1、房地产发展有限公司运营、行政全套制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 企业文化5-7第二章 组织机构、部门职能与岗位职责7第一节 总则7第二节 组织机构7-10第三节 部门职能11-35第三章 运营管理体系35第一节 管控模式35第二节 管控内容35第三节 运营管理定位37第四节 运营管理管控的任务37-50第四章 行政事务管理制度51第一节 行政工作管理条例51-75第二节 生活后勤管理条例76-80第五章 房地产绩效考核系统80-95第六章 房地产激励系统95-111第七章 项目开发管理制度112、1第一节 房地产开发项目可行性研究办法111-118第二节 房地产前期开发管理制度118-120第三节 施工前准备管理制120-122第四节 工程发包管理制度122-127第五节 施工监督管理制度127-138第八章 经营业务管理制度139第一节 业务接洽管理制度139-145第二节 土地投标管理制度145-147第三节 规划设计管理制度147-150第四节 合同管理制度150-159第五节 工程预算管理制度160-164第六节 资金计划管理制度161-169第七节 商品房发售管理制度169-173第八节 后期服务管理制度173-175第九章 其它综合管理制度200第一节 经营业务管理条例203、0-206第二节 廉政建设计管理条例207-209第三节 业余教育管理条例209-212第四节 申诉举报管理条例213-217第五节 制度执行管理条例217-221第十章 工作标准和工作流程221第一节 项目总经理工作标准221-224第二节 房地产开发实施细则224-231第三节 综合办公室工作标准231-241第四节 拓展开发工作流程241-243第五节 工程材料部工作标准243-246第六节 营销策划部工作标准266-291第七节 设计执行部工作标准291-304第八节 成本控制部工作标准305-307第九节 成本管理部工作标准307-310第十节 研发设计部工作标准310-353第十一4、章 其它工作流程353第一节 项目拓展与论证管理流程353-366第二节 项目定位策划流程366-370第三节 土地获取作业指引370-374第四节 质量管理流程374-377第五节 工程进度管理流程377-382第六节 项目开工准备作业指引382-387第七节 工程安全文明管理指引387-391第八节 工程验收管理流程391-396第九节 工程款支付流程396-399第十节 物业移交作业指引399-401第一章 企业文化1、我们的宗旨：兴业，富民，报国，善天下。2、我们的愿景：成为本行业基业常青的标杆企业。3、我们的精神：忠诚、求实、果敢、好学、进取、创新、优质、低耗、高效、宽容、团结、博爱5、。4、我们的使命：以智慧打造精品，用爱心播洒xx。5、我们的核心价值观：言以事成而诚，人以言立谓信。6、我们的格言：我们讲万事随缘，但这随缘不是无所事事、得过且过，而是要尽人事、听天命的。7、我们的企业：教学相长的学校，纪律严明的军队，和睦温馨的家庭，欣欣向荣的团队。8、我们的寄语：佛语：求佛不如求己，求己不如求心。酸甜苦辣来自外界，体味幸福原自内心。学会满足，学会感恩，就能把祥和、快乐溢满人生的花篮，并把花篮里的花香传递给每一个人，只要心是晴朗的，世界就没有阴霾！9、管理模式：以资本为纽带，组建完全符合公司法和国家有关法律法规的股份制企业集团，建立集团母公司与子分公司的二级管理体系。集团公司6、直接管控行政部、人力资源部、财务部、物资采购中心等四大部门；各子分公司管理经营与生产，子分公司之间既彼此独立，又相互协作，优势互补；对外，坚持以法人企业为单位、独立核算、自负盈亏、独立承担民事责任的原则；对内，根据企业管理制度的要求进行内部管理，实行“科学管理、规范操作、注重效益、健康发展”的现代化运行模式。集团公司总裁室下设总裁办，负责对整个集团公司的各子分公司、科室、部门以及各个工程项目部进行指导、服务、协调、监督、考核，重点是监督与考核。10、经营思路：以房产开发为龙头，带动与促进土木建筑、市政道路、装饰装潢、物业管理、酒店宾馆、文化传媒、商业贸易等各子分公司的快速发展；采取滚动发展和资7、本运作相结合的方式，加快企业发展步伐；着力增强品牌经营意识与社会责任意识，与知名企业加强合作，以“强强联手”的方式共图大计、共谋发展、共创辉煌。11、发展目标：xx集团在公司自治经营的道路上，逐步实现综合素质大提高、集体经济大发展，以责任、诚信和创新的姿态，不断把企业做强、做大、做优、做久。在国家第十二个五年计划、企业第三个五年计划末，为企业上市创造足够的物质条件，为在不久成为全国性知名企业打下坚实的基础，以优异的业绩，成为本行业基业常青的以社会责任为己任的标杆企业。12、发展战略：以人才兴企为主导，以先进文化为灵魂，通过信息化管理手段抓企业管理，勇于开拓，创新发展，积极进入新领域，延伸产业链8、，使集团公司能在竞争激烈的市场中稳步、健康、快速发展。自始至终贯彻以市场指导经营、以经营促进生产、以管理提高效益、以效益决定分配的战略方针，开创个人、企业、社会三方共赢的局面，做强、做大、做优、做久企业。13、工作方针：“一个必须” 和“四个凡事”。“一个必须”必须有情做人、无情做事。做事公正、公平、公私分明，有原则。“四个凡事” （1）凡事要有沟通、计划与总结；（2）凡事要有服从、执行与落实；（3）凡事要有标准、要求与时间界定；（4）凡事要有督查、考核与奖惩。14、三个一体化：（1）企业管理做到管人、管钱、管物一体化；（2）生产管理做到安全、质量、进度一体化；（3）经营管理做到接洽、营销、效9、益一体化。15、员工行为规范：（1）忠诚团结，道德高尚；（2）勤学增知，与时俱进；（3）敬业爱岗，勤奋工作；（4）钻研技术，精益求精；（5）遵纪守法，文明做人；（6）热爱企业，保守秘密；（7）科技创新，优质高效；（8）富有爱心，乐于奉献。 第二章 组织机构、部门职能与岗位职责第一节 总则 第一条 为进一步明确、规范和完善江苏xx房地产发展有限公司（以下简称总部）各项管理制度，更好地发挥总部的职能，提高总部各部门经营管理水平，特制定本管理制度。第二条 公司组织机构由股东大会、董事会、监事会、总经理室、各职能部门和分公司组成，公司最高权力机构为股东大会，企业采用集团管控的管理模式，管理体制是在董事10、会领导下的总经理负责制。第三条 本管理制度适用于总部各部门、分公司各部门其员工。第二节 组织机构第四条 总部由运营管理部、拓展开发部、研发设计部、营销策划部、工程管理部、成本管理部、财务部（集团房地产开发）、行政部八个部门组成，其中集团房地产财务部在集团集中办公。部门下设机构根据实际需要设置。分公司设置的职能部门有：设计执行部、销售部、工程材料部、成本控制部、综合办公室、财务部。第五条 各部门设经理并实行经理负责制。第六条 各部门对各所属房产分公司实行职能管理，其中集团房地产开发财务部对分公司财务人员实行直线管理。第七条 职能管理关系图（见下页）。第三节 部门职能股东大会第八条 主要职能行政职11、能。 1、审议、决策房产公司的经营方针和投资计划。2、选举和更换董事并决定其报酬。3、选举和更换监事并决定其报酬。4、审议批准董事会的报告。5、审议批准监事会的报告。6、审议批准房产公司年度财务预算、决算方案。7、审议批准房产公司年度利润分配和亏损弥补方案。8、对房产公司增减注册资本作出决议。9、对股东股权转让作出决议。10、对房产公司合并、分立、变更、解散和清算等事项作出决议。11、修改房产公司章程。董事会第九条 主要职能行政职能。1、召集股东大会并向股东大会做工作报告。2、执行股东大会决议。3、决定房产公司的经营和投资方案。4、审议总经理的工作报告。5、选举董事长、副董事长，聘任和解聘董事12、长助理。6、聘用和解聘房产公司总经理，并根据房产公司总经理的提名，聘任或解聘房产公司副总经理、总经理助理及分公司总经理、副总经理，并决定其报酬。7、制订房产公司增减注册资本及发行债券的方案。8、制订房产公司的年度财务预算、决算方案。9、制订房产公司的利润分配和亏损弥补方案。10、审议批准房产公司的机构设置和人事、财务等重大制度。11 、拟订房产公司的合并、分立、解散和清算方案。12、拟订和修改房产公司章程。13、修订房产公司的各项管理制度。董事长第十条 主要职责1、拟订房产公司企业发展战略。2、审批公司整体经营计划和经营目标；3、审批公司年度经营实施计划；4、召集并主持董事会会议，检查董事会决13、议的贯彻执行情况。5、负责企业高层管理人员的招聘和考核。6、定期审阅房产公司的财务报表和其它重要文件。7、处理董事会授权的其它重大事项。8、负责审批项目建设资金的筹集计划；9、负责与项目公司所在地政府机关的联络工作；10、审批公司各项投资预算和各项经营费用预算；11、负责公司重大事情的处理决定及审批处理方案；12、审查公司经营计划和经营目标的完成情况；13、审查公司年度投资预算和各项经营费用预算的执行情况；14、定期抽查公司各项工作计划实施情况；15、董事会休会期间，代行董事会职权。16、处理和协调公共关系。17、年对房产公司的驻外的分公司、部门管理人员进行一次以上的谈心。18、为房产公司年终14、考核、定薪领导组组长。副董事长第十一条 岗位职责1、董事长领导下，处理董事会的有关事务。2、助董事长做好检查董事会决议的贯彻执行情况。3、董事长外出期间，代理行使董事长职权。4、每年对分公司、部门等管理人员进行一次以上的谈心。5、处理董事会授权的其它重大事项。6、协调和处理公共关系。7、为房产公司年终考核、定薪领导组副组长。8、完成领导交办的其他工作任务。董事长助理第十二条 岗位职责1、在董事长领导下，协助董事长处理董事会的有关事务。2、负责并做好董事长授权的有关工作。3、协助处理和协调公共关系。4、协助做好有关人员的思想教育工作。5、完成领导交办的其他工作任务。监事会第十三条 行政职能1、对15、董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见，对董事会重大决策、企业投资及资产处置行为进行重点监督。2、监督检查公司财务。通过查阅财务和经营活动资料，验证财务会计报告的真实性和合法性。3、对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程、企业制度的董事、高级管理人员提出罢免的建议。4、当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会报告。5、提议召开临时股东大会，向股东大会提交提案。6、发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构协助其工作，费用由公司承担。7、公司股东大会授予的其它职权。16、主席第十三条 岗位职责 1、监督房产公司财务情况。2、对董事、高级管理人员行使房产公司职务时执行法律法规或公司章程的行为进行监督。3、董事或高级管理人员的行为损害房产公司利益时，要求予以改正。4、议召开临时股东大会。5、控房产公司的经营活动是否有违规违纪或损害房产公司利益的行为。6、列席董事会会议。7、履行房产公司章程规定的其它职责。8、房产公司年终考核、定薪领导组成员。9、完成领导交办的其他工作任务。总经理室第十四条 主要职能1、实行董事会领导下的总经理负责制度，认真执行董事会决议，全面负责领导房产公司行政管理工作，做好房产公司重大生产、经营决策，确保企业各项计划目标的实现。2、全面组织实施17、董事会批准的房产公司年度工作计划、财务预算及年终分配方案。3、建立高效率的房产公司管理组织体系，认真编制好科学而全面的各级规章制度和考核方法。4、组织和领导房产公司日常生产、经营和管理工作。5、全面做好房产公司对各级管理部门工作的指导、服务、协调、监督和考核。总经理第十五条 岗位职责1、在房产公司董事长的直接领导下，执行董事会决议，全面主持公司的日常经营、生产与管理工作，并对分公司的工作进行指导、监督及考核，并定期向董事会报告工作情况。2、组织实施集团公司总裁室决议，负责公司年度、季度各项职能规划、生产计划的制订，报集团公司总裁室审批后落实执行。3、负责本公司及分公司岗位职责、工作流程、工作标18、准及管理制度的编制，报集团公司总裁室审批后落实执行，并定期对职能部门的工作进行检查、督促和考核。4、主持新项目的拓展工作，督促、指导项目信息的收集，主持项目洽谈、市场调研、可行性研究的论证、评审工作并负责上报。5、负责对各发包工程招标方案的把关、最终中标单位的确认工作，按制度要求对合同进行评审把关。6、督促职能部门做好项目质量、进度、安全文明生产管理工作。7、督促职能部门推进销售体系、客户服务体系建设，不断提高客户满意度。8、按制度规定做好公司人力资源管理工作，拟订本公司内部管理机构的设置、管理人员的聘任、解聘、部门绩效考核方案，报集团公司批准后组织实施。9、负责企业文化建设和员工队伍建设工作19、，督促、指导企业形象建设和推进人才培养体系建设，建立与公司发展要求匹配的管理团队。10、接受集团公司各职能部门的指导和监督，及时处理监督部门提出的问题。11、负责协调、处理与公司经营业务有关的社会关系，树立公司良好的社会形象。12、根据票据审批制度的规定，负责本公司相关人员发生费用的把关、票据的审批。13、负责突发事件指挥和处置，并及时向集团公司总裁室报告。14、按照公司规章制度规范自己的行为，以高度的敬业精神和良好的协作、沟通能力，为员工树立榜样，得到员工的拥护，提高工作效率。15、完成房产公司董事长安排的其他工作任务。运营副总经理第十六条 岗位职责1、制定运营管理部的工作制度、工作标准、工20、作流程；2、负责对集团公司制定的年度财务指标和项目进度、成本、营销、工程管理目标进行分解，落实每个部门或个人；3、主持项目拿地前的预案决策会。就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；4、主持项目启动会。在交地的15个工作日后，主持召开项目启动会议，审核各部门应提交的工作成果；5、主持周例会和月度运营会。6、组织检查和督办各部门的工作计划和工作任务；7、负责对职能部门各阶段所应提交的成果进行检查、评审；8、负责公司资源的合理调配和管21、控，包括人力和物力资源；9、主持对部门和个人的绩效考评工作；10、负责公司信息和知识的管理；11、完成总经理安排的其他工作。总经理助理第十七条 岗位职责1、在总经理的直接领导下，协助做好指导、服务、协调、监督和考核等相关工作。2、参与公司年度、季度各项职能规划、生产计划的制订，并提出实施建议。3、协助总经理做好企业文化建设和员工队伍建设工作，督促、指导企业形象建设和推进人才培养体系建设，建立与公司发展要求匹配的管理团队。4、接受集团公司各职能部门的指导和监督，及时处理监督部门提出的问题。5、协助总经理协调、处理与公司经营业务有关的社会关系，树立公司良好的社会形象。6、协助总经理做好突发事件指挥22、和处置。7、按照公司规章制度规范自己的行为，以高度的敬业精神和良好的协作、沟通能力，为员工树立榜样，得到员工的拥护，提高工作效率。8、完成领导交办的其他工作任务。拓展开发部第十八条 部门使命加强投资项目拓展力度，做好意向土地储备，对拓展项目进行可行性研究，提出项目投资发展建议，做好开发项目前期的报批报建工作。第十九条 主要职能（一）制度建设。制订和完善延伸拓展类管理制度及其标准化操作流程；制订并贯彻落实延伸拓展类产品标准的执行。（二）项目储备。1、关注土地市场信息，根据总部发展战略，做好项目前期投资的可行性分析及意向土地的储备，提出项目发展建议；2、组织项目投资决策会议，并准备相关资料；3、组23、织审核分公司上报的项目立项报告及项目可行性研究报告；4、组织参加新区域的土地招拍挂和项目收购工作；5、办理土地出让合同和项目收购协议书的签订；6、指导、协助分公司参与的土地招拍挂和商务谈判工作；7、 协助分公司处理项目后续工作。（三）项目报批报建。1、根据开发计划，有序地进行项目的立项、项目的报比报建工作，主导或协助办理项目全过程的各种手续及证照；2、维护各有关政府部门的关系；3、负责综合管网相关部门对接工作；4、负责办理各项规费的交纳手续。第二十条 部门关键指标（一）、项目土地储备情况。（二）、项目报批报建计划的执行力。第二十一条 岗位设置经理：1名副经理：1名专员：2名 研发设计部第二十二24、条 部门使命规范与加强各项设计与管理工作，研究新材料和新工艺的运用，组织制订产品标准化细则，监管设计单位按时高效地完成设计任务，确保产品完美效果和高性价比，促进产品升级换代。第二十三条 部门职能（一）制度建设。制订和完善各项设计管理制度、工作标准以及产品标准化实施细则，组织与推进各项制度与标准的贯彻执行。（二）计划制定。编制总部全年设计进度计划和设计成本控制目标，组织各项设计按计划推进。（三）编写设计大纲。组织编制各设计阶段的设计大纲。（四）设计知识管理。制定设计及技术管理相关知识管理的实施计划，并组织实施； 组织设计人员开展设计知识体系培训； 建立设计相关案例库，并进行分析总结。（五）标准管25、理。负责对产品研发、标准化实施细则及产品升级换代的研究、制订和完善，确保标准的有效执行。 （六）设计管理。1、参与新区域项目可行性研究，根据设计条件，提供概念规划设计方案；2、组织设计成果的评审 ；3、负责组织材料设备选型定板 ；4、组织设计单位选择、履约评价；5、负责精装修设计任务书的编制； 6、组织精装修设计成果的评审； 7、组织精装修设计成果的实施、验收；8、组织景观设计方案评审。 第二十四条 部门关键指标（一）设计进度;（二）产品标准制订；（三）设计方案审定；（四）设计效果评价；（五）设计成本控制测算；第二十五条 岗位设置总监：1名建筑设计师：1名结构设计师：1名其他人员配置根据总部需26、要决定。营销策划部第二十六条 部门使命加强市场形势、营销策略研究，建立有效的营销策划模式，创新营销策划工作，全面完成市场拓展和销售任务，提高产品知名度，打响企业品牌。第二十七条 主要职能（一）制度建设。制订和完善各项营销策划管理制度及其标准化操作流程；制订并贯彻落实营销策划类、招商经营类产品标准的执行。（二）计划制定。编制总部全年销售计划与指标，指导分公司销售部编制年度销售计划与指标。（三）人员管理。加强对所属企业营销策划部及分公司人员的管理、业务指导和培训，建立一支高素质的营销策划团队。（四）营销策划推广。1、提出集团年度总体营销战略，并组织评审； 2、组织新公司项目的营销策划报告的编制，并27、组织进行评审，收集提出的改进建议，并督促落实；3、收集汇总各项目市场、销售信息并进行分析，研究对策，指导分公司调整营销策略；4、审核检查分公司按期完成项目首次开盘的各项准备工作，检查开盘执行情况；5、审核分公司项目清盘计划并监督实施情况。 （五）销售管理。1、制定并下达分公司年度销售计划及费用预算，审核分子公司季度、月度销售分解计划及费用预算； 2、审核各项目价格策略、价格方案及调整(降价)方案； 3、收集、汇总、分析各分公司销售信息，提出下一阶段销售工作开展建议； 4、制定和完善项目销售和案场管理的有关标准和规范，并组织培训和检查；5、组织开展项目首次开盘工作的检查，督促分子公司做好首次开盘28、准备工作； 6、组织销售管理和销售人员的培训及交流活动，督促检查分公司开展销售人员的专业培训。 （六）招商管理。1、负责商业项的市场定位、商业主题定位、业态规划、业种配比等工作。2、负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作；3、负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调；4、负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作；5、组织协调与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用，并签订物业管理合同。6、主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；负责督办处理项目建设中出现29、的问题，直至达到合同中约定的相关要求。7、负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。（七）统计分析。对房产企业销售情况、分管配套企业经营情况进行月度、季度、半年度、年度汇总分析。（八）信息管理。收集市场信息，把握市场需求发展方向，并根据各项目销售情况提出相应的项目开发和营销建议。（九）客服管理。1、组织客户服务管理体系的建立； 2、统筹客户会员工作，对分公司的客户会员工作进行指导和监督； 3、对其他客户活动工作进行指导和监督； 4、对分子司的客户活动后评估工作进行指导。 第二十八条 部门关键指标（一）销售额；（二）销售资金回笼；（三）销售费用控制；（四）方案审定；（五）策划活30、动及其效果评价；（六）主力店招商情况第二十九条 岗位设置 总监： 1名 招商经理： 1名 策划经理： 1名 销售经理： 1名 平面专员： 1名 文案专员： 1名工程管理部 第三十条 部门使命加强对工程项目的质量管理、计划管理和标准化管理，将“品质是硬道理”的开发理念贯彻到实际工作中，确保项目保质、保量、按时完成，促进产品的升级换代。 第三十一条 主要职能（一）制度建设。制订和完善各项工程材料管理制度及其标准化操作流程，制订并贯彻落实工程材料类产品标准的执行。（二）计划制定。编制总部全年工程进度计划与大宗材料（设备）采购计划；指导分公司编制各项目工程建设进度计划。（三）人员管理。加强对分公司工程31、材料人员的管理、业务指导和培训，建立一支高素质的工程材料管理人员团队。（四）品质管理。把工程品质作为第一要务，重视细部工作，有计划地提出产品升级方案。（五）工程监督。定期检查监督分公司项目工程按计划完成质量、进度情况，指导协助现场工程管理人员完善项目各阶段工程、材料管理工作。（六）材料管理。督促分公司做好工程材料的计划统计、材料验收、材料保管工作（七）信息服务。收集项目开发所需的各种工程材料、设备的市场信息，为选择确定所需工程材料、设备提供信息咨询服务。（八）统计分析。对工程进度等进行统计汇总分析。第三十二条 部门关键指标（一）工程进度；（二）工程质量； （三）产品标准执行； （四）工程细部的32、美化； 第三十三条 岗位设置 工程部经理： 1名 土建主管 ： 1名 强、弱电安装工程师：1名 给排水、暧通工程师：1名 机电工程师： 1名 资料员 ： 1名成本管理部第三十四条 部门使命建立健全成本管理体系，加强企业全过程成本动态管理和执行监控，确定各项目的成本控制标准，确保成本目标的实现，不断提高市场竞争力。第三十五条 部门职能（一）制度建设。研究、制订和完善各项成本管理制度及其工作标准，组织与推进各项制度与标准的贯彻执行。（二）成本控制。1、研究分析企业经营管理过程中各项成本的组成情况，制订各分项成本控制目标，明确成本控制目标措施和办法，跟进与落实各分项成本控制目标的实现；2、收集行业、33、市场、竞争对手成本及价格相关信息；3、建立成本及价格信息库；4、参与新区域投资项目论证阶段的可行性分析，进行成本估算的编制工作；5、参与对建筑方案设计、初步设计的经济性评审；6、审核分公司编制的项目目标成本。7、指导、监督分公司建立动态成本信息台帐； 8、对各项目超出目标成本范围的项目支出进行会签，避免目标成本的非预期超支； 9、对项目动态成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序； 10、收集项目动态成本信息并分析，提出目标成本调整建议； 11、负责权限内签证和重大设计变更审核； 12、责权限内各项目款项支付的审核； 13、负责权限内项目结算的审核； 14、收集、分析已完工项目的34、成本指标，并纳入成本信息库管理。（三）计划制定。指导分公司编制项目目标成本控制计划，巡查分公司目标成本控制计划并监控计划落实执行情况。（四）合同管理。主持制订有关经济合同范本，对所有经济合同的签订与支付进行审核。（五）人员管理。加强中心及企业成本控制部人员的管理、业务指导和培训，建立一支高素质的成本管理团队。（六）成本分析。做好新项目的成本测算及与目标成本的对比分析，加强结算审核和工程过程的成本分析工作。（七）信息服务。汇总各项目所在地常用材料市场价格信息，建立成本数据库，为企业成本控制提供信息支持。 （八）招投标管理。除了集团内定的承包商之外，负责公司选定承包商的招标、投标、评标工作。第三十35、六条 部门关键指标（一）分项目标成本制定完成率；（二）结算报告规范率：（三）目标成本制定准确率；（四）结算与目标成本的差异率。第三十七条 岗位设置经理： 1 名副经理： 1名土建造价：1名安装造价：1名招标、合约主管：1名部门下设机构与人员编制根据业务需要由总部确定。行政部第三十八条 部门使命建立与完善适应企业发展需要的各项管理制度，协调内外关系，畅通信息沟通渠道，加强文书管理、礼仪接待与对外宣传工作，推进企业文化建设。打造公司信息平台，为公司有序及高效运作提供支持和服务。第三十九条 部门职能（一）文秘管理。1、负责处理总部各类文件的收发； 2、协助总部领导处理日常文秘事务； 3、负责会议的组36、织管理； 4、督办董事长、总裁办下达的工作指令与各项会议决策； 5、负责总部档案的建立、保存、整理、鉴定、归档和销毁等管理工作。 （二）后勤服务。和集团行政部接洽保证办公用品的使用和管理，以及车辆的调度使用；负责公司的保卫与清洁工作。（三）礼仪接待。负责总部及分公司重要宾客的迎送、食宿、参观、用车、票务等一系列接待工作；通过礼仪接待，展示企业实力，树立企业形象，积累关系资源。第四十条 部门关键指标（一）公文核发的时效性、准确性及传达贯彻情况；（二）督办事项的落实完成情况及效率；（三）档案管理的资料完整性、易查性；（四）接待工作的客户满意率。第四十一条 岗位设置主任： 1名档案： 1名文秘： 137、名礼仪接待：1名实际人员根据架构和需求进行增补。 设计执行部 第四十二条 部门职能（一） 施工过程设计管理。 1、参与施工图技术交底、会审； 2、与设计单位联系，解决施工图中出现的问题； 3、负责施工过程的技术支持； 4、组织设计变更的评审,负责设计变更的跟踪执行； 与相关验收工作。 （二） 设计技术资料管理1、收集和管理所属公司设计技术资料、文件，负责技术文件及图纸的发放和回收； 2、负责所属公司项目完成后的资料归档。第四十三条 岗位设置设计执行：1名销售部 第四十四条 部门职能（一） 销售管理1、按照公司的总体战略部署，制定本部门的工作计划，并且具体实施到位。2、根据前期的市场调研，对项目38、进行准确的定位、定价。3、根据市场需求确定每幢楼、每单元的户型结构、面积大小、分布情况等，负责整个设计方案的评审选定工作。4、参与公司房地产项目的全程营销策划。5、根据行业发展趋势和市场行情，制定相应的销售计划和销售措施，完成公司制定的商品房销售计划。6、负责商品房的销售管理工作，广告的费用预算、报委托制作和发布工作。7、负责市场调研与市场预测工作，及时掌握市场行情动态并作出相应调整，对房地产市场重大变动和政策变动情况及时上报公司领导。8、配合财务部做好销售回款工作，并及时交纳财务部。9、掌握并执行公司总体销售计划，制定阶段性营销重点。10、负责各类销售资料和客户资料的归类、整理、收集、存档的39、管理工作，及编制销售统计报表和分析报告。11、负责办理银行住房按揭货款回款事宜。（二）客户服务管理1、办理按揭手续，整理保管销售合同并归档； 2、负责销售变更（更名、退房、换房等）管理，及负责权限内的审核、批准； 3、接收和保管客户办证资料，并办理产权手续； 4、负责统计、分析和上报项目各类销售报表；5、负责组织和实施客户信息处理工作，包括客户投诉处理、客户咨询处理、客户建议处理；6、负责组织和领导实施客户法律事务服务工作，包括销售合同拟定和管理、退房处理、争议处理；7、接待客户投诉，处理客户投诉及重大投诉，分析提出改善方案； 8、收集所在城市的客户投诉信息，进行汇总分析并提出改进意见； 9、40、建立客户投诉案例，为公司产品及服务的改进和提升提供参考； 10、负责编制客户投诉月报； 11、处理所属公司与客户服务有关的危机事件。第四十五条 岗位设置 人员设置根据项目的体量、业态、架构确定运营管理部第四十六条 部门使命建设公司的运营管控体系，提升项目的运营能力；负责目标的监控与实施；组织有关部门制定集团的财务的经营指标和项目上进度、成本、质量、安全、营销目标；负责公司制度和文化建设。第四十七条 部门职能 （一）经营计划管理（指财务指标）。1、主持编制地产公司3年及年度经营计划，并报批准； 2、根据地产公司年度经营目标，分解下达各分公司年度经营考核指标； 3、组织地产公司各部门制定部门年度及41、季度经营计划； 定期召开计划执行研究分析会，确保经营计划的按期完成； 4、组织分公司编制并审核年度经营计划； 5、指导各分公司根据年度经营目标，分解制定年度经营考核指标及保障措施； 6、对分公司月度完成情况进行监控，对异常情况进行专项检查，督促整改及处罚建议；组织检查季度、半年、年终计划完成情况；对年度经营计划执行情况进行分析和修正。（二） 项目开发计划管理1、组织各分公司项目营运计划的编制，并审核、批准； 2、组织编制项目里关键节点、程碑节点计划，并组织论证、批准；3、 监督关键节点、里程碑节点计划执行，定期反馈执行情况；对计划偏离进行预警，并组织分析，提出相关对策。 4、督促各公司制定总体42、节点控制计划及实施细则，审核项目关键节点、里程碑节点计划调整申请； 5、督促各分公司在项目关键节点组织计划协调会，形成会议纪要，检查会议纪要的执行情况，考核分公司、项目部对一级、二级计划的执行情况。 （三）阶段成果管理。 上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作，运营管理部负责对各区域分公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。（四）会议决策管理。 组织召开项目的运营会议、非运营会议及专项会议，会议的结是形成决议的事项。（五）制度流程管理 优化制度流程，加强公司的文化建设。（六）绩效管理 负责公司的绩效考核和项目运营评估工作。（七）运营月报编写1、指标达成分析： 相关营运指43、标（财务、营销）；计划达成率（里程碑/一级二级/总控计划/部门专项计划）；关键成果达成率；流程执行率。2、达成状况（原因）分析。3、指标及计划节点预警。4、建议措施。 （八）信息与知识管理。 第四十八条 岗位设置 经理： 1名 副经理： 1名 具体人员配置根据项目的数量、业态、体量确定。第三章 运营管理体系第一节 管控模式第一条 总部对地区公司或分公司管理采用集权化管理模式即操作型管控模式。操作型管控模式总部管控的内容：制定战略规划，推动每个项目的准备工作，安排落实融资，确定详细的财务和经营目标，考核整个业务的业绩，对中层以上干部进行业绩考核。第二条 架构的设计分成二级（目前暂分为二级，当项目44、公司发展成多个项目的地区公司时分为三级），即集团地产子公司分公司。要达到对开发项目的有效管控有必要强化总部职能部门的作用。第三条 在房地产运营过程中，为了使输入的资源通过有计划的实施、控制，使输入的资源通过有计划的实施、控制，使输出的产品达到价值最大化，要成立“运营管理中心”。房地产的运营管理主要是项目开发活动的规划、控制和评估，是对房地产价值链的支持系统（主要是指公司的财务、成本、战略规划、人力资源管理、技术开发、产品报建等）和主要系统（项目立项、策划、设计、施工、销售、竣工、服务等）进行设计、运营和改进，以实现项目开发的增值，提高效率，降低成本，提升企业的核心竞争力。房地产公司的运营组织、45、业管规范和运营流程均围绕房地产开发价值链建立，并作用于房地产开发价值链。第二节 管控的内容第四条 房地产运营管理体系的包括的内容：流程管理、运营计划管理、阶段成果管理、关键决策管理、评估管理、信息与知识管理。第三节 运营管理定位第五条 运营管理的具体定位。1、不是经营业务的直接操纵者，不是经营目标的制定者，不是负责某一方面专职业务的职能部门。2、是承接公司战略目标和操作计划的纽带，是公司整体运营秩序的保障者，是管理层谋划全局的协助者，是公司内部调配资源的管理者，它是公司决策层的参谋和智囊。3、它站在总部管理、战略高度，运用已达成的管理体系，从全面经营管理角度发现问题、分析问题并协调相关部门或项46、目公司提出解决问题的建议。4、运营管理部类似军队的参谋部，是一个定规划、搭平台、管计划、促纠编、设指标、训练的工作班子。5、运营管理部门履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能。6、运营管理和职能管理之间是互补关系，职能管理强调纵深的专业职能化管理，而运营管理是跨维度的管体系的搭建、协调和维护，以及绩效、信息的集成维护。第四节 运营管理管控的任务第六条 运营管理部在集团运营管理方面的职能定位：制度制定、知识管理和资源共享、集团关键节点管控、一级进度计划管控、阶段成果管控。第七条 一级、二级计划和关键节点计划由项目总经理编制。三级计划由分公司职能部门负责人编制。第八条 三级计划体系框架47、设计原则：一级计划体现经营围绕集团制定的项目里程碑节点、重要阶段成果、现金流等控制计划；二级计划体现成果围绕项目整体目标落实，制定的项目开发各阶段专项成果控制计划；三级计划体现过程围绕项目开发各阶段成果目标，制定的工作实施或专项的作业计划。第九条 项目开发的12个里程碑节点：1、项目定位2、规划方案3、单体方案4、初步设计5、施工图设计6、总包监理确定7、开工8、达到预售条件9、开盘10、结构封顶11、竣工备案12、集中入住第十条 关键节点25个：1、投资分析完成2、概念设计完成3、完成总规方案设计4、完成建筑方案设计5、取得建设用地规划许可证6、取得国有土地使用证7、交地（政府交地）8、基础48、施工图完成9、施工报建图完成 10、取得建设工程规划许可证11、节能审批通过12、室外综合管网与景观施工图完成13、取得施工许可证14、开工15、销售展示区实施计划确定16、销售展示开区开放时间18、取得预售许可证19、开盘20、达到销售40%20、达到销售70%21、达到销售95%22、外脚手架拆除23、室外配套、园建完成24、竣工验收25、达到交付95%。第十一条 如果是精装修工程，分公司在25个关键节点基础上再增加10个。1、施工至正负零2、第一次工地开放日3、交付风险检查完成4、精装修施工图5、装修样板房施工6、装修样板房验收7、土建单位与装修单位工作面移交8、装修大面积施工9、装修样49、板房内部客户体验10、工地开放日（第二次）。第十二条 项目开发一、二级节点计划包含了项目开发的所有关键环节、阶段关键成果及重要评审会议，是公司运营监控的核心。第十三条 运营管理部在分公司的管理职能是：项目预案的审核与控制、项目进度计划的审核与控制、项目目标成本的审核与控制、项目质量与阶段成果的审核与控制、项目投资收益的监控与应对。第十四条 集团战略规划集团三年目标计划。第十五条 一级计划包括：年度经营目标计划书财务；项目营运目标书项目（含里程碑节点）；年度职能目标计划职能。是公司管理层的工作计划。第十六条 二级计划是部门级岗位工作计划，二级计划包括：项目二级开发节点计划二级营运项目计划；各职能50、月度目标计划二级职能部门计划。第十七条 三级计划是各专业岗位的工作计划，包括：1、项目总进度控制计划2、设计出图计划3、报建计划4、配套计划5、采购计划6、营销作业计划7、开放区开盘专项计划8、竣工验收专项计划9、产品交房专项计划10、各岗位月度/季度工作目标计划第十八条 项目总控制计划是在一二级节点的基础上将跨部门的节点或跟其它部门相关的节点进行逻辑搭接形成的总控制计划，以保证各部门和专业在项目上的协同。项目开发总计划下是各专项计划，由项目总经理审批。包含关键节点、一、二级节点以及专业计划中的关键部分。第十九条 分公司运营计划专员，每个月第3个工作日之前，将上月项目集团关键节点计划及本月项目51、关键节点计划，上报总部运营管理部。第二十条 总部计划运营专员，在每月第七个工作日前，将总部关键节点完成情况，在集团公告。第二十一条 项目阶段成果：1、土地储备计划2、土地信息表3、项目可研报告4、地块周边市政接口产品定位市调报告5、初步产品定位报告6、概念设计任务书7、概念设计成果评审表8、正式产品定位报告9、项目关键点计划10、项目主项计划11、项目运营目标书12、建筑方案设计任务书13、景观设计任务书14、装饰设计任务书15、会所、售楼处、样板房选址、定位、开放计划16、项目成本测算模型17、产品标准、18、建筑方案设计成果评审19、投资分析模型20、景观设计方案评审21、装饰方案设计成果52、评审22、建筑扩初及施工图设计任务书23、项目管理大纲24、甲供及认质认价材料清单25、项目合同招标及计价方案表26、标准合同范本27、三通一平方案28、精装房定位、限价及建设实施方案29、整体营销策划方案30、开盘准备清单31、产品交付标准32、价格表及付款方式33、销售手册34、销售案场管理指引35、项目阶段营销总结36、项目后评估报告。第二十二条 总部运营管理部对分公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。第二十三条 各分公司应将阶段性成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控。第二十四条 会议管理体系。项目运营会议：拿地前预案决策会、项目启动会（项目取得土地15日以后）、关键决策会（53、根据需要）、半年度总结会（6月15日或12月15日）、月度运营会（每个月前3个工作日）、项目周例会。非运营会议：分公司办公周例会、公司高层与员工座谈会、非运营项目跨部门专题研讨会、季度综合指标回顾会、半年表彰会、年度总结表彰会。第二十五条 项目工期时间控控制。项目工期管理必须按照下表规定的时间进行控制。如工程节点拖延5天以上，必须向总部工程管理部上报延期原因及拟整改的措施；如果延期10天以上必须将延期情况上报董事长。 各建筑业态施工周期如下表所示：一、排屋工期标准（桩基础、一层地下室）序号工作内容开始节点时间完成节点时间历时备注1桩基础施工01212以下工期以打试桩之日起计2土方开挖、基坑围护54、1222103桩基础检测22297交叉进行4基础施工至0.0002950215结构封顶509545首层15天，其它15天/层6内外墙砌体完成140封顶后45天7内外墙抹灰完成165封顶后70天8外墙饰面砖185封顶后90天9拆外架190封顶后95天10毛坯完工220封顶后125天11精装修竣工310封顶后215天12永久供水210封顶后115天13永久供电（低压配电）205封顶后105天14取得消防验收合格证210封顶后115天15邮电信报箱安装完成210封顶后115天16弱电安装完成210封顶后115天17智能化安装完成210封顶后115天18单体竣工验收430封顶后335天19市政道路、景55、观完成550封顶后455天20规划验收完成460工程竣工后30天21环保验收完成490工程竣工后60天22节能验收430封顶后115天23取得质量验收意见书490工程竣工后60天24取得档案认可书505工程竣工后75天25竣工备案515工程竣工后85天26房地产权属证明书及全部分户图520工程竣工后90天27交房580工程竣工后150天二、多层（6层）工期标准（桩基础、一层地下室）序号工作内容开始节点时间完成节点时间历时备注1桩基础施工01616以下工期以打试桩之日起计2土方开挖、基坑围护1632163桩基础检测32397交叉进行4基础施工至0.0003960215F2楼面至阁楼楼面6012256、62首层12天，其它10天/层6阁楼层及屋顶（封顶）12213715阁楼层15天7内外墙砌体完成182封顶后45天8内外墙抹灰完成212封顶后75天9外墙饰面砖242封顶后105天10外架拆除247封顶后110天11毛坯完工307封顶后170天12永久供水277封顶后140天13永久供电（低压配电）267封顶后130天14取得消防验收合格证277封顶后140天15取得煤气验收合格证277封顶后140天16取得节能验收合格证277封顶后140天17邮电信报箱安装完成277封顶后140天18弱电安装完成277封顶后140天19智能化安装完成277封顶后140天20紧急备用电源安装完成267封顶后157、30天21单体竣工验收430封顶后293天22市政道路、景观完成550封顶后413天23规划验收完成460工程竣工后30天24环保验收完成490工程竣工后60天25取得质量验收意见书490工程竣工后60天26取得档案认可书505工程竣工后75天27竣工备案515工程竣工后85天28房地产权属证明书及全部分户图520工程竣工后90天29交房580工程竣工后150天三、高层（11层）工期标准（桩基础、一层地下室）序号工作内容开始节点时间完成节点时间历时备注1桩基础施工016162土方开挖、基坑围护1632163桩基础检测32397交叉进行4基础施工至0.0003960215主体结构封顶60147858、7首层12天，其它每层7.5天/天6内外墙砌体完成217封顶后70天7内外墙抹灰完成277封顶后130天8外墙饰面砖337封顶后190天9外架拆除347封顶后200天10毛坯完工377封顶后230天11永久供水297封顶后150天12永久供电（低压配电）297封顶后150天13取得电梯准用证297封顶后150天14取得消防验收合格证297封顶后150天15取得煤气验收合格证297封顶后150天16取得节能验收合格证297封顶后150天17邮电信报箱安装完成297封顶后150天18弱电安装完成297封顶后150天19智能化安装完成277封顶后150天20紧急备用电源安装完成277封顶后150天259、1单体竣工验收465封顶后318天22市政道路、景观完成590封顶后443天23规划验收完成495工程竣工后30天24环保验收完成525工程竣工后60天25取得质量验收意见书525工程竣工后60天26取得档案认可书540工程竣工后75天27竣工备案550工程竣工后85天28房地产权属证明书及全部分户图555工程竣工后90天29交房620工程竣工后155天三、高层（17+1层）工期标准（桩基础、一层地下室）序号工作内容开始节点时间完成节点时间历时备注1桩基础施工018182土方开挖、基坑围护1838203桩基础检测38457交叉进行4基础施工至0.0004566215主体结构封顶6620613960、.5首层12天，其它每层7.5天/天6内外墙砌体完成296封顶后90天7内外墙抹灰完成376封顶后170天8外墙饰面砖421封顶后215天9外架拆除431封顶后225天10毛坯完工446封顶后240天11永久供水441封顶后235天12永久供电（低压配电）436封顶后230天13取得电梯准用证441封顶后235天14取得消防验收合格证441封顶后235天15取得煤气验收合格证441封顶后235天16取得节能验收合格证441封顶后235天17邮电信报箱安装完成441封顶后235天18弱电安装完成441封顶后235天19智能化安装完成441封顶后235天20紧急备用电源安装完成436封顶后230天61、21单体竣工验收465封顶后260天22市政道路、景观完成590封顶后385天23规划验收完成495工程竣工后30天24环保验收完成525工程竣工后60天25取得质量验收意见书525工程竣工后60天26取得档案认可书540工程竣工后75天27竣工备案550工程竣工后85天28房地产权属证明书及全部分户图555工程竣工后90天29交房620工程竣工后155天三、高层（29+1层）工期标准（桩基础、一层地下室）序号工作内容开始节点时间完成节点时间历时备注1桩基础施工018182土方开挖、基坑围护1838203桩基础检测38457交叉进行4基础施工至0.0004570255主体结构封顶703322662、2首层12天，其它每层8.5天/天6内外墙砌体完成432封顶后100天7内外墙抹灰完成472封顶后140天8外墙饰面砖512封顶后180天9外架拆除522封顶后190天10毛坯完工542封顶后210天11永久供水532封顶后200天12永久供电（低压配电）532封顶后200天13取得电梯准用证542封顶后210天14取得消防验收合格证542封顶后210天15取得煤气验收合格证542封顶后210天16取得节能验收合格证542封顶后210天17邮电信报箱安装完成542封顶后210天18弱电安装完成542封顶后210天19智能化安装完成542封顶后210天20紧急备用电源安装完成432封顶后200天63、21单体竣工验收585封顶后253天22市政道路、景观完成705封顶后373天23规划验收完成615工程竣工后30天24环保验收完成645工程竣工后60天25取得质量验收意见书645工程竣工后60天26取得档案认可书660工程竣工后75天27竣工备案670工程竣工后85天28房地产权属证明书及全部分户图675工程竣工后90天29交房740工程竣工后155天三、高层（29+1层）工期标准（桩基础、底下二层）序号工作内容开始节点时间完成节点时间历时备注1桩基础施工018182土方开挖、基坑围护1856383桩基础检测56637交叉进行4基础施工至0.00063103405主体结构封顶103365264、62首层12天，其它每层8.5天/天6内外墙砌体完成465封顶后100天7内外墙抹灰完成505封顶后140天8外墙饰面砖512封顶后180天9外架拆除555封顶后190天10毛坯完工575封顶后210天11永久供水565封顶后200天12永久供电（低压配电）565封顶后200天13取得电梯准用证575封顶后210天14取得消防验收合格证575封顶后210天15取得煤气验收合格证575封顶后210天16取得节能验收合格证575封顶后210天17邮电信报箱安装完成575封顶后210天18弱电安装完成575封顶后210天19智能化安装完成575封顶后210天20紧急备用电源安装完成565封顶后20065、天21单体竣工验收618封顶后253天22市政道路、景观完成738封顶后373天23规划验收完成648工程竣工后30天24环保验收完成678工程竣工后60天25取得质量验收意见书678工程竣工后60天26取得档案认可书693工程竣工后75天27竣工备案703工程竣工后85天28房地产权属证明书及全部分户图708工程竣工后90天29交房773工程竣工后155天第四章 行政事务管理制度第一节 行政工作管理条例（一）企业档案管理规定1、凡企业在开展正常经营活动中所涉及到的具有一定归档价值的一切资料，都必须归入企业档案予以保存，企业档案要保持完整、齐全、分类、安全。2、企业档案分行政类、工程类、经营类66、科技类、管理类、合同类、财务类和人事类等，除财务类和人事类档案由职能部门独立保存外，其余档案由行政部负责管理和保存。3、企业档案涉及面很广，名目繁多，要形成一个收集归档网络，行政部编排收归方案，具体落实专人负责，总部、分公司和部门都要有专人收集，并落实责任。4、总部、分公司、各部门及项目部，要及时将所有工程资料、上级来文以及购置的科技书籍等收集到行政部归档。5、行政部在资料收集后，按照时间排列、内容分类把资料整理完整，装订成册，并附加目录索引，登好台账，做到账物相符，便于查找。6、档案保密分绝密、秘密和一般3类，绝密档案要入保险箱（柜），秘密档案要入铁质档案橱加锁，一般档案入橱加锁，严防被盗67、丢失。7、资料档案不得借用，只可查阅，一般资料查阅凭行政部经理书面批准许可，秘密资料查阅凭分管领导书面批准许可，绝密资料查阅凭总裁或董事长书面批准许可。8、科技杂志、各类图集、工程图纸资料等借阅一律办理书面准借手续，借阅手续由行政部经理统一办理，先办后借，阅后速还，损坏赔偿。9、借阅档案者必须做到爱护档案、保持清洁，做到不涂改、不复印、不转借、不遗失、严禁抄录，确实需要为证明而复印的，必须凭分管领导书面批准许可。10、档案重地，闲人莫入，档案室要做到四防，即防盗、防潮、防火、防蛀，室内保持通风干燥。考核：违者，根据情节，处予50-500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（1）致使秘68、密档案泄密的，处予200元次的罚款。（2）造成秘密或绝密档案严重泄密的，处予500元次的罚款。（二）印章印鉴使用和管理规定1、集团公司及所属法人企业的行政公章、合同专用章、财务专用章、法人代表印鉴是企业特定的行政印章，它是企业的象征，除财务专用章与法人代表印鉴由总裁委托财务部专人保管、使用外，其它印章印鉴由总裁直接委托行政部专人保管、使用。2、分公司、项目部和特殊部门的印章，是企业委托行使的下属工作联系印章，对外同样具有一定的法律效力，由总裁委托其负责人保管和使用。3、一般情况下使用法人企业行政印章，由行政部经理把关，负责审核加盖。凡涉及到贷款担保、委托书等重大事情必须经集团公司总裁或董事长批69、准，凡涉及到经济类合同、协议盖章印时，凭合同会签单盖章，所有印章使用必须全部登记备案。4、工作联系印章主要用于内部工程技术资料、公司内部工作联系往来和部分对外联系往来，不得用作任何经济担保和其它委托代理及合同、协议、证明、借据、收据、欠条等，由分公司、特殊部门、项目部主要负责人保管、使用。印章使用必须作好记录，年底交集团公司行政部备案。5、集团旗下的一切印章印鉴，一律由集团公司行政部向总裁室申请同意后，到公安部门指定单位刻制，并经备案后使用，任何单位和个人不得私刻印章印鉴，违者严惩。6、法人企业的合并、倒闭、撤消、更名，企业的分支机构、部门和项目部的撤消或停止运行，一切印章由集团公司行政部收回70、封存归档，不得将其散落在外。7、严禁在空白介绍信、空白纸张和纸张空白处加盖行政印章。如因特殊情况需要加盖的，必须经总裁批准，并由当事人记录备案，返回公司后由当事人陈述使用情况和使用份数，并将使用加盖印章的文件复印件交行政部备案，未用完的交行政部核销。8、所有印章印鉴不准为非本公司员工出具任何证明，不准为个人作任何担保盖章，不盖与本公司无关的印章。9、公司行政印章印鉴不得交给非受委托人保管、使用，不得带出公司使用。如遇特殊情况急需外出使用的，必须经总裁批准，由受委托人随带办理，速去速归，中途不得停留游玩和喝酒，受委托人不得转委托人使用，确保印章使用安全。考核：违者，根据情节，处予50-500元/71、次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（1）印章使用无登记备案的，处予100元次的罚款，使用不规范的，处予200元次的罚款。（2）印章违规使用的，处予500元次的罚款。（3）法人印章未经许可擅自带出公司的，处予500元次的罚款。（4）由于严重违反管理制度使用印章，致使企业蒙受经济损失的，对照“行政奖惩管理制度” 中的相关规定处理。（三）打字复印管理规定1、任何人不得私自打印、复印资料，（有打印、复印机的单位，包括项目部）不准打印、复印与本企业无关的资料和文件，特殊情况必须经行政部同意，且按纸墨成本收取费用。2、公司内部文件资料的打印、复印，必须按部门进行分开登记，以便核算办公费用。3、具有72、保密性的重要资料和文件的复印，须经总裁室分管领导批准，核定复印份数和用途，以防外泄。4、文件、资料尽可能使用双面打印、复印或电子阅读、修改，减少浪费。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（四）通讯电话管理规定1、企业固定电话禁止拨打私人电话，不得随便为非本企业人员传真。2、不得在公司固定电话上闲谈与公司业务无关的事情，节省话费。3、享受企业通讯费月贴的通讯工具，主要是为了方便工作，应保持畅通，不得无故关机和不接听电话。4、会议期间，主动将通讯工具拨至静音、振动或关机，不得影响会议召开。5、企业人员应自觉加入xx通讯组团，可以使用小号码通话的，必须使73、用小号码通话，有条件的加入xx集团QQ群，进行信息传递，提高工作效率，减少通讯费用支出。6、未经批准，任何单位或部门（含项目部）不得安装电话和网络，已批准安装使用的，必须指定专人每月按时缴纳费用，单位或部门（含项目部）办公地点变更或撤销，必须及时办理电话、网络的变更、挂停、关闭、启用等手续。考核：违者，根据情节，处予50-500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。 （五）外事接待要求与管理规定1、外事接待代表企业形象，要求各单位必须配合做好外事接待工作。2、无论来客或来电，接待工作必须做到文明、礼貌、热情、周到、耐心、主动。3、一般业务上往来，主要由职能部门或科室自行接待，对重要贵客74、的接待规格，须报企业分管领导同意后，按企业标准礼节进行接待。4、同级别单位的，按来客对象的同等级别领导接待，高级别单位的，以最高级别领导接待。5、在来客接待过程中，以维护企业的根本利益为原则，不得随意泄露公司内部的机要情况，不得任意给来访者翻阅企业的内部资料。6、招待用香烟、茶叶等由行政部统一购买，个人购买不予报销。业务用烟一律到行政部秘书室领取，并办理领用手续；各驻外子公司、分公司、项目部的招待用香烟、茶叶由各驻外子公司、分公司、项目部负责人严格把关，并建立台账，接受监督和检查。7、在来客接待中，确实需要用膳的，须履行请示与审批程序，按规定标准招待。8、在海门本地因业务需要招待用膳的，外来一75、般业务员在机关食堂吃工作餐；特殊人员确实需要在宾馆、饭店招待用膳的，一律事先请示集团公司分管领导批准，招待单位经办人到集团公司行政部办理登记并开具用膳通知单，然后用餐。9、公司人员在外因业务需要招待客户，必须事先请示集团公司分管领导，其费用仍按原程序审批报支。10、总部、分公司、项目部的来客招待用膳，由总部、分公司总经理严格把关，其费用仍按原规定审核程序，经集团公司领导审批后，财务部方可报支。11、在来客接待中，涉及到过夜住宿的，除特殊对象外，一般由当事人自理。考核：违者，根据情节，处予50-500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。 （六）员工出差管理规定1、员工外出必须遵守企业管76、理制度，保持企业良好形象，努力完成出差任务。2、一般外出的交通乘坐管理（1）、管理人员出差，可乘坐汽车卧铺、火车空调硬座、高铁普仓、轮船四等舱，有公交车的地方，如无紧急公务，不乘出租车。（2）、部门、科室助理以上干部出差，可乘坐汽车卧铺、火车硬卧、高铁普仓、高铁连续乘坐4小时以上的可乘一等仓，轮船三等舱，有公交车的地方，如无紧急公务，不乘出租车。3、特种交通乘坐管理（1）、凡外出需乘坐飞机的，不管何种职别的人，都必须事前征得集团公司常务副总裁、或总裁、或董事长的同意，否则，交通费用一律按第2条的标准报销。（2）、凡自备交通工具的，不管何种职别的人，都必须事前征得集团公司常务副总裁、或总裁、或董77、事长的同意，同意后，以出差路程核定汽油报销，否则，交通费用一律第2条的标准报销。4、出差的住宿管理（1）、管理人员出差住宿，一律优先考虑经济型酒店，住宿费用控制在每人80元夜以内。（2）、部门、科室助理以上干部出差住宿，一律优先考虑经济型酒店，住宿费用控制在每人100元夜以内。（3）、出差到上海、北京、广州、深圳的，一律优先考虑经济型酒店，住宿费用控制在：管理人员每人130元夜以内，部门经理助理以上干部150元夜以内。（4）、异性双人、单人出差或逢单的，考虑单人间或包标准间，住宿费用可从上述标准增加100%。5、出差的用膳管理（1）上海、北京、广州、深圳，按70元日人补贴。（2）其他地方按4078、元日人补贴。（3）每天伙食补贴分摊70元天：分早上10元，晚上25元，中午35元计算。40元天：分早上5元，晚上15元，中午20元计算。（4）上午上班前出发的算早上，下午下班后回来的算晚上。6、凡出差去驻外公司、项目公司或项目部检查指导工作的，到达目的地后，无特殊情况，原则上在项目部食堂就餐，就餐后的出差伙食不再补贴。7、出差的形象管理（1）、员工外出代表企业的形象，出差途中不得接受客户的宴请和礼品，如确实难以推卸的，请示领导征得同意，礼品回公司后上交到行政部。（2）、本公司驻外子、分公司，项目公司和项目部，不得以公司领导检查工作为由，而送什么当地土特产之类的礼品，如有，同样以收受礼品论处。（79、3）、员工外出注意安全，不与不相识的人找茬，不要多管闲事，早出早归，严防不测。8、出差的路线管理（1）、外出员工的出差线路和时间表要事前规定，不得为方便而随意停留和绕路旅游观光。如有违反，严肃处理。（2）、干部自带汽车外出的，要严格按照出差线路图行驶，严格遵守道路交通规则行驶，领导干部不得违章指挥其驾驶员不按交规行车，如有违反，严肃处理。9、出差的汇报管理(1)、员工在出差期间，要经常、及时地向主管领导实事求是汇报工作，不得弄虚作假。(2)、员工在出差期间，移动电话要24小时开机，确保通讯畅通。考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款。严重者，按制度中的相关规定处理。7、办公设备管理规定80、1、办公设备包括办公桌椅、沙发茶几、文件柜橱、电脑、打字机、复印机、电话机、碎纸机等，为妥善保管和使用好这些设备，特制订办公设备管理规定。2、所有办公设备指定专人保管、专人使用，要求操作规范、使用合理、维护得当。3、电脑、打印机、复印机等办公专用设备，力求管理好、使用好、维护好。4、电脑只能用于生产、经营管理之用途，不得安装游戏软件玩乐，不得随便让他人操作，以防造成损坏或丢失资料。5、设计室工作人员严格执行公司保密制度，对研究设计的各种资料和信息，未经主管领导同意不得向非本公司人员下载、透露或复印，不得将含有资料和信息的载体带出设计室和行政部。6、未经领导批准，不允许为他人设计和打印、复印文件81、资料。7、办公设备的购置必须书面提出申请，报行政部审核，集团领导批准。8、办公设备维修必须向行政部申请，由行政部提出修理方案并指定专人修理。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。(八)办公用品管理规定1、办公用品由行政部集中管理，负责采购计划编制、用品保管和核发，并建立用品入库、出库台账。2、驻外子、分公司和项目部需要的办公用品，除由行政部直接供给外，其余缺少部分，由驻外子、分公司总经理和项目部经理严格把关，根据行政部指令，由采购中心驻外人员采购，无采购中心驻外人员的，可指定专人进行采购，并建立入库、领用台账。3、各子、分公司、部门、项目部所需办公用82、品必须指定专人到行政部领取；列入移交的办公用品必须载明使用人姓名，由经领人负责办理领用手续，并将领条交行政部，列入移交范围。4、行政部根据办公用品的进、耗、存情况，原则上每月底盘点一次，查核台账和实物，保证账、物相符。5、行政部对项目部办公用品的使用情况，每年不少于两次抽查，查办公用品在使用过程中是否存在浪费现象，查是否有领用台账，查是否有失窃、人为损坏现象等。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。 （九）文件签收发管理规定 1、行政部负责公司所有文件的收发和管理工作。2、对收到的纸质公文做到及时拆封、编号登记和传阅，一般文件收到后当日内送批阅，紧急83、文件或会议通知拆封后立即送阅，送阅公文实行复印件签收，原件存档；上级无纸化文件及时收看后，打印成纸质文件一日内送领导批阅。对领导批示的文件，行政部应及时传达贯彻。3、企业对内发文，如制度、规定、决定、决议、纪要、任命、通知、意见等。应按照公文处理办法及公文格式进行草拟、审核、签批、打印、分发、存档。 4、企业对外发文，如各种信函、联系单、告知书、答复、广告和总结、汇报资料、招标文件等，应严格按照公文的格式要求和程序进行办理。5、凡文件涉及到职能部门的，要增加职能部门负责人会签，所有文件，统一归口到集团公司行政部拟草，由集团总裁或董事长签批，发文原稿及签批单随发文文件一同存档。6、把收文、发文分84、类，以年度为单位，按照收文编号、发文编号顺序分别编制清单，装订成册归档。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（十）证照保管使用管理规定1、集团公司所属的法人企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证是企业从事生产经营活动的资格证明；房产证、土地证、技经人员资格证书、岗位证书等是企业从事生产经营活动的必备证件；各种荣誉证书、奖状等是企业从事经营活动的业绩代表作，它们都是企业的资本和财富，必须妥善保管和使用。2、所有证照统一由集团公司行政部负责保管和登记注册，并及时办理年审（检）、变更、延期、移交、注销等相关事宜。3、因企业经营85、业务需要，包括招投标需要，对有关证件必须经过验证或押证的，经办人要办理证照出借手续，经主管领导批准后，方可将证照拿出公司，但用后必须立即归还。4、因特殊原因将证照借给他人单位使用的，必须经主管领导批准同意，方可借出。5、驻外法人企业、分公司的营业执照等证件，由其驻外企业在集团公司行政部的监督下，指定专人负责保管使用，其复印件留在行政部一份或电子版一套。驻外法人企业、分公司证照的年检、变更、延期、注销由其驻外企业指定专人负责。6、驻外法人企业及分公司的一切证照因经营业务需要而验证、押证和外借的，由驻外单位负责人批准后进行，并由驻外单位负责人负责收回。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚86、款；严重者，按制度中的相关规定处理。（1）未经主管领导批准，擅自将证照借给他人使用的，处予200元次的罚款。（2）由于管理不善造成企业证照遗失的，处予500元次的罚款。（3）由于擅自将证照借给他人使用造成企业经济损失的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。（十一）建议和提案管理规定1、为鼓励员工提合理化意见和建议，集思广益，促进公司的发展。集团公司将董事长、总裁和常务副总裁的邮箱和电话对外公布，欢迎广大员工利用各种形式积极参与。2、建议提案一律采用实名制，以便给予征求意见，答谢和奖励。3、所有的建议提案均委托行政部统一受理，并及时组织阅读和梳理，不论建议和提案是否有用，都要给予书面、电话87、或邮件答谢。4、在所提建议提案中，只要有对企业有益的，而且有利用价值的，行政部要以书面形式附提案原件报总裁室，以便总裁组织决策。5、凡是建议提案被采纳的，企业给于一定的奖励，奖励办法和内容，详见xx集团企业管理制度中“行政奖罚管理制度” 。考核：违者，根据情节，给于50500元次的罚款；严重者，按制度中的相关制度处理。（十二）工作计划管理规定1、为贯彻落实全面计划管理的要求，增强工作的计划性和可控性，通过工作计划，不断发现问题，改进工作方法，提高工作能力，推动企业管理的不断优化和提高。2、工作计划包括年、月、周、专题等各种工作计划，制订计划的依据是公司发展战略和经营方针，上级的工作计划是下级计88、划编制的依据，总的工作计划是编制分计划的依据。3、工作计划的编制应遵循全面细致、简明扼要的原则，可操作性要强，明确规定到单位下阶段工作的各个要点与注意事项。4、各级领导应及时审核、评估下级的工作计划，并提出修改意见，如果上级发现下级的工作计划存在严重失实，应将下级的计划驳回，并责令其重新撰写。5、各单位年度工作计划要在农历正月二十日前完成，下月工作计划要在当月30日前完成，下周工作计划要在本周六晚前完成并及时上报。6、各单位将年、月、周工作计划在规定完成的时间内，准时交至总裁办邮箱。考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（十三）工作总结管理规定1、为贯89、彻落实全面总结管理的要求，通过循环递进总结，不断发现问题，改进工作方法，提高工作绩效，推动企业管理的不断优化和提高。2、工作总结包括年、月、周、专题等各种工作总结。工作总结的撰写应遵循全面清晰、一分为二的原则，将工作中的成绩与经验、问题与教训实事求是的总结，应写清楚本单位（本人）本期工作计划的完成情况和所处理的其他临时工作事项。3、各级负责人应及时审核、评估下级的工作总结，并提出修改意见，如果上级发现下级工作总结存在严重失实，应将下级工作总结驳回，并责令其重新撰写。4、各单位年度工作总结要在本年度农历十二月二十日前完成，月工作总结要在当月30日前完成，周工作总结要在本周六晚前完成。5、各单位将90、年、月、周工作总结在规定完成的时间内，准时交至总裁办邮箱。考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（十四）工作日志管理规定1、工作日志是员工对每天的工作记录在簿，从而达到自主管理的目的；同时，便于部门或单位主管对下属员工的工作进行查阅与分析，以便把握各项工作的落实情况和进度。2、集团公司内所有管理人员均需每天撰写工作日记，采用统一文本。3、撰写工作日记，字迹要清楚、工整，内容要详细，记录一天工作任务的完成情况，未完成的原因，工作中遇到的困难及采取的办法，工作中的经验教训及分析，需要相关部门配合的有关问题，和其它工作内容等。4、上级领导每周对下属管理人员的91、工作日志记录情况进行检查，作出评价，写好评语，并签名与注明年月日。5、集团公司总裁室、总裁办采取定期与不定期的方式对管理人员的工作日志进行随时抽查。考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（十五）科技资料管理规定1、科学技术资料是企业全面提升科学技术、科学施工、科学管理的科技之本，应该加强管理。2、所有科技资料包括各种科技类、工具类、图集类、规范类书刊以及参考资料和各种刊物等。3、科技书刊购置前必须办理请购手续，购进时要及时登记注册，并按科目进行分类编号，建立台账。4、所有科技资料由行政部集中保管，除部分存档保存以外，应放在阅览室供企业员工学习。5、各种92、科技资料及书刊，不得向非本公司人员出借，特殊情况须经领导批准。6、借阅必须办理手续，交纳押金，定期归还。如有损坏，照价赔偿。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（十六）企业会务管理规定1、集团公司一年一次工作年会，每月一次办公会议；（1）年会一般放在年初召开，其会议内容主要是总结上年度工作业绩，布置下年度目标任务，同时对一年一度的先进集体和个人进行表彰奖励，由班组长以上全体管理人员和非生产人员参加。（2）办公会议一般放在月底或月初召开，其会议内容主要是总结和计划每月的工作，研究和决定企业的发展方向、市场定位、人事变动、资金安排和当前工作等，同时协调93、沟通各子、分公司间，科室和部门间的配合问题，由科室助理以上干部参加，必要时人员可作适当的缩小和扩大。2、部门、科室和子、分公司及项目部（管理处）每周一次工作例会；（1）部门、科室和子、分公司周例会一般放在周末召开，听取各主管人员的工作汇报和建议，研究解决各单位管理中的存在问题，筛选出需要提交集团办公会议讨论的重大问题，布置下阶段工作，由部门、科室和子、分公司管理人员参加，子、分公司必要时请项目经理一起参加。（2）项目部（管理处）周例会一般放在周一召开，总结评估上周工作，计划安排本周任务，研究解决项目管理中的存在问题，由项目部（管理处）全体管理人员参加，必要时请班组长同时参加。3、集团公司和各单94、位及各部门在经营管理中，可不定期召开各种专题会议，扩大会议，研究和决定在专题问题上的突出问题，检查和布置专题工作，传达贯彻企业重要指令和要求，实施当前中心工作等，出席对象可根据需要和实际情况而定。4、会议的通知（1）、会议由各主持召开单位负责通知，集团公司由行政部负责通知。（2）、会议通知要详细明确，会议主题、会议时间、会议对象、会议地点都要通知到位，书面通知要有签收，电话通知要有记录。5、会场的布置（1）、会场的安排和布置是开好会议的一个重要环节，会务资料的份数、会场的大小要与实际出席会议的规模及人数相匹配。（2）、大型会议的会标、背景、音响、台上台下要安排得当，布置合理，特殊情况时，对投影95、话筒、台牌作重点布置。（3）、小型和一般性会议，只要适应会议的需要，不作特殊性安排。6、会前的准备（1）、会议不分大小，会前一律实行签到，如召开大会，与会人员要按子、分公司、部门、项目部为单位集中签到，大会在会议召开前3分钟，会务处将到会人数报告会场领导，一般性会议的签到簿随会议记录一起保存备查和考核。（2）、开会前召集人应主动将会议的纪律关照与会同志，如不大声讲话，手机调至振动和关机状态，或不许吸烟等。7、会议的要求（1）、与会同志必须认真听会，热烈发言，并详细做好会议记录。（2）、与会同志必须对会议的决议和任务，要根据会议的要求，会后不折不扣认真组织贯彻和执行好。（3）、重要的会议要求采96、集资料存档，如照片、影视、会议纪要及决议等，会务部门或专人要精心采集并在会后两天内整理归档。8、会后的督办（1）、会务部门或指定专人对会议决议和会议纪要，要在会后两个工作日内抄报有关领导、与会人员和相关人员，对要求贯彻执行会议精神的同志，要在规定的时间，规定的要求，完成规定的任务。（2）、对贯彻执行会议精神的单位，上级必须对下级实行有效的督办，并将会后执行情况汇总后报上级部门和主管领导。（3）、总裁办、部门、科室和各子、分公司，既是对上级会议的执行者，又是对下级执行会议的督办者，都必须对督办和执行会议精神承担责任。考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。97、会议通知存在有误，准备工作不到位的，处予100元次的罚款。会议决议或纪要不能在规定的时间内整理归档和抄送实施的，处予300元次的罚款。会议决议或纪要不及时贯彻执行或不执行，或执行过程擅自打折扣的，处予500元次的罚款。经督办警告后仍拒不传达、拒不执行会议精神的，属严重违规者，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。（十七）会议纪律管理规定1、企业不论大小会议，都是十分重要的会议，与会者必须遵守一切会议纪律，认认真真地参加好各种会议。2、参加会议的同志要做到不迟到、不早退，有事缺席必须请假，在得到领导批准同意后，方可不参加，会议的请假程序按照会议的规格所决定，哪一级主持召开的会议就请假到该一级98、领导。3、与会同志会前实行签到，并作好一切准备工作，在规定的座位上就坐，防止中途影响会议。4、会前将手机主动调至振动、静音或关机，会中不大声讲话，不随便走动，接听手机尽量低声或在室外接听，不影响会议效果。5、会上要用心听报告，讨论时要热烈发言，要详细作好会议记录。6、会后要自觉地执行会议精神，做到不打折，不拖延，不随意降低标准。7、对需要传达贯彻会议精神的要传达贯彻好，且组织不折不扣的落实行动，并把传达贯彻情况和落实效果逐级上报。8、对特别重要的会议精神，上级要指派专人对下级实行督办，要在规定时间、规定要求，拿出规定的业绩。考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款；严重者，按制度中的相关99、规定处理。（1）迟到、早退、会议打瞌睡、手机铃响、大声讲话的，处予50元次的罚款。（2）无故缺席、不及时传达会议精神的，处予200元次的罚款。（3）不传达、不执行会议精神，上级对下级督办不到位或不力的，处予500元次的罚款。（4）经督办警告后仍拒不传达、拒不执行会议精神的，属严重违规者，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。（十八）办公信息化管理规定1、电脑、打印机、扫描机以及所有网络设施、附属设备和各类应用软件等，都是企业办公信息化资产，由行政部负责登记注册，专人负责保管、使用和维护。2、电脑管理：责任人应负责对电脑安全使用，密码管理、电子邮件管理、防病毒管理、上网管理等，下班时应切断电100、源，并保持清洁、防潮，确保电脑处在良好状态。3、安全管理：只能在本电脑上建立文件夹，长保信息存硬盘或光盘，到其他电脑打印资料的，事后应删除文件，重要文件和技术资料必须加密，公司文件不准改动，外来的信息光盘未经主管领导同意不准在本公司电脑上使用，不准在电脑上安装游戏或与工作无关的软件。4、网络管理：工作时间禁止玩游戏和进行与工作无关的活动，不准在上班时间下载电影、电视连续剧等大容量文件而影响网络的正常使用。5、网站管理：有计划地做好网站信息的更新，凡是发布企业所有图片、新闻、广告和有关文章，都必须经主管领导审核同意。6、信息共享系统管理：企业实施共享申请、安全共享、规范使用、可靠运行。7、维护管101、理：行政部负责对公司所有电脑及信息化系统进行统筹管理和维护，对各种设备注册并维护有记录，对各类应用软件系统维护并升级，计划对电脑及外用设备的采购和维修，对分散使用的计算机定期检查，负责对计算机维护业务联系，参与组织计算机技术培训，对信息的更新，对远程视频监控的安装和拆卸，对电脑及网络使用进行监控。8、视频会议和远程监控设施的安装由集团公司行政部负责。9、视频会议和远程监控设施，根据其安装地分布情况，分别由驻外机构和总部行政部共同负责使用和管理。10、集团公司将逐步推广使用网络视频会议和远程监控系统。11、驻外子、分公司及项目部的会议室都设置视频会议专用设施，并与总部联网。12、驻外子、分公司及102、项目部召开的周、月、季等各类专题会议，都必须与总部行政部取得联系并开通视频网络，总部即可随时派员参加会议。13、总部召开各类会议，如须驻外构机参加的，即与驻外机构联系，开通视频网络，并按总部规定人员参加会议。14、驻外项目部必须安装符合远程监控的设施，并与总部联网。15、总部指派专人监控，并作好监控记录，如有异常情况及时向总裁办报告。16、各驻外机构对远程监控中发现的问题，处理要及时、迅速、准确，并把处理结果报集团总裁办。17、各视频会议的召开，主会场和各分场都必须有专人会熟练操作视频系统，确保视频会议的网络暢通，效果最佳，具体由会议所在机构负责安排。18、集团公司行政部负责培训指导视频会议系103、统和远程监控系统的操作规程。19、行政部每半年组织一次巡回检查，对硬件设备的性能进行测试、修理、更换、淘汰，考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。（1）上班时间下载电影等大容量的，处予200元次的罚款。（2）上班时间在电脑上玩游戏的，处予500元次的罚款。（3）对蓄意损坏视频和监控系统的，处予500元次的罚款；情节严重的，对照“行政奖惩管理制度”中相关规定处理。（十九）仪表仪容管理规定1、讲形象：企业员工在上班时间必须注意自己的公众形象，站、坐、行走要规范，穿着得体、举止大方、外表整洁。2、讲仪表：不得穿拖鞋、背心、短裤（西装短裤除外）和赤膊上班。3、104、讲卫生：不在工作场所随地吐痰，不乱丟瓜皮、果壳和纸屑，不乱扔烟头和乱敲烟灰，不乱倒茶叶和垃圾，不在禁烟场所吸烟。4、讲清洁： 勤换衣服，勤洗澡，勤剪指甲，勤理发，勤刷牙齿，勤洗手。5、讲文明：不骂人，不打人，不说粗话，不讲脏话。6、讲礼貌：工作主动，用语文明，说话和气，接待热情，服务周到。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（1）属骂人，处予200元次的罚款。（2）属打人，处予500元次的罚款。情节较重的，对照“行政奖惩管理制度” 中相关规定处理。触犯法律的，移送司法机关处理。（二十）持卡上岗管理规定1、集团公司总部正式录用的全体管理人员，上班工作105、期间必须佩戴标有本人姓名、职务、科室并贴有照片的胸卡。2、办公桌上必须摆放标有本人姓名、职务、科室并贴有照片的台牌。台牌必须摆放在办公桌显眼的位置。 3、胸卡、台牌由行政部统一制作，核定时间两个工作日。4、因事外出人员应将胸卡取下，回公司后立即恢复佩戴。5、严禁佩戴胸卡到酒店、舞厅及娱乐场所进行非公务活动。 6、员工对公司配发的胸卡、台牌要保管好，当离开企业时必须将它上交到集团公司行政部。考核： 违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。第二节 生活后勤管理条例（一）办公大楼环境卫生管理规定1、搞好环境卫生是反映企业综合管理素质的一个重要方面，所以要求环境卫生106、大家抓、人人管。2、保持办公区域内清洁、卫生，办公桌上不乱堆东西，办公资料、文件摆放整齐，橱柜顶上严禁堆放物品。3、室内天面无灰尘、蜘蛛网，地面无烟头、纸屑，墙壁不乱贴纸画、乱写字。4、公共走道保持畅通无堆物，地面保持清洁无灰尘，无破损照明灯具和用具。5、公共厕所清洁无异味，大、小便器无便渍，洗手盆中无杂物，茶叶、烟头进垃圾箱。6、室内盆景置放得体，盆中无杂草、烟头，花上无虫害。7、房前屋后无垃圾，花坛之中无杂草、杂物，门口、场院不乱堆东西。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（二）办公场所绿化美化管理规定 1、根据企业总体规划，现行办公大楼前后绿107、化和室内盆景布局定位，由行政部负责管理，任何部门和个人不得随意改变和取消。 2、未经批准不得随意占用、铲除大楼前后的草坪、花卉；不得随意砍伐和移植树木；不得随意搬动室内外各种盆景。 3、适时聘请花工师傅对室内室外花卉、树木进行杀虫、除草、浇水、施肥、整枝等日常管理工作，做到无虫害、无枯叶和无死苗。 4、不在办公大楼任何区域的墙面、天面悬挂张贴和书写各种标志、标识和标语，保持室内外整洁。5、上班期间任何人不得将自行车、电瓶车、摩托车、三轮车乱停乱放在办公场所禁停区域内。6、所有汽车必须按企业指定的停车泊位停放，并停放规范、整齐。7、室外红旗要经常更新，不得悬挂破损红旗。8、霓虹灯要保持无破损笔划108、，要定期检查和维修霓虹灯设备，确保使用良好。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（三）食堂炊饮管理规定1、食堂的硬件设施必须符合卫生创建标准，做到食品离地储存，生熟分开，有防蝇、防鼠、防尘的“三防”措施。2、炊事员必须持健康证上岗，并配有“三白”，即：白帽子、白套袖、白饭单，炊事员必须注意个人卫生，勤剪指甲勤洗澡，不准叼着香烟做饭菜。3、食堂操作区，非工作人员不得入内。不准在食堂内聚众聊天、洗澡、洗衣、打牌和睡觉。4、贯彻食品卫生法，不买、不做、不卖腐败变质的的食品，谨防食品中毒，没有特殊情况或未经领导同意，炊事员不准为他人开小灶。5、工地食堂要确109、保现场茶水供应，而且要新鲜，不得供应隔夜茶、变质茶，每天提供足够的生活用热水，使一线员工每天都有茶喝、有澡洗。6、职工食堂本身是为职工生活服务的，炊事员应努力提高服务技能和服务质量，千方百计让职工满意。各主管食堂的责任人，要做好经济核算，杜绝亏损，基本做到不盈利。7、要做好食堂的安全防范工作，包括液化气罐的使用安全、废木料的安全使用和食品的饮食安全，确保不爆炸、不失火、不中毒。8、食堂米、菜、油、盐等物资采购，必须指派管理人员与炊事员双人采购，做到日日记帐、餐餐核算。9、为防止炊事人员中饱私囊的行为，本企业内的各食堂统一采用企业印制的菜票作为流通凭证，严禁使用人民币直接购买菜饭。考核：违者，根110、据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（1）炊事员无健康证的，处予100元次的罚款，并责令其体检，合格后再用，使用单位上级或主管处予200元次人的罚款。（2）发现用人民币直接买菜饭的，处予300元次的罚款。（3）炊事员和指派管理人员存在中饱私囊的，处予500元次的罚款，并责令其退出全部私吞款，情节严重的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。（4）由于管理不善而发生爆炸、火灾、中毒事件的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。（四）员工宿舍管理规定1、宿舍（标准套房以外）不论是集体居住还是单身居住，都是员工生活起居的地方，企业提供的宿舍要符合居住标准、质量111、标准和消防标准。2、要保持宿舍内的清洁、卫生、文明和安静。3、不得在宿舍里私拉乱接电线、电源，不得使用电炉、电饭锅、电炒锅、热得快等大功率电器设备和高支光照明设备。4、不乱倒垃圾，不乱倒剩菜饭，不乱倒污水，不随地大、小便。5、宿舍内不开长明灯，随手关好水龙头和电视机。6、不得在宿舍里聚众赌博、吸毒和私自留宿他人，不得在宿舍里做违法乱纪的事情。7、各项目部工地宿舍也按照上述制度要求进行管理。考核：违者，根据情节，处予50500元/次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。（1）在宿舍里使用大功率电器和高支光照明设备的，处予200元次件的罚款，并没收其器具。（2）在宿舍里聚众赌博的，处予500元次112、的罚款。（3）在宿舍里吸毒、卖淫、嫖娼和做违法乱纪事情的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。（五）员工福利管理规定1、企业每年逢“妇女节”、“中秋节”、“春节”和夏季高温，都有物品发放，物品的标准参照上年现行档次，以后随着货价的上涨逐步作相应调整，物品的釆购坚持货真、优质、新鲜、廉价为要求，杜绝滥竽充数。2、企业管理人员本人因病住院治疗，企业将派人送鮮花、水果和人民币500元表示看望。3、企业管理人员逢十岁生日，均获得公司的一份祝福和百元礼品。4、企业管理人员本人结婚，企业将送500元大礼红包表示贺喜。5、企业管理人员的直系亲属逝世，如父母、岳父母、公婆、配偶和孩子，公司将送花圈和被面113、（约400元）一套及人民币500元表示慰问。6、员工其它福利待遇详见企业及人力资源管理制度。考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款；严重者，按制度中的相关规定处理。第五章 房地产绩效考核系统一、绩效考评目的：为了公正、客观、科学的评价公司员工的工作能力、工作态度、工作业绩，完善激励机制，公司对员工进行季度、年度绩效考评。二、 绩效考评对象：江苏xx房地产发展有限公司全体员工。三、 绩效考评小组成员：组 长：总经理副组长：运营副总经理、组 员：总经理助理、行政部主任、运营管理部经理四、 考评时间：1、季度考评：每一季度最后一个月的2530日2、年度述职：每年12月25日30日五、考评方法114、：1、主管级以上人员实行主管、上司双级面谈考评方法。2、员工一级根据各部门评定。3、在本公司连续三次考评分数最少的员工予以劝退。六、绩效考核要素及分值：（一）共分德、能、勤、绩四大方面讲行考评，总分150分。 绩效考评分值与浮动工资（员工根据考评所得分值按比例领取浮动工资）：评定等级评定等级注释得分浮动工资%比备注优秀表现非常优秀135150分120%优良表现优秀，达到要求120134分110%良好表现较好，基本达到要求105119分100%合格符合工作要求90104分90%不合格未能符合工作要求89分以下60%浮动工资%比是指上季度考评得分后，下季度浮动工资部分按此%比为基准发放。员工月工资115、的30%为考核的浮动工资，如第一季度（1日3日）考评得分95分，即第二季度（4月6月）浮动工资部分按90%发放，该员工浮动工资1000元，即900元为评定每月浮动工资基准。（二）分值1、品德：30分（1）维护公司利益：6分 （2）事业心：5分 （3）诚实：5分（4）谦和：4分 （5）个人修养：4分 （6）奉献精神：6分2、工作能力：45分（1）计划性：6分 （2）责任感：5分 （3）组织能力：5分 （4）处理问题：5分（5）知识面：4分 （6）公关能力：4分（7）协调沟通能力：4分 （8）判断能力：4分 （9）理解能力：4分 （10）表达能力：4分 3、工作表现：30分（1）团队合作：6分 （116、2）原则性：4分 （3）积极性：4分（4）服从性：4分 （5）规章制度：12分4、工作绩效：45分（1）工作目标完成量：25分 （2）工作效率与质量：20分七、绩效考评工作流程： 个人自评 上一级主管考评 部门领导考评（运营管理部发表、收表） （上一级主管面谈） （部门领导面谈） 考评小组综合考评 总经理评定 反馈评定结果 （运营管理部经理反馈考评结果）八、 考评步骤：1、自评：考评对象根据管理人员绩效考核自评表要素填写打分。2、上一级主管考评。3、部门领导考评。4、考评小组综合考评5、总经理评定。6、反馈评定结果。九、综合评定：于下月2日综合评定，3日反馈考评结果，4日通知财务部。十、注意事117、项1、 考评小组成员必须公正、客观的评价每位员工，不可以带有个人偏见和私心。2、 请考评小组成员，工作人员注意保密制度，考评结果未经总经理评定，决不允许泄露。3、 工作人员做好记录并准备相应表格。附：管理人员绩效考核评估表、房地产开发有限公司绩效考核评估表 姓 名： 工 号： 部 门： 职 位： 入 职 日 期： 任本职位时间： 评定等级评定等级注释得分优秀表现非常优秀135150分优良表现优秀，达到要求120134分良好表现较好，基本达到要求105119分合格符合工作要求90104分不合格未能符合工作要求89分以下请简述该雇员的长处，在哪些方面表现特别优越？该雇员在工作上仍存在哪方面的不足及118、有哪方面要日后改善？为弥补以上不足有何行动计划或培训？经过与该雇员讨论其工作表现评论后，简述双方所订下年度、季度考绩内的工作计划和目标。本人已将评核结果与受考核人面谈，其反应为：o积极配合 o接受 o无反应 o反对受考核人： 面谈人： 日期： 上一级主管评定意见：部门： 职务： 签名： 年 月 日部门： 职务： 签名： 年 月 日部门： 职务： 签名： 年 月 日部门： 职务： 签名： 年 月 日行政部考核意见： 签名： 年 月 日运营副总经理考绩评定意见： 签名： 年 月 日总经理审批意见： 签名： 年 月 日管理人员绩效考核评估表姓 名性 别工 号部 门职 位直属上司入职时间考核时间项目要119、素说 明分值自评得分综合考评得分工作能力45分计划性*能按上级指示制定和提出切实可行的计划*计划有顺序、有条理*能主动有计划地完成本职工作6责任感*忠于职责，认真负责搞好每一项管理工作*办事不推诿，能主动承担责任5组织能力*能采取有效的方法组织，激励下属完成工作任务*能与部门员工保持良好关系，使部门具有较强凝聚力5处理问题*处理问题考虑全面，方式灵活多变*处理问题果断恰当5知识面*具备所担当职务的一般知识及全面的知识*具备执行职务工作所必须的专业知识4公关能力*能与外单位或有关部门建立起友好的合作关系*有广泛的社会关系和较强的社交能力4协调沟通能力*善于处理人际矛盾与冲突，与上下级保持和谐关系120、*能与其他部门通力合作，及时提供帮助和支持4判断能力*能根据工作目标，提出多种解决方案*及时而有效地作出决定*所做决定的准确度高4理解能力*能认识本身职责范围，能准确把握上级批示及意图*正确地掌握问题的所在，事物的相互联系，做出相应的结论或对策4表达能力*具有一般报告、方案及公文的写作能力*能就有关的观点、意见及思想对上下级进行清楚地解释说明4工作表现30分团队合作*具有整体意识，考虑问题不限于本部门局部利益*能协调本部门促进企业共同发展进步*将本部门员工团结一致完成组织目标，并共同进步6原则性*处事公正客观，敢于批评指正不良现象*严格按有关制度程序办事*能对下属工作及时监督和检查4积极性*非121、常主动完成工作任务*能主动开展新的工作领域4服从性*能服从上级领导的指示和安排4规章制度*带头履行公司各项规章制度*能监督下属执行各项规章制度4项目要素说 明分值自评得分综合考评得分工作表现支持企业文化*积极参加企业文化活动*支持公司举办各项文娱活动和公司企业文化的建设4处事公平公正*公平对待下属*公正客观处理各项事务和问题4品德30分维护公司利益*能维护公司形象及声誉*能督促他人自觉维护公司形象及利益6奉献精神*能以公为重，不计较个人得失*兢兢业业，先人后已6诚实*处事待人真诚，从不阳奉阴为，玩弄虚假*说话真实守信，实事求是5事业心*具有强烈的工作成就欲望认真负责地对待所从事的工作5个人修养122、*具有良好职业精神和道德*言谈举止大方得体，尊上、敬平、爱下4廉洁*从不假公济私和牟取不正当利益4工作绩效45分工作目标完成量25分工作效率与质量20分重要事例说明请列举对考核者某项得分的重要事项的说明总分管理人员绩效考核评估评分对照一览表项目要素分值分项优秀优良良好合格不合格工作能力45分计划性6121.81.61.41.2221.81.61.41.2321.81.61.41.2责任感512.52.32.11.91.722.52.32.11.91.7组织能力512.52.32.11.91.722.52.32.11.91.7处理问题512.52.32.11.91.722.52.32.11.91123、.7知识面4121.81.61.91.2221.81.61.41.2公关能力4121.81.61.41.2221.81.61.41.2协调沟通能力4121.81.61.41.2221.81.61.41.2判断能力411.31.10.90.70.521.31.10.90.70.531.31.10.90.70.5理解能力4121.81.61.41.2221.81.61.41.2表达能力4121.81.61.41.2221.81.61.41.2工作表现30分团队合作6121.81.61.41.2221.81.61.41.2321.81.61.41.2原则性411.31.10.90.70.521.31124、.10.90.70.531.31.10.90.70.5积极性4121.81.61.41.2221.81.61.41.2服从性4143.83.63.43.2规章制度4121.81.61.41.2221.81.61.41.2管理人员绩效考核评估评分对照一览表项目要素分值分项优秀优良良好合格不合格表现考核8分支持企业文化4121.81.61.41.2221.81.61.41.2处事公平公正4121.81.61.41.2221.81.61.41.2品德30分维护公司利益6132.82.62.42.2232.82.62.42.2奉献精神6132.82.62.42.22 32.82.62.42.2诚实51125、2.52.32.11.91.722.52.32.11.91.7事业心512.52.32.11.91.722.52.32.11.91.7个人修养4121.81.61.41.2221.81.61.41.2廉洁4143.83.63.43.2工作绩效45分工作目标完成量25分2512522191613工作效率与质量20分201201714118总分150分25项50项1498134211861035874第六章 房地产激励系统l 公司第一的原则l 以人为本的原则激励系统又叫“两油”系统，即“动力油和润滑油”。一、 激励的功能激励系统主要研究公司的“动力”和“润滑”。动力使公司向前进。润滑则是减少阻力。126、（一） 动力1、 员工的需要层次理论 自我实现需要 自尊需要 社会需要 安全需要 生理需要 （1） 生理需要与人们的衣食住行有关，公司向员工提供合适工资、良好的工作环境。（2） 安全需要对大多数人来讲，工作需要有保障（工作稳定），有一个申诉制度（遇到专横的上司能使自己受到保护），有一个合适的养老保险、医疗保险制度。（3） 社交的需要是指他和他人保持良好的关系，保持友情，接受他人以及被他人所接受，或能向他人诉说自己的情感，有公司共同语言，有归属感，成为公司的一分子（良好的企业文化）。（4） 自尊的需要，包括个人的自尊心，受他人尊敬及成绩得到承认，对个人的名誉地位等的需要。自尊心是驱使人们奋发向上127、的推动力。管理人员通过给予若干外在的成就象征，如嘉奖、晋级加薪等。也可用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足员工这方面的需要。（5） 自我实现的需要，是最高层的需要，他涉及个人的发展，充分发挥自己的潜能，富于创造性。这类需要的满足是完全在一个人自身，他是管理人员可以帮助创造的一种氛围，使个人能够自我实现。2、 激励的原则（1） 公司第一“我是xx人”，要激励和调动员工的积极性，就应首先让员工知道公司的前途，要和他们的命运连在一起。（2） 尊重权力人的尊严、权利是神圣的，公司中上至总经理，下至员工，尽管个人有不同的志趣，不同的能力，从事不同性质的工作，但大家都在为公司目标的实现作贡献，128、不同个性的人都是人，理应受到人的待遇。（3） 保持希望公司的管理人员的责任就是帮助员工找出希望，那些需求或愿望对他们来说最为重要，搞清员工需要什么，并帮助他们去获得。管理人员运用多种管理技巧，坚持正确鼓励，用奖励的表扬的方法来提高公司员工的士气，使员工充满干劲。（4） 增加员工参与的机会员工对自己的工作有充分的发言权，怎么做可由他自己决定。正是由于员工自己参与做出了决定，这样必然更能激发其责任心。（5） 培训培训、创造学习的机会，增加个体竞争能力。奖励和工资给人的是钱，培训给人的是挣钱本领。把培训制度化使每个人有受培训的机会。业绩和培训相联系，干的好的，有培养前途的，公司就大力投资加强培训。（129、6） 幽默管理在形象轻松的气氛中了解某种管理思想，使我们更乐于接受这种教育方式。（二） 润滑 公司和机器一样，所有磨擦部位需要不停的润滑。 公司需要润滑的部分有：1、 公司和环境2、 公司和客户群体3、 同业之间4、 老板和雇员5、 上级和下级6、 管理者和执行者7、 技术工种和熟练工种8、 高薪者和低薪者9、 部门之间10、岗位之间二、激励机制的建立公司通过以下部分来建立自己的激励系统。（一）思想工作机制（互动系统）l 保持和提高员工的自尊。l 互相理解l 在解决问题时求得员工帮助。1、 思想工作的要点10、 讨论针对事，而不是针对员工。11、 不要力图使员工承认自己是错的（更不要说，就看你130、的态度了。）12、 倾听员工的想法。13、 强调你需要员工的帮助。14、 征求解决方案。15、 只考虑员工提出的可用的、适当的建议。2、 思想工作的步骤：（1） 提高工作能力。（2） 改善工作习惯。（3） 激励表现一般的员工的野心雄心。（4） 处理员工投诉。抱怨 = 机会（5） 处理部门间的冲突。l 确保和其他部门保持合作关系。l 帮助整个公司作为一个整体顺畅地运转。l 明确本部门更顺畅，高效运转的方式。三、 奖惩（一）原则l 真实、慎重l 前后一致l 份量足够奖，引着往前走惩，打着往前走都是激励奖为主，惩为辅。该奖不奖，对立功者不公平，该惩不惩，对守法者不公平。（二） 奖励1、 对于有下列表131、现之一的员工，应当给予奖励。（1） 在完成生产任务或者工作任务，提高产品质量或者服务质量，节约财资和能源等方面，做出成绩的。（2） 在改进企业经营管理，提高经济效益方面做出显著成绩，对公司贡献较大的。（3） 保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使公司和员工利益免受损失的。（4） 长期遵守纪律，有带动性作用的。（5） 一贯忠于职守，积极负责、廉洁奉公、舍己为人，事迹突出的。以上奖励视情节，获得公司颁发的荣誉证书和500元5000元奖金。2、 程序：提出人：凡与本职工作有关的，由其直接上级提出。 凡与工作无关的由见证人提出，写出申请报告。核实人：行政部主任审 核：总经理助理 批准人：总经理3、 勤132、工奖：为奖励坐班人员全勤当值设置勤工奖，每半年评审一次，全勤人员可获得公司100元奖励。4、 浮动奖金（1） 视员工个人工作态度与完成任务情况争取浮动奖金，奖金金额200元。（2） 浮动奖金发放名额每部门设一名，由工作成绩最卓越的员工得到。（3） 浮动奖金每季度评审一次，（与绩效考评同步进行）评审办法如下：l 首先由员工个人自评。l 再提交部门评审。l 最后由行政部主任会同总经理助理、总经理作最终审定。5、 年终评奖（每年年终总结及述职后，具体见工作总结大会方案）。（三） 惩罚：四、 违纪过失违反公司有关纪律，规章制度，称为违纪过失，填写违纪过失单（附后）。五、 责任过失凡失职而使自己负有直接133、责任和领导责任的部分工作受到损失的，即犯责任过失，填写责任过失单（附后）。六、 程序：提出人：可以是任何有权发现问题的人。落实人：必须是其直接上级。核实人：一定是行政部主任审核人：总经理助理批准人：总经理七、 惩罚内容根据公司规章制度和员工手册。5、处罚和过失单必须送达本人。如本人不同意签字，可以由第三者见证人签。6、本人有权辩护，不可以说为自己辩护是态度不好。1、该罚不罚护短的管理人员，可以由行政部提出，记责任过失单。（四）行政奖惩制度1、 奖励办法：嘉奖、记小功、记大功、晋升。2、 处罚办法：警告、记小过、记大过、停职检查、解雇。3、 奖罚制度：1） 以岗位员工的每天基本工资作为奖罚标准。134、嘉奖一次奖一天薪金（基本工资），警告一次扣一天基本工资。无论奖罚，均存档案记录。2） 嘉奖三次等于记一小功，记小功一次奖三天基本工资，记三次小功等于记一大功，记大功一次奖浮动工资，记三次大功给予特别加薪。3） 警告三次等于记一次小过，记小过一次扣三天薪金，记二次小过等于记一大过，记大过一次扣当月浮动工资，记二次大过者将给予解雇。4、 奖罚程序1） 奖罚由同事或主管依据事实提出建议，并填定“奖罚申请单”，一式二份，行政部、财务部各一份。2） 主管上司根据上报资料经查实后签署。3） 所属部门领导复核签署意见，交行政部存档。4） 行政部每月底前将一份交财务部，一份交行政部存档。5、 凡符合下列条件之135、一者，公司酌情给予嘉奖、记小功、记大功的奖励：1） 对改善公司管理，提高业务水平有重大贡献者。2） 在工作中表现突出，创造优良成绩者。3） 在对外接待中，为公司树立良好形象，提高公司知名度，成绩显著者。4） 发现事故苗头，及时采取措施，防止重大事故发生者。5） 为保护公司财产和顾客生命安全，见义勇为者。6） 提出合理化建议，经实施有显著成绩者。7） 严格控制费用，节约开支有显著成效者。8） 拾金不昧者。6、 有下列行为之一者，作为警告处罚：1） 对上司及客人有不礼貌行为。2） 在办公室或公司公共场所发泄个人情绪。3） 上班时间不穿制服或不戴工卡以及仪容仪表不整者。4） 上班时间做与工作无关的事136、，如非工作性会客，上网聊天、吃零食、看小说杂志、打私人电话、在办公场所玩耍等。5） 无故不参加公司或部门会议者。6） 无故串岗、闲聊、随地吐痰、乱丢果皮纸屑者。7） 下班时间未将所办业务或所用工具收拾妥当就离开工作场所者。8） 请假未经批准、私自离开工作岗位者。9） 向他人或外界透露个人的薪金数额，违反公司薪金保密制度者。7、 有下列行为之一者，作记大过处分：1） 违反第六项规定二次者。2） 造谣惑众，挑拨是非或在公司内部带头不守规定，有事实证明但情节较轻者。3） 违反规定工作程序，造成公司利益受损者。4） 贿赂公司管理人员以达到不可告人之目的者。5） 散播谣言，破坏公司正常工作生活秩序者。6137、） 工作不负责任，浪费公司财物者。7） 私配办公室、宿舍及库房锁匙者。8） 私自动用或损坏消防及安全设备者。9） 未经许可，受雇其他公司者。10）拾遗不报者。8、在以下任何一种情况，公司有权对员工作出停职处理，在停职期间，员工不享受公司一切福利待遇及薪金：1） 经警告或其它纪律处分，依然故意重犯公司规则者。2） 经记大过处分后仍再犯，等待公司决定是否予以解雇者。3） 涉嫌及听候刑事案件审判结果者。4） 拒绝接受公司指定的身体检查、诊治或防疫注射者。5） 做出其它不利于公司或同事的行为，造成影响者。9、有下列行为者，可不经预告给予解雇：1） 违反第八项规定二次者。2） 赌博、吸毒、卖淫、嫖娼、盗138、窃或协助各类违法行为者。3） 泄露公司机密、贪污、受贿、挪用公款者。4） 在公司有打架行为之双方。5） 造谣惑众，挑拨是非或以强暴手段唆使他人怠工或罢工，情节严重者。6） 利用职权职务之便，收取他人贿赂或为自己牟取私利者。7） 利用社会不良分子解决公司内部问题者。8） 擅用公司名义在外摇撞骗或从事其他有损公司利益、声誉之行为者。9） 故意损坏公司设备、工具原材料及重要文件者。10）遇非常事故，借故躲避，致使公司财物蒙受损失者。11）对公司职员及其家属实施威胁，暴行或有侮辱之行为者。12）未经预先准许而缺勤三天以上，或经常迟到早退，经批评教育无悔改之意者。13）经常玩忽职守，经批语教育后无悔改之139、意者。14）向公司或上司提供虚假证明或资料，有欺骗或严重不诚实行为者。15）服务态度恶劣，损害客户利益影响公司声誉者。16）蓄意违抗公司或上司的合理安排或调遣，不服从工作分配或顶撞上司者。17）窃取公司机密技术资料或财物者。18）经公司绩效考核不合格者。19）一年内记大过二次或小过三次者。附1违纪过失单1 序号： 001表违纪人姓名部门职务员工号违纪时间 年 月 日违纪地点违纪经过： 见证人： 签字违纪性质： 违反 规定，第 条第 款规定条款原文：属于： 轻 微 ； 一 般 ； 严 重 ； 重 大 ； 初 犯 ； 第二次 ； 第三次 ； 处罚：行政： 批评 ； 警告 ； 记过 ； 记大过 ； 140、降级 ； 免职 ； 留察 ； 开 除 ；经济： 罚 款 元； 赔 偿 元；、 扣工资 元； 扣奖金 元； 注解：处分人： 签字： 日期：批准： 部门负责人： 签字： 日期：综合部部长： 签字： 日期：副总经理： 签字： 日期 总 经 理： 签字： 日期：处分执行情况： 行政部：责任过失单2 NO：序号： 只限于主管级以上管理人员处罚决定受处分人姓名： 职务： 部门：行政： 口头警告 ； 记 过 ； 记大过 ； 调 职 ； 撤 职 ； 开 除 ； 注解：补充处分：处分人： 签字： 日期：受处分人或送达见证人： 本处分通知已送达受处分人 签字： 日期：批准： 部门负责人： 签字： 日期： 行政部：141、 签字： 日期：总经理助理： 签字： 日期： 总经理： 签字： 日期：处分执行情况： 行政部主任：责任过失单1NO：Y-R-C-002表序号： 只限于主管级以上人员失职人姓名： 部门： 职务： 员工号：发生时间： 年 月 日或时期： 当（不当）班责任事故描述：所失职责属于：直接责任 条 条款原文： 领导责任： 条 条款原文：失职程度： 轻微 ； 一 般 ； 严 重 ； 初次 ； 第二次 ； 第三次 ；结果或损失描述：损失程度： 轻微 ； 一般 ； 严重 ； 重大 ；影响： 本部门 ； 本企业 ； 社 会 ；前一个职务或前一次处分情况：四、培养和提升培养和提升永远是激励员工的主要手段，但要掌握得142、当。1、鼓励员工有雄心。2、依据考核，考察其知识。依据业绩，考证其能力。依据表现，评价其品格。3、“述职”过程中对岗位描述中工作责任的评价是提升重要依据。4、在担任上一职务时的表现是考察其能力的重要手段。5、人员适当流动会增加提升的机会。6、员工培训是老板给员工最好的礼物。第七章 开发项目管理制度第一节 房地产开发项目可行性研究管理办法为适应公司发展需要，实现房地产开发项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发监视的综合效益，特制定本办法。一、开发项目可行性研究的任务可行性研究就是在工程项目投资决策前，对与项目有关的社会、经济和技术等方面情况进行深入细致的研究；对拟定的各143、种可能建设方案或技术方案进行认真的技术经济分析、比较和论证；对项目的综合效益进行科学的预测和评价。在此基础上，综合研究建设项目的技术先进性和适用性、经济合理性以及建设的可能性和可行性，由此确定该项目是否应该投资和如何投资等结论性意见，为领导决策提供可靠的、科学的依据。（一）、可行性研究的步骤1、 筹备。可行性研究开始前的准备工作包括提出项目开发设想，组建研究小组，制定研究计划和工作大纲等。2、 调查。主要从市场调查和资源调查两方面进行。市场调查应查明和预测市场的供给和需求量、价格、竞争能力等，以便确定项目的经济规模和项目构成。资源调查包括建设地点调查、开发项目用地现状、交通运输条件、外围基础设144、施、环境保护等方面的调查，为下一步规划方案设计、技术经济分析提供准确的资料。 2、 方案的选择和优化。在收集到的资料和数据的基础上，建立若干可供选择的方案，进行反复比较和论证，会同相关部门采用技术经济分析的方法，评选出合理方案。4、 财务评价与不确定性分析。对经上述分析后所确定的最佳方案，在估算项目投资、成本、价格、收入等基础上，对方案进行详细的财务评价和不确定性分析。研究论证项目在经济上的合理性和盈利能力。由相关部门提出资金筹措建议和项目实施总进度计划。 5、编写报告书。经上述分析与评价，即可编写详细的可行性研究报告，推荐一个以上的可行方案和实施计划，提出结论性意见、措施和建议，供领导决策。145、（二）、可行性研究的内容由于房地产项目的性质规模和复杂程度不同，其可行性研究的内容也不尽相同，各有侧重。主要应包括以下几方面：1、项目概况。2、项目名称；3、项目的地理位置。包括项目所在地城市、区和街道，项目周围主要建筑物等；4、项目所在地的周围环境状况。主要从工业、商业及相关行业现状及发展潜力、项目建设的时机和自然环境等方面说明项目建设的必要性和可行性；5、 项目的性质及主要特点。6、开发项目用地的现状调查及动迁安置7、土地调查。包括开发项目用地范围内的各类土地面积及使用单位。8、人口调查。包括开发项目用地范围内的总人口数、总户数，需动迁的人口数、户数等。9、调查开发项目用地范围内建筑物的种146、类，各种建筑物的数量及面积，需要拆迁的建筑物种类、数量和面积等。10、各种市政管线。主要应调查上水管、雨水管、污水管线、热力管线、燃气管线、电力和通讯管线的现状及目标和其可能实现的时间。11、其他地下、地上物现状。开发项目用地范围内地下物调查了解的内容，包括水井、人防工程、各种管线等；地上物包括各种树木、植物等。开发项目用地的现状要附有平面示意图。12、如需要进行拆迁的，要制定动迁计划，确定安置方案。13、市场分析和建设规模的确定14、市场供给现状分析及预测。15、市场需求现状分析及预测。16、 市场交易的数量与价格。17、服务对象分析、制定租售计划。18、拟建项目建设规模的确定。19、规划设147、计方案选择20、市政规划方案选择。市政规划方案的主要内容包括各种市政设施的布置、来源、去路、和走向，大型商业房开发项目重点要规划安排好交通组织和共享空间等。21、项目构成及平面布置。22、 建筑规划方案选择。建筑规划方案的内容主要包括各单项工程的占地面积、建筑面积、层数、层高、房间布置、各种房间的数量、建筑面积等。附规划设计方案详图。23、资源供给（1）、建筑材料的需用量、采购方式和供应计划。（2）、项目施工的组织计划。（3）、项目施工期间的动力、水等供应。（4）、项目建成投入使用后水、电、热力、煤气、交通、通讯等供应条件。24、 开发建设计划（1）、 前期开发计划。包括项目从立项、可行性研究148、下达规划任务、征地拆迁、委托规划设计、取得开工许可证直至完成开工前准备等系列工作计划。（2）、工程建设计划。包括各个单项工程的开工、竣工时间，进度安排，市政工程的配套建设计划等。（3）、 建设场地的布置。（4）、 施工队伍的选择。（5）、 项目经济及社会效益分析（6）、 项目总投资估算。包括开发建设投资和经营资金两部分。（7）、 项目投资来源、筹措方式的确定。（8）、 开发成本估算。（9）、 销售成本、经营成本估算。（10）、 销售收入、租金收入、经营收入和其他收入估算。（11）、财务评估。运用静态和动态分析方法分析计算项目投资回收期、净现值、内部收益率和投资利润率、借款偿还期等技术经济指标149、，对项目进行财务评价。（12）、风险分析。一方面采用盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析等定量分析方法进行风险分析；另一方面结合政治形势、国家方针、经济发展趋势、市场周期、自然等方面因素的可能变化，进行定性风险分析。（13）、项目环境效益、社会效益及综合效益评价。（14）、 结论及建议运用各种数据从技术、经济、财务等方面论述开发项目的可行性，提出存在的问题及相应的建议，并推荐最佳方案。（15）、以上需要开发部、销售部、招商部、工程部同时介入。（三）、可行性研究报告的撰写1、封面：要能反映评估项目的名称、谁作的评估及可行性研究报告写作时间。2、 摘要：用简洁的语言，介绍被评估项目所处地区的市场情况150、项目本身的情况和特点、评估的结论。文字要字斟句酌，言必达意，绝对不能有废词冗句，字数以不超过1000字为宜。3、目录4、 正文：这是可行性研究报告的主体，要按照逻辑的顺序，从总体到细节循序进行。一般包括：项目总说明、项目概况、投资环境研究、市场研究、项目地理环境和附近地区竞争性发展项目、规划方案及建设条件、建设方式与进度安排、投资估算及资金筹措、项目评估基础数据的预测和选定、项目经济效益评价、风险分析和结论与建议等十二个方面。5、 附表：附表是对于正文中不便于插入的较大型表格。一般包括：项目工程进度计划表、项目投资估算表、投资计划和资金筹措表、项目销售计划表、项目销售收入测算表、财务现金流量151、表、资金来源与运用表、贷款还本付息估算表和敏感性分析表。6、 附图：一般包括：项目位置示意图、项目规划用地红线图、建筑设计方案平面图等。7、 市场分析与需求预测（1）、开发项目的市场调查内容，可依项目的具体情况确定。一般应进行以下内容的调查：（）、 社会经济状况及投资环境调查，主要包括项目所在地的社会经济发展规划、城市建设规划、金融财税政策、鼓励投资产业及影响房地产业的各种宏观经济因素。（）、 房地产投资及同类物业市场调查。主要包括项目所在地房地产投资开发态势、开发量、价格水平及潜在需求。如同类物业近年内的市场交易状况、区域分布和价格水平。对明显具有竞争性的项目要有针对性地着重进行研究分析。（152、）、消费者意愿调查。主要包括当地消费者对项目设计的使用要求或对已开发项目的评价、消费者的购买动机、购买能力及购买偏好等。（）、物资供应市场调查。主要包括当地主要材料、设备供应状况、市场价格及有关物资信息。（）、 工程技术状况调查。主要包括项目开发所处地段的地形、地质情况、当地可采用新材料、新技术以及有关技术经济指标。（）、物业管理状况的调查。主要调查了解该地面物业管理范围、服务质量、收费标准、客户对物业收费的承受能力等。（2）、市场调查方法应机动灵活，力求准确，一般可采取以下方法：（）、积累资料。专人收集有关专业报刊、会议及政府协会活动等形成的文件、信息、年鉴统计资料，进行整理鉴别。（）、走访153、调查。通过走访客户、开发企业和有关信息咨询服务部门，获得开发项目功能、质量、价格及改进提高的要求。（）、征询。通过对有关行政管理部门征询或对专家函询方式。（）、 在深入调查充分分析收集资料基础上，对开发物业需求现状及发展趋势进行科学分析，对开发成本、市场售价、销售对象、销售进度等作出客观预测。 （3）、 地点选择与地块价值评价房地产开发项目的地点选择和地块评价是对可供选择的地点和地块的条件和价值进行分析比较和评价。分析评价内容包括：（）、 拟定地点的水文、地形、地质条件等地理特征；（）、 拟定地点的市政配套、交通运输条件；（）、 拟订范围的拆迁情况；（）、 地块周边的自然景观、人造景观及污染情154、况；（）、 实际地价与地价潜在价值评价。（4）、 资金筹措（）、 制定可靠或比较可靠的资金筹措计划，是开发项目实现预期目标的基本条件，是避免项目流产或夭折的根本保证，必须高度重视，周密策划。凡在资金筹措无望的情况下，不必开展深度可行性研究。（）、 资金筹措计划主要是就项目投资的资金来源进行分析，包括自有资金、贷款和预售收入三部分。当资金来源中包括预售收入时，应有销售收入计划配合考虑。第二节 房地产前期开发管理制度一、前期手续管理规定1、通过招、拍、挂程序获得土地后，开发岗位与地方政府土地管理部门签订国有土地使用权出让合同，缴纳使用权出让金及契税后，获得拥有土地使用权的法律凭证国有土地使用权证。155、2、如有拆迁的，开发岗位在领取建设用地批准书或土地使用权证件后申请办理。3、如项目需要抵押融资时，开发岗位人员应协助财务部门办理土地抵押他项权证。4、编制社会风险评估报告，到发改委申办立项申请。领取房地产开发项目手册。5、开发岗位将宗地图及规划设计条件转设计部进行项目规划设计，并完成彩色规划平面效果图；报归属地建设规划行政主管部门批准，并在规划方案图上加盖审批章（有修改意见的附修改意见）。6、规划设计部根据规划局批准的方案及修改意见，设计完成“四图一书”（现状图、规划图、设施图、住宅设计参考图及总体设计说明书），由开发岗位报规划局，申请办理建设工程规划许可证并按规定缴纳相关费用。7、经公司评审156、的施工图设计方案报施工图审查中心、消防部门审查，并获得施工图审查合格书、施工图审查报告和建筑消防设计防火审查意见书。8、开发部组织材料同建设局签订房地产项目开发合同书并申领房地产开发经营权证。9、负责办理施工单位及监理单位的招标确认，签订相应合同并完成合同的备案，并缴纳相应招投标费用。10、协助施工方申领建设工程质量监督书及建筑工程安全报监证。11、向政府建设局申领建筑工程施工许可证。二、配套准备管理规定工程开工前，开发岗位必须做好如下配套准备工作。1、交纳煤气（天然气）厂建设费。2、交纳自来水厂建设费。3、交纳污水处理厂建设费。4、交纳供热厂建设费。5、交纳供电贴费及电源建设集资费。6、土地157、有偿出让项目办理“四源”接用手续。7、审批人防工程、办理人防许可证。8、领取开工审批表，办理开工登记。第三节 施工前准备管理制度一、现场定位管理规定1、在工程施工前，工程部按照规划总平面，接收规划局（或测绘公司）红线控制点，书面移交监理方和施工方。2、组织监理方和施工方现场踏勘：了解地物和地貌，调查原有平面控制点和水准点的情况，并调查与施工测量有关的问题。3、审核施工方上报的测设方案：利用原有的建筑物、建筑物基线或方格网，利用道路红线及已有的测量控制点去定位。4、负责测设前的施工现场平整工作。5、检查施工方准备的测设数据、测设草图，并仔细核对设计图纸的有关尺寸及测设数据。6、建筑物定位桩打好后158、，工程部督促监理方检查桩位点，检查建筑物定位放线测量记录。二、水电进场管理规定1、工程部必须确保道路畅通，无障碍。施工范围内的树木砍伐，移植完成。2、工程部必须确保临时水源通。在现场范围内给承包商建阀门井，由承包商安装水表并连接水管后会同供水部门开启阀门。3、工程部必须确保临时电源通。在现场范围内给承包商敷设电缆，由承包商安装配电表、箱后，会同供电部门接通电源。4、工程部做好三通一平的认证工作。认证工作包括：由承包商确认路通、水通、电通、无树木，并会同监理确认地面无障碍和室外地坪绝对标高后，三方在现场交接单上签字认证。5、如发生三通一平费用，承包商应在进场三日内向业主提出，并经监理确认，过期不159、再承认。三、施工图管理规定1、所有图纸及变更洽商都必须由设计部到设计院领取，设计院提供的施工图纸必须有完整的人员签字。2、所有的图纸领回都必须放入设计部。在发放前,行政部资料室必须存档一份,其他人员仅可在资料室查阅,任何人不得以任何理由,将存档图纸领出或带出资料室。存档图纸丢失后,资料员将负全部责任。3、设计部做好图纸发放目录清单,加盖图纸签发章，注明发放日期,接收部门办理签字手续后才可予以发放。4、工程部领用的图纸必须负责保管,不得乱堆、乱放、损坏或丢失。5、设计部负责协调因设计变更、洽商、图纸会审和交底等引起图纸修改, 并加盖图纸修改印章。所有原件均交行政部存档。6、在施工前，工程部必须执160、行图纸会审制度，组织各专业技术人员参加，并及时解决会审中提出的各种问题。7、作废图纸,需由设计部报公司总经理同意后，加盖作废章。第四节 工程发包管理制度一、队伍选择管理规定1、队伍选择的基本标准（1）具有独立法人资格，符合国家规定的注册资本。（2）有与公司建设的项目工程相符的法定职业资格的专业技术人员。（3）具有从事项目施工应有的技术装备。（4）信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录。（5）在建筑业内有较高的知名度和实力。（6）近3年具有5个以上的相类似工程的施工项目。2、队伍选择的责任主体（1）所有项目总分包及分包队伍的选择权均属公司经营部或公司经理室所有，其余各部门、项目部161、只有建议和推荐权，无决策权。（2）公司经营部或公司经理室负责会同相关部门进行队伍的考察、评估等工作，提交公司办公会议讨论决策。二、标前许可管理规定1、标前的职责：（1）工程招标前，工程部根据项目特点及施工范围，编制初步的工程进度计划，约定工期范围。（2）财务部向成本管理部提供关于整体项目资金的运行投资计划。（3）成本管理部根据财务部的运行投资计划制定相应的资金拨付计划。（4）按初步计划，工程部编制招标文件技术标部份的主要条款，成本管理部负责编制招标文件的商务标部份。主要包含队伍选择的标准、工期的约定、质量的约定、资金拨付的约定等。（5）如工程中需约定甲供材的，则需经总经理室同意并同时上报材料采162、购中心进行询价采购。（6）成本管理部将招标文件（初稿）递交总经理室，通过办公会议确定最终的招标文件。（7）成本管理部可委托咨询、代理单位完成招标工程量清单、标底的编制及相应的招标代理工作，并将完成的招标控制价上报总经理室审批。（）成本管理部应与咨询、代理单位约定编制的工程量清单及标底的误差率应控制在行业标准内。三、发包招标管理规定1、发包招标的原则：（1）属公开招标的，由成本管理部委托招标代理单位负责招标的全过程工作。并按公开招标的相应规定选择施工队伍。（2）属邀请招标的，由成本管理部按队伍选择的制度，考察并选择投标单位或从原协作的工程信息库中挑选，发出投标邀请。（3）成本管理部负责对潜在投标163、方提交的资格预审文件进行审核，并通过考察、评定，初步确定入围投标单位，并将审核评定结果上报总经理室审定。（4）成本管理部或由其委托的代理公司负责对入围投标单位发放招标文件。（5）公司财务部负责收取投标保证金：投标保证金除现金外，也可以是银行出具的银行保函、保兑支票、银行汇票或现金支票；投标保证金一般不超过投标总价的百分之二；投标保证金有效期应当超出投标有效期三十天。（6）工程部负责各投标单位的现场踏勘及工程技术的答疑工作。成本管理部负责商务标部份的答疑工作。（7）按招投标法及招标文件的评标细则规定，由评标小组参加开标与评标，组织现场澄清性谈判，并最终上报技术标评审报告及经济标评审报告。评标小组164、由总经理室确定。（8）成本管理部根据公司的最终确定意见，发放中标通知书及未中标通知书。（9）成本管理部负责编写招投标总结报告，于合同签署后15个工作日内完成，并整理相关资料提交行政部存档。四、发包合同管理规定1、中标通知书发出后10日内，公司必须与中标单位签订合同，并按规定进行备案。2、中标单位不得向他人转让中标项目，不得将中标项目肢解后转包他人，招标双方约定的分包单位不得再次分包。3、出现以下情况可采用竟争性谈判方式订立发包合同，但必须由成本管理部、工程部、财务部及总经理室共同参与研讨：招标后无供应商投标或重新招标未能成立的。技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求。采用招标不能满足紧165、急需要的。不能事先计算出价格总额的。成本管理部及工程部应就合同范围的工程项目在施工前对施工单位进行合同交底。五、发包结算管理规定1、责任主体工程部对项目结算的工作内容及隐蔽工程的施工标准负责，成本管理部负责对经工程部初审的项目结算进行抽查及复核，并积极配合和协调结算的外审工作。2、工程结算程序（1）成本管理部负责并督促项目按规定时间分阶段编报工程结算书。（2）工程结算书首先由工程部对其工作内容及隐蔽工程的施工标准进行初审。（3）成本管理部安排人员对经工程部初审的项目结算书进行审核或组织外聘咨询公司对结算进行审核，配合对外审核工作。 （4）成本管理部经理根据调整后的结算值在结算会签单上签字并根据166、流程上报公司总经理、董事长审批及总裁办备案（附表：4-2工程结算会签单）。（5）成本管理部在每一个项目的结算办理完成后，必须对工程结算报告进行认真分析、研究，召开经验交流会，并作详细的交流记录。（6）在完成分项工程结算后，成本管理部完成成本及投资情况分析，进入项目的清算。3、工程结算要求（1）成本管理部在工程竣工后30天内协调并组织预核算人员或委托咨询单位完成整体工程结算书的编制。（2）工程部接到项目施工方送审的结算书后10天内，及时组织力量进行工作内容及隐蔽工程施工标准的初审。（3）成本管理部在接到经工程部初审的项目结算书,组织预核算人员或委托咨询单位对结算进行审核。（4）工程竣工结算审核完167、成后10天内，成本管理部对结算报告进行成本及利润分析。（5）未经总经理审批，任何人不得以任何理由签署结算审核报告。第五节 施工监督管理制度一、队伍监督管理规定1、队伍监督管理的主要责任人为工程部和行政部。2、工程部负责对施工队伍的管理，确保施工队伍服从公司管理制度中的所有条款，能接受企业以国家规范要求对施工过程进行的综合管理。3、工程部对所有项目总分包及项目班组分包的队伍的资质、准入的条件都必须进行监督并及时提出整改意见。4、行政部对公司与施工人员所签的劳务合同，根据劳动法进行严格把关。5、在对施工队伍的管理中，任何人都必须廉洁奉公，按制度办事，应做到“三个不”（一不影响其正当经营；二不束缚其168、手脚；三不向其吃、卡、拿、要）。6、工程部在施工前，必须检查施工单位是否已与公司签订廉洁保证书。没有的，一律不准进入现场施工。三、工期监督管理规定1、工程部通过项目进度控制计划对项目总工期进行控制（1）工程部按照工期标准必须编制整个项目的项目进度控制计划。（2）公司协调各职能部门根据项目进度控制计划编制检查、采购、资金、报建等专项计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展。2、工程部通过施工单位编制的施工组织设计对分项工程的工期进行控制（1）开工前，工程部必须要求施工单位编制施工组织设计，制定完善的施工进度计划及保证措施。（2）工程部对施工组织设计中计划及控制措施进行审核并监督执行。3、工程169、部通过工程管理指导书对工期进行控制：工程部负责编制工程管理指导书，明确施工进度目标，制定施工进度控制计划/措施。4、工程部通过项目总体施工计划对工期进行控制：工程部应责令施工总承包在开工前根据合同要求，编制项目总体施工计划，报监理单位及工程部审核。评审合格后，施工总承包商按此计划组织施工。5、工程部通过阶段性进度计划对阶段性的工程进度进行控制：工程部必须要求施工总承包商负责按照批准的项目总体施工计划编制年度、月度、周工作计划，上报工程部进行审核。6、工程部对施工阶段进度执行严格监控，监控的内容有：（1）施工单位按照批准的进度计划组织施工。（2）监理单位负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施170、工投入和施工作业动态进行测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理、或者施工投入不足、效率低下，影响周工作计划时，应通知承包商整改，并对整改结果进行验证，验证情况报工程部备案。（3）其它分包商施工、供货计划需配合施工总承包计划协同进行，由总包单位统一协调控制，监理单位跟进核查。7、工程部负责根据项目总体施工计划、阶段性施工进度控制计划，检查月、周的施工进度并记录。8、在工程的实施过程中，工程部可通过工程例会、进度调整等方式，及时调整计划而控制工期。9、工程部每月5号前向公司运营部及总经理室提交项目管理月报，报告上月的工程进度、质量、安全和成本的情况。三、质量监171、督管理规定1、工程部负责协调总承包商编制项目质量计划，提交公司工程部审核，主要包括以下内容：（1）工程总体质量目标、单体工程质量目标。（2）质量管理保证体系。（3）质量预控措施。（4）项目组织机构。（5）对分包商提出的方案或供应商提供质保书进行审核和认可。（6）对新技术、新材料提出质量保证措施。（7）明确和准备质量记录表。（8）工程成品保护。2、工程部负责用现行规范去管理施工单位，并确保规范的时效性。3、工程部会同监理单位、施工单位成立质量控制小组，明确质量负责人；检查影响施工质量的五个因素（人、机、材、法、环）是否处于受控状态。4、工程部需定期对承包商施工的分部分项工程进行评估，检查工程质量172、是否偏离合同目标，应督促承包商制定质量纠偏措施；对没有按照审批的施工方案施工的，工程部和监理有权责令其停工或拆除。5、工程部建立工程例会制度，对发现的质量问题及时通报并限期整改，同时协助承包商协调质量、进度问题。6、工程部负责检查施工单位是否按照施工图纸、已审核的方案和施工组织设计进行施工。7、对于承包商多次整改而不能达到相关要求，或承包商拒绝整改的项目，工程部在书面通知承包商后的合理期限内，经公司同意后，可以要求其余承包商完成相应项目；并将相应信息反馈经营部，所发生的费用从责任承包商费用中扣除，并暂停支付责任承包商相应工程款，进行适当的经济处罚，工程部、经营部应备案存档。8、对施工过程中屡次173、不能按合同要求及工程部、监理单位指令施工的承包商，工程部可以向公司建议更换施工队伍，并记录存档，便于下次招投标考虑。9、工程部对于质量记录（如隐蔽工程验收单、质保资料、试验单等）进行分类编号保管，并负责对工程质量记录移交档案室，保持对工程质量的可追溯性。10、工程部负责整个工程竣工后的移交整改、保修工作的协调及检查。11、工程结束，工程部负责将整个工程的资料整理归档，交行政部管理。四、工程签证管理规定1、工程现场签证必须遵守的原则：（1）工程施工单位应严格按工程施工图组织施工，不得任意更改。如发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减，必须经工程部及总经理室批准后174、，方能实施签证。（2）工程施工现场签证由公司工程部会同施工单位、监理单位人员共同及时办理签证，如涉及较大工程量变更还需设计单位签证；严禁事后补签，工程签证一般在当天完成，特殊情况也不得超过三天，超过三天以上的工程签证一律不得作为竣工结算的依据，以保证隐蔽工程及工序交叉作业的单项工程客观数据资料的真实性。（3）现场签证必须在确保工程技术标准和质量标准保持不变的前提下，方能实施签证。（4）对工程签证的描述要客观、准确，对隐蔽工程签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、工程项目和工艺、质量完成情况。（5）对施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，并附上简图，不能笼统地签注工程175、量清单和工程造价。（6）签证时应注意同工程量清单的比较，如工程量清单包含的内容，就不可再重复签证。（7）未报经公司审批并加盖公章的现场签证一律不得作为竣工结算的依据。2、现场签证程序及变更价款确定（1）现场签证由施工单位报送,经现场监理工程师审核签字盖章后，由工程部现场管理人员复核,工程部经理审核后签证。 （2）涉及造价或费用改变大于2000元的变更或签证由工程部经理现场审查后，报公司成本管理部复核，再报总经理审批确定。（3）工程实际使用材料的质量、价格如与工程量清单项目特征描述不一致需签证时，由工程监理、工程部管理人员按有关程序共同签证。必要时进行招标。（4）现场签证变更价款应按下列方法计算176、合同中已有适用于或类似于变更工程的价格，按合同已有或参照类似价格变更合同价款。合同中没有适用于或类似于变更工程的价格，由施工单位按照合同价格规定，提出适当的变更价格，经工程部经理审查后，报公司审批确定。公司领导会同成本管理部和工程部负责人应随时到公司所属各项目现场，对涉及造价或费用改变较大的变更或签证进行抽查，工程部现场管理人员必须积极配合。五、竣工验收管理规定1、工程竣工验收的主要负责人为工程部经理。2、项目工程竣工验收分为工程竣工初验和工程竣工核验：、工程竣工初验监理单位总监须督促施工单位在完成设计图纸和施工合同约定的全部工程项目并自检合格后，提前五天向监理单位提交工程竣工初验申请报告(报177、告应包括已完工程情况、技术档案和施工管理资料情况、建筑设备安装调试情况、工程质量评定情况等主要内容)。监理单位总监须在施工单位递交的工程竣工初验申请报告后两个工作日内，根据该报告审签工程初验方案并报公司工程部经理及总经理审批。按照工程部经理及总经理于两个工作日内批准同意的工程初验方案，由监理单位总监组织本单位专业工程师和工程部并会同质监、设计、施工、物业管理等单位及公司相关部门的人员对申请初验的工程项目予以检查初验，同时审验施工单位提交的各类工程竣工资料。监理单位会同工程部组织召开工程竣工初步验收会，汇总并整理初验中发现的各类问题,形成工程竣工初步验收整改意见后，由监理单位总监下发给参与工程初178、验的有关各方，同时项目监理成员督促相关施工单位限期进行整改。施工单位按工程竣工初步验收整改意见的内容整改完成后，由监理单位总监及时向工程部经理、公司总经理报告。同时,由工程部经理提请规划、消防、环保、质监、城建档案、燃气、民防等有关部门对项目工程进行专项验收。项目工程专项验收中发现的问题，须由项目监理成员按专项验收部门提出的意见下发专项工程验收整改意见并督促相关施工单位进行整改。整改完成通过后取得的合格证明文件或准许使用文件，由监理单位总监督促各专项施工单位提交给监理单位,并报工程 部。、工程竣工核验工程部经理须督促施工单位在工程竣工初验及专项验收问题整改完毕后十天内,向工程部提交工程竣工核验179、申请报告(须经施工单位项目经理和技术负责人签字并加盖项目部章)。工程部经理须在施工单位提交工程竣工核验申请报告后三个工作日内,根据该报告组织项目监理成员编制工程竣工核验方案并报总经理审批。按照总经理批准同意的工程竣工核验方案，由工程部经理及时组织并会同质监、设计、监理、施工、物业管理等单位及公司相关部门的人员对申请竣工核验的工程项目按政府主管部门的要求进行全面检查验收,同时核查施工单位提交的各类工程竣工资料的完整性与合法性。工程部经理组织召开工程竣工核验会议，形成工程竣工核验整改意见后,责成监理单位下发给相关施工方。工程部相关专业工程师及项目监理成员督促并跟踪相关施工单位按工程竣工核验整改意见180、限期整改。施工单位按工程竣工核验整改意见的内容整改完成后，工程部经理应及时向总经理报告,由工程部经理及时组织项目监理成员对整改结果予以终验。终验合格后,工程部须督促监理单位项目总监按政府建设主管部门的有关规定，会同工程部经理组织项目监理成员和施工单位对验收工程项目作质量等级评定,并填报相关质量评定表格。项目工程终验合格后，工程部须编制项目建筑工程竣工验收报告(按政府建设主管部门标准文本执行),经公司、设计、施工和监理等单位分别签署验收意见并加盖各单位公章后,连同其它验收资料按有关规定向政府建设主管部门申请备案。、工程部及时办理工程竣工备案及移交：工程部自工程竣工验收合格之日起15日内，依照规定181、到质监站办理备案手续，结清质监费。工程部监督施工单位将资料向档案馆移交，在备案部门领取备案表，由相关部门签署意见后，到质监机构刻录光碟，返回档案馆备案。工程部将验收合格的房屋移交物业公司，并办理相应移交手续。附表：1、附表4-1、工程定位测量记录 编号：工程名称委托单位图纸编号施测日期平面坐标依据复测日期高程依据使用仪器允许误差仪器校验日期定位示意图：复测结果：签字栏建设(监理)单位测 量 单 位测量人员岗位证书专业技术负责人测量负责人复测人施测人2、附表4-2、工程结算会签单项目名称施工方项目基本情况建筑面积层数/高度结构形式合同工期质量标准承包方式取费标准企业等级编报工程造价： 施工单位：182、 年 月 日 工程部意见： 签 字： 年 月 日成本管理部意见： 签 字： 年 月 日 公司总经理意见： 签 字： 年 月 日公司董事长意见： 签 字： 年 月 日总裁室备案 签 字： 年 月 日第八章 经营业务管理制度第一节 业务接洽管理制度一、业务信息管理规定1、业务信息收集的主体：房产公司拓展部2、信息收集、根据一级开发项目、合作开发项目及政府“BT”合作项目等项目特点，由拓展开发部的经营岗位人员对土地、合作对象的相关信息进行收集。收集的内容包括：土地信息：包括土地的性质、范围、用途；土地的规划指标要求：容积率、建筑密度、绿地率、土地的出让年限及出让金的大小；土地的拆迁及安置状况；土地的183、地理位 置及周边情况；土地挂牌及交付时间；土地的开发建设时间等。合作对象的相关信息: 企业性质、企业规模、银行资信等级、近三年代表性工程、资金情况、企业诚信度等。合作初步框架。项目初步判断信息。、拓展部的经营岗位人员根据可靠的土地信息对地块现场踏勘及调查，并填写地块踏勘记录表（附表5-1），编写地块调查报告。目标地块调查的内容包括：地块自然性状调查；目标地块的公共设施（含绿化系统、空气环境，周边居住房生活氛围，学校医院交通购物；水电气暖的现状能否满足项目建设需要）；目标地块的经济技术指标（附表5-2：常见的经济技术指标登记表）。、在开拓新项目之前，营销策划部的销售岗位人员需对相应地块的当地市场184、进行调研。营销总监对收集到的资料，进行整理分析，确保资料的系统性、完整性；对已经分类的资料进行统计，制成各种统计表和统计图；同时对资料中的数据和事实进行比较分析，撰写调研报告，上报总经理。市场调研内容包括： 区域人文地理环境。 经济发展状况：宏观经济运行情况，财政情况及经济发展趋势。城市的发展分析：城市的发展战略；城市已建立的发展趋势；固定资产投资情况。土地市场分析：近五年的供应量及地块集中位置；市场上的存量土地及土地供应计划；市场上现有土地的价格水平。房产市场调查：城市生活区现状、规模及改造进度；市场商品房的供给；市场的需求情况调查；商品房市场近几年的供求结构；典型楼盘个案调查，并填典型物业185、调查表（附表5-3）。政策、成本调查：规划管理条例、建筑设计规范及人防政策；开发流程及各种行政性收费、单位建安成本；水电气采暖的成本等；项目介入可享受的当地各项招商引资的优惠政策。目标地块的竟争分析：包含优势、劣势、机会、风险等。、宏观环境调研：由经拓展部专员研究一定时期内国家的房地产业政策，预测新政策对房地产业的影响以及对公司开发项目的利弊，讨论新政策将会对市场开发或营销产生何种影响，每季度第一个月的5号前提出预测分析报告，上报拓展部经理。、在项目开发过程中，拓展部岗位专员经理会同售房岗位人员应进行周边楼盘的跟踪并每半月（5号、20号）提供一套动态报告，上报拓展部经理。、中观环境调研：由拓展186、部岗位专员会同售房岗位人员对城市房地产的市场动态进行市场调查、资料收集，经整理筛选后，将有效资料组织分析，每季度第一个月5号前提报一次市场动态报告，并形成季度报告、年度报告，上报拓展部经理。市场动态报告主要内容：城市发展规划，关系到物业的潜质和增值的可能性。城市房地产企业情况：城市房地产企业的数量、类型及企业资质与实力等概略资料。城市房地产的供需状况：月、季度、年度房地产供应量、需求量、销售价格水平、平均开发成本等资料。、拓展开发部经理对各岗位人员的市场调研报告进行汇总、整理、分析，编制项目可行性研究报告，上报总经理。3、收集渠道（1）土地招拍挂信息公告、土地市场网、电视、报纸等新闻媒体。（2187、）土管局、规划局、建设局、设计院等行政主管单位。（3）各市场中介机构、其它房产开发公司。（4）集团的资源关系、公司老客户。（5）省市外办机构等。4、信息收集应遵循的原则（1）根据优势地区优先发展的策略，追求有质量的增长，从海门向周边及外地市场不断扩大的区域布局，降低某些区域市场波动造成的投资风险。（2）已进入的城市和区域以调整、巩固、延伸扩张策略为主，力争做到区域优先。（3）加大力度寻找既能合作开发房地产、又能带动土建施工的项目。（4）评估年利润低于20%的项目不予考虑。（5）兼备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准。二、业务评审管理规定1、业务评审程序步骤工作内容的简要叙述 重要文件备188、注1报告分发:1、分发责任：拓展部将项目可行性研究报告分发项目投资评审小组。2项目投资评审小组组成：董事长、公司总经理、成本管理部经理、工程部经理、财务负责人。注：因考虑可研信息的保密性，项目投资评价小组成员的选择应由董事长裁定。项目可行性研究报告编制完成后2个工作日内提交。2组织评审：1、组织评审：公司总经理。2、参与评审：项目投资评审小组。3、评审要点：（1）营销职能：侧重于评审项目的项目定位市场受用性、销售价格的可行性、项目定位与销售价格的匹配性。（2）设计职能：侧重于评审项目产品与项目定位的匹配性、项目产品的松口实施性。（3）工程职能：侧重于评审项目地块的地质条件对项目的工期影响、项目189、计划的可行性。（4）成本职能：侧重于评审项目成本与项目定位的匹配性，当地项目成本的可实施性。（5）财务职能：侧重于项目投资回报情况、公司资金与进度资金需求的匹配性等。（6）董事长、总经理：评价目标项目与公司战略的匹配性、投资回报的合理性、公司总体资金对项目资金的支持性。项目可行性研究报告报告分发后3个工作日内组织3形成项目投资建议：评审会议后，拓展部形成项目投资建议书面形式汇报4审批裁定：集团公司董事会负责项目的最终裁定5土地获取：如同意投资，则成立土地获取小组，进行土地的获取工作。2、业务评审的原则、对项目信息进行评审时，主要对以下几个方面：内外部环境对项目影响的评估。项目概况的了解。法律及190、政策性风险分析。市场分析。规划设计和产品设计分析。项目开发计划的评估。财务分析：成本预测；税务分析；经济效益分析；项目资金预测；财务综合评价。管理资源配置。综合分析与建议。、对合作开发的项目在评审过程中更要考虑合作方可能带来的风险。、各评审人员必须签署评审时间。第二节 土地投标管理制度一、标前评审管理规定1、标前评审职责与流程：（1）获取公告：拓展部根据公司目标地块的购买意向，通过各类信息渠道获得土地的招、拍、挂公告。招、拍、挂公告一般包括：土地的指标信息；公示及招、拍、挂时间；底价信息；联系人等信息。（2）获取文件：拓展部对有购买意向的目标土地向土地交易中心购买招标、拍卖、挂牌文件，并出具相191、关证明材料。（3）参加答疑会：拓展部组织公司土地获取小组成员参加土地储备中心组织的现场踏勘、答疑会，并根据可行性分析对招、拍、挂文件中的问题提问。(土地获取小组成员：由集团董事长任命，包括成本、工程、财务、行政、法务等专业人员组成)（4）拓展部组织土地获取小组专业人员对招、拍、挂文件召开分析会及拍卖工作答疑说明会。各专业人员分别对招、拍、挂文件中工程、财务等相关事项作具体的计划分析，提出可能出现的问题。各种问题与建议均需出具书面材料，由拓展部编写土地招、拍、挂建议书。（5）拓展部将招拍挂建议书上报总经理，由总经理及集团公司最终确定是否参与招、拍、挂工作。（6）确定投标的土地项目，则进入投标程序192、。二、土地投标管理规定1、土地投标的职责与程序（1）投标前，财务部准备根据招、拍、挂文件准备好符合标准的投标保证金或竞买资金，并按规定提交。（2）拓展部根据招、拍、挂文件准备好投标文件、竞买文件及竞买申请。行政部准备好招、拍、挂所需的公司文件。所有文件需检查准确无误。（3）拓展部严格按公司规定及时参加开标、兑买、报价等活动，做好保密工作，不串标，不泄漏公司机密信息，保证开标、竞拍的顺利进行。（4）如竞得土地，则签订相应的成交确认书；如未能获得土地，则协助财务部门做好保证金的退还工作。第三节 规划设计管理制度一、单位选择管理规定1、在选择设计单位前，公司首先完成一份可以指导整个开发过程的策划报告193、书，明确地阐述“开发什么样产品”等系列问题，如：产品风格，容积率、建筑规模、覆盖率、绿化率、功能组团分析、产品布局等。先有产品定位报告，后确定设计单位。2、选择设计单位的标准：（1）设计单位的实力背景。（2）设计单位的专长。（3）是否有获奖作品。（4）主创人员简介。（5）是否有足够的设计业绩。（6）取费标准是否可以接受。（7）是否能满足设计时间的约定等。3、组织考察与审核设计单位资质，编制设计单位考察报告，并列入公司相关信息登记台帐。4、将设计单位考察报告及推荐设计单位名单上报公司总经理室，并确定相应的邀请设计单位名单。二、设计招标管理规定1、选择设计单位的数量：选择设计单位应邀请二至三家以上194、信誉较好的设计单位进行方案比选。2、设计招标前，需向受邀单位发设计邀请函。设计邀请函应包括：地块的基本资料、邀请设计的内容（概念方案、100%方案设计、建筑单体设计、园林景观、灯光及扩初设计等）、回复地址、有效期限、联系人及联系方式等。3、规划设计部部协助设计单位进行实地考察。4、与各参与方签订概念方案设计协议，明确成果提交标准、提交时间及费用标准。5、明确告知方案比选的单位，如能选中，则中标，参与项目设计；如不行，则是否支付相应的费用。6、由公司组织方案比选小组，对参选的方案按设计费用最优、项目开发的需求及未来利润的最大化的原则进行评选，最终选取最优方案的单位作为中标设计单位。（7）奖则：奖195、者按企业管理制度中行政奖惩管理规定执行，由直接上级行使奖励权。三、设计费用管理规定1、中标单位确定后，为控制设计费用首先要签订详细的合同并按程序进行合同评审。（1）合同评审内容：合同主体。设计标准及成果提交。设计进度安排。设计计费的货币单位及支付方式。可报销费用及不可报销费用的约定。合同纠纷及索赔约定。合同及设计成果的语言表述要求。设计成果的产权问题。主创设计师参与产品宣传事宜约定。后续设计图纸的免费审查及现场指导实施的次数约定。2、设计费用控制：在合同中必须明确约定可报销费用与不可报销费用的条款，做到细致，合理。要求设计师提供一至两次的后期方案审查免费服务，审查在方案深化设计及实施过程中原设196、计创意执行程度。3、设计引致费用的控制：设计部要严格审查设计方案，控制设计方案导致的实施造价，减少设计变更，认真进行结构选型、材料选择、施工工艺等，最大程度地降低施工成本。4、对合同履行的全过程进行后评估，从设计单位的选择、设计服务过程、合同履行、设计方案、设计水平等方面进行全面评估，从中总结经验教训，以供其他项目借鉴。第四节、合同管理制度一、合同洽谈管理规定1、责任主体：成本管理部负责本规定的制定、修改、废止之起草工作；公司总经理室负责本规定的制定、修改、废止之核准。2、合同洽谈前的准备工作、成本管理部人员根据与投标单位接触的情况进行分析，并结合承诺书、招标文件和投标文件的内容，就取费标准、197、付款方式、材料供应等条款进行整理分析，确定与投标单位洽谈的基本条件。、根据确定的基本条件，起草工程承包合同，合同拟定的基本原则如下：要明确双方责任、义务，条款要清楚、语言要通顺、不留模糊。要将双方的违约责任明确。当对方有无理要求或者苛刻条款时要及时组织研究，在研究过程中把握如下原则：A 不能使企业存在蒙受重大损害的可能。B 无重大法律风险。C 不会损害企业重大利益。同时我方要采取磨合、深谈、据理力争等方式争取，决不能轻率让步。合同条款一般明确如下内容：当事人的名称或姓名和住所、标的、数量和质量、价款和报酬、履行的期限、地点和方式、违约责任及解决争议的办法等。合同文本应采用书面形式。合同文本国家198、或省已发布示范文本的，应当采用合同示范文本；如果没有合同示范文本，参照类似的示范文本制定格式统一的标准文本。采用合同示范文本时，可以根据所订合同的具体情况依法作出补充约定。合同及其有关的书面材料，应当语言规范、字迹（符号）清晰、条款完整、内容具体、用语准确、无歧义。合同正式谈判之前，有关人员应针对合同基本意向进行细致分析和评审，并及时向有关领导汇报相关情况，确保信息顺畅沟通，达成一致意见，以便在合同正式洽谈时掌握主动，把握先机。禁止在未向有关领导汇报的情况下轻率表态而陷于被动。3、合同洽谈的基本要求（1）工程发包合同的洽谈由公司成本管理部、工程部、总经理负责，签署合同前必须经董事长法人委托书授199、权。（2）谈判过程中，所有谈判人员要做到意见统一、口径一致。做到在重要问题上不失原则，在细小问题上有适当弹性。谈判过程中的分歧意见应及时向总经理汇报。在实质性谈判的关键阶段，若出现重大问题、特殊情况时可越级向董事长电话请示汇报。（3）合同洽谈人员必须熟悉并熟练应用相关法律法规、地方规定、各种地方性收费、取费标准等知识，针对对方的要求和竞争对手的情况，做到知己知彼、有的放矢。在市场物价上浮、下浮、稳定的阶段要分别采用不同的谈判思路和方法，用不同的合同条款进行制约。合同洽谈的过程和结果由成本管理部人员填入合同洽谈记录表（附表5-4），并及时反馈给有关领导。（4）成本部门负责填写合同洽商分歧条款评审200、表（附表5-5），经总经理、董事长审批后组织评审。（5）合同洽商分歧条款评审表中未通过的条款，参加合同谈判人员坚决不允许让步。如需更改，必须经公司总经理同意后方可让步。（6）对于存在重大风险或超过五万平方米的工程，集团公司应派员必须全程参与合同的谈判。4、合同谈判程序（1）成本管理部分管副经理根据承诺书、招标文件和投标文件中有关信息，确定洽谈基本条款，起草合同条款。（2）与投标单位洽谈有关条款，由成本部门填写合同洽商记录表。（3）就双方分歧的条款进行分析和评审，并由成本管理部门填写合同洽商分歧条款评审单，并经主管领导签署意见后上报集团公司办公会议讨论。（4）根据评审内容再次与投标单位洽谈，如继201、续存在重大分歧，应报上级单位进行二次评审。（5）最后一次洽谈或者最重要的一次洽谈必须通知总经理参加，并做好记录。如总经理无法参加应由董事长参加。（6）合同初步定稿后进入合同评审。二、合同评审管理规定1、合同评审要求（1）合同的主要条款商定后，由公司成本管理部门负责起草合同专用条款。（2）合同文本草拟完毕后，经营部经理提请公司总经理召集工程部 、财务部共同对合同文本逐条评审，评审必须认真细致。（3）成本管理部主管负责公司评审程序的履行，有关人员的评审意见签署在承包合同评审表（附表5-6）上，由成本管理部归档保管。（4）公司合同评审通过后，由成本管理部将工程概况和合同要点填入承包合同评审表，经成本202、管理部经理和公司总经理签署意见后，提请集团公司复审。（5）合同评审完毕后，成本管理部负责在一周内将承包合同评审表原件交行政部归入该合同档案，公司成本管理部留存评审表复印件。2、主要评审内容、对方当事人的主体资格：企业法人营业执照或营业执照的副本复印件。对方当事人的资格审查，应调查清楚其位置和性质、公司或组织是否合法存在、对方当事人的资质证书等级与所签合同是否一致。、对方代理人的代理身份和代理资格：代理人职务资格证明及个人身份证。代理人的授权委托书。代理行为是否超越了代理权限或代理期限。3、对方当事人的履约能力及财务运行的真实状况：签订合同前，应当仔细审查对方当事人提供的有关证明材料，必要时应到203、签发部门进行验证或进行实地考察，以防对方当事人伪造或变造证明材料。对方当事人提供的各种证明资料中所使用的当事人名称、印章等内容必须完全一致。4、合同条款：（1）合同条款是否合法、有效，是否会产生歧义。（2）合同条件是否平等、是否有无合同陷阱，风险情况如何。（3）合同价款、取费标准、承包及结算方式、工期要求、质量标准等是否明确，对公司经营效益的影响如何。三、合同签订管理规定1、合同签订的要求（1）签约前必须对对方主体资格、代理身份、代理资格、履约能力及合同可行性进行审查，并收集整理相关资料，以备公司合同评审机构进行评审。（2）订立合同的主体必须是法人或者取得营业执照的非法人经济组织。公司内各单位204、的业务部门不得以本部门的名义或擅自以其它单位、部门的名义对外签订合同。（3）公司对外签订的合同，应由法定代表人或其授权的代理人进行。未经法人委托书授权（附表5-7：授权委托书），任何人不得以公司名义对外签订合同。法定代表人或其代理人员应亲自在合同文本上签名盖章。（4）合同应当采用书面形式。国家或省已发布合同示范文本的，应当采用合同示范文本；如果没有合同示范文本，应参照类似的示范文本制订格式统一的标准文本。采用合同示范文本时，可以根据所订合同的具体情况依法作出补充约定。（5）合同及有关的书面材料，应当语言规范、字迹（符号）清晰、条款完整、内容具体、用语准确、无歧义。（6）订立合同，必须完备合同条205、款。合同条款一般包括当事人的名称或者姓名和住所、标的、数量和质量、价款和报酬、履行的期限、地点和方式、违约责任及解决争议的办法等。（7）签订的各类合同，应当约定发生纠纷后的解决方式，并明确选择纠纷管辖地，力求选择本公司所在地仲裁机构或法院。（8）签订合同，应当加盖单位的合同专用章。（9）订立依法应当办理签证、公证等特别程序的合同时，应当依法办理特别手续。（10）合同签订后由成本管理部负责在一周内将原件上报至集团公司行政部以备保管。工科2、合同交底要求（1）施工合同签订并组织进场施工后10天内，成本管理部必须组织工程部、材料部、财务部主管及项目主要管理人员进行合同交底。（2）合同交底内容：双方承206、担的责任与义务；工期；质量；工程价款的确定及支付；结算；违约责任等。（3）成本管理部在交底完后必须填写合同交底记录（附表5-8），由被交底人员签字，并留存。 以使所有人员熟知合同的各项约定，指导、规范自己的管理行为，确保合同履约。3-3、奖则奖则按企业管理制度汇编中行政奖惩管理规定执行，由直接上级行使奖励权。四、合同监督管理规定1、合同档案管理规定详见企业管理制度汇编中企业档案管理规定之条款。2、合同履约管理（1）公司成本管理部每季度对各项目合同履行情况进行检查，填写合同履行情况检查记录，报集团公司备案。（2）对于检查过程中发现的问题，成本管理部主管及时召集相关职能部门人员进行评审，采取措施。207、如无法解决应及时填写建设单位合同履约情况跟踪调查表（附表5-9），报集团公司办公会议讨论。处理结束应及时填写建设单位合同履约情况处理意见评审表（附表5-10）。（3）对合同履约过程中施工方的违约情况或违反合同的干扰事件，成本管理部应当及时协助项目部查明原因，通过取证并按照合同规定及时、合理、准确地向对方提出索赔。（4）我方当事人收到对方当事人通过邮递方式传送的与合同有关的法律文书时，应当连同信封一并收存。通过邮递方式传送的与合同有关的法律文书时，必须使用挂号信函，并保存邮局收据、回执备案。（5）我方收到对方的索赔（含违约、罚款）通知后应当及时与相关职能部门取得联系，认真研究并及时处理、答疑、举208、证或提出反诉，力求与对方协商解决。不得扣押或故意隐瞒、不得自作主张不经集体讨论进行私下处理，否则罚款50500元/次；若非我方过错，却因处理不当而造成损失的，损失部分的50%由责任人员赔偿。严重者，按制度办理。（6）若在合同履行过程中出现对合同条款理解上的争议，继续履行将造成公司损失的，分公司及项目部应当及时分析并查明原因，提出解决办法上报成本管理部，并及时与对方进行洽谈，力争达成补充协议。（7）各级人员须严格履行合同条款，维护企业形象。如发生争议，要积极寻求解决办法，做到不卑不亢、坚持原则、有理有节。确实得不到解决的要及时向上级汇报。严禁隐瞒不报或处理事情过程中有损害企业形象的行为发生。3、209、合同变更与解除管理规定（1）依法成立的合同受法律保护，任何一方均不能擅自变更或解除。为维护本企业利益，确保我方主动提出变更、解除合同而无法确定事由的，应当由成本管理部查明原因、提出意见，以书面形式报原合同评审人员进行评审并经审核批准后，再与对方协商，达成一致意见，签署变更或解除合同的书面协议。（2）重大设计变更、功能变化、市场形势及环境变化、业主无法履行合同所引发的变动，成本管理部必须签订补充协议。（3）变更、解除、撤消合同系理由正当且符合法律规定的，由公司成本管理部负责上报公司总经理，经审核后按照法定程序对合同进行变更、解除或撤消。（4）我方因故变更或解除合同，成本管理部应当及时以书面形式通210、知对方当事人，说明变更或解除合同的原因和请求对方书面答复的期限，尽快与对方当事人达成变更或解除合同的协议。（5）我方在履行合同时遇不可抗力或者其它原因无法履行合同时，成本管理部应当督促和协助项目部及时收集有关证据，并立即以书面形式通知对方当事人，同时积极采取补救措施，减少损失。（6）发现对方当事人不履行或不完全履行合同时，成本管理部应当催促对方当事人全面履行合同，并督促项目部收集、保存对方当事人不履行合同的有关证据。4、合同终止与恢复（1）在合同履行中由于甲方原因出现中止（包括工程停缓建）情形的，成本管理部必须负责及时与对方办理中止手续，并协助和督促项目部收集因中止合同给我方造成经济损失的证据211、资料，积极向对方提出索赔。若索赔数额较大而对方不愿赔偿的，应当按照合同约定追究其责任。若中止后的合同继续履行的，必须与对方办理复工手续及办理补充协议。（2）合同的中止与恢复都必须由合同原经办人或公司领导层指定的人员办理。五、合同归档管理制度（1）归档的合同应包括合同订立时在授权、立项、审批、招投标、履行等全过程中形成的，具有保存价值的应当整理后集中保管的各种载体的原始记录。（2）合同订立需备案的，应备案后再归档。（3）归档按不同的工程类别、编号、分册等统一归档，并及时交行政部统一管理。（4）归档后的合同在办理查阅手续后，只能借阅而不能借出。第五节 工程预决算管理制度一、工程预算管理规定1、责任212、主体成本管理部为预算第一责任人。2、工程预算管理规定、项目接到正式施工图纸后，由成本管理部组织成本核算员或委托咨询公司在30天内完成整个项目预算书的编制工作，确保预算工作的及时、正确、合理、防止漏算、错算等现象。、成本管理部经理对项目经济方面的重大签证和发文要进行认真审核和把关，确保手续办理的有效性、时效性和完整性。、成本管理部负责收集各项目的变更、签证等工程资料，及时汇总、整理，并装订成册。、预核算员管理规定成本管理部每月定期组织召开预核算员会议，对各自在工作中所遇到的（如对工程量如何计算、定额套用、签证如何办理等）和出现的问题进行相互探讨、交流，从而达到提高预核算员的业务素质和解决问题的能213、力。成本管理部及时将预核算方面的公司内部文件资料传达到每位预核算员。成本管理部经理应加强预核算员日常工作的管理，辅导并督促项目预核算员及时做好经营台帐的记录，规范预核算员的工作程序。成本管理部经理负责对所有预核算员的培训、辅导、检查、考核工作。及时解决预核算员在工作、生活上的问题，尽量做到人性化管理，以便其安心工作。并积极为预核算员创造培训、学习、考证的机会。二、工程决算管理规定1、责任主体成本管理部为结算的第一责任人。根据制度规定督促项目部及时完成工程结算并进行复核。积极配合和协调项目施工方预核算员的结算外审工作。2、工程结算管理规定、工程结算程序工程竣工验收合格后，经营部同时督促项目部在3214、0天内上报工程结算书，。工程部10天内对上报结算书上的施工内容及隐蔽工程的施工标准等进行复核，确认。成本管理部对工程部初审的对外结算书进行复核或委托咨询单位对项目结算进行审核（包括对照合同条款、按图审核工程量、设计变更签证、检查定额的套用和取费等），提出审核意见返回工程部和项目预核算员，项目预核算员根据意见对结算书进行调整。成本管理部根据调整后的结算值在结算会签单上签字并根据流程上报总经理室。审批完成后，成本管部组织外报工程结算书或完成与项目部的结帐手续。外报工程结算后，成本管理部应督促项目工程结算的审计，并积极配合和协调项目预核算员的外审工作。成体管理部经理在每一个项目的结算办理完成后，必须215、组织相关预核算员对工程结算报告进行认真分析、研究，召开经验交流会，并作详细的交流记录。、工程结算要求结构封顶后30天内完成主体阶段的结算书编制；工程竣工后30天内完成整体工程结算书的编制。成本管理部完成工程结算审批单后，及时外报工程结算书，并按合同约定办理结算工作，成本管理部负责结算的外审工作。工程竣工结算完成后10天内，预核算员负责将完整的工程竣工结算书（包括审计报告）报成本管理部经理，进行利润分析。在对外结算定案前，公司材料、财务会计必须配合成本管理部，提前做好材料、财务的结算、所有甲供材料的价格确认、财务扣款明细等。未经公司总经理审批，任何人不得以任何理由外报工程结算，所有外报结算书时必216、须办理发文登记签收手续。三、工程审计管理规定1、成本管理部预核算人员对工程审计需收集的资料的完整性、规范性、合理性负责，并做好交接登记。交接资料包括以下内容：（1）招标文件（含标底或工程量清单）、招标答疑。（2）投标文件（含投标预算）及中标通知书。（3）施工合同及相关补充协议。（4）开工报告，图审会审、设计变更资料、现场签证及会议纪要等。（5）施工图及地勘报告（含量基础验槽记录）。（6）隐蔽工程验收记录。（7）施工单位资质证、取证证书（复印件）。（8）其他与工程造价相关的资料或说明。2、如内部审计的，则成本管理部预算人员对送审资料进行初步审核，并赴现场进行相关工程量的核对。对完成自校或互校的初217、步成果确认无漏项和错误后,随同归纳整理后的全部咨询（审计）资料及填写的工程造价咨询业务质量控制单，一并提交成本管理部经理进行复核。对未决事项和需要提请重点复核的问题，须在工程造价咨询业务质量控制单自校或互校意见栏中加以说明，应说明而未说明的，视同对其已认同。如项目外送审计的，成本管理部必须及时配合审计，审计结果上报总经理室审定。3、工程部负责对项目的审计中遇到的各种技术问题、施工方案方面等问题执业全过程技术指导，解答审计业务实施过程中的技术问题，对重大疑难问题及专业上的分歧，寻找专业支撑，提出处理意见。4、公司材料、财务会计必须配合成本管理部，做好材料、财务的结算、所有甲供材料的价格确认、财务218、扣款明细等。5、成本管理部经理负责对预核算员初审的结果进行复核，具体负责实施过程中相关单位、相关专业人员间的技术协调、组织管理和业务指导工作；对审计过程中尚未排除的风险，须如实向总经理室反映报告，并在初步成果文件形成前加以解决；按照公司规定，对项目初步审计成果复核后，汇总成册；对初步成果文件的评价深度和复核质量负责；审计成果审核后，负责组织按总经理室的审核意见进行修改。6、单位校审中遇到的重大疑难问题，质量控制总监应组织技术负责人及相关人员组成技术领导小组进行会审，并拟定出具体解决措施，形成会议记要，进入档案。7、凡依据要求提交的审计成果文件，资料齐全，校审签署齐全，具备存档条件，公司总经理予219、以审查签发。3-8、奖则奖则按企业管理制度汇编中行政奖惩管理规定执行，由直接上级行使奖励权。第六节 资金计划管理制度一、开发资金管理规定1、资金投资管理规定:、为加强公司投资管理，规范公司投资行为，提高资金运作效率，保证资金运营的安全性、收益性，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。、本制度所指的对外投资指将货币资金以及经资产评估后的房屋、机器、设备、物资等实物，以及专利权、商标权、土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动(包含集团内部的固定资产及临时设施部份的投资)。、投资的目的：有效地利用闲置资金或其他资产，进行适度的资本扩张，以获取较好的收益，确保资产保值增220、值。、投资的原则必须遵守国家法律、法规，符合国家产业政策。必须符合公司的发展战略。必须规模适度、量力而行，不能影响公司主营业务的发展。必须坚持效益原则，原则上长期投资收益率不应低于公司的净资产收益率。、对外投资的分类短期投资一般包括购买国债、企业债券、金融债券以及股票等。长期投资一般包括：出资与公司外部企业及其他经济组织成立合资或合作制法人实体。与境外公司、企业和其他经济组织开办合资、合作项目。以参股的形式参与其他法人实体的生产经营。对集团公司内部的固定资产及临时设施的投资：凡涉固定资产、临时设施投资的建筑、安装、装饰、绿化种植和临时搭建重要设施（以下简称投资项目）等项目，项目实施前，由投资项221、目单位或部门将投资理由、预算造价、资金筹措以及实施时间，施工方案等，向房产分公司作书面报告。（附表5-11：固定资产、临时设施投资申报表）房产分公司根据投资项目单位或部门的意见和要求，结合投资项目的必要性和投入资金分摊、折旧提取等因素，确定基本方案，提请总裁室审批。投资项目批准后，由房产分公司负责项目的实施管理和监控工作，包括施工单位的确定，施工合同签订、原材料认证、资金拨付、质量进度跟踪等。资金来源、施工力量为投资项目单位或部门自行筹措、组织的，项目申报、管理、监控程序不变，质量进度跟踪由投资项目单位或部门自行控制，房产公司作履行性管理。若因财务管理需要，施工合同、资金拨付、相关票据等需要资222、金投入单位或部门签字、盖章的，涉及单位或部门必须予以配合。需投资项目的单位或部门，未履行上述程序擅自实施投资项目建设的，按违反公司制度论处，所有责任均由该单位或部门自行承担。公司累计对外投资不得超过公司净资产的百分之五十。、投资业务的职务分离投资计划编制人员与审批人员分离。负责证券购入与出售的业务人员与会计记录人员分离。证券保管人员与会计记录人员分离。参与投资交易活动的人员不能同时负责有价证券的盘点工作。负责利息或股利计算及会计记录的人员应同支付利息或股利的人员分离，并尽可能由独立的金融机构代理支付。、对外投资管理权限：公司长期投资由股东大会授权董事会审批，其审批权限不应超出公司章程的有关规定223、，超出董事会审批权限的由股东大会审议。公司短期投资账面余额在100万元以下（不含100万元）的，由总经理审批；短期投资账面余额在100万元以上（含100万元）的，由董事会审批；公司短期投资账面余额原则上不应超过500万元。短期投资账面余额是指投资完成后，“短期投资”科目的账面余额。各下属子分公司不得进行对外投资。、公司有关归口管理部门或分公司为项目承办单位，具体负责投资项目的信息收集、项目建议书及可行性研究报告的编制、项目申报立项、项目实施过程中的监督、协调以及项目后评价工作。、公司财务部负责投资效益评估、经济可行性分析、资金筹措、办理出资手续以及对外投资资产评估结果的确认等。、对专业性较强或224、较大型投资项目，其前期工作应组成专门项目可行性调研小组来完成。、公司法律顾问、审计部门负责对项目的事前效益审计、协议、合同、章程的法律主审。2、财务融资管理规定（1）融资是一项重要工作，纳入财务管理的范围。公司对外筹集资金的手续全部由公司专门负责融资的人员办理，各子、分公司和集团公司其它部门办理融资业务须经公司董事长授权批准。（2）财务部应督促各子、分公司必须做好贷款卡的年审工作，若由此影响融资，对责任人罚款1000元/次。（3）对外筹集资金，应根据公司董事会的决议进行，财务部应及时提供和编制相关的财务资料，所筹得的资金用途应符合董事会决议的要求，必须专款专用，不得挪作他用。（4）融资所得资金225、，不管是公司融得的，还是以各子、分公司名义融得的，均需由集团公司统一调配，利息由资金实际占用单位支付。（5）财务部对各类融资的资料，按贷款所属银行分别建立完整的资料库。上报给各金融机构的财务报表统一由融资负责人上报，相关部门配合，每次上报前须经总经理签字确认。（6）在贷款期间，财务部负责人、分管财务的领导必须跟踪贷款的使用情况，确保贷款资金用好、用到位，发挥应有作用。（7）融资专员必须按规定建立贷款台帐、对外担保台帐、银行承兑台帐、保函台帐等。每笔贷款、担保的所有资料必须备案、留存，确保贷款不逾期。（8）对于每月或每季度支付给金融机构的利息，融资专员必须事先进行计算，列入每月资金计划，按时支付226、。二、工程款计划管理规定1、对投资项目的工程款支付，对承包商提交的每月进度资金计划进行审核，并向财务部提供总资金支付计划，并由公司统一调度。2、施工企业项目部工程款的拨付办法：开发企业对外发包的业务，其工程款按照合同约定给予支付。工程款支付程序：施工企业办理书面申请（附表5-12：工程进度款拨付申请表），子、分公司审核后，纳入工程款拨付计划报主管领导批准后支付。3、发企业支付工程款一律凭施工企业开出的正式发票，附企业內部审核单，经过办理完整的审批手续后方可支付。4、务部门拿到符合付款条件的支付申请单后，三日内必须支付完毕。如无法汇出应及时与公司总经理沟通协调。第七节 商品发售管理制度一、商品价227、格管理规定1、价的确定、收集信息：当开发地块确定后，由工程管理部提供经确认的楼盘相关户型资料，财务部提供公司利润指标（含成本指标），营销部分管领导组织销售岗位人员收集相关竞争楼盘的价格信息等。 、营销部分管领导根据收集的信息，拟定销售价格总方案，方案应包括：市场分析：包括宏观环境及微观环境分析。竞争项目分析。产品分析。客户需求分析及意向分析。推案计划。均价方案。房源价差分析。、营销部组织对方案进行评审：参与的对象有公司销售岗位人员、营销部总监、公司及分公司总经理、及财务部分管领导，并将评审结果上报公司董事长。、销售价格总方案确定后，由营销部总监制定销售定价明细表（附表5-13）：明细表必须将各228、类影响定价的因素量化，通过计算得出明细的价格表。影响定价的因素包括但不限于：楼层、花园/平台、位置/景观、朝向、户型。同时确定付款方式：包括一次性付款、建筑分期付款、银行按揭和优惠措施等等。、营销部组织对商品定价进行评审：参与的对象有公司销售岗位人员、营销总监、公司及分公司经理、及财务部分管领导，并将评审结果上报公司董事长。、当商品定价确定后，销售岗位人员在开盘前必须将明细价目及折扣标准等信息录入销售管理系统，经经营部分管领导确认后，进行锁定和保密处理。同时安排销售人员按要求进行销售工作。、在销售过程中，营销部分管领导根据市场价格因素的变化，随时提交调价报告，及时上报营销总监，并上报总经理室进229、行审批确定。调价报告的内容包括：原定价方案及定价依据。销售情况分析。成交客户分析。未成交原因分析。申请调查原因。市场分析。调价幅度及价目表。、在销售过程中，项目价格的变动一律按程序上报，销售人员无权任意变动销售价格。二、发售过程管理规定1、发售过程的管理：（1）销售部经理负责对销售的现场进行监控与管理。（2）销售部经理制定阶段性销售执行方案，交营销总监审核，上报公司总经理室审批。（3）销售人员负责客户的接待工作，并将相关的客户信息登记存档。销售人员对公司及客户的资料要执行保密制度。（4）销售人员每周对销售情况进行总结，将销售周报报销售部经理。（5）营销部对销售周报进行周总结，同时每月对销售情况230、进行总结，并上报总经理。（6）项目销售过程中，营销总监及销售部经理需对项目策划工作的推进情况进行监控。（7）营销部根据销售情况总结分析，拟定下一阶段的销售执行方案，并报总经理室审批。（8）销售人员接待客户要热情主动，礼貌得体。营销部分管领导负责对销售人员的所有行为规范进行制定、指导、检查与考核。（9）销售人员对所有的相关销售资料应保存完好，当楼盘全部销售结束时，整理归档，并移交行政部。三、产品移交管理规定1、产品移交的管理：（1）工程部将验收合格的房屋交物业管理公司，并办理钥匙移交手续。（2）销售岗位做好交房前的准备工作，做好入住期间的环境布置。 （3）销售岗位负责向业主发出入住通知书。入住通231、知书要求写明物业客户服务中心办公地点、业主办理手续时应带的资料、证件及交纳的费用明细，并附简明扼要的入住流程等。（4）销售人员协同财务部门清缴购房尾款、开凭证，填收房流转单。第八节 售后服务管理制度一、售后服务管理规定1、对售后维修的管理：、物业客服人员接受业主或其他保修责任者的报修，并做好报修记录。没有物业管理的项目，由工程经理指派人员接受报修。、物业公司判断维修责任主体：保修期内，由房产公司工程部组织维修；保修期外，根据保修期内维修协议，由物业公司组织维修。、维修方案的确定：物业公司或房产公司与相关报修人沟通，制定维修方案。、维修费用的确定：确定维修方案后，由房产公司负责维修的，由工程部将232、维修费用上报总经理室审批。、公司工程部必须在维修的期限要求内，完成相应的维修任务。维修期限的约定：维修的类型：A类：业主已入住、房屋质量问题直接影响到业主日常生活的（如渗水、堵塞）。B类：业主未正式入住、但已入场装修、房屋质量问题影响到业主装修进度的。C类：除A、B类以外的房屋质量投诉。处理时限要求：A类：在业主认可处理方案的前提下，从接收维修信息到处理结束不得超过1天。B类：在业主认可处理方案的前提下，从接收维修信息到处理结束不得超过3天。C类：在业主认可处理方案的前提下，从接收维修信息到处理结束，在集中交房期不得超过30天，在非集中交房期不得超过7天。2、对售后投诉的管理：、物业客服人员负233、责接收客户的投诉，并负责客户投诉的上报及处理。、对投诉的等级的判断：一级投诉（危机事件）：引起或可能引 媒体负面曝光对公司声誉形象产生严重影响的（例如诚信问题等）；引起或可能引起10户（含）以上业主群体诉讼的。二级投诉：可能引发法律诉讼或被媒体曝光的投诉、一个月内累计三次以上不同投诉人的相同投诉或3人（含）以上10户以下的集体投诉、由于我方原因超过一个月仍未解决的投诉。）三级投诉：处理完毕后同一问题发生三次投诉的，以及需要其他部门提供协助（包括经验支持）的投诉。四级投诉：以上投诉以外的其他所有情况。、投诉的初步处理：一级投诉（危机事件）：工程部经理直接接受一级投诉的上报，拟定解决方案，并上报公234、司总经理室审批。二、三、四级投诉事件：由物业公司直接按相应的责任部门负责处理，对于解决不了的投诉，上报公司工程部。工程经理定期对物业公司的处理工作进行跟踪、督促及检查。工程部经理在每月5日前，编制上月的投诉处理月报，上报公司总经理室。附表：1、附表5-1、地块踏勘记录表土地方全称项目宗地概况位置区域位所在区四至范围东南西北地段及等 级现状地形地貌地下情况待动迁情况需安置或动迁的居民户人涉及单位或生产队 个需要迁移的企业或工厂 个其它交通出行公交线在宗地及其周边的起始站轨道交线距宗地最近的站点快速干线市中心距宗地最快可达线路其它现状公共服务设施（距宗地3000米范围内列明数量、名称、距离）基础设235、施（列数量）小学中学大专院校幼托商业网点综合商场超级市场农贸市场其它银行邮局文化体育公园运动场馆图书馆游泳馆其它医院大市政配套周边环境（含污染源等不利因素）：地价情况：其他说明：2、附表5-2常见的经济技术指标登记表经济技术指标项目宗地用地平衡表依据面积（公顷）比例现状用地性居住用地住宅用地公建用地区内道路用地绿地公共绿地退道路绿化带市政用地道路用地总用地规划批准经济技术指标情况依据总建筑面积万平方米比例其中住宅面积多层住宅高层住宅公建面积经营性公建非经营性公建公建项目主要内容分类项目名称建筑面积占地面积经营性公建项目非经营性公建项目综合指标容积率综合容积率住宅容积率其他指标建筑覆盖率绿化率控236、高3、附表5-3典型物业调查表开发商景观设计建筑设计开发资质开发实力开发理念开发水平楼盘名称开盘时间一期入住时间二期开发周期已开发面积建筑面积建筑类型多层小高层高层别墅建筑结构砖混框架 剪力墙所占比例开发商承建商占地面积地款建筑面积已施工面积已竣工面积已销售面积项目类别普通住宅 别墅 公寓 经济适用房 商住楼待开发面积待开发物业类别预计待开发土地开发周期预测每年投入市场的供应量/价格/物业类型/档次所在域区详细地址是否现房现房 期房规模档次户型及面积100M2以下100M2120M2120M2150M2150M2以上一期二期主力户型所占比例容积率绿化率销售率价格情况最低价最高价开盘均价每层差价237、一期二期价格走势描述销售状态畅销 平销 滞销分析产生以上销售状态的原因地下室价格： 底商：车位： 个， （地下 个，地上 个） 租： 元，售： 元物业公司收费主力购买人群特征楼盘卖点配套设施及装修标准结构： 墙面： 窗： 卫生间： 楼梯： 单元门厅： 供水： 供气： 供电： 电梯： 通讯： 智能化：门： 单元门： 屋面造型： 阳台： 空调位：景观主题： 小区大门： 地下室： 储藏室：小区道路： 主团划分： 汽车库： 交通组织：周边环境交通状况该地块风险分析优势 劣势机会风险售楼热线楼盘网址楼盘外观图调研人员姓名调研时间调研人员评述4、附表5-4、合同洽谈记录项目名称时间 月 日 点 分建设单位238、地点参加对象甲方乙方洽谈内容主要争议条款 记录人： 年 月 日5、附表5-5、合同洽商分歧条款评审表项目名称建筑面积结构形式建设单位承包类型工程造价编号条款主要内容成本管理部意见工程部意见运营副总意见总经理意见签 名6、附表5-6、合 同 评 审 表 编号： 合同名称拟稿部门分公司成本管理部审核意见公司或分公司负责人审定意见财务部审查意见公司董事长审批意见7、附表5-7、合同交底记录项目名称交底时间合同名称交底人交底内容：参加人员签字：8、附表5-8授权委托书委托单位：委托人：委托事项：委托权限：委托期限： 委托单位： 法定代表人事科 时 间： 年 月 日9、附表5-9、建设单位合同履约情况检239、查跟踪表工程名称合同编号 建设单位合同履约情况检查人： 年 月 日10、附表5-10、建设单位合同履约情况处理意见评审表工程名称合同编号建设单位合同履约情况：成本管理部意见签名年 月 日工程管理部意见签名年 月 日副总意见签名年 月 日总经理意见签名年 月 日董事长意见签名年 月 日11、附表5-11、固定资产、临时设施投资申报表建 设 单 位项 目 名 称 建 设 内 容概 算 金 额 资 金 筹 措 计 划 投 资 理 由投资单位负责人申报意见 签名: 年 月 日房产公司审核意见 签名: 年 月 日总裁室审批意见 签名: 年 月 日注： 投资理由、施工方案可另附表格、草图等说明12、附表5240、-12、工程进度款拨付申请表工 程 名 称 结构形式建筑面积施 工 单 位 合同价 合同编号合 同 内 容 合同时间 付 款 事 由申请单位：申 请 金 额 元（大写： 元 ）累计已付款 元工程部负责人审核意见签名: 年 月 日成本管理部负责人审核意见签名: 年 月 日总经理审定意见签名: 年 月 日董事长审批意见签名: 年 月 日13、附表5-13、项目销售定价明细表项目名称： 记录编号：项目名称-类别-年-月-日-序号层数套间面积（M2）价格（元/M2）总价装修情况备注编制： 审核： 批准：第九章 其他综合管理制度第一节 经营业务管理条例一、工程招标管理规定1、工程招标的责任主体、各子、分241、公司是各工程，包括转、分包工程招标的责任主体，具体负责和组织工程的招标工作。、各子、分公司驻外项目部或项目公司，如条件成熟，能独立自治的，也可作为本项目部或项目公司工程或部分分包工程招标的责任主体。2、工程招标的组织管理、对招标项目进行合理的招标准备，确定招标项目的合法手续、施工图纸、场地准备、开工时间等。、对招标项目进行合理的工程界定，确定招标项目的全部内容、数量、材料、质量、工期、造价、付款方式、违约责任等。、对招标项目进行合理的资格设定，确定投标单位的资质等级、技经实力、信誉程度、单位业绩等。、对招标项目进行合理的组织安排，确定招标项目的开标时间、开标地点、开标程序、招标文件等。、组织安242、排项目招标的实施班子，确立项目招标负责人，招标文件的编制人员以及其他辅助人员，具体实施项目的招标工作。3、工程招标的相关规定、工程招标的具体项目规划设计、建筑设计、营销策划、建筑沙盘等对外发包工程。建筑物、构筑物、配套设施、环境绿化等整体对外发包工程。桩基、消防设施、玻璃幕墙等专业分项对外发包工程（尽量放在建筑物总承包内）。门窗工程、外墙涂料等分项专业承包工程。由开发单位认为要发包的其他工程。、工程招标的具体规定凡对外发包、转包、分包的工程项目，必须实行招标招商，特殊情况需要内定的，必须由分公司书面报主管领导同意。项目招标前，项目负责人必须对招标内容、招标程序进行周密计划，严防出错。招标文件的243、编制必须全面、系统、合法、简明、易懂、清楚、可操作性要强，严禁使用不规范和模棱两可的词语。招标过程必须公开、公正、公平。程序合法，监督严密，违者严处。4、工程开标的相关规定、工程开标的特别规定所有发包分包工程，必须有采购中心相关人员全程参与，无采购中心派人参与的招标活动一律视为无效，同时追究招标单位相关人员的违纪责任。参审评委最少不低于3人，在总裁办监督下，从专家库中随机抽调。、工程开标前的准备决定评委人数、名单并到场签到和熟悉招标文件内容。投标单位到场并签到，核定是否满足招标文件规定要求。介绍项目情况，公布开标程序和开标纪律。、工程开标中的评审对投标方资格审查。对技术标的评审。对商务标的评审244、。汇总、定标并出具报告。、工程开标后的工作对外公布最终评审结果。签订建筑施工合同。5、工程开标的保密纪律、除施工分项作业分包以外，其他工程开标必须由总裁办派员参加，实行过程监督。、开标过程，从开标到定标，所有经办人包括评委，不得中途对外透露评标过程信息。、如在市交易中心开标的，必须遵守交昜中心的一切制度和保密纪律。考核：违者，根据情节，处予50-500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。配合不力、延误和影响项目招标的，处予500元次的罚款。双包工程不通知材料部全程参与的，处予500元次的罚款。施工单位分包工程不通过项目经理参与和评审的，处予500元次的罚款。在开标过程中由于泄密、存在串245、通、钱权交易和其他严重失误而导致开标失败或企业经济损失的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。二、经营合同管理规定1、合同种类：包括土地出让合同、地质勘探合同、规划或设计合同、工程施工合同、工程分包合同、材料与设备采购和租赁合同、销售合同、合作联营合同等一切企业经营合同。2、合同洽谈：必须在维护企业的根本利益上实现各方合作共赢，首先确立合同各方的责任主体、目的，然后明确合同物的基本标准、要求，再合议双方的权利、责任和义务，最后强调各自的违约责任和解决争议的地方、办法，合同的条款要齐全、内容要具体。 3、合同起草：必须采用书面形式，国家或省有示范文本的，采用示范文本；没有示范文本的，要参照246、并制定格式统一的标准文本，语言要规范、字迹要清晰、条款要完整、内容要具体、用语要精确、无歧义。4、合同评审：必须道道把关，严格履行公司规定的合同评审程序，审核合同当事人的主体身份是否具有签约资格，审核代理人的身份是否符合代理资格，审核当事人的合同履约能力，审核合同的各项条款是否合法有效，且无损害公司的利益。5、合同会签：应按集团公司规定的流转程序进行实施。6、合同签订：必须是具有签约资格或代理签约资格的人签约，如对方是法人企业的，加盖企业合同专用章；如对方是工商业主的，加盖工商业主营业执照规定的印章；如对方是自然人的，则以当事人亲笔签字为准。 7、合同存档：合同必须在签约后3天内存档到位，原件247、1份存行政部档案库，其他部门如总裁办、财务部、主管部门和执行部门各执1份复印件。 8、合同管理：合同必须履约到位，首先是主管部门向执行部门交底到位，然后主管和监督部门严格监控实施部门的执行力，最后实施部门严格按照合同条款做到件件落实。 9、其他事项：禁止未签合同先履约，特殊情况必须以集团分管领导书面批件为准。考核：违者，根据情节，处予50-500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。（1）合同不及时送达行政部存档的，处予200元次的罚款。（2）合同不按会签程序流转评审的，处予300元次的罚款。（3）未经领导同意、未签订合同先进行实施的，处予500元次的罚款。（4）由于未按合同约定实施、主248、管和监督部门监控失职造成合同违约和企业经济损失的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。三、业务奖励管理规定 为鼓励员工为企业介绍、承揽业务，企业按照下列条件予以奖励：1、总包国家和直属企业工程项目，综合取费在10%以上（含10%），平时按月进度付款在75%以上，且不垫资，奖励经营人员及有关人员工程合同净利润的10%。2、总包国家和直属企业工程项目，综合取费在8-9%，平时按月进度付款在75%以上，且不垫资，奖励经营人员及有关人员工程合同总利润的8%。3、如是分包的工程业务，其它情况同上，奖励标准按24-1条和24-2条的50%计算。4、根据所承接项目的让利程度和实际进度付款情况，公司可对249、上述奖励比例进行调整，调整幅度原则上在50%以内。5、对公司非经营人员介绍承接的工程业务，按照上述标准的200%奖励。6、以上奖励不重复计奖，如：同一业主、同一工程的后续工程不得再收取中介费。为规避经营业务上出现的各种风险，企业将对下列情况予以处罚：7、集团公司或分公司经营主管未及时对当地市场进行考察分析，或考察分析不全面而造成公司经营决策失误的，处予1000元次的罚款。因决策失误或对合同评审把关不严或对虚假信息制止不严造成公司经营亏损的，由相关责任人赔偿亏损额的10%。8、利用公司名誉帮助别人承接工程业务，或利用职务之便在公司之外私自经营与公司性质相同业务的，属违反公司法规定，发现后以罚没上250、年度和当年度工资作为对企业损失赔偿。如果是经营业务员，还要赔偿不低于20万元的信息费、企业无形资产费和日常业务费。考核：违者，根椐情节，处予50-500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。第二节 廉政建设管理条例一、亲属规避管理规定1、管理人员的家庭企业或参股企业经营与本公司存在相同业务或存在关联材料的，应主动规避离开公司。2、管理人员的亲属，包括同班同学、知交朋友等经营与本公司相同业务和关联材料的，如在经营活动中产生直接或简接与本公司竞争的，应当遵守企业报告制度，向公司总裁办报告并讲清关系，如在工作上直接参与投标活动的要主动回避。3、管理人员的直系亲属原则上不得进本公司（一线除外）工251、作，如确因企业专业技术需要的，要履行招聘程序，并遵守企业报告制度，如在工作上直接参与招聘活动的要主动回避。4、管理人员的亲属，包括同班同学、知交朋友等通过正常渠道应聘进本公司的（一线除外），应当遵守企业报告制度，如在工作上直接参与招聘活动的要主动回避。5、管理人员的直系亲属，不得作为外包老板进本公司分包业务，也不得以参股形式或改头换面请他人出面进本公司承揽业务。6、管理人员的旁系亲属，包括同学、知心朋友作为外包老板通过正当渠道进本公司承揽工程业务的，应当遵守企业报告制度，如在工作上直接参与招投标活动的要主动回避。考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。（252、1）管理人员亲属规避存在不执行报告制度的，处予300元次的罚款。（2）管理人员亲属规避存在不主动回避的，处予500元次的罚款。（3）管理人员不执行亲属规避制度，暗中操作或直接参与招聘和招投标活动的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。二、廉洁自律管理规定企业廉政建设“十不准”：1、不准违规操作一切企业经营业务活动；2、不准参加客户的宴请、脚疗、洗浴和旅游等活动；3、不准参与客户的赌博、美容和等娱乐活动；4、不准接受客户的现金、礼券、礼品和馈赠；5、不准利用职务之便和业务关系向客户索要金钱和物品；6、不准擅自处置对外协作物资和对外无偿劳力协作；7、不准擅自出借、出租、出售各种物资、设备和设253、施；8、不准私自对外承接设计、预决算和财务带账等业务；9、不准擅自公车、公物私用，上级不收受下级礼品，下级不向上级送礼；10、不准对外泄漏公司的各种商业机密和核定机密的各种信息资料。考核：违者，根据情节，处予50500元次的罚款。严重者，按制度中的相关规定处理。（1）违规操作企业经营业务活动的，处予500元次的罚款。（2）擅自处置对外协作物资和无偿劳务协作的，处予500元次的罚款，并追还劳协所造成的一切经济损失。（3）擅自出借、出售和出租企业物资、设备、设施的，处予300-500元次的罚款，并责令追回物件，对已出售的物件进行重新核价并追回差价。（4）擅自公车、公物私用的，处予300元次的罚款，254、由此而造成损失的，照价赔偿。（5）泄露公司的各种商业机密的，处予300元-500元次的罚款。（6）私接设计、预决算和财务带账等业务；索要和接受客户现金、礼券、礼品和馈赠；外泄公司商业机密，违规操作经营业务活动产生严重后果的，接受客户宴请、脚疗等各种招待活动的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。第三节 业余教育管理条例1、职工学校管理规定1-1、企业办职工业余学校是为了加强对全体员工进行政治思想教育、职业道徳教育、法律制度教育、专业技术教育和安全常识教育等，是弘扬企业文化、提高全员综合素质的需要。1-2、集团公司设总校，各子、分公司设学校，各项目部和管理处设分校。1-3、职工业余学校的教255、育培训采用多种形式进行：一是结合企业管理的具体特点和要求，由学校自行组织培训教育；二是根据专题培训的要求，由学校邀请社会上的专家进校授课；三是由学校组织学员赴省、市级专业学校接受培训和再教育。1-4、企业对职工业余学校的培训教育工作提供必要的投入，包括场所、师资、用具、教本和各项费用等，做到投入能满足，教育有实绩。1-5、职工业余学校的各项管理要严密，有学习场所，有培训教师，有教育内容，有学员守则，有考核分值，并根据不同的要求，切实安排好有关学员接受培训教育。1-6、职工业余学校要做到年度教育有计划，月度教育有安排，实施教育有内容，完成教育有记录，考核教育有奖罚，把培训教育工作做得扎实有效。考256、核：违者，根据情节，处予50-500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。2、思想教育管理规定2-1、思想教育是一个庞大的系统工程，它涉及到企业管理的方方面面和各个环节，通过思想教育，最终达到思想教育为稳定管理环境，发展企业经济服务。2-2、企业各级各部门，要针对重大事情，利用召开各种大小会议等形式，对全体员工进行有重点的思想教育，以达到警示教育、团结和谐、统一思想、同向同行之目的2-3、充分运用xx之声这个宣传武器，具有针对性的进行宣传、教育和引导。2-4、充分运用各级职工业余学校阵地，加强对相关员工开展多种形式的思想教育活动。2-5、充分运用墙报、专栏、宣传窗、文体活动等形式，对员工257、做好思想教育工作。2-6、企业上下各级领导，要在抓好管理的同时，不忘做好对员工的思想教育工作，做到以交流沟通为方式，以提高和接受教育为重点，使思想教育和企业管理两不误。2-7、当发现员工中出现情绪不稳定或思想产生问题时，要及时做好一人一事的思想教育，深入实际沟通思想，耐心细致化解矛盾，帮助解决实际困难，以致达到团结和谐。2-8、对个别违章违纪的员工，企业在实行严格考核的同时，针对其违反制度的表现，利用摆事实讲道理，做好违纪人员的思想工作，使他懂得违反制度的害处和遵章守纪的好处，从而达到治病救人的效果。考核：违者，根据情节，处予50-500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。3、企业报刊258、管理规定3-1、xx之声报的创刊，是弘扬xx文化，传播xx精神，贯彻工作方针，宣传企业制度，教导行为规范，反映员工心声，报道好人好事，激励员工奋进，介绍企业最新动态，促进企业健康发展的有效途径，是企业的政治喉舌和重要宣传工具，力求把它办好办优。3-2、报刊的内容，要求多突出企业当前工作的中心主题，多反映一些来自基层工作的动态，多刊登一些干部员工周围喜闻乐见的事情，多报道一些一线员工身边好人好事，把报刊办成员工自已的报纸、喜欢的报纸、爱看的报纸。3-3、稿源非常丰富，关键在于挖掘，采取专职写稿与业余通讯相结合，照片稿件与文字稿件相结合，专题报道与动向采摘相结合等，把报刊内容办得丰富多彩。3-4、259、要多发展各级各部门大专院校毕业生当好业余通讯员，要培养他们提高写稿水平和写稿热情，多为企业报刊踊跃投稿。3-5、努力提高办报质量，要选择和刊登高质量的稿件和照片，坚决杜绝为满版而无标准的滥用稿件和充数刊登。3-6、为鼓励和提高业余通讯员的写稿积极性，企业采用有偿用稿办法，实行多用多得和评优奖励。3-7、xx之声报确保定期定时出刊和发行，每期截留数刊归档保存。考核：违者，根据情节，处予50-500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。第四节 申诉举报管理条例 1、职工申诉管理规定1-1、职工申诉范围集团公司的员工，认为其个人利益在本公司内受到不应有的侵犯时，均可按照本办法的规定，向上级提起260、申诉。1-2、受理申诉的责任主体员工的本级领导以上，直至集团公司董事长、总裁，都是受理员工申诉的责任主体，凡是员工前来申诉的，接待单位的负责人都要认真对待、及时答复、妥善处理。1-3、申诉的规定1-3-1、一般申诉可用口头、电话、书面、短信、邮件等多种形式进行。1-3-2、重大事件的申诉必须以书面文字形式，并由申诉人签字盖章后进行。1-4、申诉的原则1-4-1、申诉应当逐级进行，一般不得越级。1-4-2、如申诉人对该级的申诉处理结果有异议，或3天内未得到解决及没有明确答复的，可向上一级部门申诉和反映情况，直至申诉到集团公司总裁室。1-4-3、如对公司最终处理的结果，申诉人认为其个人利益仍然受到261、侵犯而不服的，可向当地有关部门或法院提起诉讼。1-5、对申诉和接待的要求1-5-1、各级各部门负责人应当认真做好员工的申诉接待工作，做到有问必答、有信必复。1-5-2、根据员工的申诉，接待单位必须做出认真的调查分析， 3天内做出处理结果，并将处理结果在第一时间通报给申诉人，且要求其签字确认。1-5-3、如遇案情复杂，确实不能在3天内形成处理意见的，责任单位应及时向上级汇报，并向申诉人说明原因和最后处理期限。这种情况，上级接到汇报后也可以直接进行处理。1-5-4、集团公司领导、各级各部门负责人对员工的申诉不得打击和压制。1-5-5、员工申诉要实事求是，不得无中生有、无理取闹。考核：违者，根据情节262、，处于50-500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。（1）对员工的申诉，无特殊情况未能在3天内拿出处理意见的，对责任单位负责人处于200元次的罚款。（2）对员工申诉存在打击、压制和报复的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。（3）对申诉人无中生有、无理取闹，经劝阻不听者，处于500元次的罚款，造成严重影响的，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。2、检举报告管理规定2-1、检举报告范围凡发现有违反国家法律法规、xx集团企业管理制度，存在造成企业经济损失和影响企业形象的事，都可以按本办法的规定，向企业有关部门检举报告。2-2、受理举报的责任主体从班组以上到企业总裁室，都是受理263、举报的责任主体。2-3、检举报告的方式。2-3-1、不论来自企业内外部的举报，都可用当面直接或书信、电话、短信、电子邮件、公司网络平台等形式向xx集团各级领导举报有关问题。2-3-2、对外公布的举报平台（1）企业名称：xx房地产集团（2）通讯地址：海门市南海路1081#（4）举报邮箱：；gys82093888；。2-4、检举报告的原则2-4-1、举报内容要实事求是，尽量做到详细、清楚，能说明问题。2-4-2、为了便于把举报内容搞清楚和及时答谢举报人，建议最好用实名举报。2-5、接受举报的要求2-5-1、不论企业那一级接到举报，不论举报内容真假与否，在结果没有公开前，都必须保密，重大内容可向上一264、级主要领导汇报，也可直接向董事长、总裁汇报。2-5-2、接到举报后，必须立即组织调查核实，弄清问题的全部内容，快速结案。2-5-3、各级责任单位不得对举报者实行打击报复。2-6、举报问题的处理2-6-1、对举报问题的处理过程，一要保密，二要仔细，三要重证据，四要依法，五要快速。2-6-2、对举报问题的处理结果，经查核问题确实的，一要处理严肃，二要警示教育；对查无实据的，查后消案，2-6-3、对实名举报的，应该把处理结果予以通报，对举报有功者实行奖励。2-7、举报有功者奖励标准对举报中查实确有下列情况者给予如下奖励2-7-1、经查实，举报案值在10万元（不含）以内的，对举报人奖励案值部分的30%265、。2-7-2、经查实，举报案值在10万元-100万元的，对举报人奖励案值部分的20%，且不低于3万元。2-7-3、经查实，举报案值在100万元（不含）以上的，对举报人奖励案值部分的10%，且不低于20万元。2-7-4、公司将对举报人予以严格保密，并作为其今后晋升提拔的一个重要业绩。考核：违者，根据情节，处于50-500元次的罚款，严重者，按制度中的相关规定处理。（1）对员工举报进行打击报复的，一经查实，给当事人对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。（2）对员工举报存在无中生有、捕风捉影、造谣惑众、恶意中伤的，一经查实，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。第五节 制度执行管理条例1、制266、度执行管理规定1-1、执行制度的基本原则1-1-1、本次修编的xx集团企业管理制度，共分9册，经企业职工代表大会通过后执行。1-1-2、执行xx集团企业管理制度必须坚持“三个到位”，即：学习、宣传、贯彻制度到位，干部带头执行制度到位，监督、检查、考核制度到位。1-1-3、执行xx集团企业管理制度，必须做到“三必”，即：实施制度必依，违反制度必究，考核制度必严。1-2、制度执行的有关规定1-2-1、在对违章违纪问题处理过程中，如遇制度中无条款可对照处理的情况下，有关部门应当把问题及时上报到集团公司总裁室，由总裁提交董事会会议研究讨论，决定对其的处理意见，并以书面形式公布处理结果。1-2-2、在董267、事会会议研究讨论处理意见的同时，结合实际修订补充管理制度及办法，以便在以后的处理中执行。 1-2-3、给违章违纪员工行政处分和经济处罚时，应当慎重决定，必须弄清事实，处理合理，并允许受处分人申辩。1-2-4、凡实行书面表扬、记功、记大功、晋级、嘉奖；书面警告、记过、记大过、引咎辞职及降职、开除的，分别由当事员工直接领导填表申报，隔级领导审核，人力资源部复审备案，由集团公司领导批准签署执行。1-2-5、对在制度执行考核中出现的泄私愤、图报复、弄虚作假、伪造事实、扩大处罚等违反制度的行为，一经查实，对照“行政奖惩管理制度”中的相关规定处理。考核：违者，根据情节，处予50-500元次的罚款，严重者，268、按制度中的相关规定处理。附表：岗位职责百分考核细则表姓名： 考核时间：考 核 名 称分公司负责人考核分值总裁办考核分各部门、科室人员考核分值分公司考核分奖惩考核10分应得分实得分应得分实得分一、重点工作考核40401010奖惩事项简要说明：1、完成公司下达的年度经济指标101010102、已开发项目推进工作10103、落实新开发项目10104、领导指定的必须按时完成的其它重要任务1010二、一般工作考核404070701、本岗位职责范围内负责工作（根据各岗位责任制考核）202040402、工作态度、部门配合、团队协作101010103、工作计划性、计划落实效率（考评工作小结计划）1010202269、0三、公司统一布置的工作202020201、公司要求当月完成的工作55552、劳动纪律、公司规章制度执行101010103、领导临时交办的工作5555总 分100100100100考核说明： 1、本考评表每年考评二次，上半年度、下半年度各考评一次，计平均分值，作为年终分配定级依据之一。2、重点工作考核以年末考评为准。3、超额或提前完成重点工作的，或在某一经营业务管理中创造突出经济效益或重大贡献的，在奖惩考核中加入一定分值（10分内）4、失职、渎职、工作失误，造成公司较大损失无法挽回的，在奖惩记录中视程度扣减一定分值（10分内）5、分公司开发项目分两个部分，拆迁工作为7分，工程建设为3分。第十章270、 工作标准和工作流程第一节 项目总经理工作标准一、工作目标（一）按照年度工作计划，全面完成各项计划指标；（二）建立与完善适应公司发展的规章制度与工作标准；（三）建立与培育一支高素质的员工队伍；（四）提高自身素质，使自己成为一名合格的职业经理人。二、工作职责项目总经理主持公司日常生产经营管理工作，向总部负责，其主要职责如下：（一）对公司经营管理全过程及经营效益负责；（二）根据总部下达的年度指标，对指标的完成情况负第一责任；（三）对打造高品质、高附加值产品负第一责任；（四）健全各项管理制度，严格执行纪律，提高管理水平；（五）拟定并向集团提出员工薪资福利、业绩考核办法；（六）向总部提名部门副经理（财务人员除外）以上拟任人选，聘任其他人员；在授权范围内对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工予以处分、降职和解聘；（七）主持召开工作总结会、办公例会、专题协调会议等会议；（八）加强企业文化建设，树立良好的公司形象；（九）保持与政府部门、往来银行及所在社区的良好关系，提升公司的社会责任意识；（十）配合总部建立并完善管理制度与工作流程；（十一）建立目标管理体系，有效配置资源，合理分解目标、责任至所辖部门，并做好追踪考核；（十二）总部委