴50元/天（按公司规定区域）、安全奖0.05元/公里，里程补贴和安全奖年终发放。6.4 驾驶员备用金按财务管理制度不得超出月基本工资(折合为2000元)，每月发生的费用由车辆主管初审。7. 车辆费用管理7.1 油费。由车辆主管负责对车辆用油进行监督、控制，财务部辅助配合监控管理。驾驶员应加强车辆用油管理，节约用油开支，使车辆均能在经济耗油的情况下有效的运营。7.1.1 公司所有车车辆统一油卡加油，实行一车一194、卡制度。 公司所有车辆禁止现金加油，驾驶人员应随时携带油卡，不得以任何理由用现金加油，如遇特殊情况需现金加油，须经车辆主管批准并备案。7.1.3 车辆加油卡办理后，车辆主管应按车牌号与油卡号码进行备案登记，每月进行核对。油卡一经备案，不允许变更，如遇到特殊情况，比如油卡坏了，不能正常加油时，应报车辆主管，及时修理或使用备用油卡加油。7.1.4 禁止车辆间互换油卡，禁止使用其它车辆的油卡加油，如遇特殊情况，应经车辆主管同意。7.1.5 车辆主管应根据车辆需要办理备用油卡，在车辆所配油卡金额不足时备用，车辆在使用备用油卡时应做好备用卡使用记录，便于月底数据统计。7.1.6 驾驶员使用油卡加油，应记195、录加油情况，做到一车一卡，一车一表，方便车辆主管核实车辆用油统计表。7.1.7 油卡充值由车辆主管统一进行。7.2 过路费7.2.1 公司车辆必须按公司要求加装ETC卡，由车辆主管统一充值，结算。7.2.2 ETC卡不通用的地方，保留缴费发票，以便汇总报销。7.2.3 过路费等必须及时记录到相应的记录单中，以便车辆主管及时统计和核对。7.3车辆维修保养。各车辆驾驶员需提前向车辆主管提出申请，并将维修项目、维修价格、以及配件的品牌、型号、规格和车辆里程数报车辆主管，车辆主管审核后再向集团公司分管领导进行申请，同意后方可进行。维修单位按照我司车辆价值高低，每年根据维修价格、质量、速度等因数进行比较196、后定点，无特殊情况时必须到定点单位维修。驾驶员必须将维修后换下的配件带回公司由车辆主管进行确认。7.4 车辆保险费。每年度的车辆保险由车辆主管负责办理，车辆主管必须联系不少于三家保险单位进行报价，并将各保险单位报价和各项条款上报到集团公司分管领导进行审核，根据报价的合理性、保障范围等选择保险到位，分管领导审核同意后，由车辆主管进行续保。8. 运输费用结算8.1外请运输费用8.1.1 外请车辆原则上联系“工业集团物流运输价格指导表”上的单位，价格低于指导价的单位也可联系，高于第二低价的须请示生产副总批准。8.1.2 合作单位应该做到安全运输、服务良好，及时发运，保质保量，费用结算为月结。8.2 197、内部运输费用8.2.1 结算方式。装载货物不满该车核载吨位的，按该车核载吨位结算。正常情况下不超载，因使用单位或货物原因产生的超长超宽超高超载产生的罚款等费用，由使用单位承担。运输价格在出车前确定，具体价格按照“工业集团物流运输价格指导表”执行。8.2.2 结算依据以“内部车辆使用结算单”（每次用车结束后，结算单上需有车辆申请人或使用人签字方可有效）为准。车辆主管每月负责汇总好结算单，发送到集团公司分管领导以及各公司总经理和财务经理平台，各公司对结算单如有异议，有权找车辆主管及生产研发中心询问确认。8.2.3 每月费用结算日为25日，由各公司总经理和财务经理30日前确认，此费用在次月5日前划拨198、到工业集团账户上，逾期暂停安排车辆。8.2.4 车队自负盈亏，车辆主管向各公司收取的费用仅为事前确定的费用、车辆超时占用费和因公产生的罚款。车队的支出费用包括油费、过路费、停车费、修理费、保险费、驾驶员工资及补贴、车辆折旧费等。9车辆使用管理模板表单9.1 车辆使用申请单南通工业投资有限责任公司内部车辆使用申请单申请部门申 请 人使用时间年 月 日至 月 日申请车型随车人员用车事由及目的地：出车审批意见： 部门负责人： 日 期： 月 日说明：本申请单为公司内部员工因公外出的用车申请凭证，需经部门负责人批准签字方为有效。9.2 车辆使用结算单南通工业投资有限责任公司内部车辆使用费结算单申请部门申199、请人用车时间年 月 日一 存根联出车司机出车车辆随车人员用车事由及目的地：始发地里程公里行驶里程公里单价总计元到达地里程公里出发时间日 点 分回公司时间 日 点 分使用人签字附说明：1、各公司部门申请用车人员须严格遵守公司【车辆使用管理制度】。2、需用车人员必须填写用车申请单，在上级领导审核同意后，通过办公平台“商务用车申请流程”申请用车。3、用车人员收到车辆主管安排的车辆和驾驶员信息后，及时与驾驶员取得联系，确保准时出车。4、用车人用车前后请确认里程表数，确认无误后请在结算单上签字。5、驾驶员须核对车辆使用申请单上的出车事由、目的地及使用时间与实际情况是否相符，并对照好车辆使用价格，认真填写200、车辆使用结算单。6、车辆驾驶员不得弄虚作假，严禁私自出车，一经发现，所有费用自行承担，并罚款处理。7、驾驶员妥善保管好用车申请单和结算单，及时将单据上缴给车辆主管，以便按时准确的结算费用和里程补贴。各车辆用车费用明细表车牌号码：年月申请单编号用车部门出车时间用车人姓名随行人数驾驶员姓名目的地往来单位出车原因出车里程预计回车时间出车备注回车时间回车里程本次行程出车天数补贴标准公里补贴加班补贴过路费停车费其它费用合计各公司部门用车费用明细用车部门：年月车牌号出车时间用车人随行人员驾驶员目的地往来单位出车原因出车里程预计回车时间备注回车时间回车里程本次行程出车天数运费收入补贴标准公里补贴差旅补贴加班201、补贴过路费停车费其它费用合计各公司部门用车费用汇总表用车部门：年月车牌号收入项目（出车原因）收款日期（回车日期）收款金额经手人备注合计九、设备管理制度（一）新增设备审批管理标准化1.新增设备计划审批流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图 权限事项发起参与审核审批备案新增设备计划审批子公司生产经理子公司生产副总子公司总经理工业集团分管副总工业集团总经理工业集团董事长控股集团资产管理部2.2流程角色说明2.2.1子公司生产经理：根据生产需要和产能规划，提出新增设备计划到相应的领导平台进行审批。2.2.2子公司生产副总：审核新增设备计划。2.2.3子公司总经理：审核新增设备计划。2.202、2.4工业集团分管副总审核新增设备计划。2.2.5工业集团总经理：审核新增设备计划。2.2.6工业集团董事长：审批新增设备计划。2.2.6控股集团资产管理部：对新增设备计划进行备案，设备采购到厂后，进行管理。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单提出新增设备计划根据生产需要和产能规划，提出新增设备计划到相应的领导平台进行审批。新增设备计划审批奖罚准则第1条新增设备计划审批表审核由子公司生产副总、总经理、工业集团分管副总、工业集团总经理审核。新增设备计划审批奖罚准则第2条审批由工业集团董事长审批。新增设备计划审批奖罚准则第2条备案由控股集团资产管理部进行备案，并在设备203、后续跟踪编号等。3.新增设备计划管理标准3.1新增设备计划审批工作总体要求（1）原则上每年利润的30%用于次年的工艺改进和装备提升。（2）新增设备计划提交前，要对产能和预计销售情况进行分析，以便新增设备能真正发挥作用，而减少产能浪费。（3）新增设备计划通过后，要尽快提交采购计划。3.5 对新增设备计划的审批要求各级领导要及时审核审批，要求每个节点6小时内批示，最好在2小时内批示。对退回的计划单，要说明原因。4.新增设备计划审批奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1不按要求申报新增设备计划对责任人处罚以200-1000元/次集团总经理2审核审批不及时对造成公司损失的，按损失额的10%追究204、赔偿责任。集团总经理5.新增设备计划审批工作模板表单附件1：新增设备计划审批表设备名称购置数量型号（规格）价格预算使用单位到厂日期主要技术参数（对检测设备需注明精度要求）：购置原因说明：申请人审核审核批准日期日期日期日期（二）设备管理制度1.设备管理工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程角色配置图 权限事项发起参与审核审批备案监督检查工业集团安全设备专员子公司设备管理员工业集团生产研发经理工业集团副总经理子公司设备管理员、工业集团安全设备专员汇总审核集团安全设备管理专员集团生产研发经理集团副总经理子公司设备管理员、集团安全设备专员2.2流程角色说明2.2.1子公司设备管理员（1）收集205、相关设备的技术资料；（2）设备维修、报废的依据；（3）提交报告给工业集团生产研发中心初审。工业集团安全设备专员（1）对生产现场进行监督检查；（2）对各子公司提交的资料（含报告）进行检查；（3）根据反馈意见进行修改；（4）开具事故隐患整改通知单及罚款单。2.2.3生产研发经理（1）对报告进行审核和提出修改意见；（2）对报告给出明确审核意见。工业集团副总经理负责各类报告的最终审批。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单设备管理制度的建立（1）建立健全安全规章制度；（2）建立完善的考核制度。准则1监督检查（1） 每月安全专项检查不少于一次；（2） 每月组织一次互比互看活动206、。（3）发现设备管理事故隐患，并开具整改通知单及相应的罚款通知单。本设备管理制度第8条奖罚准则及2014年工业集团检查（处罚）标准第10、11、12条。（1） 整改通知单（2）工业集团设备检查标准审核对相关的规章制度及报告进行审核。审批对检查结果及报告进行审批。按照要求，准时发布每月生产管理部专员将各子公司的整改情况向条线领导及各子公司发布。发布工具：公司办公平台3. 设备采购管理工作标准 3.1根据生产情况，需要新增设备的按规定填写设备申请，严格按物资采购的有关规定执行。 3.2新增设备购置前，必须对供应商进行质量、价格和售后服务等方面的了解、调查，并按规定进行采购。 3.3新增设备购进后，207、严格按照设备使用说明书安装、调试，并报资产管理部备案，由资产管理部编号登记。 3.4新购置设备的技术档案资料，由安全设备部负责收集并归口到事业部档案室统一管理。4. 设备使用管理工作标准 4.1操作人员必须熟悉设备的使用性能和技术参数、操作规程和使用说明等。 4.2根据本部门产品的工艺流程，车间主任合理地配备好生产设备，使各种设备在性能和生产效率上相互协调、匹配。 4.3车间主任应按照设备的具体性能合理的调配和使用。 4.4所有设备必须定人定机，必须严格按操作规程操作，并由安全设备管理员做好设备管理台帐。 4.5特种设备操作人员必须经过相关部门培训并取得上岗证后方可进行操作。 4. 6按照生产208、现场“6S”管理的要求，每周三由各公司经理、安全设备管理员、办公室主任对设备的使用、保养情况进行检查和评比，同时做好检查评比的记录。5. 维护保养管理工作标准 5.1生产设备实行三级保养制。 5.1.1日保养：班前班后各15分钟进行一次,由操作工人认真检查设备，擦拭各个部位和加注润滑油，使设备经常保持整洁、安全，班内设备发生故障及时给予排除，并认真做好交接班记录。 5.1.2一级保养：以操作工人为主，维修工人为辅导，设备运行500小时一次,按计划对设备各进行局部拆卸，清洗规定的部位，疏通油路、管道、更换清洗油线油毡、滤油器，调整设备各部位配合间隙，紧固设备有关部位。 5.1.3二级保养：以维修209、工人为主进行，设备运行2500小时一次,列入设备检修的计划，对设备进行部分、解体检查和修理，更换或修复磨损件，清洗、换油、检修电气部分，使设备技术状况全面达到完好标准要求。 5.2常用设备操作人员必须按设备操作说明书要求,定时定量加注润滑油,确保设备润滑良好。 5.3无固定操作人员的设备润滑由实际操作者在操作以前检查设备润滑情况,润滑不好的要进行清理并加油到标准后方可使用。 5.4安全设备部根据设备实际使用情况编制好设备大修计划并报生产部，做好大修前的各项准备工作，拟订好修理规定，落实好易损件的购置工作，并准备好设备大修所需的工具、设施及装备等。 5. 5做好设备保养的台帐工作，并每周对保养工210、作进行一次评比、好的进行表扬奖励、差的进行批评处罚。6. 设备检修管理工作标准 6.1对设备要进行定期检查，根据设备运行情况做好日常维护、保养和修理工作。 6.2严禁对设备擅自进行改装。 6.3对维修的设备，必须按照要求进行验收，合格后方可使用。 6.4设备管理员做好设备检修台帐记录。7. 设备管理奖罚准则 序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1电器设备必须按规定接零(或接地)保护不符合规定的处罚当事电工50元/处生产经理，生产研发中心2机械设备进行清理保养时，操作人员必须切断电源，锁好电箱，并挂“严禁合闸”标记牌。操作人员违章作业，每次罚50元，如因此发生安全事故的，由操作人员负全部责任。生211、产经理，生产研发中心3非定机人员不许操作发现一次罚责任人50元生产经理，生产研发中心4定机人员如果随便交给他人操作罚责任人200元生产经理，生产研发中心5严格按照规定使用吊机、行车、叉车、升降机、厂内运输车等特种设备，严禁超载和载人如发现违规使用的对责任人处于100元以上罚款，若由此引起安全事故的，所发生的一切费用均由责任人承担。生产经理，生产研发中心6机械设备维修后无台帐记录罚款50元，记录不及时、不认真的每次罚款30元。生产经理，生产研发中心7不按规定时间进行正常维修保养的罚责任人大修200元、中修100元、小修50元。生产经理，生产研发中心8出现异常情况不及时通知修理的对操作工处于50元212、以上的罚款，人为造成设备损坏的，所产生的费用由操作工全额赔偿。生产经理，生产研发中心9因设备维护保养不到位而造成的损失由责任人赔偿50%以上甚至全部损失。生产经理，生产研发中心10设备管理规章制度不全每缺少一项扣设备管理主管50100元。生产副总，生产研发中心8.设备管理工作模板表单（三）设备报废管理制度1. 设备报废管理流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程角色配置图 权限事项发起参与审核审批备案报废设备的申请设备使用部门相关人员子公司生产、质量、技术部子公司设备管理员报废设备的审核设备使用部门子公司主管副总、子公司总经理、工业集团总经理工业集团董事长子公司设备管理员报废设备的处理设备213、使用部门财务子公司总经理、工业集团总经理集团资产管理部子公司设备管理员、集团资产管理部报废设备资料备案设备使用部门子公司设备管理员、集团资产管理部2.2流程角色说明2.2.1子公司设备管理员（1）收集相关设备的技术资料；（2）收集设备报废的依据；（3）提交报告给上级各部门领导审核或审批。子公司主管副总对提交的报告（含资料）进行初审。子公司总经理对报告给出明确审核意见。工业集团总经理对报告给出明确审核意见。2.2.5工业集团董事长对报告给出明确审批意见。2.2.6集团资产管理部（1） 对报告给出最后审核意见；（2） 对报废设备作出处理意见。2.2.7工业集团财务部负责对报废设备的帐务处理。2.3214、工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单设备报废的申请设备报废流程。设备报废审批奖罚准则第1条设备报废申请单报废设备的处理按市场报废价进行处理。设备报废审批奖罚准则第2条审核对报废设备的相关报告进行审核。设备报废审批奖罚准则第3条审批对报废设备报告进行最终审批。设备报废审批奖罚准则第3条报废设备资料归档各子公司对报废设备的相关资料应保存并归档。3.设备报废管理标准需报废的设备：已到使用寿命又无修复价值的，因遭受意外灾害不能继续使用的或因技术进步而被淘汰的设备。 3.1各子公司、部门将待报废设备应集中到子公司、部门仓库，由实物使用部门填写设备报废申请单。 3.2实物管理部门对215、设备进行技术鉴定签字后，写书面报废申请表提交实物管理部经理（或子公司主管副总）签字后报控股集团资产管理部。 3.3大型设备（单位价值10万以上）需要申请报废的，经实物管理部门经理（子公司副总）、子公司总经理、工业集团总经理审核，最后经工业集团董事长签字后方可报废。 3.4如果确认报废，实物管理部门应及时填制设备报废申请单(一式四联：第一联：实物管理部门；第二联：财务部门；第三联，安全设备部门；第四联，实物使用部门)。并把旧铭牌和申请单交回公司安全设备部，不得自行销账。 3.5报废设备帐务处理：财务部门接到书面报废单后，应跟据报废单上的设备编号对应帐套内的设备编号相符后进行消帐。4.设备报废审批216、奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1不按要求申报报废设备对责任人处罚以100-500元/次集团总经理2处理报废设备时弄虚作假，不按当时市场价进行处理对责任人处罚以200-1000元/次集团总经理3审核审批不及时对造成公司损失的，按损失额的10%追究赔偿责任。集团总经理5. 新增设备计划审批工作模板表单附件1：设备报废申请单 设备报废申请单 年 月 日序号设备编号名称规格型号数量购进日期保管人备注报废原因（设备使用单位填写）：申报单位：原配备部件：报废设备处理意见（实物管理部经理填写）：子公司总经理意见：安全设备部处理意见：注：1.大型设备报废必须经公司总经理签字；2. 一式四联：第一联：实物管理部门；第二联：财务部门；第三联，安全设备部门；第四联，实物使用部门)。并把旧铭牌和申请单交回公司安全设备部，不得自行销账。