1、房地产开发公司经营班子工作制度及经理职责编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录组织管理制度9第一条 法人治理关系91.2 董事会由股东会推举产生，董事长兼任公司总经理。9第二条 组织管理模式92.1 采取“直线职能型”组织管理模式，架构如下。9第三条 组织管理原则93.1 直线职能原则103.2 直接上级原则10第四条 职能模块设置104.1 经营班子104.2 总经理室114.3 综合运营部114.4 整合营销部114.5 项目工程部124.6 总工室124.7 造价管理部124.8 招标工作部134.9 计划财务2、部13第五条 职能岗位设置13第六条 岗位责权关系146.1 总经理146.2 副总经理兼运营总监156.3 副总经理兼项目总监156.4 总工程师156.5 造价总监156.6 财务总监166.7 部门经理166.8 职能主管166.9 职能主办及其他岗位17第七条 附 则177.1 本制度由董事会负责解释、修订。17房地产开发有限公司总经理室工作条例19第一条 总经理室191.3 总经理室成员由总经理决定聘任或则解聘。19第二条 总经理室职能19第三条 总经理室岗位193.1 总经理助理193.2 总经理秘书203.3 专职驾驶员20第四条 岗位工作规范20第五条 附 则205.1本制度由3、总经理办公会负责解释、修订。20第一条 总经理办公会22第二条 会议召开22第三条 召开条件223.1 月例会223.2 临时会议22第四条 会议准备23第五条 会议程序23第六条 会议决议23第七条 附 则247.1本制度由总经理室负责解释、修订。24房地产开发有限公司经营班子工作制度26第一条 经营班子组成261.2 经营班子成员由董事会决定聘任或者解聘。26第二条 经营班子职权26第三条 经营班子岗位263.1总经理263.2 副总经理、总监26第四条 工作规范264.4 在履职过程中必须无条件遵循公司的核心价值观导向。27第五条 总经理工作细则275.1 总经理责任与义务275.2 总4、经理的工作决策275.3 总经理的工作权限27第一条 部门名称30第二条 分管领导30第三条 岗位设置：30第四条 部门职能304.8 配合公司其它相关部门的职能工作。30第五条 职能工作305.1前期筹划305.2内部组织与外部协调315.3证照办理与档案管理315.4工程建设组织315.5现场施工管理315.6竣工验收与产品交付、后期维护327.1 职业规范327.2 专业规范327.3 敬业规范33第八条 岗位职责348.1 工程部经理348.2 土建/水电安装主管348.4 报建主管358.3 材料询价员368.5 资料员36第一条 部门名称38第二条 分管领导38第三条 岗位设置385、共配置5人，总工、总工助理、现场技术主管、资料各1人。38第四条 部门职能38第五条 职能工作385.1 工程设计、技术组织385.2 技术协调与技术处理395.3 技术档案资料处理395.4 职能配合397.1 职业规范397.2 专业规范407.3 敬业规范40第八条 岗位职责408.1 部门经理408.2技术主管418.3 技术主办41第九条 附 则419.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。41第一条 部门名称42第二条 分管领导42第三条 岗位设置42第四条 部门职能42第五条 职能工作425.2 组织完成公司开发项目的土建及安装分包工程招标工作。42第七条 工作规范437.1 6、职业规范437.2 专业规范437.3 敬业规范43第八条 岗位职责438.1 部门经理438.2 招标主管448.3 招标主办44第九条 附 则459.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。45第一条 部门名称46第二条 分管领导46第三条 岗位设置46第四条 部门职能46第五条 职能工作465.1 概预算管理与经济核算工作465.2 工程进度款审核工作475.3 现场变更签证审核工作475.4工程结算管理工作475.5工程采购核价工作475.6 配合职能工作47第七条 工作规范477.1 现场变更签证工作规范47第八条 岗位职责488.1造价部经理488.2 造价主管（土建预结算/安装预7、结算）498.3 造价主管（招标预算兼结算）498.3 核价主管508.4 职能主办50第九条 附 则509.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。50第一条 部门名称51第二条 分管领导51第三条 岗位设置51备注：分公司项目正常销售阶段，配置3人（视工作情况来定），其中区域主管兼策划主管、销售主管、客服主管；某这边，配置部门经理兼区域主管、客服主管、销售主管、策划主管、策划主办。51第四条 部门职能51第五条 职能工作525.1 项目拓展及投资论证工作525.2营销策划525.3整合推广及活动组织工作525.4产品销售525.5 客户服务525.6 资金回笼535.7 职能配合53第七条8、 工作规范537.1 职业规范537.2 专业规范537.3 敬业规范54第八条 岗位职责548.1 部门经理548.2 策划主管558.3 销售主管558.4 客服主管568.5 营销主办56第九条 附 则579.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。57第一条 部门名称57第二条 分管领导58第三条 岗位设置58第四条 部门职能58第五条 职能工作585.1 财务与资产管理585.2 投融资管理及资金运作585.3 年度预算计划及其分解方案的编制组织595.4 财务动态监管595.5 财务人员的业务指导595.6 配合公司其它相关部门的职能工作59第七条 工作规范597.1 职业规范599、7.2 专业规范607.3 敬业规范60第八条 岗位职责618.1 部门经理618.2 会计主管618.3 预算主管628.4 出纳62第九条 附 则629.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。62第一条 部门名称63第二条 分管领导64第三条 岗位设置64第四条 部门职能64第五条 职能工作655.1 行政管理655.2 人力资源管理655.3 后勤管理工作655.4 公共关系管理工作655.5 信息管理工作665.6 物业管理工作665.7 企业文化与品牌建设工作665.8 企业制度建设与制度执行665.9 配合其他部门工作66(1) 配合执行招标部对物业公司、行政大宗物资采购的招标组10、织工作。66(2) 配合各部门完成行政审批手续的执行工作。66第七条 工作规范667.1 制度建设工作规范667.2 信息管理工作规范667.3 人力资源管理工作规范677.4 人事招聘工作规范687.5 公文处理工作规范687.6 档案整理工作规范697.7 客户质量/维修投诉处理工作规范69第八条 岗位职责708.1 部门经理708.2 行政综合主管708.3 物业经管主管718.4 行政主办718.5 人事主办718.6 档案主办728.7 后勤主办728.8 物业主办72第九条 附 则739.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。73第一条 综合运营部73第二条 整合营销部74第三条11、 项目工程部74第四条 总工室74第五条 造价管理部75第六条 招标工作部756.1 招标工作流程75第七条 计划财务部75第一条 综合运营部761.1 收文管理流程761.2 发文管理流程781.9 物业售后服务流程90附注：客户质量/维修投诉处理流程91第二条 整合营销部92第三条 项目工程部1023.5 现场施工管理流程1103.6 质量管理控制流程1123.7 安全管理控制流程115（造价部规章部分已编制）1183.11 工程款支付程序118 设计阶段 扩初及修改意见 施工图 项目概算121第四条 总工室1224.6 质量控制与管理工作流程1274.7 工程变更及工程联系函工作流程1312、0第五条 造价管理部131第六条 招标工作部1376.1招标工作流程137第七条 计划财务部1397.6 收款管理流程1456.4 投融资管理工作流程146一 总则209二 信息分类及管理职责分工209三 基本内容210第一章公司组织管理制度房地产开发有限公司组织管理制度第一条 法人治理关系1.1 “房地产开发有限公司”系在某区工商行政管理局登记注册的独立法人企业，由股东会委托董事会负责公司的经营管理。1.2 董事会由股东会推举产生，董事长兼任公司总经理。1.3 受“某分公司房地产开发有限公司”股东会委托， 作为的二级子公司管理。第二条 组织管理模式2.1 采取“直线职能型”组织管理模式，架构13、如下。副总经理兼项目总监派驻副总经理副总经理兼运营总监财务总监造价总监总工程师图1 直线职能型组织管理架构总经理董事会综合运营部项目工程部整合营销部招标工作部造价管理部总工室计划财务部分公司第三条 组织管理原则3.1 直线职能原则 在总经理领导下，由各副总经理和职能总监分别负责其分管职能模块的正常履职工作。 凡涉及不同职能模块间的横向协调与配合事宜，均由各副总经理和职能总监直接协商处理；如各副总经理和职能总监通过协商尚不能解决问题，则由总经理直接进行处置。3.2 直接上级原则 直接领导、直接负责一般情况下，公司各岗位人员均只向其“直接上级”汇报工作、对“直接上级”负责；各职级管理人员一般均只对14、其“直接下级”发布指令、布置工作。 协调管理、强调效率特殊情况下（如确实无法联系直接上级且事情紧急时），各岗位人员可向与“直接上级”同一职级或更高职级的其他管理人员（称为“间接上级”）汇报，并按其指示或批复执行，但“间接上级”须对该项指示或批复承担领导责任。 管理归口、各负其责（1）在某岗位人员同时接到“直接上级”和“间接上级”的不同工作指令时，应以“直接上级”的指令作为执行依据，同时将“间接上级”的指令向“直接上级”汇报。（2）在汇报后没有得到“直接上级”的明确答复时，该岗位人员有权不执行“间接上级”的指令，由此而引起的后果由其“直接上级”承担。第四条 职能模块设置4.1 经营班子的经营班子15、由总经理、副总经理兼运营总监、副总经理兼项目总监、总工程师、造价总监、财务总监、派驻副总经理组成，在总经理领导下行使以下核心职能：（1）有效执行公司董事会的决策。（2）有效保证公司的正常与健康运营。（3）有效履行公司各经营管理模块的职能。4.2 总经理室公司总经理室作为总经理的工作班子，在总经理直接领导下，行使以下核心职能：（1）以总经理的名义发布工作指令。（2）协助总经理收集和处理各类工作信息。（3）协助总经理协调和处理对外重大公共关系事宜。（4）协助总经理对公司各职能模块的履职工作实施动态监控。4.3 综合运营部公司设综合运营部（简称“综合部”），在副总经理兼运营总监直接领导下，行使以下核16、心职能：（1）负责公司日常运营与行政、办公、后勤等事务性管理工作。（2）负责公司的人力资源管理工作。（3）负责公司的制度建设与制度管理工作。（4）负责公司信息管理工作。（5）负责公司的对外联络与一般性公共关系工作。（6）负责公司的企业文化建设工作。（7）负责公司的品牌建设与品牌维护工作。（8）负责公司自有物业的招商与经营管理工作。（9）负责公司已售物业的售后服务与协调管理工作。（10）配合公司其它相关部门的职能工作。4.4 整合营销部公司设整合营销部（简称“营销部”），在副总经理兼运营总监直接领导下，行使以下核心职能：（1）负责公司新项目的拓展及投资论证工作。（2）负责公司开发项目（含分公司，17、下同）的营销策划工作。（3）负责公司开发项目整合推广及活动组织工作。（4）负责公司开发产品的销售组织工作。（5）负责公司开发产品的客户服务工作。（6）负责公司已售产品的资金回笼工作。（7）配合公司其它相关部门的职能工作。4.5 项目工程部公司设项目工程部（简称“项目部”），在副总经理兼项目总监直接领导下，行使以下核心职能：（1）负责公司开发项目的前期筹划工作。（2）负责公司开发项目的内部组织与外部协调工作。（3）负责公司开发项目的证照办理与档案管理工作。（4）负责公司开发项目的工程建设组织工作。（5）负责公司开发项目的现场施工管理工作。（6）负责公司开发项目的竣工验收与产品交付、后期维护工作。18、（7）负责公司开发项目的工程采购询价工作。（8）配合公司其它相关部门的职能工作。4.6 总工室公司设总工室，在总工程师直接领导下，行使以下核心职能：（1）负责公司开发项目的工程设计管理、技术组织工作。（2）负责公司开发项目的技术协调与技术处理工作。（3）负责公司开发项目的技术档案资料处理工作。（4）配合公司其它相关部门的职能工作。4.7 造价管理部公司设造价管理部（简称“造价部”），在造价总监直接领导下，行使以下核心职能：（1）负责公司开发项目的概预算管理与经济核算工作。（2）负责公司开发项目的工程进度款审核工作。（3）负责公司开发项目的工程结算管理工作。（4）负责参与公司开发项目的现场变更签19、证管理工作。（5）负责公司开发项目的工程采购核价工作。（6）配合公司其它相关部门的职能工作。4.8 招标工作部公司设招标工作部（简称“招标部”），在造价总监直接领导下，行使以下核心职能：（1）负责公司开发项目的工程建设招标组织工作。（2）负责公司开发项目的整合营销招标组织工作。（3）负责公司大宗物资采购及其他招标组织工作。（4）配合公司其它相关部门的职能工作。4.9 计划财务部公司设计划财务部（简称“财务部”），在财务总监直接领导下，行使以下核心职能：（1）负责公司的财务与资产管理工作。（2）负责公司的投融资管理及资金运作工作。（3）负责公司年度预算计划及其分解方案的编制组织工作。（4）负责分20、公司的财务动态监管工作。（5）负责派驻财务人员的业务指导工作。（6）配合公司其它相关部门的职能工作。第五条 职能岗位设置表1 职能岗位设置岗位类别岗位名称定员直接上级直接下级经营班子总经理1董事会各副总经理、职能总监副总经理兼运营总监1总经理综合部经理、营销部经理副总经理兼项目总监1项目部经理技术总监1技术部经理造价总监1造价部经理、招标部经理财务总监1财务部经理派驻副总经理1分公司各职能总监总经理室总经理助理1总经理秘书1专职驾驶员1综合运营部综合部经理1副总经理兼运营总监综合行政主管、物业经营主管综合行政主管1综合部经理职能主办物业经营主管1职能主办7职能主管整合营销部营销部经理1副总经理21、兼运营总监策划主管、销售主管、客服主管策划主管1营销部经理职能主办销售主管1客服主管1职能主办1策划主管分公司工作部根据分公司项目开发进度情况分阶段进行具体的岗位配置项目工程部项目部经理1副总经理兼项目总监外协主管、土建主管、水电主管、报建主管、项目文员土建主管4水电主管1报建主管1水电主办1询价主办1资料员1总工室总工助理2总工程师专业工程师、技术主办专业工程师1技术部经理技术主办1造价管理部造价部经理1造价总监土建造价主管、安装造价主管土建造价主管4造价部经理安装造价主管2招标工作部招标部经理1造价总监招标主管招标主管2招标部经理招标主办招标主办1招标主管计划财务部财务部经理1财务总监会计22、主管、预算主管会计主管2财务部经理出纳员出纳员3会计主管第六条 岗位责权关系6.1 总经理 岗位责任（1）对公司的健康与正常运营负责。（2）对公司的开发与经营成效负责。（3）对公司的资产安全负责。 岗位权力（1）对公司副总经理以下管理人员的直接任命权。（2）对公司资金的正常调度与使用权。（3）对公司日常经营管理事务的最终处置权。6.2 副总经理兼运营总监 岗位责任（1）对公司综合性行政与运营管理工作的保障性负责。（2）对公司整合营销管理工作的有效性负责。 岗位权力（1）对公司重大经营管理工作事项的直接参与权、决策建议权、职能履行权。（2）对综合部经理、营销部经理人选的聘用建议权、直接管理权与绩23、效考核权。6.3 副总经理兼项目总监 岗位责任（1）对公司项目开发组织工作的科学性和有效性负责。（2）对公司项目建设工作的保障性负责。 岗位权力（1）对公司重大经营管理工作事项的直接参与权、决策建议权、职能履行权。（2）对项目部经理人选的聘用建议权、直接管理权与绩效考核权。6.4 总工程师 岗位责任（1）对公司开发项目设计管理、技术组织工作的有效性负责。（2）对公司开发项目技术协调工作的保障性负责。 岗位权力（1）对公司重大经营管理工作事项的直接参与权、决策建议权、职能履行权。（2）对技术部经理人选的聘用建议权、直接管理权与绩效考核权。6.5 造价总监 岗位责任（1）对公司造价管理工作的严肃性24、和严谨性负责。（2）对公司招标管理工作的保障性和有效性负责。 岗位权力（1）对公司重大经营管理工作事项的直接参与权、决策建议权、职能履行权。（2）对造价部经理、招标部经理人选的聘用建议权、直接管理权与绩效考核权。6.6 财务总监 岗位责任（1）对公司宏观财务管理工作的合法性和合规性负责。（2）对公司资金调度与资金运作的有效性负责。 岗位权力（1）对公司重大经营管理工作事项的直接参与权、决策建议权、职能履行权。（2）对财务部经理人选的聘用建议权、直接管理权与绩效考核权。6.7 部门经理 岗位责任（1）对本部门的正常履职负责。（2）对本岗位的职能工作负责。 岗位权力（1）对本部门人员的聘用建议权。25、（2）对本部门员工的直接管理权。（3）对直接下级的绩效考核权。6.8 职能主管 岗位责任（1）对直接下级的正常履职负责。（2）对本岗位的职能工作负责。 岗位权力（1）对直接下级的聘用建议权和绩效考核权。（2）对本岗位职能工作的执行权。6.9 职能主办及其他岗位 岗位责任对本岗位的职能工作负责。 岗位权力对本岗位职能工作的建议权。第七条 附 则7.1 本制度由董事会负责解释、修订。第二章总经理室工作条例房地产开发有限公司总经理室工作条例第一条 总经理室1.1 公司总经理室作为总经理的工作班子，直接接受总经理的领导，向总经理汇报工作。1.2 总经理室由总经理助理、总经理秘书、专职驾驶员组成，在总经26、理的直接领导下，协助总经理做好公司的日常管理工作，对总经理负责。1.3 总经理室成员由总经理决定聘任或则解聘。第二条 总经理室职能2.1 以总经理的名义发布工作指令。2.2 协助总经理收集和处理各类工作信息。2.3 协助总经理协调和处理对外重大公共关系事宜。2.4 协助总经理对公司各职能模块的履职工作实施动态监控。第三条 总经理室岗位3.1 总经理助理 岗位职责（1）在总经理直接领导下，配合和协助总经理处理公司对外重大公共关系事宜、实施对公司各职能模块履职工作的动态监控。（2）负责收集和处理公司各类工作信息，为总经理决策提供依据。（3）主动发现和认真研究公司日常营运中出现的或潜在的各类问题，以27、书面形式及时为总经理提供决策参考。（4）负责总经理办公会的会议纪要起草工作。（5）在总经理授权范围内，有效完成总经理委托的其他工作事项。 岗位权力（1）对总经理决策工作的建议权。（2）对总经理工作指令的传达权。（3）对总经理授权工作的执行权。3.2 总经理秘书 岗位职责（1）在总经理的直接领导下，协助总经理处理各种个人岗位工作性质的日常事务性工作。（2）负责总经理办公会的准备工作及会议记录。（3）负责总经理室相关工作文件和档案资料的保管、使用。（4）负责公司法人代表印鉴及董事长兼总经理个人印鉴的保管和授权使用、登记。 岗位权力（1）对总经理日常工作安排的建议权。（2）对违规使用印鉴行为的拒绝权28、。3.3 专职驾驶员（1）在总经理的直接领导下，承担总经理公务车辆的使用与管理工作。（2）完成总经理委托的其他个人工作事项。第四条 岗位工作规范4.1 在未经总经理明确授权的情况下，不得以总经理或公司的名义发布任何工作指令、签署任何工作文件、处理任何工作事宜，否则，由此造成的后果由当事人承担全部责任。4.2 在各自职责范围内做好岗位工作，确因工作关系而需要超出岗位工作权限范围时，应及时向总经理请示、报告，不得擅自决定。4.3 注意个人形象和行为规范，不得以任何形式和理由损害总经理工作形象或公司形象。第五条 附 则 5.1本制度由总经理办公会负责解释、修订。第三章总经理办公会制度房地产开发有限公29、司总经理办公会制度第一条 总经理办公会1.1 “总经理办公会”系公司总经理和经营班子研究处理公司重大经营管理事宜的主要工作形式与决策方式之一。1.2 会议所形成的决议、纪要等文件，对公司经营管理事宜具有强制性意义，必须予以贯彻执行。第二条 会议召开2.1 总经理办公会由总经理召集和主持，总经理因故不能出席时，由总经理委托其他副总经理或职能总监召集和主持。2.2 总经理办公会参加人员：总经理、副总经理、职能总监；总经理助理、总经理秘书列席会议，但不具有发言权和表决权。2.3 总经理办公会每月定期召开。遇特殊情况，总经理可召集总经理临时办公会。第三条 召开条件3.1 月例会每个月月末的最后一个工作30、日，召开总经理办公会月例会，议题：（1）各副总经理、职能总监汇报各人所分管的工作情况，讨论、总结上月主要工作问题。（2）对上月的公司整体绩效达标度进行考评核算。（3）对上月的公司各部门绩效达标度进行审核。（4）讨论通过下月的公司整体绩效计划。（5）研究梳理需由总经理直接出面协调解决的工作问题。3.2 临时会议在总经理认为必要时，或总经理根据公司经营班子成员之工作请示并认为需要时，或公司经营班子成员的二分之一以上（含）有要求时，可召开总经理临时办公会议；参加会议的人员、议题、时间等由总经理酌情确定。第四条 会议准备4.1 月例会不专门通知。如需要例会参会人员以外的其他人员参加，由总经理室书面或口31、头通知。4.2 临时会议由总经理室书面或口头通知，通知时应明确会议议题和需准备的会议材料。4.3 副总经理兼运营总监负责组织准备以下材料，在会议召开的前一天发至与会人员：（1）上月公司整体绩效及各部门绩效考评材料。（2）下月公司整体绩效计划材料。4.4 总经理助理负责组织准备总经理认为有必要在会议发放或讨论的其他材料，固定议题以外的提案人负责准备与提案有关的材料。第五条 会议程序5.1 除上述月例会规定的固定议题外，如有需要总经理办公会讨论决定的其他议题，应由相关人员事先以书面形式报送总经理室，并附有关基础资料，由总经理决定是否列入会议议题。5.2 总经理办公会由总经理秘书负责原始记录，总经理32、助理负责起草会议纪要。5.3 所有参加总经理办公会的人员须依时出席、不得迟到；特殊情况确实不能出席或不能依时出席的，应事先向总经理请假并获同意。5.4 会议设置正式签到表，签到表与会议记录均作为公司档案资料正式存档。5.5 总经理办公会按议题顺序进行、依序表决；会议主持人有权对事先未纳入会议议题的事项有权不予安排讨论。第六条 会议决议6.1对须由总经理办公会决议的事项，由公司经营班子成员半数以上（不包括半数）表决同意视为通过；在对应决议事项议而不决的情况下，总经理具有最终决定权。6.2 在总经理办公会进入决议程序前，除总经理助理和秘书外，其他所有列席会议者均应先行退场。6.3 总经理办公会结束33、后的第二个工作日内，按公司行文程序形成总经理办公会会议纪要，作为总经理办公会决议内容下发执行。6.4 对总经理办公会就个别议题所形成的专门决议，必要时可单独以公司名义行文颁布。第七条 附 则7.1本制度由总经理室负责解释、修订。第四章经营班子工作制度房地产开发有限公司经营班子工作制度第一条 经营班子组成1.1 经营班子是的经营管理执行机构，由总经理、副总经理兼运营总监、副总经理兼项目总监、技术总监、造价总监、财务总监、派驻副总经理组成，在董事会领导下，主持的日常经营管理工作，对董事会负责。1.2 经营班子成员由董事会决定聘任或者解聘。第二条 经营班子职权2.1 主持的日常经营管理工作，组织实施34、董事会决议。2.2 组织完成年度经营管理工作计划。2.3 批准日常经营管理制度。2.4 决定聘任或者解聘中层管理人员。2.5 董事会授予的其他职权。第三条 经营班子岗位3.1总经理（1）对整体经营业绩和管理绩效负责，主持经营班子工作。（2）向董事会提请聘任或者解聘其他经营班子成员。（3）代表签署各类法律文件。（4）有效执行董事会发布的工作指令。3.2 副总经理、总监（1）直接接受总经理领导，向总经理报告工作。（2）按职能分工，具体负责公司各经营管理模块的日常工作，对有效履行各自分管经营管理模块职能负直接责任。（3）主动协助和积极推进年度经营管理计划的执行。（4）严格按照房地产开发有限公司组织管35、理制度履行岗位职责、行使岗位权力。第四条 工作规范4.1 除非有正当而充分的理由，一般情况下均不得越级行事，包括越级请示报告、越级发布指令。4.2 在每个季度末的最后一周内，各副总经理、职能总监均应以书面形式向总经理提交本季度工作的述职报告。4.3 凡以名义或总经理办公会名义做出的正式决议、决定，均不得以个人持保留意见或反对意见为理由而拒绝执行或消极执行。4.4 在履职过程中必须无条件遵循公司的核心价值观导向。第五条 总经理工作细则5.1 总经理责任与义务（1）自觉遵守国家有关法律、法规和公司的规章制度，履行诚信和勤勉的义务。（2）深入学习和掌握有关现代企业经营管理、资本运作、财务税收、市场营36、销、法律法规等方面的业务知识，满足公司长期发展的岗位需要。（3）不断提高个人素质和修养水平，表现出良好的个人品质及出色的计划、组织、领导、控制能力及发现问题和解决问题的能力。（4）无条件服从公司董事会领导，在规定职权范围内或董事会授权范围内工作，不得越权行事。（5）自觉接受公司董事会对其履职情况的正常监督。5.2 总经理的工作决策（1）总经理受董事会授权主持公司日常经营管理工作，依据实际工作需要，在其职权范围内或董事会授权范围内有独立的经营管理决策权。（2）总经理所有工作决策均必须符合董事会决议精神以及公司的规章制度要求。（3）总经理的工作决策视为企业行为而非个人行为，对公司经营管理事宜具有强37、制性意义，必须予以贯彻执行。（4）总经理工作决策可以采取如下有效形式：口头或电话发布指令；书面指示或签署意见；主持总经理办公会会议。5.3 总经理的工作权限（1）在董事会批准的年度资金预算计划范围内或董事会专门授权范围内，全权调配和使用资金。（2）根据副总经理、职能总监的提名，主持总经理办公会批准聘任或解聘公司中层管理人员。（3）当总经理因工作需要而必须超越职权范围行事时，应向董事会书面申请授权，在授权生效后方可按授权内容行事。第五章各部门管理规程房地产开发有限公司部门管理规程第一节 项目工程部第一条 部门名称工程项目部，简称“项目部”。第二条 分管领导 公司副总经理兼项目总监。第三条 岗位设38、置：岗位名称部门经理土建主管水电安装主管报建主管职能主办岗位人数14113直接上级副总经理兼项目总监部门经理职能主管直接下级土建主管、水电安装主管、报建主管职能主办具体如下：项目工程经理1人；土建工程师4人；水电工程师2人；报建员1人；材料询价员1人；资料员1人。预算员兼核价、文员、驾驶员各1名，作为造价部、综合部门派驻人员。第四条 部门职能4.1 负责公司开发项目的前期筹划工作。4.2 负责公司开发项目的内部组织与外部协调工作。4.3 负责公司开发项目的证照办理与档案管理工作。4.4 负责公司开发项目的工程建设组织工作。4.5 负责公司开发项目的现场施工管理工作。4.6 负责公司开发项目的竣39、工验收与产品交付、后期维护工作。4.7 负责公司开发项目的工程采购询价工作。4.8 配合公司其它相关部门的职能工作。第五条 职能工作5.1前期筹划（1）负责项目前期调查工作，掌握项目各项技术与经济参数；（2）参与制订项目整体开发方案；（3）负责与规划及配套部门对接，明确项目建设方向；（4）负责完成征地、拆迁、安置、补偿工作；（5）负责完成施工现场的“三通一平”或“七通一平”；（6）负责估算工程量和开发成本；（7）负责与建筑商初步洽谈承发包事宜。5.2内部组织与外部协调（1）负责工程项目的队伍组建，统一目标，明确分工与安排。（2）负责落实各参建单位，制订项目整体工作计划。（3）组织协调监理单位、40、总承包单位、分包单位、外协工作、协调报建报验等工作。（4）负责落实项目开发建设的各项准备和组织工作。5.3证照办理与档案管理（1）负责制订公司开发项目的工程报建计划、费用计划与公关方案。（2）负责公司开发项目的工程报建组织协调工作。（3）负责公司开发项目的工程档案归档、整理工作。5.4工程建设组织（1）负责落实设计意图、选定施工方案、审定材料与设备供应品种及供应方式。（2）组织项目工程施工组织设计。（3）负责组织制订项目整体计划，落实与调整施工进度计划、质量管理、安全文明计划。（4）负责协调各专业分包单位的施工配合，对工程实施动态管理。5.5现场施工管理（1）负责公司开发项目的进度组织管理。（41、2）负责公司开发项目的质量组织管理。（3）负责公司开发项目的安全组织管理。（4）负责公司开发项目的费用计划编制与控制，研究节支途径。（5）负责公司开发项目的合同管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。5.6竣工验收与产品交付、后期维护（1）负责公司开发项目的竣工验收组织工作。（2）负责公司开发项目的实物、资料交接工作。（3）负责落实公司开发项目的售后维修、整改工作。5.7根据工程进度要求，完成工程采购询价工作。5.8 职能配合（1）配合公司招标部完成与本部门有关的招标组织工作。（2）配合公司技术部完成项目设计、技术相关工作。（3）配合公司造价部完成预算编制、成本控制相关工作。（4）配合公42、司营销部完成营销所需资料提供、售楼条件创造等工作。（5）配合公司综合部、营销部完成客户交房手续。（6）配合公司财务部完成计划预算工作。第六条 工作流程（后附职能流程汇总版）第七条 工作规范7.1 职业规范（1）认真贯彻国家政策法规和公司规章制度，维护公司利益，严格执行工程施工管理程序；（2）熟悉有关建筑规范、标准和强制性条文，准确掌握施工合同的规定和要求，自始至终严格要求各协作单位按合同、按图纸及国家、地方有关规范组织施工，对不按上述要求施工者，应果断采取措施，包括口头警告，并监督其实施返工和实施停工整顿，确保工程施工质量，严禁降低标准，姑息迁就。（3）树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与43、声誉，洁身自律，杜绝一切违法行为的发生。7.2 专业规范（1）现场人员对现场施工管理负全部责任，及时向上级领导反馈现场施工情况；如遇现场紧急情况应立即采取必要的防患措施，同时第一时间上报上级领导。（2）现场人员必须按要求参与有关工程质量、技术、安全等专题会议；对工程进度、质量、投资、安全负具体监管责任，对各项目的质量、进度、投资、安全要有预见性并提出书面意见。（3）现场人员必须把安全工作放在一切工作的首位，避免人身及机械安全事故的发生。（4）按照公司统一规定，每位现场代表完成对工程进度、质量、投资控制的过程中，应每天有详细的施工日记，记录当天的施工情况（部位、人数、材料、设备进出场等等）及周边44、环境（停水、停电及其他）。（5）积极配合质监站工作人员的工作，协助质监员及监理人员处理相关质量问题。（6）询价材料应货比三家、价比三处，杜绝无材料合格证或质量保证书的材料进场。保证所购材料质优价廉，保证所购材料单价不超过同类产品市场时价。（7）项目图纸管理，必须收到工程图纸进行登记，按规定发放并由收件方签字确认。项目部必须收存全部工程项目图纸，且每一项目应收存不少于两套正式图纸，其中至少一套图纸有设计单位图纸专用章。竣工图采用散装方式折叠，按资料目录的顺序，对建筑平面图、立面图、剖面图、建筑详图、结构施工图等建筑工程图纸进行分类管理。（8）设计变更、洽商须经各方签字确认，并加盖公章。设计变更（45、包括图纸会审纪要）原件存档。所收存的技术资料须为原件，无法取得原件的，详细备注并加盖公章。（9）文件材料移交与归档时，应有“归档文件材料交接表”，交接双方必须根据移交目录清点核对，履行签字手续。移交目录一式二份，双方各持一份。（10）借阅工程档案必须做好登记，不得擅自抽取、复制、涂改，不得遗失，不得在案卷上随意划线、抽拆。7.3 敬业规范（1）服从公司安排，尽职尽责、认真、勤奋、细致地做好本职工作；（2）严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。第八条 岗位职责8.1 工程部经理（1）在副总经理兼项目总监领导下，负责公司开发项目的工程管理工作。（2）拟订46、本部门年度、季度、月度工作计划，负责组织制定各阶段施工进度计划、材料供应计划和资金需求计划。（3）组织制定和修改完善本部门的三级管理制度，监督检查本部门员工的制度执行情况。（4）负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系，负责工程具体施工计划安排。（5）审查项目施工组织设计，对施工用水、电、场地、进度、质量、安全等方面进行全面系统设计并加以督促落实；（6）协助组织设计、施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底，并及时将设计和施工中发现的问题报项目总监；（7）组织进行施工阶段的进度控制，监督进度计划的实施，确保完成工期目标。（8）审查材料需求评估、询价结果报告，确保材料使用合理、设备质量合格、数量47、真实、准确；（9）控制工程拨款，根据进度、质量等实际情况执行合同条款；（10）负责落实工程质量、安全管理，定期组织检查工作，协助组织工程验收、竣工验收工作。（11）主持工程资料的归档与整理，并确保资料的真实性和完整性。（12）协助组织各类工程合作单位与材料采购的招标工作、交房手续办理。（13）完成直接上级交办的其他工作任务。8.2 土建/水电安装主管（1）在工程部经理领导下，负责项目专业的各项管理工作。（2）熟悉图纸，参与图纸会审，尽快发现设计图中存在的问题，积极向设计人员咨询并提出建设性意。（3）协助部门经理做好开工前的准备，指导督促施工队编制施工组织设计及施工进度计划并跟踪落实。（4）审核48、监理规划、监理细则及施工组织设计（施工方案）中本专业部分内容，审核与工程建设有关各单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、工程变更（洽商）、工作联系单；（5）负责对图纸变更、增补工程进行现场签证和记录。（6）审核各专业工程预付款，检查合同履行情况，核实好已完成的工程量。（7）进行市场调查，掌握本专业最新的材料、技术、工艺及主要设备、材料的价格，参与本专业方案、材料的选型工作，对本专业范围内材料、设备等进行检查和验收。（8）对项目工程进行质量、进度及资金的动态控制；（9）负责本专业范围内分项、分部工程验收，参与工程竣工验收。（10）参与整理各项工程的竣工资料及交接工作。（11）参与对监理、施工、49、设计等相关单位的考核和比选，协助解决招标工作中有关本专业的技术问题。（12）完成直接上级交办的其他工作任务。8.4 报建主管（1）在部门经理领导下，负责项目的各项报验手续；（2）熟悉房地产开发及建设程序，负责完成报建、验收相关文件、图纸等资料的收集准备工作；（3）负责制订报建、报验工作计划。（4）负责完成国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证四证的取得及委托有资质单位编制项目建议书。（5）协助做好项目的可行性研究、立项和设计评审、审查的对外联系、接待工作。（6）负责申请环评、消防、人防、地震、防雷、园林等手续的报批。（7）负责申请报建、招标备案、质监安监登记50、备案手续的办理。（8）负责完成项目水、电、气、网络手续的办理。（9）负责完成项目施工图纸各专业审查备案手续的办理。（10）协助做好报建各项费用的缴纳手续。（11）负责完成项目验收阶段所需政府部门审批、报批、报建及配套工程手续。（12）完成直接上级交办的其他工作任务。8.3 材料询价员（1）在工程部经理的领导下，负责工程材料的询价工作。（2）收集市场材料信息，掌握市场行情。（3）负责材料质量、价格、成本调查，对材料的需求、材质、品牌、规格型号、采购方式等提出合理化建议，参与编制、完善采购合同。（4）根据工程进度需要及材料需求计划对材料进行摸底和市场询价。（5）对工程材料的加工、订货、采购进度、质51、量过程实施全面的管理监控。（6）对所购材料的质量性能、质量要求、环保等技术指标进行现场检查把关，掌握材料的性能、按检验批提供合格证或质量保证书。（7）参与材料验收工作，检查签认材料计划、材料送货单、材料入库单。（8）对工程项目材料采购、认价工作进行分析总结，建立材料询价台账。（9）完成直接上级交办的其他工作任务。8.5 资料员（1）在部门经理领导下，负责项目工程资料归档、管理工作。（2）负责项目现场日常管理制度执行的检查工作。（3）负责项目现场人员办公用品的需求统计、购物申请、发放和保管工作。（4）负责项目现场办公设备的日常维护，及时与相关维护单位沟通，确保现场办公设备能正常运行。（5）负责工52、程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理工作。（6）负责有关文件、联系单、变更单等的收集、交接、借阅及保管工作，完成相关的资料复制工作；（7）负责各类合同的档案管理工作。（8）负责登记来往文件资料收发台帐，负责做好各类资料积累、整理、处理、保管和归档立卷等工作，视文件资料的内容和性质准确及时递交部门经理批阅，并及时送有关部门办理。（9）做好工程会议的会议记录，编写会议纪要。（10）编写每月工程大事纪要，将工程进展、工程质量、存在和需要解决的问题及时给有关领导和部门。（11）按施工顺序对施工单位形成的管理资料、技术资料、物资资料及验收资料进行全程督查，保证施工资料的真实性、完整性、有53、效性。（12）做好工程归档文件的管理以及档案利用工作，做好各类文件防火防盗等安全工作，在工程竣工后，负责将文件资料、工程资料立卷移交公司。（13）完成直接上级交办的其他工作任务。房地产开发有限公司部门管理规程第二节 总工室第一条 部门名称总工室。第二条 分管领导总工程师。第三条 岗位设置岗位名称总工程师总工助理技术主管资料员岗位人数1211直接上级直接下级共配置5人，总工、总工助理、现场技术主管、资料各1人。第四条 部门职能4.1 负责公司开发项目的工程设计、技术组织工作。4.2 负责公司开发项目的技术协调与技术处理工作。4.3 负责公司开发项目的技术档案资料处理工作。4.4 配合公司其它相关54、部门的职能工作。第五条 职能工作5.1 工程设计、技术组织（1）参与项目建议书、可行性研究报告的编制与论证工作。（2）负责拟定项目设计任务书，参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。（3）负责项目设计的前期组织工作（包括：方案设计、初步设计、施工图设计、项目概算、项目总预算和年度计划的审核、报批工作）。（4）负责组织建设工程项目的进度、质量和安全的定期检查。（5）参与工程建设成本的分析和控制工作。（6）参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。（7）负责技术推广和技术培训工作。（8）负责组织工程项目的后评估工作；5.2 技术协调与技术处理（1）主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。（2）55、负责专家库的建立和管理工作。（3）负责处理和解决公司各项工程技术问题，为建设工程管理项目提供相关的技术支持。（4）负责对施工单位及监理单位工作质量、安全监督检查工作。（5）负责组织质量安全事故的处理。（6）审批各工程项目施工、组织设计方案。（7）负责对现场设计变更及签证审查管理工作。5.3 技术档案资料处理（1）负责建设工程管理有关的法律、法规、规章和技术标准等资料的收集和整理工作；（2）负责工程项目技术资料的审核、归档。（3）监督、检查监理单位对归档技术资料的复查。5.4 职能配合（1）配合招标部完成与本部门有关的各类工程设计技术招标组织工作。（2）配合工程部、造价部及营销部，提供图纸文件和56、技术支持。第六条 工作流程（后附职能流程汇总版）第七条 工作规范7.1 职业规范（1）严格按照公司领导的指示对设计进行管理工作。（2）严格执行公司有关工作流程和技术管理有关规定。（3）认真执行国家和地方的有关规范和规程。（4）认真加强对公司各项目的技术管理的力度，按规范按制度办事。7.2 专业规范（1）按规范按制度对工程部进行技术考核和管理。（2）按规范要求对工程质量、安全进行监督和检查。（3）按规范及合同要求对施工单位进行技术工作和质量的检查及处罚。（4）按规范及合同对监理单位进行技术管理。（5）按照公司的管理规定对所有工程技术的招标工作，保守商业机密和设计成果的外露。7.3 敬业规范（1）57、按公司规定对公司各相关部门提交的技术方案严格进行审查。（2）在对施工单位质量、安全监管过程中，发现问题应及时申报不得隐瞒。（3）在监督过程中不得接受施工单位的好处和宴请。第八条 岗位职责8.1 部门经理（1）在技术总监领导下，负责公司技术管理工作和项目开发设计工作。（2）负责项目开发方案设计及施工图设计全程跟踪和对接工作。（3）组织召集协调会，解决项目施工过程中遇到的技术问题。（4）参与图纸会审工作，把好图纸优化质量关。（5）负责制定重大施工技术方案和重大质量事故的处理方案。（6）负责组织工程开工报告、施工组织设计和项目标段划分的审批工作。（7）负责检查各项目的组织实施情况及技术方案的审核和论58、证工作。（8）负责项目工程交、竣工技术资料的审核，督促、检查监理公司对项目各项归档技术资料的复查。（9）负责新技术、新工艺、新材料技术的推广应用培训。（10）参与公司各项在建工程竣工验收工作。（11）参与项目招投标工作，负责审核招投标合同中技术指标。（12）负责协调本部门与其他相关部门的职能工作。（13）完成上级领导交办的其他工作。8.2技术主管（1）在技术部经理领导下，负责执行公司技术管理工作。（2）具体负责公司项目开发设计的全程跟踪和对接工作。 （3）负责工程招标过程中的技术工作。（4）负责检查项目的组织实施情况及项目技术处理，并提出合理化建议。（5）负责工程变更方案设计和现场计量工作。 59、（6）负责技术规范、监理规程的制定、补充和修改工作。（7）参与图纸会审工作，负责对本专业提出合理化建议。（8）参与工程安全生产管理。（9）参与项目竣工验收各专业验收检查工作。（10）完成上级领导交办的其他工作。8.3 技术主办（1）在技术主管领导下，具体负责公司技术管理的事务性工作。（2）负责相关文件打印、复印，图纸保管及资料整理、归档工作。（3）负责工程施工图纸的收放工作。（4）负责文件来往的登记工作。（5）完成上级领导交办的其它工作。第九条 附 则 9.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。房地产开发有限公司部门管理规程第三节 招标工作部第一条 部门名称招标工作部，简称“招标部”。第二条60、 分管领导 公司造价总监。第三条 岗位设置岗位名称部门经理招标主管业务主办岗位人数121直接上级造价总监部门经理招标主管直接下级招标主管业务主办第四条 部门职能4.1 负责公司开发项目的工程建设招标组织工作。4.2 负责公司开发项目的整合营销招标组织工作。4.3 负责公司大宗物资采购及其他招标组织工作。4.4 配合公司其它相关部门的职能工作。第五条 职能工作5.1 组织完成公司项目开发过程中的设计、监理、总承包施工等合作单位的招标工作。5.2 组织完成公司开发项目的土建及安装分包工程招标工作。5.3 组织完成公司开发项目的工程甲供（甲定）材料采购招标工作。5.4 组织完成公司营销代理、商业代理61、广告策划、影视制作、营销活动等合作单位的招标工作。5.5 组织完成公司开发项目楼书、模型、宣传广告等物料制作单位的招标工作。5.6 组织完成公司大型办公设备、家具、礼品、活动用品等大宗物资采购的招标工作。5.7 组织完成公司其他需纳入招标程序范围的职能工作。5.8 配合公司其它相关部门的职能工作。第六条 工作流程（后附职能流程汇总版）第七条 工作规范7.1 职业规范（1）在公司招标工作中全面贯彻公平、公正、公开、公心的原则（2）招标工作必须严格按入围、入选、选择、选定的要求执行，坚持透明原则，确保招投标工作公正、透明、公开。（3）做好招标的各项准备工作，严格按公司的招标流程和规范进行招标工作62、。7.2 专业规范（1）严格审查招标入围单位，杜绝围标现象发生。（2）严格按照公司的规定及合同约定监督合同执行情况，对违反规定的当即进行制止并要求中标单位纠正7.3 敬业规范（1）招标人员须廉洁自律，不得私下接触投标人，不接受投标人的宴请。（2）严格遵守招标纪律，对投标文件的评审情况、各参投单位的价格和条件、中标候选人的推荐情况以及与评标有关的任何信息应严格保密。第八条 岗位职责8.1 部门经理（1）在造价总监领导下，负责公司的招标管理工作.（2）组织公司整体招标计划的编制与实施。（3）组织本部门对外发布招标信息。（4）组织本部门完成信息收集、整理，落实入围、入选的报批手续。（5）组织召开标书63、编写研讨会，落实标书的编写、审批、发标工作。（6）严格按保密原则，组织各单位的回标工作。（7）组织成立专业考察小组，对投标单位进行考察，编定考察的内容标准，落实综合考察报告。（8）组织制定评标规则、评标标准，组织相关部门外协人员、专家召开评标会，确定评标结果进行报批。（9）负责汇编评标记录、评标纪要、评标评分根据，谈定合作协议，提交中标单位选择建议报告。（10）协助配合选定阶段的复审、考证事宜。（11）组织发放中标通知书、落标致谢信，落实退还保证金。（12）负责组织相关部门与中标单位签订合作协议。（13）组织与相关职能部门对接招标结果，配合中标单位进场（供料）。8.2 招标主管（1）在招标部经64、理的领导下，具体做好公司的招标工作。（2）具体负责组织起草招标工作各项文件。（3）初审相关单位信息，草拟入围报告报招标部经理审核。（4）负责入选阶段信息分析、整理，起草入选报告报招标部经理审核。（5）协助组织召开各项专题会议，负责做好会议签到、记录、纪要整理。（6）负责与各相关部门参与人员的对接，与各单位外协专业人员、专家联络对接，参与专业小组对投标单位的考察，起草相关考察意见。（7）协助整理各专业人员对技术标、商务标的评标意见。（8）协助各项复评、复审、选定工作的开展。8.3 招标主办（1）在招标部经理的领导下，具体负责招标的事务性工作。（2）负责招标相关文件打印、复印，信件的收、发工作，招65、标资料的整理、归档工作。（3）在招标计划明确的前提下，负责对外发布各项招标信息。（4）负责收集、分析、整理各相关单位的企业信息。（5）负责招标文件的保密工作，做好招标文件的签阅、签收，做好各项工作保密记录。（6）负责做好相关招标报审、报批文件办理的跟踪工作。（7）负责各单项结标整套资料的归档工作。第九条 附 则 9.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。房地产开发有限公司部门管理规程第四节 造价管理部第一条 部门名称造价管理部（简称“造价部”）。第二条 分管领导公司造价总监第三条 岗位设置岗位名称部门经理土建主管安装主管职能主办岗位人数1422直接上级造价总监部门经理职能主管直接下级土建主管66、安装主管职能主办第四条 部门职能4.1 负责公司开发项目的概预算管理与经济核算工作。4.2 负责公司开发项目的工程进度款审核工作。4.3 负责参与公司开发项目的现场变更签证管理工作。4.4 负责公司开发项目的工程结算管理工作。4.5 负责公司开发项目的工程采购核价工作。4.6 配合公司其它相关部门的职能工作。第五条 职能工作5.1 概预算管理与经济核算工作（1）在项目建议书及可行性研究阶段，负责对土建各项工程及施工方案进行造价测算，提出造价结论及合理化建议。（2）在方案图设计阶段对设计经济指标进行分析，编制工程概算，提供造价参数进行施工图纸的定量限额设计。（3）在设计阶段，从工程造价方面提出67、合理化建议。（4）对招标文件中的主要条款进行审核，编制招标答疑及施工图预算，确定标底或上限控制价。5.2 工程进度款审核工作（1）定期深入工地，掌握工程实际情况，对施工单位进度款申请报告进行计算、审核并做好相关记录。根据合同协议相关条款以及工程实际进度情况对工程类费用申请进行审核。5.3 现场变更签证审核工作（1）负责工程变更签证工程量现场记录、测算，审核签证原因的合理性及签证数量的准确性，并核算签证工程造价。5.4工程结算管理工作（1）负责审核各项工程的结算资料，并与合作咨询对接各项工程结算的数据及资料，并协助协调咨询公司完成造价咨询范围内的工程结算审核及再审工作。（2）负责施工项目各项分包68、工程的结算二级审核，根椐合同内容与施工实际情况进行合同结算，出具施工方、一审及二审的核对结算报告。（3）负责整理完善各项结算工程的结算资料移交公司档案室。5.5工程采购核价工作（1）根据材料需求计划，负责承担材料采购的市场询价、核价工作。（2）根据核价材料，复核材料验收资料。5.6 配合职能工作（1）配合公司招标部完成与本部门有关的招标组织工作。（2）配合公司技术部完成与本部门有关的造价分析工作。（3）配合公司财务部完成计划预算工作。第六条 工作流程（后附职能流程汇总版）第七条 工作规范7.1 现场变更签证工作规范（1）坚持完工确认原则：当现场签证完工后，本公司工程部、监理单位、施工单位必须在69、完工后5日内三方签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。（2）坚持一月一清原则：预结算人员对施工单位上月的补充预算应该审核完毕。（3）坚持时间限制原则：在签证原由确认后二周内，施工单位必须上报现场签证，逾期则不予办理。凡是本公司口头要求签证的情况下，由施工单位24小时内补办文字依据，三方签字确认。审核签证单的时效性：施工方提交签证单给监理方；监理方收到签证日起3个日历天内审核完毕，加具体意见后提交本公司审定；本公司收到签证单（初审2个日历天；复审2个日历天；预结算审核3个日历天，审批1个日历天）8个工作日内审定确认后返回各单位存档。（4）坚持权力限制原则：对现场签证管理实行严格的权限70、规定，不在权限范围之内的签字一律无效。现场签证必须有本公司现场工程师、专业副经理、预算员、现场代表签字的签证单才能作为本公司结算的依据，工程造价超过合同约定签证变更的金额时，还必须有本公司总经理或委派代表的签字才能作为结算的依据。第八条 岗位职责8.1造价部经理（1）在造价总监的领导下，具体负责项目的造价管理工作。（2）负责拟订本部门年度、季度、月度工作计划，负责组织制定各阶段工程款支付计划、资金需求计划。（3）负责组织制定和修改完善本部门的三级管理制度，监督检查本部门员工的制度执行情况。（4）负责组织公司拟投资项目的估算，从造价角度选出最优方案，为投资主体科学决策提供依据；（5）组织对建设项71、目有关的技术、经济等因素定期进行调研、分析，为投资估算和项目预决算提供支持；（6）负责组织并参与各建设工程预算编制工作，组织审核施工单位的预算；（7）负责审核工程文件、合同的商务标条款，参与施工合同谈判，合理确定合同标底；（8）负责组织工程项目审核阶段的结算工作，分析提出工程结算争议问题的建议意见。（9）负责审核工程变更、现场签证工作，负责工程签证争议问题的分析处理。（10）负责审核各类工程单价。（11）根据工程进度和已完成工程量，审核工程资金支付申请单；（12）完成直接上级交办的其他工作任务。8.2 造价主管（土建预结算/安装预结算）（1）在部门经理领导下，承担编制预结算、造价管理工作。（272、）编制各项工程预算标底，列出最佳工程造价方案，为投资主体提交可靠的决策依据。（3）对各项工程发生或即将发生的工程变更及施工方案进行造价测算，提出经济合理性意见。（4）对工程各项变更签证数量进行现场测算记录，审核签证原因的合理性及签证数量的准备性，并核算签证工程造价。（5）审核各项工程进度款，提交审核数据报告。（6）负责审核各项工程的结算资料，并与合作咨询对接各项工程结算的数据及资料，配合、督促一审及二审造价咨询公司各项结算工程的进度及结算资料的完善。（7）负责各项分包工程的结算二级审核，落实出具施工方、一审及二审的核对结算报告。（8）参与各项工程结算争议的会议，寻找及树立争议问题的各项依据，提73、出分析意见。（9）参与造价中未计价主材和配套设备的市场定位和价格定位工作。（10）积极地针对各施工企业或材料供应单位投标报价进行造价经济分析、施工技术、材料质量等评价，配合有关部门列选出最佳施工企业或材料供应单位。（11）负责整理完善各项结算工程的结算资料移交公司档案室。（12）完成直接上级交办的其他工作任务。8.3 造价主管（招标预算兼结算）（1）在部门经理领导下，承担编制招标结算、工程结算工作。（2）编制工程招标文件商务标条件和合同文件商务条款。（3）编制工程招标工程标底预算价。（4）编制工程招标工程材料清单。（5）编制工程招标工程投标的回标分析。（6）参与工程的询标及编制询标后的分析。（74、7）负责各项招标相关资料的整理及完善工作，移交公司档案室。（8）负责结算审核及核对，出具二审结算报告。（9）负责工程结算争议问题的依据寻找树立整理，提出个人分析意见。（10）负责的结算工程的结算资料的收集及完善工作，移交公司档案室。（11）完成直接上级交办的其他工作任务。8.3 核价主管（1）在部门经理领导下，承担材料核价工作。（2）收集市场物料信息，掌握市场行情。（3）收集工程材料需求计划，对施工单位提供的物料清单进行审核。参与编制工程材料采购需求计划，根据工程进度对物料进行摸底和市场核价。（4）严把物料采购关，要比质量、比价格、算成本，对所需材料的材质提出合理化建议。（5）负责材料小样核定75、和封样，进场物料必须严格检查材质合格证、型号、规格、数量，要严格监控进场物料施工试验送样程序。（6）负责对供应商的资质进行审查，对签订的合同提出意见。（7）负责审核监理公司查验承包方使用工程物料的程度和资料。（8）负责对施工过程中所使用的工程物料、设备的核对。（9）负责物料验收资料的审查。（10）完成直接上级交办的其他工作任务。8.4 职能主办(1) 在职能主管的领导下，负责本职能的事务性工作。(2) 完成职能主管交办的其它工作。第九条 附 则 9.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。房地产开发有限公司部门管理规程第五节 整合营销部 第一条 部门名称整合营销部，简称“营销部”。第二条 分管76、领导 公司副总经理兼运营总监。第三条 岗位设置岗位名称部门经理策划主管销售主管客服主管职能主办岗位人数11111直接上级副总经理兼运营总监部门经理职能主管直接下级策划主管、销售主管、客服主管职能主办营销部经理 分公司区域营销主管策划主管销售主管客服主管南宁区域营销主管策划主管销售主管客服主管其它区域营销主管策划主管销售主管客服主管备注：分公司项目正常销售阶段，配置3人（视工作情况来定），其中区域主管兼策划主管、销售主管、客服主管；某这边，配置部门经理兼区域主管、客服主管、销售主管、策划主管、策划主办。第四条 部门职能4.1 负责公司新项目的拓展及投资论证工作；4.2 负责开发项目（含子公司，下77、同）的营销策划组织论证工作；4.3 负责开发项目整合推广及活动组织工作；4.4 负责开发项目的销售组织工作；4.5 负责开发项目的客户服务工作；4.6 负责已售产品的资金回笼工作；4.7 配合公司其他部门相关工作。第五条 职能工作5.1 项目拓展及投资论证工作(1) 寻找土地信息，组织公司新开发项目的前期谈判工作；(2) 组织市场调研工作及论证分析，提交可行性投资分析报告；(3) 从市场的角度，负责公司新项目的投资论证工作。(4) 配合公司完成洽谈、挂拍手续，落实项目。5.2营销策划(1) 从市场营销角度，负责组织完成项目的前期调研及投资分析工作。(2) 根据开发工作需要，负责组织完成项目的市78、场定位、形象定位、产品定位、价格定位等策划研究工作。(3) 负责组织市场调研工作，落实项目整体营销方案。5.3整合推广及活动组织工作(1) 根据项目的营销策划方案，负责组织项目的整合推广工作。(2) 根据项目的营销策划方案，负责组织项目的活动组织工作。5.4产品销售（1）根据项目的营销策划方案，负责完成项目的销售组织工作。（2）根据项目的营销策划方案，负责承担项目的销售管理工作。5.5 客户服务（1）根据项目销售需要，负责承担项目销售工作的证件办理、更名、过户、产权证办理等手续。（2）负责承担产品销售的程序性服务工作及履行合同签订手续。（3）负责承担产品销售资料与客户档案资料的全过程管理工作。79、5.6 资金回笼（1）直接承担并负责完成产品销售的银行按揭工作。（2）负责产品销售回款的数据统计与动态监控工作。5.7 职能配合（1）配合公司招标部执行招标工作,负责本部门。（2）配合公司工程部、综合部完成客户交房手续。（3）配合公司财务部完成计划预算工作。（4）配合技术部完成项目总平及单体设计定位论证工作。第六条 工作流程（后附职能流程汇总版）第七条 工作规范7.1 职业规范（1）严守销售信息机密内容，不得对外泄露保密部分的销售信息及资料；（2）遵守销售管理原则，不得随意操作销售流程、销售环节、销售政策来损害公司、客户利益；（3）遵守策划推广管理原则，不得以权谋私、暗箱操作来损害公司、客户利80、益；（4）增强团队精神，注重合作态度，严守劳动纪律、谦虚好学、不固步自封；同时积极维护公司、项目形象；7.2 专业规范(1) 营销工作必须以树立企业形象、品牌形象、产品形象为指导思想；(2) 严格按公司规定要求，确定营销策划（销售）代理等相关服务合作单位；(3) 客观、全面、准确收集信息，做好市调工作，将项目营销结合到市场形势中去；为项目投资选择、投资定位做好基础分析、论证工作；编制、论证整体营销策划方案。(4) 营销策划要符合形势特征、符合项目特点，有依据、有道理，说服力强，行文深入浅出，实事求是、操作性强；(5) 宣传推广要讲究宣传效果，要合理安排广告开支；应该杜绝为宣传而宣传的无目的的宣81、传。(6) 收集各方信息，编制、论证、落实项目入市方案，对接并落实工程形象进度；并结合工程各阶段进度计划编制营销推广计划；(7) 严格按公司招标程序及询核价程序落实各阶段推广、销售物料的准备工作；(8) 做好销售工作各核心环节的控制工作：销售方案制定、执行、过程管理等；(9) 严格按公司规定做好各时间段的销售资金回笼工作；(10) 根据各阶段项目销售、售后服务所需证件办理要求，做好方面资料准备、公关工作，确保项目销售及售后服务过程畅通。7.3 敬业规范(1) 树立对企业负责、对客户负责的责任意识；(2) 深入学习项目开发理念、品牌文化内涵，并在实际工作中渗透、运用；(3) 加强营销专业知识学习82、，包括：企业、产品、市场、客户等；第八条 岗位职责8.1 部门经理（1）在副总经理兼运营总监领导下，负责公司开发项目的营销管理工作。（2）组织制订并实施营销部绩效计划，确保公司各阶段销售目标的实现。（3）组织完成公司项目的营销策划工作，做好市场研究、市场投资定位、产品定位、价格定位、营销策略等各类营销工作的策划。（4）组织完成项目的宣传推广工作，做好宣传推广工作的管理，统筹并控制营销费用的合理开支，确保项目宣传推广顺利而有效的开展。（5）组织做好项目销售及销售管理工作，确保公司销售目标顺利实现；（6）组织完成项目销售资金回款工作，确保销售资金顺利回笼。（7）组织做好客户服务工作，落实客户意见处83、理及各项服务手续办理。（8）协助组织各类营销类的招标工作的开展，确保招标工作不影响营销工作的正常开展。（9）完成上级领导交办的其它工作。8.2 策划主管（1）在营销部经理领导下，负责执行公司开发项目的营销策划及宣传推广工作。（2）负责编制及完成项目各阶段的策划方案、市调方案、广告推广方案、宣传媒体选择方案、公关活动方案等各类营销策划工作。（3）负责组织完成收各阶段的项目市场研究报告。（4）负责及时向销售主管传达广告发布、营销活动、销售措施、营销推广等相关信息，并主动咨询销售主管关于以上事项执行的效果。（5）负责对接各合作单位，拟定营销活动执行方案，经公司审批确定后，负责营销活动的具体执行。（684、）负责跟进广告设计并按要求执行媒体广告发布投放；同时办理广告发布、营销活动等审批手续。（7）拟定项目整体营销策划，综合运用各种推广手段，进行销售整体策划，编制营销费用预算。（8） 协助组织各类营销类的招标工作文件的编制，并配合办理招商营销版块的招标工作。（9）完成上级领导交办的其它工作。8.3 销售主管（1）在营销部经理领导下，负责执行公司开发项目的销售管理工作；（2）负责全面主持销售中心日常事务，维持协调现场营业的正常秩序；（3）负责执行销售总体计划与分期销售计划，执行销售策略、销售价格、销售政策。（4）负责销售中心现场销售管控，指导并监督置业顾问的现场销售工作。（5）负责销售中心物品与销售85、资料、销售数据和销售工具的管理。（6）负责汇总各类信息，及时向策划主管反馈广告发布效果和销售信息，及时向部门领导汇报现场问题，提交销售统计分析报表与相关工作建议。（7）参与编制楼盘销售培训知识和认筹书、认购书等销售文书，协助策划主管跟进销售工具制作及部分现场包装事项。（8）参与置业顾问招聘、组织上岗培训与销售期间再培训，并对置业顾问进行绩效考核。（9）负责项目销售合同、销售文件的审核、签订等工作；（10）负责催收定金与首期款，及时编制销售报表，上报部门领导及财务部。（11）负责做好客户投诉和接待工作。（12）完成上级领导交办的其它工作。8.4 客服主管（1）在营销部经理领导下，负责执行公司开发86、项目的客户服务工作。（2）负责有关购房协议、合同复核、合同的签署，负责相关用户资料的收集，以便办理按揭及房地产手续。（3）负责办理银行按揭手续，包括合同备案登记、抵押合同签订、合同公证等。（4）负责办理预售证、销售证、更名过户等手续。（5）负责有关销售合同、用户资料、业主档案等销售资料的整理及存档。（6）负责协助物业公司办理入住手续。（7）负责办理房屋预测、实测等工作（8）负责办理房屋产权证件手续等工作。（9）完成上级领导交办的其它工作。8.5 营销主办（1）在职能主管的领导下，负责本职能的事务性工作。（2）完成职能主管交办的其它工作。（3）负责收集房地产市场发展和政策动态，收集房地产信息资料87、，形成市场信息库，进行阶段性市场调查并提交分析小结。（4）负责项目的广告媒体资源选择建议、具体广告的发布；（5）负责项目销售现场的包装、项目宣传物料制作；（6）负责进行各类策划报告的文案草案的编制。第九条 附 则 9.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。房地产开发有限公司部门管理规程第六节 计划财务部第一条 部门名称计划财务部（简称“财务部”）。第二条 分管领导公司财务总监。第三条 岗位设置岗位名称部门经理会计主管出纳岗位人数123直接上级财务总监部门经理会计主管直接下级会计主管出纳第四条 部门职能4.1 负责公司的财务与资产管理工作。4.2 负责公司的投融资管理及资金运作工作。4.3 负88、责公司年度预算计划及其分解方案的编制组织工作。4.4 负责分公司的财务动态监管工作。4.5 负责派驻财务人员的业务指导工作。4.6 配合公司其它相关部门的职能工作。第五条 职能工作5.1 财务与资产管理（1）建立和完善公司的财务管理制度并组织实施、检查和监督。（2）负责编报公司各类财务报表及财务分析报告。（3）负责公司纳税筹划工作。（4）负责公司财务审计和会计稽核工作。（5）负责公司资产管理工作。5.2 投融资管理及资金运作（1）负责公司的筹融资管理工作。（2）负责资金的调度、运作。5.3 年度预算计划及其分解方案的编制组织（1）组织编制年度预算计划及分解方案。（2）负责公司预算计划的下达、监89、督、检查及分析。5.4 财务动态监管（1）负责总公司及子公司财务管理的动态监控。（2）负责总公司及子公司资产管理的动态监控。5.5 财务人员的业务指导（1）负责指导财务人员进行会计核算工作。（2）负责指导财务人员进行财务分析工作。（3）负责指导财务人员进行年度预算的编制工作。（4）负责指导财务人员进行筹融资工作。5.6 配合公司其它相关部门的职能工作（1）配合营销部门完成销售回款及销售监控工作。（2）配合营销部门办理客户产权证办理工作。（3）配合做好交房工作。（4）配合综合部做好成立公司的验资开户工作。（5）配合综合部做好公司证照的年检工作。第六条 工作流程（后附职能流程汇总版）第七条 工作规90、范7.1 职业规范（1）会计工作岗位，可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人，但出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。（2）会计人员应当保守本单位的商业秘密。除法律规定和单位领导人同意外，不能私自向外界提供或者泄露单位的会计信息。（3）会计人员应当按照会计法律、法规和国家统一会计制度规定的程序和要求进行会计工作，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。7.2 专业规范（1）出纳应当按照规定的程序办理货币资金支付业务。（2）严禁未按授权的机构或人员办理货币资金业务或直接触货币资金。（3）对发生的一切现金收支业务，必须取得或者填制合法、完整、正确的原始91、凭证。（4）实行内部牵制，钱帐分离，杜绝私自挪用库存现金、公款私存和其他的不法行为。（5）不准签发远期支票和空头支票；不准出租、出借或将支票转让给其他单位使用。（6）会计人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的会计工作全部移交给接替人员。没有办清交接手续的，不得调动或者离职。会计人员办理交接手续，必须有监交人负责监交。（7）会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料，应当建立档案，妥善保管。会计档案建档要求、保管期限、销毁办法等依据会计档案管理办法的规定进行。（8）会计人员应当对原始凭证进行审核和监督。对不真实、不合法的原始凭证，不予受理。对弄虚作假、严重违法的原始凭证，在不予受理的同时，92、应当予以扣留，并及时向单位领导人报告，请求查明原因，追究当事人的责任。对记载不明确、不完整的原始凭证，予以退回，要求经办人员更正、补充。 7.3 敬业规范（1）会计人员在会计工作中应当遵守职业道德，树立良好的职业品质、严谨的工作作风。（2）会计人员应当热爱本职工作，努力钻研业务，使自己的知识和技能适应所从事工作的要求。（3）会计人员应当熟悉财经法律、法规、规章和国家统一会计制度。（4）会计人员应当按照会计法律、法规和国家统一会计制度规定的程序和要求进行会计工作，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。（5）会计人员办理会计事务应当实事求是、客观公正。（6）会计人员应当熟悉本单位的生产93、经营和业务管理情况，运用掌握的会计信息和会计方法，为改善单位内部管理、提高经济效益服务。第八条 岗位职责8.1 部门经理（1）在财务总监领导下，负责公司的财务管理工作。（2）组织执行公司财务管理办法和会计核算办法。（3）组织公司资产的盘点清查，并形成专题报告。（4）组织编制和执行公司全面预算管理。（5）负责公司成本费用控制工作。（6）负责根据财务报表，进行财务分析，提出改善企业财务状况的建议。（7）协助财务总监做好公司筹融资工作。（8）协助财务总监做好财务内部审计工作。（9）协助财务总监做好纳税筹划工作，负责做好各项税收减免工作。（10）负责向财务总监汇报公司整体财务运营情况。（11）定期到各94、分公司进行财务检查及业务指导。（12）完成上级领导交办的其他工作。8.2 会计主管（1）在部门经理领导下，具体负责公司的财务核算工作。（2）协助制定业务计划、财务预算、监督计划。（3）负责公司财务帐务、结算工作。（4）负责定期对账，处理结账时有关的账务的调整事宜。（5）负责编制公司月度、年度财务报表、年度财务决算及财务报告并报上级领导。（6）负责公司固定资产的财务管理，组织清产核资工作。（7）负责公司税金的计算、申报和解缴工作，协助开展财务审计和年检。（8）负责审核原始凭证及费用的审批手续。（9）负责公司往来账、应收、应付款的管理，协助做好统计和查询工作。（10）负责财务资料的收集、汇编、归档95、等工作。（11）完成上级领导交办的其他工作。8.3 预算主管（1）协助组织编制年度预算计划，负责审核、汇总各部门提供的年度预算计划。（2）负责年度预算计划的分解工作。（3）负责组织实施公司年度、季度、月度预算计划。（4）负责检查、监督各部门年度、季度、月度预算计划的执行情况。（5）负责分析预算执行情况并及时修正，找出差异，提出改进意见。（6）完成上级领导交办的其他工作。8.4 出纳（1）负责现金、转帐支票、电汇单、公司发票、收据等的使用与保管。（2）负责管理银行帐户，及时与银行定期对帐。（3）负责售楼款及其他费用的收取工作。（4）负责备用金的提取、员工的费用报销以及各种现金的支取等。（5）负责96、审核、办理各种转帐业务。（6）负责编制记账凭证并逐笔登记总账及明细账，定期上缴各种原始凭证。（7）负责编制各种资金流动报表。（8）负责做好每月的报税、各种费用和工资的发放工作。（9）负责报送统计报表给市统计部门。（10）完成上级领导交办的其他工作。第九条 附 则 9.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。房地产开发有限公司部门管理规程第七节 综合运营部第一条 部门名称综合运营部，简称“综合部”。第二条 分管领导 公司副总经理兼运营总监。第三条 岗位设置岗位名称部门经理行政主管物业主管职能主办岗位人数1115直接上级副总经理兼运营总监部门经理职能主管直接下级行政主管、物业主管职能主办第四条 部97、门职能4.1 负责公司行政运营管理工作。4.2 负责公司人力资源管理工作。4.3 负责公司后勤管理工作。4.4 负责公司公共关系工作。4.5 负责公司信息管理工作。4.6 负责公司物业管理工作。4.7 负责企业文化与品牌建设工作。4.8 负责企业制度建设与制度执行管理工作。4.9 配合公司其它相关部门的职能工作。第五条 职能工作5.1 行政管理(1) 负责组织制定公司及各部门年度经营目标、实施计划。(2) 负责组织公司经营目标的落实进行跟踪与协调工作。(3) 负责公司各项会议、活动的组织与安排。(4) 负责公司的印章及档案管理。(5) 负责公司制度建设、完善，制度的执行管理工作。(6) 负责组98、织公司公文处理工作。(7) 负责公司各类证件的年检工作。5.2 人力资源管理(1) 负责公司的人事管理工作。(2) 负责员工薪酬管理工作。(3) 负责组织实施教育培训工作。(4) 负责组织计划管理和绩效管理工作。(5) 负责落实员工社保福利保障工作。5.3 后勤管理工作(1) 负责公司办公环境优化管理工作。(2) 负责公司司机车辆、办公设备、办公用品、食堂、宿舍、水电、保安、保洁的管理工作。(3) 负责公司日常的后勤服务保障工作。(4) 负责员工思想稳定工作，建立与管理 “企业基金库”，完善企业内部员工帮扶、教育支持、联姻支持等工作。5.4 公共关系管理工作（1） 负责公司各项公共关系的建立和99、维护工作。5.5 信息管理工作(1) 负责建立完善公司信息库。(2) 企业文化的建设和管理，定期出版各类宣传刊物。(3) 建立、完善公司信息化管理平台和公司官方网站；5.6 物业管理工作(1) 负责公司出租物业的经营管理工作。(2) 负责执行已售楼盘的物业对接工作，执行售后服务工作。5.7 企业文化与品牌建设工作(1) 负责公司品牌建设和品牌维护工作。(2) 负责公司企业文化建设与管理工作。5.8 企业制度建设与制度执行(1) 负责组织建立健全公司各项管理制度和业务流程。(2) 负责公司各项管理制度的执行工作。5.9 配合其他部门工作(1) 配合执行招标部对物业公司、行政大宗物资采购的招标组织100、工作。(2) 配合各部门完成行政审批手续的执行工作。第六条 工作流程（后附职能流程汇总版）第七条 工作规范7.1 制度建设工作规范(1) 要认真清理、修订、补充、完善企业内部管理的各项规章制度，使其与时俱进，具有可操作性。(2) 要形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的机制。(3) 制度建设部门要及时发现问题，及时诊断、汇报和处理，形成一系列的行政制度检查记录、人力资源制度检查记录、工程管理制度检查记录、营销管理制度检查记录、财务管理制度检查记录，及时提出问题和沟通反馈。(4) 要坚持制度建设的规范性和合法性原则，在国家法律法规的框架范围内制订、修正公司的规章制度。7.2 信息管理工作规101、范(1) 要坚持准确性、全面性、有效性、及时性、共享性和高质量原则，坚持实事求是原则。(2) 要按照围绕中心工作、具有一定参考价值、前瞻性和启发性的原则进行选择，增强针对性的信息；(3) 要通过核实和查证，把信息中不真实、不可靠的成分剔除，增强可靠性的信息；(4) 要通过归纳加工，整理成有条理的，能够反映全局的、具有宏观性的信息。(5) 在公司内要通过正常渠道传递信息，实现信息共享，防止无效信息和冗余信息占用公司正常的沟通渠道以及公司正常信息通过私下渠道传递。(6) 各部门的信息报送可以采用书面或电子文本，对于紧急信息，各部门应直接上报或通知相关领导或人员。(7) 对于重要信息本部门则必须留档102、，同时，综合管理部登记各部门存档信息的种类、名录和保存时间。(8) 对于超出保留期限的信息档案，各部门交由综合管理部统一销毁。7.3 人力资源管理工作规范(1) 要做好人力资源的规划编制工作。具体做好人事工作计划、组织结构调整计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源政策调整计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、人力资源投资预算计划。(2) 要做好岗位分析与评价。要具体做好组织结构设计、岗位设计、岗位分析、岗位评价、岗位定编工作。(3) 要做好员工招聘与配置工作。要具体做好人事招聘、新员工入职、员工调职、员工辞退、员工辞职的工作流程编制工作。(4) 要做好员工的组织培训103、工作。要具体做好培训计划编制、新员工入职培训、培训的实施和培训效果的评估。(5) 要做好绩效管理工作。要具体做好绩效考评方案编制、考评指标设计、考评实施、绩效沟通、绩效奖罚、考评申诉的流程设计。(6) 要做好薪酬管理工作。要具体做好薪酬调查、设计、核算、发放工作。(7) 要做好员工职业规划工作。要具体做好员工特征倾向测试、胜任能力分析、目标设定辅导、沟通与指导工作。(8) 要做好劳动关系管理工作。要具体做好劳动合同管理、合同解除、合同终止、劳动争议处理、社会保险管理、劳动保护管理等方面的工作。7.4 人事招聘工作规范(1) 要严格遵守国家法律法规，严格遵守组织人事纪律和各项规章制度，坚决执行公104、司人事管理制度，维护人事工作的严肃性，不违反工作程序，不擅作主张，不随意表态。(2) 尊重应聘人员隐私，对应聘者的个人信息与档案资料严格保密，非经应聘者本人同意或因国家法律法规要求，不得随意对外泄露。(3) 公司在招聘人才的同时，实行适度的亲属回避制度，夫妻、子女、兄弟、堂兄弟等直接亲属关系的，原则上不得招聘入司。(4) 人事招聘必须合乎公司发展和优化人员结构的需要，人员以精干、实效为原则；(5) 人事招聘必须坚持适才适用、公开公正、择优录取、宁缺毋滥的原则。应对应聘者的综合素质、文化程度、工作技能、工作能力等进行考察。(6) 人事招聘必须坚持先内部调配再对外招聘的原则。(7) 异地公司的员工105、招聘可由异地公司自行组织实施，但均须总公司综合部备案。7.5 公文处理工作规范(1) 严格根据国务院国家行政机关公文处理办法（国发200023号）的要求实施公文处理。(2) 严格坚持实事求是、精简高效的原则，做到准确、及时、安全，公文处理的各个程序，都必须严格执行国家和公司的有关规定，并确保企业秘密不外泄。(3) 严格执行行政主办人员专职负责公文处理工作。(4) 各部门不得自行对外正式行文，一律以公司名义发文。(5) 除领导直接交办的事项外，不得以部门或者子公司名义向领导者个人报送“请示”、“意见”和“报告”。(6) 凡涉及公司发展的重要事项和政策法规性文件，根据权限，须经董事会或总经理办公会106、通过。7.6 档案整理工作规范(1) 档案主办应严格遵守档案法，依法管理本公司档案，明确管理档案的责任，提高档案保护意识，确保档案的完整性、准确性和安全性。(2) 公文办理完成后，应根据公司档案管理规定及其他有关规定，及时由综合部档案主办整理立卷并统一归档或销毁。其中，公司的正式发文应将发文审批表、正文（一式两份）和有关过程材料一并归档。(3) 销毁涉及企业商业秘密等的文件（含各类过程文件），应当到指定场所由两人以上监销，保证不丢失、不漏销。(4) 各部门负责归档文件材料的收集和整理，并定期移交到综合管理部档案室集中管理，任何人不得拒绝移交。(5) 归档的文件材料应完整、准确、系统。文字应是铅107、印、胶印、油印或用黑墨水、碳素墨水书写。不得使用圆珠笔、铅笔、泡沫笔、红色墨水及纯蓝墨水和复写纸书写。一般不得用复印件代替原件存档。确实没有原件的，应在复印件上标注。7.7 客户质量/维修投诉处理工作规范(1) 对投诉及时做出反应，并在规定的时间进行有效处理，不能及时处理完毕的应按时跟进进展情况，并适时通知客户。处理要准确有效，避免反复投诉，处理过程中的信息要收集，结论要准确；(2) 注重承诺和契约，有诺必践；处理问题应以能够公诸于众为标准，不暗箱操作；为保证诚信原则的贯彻，应注意不承诺能力以外的事情，不轻易承诺结果。处理结果应认真履行，关注结果，跟踪回访；(3) 以专业标准要求自己，对客户体108、恤、尊重；协调专业部门从专业角度处理问题，做到实事求是、有根有据，维护公司专业形象。同时也及从人性化角度出发，尽可能多给予客户方便，多为客户着想。(4) 投诉处理按分级处理的原则，一级投诉应该即时通报公司领导，并在处理过程中至少每周一次以及情况出现重要转变时以快报方式通报公司领导和相关部门经理。投诉处理完毕后应该有详细的书面报告。二级投诉应该在一个工作日内通报公司管理层，通报内容应包括目前处理情况的简要描述，需公司予以协助的事项。投诉处理完毕后应该有简要的专题报告，报告内容应该包括投诉发生、处理的始末情况描述。三级投诉在处理完毕后应在月报中予以单独列项通报。通报内容应包括处理过程的简要描述；四109、级在月报中由综合部统一汇总向公司管理层及相关部门经理通报；(5) 投诉月报和专题报告由综合部负责整理投诉月报，统一格式，规范分类填写。每季度一次按专业分类完成投诉专题报告，对本季度投诉处理的整体情况进行总结。将投诉发生的总体情况和各地在处理过程中有价值的经验进行整理，并挖掘投诉背后的深层次问题，形成案例报告，交公司管理层组织讨论；第八条 岗位职责8.1 部门经理（1）在副总经理兼运营总监的领导下，全面负责综合部的管理工作。（2）负责统筹公司行政运营管理工作。（3）负责统筹公司的人力资源管理工作。（4）负责统筹公司后勤管理工作。（5）负责公司公共关系工作。（6）负责统筹公司信息管理工作。（7）负110、责统筹公司物业管理工作。（8）负责统筹组织公司制度建设工作。（9）负责统筹组织公司的企业文化和品牌建设工作。（10）负责组织实施员工思想稳定工作，组织建立、管理和使用 “企业基金库”。（11）完成直接上级交办的其他工作任务。8.2 行政综合主管（1）负责具体组织实施公司行政运营管理工作。（2）协助部门经理做好公司的信息管理工作。（3）协助部门经理做好公司的制度建设工作。（4）协助部门经理做好公司企业文化和品牌建设组织实施工作。（5）协助部门经理做好人力资源管理的组织实施工作。（6）做好计划管理和绩效考核的组织执行工作。（7）做好公司会议、活动的组织筹备工作。（8）完成直接上级交办的其他工作任务111、。8.3 物业经管主管（1）负责公司后勤保障和后勤管理工作。（2）协助部门经理负责与物业管理公司的对接工作。（3）组织实施公司自有物业经营招商工作。（4）组织做好客户投诉处理工作。（5）组织实施公司办公设施和出售房屋维修工作。（6）协助部门经理组织实施零星工程的招标、施工工作。（7）组织实施客户的售后回访工作。（8）组织处理售后的其他工作。（9）完成直接上级交办的其他工作任务。8.4 行政主办（1）做好公司公文处理和日常性文字工作。（2）做好日常性会务、会议安排和接待工作。（3）做好公司印章的管理和签章管理工作。（4）参与做好公司网站建设和电子办公平台建设工作。（5）参与企业文化的宣传和品牌建112、设与维护工作。（6）协助部门做好公司员工活动的组织安排工作。8.5 人事主办（1）负责人事信息发布、收集工作，协助部门经理组织招聘工作；（2）做好薪酬的日常管理工作；（3）做好员工日常福利保险工作；（4）负责计划管理的收集工作；（5）负责绩效考核的统计工作；（6）负责日常制度执行检查工作；（7）协助部门经理组织实施员工教育培训工作；（8）完成直接上级交办的其他工作任务。8.6 档案主办（1）做好公司各类档案集中管理工作。（2）做好档案的接收、整理、分类、立卷、装订、编目工作。（3）负责日常各部门未及时移交档案资料的催收工作。（4）负责各类档案的借阅、查找工作及档案利用工作。（5）参与对保管期限113、已满的档案进行鉴定，及按制度造册销毁工作。（6）负责档案的入库、移出、案卷数量、档案利用等情况的统计工作。（7）负责档案的安全和保密工作，严防档案的的损毁、丢失和泄密。（8）负责做好档案室保洁、通风、防潮、防虫、防火、防盗工作。（9）完成直接上级交办的其他工作任务。8.7 后勤主办（1）负责实施保安保洁、车辆司机、食堂厨师、员工宿舍、水电的管理工作；（2）负责办公环境优化管理工作；（3）负责办公用品和办公设备的采购工作；（4）负责“企业基金库”的具体实施，具体落实和完善企业内部员工帮扶、教育支持、联姻支持等工作。8.8 物业主办（1）协助主管与物业管理公司做好对接。（2）做好售后投诉处理和协调114、，协助部门“1001个心愿”组织实施工作。（3）负责客户的定期回访。（4）做好办公设施的维护和保养工作。（5）协助主管做好阶段性零星工程的现场管理工作。（6）协助主管做好公司出租物业日常性管理工作。（7）草拟公司出租物业的市场调研和招商方案。（8）参与公司出租物业的招商实施和合同洽谈。（9）完成直接上级交办的其他工作任务。第九条 附 则9.1 本制度由总经理办公会负责解释、修订。房地产开发有限公司部门管理规程第八节 职能工作流程第一条 综合运营部1.1 收文管理流程1.2 发文管理流程1.3 人力资源管理流程1.4 人事招聘流程1.5 绩效管理流程1.6 制度管理流程1.7 信息管理流程1.8115、 档案管理流程1.9 物业售后服务流程第二条 整合营销部2.1 项目开拓工作流程2.2 营销策划工作流程2.3 销售组织工作流程2.4 项目整合推广和活动组织流程2.5 销售回款工作流程2.6 客户服务工作流程2.7 配合工作流程第三条 项目工程部3.1 项目前期筹划流程3.2 内部组织与外部协调3.3 报建工作流程3.4 工程建设组织流程3.5 现场施工管理流程3.6 质量管理控制流程3.7 安全管理控制流程3.8 工程采购询价流程3.9 工程变更管理流程3.10工程签证管理流程3.11工程款支付管理流程3.12 工程竣工验收流程3.13 工程现场档案资料管理相关制度第四条 总工室4.1 项116、目规划设计流程4.2 设计前期管理流程（项目论证、概念设计）4.3 实施方案设计管理流程4.4 施工图设计管理流程4.5 工程技术组织工作流程4.6 质量控制管理工作流程4.7 工程变更及工程联系函管理工作流程第五条 造价管理部5.1 工程进度款审核及支付管理流程5.2 现场变更签证管理流程5.3 总承包工程结算一审、二审管理工作流程5.4 分包工程结算一审、二审管理工作流程5.5 工程结算审核流程5.6 工程询价核价流程第六条 招标工作部6.1 招标工作流程第七条 计划财务部7.1 预算编制流程7.2 内部审计流程7.3 资产清查流程7.4 会计核算流程7.5 付款管理流程（1）管理费用、销117、售费用、财务费用等付款流程（2）工程进度款支付流程（3）工程结算款支付流程7.6 收款管理流程7.7 投融资管理工作流程第一条 综合运营部1.1 收文管理流程在来文登记本及来文处理单上做好登记，来文需附上来文处理单。来文明示收文单位（个人）的，按明示送达，其他来文送副总经理兼运营总监阅示。根据副总经理兼运营总监签批的呈办意见办理如需总经理阅批的文件，则由总经理秘书转交。根据呈办意见送至各承办单位（个人），在来文处理单上做好签收登记后复印，综合部与承办单位（个人）分别留存备查。承办单位（个人）须及时将办结的来文原件移交行政主管归档。注：配套文件包括： （1）来文登记本 （2）来文处理单一、接收1118、鉴别文件进行接收；2、收文登记编号；3、标注：急缓、密级。二、审核、审批、签发1、分办：按文件去向分转各职能部门办理；2、拟办：交综合部主任签署拟办理意见。1、 批办：呈公司分管领导审核、总经理审批；2、 承办：按批办意见交接办人员办理；3、 注办：综合部经办人员对文件批办执行情况进行档注，以备查。三、催办、查办1、 综合部经办人员根据批办的意见、时限，跟踪承办人员对相关事宜的办理情况；2、 公司督查部门或相关职能部门对综合部文件办理情况进行督查。四、办结1、 归档：对需存档、可参考资料进行归档处理；2、 清退：对不符合办文要求文件进行清退；3、 暂存：对领导暂未批示的文件进行暂存；2、 销119、毁：对极密文件或无意义文件进行监督销毁1.2 发文管理流程（1） 公司一级公文发文流程公司一级公文发布发文承办人填写发文处理单。报总经理审批无修改需修改发文承办人或总经理指定人员负责草拟、修改发文稿,并附发文处理单，各环节工作均在该单上签字确认。发文草稿由副总经理兼运营总监负责校对、审核。综合部负责制作发文样本，包括编写发文字号、打印装订、盖章。终止发文批准未批准运营总监意见综合部经理审查合规不合规报总经理审核综合部负责依样本制作公文，送达并监督签收，做好发文登记。发文处理完成总经理审核无修改需修改签发发文处理单交行政主管存档备查。（2）公司二级公文发文流程 公司二级公文发布报分管职能总监无修120、改需修改发文承办人负责草拟、修改发文稿,并附发文处理单，各环节工作均在该单签字确认。发文草稿由综合部经理负责校对、审核。综合部负责制作发文样本，包括编写发文字号、打印装订、盖章。终止发文批准未批准综合部经理意见综合部经理审查合规不合规报承办人分管职能总监审核综合部负责依样本制作公文，送达并监督签收，做好发文登记。发文处理完成发文承办人填写发文处理单的申请部分。职能总监审核无修改需修改签发发文处理单交行政主管存档备查。注：配套文件包括（1）发文处理单（2）发文记录簿（3）发文签收簿一、拟稿1、 部门经办人起草文件；2、 部门领导进行拟稿确认。3、 提交发文及盖章申请。二、办理1、 初审：初稿提交121、综合部进行初审；2、 审核：提交分管领导审核；3、 审批：提交总经理审批；4、 签发：交相应领导签发三、校对、编号、戳印1、校对：综合部盖章人员校对；2、编号：综合部统一编写发文字号；3、 戳印：按规定戳印。四、发文、传阅、归档1、 外部发文：按收文单位办理发文手续；2、 内部发文：按收文部门办理发文手续；3、 内部传阅：按传阅对象组织传阅登记。五、办结1、 归档：对需存档、可参考文件进行归档；2、 销毁：对密级需阅后销毁文件进行监督销毁；3、 清退：对领导批示“不发”条件文件进行清退；4、 暂存：对领导批示 “缓发”文件进行暂存。1.3 人力资源管理流程一、人事招聘1、 部门用人申请流程；2122、 招聘信息发布流程；3、 面试流程；二、人员入职1、入职通知书2、员工登记表3、试用期工作安排表4、入职前培训。5、通知新员工报到时应提交的资料；6、试用合同签订。三、员工转正1、员工转正考核表2、员工转正确认书四、合同签订3、 劳动合同的签订；4、 劳动合同的变更；5、 劳动合同的续签；五、薪酬管理1、试用期后根据工作表现进行调薪；2、职级调整；3、公司年度薪金调整；六、绩效考核1、月度绩效考核；2、季度绩效考核；3、年度绩效考核；七、教育培训1、专业技术培训；2、综合素质培训；3、考察学习；八、人事变动1、升职流程；2、调职流程,；3、降职流程。九、离职管理1、离职面谈调查表2、离职通知123、书3、辞退申请表4、解除聘用关系通知书5、离职发薪通知书1.4 人事招聘流程招聘需求信息收集与反馈综合部经理审核无意见有意见制定招聘方案运营总监审核无意见有意见综合部经理审核无意见运营总监审核有意见运营总监审核执行招聘方案招聘工作开始综合行政主管形成招聘需求计划公司各职能部门无意见有意见无意见有意见招聘工作结束一、统筹人力资源，编制招聘需求方案报审。综合部根据公司组织架构、岗位设置需求统筹人才资源配备及需求，统一编制招聘需求方案报审。二、发布招聘信息4、 根据公司审核招聘需求计划，拟写招聘信息发布形式及资金计划报审；5、 执行信息的发布工作。三、收集、筛选、人才信息，落实笔试名单，联络人才进行124、笔试工作1、 收集、筛选人才信息，落实笔试名单；2、 组织相关人才进行笔试工作。四、笔试考评、执行复试工作1、 组织专业人员对笔试结果进行考评；2、 从笔试结果中择优进行专业面试；6、 从专业面试结果中择优进行综合复试；五、统筹考评，落实拟聘人员，洽谈薪资待遇后向公司报批，确定录用名单。1、 综合部组织各方意见统筹考评各人员素质；2、 落实拟聘用人员；3、 洽谈薪资待遇后向公司报批。4、 公司最后确定录用名单。六、办理入职手续1、 签订试用期劳动合同；2、 填写员工履历表等相关入职手续；3、新进员工报到进入试用期岗位。七、转正考核，办理相关手续1、 收集新进员工试用期各项表现情况信息；2、 试125、用三个月后办理转正核；3、 根据转正考核结果办理转正手续并签订正式劳动合同；或延长试用期进行继续考核；或解除合同关系。八、招聘工作结束，进行总结1.5 绩效管理流程总经理组织制定下一年度公司整体绩效计划董事会审批副总经理兼运营总监依整体绩效计划组织制定公司季度、月度绩效计划。总经理办公会审核各部门经理根据公司月度绩效计划，组织撰写本部门月度绩效计划。分管职能总监审批各岗位员工根据所在部门月度绩效计划制定本人下一月度岗位绩效计划。通过未通过通过未通过通过未通过需过程中调整需过程中调整总经理审批批准按原计划执行未批准总经理审批按原计划执行未批准批准需过程中调整分管职能总监审批按原计划执行未批准批准126、综合部备案直接上级审批通过未通过绩效管理周期结束需过程中调整直接上级审批按原计划执行综合部备案批准未批准综合运营部负责进行部门绩效考评达标度核算，各部门负责收集和提供本部门的“计划执行力”考评基础资料、计划财务部负责收集和提供各部门的“成本控制力”考评基础资料，核算结果报公司总经理办公会审核批准。各岗位员工的月度绩效计划文件由本人负责拟定，报直接上级批准后执行；公司总经理办公会负责进行整体关键绩效指标的考评核算，由综合运营部负责收集和提供“计划执行力”考评基础资料、计划财务部负责收集和提供“成本控制力”考评基础资料。核算结果报公司总经理办公会审核批准。1.6 制度管理流程其他制度须经各分管职能127、总监批准一、二级制度需经总经理办公会讨论终止该流程运营总监审批同意终止该流程不同意综合部经理负责草拟修订的内容运营总监审批同意不同意总经理办公会讨论通过以公司发文的形式颁布实施。未通过是否需要此制度需要不需要制度建立与修订完成运营总监审批制度作废流程制度建立与修订流程同意总经理办公会讨论终止该流程不同意终止该流程同意以公司发文的形式通知与颁布实施。综合部经理填写制度建立与修订申请单综合部经理填写制度作废申请单制度作废流程完成注：配套文件包括（1）制度建立与修订申请单（2）制度作废申请单一、制度问题出现1、 原制度执行中出现的问题；2、 原公司尚未建立的制度；二、制度建设必要性分析1、 提出单项128、制度不足的地方和存在的问题；2、 提出尚未建立的单项制度；3、 提出单项制度修正或建设的必要性；三、制度草案编写1、 原制度修正草案编写；2、 新单项制度草案编写；四、意见征询1、 员工意见征询；2、 管理层意见征询；3、 法律顾问意见征询；4、 管理顾问意见征询；五、成文审批1、 按各方意见修正完善；2、 按公司规定办公流程逐级审批；六、制度通告1、 以公司红头文件形式颁布制度；2、 文件下发各部门、所属企业；七、制度执行1、 综合部负责制度执行情况的落实和检查。2、 综合部负责制度执行的情况反馈。1.7 信息管理流程一、信息收集1、 信息收集渠道的建设；2、 信息收集的方式采用；3、 信息129、收集的类别区分；二、信息整理1、动态性信息；2、政策性信息 ；3、反馈性信息； 4、调研性信息； 5、参考性信息 6、重大、突发性信息。7、涉及员工思想反映等其它有关重要信息。 三、信息传递1、通过公司会议传递；2、通过公司内部刊物传递；3、通过公司网站传递；4、通知公司OA办公平台传递；四、信息报送1、通过公司公文处理的方式报送；2、严格按照逐级报送的原则；五、信息存档1、 重要信息本部门存档；2、综合部定期登记各部门存档信息的种类、名录和保存时间。六、信息档案的销毁1、超出保留期限的信息档案，各部门交由综合管理部统一登记销毁。1.8 档案管理流程档案管理开始行政主管依照属于归档文件的范围进130、行文件的甄选与接收并做好登记。报运营总监审批依规定的方法对已接收的文件做分类、排列、编件号、编页码、编制卷内目录等文件整理与归档的准备工作。将整理好的档案文件存放于档案室，并采取有效措施防虫、防潮。需要借阅、借用档案时填写档案借阅、借用申请单。同意不同意找出所需档案交于申请人终止该流程借用到期未归还的要及时提醒归还需要销毁档案时填写档案销毁申请单。不同意同意进行档案的销毁工作并做好档案销毁登记表。报运营总监审批终止该流程需要延期归还的档案管理结束注：配套文件包括（1）文件归档登记表（2）档案借阅、借用申请单（3）档案销毁申请单（4）档案销毁登记表一、鉴 定根据文件内容鉴定其是否具有保存价值，是131、否在可归档范围内。二、接 收接收归档文件，在文件归档登记表上进行登记三、分 类根据文件内容判定其归属类目和保存期限。四、排 列根据文件的归属类目按卷内文件日期前后顺序进行排列五、编件号根据文件的归属类目按卷内文件顺序取流水号进行编号六、编页码在文件有字的页面右下角按流水号进行编码，如按1，2，3，4进行编码七、编制卷内目录按档案卷号、卷内文件目录进行电脑录入，编制出电子索引目录，方便今后查找。有必要时可打印出卷内文件目录表。八、借 阅借阅一般档案，借阅人要填写档案借阅登记表。借阅重要档案，填写档案借阅申请单，由主要领导人签字通过后方可借阅。九、销 毁对失去保存价值的档案进行编目，填写档案销毁清132、单呈主要领导人签字同意后，由专人监督在指定地点进行销毁1.9 物业售后服务流程注：配套文件包括（1）物业售后服务处理单（2）物业售后服务业主电话回访簿（3）物业售后服务交接登记表 受理业主提出的有效的物业售后服务需求根据业主提出的售后服务需求填写物业售后服务处理单。将物业售后服务处理单报行政部经理备案。将物业售后服务处理单报副总经理兼运营总监阅批。根据阅批意见将物业售后服务处理单呈转提供售后服务的对口部门。对口部门负责与要求提供售后服务的业主联系，了解详情并约定解决办法与解决时间。对口部门按约定履行售后服务后请业主在物业售后服务处理单上签字确认。对口部门将经业主签字确认的物业售后服务处理单交回133、物业经营主管处，并做好交回登记。物业经营主管将交回的物业售后服务处理单与之前的备案核对，并电话回访业主，了解核实售后服务的情况。售后服务工作完成业主是否满意是否附注：客户质量/维修投诉处理流程一、投诉受理1、综合部、营销部、代理公司在日常工作中接收客户对房屋质量/维修投诉。2、物业公司在交房过程接收客户对房屋质量/维修投诉；物业公司在日常工作中接收客户对房屋质量/维修投诉。3、综合部每日跟踪网络上客户投诉留言，并将投诉内容填写客户质量/维修投诉处理单。二、整改处理1、工程部针对投诉内容进行整改、维修、解释等限期处理。2、物业公司对投诉的内容进行整改、维修、解释限期处理；三、情况反馈1、工程部将134、处理结果抄送综合部2、综合部将处理结果通告物业公司。3、物业公司按照处理结果给予客户回复，并请客户现场检查，进行签收。四、客户回访1、综合部定期电话或者上门回访客户。五、总结、案例分析1、进行总结分析；2、进行案例总结；第二条 整合营销部2.1 项目开拓工作流程工作阶段主要工作环节主要工作内容形成工作成果信息收集收集每期土地拍卖信息1、到国土局收集形成各个时期的土地信息报告2、报纸收集收集民间土地转让信息1、开拓民间信息渠道2、与同行进行交流收集企业改制信息1、关注公开信息2、与意向单位接触项目投资论证市场分析1、了解市场动态市场形势结论2、分析项目宏观、中观、微观情况项目投资分析1、分析项目135、成本及风险项目投资策略2、分析项目投资盈利点3、项目初步定位草案谈判阶段内部制定谈判策略1、做好项目初步评估形成谈判初步方案2、向公司领导汇报并了解领导意图3、制定初步谈判方案外部实施谈判1、收集卖家信息形成谈判初步结果报告2、与卖家进行洽谈项目购买拍卖方式购买1、了解招拍挂手续形成购买合同2、按照要求准备招拍挂资料3、做好招拍挂前的各项程序4、参加拍卖会5、签署成交合同非拍卖方式购买1、与土地方洽谈形成购买合同2、落实合作资料3、律师介入谈判4、落实合作文件5、签署合作合同2.2 营销策划工作流程选择代理公司开展市场调研落实项目主题定位配合落实总平及单体定位开展市场再调研确定项目整体营销方案136、确定总体销售计划营销方案的执行与管理营销策划工作流程1、项目营销合作单位选择1、营销合作单位招标1、收集及了解代理公司、广告公司；2、编制招标文件并发标；签订合作协议2、选定营销合作单位1、组织进行评标；2、对营销合作单位进行考察；3、进行合同谈判并签订合同；4、归档招标资料2、项目投资定位及产品规划1、进行项目市场调查1、做好市场调研整体方案；2、通过市场普调、德尔菲专家、百万元买建议等工具进行调研；1、项目投资定位报告；2、产品规划建议2、进行项目市场分析1、分析投资政策、形势；2、整理并研究调研资料；3、编制项目投资定位报告1、与代理公司进行数据交流；2、编制投资定位报告；3、组织各角度137、专业人员审议投资定位报告；4、修缮投资定位报告4、项目产品设计规划研讨1、结合公司投资定位报告落实设计参数；2、配合技术部门完成项目设计任务书；3、参与项目产品的设计规划研讨3、项目销售前的工作筹备1、项目整体营销策略、整体推广策略方案的编制1、与代理公司、广告公司对项目营销展开研讨；2、策划项目营销思想、价值卖点、风格特色、品牌内涵；3、结合工程计划编制项目整体营销策略、推广策略；4、确定项目市场定位、形象定位、案名选择1、项目整体营销策略报告；2、项目整体推广策略报告；3、项目VI形象报告；4、营销计划；5、预售证办理；6、销售队伍培训2、确定项目VI系统1、与代理公司、广告公司对项目推广138、展开研讨；2、确定项目LOGO；3、确定项目VI延展应用方案3、项目开工活动的举办1、策划开工活动思想；2、对活动公司进行招标、评标；3、确定活动方案及活动公司；4、筹备活动物料、编制活动计划；5、举办开工活动并做好活动宣传4、项目营销计划、推广计划的制定及实施1、依据项目工程进度制定；2、结合各阶段工作内容编制5、推广物料、销售物料的筹备1、影视制作、沙盘制作、楼书制作、户型图勾画、户外广告媒体选择等工作；2、销售合同、销售文件的准备6、项目预售证的办理1、了解预售证办理流程及资料准备；2、预测单位的确定；3、进行项目的预测；4、办理预售证7、销售队伍、销售制度的建立1、组建并考核销售队伍；139、2、进行销售队伍的培训；3、销售环节的分析；4、销售管理制度的建立8、销售环境的包装及销售部进驻1、销售环境条件的制定；2、销售环境包装方案的确定并实施；3、销售部选址及布局确定；4、销售部、样板房、示范区域的包装；5、销售部办公物料的确定及采购；6、销售队伍进驻销售中心9、项目上市前的宣传推广1、确定项目上市前的宣传推广计划；2、做好广告设计、媒体选择、广告发布；3、树立项目前期形象；4、进行销售预热宣传5、项目销售过程、招商过程的管理1、项目开盘前工作的筹备1、项目开盘前整体工作的部署；2、项目开盘推广方案的制定；3、销售客户的储备；4、开盘前的宣传推广1、项目开盘方案；2、项目价格方案；140、3、项目销售管理方案；4、销售回款2、项目销售方案的制定1、项目整体销售策略的制定；2、项目开盘方案；3、项目推货部署；4、项目价格方案的制定；3、开盘活动的筹办1、活动思路的确定；2、活动公司招标；3、确定活动公司及活动方案；4、进行活动的筹备4、项目开盘销售1、组织举办开盘活动；2、制定销售政策；3、组织进行开盘销售；4、做好开盘工作的总结；4、做好开盘的销售控制5、项目销售过程的管理1、销售现场管理；2、项目价格动态管理；3、项目销控体系管理；4、项目各阶段的销售策略调整；5、项目销售的动态分析；6、各销售阶段的价格制定及销售政策制定；7、组织进行各阶段的销售；8、各阶段销售合同的审核、141、签订；9、配合各阶段的回款工作6、项目策划过程的管理1、项目营销市场的形势的动态分析；2、项目各阶段的营销推广方案的制定；3、项目动态的营销推广；4、项目阶段性的营销策略制定及实施；5、项目各阶段促销方案制定；6、项目各阶段公关活动的策划及实施；7、代理公司的工作对接与管理；7、项目推广过程的管理1、项目各阶段推广策略的调整；2、各阶段推广物料的制作；3、各阶段广告的设计、发布；4、各阶段广告媒体的选择；5、各阶段营销成本的控制及管理；6、各阶段推广合同的管理；7、广告公司的工作对接与管理；8、各种活动招标；9、各种广告款项的支付；10、广告公司佣金支付8、客户关系办理1、销售合同复审；2、销142、售合同备案；3、按揭手续办理；4、回款督促；5、销售合同的管理归档；6、进行预售、销售的面积测绘；7、进行预售证、销售证、更名过户手续的办理；8、负责回款手续办理；9、代理佣金结算管理；10、交房手续办理；11、客户纠纷工作办理等；12、负责对房产局、银行工作的对接；13、产权证件办理9、商业物业的运营1、项目商业环境的调查研究；2、商业定位方案、销售方案、租赁方案、价格方案的制定；3、商业运营策略的制定；4、商业物业推广方案制定及实施；5、商业物业宣传资料的制作；6、商业物业代理公司的招标选择；7、商业物业租赁、销售工作的实施；8、商业物业租赁及销售谈判；9、商业物业租赁及销售合同管理；10143、商业物业款项回笼管理6、项目的交房1、交房手续办理1、交房工作的部署；2、交房方案的制定；3、交房资料准备；4、配合交房1、交房活动方案；2、完成交房工作2、举办交房庆典活动1、交房活动策划；2、交房活动招标；3、确定交房活动及交房单位；4、筹备交房活动；5、举办交房活动7、项目产权证办理1、进行项目实测1、做好实测单位招标；2、落实实测单位；3、准备实测资料并进行实测；4、实测结果的备案；5、实测报告的形成；1、实测工作报告；2、产权证件办理2、办理产权证1、了解办证流程及办证资料；2、准备办证所需资料；3、开展证件办理；4、证件移交客户2.3 销售组织工作流程选择代理公司组织编制销售方案144、营销部经理完成销售策划方案销售现场管理客户签单进入客服工作程序提交不通过通过现场销售经理销售管理工作流程1、接待流程1、介绍项目1、介绍项目基本情况了解客户购买意向2、带客户参观项目2、销售谈判1、销售价格谈判落实客户购买条件2、合同谈判2、 签约流程1、到财务交纳房款1、审核购房款项落实客户房款2、完成合同谈判3、到财务交纳房款2、签订认购书及买卖合同1、客户认购条件审核1、签订认购书；2、签订商品房合同；3、交纳房款1、客户签订认购书2、进行认购书审核3、公司签订认购书4、客户交纳首付款或全款5、签订商品房买卖合同2.4 项目整合推广和活动组织流程建立整合推广及活动目标确定推广策划主题组织145、拟定推广策划方案编制推广策划预算推广策划的执行与控制推广策划整理评估结束2.5 销售回款工作流程回款工作流程1、交纳订金1、销售条件审核1、完成客户谈判；2、销售主管审核；3、开发商批示完成销售款项回款2、认购书审核1、销售人员初步签订认购书；2、销售主管审核认购书3、交纳定金1、交纳定金；2、开具收据给客户2、银行按揭手续办理1、完成房产局合同备案1、签订商品房合同；2、收集客户相关资料；3、合同房产局备案2、资料提交银行1、收集客户资料；2、提交银行3、银行对资料进行审核1、银行审核；2、领取审核受理单据3、银行房款1、财务落实款项到位1、通知财务银行房款；2、跟踪财务款项到位情况；3、反146、馈银行及客户2.6 客户服务工作流程销售主管客服工作人员合同备案登记、返还合同、资料归档通知业主缴税协助客户办理贷款跟进银行放款向业主反馈放款信息办理交房手续办理产权登记售后工作合同备案登记、返还通知业主缴税客户资料公积金按揭一次性支付银行按揭客户服务管理工作流程1、办理按揭工作1、房产局备案合同1、客户完成商品房合同的审核1、完成合同备案；2、完成按揭手续办理及回款2、公司办理合同盖章3、收集相关资料及送房产局备案2、银行按揭手续1、销售人员准备客户资料2、将备案合同及相关资料送银行3、银行审核通过并放款2、交 房 流 程1、做好交房方案1、与销售部、工程部、综合部对接1、完成交房工作2、落147、实工作的部署2、通知客户交房1、发出交房通知书3、客户验房1、审核客户资料2、安排客户验房3、完成客户提出的验房问题4、进行交房1、交纳物业费用2、进行交房3、办理产权证1、进行实测1、落实实测公司1、实测报告；2、现售证；3、产权证件；4、移交产权证2、开展实测3、完成实测4、进行实测备案2、办理现售证1、了解办证流程2、准备办证流程并办证3、收集客户资料1、通知客户2、收集客户资料4、办理产权证1、了解相关程序2、收集相关资料3、实施证件办理4、领取产权证件3、收纳客户办证费用3、退补差款及移交证件1、通知客户2、准备票据3、办理退款差款4、移交客户产权证2.6 配合工作流程配合工作流程1148、公司领导发出工作任务1、工作目标1、下达指示；2、任务分解；3、落实部门任务按照要求完成工作2、分管领导下达任务1、工作纲领1、工作任务明确；2、工作要求明确3、营销部组织实施1、工作执行1、做好工作安排；2、组织资源实施；3、过程工作汇报4、工作反馈1、工作完成1、工作完成；2、工作反馈第三条 项目工程部3.1 项目前期筹划流程A、开发项目现状调查1、项目所在区域调研；政治环境调研；2、经济环境调研；3、市场需求和消费行为调研；4、社区环境调研；5、产品和价格调研；6、潜在竞争调研。B、整体开发方案1、项目规划技术、经济指标控制点；2、目标市场定位；项目产品定位；拟定项目方案设计思路定位；149、营销目标价格定位国3、投资估算；融资方案；总成本估算；销售收入估算；资金流与预测。4、前期准备工作预案；报建工作、市政配套条件；小区公共设施要求。C、征地动迁方案1、制定动迁方案；2、确定安置方案；3、动迁、安置、赔偿等费用估算；4、征地、拆迁、安置、补偿。D、施工现场“三通一平”或“七通一平”1、报建，取得红线图；2、勘查项目地形地貌及周边空间状态；3、办理三通一平准备手续；4、与市政、水电、燃气等专业部门洽谈及办理相关手续；5、市测绘院取得地下管网图资料；6、落实三通一平施工单位；7、与交通、城管等沟通、协调、办理相关手续；8、搭建项目基地临时围墙。3.2 内部组织与外部协调勘察、设计单位150、建设单位质监站监理单位各施工单位合同关系监督监督监督业务协作关系业务协作关系1. 勘探、设计、审图1、前期初勘、评勘；2、总平设计、方案设计、基础设计、单体设计、施工图设计；3、各专业审图机构、施工图审图单位设计。2. 政府有关部门围绕取得四证发改委、计委、规划局、土地局、房管局3. 专业配套部门人防、消防、环评、地震、卫生、防雷、绿化等报审4. 监理单位1、监理备案手续；2、监理单位招标工作；3、单位介入施工全过程工作。5. 总包单位总承包施工单位招标；入围；入选；选择；选定；合同签订。6. 分包单位分包项目确定；分包单位招投标；分包与总包建立合作协同关系；对分包施工协调的管理。3.3 报建151、工作流程1. 项目核准，取得合法立项批文企业资质证书：开发范围的限额直接确定开发项目的开发期数，对于项目的设计、建设、营销策划、销售起到指导性的作用。收集项目建议书、环境影响评价文件审批意见等相关资料。申请资料齐全计划在5个工作日内取得立项批文。（政府承诺时限为10个工作日）2. 项目规划总平及单体方案审批取得规划局评审意见。设计院针对评审意见进行答复。向规划局报送设计院出具的答复单，跟进规划局反馈意见。3. 申请人防、地震手续报批及办理建设工程规划综合技术论证报告书总平方案在通过评审后5个工作日内取得人防设计条件，同时工程部应提前做好人防工程监理单位招标工作。（人防面积未超过5000，不用上152、报自治区审核，市人防办可直接审批）。同时办理建设工程规划综合技术论证报告书。对工程项目委托进行地震安全性评价。总平方案在通过评审后20个工作内与房产办签订开发合同。4. 基础工程建设工程规划许可证取得基础报建蓝图立即申报。缴纳一期基础工程城市配套设施费。取得施工红线图，与规划部对接现场放点、放线及验线工作。5. 基础工程申请工程报建、招标备案及施工图审查备案工程部应提前确定一期基础工程施工单位及监理单位。取得建设工程规划许可证后2个工作日内完成申请工程报建、招标备案工作。总工办跟进落实审图机构进行审图工作及施工图审查备案工作。工程部提前确定一期基础工程招标代理单位。6. 基础工程招标。委托招标153、代理公司进行工程招标工作，并取得中标通知书。跟进工程部签订施工合同（合同中需签订计生条款）及监理合同。在进行工程招标的同时协助财务部办理缴纳质监安监费、农民工工资保障金、劳动保险费及招标代理费等各种费用的手续。取得中标通知书后签订质监、安监登记书，签订廉洁协议书。跟进工程部编写安全防护、文明施工措施费用支付计划。7. 基础工程建筑工程施工许可证办理时落实施工单位派专人配合按规定提交计生责任书（原件）、项目经理证（原件）、项目经理和专职安全员安全考核合格证书（原件）、施工人员流动人口婚育证明。收集各种报建费用的凭据及其它申请资料等。桩基工程报建，在申请施工许可时无需提交：消防设计审核意见书、防雷154、装置设计审核书，不用缴纳：墙改材料专项基金、散装水泥专项资金费用。8. 主体工程人民防空工程建设许可证审图公司提交审查报告，向市人防办申请人防工程易地建设许可。同时提前收集其它相关申请资料。9. 主体工程消防防火设计审核收集一套施工图、单体红线图及用地红线图等申请资料。10. 主体工程建设工程规划许可证收集施工图及相关申办资料。缴纳一期主体工程城市配套设施费。取得施工红线图工程部工程主管立即与规划部门对接，现场进行放线及验线工作。11. 主体工程建筑防雷设计审核收集一套施工图及规划许可证。按规定缴纳分段检测及竣工验收费用。12. 主体工程申请工程报建、招标备案及施工图审查备案工程部应提前确定一155、期主体工程施工单位及监理单位。取得建设工程规划许可证后2个工作日内完成申请工程报建、招标备案工作。由总工办落实审图机构进行审图工作及施工图审查备案工作。工程部提前确定一期基础工程招标代理单位。13. 主体工程招标委托招标代理公司进行工程招标工作，并取得中标通知书。跟进工程部签订施工合同（合同中需签订计生条款）及监理合同。在进行工程招标的同时协助财务部办理缴纳质监安监费、农民工工资保障金、劳动保险费、墙改材料专项基金、散装水泥专项资金及招标代理费等各种费用的手续。取得中标通知书后办理签订质监、安监登记书、廉洁协议书。跟进工程部编写安全防护、文明施工措施费用支付计划。14. 建筑工程施工许可证办理156、时落实施工单位派专人配合按规定提交计生责任书（原件）、项目经理证（原件）、项目经理和专职安全员安全考核合格证书（原件）、施工人员流动人口婚育证明。收集各种报建费用的凭据及其它申请资料等。3.4 工程建设组织工作流程编制各项计划，制定详细的项目施工计划、资金预算表组织图纸会审，设计交底项目建设总体方案评审确定项目建设班子，制定具体工作计划和目标组织总包单位进场制定施工组织设计，组织分包单位进场核实、审批、确认施工组织设计、监理大纲、总包单位项目经理部人员总包单位负责分阶段施工各分包工程交叉施工管理组织工程各阶段验收及竣工验收项目部负责现场管理、协调、资金拨付通过需调整（一）流程说明1. 图纸会审157、，落实交底工程部安排设计交底及图纸会审，同时组织质监技术交底、安全文明施工交底2. 工程部编制各项计划，经过细化，制定详细的项目施工计划、资金预算表工程部制定相关实施计划的同时，完成工程施工前的临水、临电、控制测量、工地围挡、施工单位进场等。工作周期1020天3. 项目建设总体方案进行评审总工组织内审，请有关专家汇审4. 确定项目建设班子，制定具体的工作计划和目标确定具体的考核指标及奖惩细则，明确具体的目标在责任5. 工程部组织中标总包单位进驻临时水电的移交，控制桩移交6. 批准总包单位确定项目经理部人员；7. 组织进场，制定施工组织计划组织相关部门审核、调整由工程部组织编制，并报公司8. 核158、实、审批、确认施工组织设计、监理大纲、总包单位项目经理部人员包括细化的监理大纲审查9. 总包单位负责分阶段施工（监理检查确认、工程部抽查检验、检验单留档备案）严格执行监理规范及监理大纲内容，严格执行建设工程规程、规范，保证工程建设的质量、进度目标10. 各分包工程交叉施工管理与总包单位协调施工，管理原则确定11. 工程部检查施工现场的质量、进度、安全文明生产、成本控制、与相关部门协调等问题进行检查协调工程部定期（每周）对各施工现场进行巡视、检查解决工程建设过程中的问题，作为考核的依据12. 按公司批准的施工详细方案，结合合同付款条件、每月完成的工程量将汇总的月工程款报工程部，13. 组织竣工验159、收满足规范规程要求（二）审核施工组织总设计（见下表）施工组织设计（方案）审批表工程名称：技术负责人意见年月日项目负责人意见年月日工程部经理意见年月日总工程师意见年月日公司领导意见年月日备注意见年月日在落实施工单位以后，施工负责人应及时审核单位工程施工组织设计，针对项目的特性、项目完成的进度要求认真审核几项重要指标：（1）施工部署：主要审核工程开展程序主要工程项目施工方案施工准备计划。（2）施工总进度计划表：主要审核开工期基础施工起止期结构施工起止期门窗安装，外装饰施工起止期内装饰施工起止期总体（下不道、道路、围墙等）施工期水电安装等各工种、各工序与相关工程衔接是否矛盾。针对上述计划可使我建设单160、位安排后期自来水、煤气、供电、通讯及其他有关工程的工期安排、落实总体道路、小区绿化的施工工期，以最终落实小区的竣工期，这条线是工程项目建设管理的主要控制线。（3）审核施工现场总平面布置图，以利临时用水、临时用电的装接，审核临时设施、辅助设施对基地总体收尾、后期配套施工工作的开展是否有矛盾，现场机械设备布局是否能有利于施工工作的展开，现场施工便道的布置与场外交通流向是否合理，对周围区域的影响。（4）审核主要材料需求计划，以利大宗材料计划的落实。（5）审核施工现场劳动力配置情况。（6）审核施工质量控制措施及要求。（7）审核现场安全控制措施及要求。3.5 现场施工管理流程（一）项目建设施工现场工作流161、程施工现场准备工作地基施工主体工程施工总体施工配套施工竣工验收交付使用装饰工程门窗工程屋面工程（二）建设单位现场管理工作的准备（1）成立项目建设管理组织机构，落实各项职责。（2）落实项目目标计划：按照项目的特点和要求，制定好现场管理的项目计划目标、项目成本目标、项目质量目标、项目安全目标、项目工期目标，项目文明目标及其他各项目标。（3）根据项目工期目标，制定项目资金使用计划表。根据工程项目施工进度计划，大宗材料设备、项目配套、项目建设各项用款情况，编制好项目资金使用计划，报有关部门及上级领导备案。（见下表）（）项目资金使用报表项目名称年月土地款配套款工程款材料款其它费用汇总计划计划计划计划名称162、计划计划当月累计当月累计当月累计当月累计当月累计当月累计（4）做好施工图的审核工作。针对项目设计要求，按照先小区总体房型和立面到公用部位（门厅、电梯厅、共用走廊）居室（厨房、卫生间的平面布局及通风，客厅的布置及人员流向，居室的布置），同时考虑空调内机在室内的位置及室外外机及冷凝水管的布局及整个建筑立面的协调问题。安装设计中的水、电、煤三表出户问题。给水系统比例减压阀的隐蔽性问题及管道走向隐蔽性问题。灯具、开关、插座的布置，应针对单套居室平面进行设计，同时适当增加富余量。室内弱电系统（电话、有线电视、可视楼宇对讲等）也应针对平面布局进行设计和审核。其目的是为了减少不必要的损失，同时为销售工作创造163、条件。（5）加强合同条款的深化、细化工作。对于施工承包合同、材料设备采购合同等针对各类合同的特性认真编制各项条款并认真审核，把不明确的或难以分清界限的条款加以认真理解，同时针对材料设备的售后服务，应对有关的合同增加售后服务条款，把售后服务条款作为合同的一项主要条件。（6）建立工程部施工现场情况记录制度施工负责人每天巡视施工现场，重点检查施工现场的质量、进度、安全、文明施工等各种情况，如有材料、设备进场，协助专业工种人员检查其质量，同时做好施工日记。对于日常检查工作中发现的各种问题，及时通知施工单位的有关部门或人员加以改进解决，并补上书面材料交施工单位签字认可。对于一时无法解决或决定的问题，填报164、“工程部工作联系单”交上级处理。项目部内部的日常工作，涉及到土建、安装、配套、材料设备等工种，如有需要配合、协调处理解决的，应填报“工程部工作联系单”，以利日常工作的顺利开展。3.6 质量管理控制流程明确项目质量管理目标审核施工单位管理体系、措施；审核监理单位控制体系、措施；制定公司管理制度、措施、保证体系；工程施工，施工单位检验批完成后自检监理单位检查检验批质量公司现场管理人员检查公司定期组织检查抽验监理审查分项分部工程质量，现场检查质量文件核查，予以确认验收各分项分部工程完成，进入竣工验收阶段施工单位进行内部竣工预验、竣工验收资料准备，申请工程竣工验收监理单位审核、签署竣工验收申请，出具质165、量评估报告公司组织工程验收附注：工程施工及监理质量管理制度一、目的提高项目工程管理水平,确保公司对施工项目质量、进度全过程控制,规范施工项目管理行为和工程监理行为,具体落实项目管理部在质量管理中的职责。二、工程施工、监理质量管理的内容:工程施工技术服务勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等设计规划设计、建筑设计、室内外装饰设计，景观绿化设计等施工土建安装、室内外装饰、景观绿化、消防、污水处理，理、管线配套、弱电系统集成等工程材料或设备涂料，面砖，石材，门窗，电梯，电力设备，安保设备等。市场化的专业配套工程工程监理设计监理施工监理三、责任落实项目部负责落实;工程部总监负责检查审核;总经理批准。四、166、施工过程质量控制1、掌握“监理单位对施工单位质量控制”的工作实况，收集资料，做好记录，进行分析，对问题采取纠正措施，包括：（1）对重点部位，关键工序控制措施的审核鉴认；（2）对采用“四新”（材料，工艺，技术，设备）专题讨论的审核鉴认；（3）对施工单位试验室按规范考核结果；（4）对报送施工测算放线的复验确认：（5）对拟进材料，构配件，设备的检验审核，不合格品处理；（6）对施工过程巡视检查，以及对隐蔽工程，重点工序的现场检查确认；（7）对施工单位计量设备的定检结果；（8）对施工单位报送的分项工程质量的验评、检查、审核、签认：（9）对施工中的质量缺陷、重大质量隐患要求停止整改，整改后的复查签认；（1167、0）对质量事故的调查报告、处理方案、跟踪和验收。2、要求监理单位报送“监理月报”，内容包括：本月工程概况、进度、质量、工程计量与工程款支付，提出预防因项目管理部合和公司原因而导致工程延期及索赔的建议，合同其他事项和工作小结。3、检查施工单位的质量控制工作实况，收集资料、做好记录、进行分析、对问题采取纠正的措施。包括：（1）工程测量：测量控制方案、测量点的保护；（2）材料的质量控制：招标采购计划、材料运储、标记、检验和验收（包括公司提供的材料）、不合格品的处置；（3）机械及计量设备控制：合理配置、保养维护、人员资格符合要求；（4）工序控制：人员持证上岗、执行作业规程、工序检验、不合格品处置记录；168、（5）特殊过程控制：特殊过程的界定、控制点设置、作业指导书、设备鉴定，人员资格鉴定；（6）组织协调，现场管理、技术管理情况。3.7 安全管理控制流程明确项目安全管理目标审核施工单位管理体系、措施；审核监理单位控制体系、措施；制定公司管理制度、措施、保证体系；审核、督促监理审核施工组织设计、监督施工单位办理施工安全许可证监理批准开工单位工程施工，施工单位自检、报验监理单位检查公司现场管理人员检查公司定期组织检查抽验检查不合格要求整改，检查合格、签认；附注： 现场及安全管理：1、检查施工单位的现场及安全管理，对问题协调解决。2、现场管理做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不损害公众利益。包括：规范场169、容、保护环境、防火保安、卫生防疫等。3、项目安全管理包括：安全保证计划的制订与实施、安全检查、安全隐患和安全事故处理等。4、要求以上工作由项目管理负责实施，工程开发部，计划财务管理部审核，报公司领导备案。3.8 工程采购询价工作流程施工单位提供材料预算清单工程部评估采购需求填写请购单询价员询价、核价员询价分别提交询价结果报批公司抽查、价格核准材料采购工程部和监理公司负责对实际所购买的材料审核验收。3.9 工程变更管理流程施工单位提出工程变更意见书监理单位审议工程变更意见书项目部批准技术审查造价、工期审查公司领导审批项目部签发工程变更通知单按变更通知执行合理性审查不合理不合理不合理合理合理合理同170、意否决1、 设计院提出变更流程：1) 设计单位出具设计变更通知单2) 监理单位审核签收3) 公司审核批准4) 监理单位签发5) 施工单位签收认可执行。2、 建设方提出变更流程：1) 公司填写工程变更商洽单2) 设计单位审核并出具工程设计变更通知单3) 本公司审核批准4) 监理单位审核签发5) 施工单位确认签收3、 施工图纸不明确无法施工或施工方合理建议提出变更流程：1) 施工单位填写工程变更商洽单2) 监理单位审核3) 公司审核4) 设计单位出具设计变更通知单5) 本公司审核批准6) 监理单位审核签发7) 施工单位确认签收4、 监理单位提出设计变更流程：1) 监理单位填写工程变更商洽单2) 公171、司审核确认3) 设计单位审核并出具工程设计变更通知单4) 本公司审核批准5) 监理单位审核签发6) 施工单位确认签收3.10 现场签证管理流程（造价部规章部分已编制）3.11 工程款支付程序 （造价部规章部分已编制）3.12 工程竣工验收流程项目竣工施工单位申请竣工验收，同时进行工程资料准备监理单位、建设单位审查验收申请报告监理单位、建设单位现场初验建设单位、质检站组织正式验收确定交接日期设计者、施工单位质量回访与保修提交竣工报告核查合格、签字盖章合格验收部门出具合格证明文件提前三个工作日通知进行验收监督编制竣工验收报告审查合格提交竣工报告申请竣工验收提请规划、消防、环保、质量技术监督、城建档172、案、燃气和民防等备 案施工单位监理单位核查竣工报告建设单位竣工验收专项验收合格3.13 工程现场档案资料管理相关制度(一) 项目建设档案管理制度1、报建主管等有关人员应把项目建设前期开发的各项批复及时交档案管理人员归档，档案管理人员应把有关资料复印后分发到有关岗位。2、收集整理项目建设中的各项资料、文件，按照具体内容分类归档。3、收集整理项目建设中的各类合同，对于材料设备供应合同，应重点检查有无售后服务书并归档。4、收集整理各项会议纪要，根据具体内容分发到相应岗位和部门并归档。5、项目负责人协助档案管理人员，督促项目成员及时地把各项批复、文件、合同、资料等交于档案管理人员保管和归档。6、档案管173、理人员应保护好档案资料，保证相关资料的机密性。除主管人员和上级领导外，其他人员严禁调阅。7、项目结束后，档案管理人员应按照城市建设档案管理中基本建设档案存档的要求，整理好项目建设中各项资料，移交有关部门和单位作为机密资料归档保存。（二）工程部施工现场情况记录制度1、施工负责人每天巡视施工现场，重点检查施工现场的质量、进度、安全、文明施工等各项情况，如有材料、设备进场，协助专业工种人员检查其质量，同时做好施工日记。2、对于日常检查工作中发现的各种问题，及时通知施工单位的有关部门或人员加以改进解决，并补上书面材料交施工单位签字认可。 对于一时无法解决或决定的问题，填报“工程部工作联系单”交上级处理174、。3、项目部内部的日常工作，涉及到土建、安装、配套、材料设备等工种，如有需要配合、协调处理解决的，应填报“工程部工作联系单”，以利日常工作的顺利开展。（三） 档案管理的要求针对工程项目建设阶段的特性,作为建设实施阶段应做好各项资料、文件、数据的收集整理工作，做好现场安全、质量巡视工作，做好进度控制工作，做好成本核算工作，做好资金的管理、调度、分析、汇总工作。因此作为项目管理的现场应做好如下几册资料的收集、整理工作。工程建设档案所涉及的内容有： 项目建议书 批复 立项计划 可行性研究报告 方案及修改意见 批复 项目估算配套 咨询 征询 设计阶段 扩初及修改意见 施工图 项目概算 建设阶段 建设准175、备阶段档案 建设实施阶段档案 竣工验收阶段 验收报告 竣工图 结算书 交付使用 竣工资料 设备移交根据档案管理所涉及的内容，项目管理应按档案分类的要求，在平时的工作中，及时地把各种不同类型的档案按照要求进行归档以方便各项工作的开展。工程建设档案归档编号应按照如下的要求进行编制：XXXXXX（XX）XXX档案分类填写（勘察、设计、施工、设备、材料等）类型填写（资料、合同、文件等）流水号填写001009例：YXIV施工-（合同）代表：项目名称建设阶段（施工合同）第001号第四条 总工室4.1 项目规划设计流程设计基础资料收集1 项目相关政策、法规2 项目地块各项经济、技术指标3 公司项目开发思路选176、择设计单位1.审查设计单位的资质，考察设计单位的社会信誉和服务质量、技术实力，着重方案设计水平和结构设计能力2.考察设计人员对建设方意图的领悟能力3.制订合同依据/设计内容/设计标准4.明确应提供的成果文件及时间节点要求 5.提出设计费/结算原则/支付条件 6.明确对设计人的特别约定要求7.明确设计质量/造价控制指标概念方案设计1 项目可行性研究报告2 公司项目开发方案规划、单体设计1.规划设计原则：充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境。2.单体设计的理念：围绕每一寸空间，紧凑户型不浪费，宽敞空间温暖舒适。3.以项目设计任务书（阶段性具体目标和要求）要求设计师，177、以技术指标为市场经济指标服务的宗旨统领设计思路，督促设计师提高责任感、使命感，突破自我，创新设计。初步设计施工图设计设计理念：突破瓶颈，挑战自我。部品设计设计优化设计优化理念：精益求精，铸造精品。经公司内部评审，提出修改意见；外聘专家进行论证对接，得出最终结论性意见，与设计院沟通落实，确定各项规划方案和优化设计。4.2 设计前期管理流程（项目论证、概念设计）4.3 实施方案设计管理流程4.4 施工图设计管理流程4.5 工程技术组织工作流程1、部门内部工作流程技术部方案4、 设计可行性方案；5、 向总工提交技术方案；6、 方案经总工审核不能过再次整改；总工程师3、 审核技术部提交的方案；4、 方178、案不合格返回技术部整改；5、 方案通过后提交上级领导；总平及单体方案和较大修改给董事长审定5、 董事长审核意见；6、 未能通过返回整改；7、 整改完成再提交给董事长审核；8、 审核通过后发给设计院；设计单位3、 设计院结合设计要求做出设计修改；4、 修改完成后出图；2、部门之间工作流程技术部取得设计图1、审核其他部门提交的设计图；2、按要求审核并做出相应的方案；3、方案完成后提交总工审核；总工程师审查1、 总工审核未能过返回重新修改；2、 总工审核通过意见；技术部1、按总工审核意见完善设计方案图；2、最终设计图发给外部门；工程部、招标部、预审部、营销部1、 部门间意见交流；4.6 质量控制与管179、理工作流程1、对外质量控制流程检查熟悉图纸和技术资料情况1、熟悉图纸及其他技术资料；2、审核图纸，汇总问题；确定或编制质量标准及拟定检查措施1、按规范要求编制检查方法；2、 严格按规范实行；审查施工单位、监理单位管理人员、施工人员技术水平1、要求施工管理人员持证上岗；2、要求特种工人员持证上岗；3、不符合要求的立即整改；检查安全、技术交底情况1、严格要求施工单位做好安全、技术交底2、不符合要求的立即整改；过程跟踪检查1、 施工过程中严格监控；2、 不符合要求立即整改；检查施工单位自检情况1、 按规范进行检查；2、 不符合要求的即整改检查监理工作是否到位1、 监督监理单位的工作是否到位；2、 工180、作不到位按相关规定进行处罚；2、质量问题处理流程发生质量问题1、从检查中发现问题；2、对问题进行分析；3、问题严重时发停工通知；发出监理通知1、监理按要求发监理通知单；施工单位、监理、工程部织织调查取证1、现场取证；2、做好资料收集；施工、监理、工程部原因分析1、分析质量事故原因；2、汇总三方意见要求施工单位提出处理方案1、施工单位提交可行性处理方案；要求施工单位提交质量问题调查报告1、 施工单位提交调查报告2、 对报告进行审核审查质量调查报告(监理工程部-技术部)1、按顺序审核质量调查报告监理、工程部、技术部和总工核签处理方案1、 审核处理方案；2、 确认签字；监理监督实施处理方案，检查、鉴181、定、验收合格1、 按方案实施后再进行检查；2、 验收合格后签字工程部-技术部-总工复检，合格1、进行复检，合格后签字确认组织技术资料归档1、整理技术资料并归档4.7 工程变更及工程联系函工作流程施工单位提出工程变更意见书1、审核施工单位提交的工程变更意见书监理审议工程变更意见书（3天）1、 监理审核意见书2、 提交给工程部公司工程部（3天）1、工程部审核意见公司技术部1、技术部审核意见总工程师1、总工审核意见设计审核1、设计单位审核意见技术部1、 技术部整理审核意见2、 出相应的变更方案监理单位1、发给监理单位，并进行技术交底施工单位1、监理单位发给施工方，并进行技术交底由建设方提出的变更，由182、建设方技术部直接与设计单位对接，落实设计变更通知书，发给施工单位。第五条 造价管理部5.1 工程进度款审核及支付管理工作流程程序及工作主要内容形成的主要书面文件一、工程款申请阶段施工单位提出付款申请施工单位申请说明书 （表1）工程进度款预算报告二、工程款监理审核阶段监理单位审核工程完成情况工程完成情况一览表 （表2）监理单位审核完成的工程量及造价工程进度款审核报告 （表4）三、公司审核阶段项目现场技术主管审核工程完成情况工程完成情况一览表 （表2）项目工程部经理审核工程完成情况工程完成情况一览表 （表2）造价管理部审核完成的工程量及造价工程进度款审核报告 造价总监复核量与价工程进度款审核情况对183、比表 （表3）四、工程款支付阶段项目部按工程进度款审核报告填写付款申请工程进度款申请表出 （表4）监理审核付款金额签署意见工程进度款申请表出 （表4）项目经理审核付款手续、付款金额签署意见工程进度款申请表出 （表4）造价管理部经理审核付款金额工程进度款申请表出 （表4）造价总监审核付款金额工程进度款申请表出 （表4）工程副总审核付款金额工程进度款申请表出 （表4）财务部按合同核实付款总额及发票情况，审核付款金额工程进度款申请表出 （表4）总经理室审批工程进度款申请表出 （表4）五、项目部整理资料阶段项目资料员整理归档移交工程档案室5.2 现场变更签证管理流程程序及工作主要内容形成的主要书面文件184、一、提出工程签证申请阶段施工单位提出工程签证申请工程变更联系函或工程通知二、工程签证单现场核实阶段施工单位、监理单位、项目部技术员及造价员现场测量工程变更的尺寸数据，并签署意见工程签证原始记录 （表1）现场拍摄图片资料三、工程签证单监理审核阶段专业监理工程师审核意见工程签证单 （表2）监理造价工程师审核意见工程签证单 （表2）总监理师审核意见工程签证单 （表2）四、工程签证单公司审核阶段项目部专业工程师审核意见工程签证单项目部造价主管审核意见工程签证单 （表2）项目工程部经理审核意见工程签证单 （表2）造价总监审核意见（工程签证金额5000元以上）工程签证单 （表2）工程副总审核意见（工程签证185、金额5000元以上）工程签证单 （表2）总经理审核意见（工程签证金额20000元以上）工程签证单 （表2）五、资料整理阶段项目部资料员下发签证单并归档工程资料移交公司档案室工程资料移交记录 （表3）5.3 总承包工程结算一审、二审管理工作流程程序及工作主要内容形成的主要书面文件一、提出工程结算申请阶段施工单位提出工程结算申请工程结算申请单施工单位按照工程结算资料清单整理并提交工程结算资料清单目录 （表1）二、工程结算资料的审核阶段监理单位各专业监理工程师审核工程结算资料的完整性、真实性及准确性，签署审核意见监理工程结算资料审核意见表 （表2）项目部各专业工程师审核工程结算资料的真实性及准确性，186、签署审核意见项目部工程结算资料审核意见表 （表3）造价管理部审核工程结算资料的完成性三、工程结算审核阶段委托的一审机构审核，出具初审报告一审机构与施工单位差异量、价的核对出具一审机构公司与施工单位双方初步确认的结算审核报告工程结算一审报告（双方专业预算员确认）四、工程结算二审阶段委托的二审机构审核出具初审报告再审机构与一审机构工程差异量、价的核对，调整工程结算报告一审机构就二审核对后调整的结算报告结果与施工单位对接确认出具一审、二审及施工单位三方确认的工程结算报告工程结算二审报告（三方专业预算员确认）整理争议问题，树立争议问题的各项依据及提出解决的意见五、工程结算审定阶段争议问题的专题会议会议187、纪要工程结算的审定出具最终结算报告工程结算审定单六、工程结算资料的整理归档阶段造价管理部按工程结算资料清单目录整理完善各项工程结算资料工程结算资料清单目录移交公司档案室移交清单5.4 分包工程结算一审、二审管理工作流程程序及工作主要内容形成的主要书面文件一、提出工程结算申请阶段施工单位提出工程结算申请工程结算申请单施工单位按照工程结算资料清单整理并提交工程结算资料清单目录 （表1）二、工程结算资料的审核阶段监理单位各专业监理工程师审核工程结算资料的完整性、真实性及准确性，签署审核意见监理工程结算资料审核意见表 （表2）项目部各专业工程师审核工程结算资料的真实性及准确性，签署审核意见项目部工程结188、算资料审核意见表 （表3）造价管理部审核工程结算资料的完成性三、工程结算审核阶段委托的一审机构审核，出具初审报告一审机构与施工单位差异量、价的核对出具一审机构公司与施工单位双方初步确认的结算审核报告工程结算一审报告（双方专业预算员确认）四、工程结算二审阶段公司造价管理部审核出具初审报告造价管理部与一审机构工程差异量、价的核对，调整工程结算报告一审机构就造价管理部核对后调整的结算报告结果与施工单位对接确认出具一审、造价管理部及施工单位三方确认的工程结算报告工程结算二审报告（三方专业预算员确认）整理争议问题，树立争议问题的各项依据及提出解决的意见五、工程结算审定阶段争议问题的专题会议会议纪要工程结189、算的审定出具最终结算报告工程结算审定单六、工程结算资料的整理归档阶段造价管理部按工程结算资料清单目录整理完善各项工程结算资料工程结算资料清单目录移交公司档案室移交清单5.5 工程结算审核流程造价部或公司委托的咨询机构出具结算初审报告结算再审机构复核，提出审核报告结算再审机构与结算初审机构差异核对初审机构出具工程结算报告结算初审机构与施工单位就再审达成一致意见部分进行核对，调整初审结算报告初审机构出具最终三方确认工程结算报告再审机构出具工程结算再审核工作报告再审机构会同初审机构与施工单位洽商工程结算中争议部分总经理审批总经理审批、备案通过通过修改修改5.6 工程询价核价流程施工单位项目部评估询价190、员询价核价员询价审批公司抽查、价格核准材料采购造价部核实材料审批结果落实提供材料预算清单填写请购单程序及工作主要内容形成的主要书面文件一、提出材料核价申请阶段施工单位提供需核价的材料清单，及进场使用时间各项工程需核价的材料清单表 （表1）施工单位提交材料核价申请并提供样品或图片材料核价申请表 （表2）二、监理工程审核阶段监理单位专业监理工程师审核施工单位提交材料的技术指标及样品材料核价申请表 （表1）三、市场核价阶段项目部材料询价员审核，提交审核意见材料核价推荐表 （表2）造价管理部核价员抽查复核，提交审核意见材料复核意见表 （表3）造价管理部经理审核意见材料推荐表及材料复核意见表（表2、表3191、 ） 四、公司审核及下发阶段造价总监审核意见材料推荐表及材料复核意见表（表2、表3 ）工程副总审核意见材料推荐表及材料复核意见表（表2、表3 ）项目部询价员编制材料核价确认表工程材料核价确认表（表4）项目部经理审核意见工程材料核价确认表（表4）造价管理部审核意见工程材料核价确认表（表4）造价总监审核意见工程材料核价确认表（表4）项目工程副总审核意见并盖章工程材料核价确认表（表4）监理审核意见工程材料核价确认表（表4）五、资料整理阶段项目部资料员整理材料单并归档工程材料核价目录（表5）工程资料移交公司档案室工程资料移交记录（表6）第六条 招标工作部6.1招标工作流程特别说明：如突发计划外招标任务192、或小额招标项目需简化招标程序的，需报总经理审批后执行。招标工作流程程序及工作主要内容形成的主要书面文件一招标准备阶段1. 了解公司对招标总体要求招标要求表或工作会议记要2. 编制招标工作实施计划工作计划及时间安排 （表1）3. 编制资格预审文件或招标公告、投标邀请书资格预审文件或招标公告、投标邀请书以及报批表 （表2）4. 编制招标文件招标文件会审报批记录表 （表3）5. 编制工程量清单、设备材料采购清单工程量清单、设备材料采购清单二招标实施阶段6. 发布招标项目信息或招标公告、投标邀请书招标项目信息或公告、投标邀请书7. 办理接受投标单位报名手续投标单位登记报名表 （表4）8. 对招标项目进193、行入围单位统计、审定投标单位入围统计表 （表5）9. 对投标人进行资格预审并编制资格预审评审报告（入选审定）投标单位入选审定表 （表6）10. 发资格预审合格通知书和资格预审结果通知书资格预审合格通知书、资格预审结果通知书11. 召开招标说明会12. 分发招标文件、图纸及资料招标文件及文件发放记录 （表7）13. 招标答疑，分发补充招标文件补充招标文件及会审报批记录表 （表3）14. 投标单位编制投标书三评标决标合同谈判阶段15. 接收投标单位投标书收取投标单位标书记录 （表8）16. 组织开标开标记录 （表9）17. 回标分析回标分析报告 （表10）18. 询标询标及合同确认记录 （表11）194、19. 综合考察投标单位考察报告 （表12）20. 评标评标报告21. 编制修改合同文本，合同文本报批正式合同文本报批 （表14）22. 与候选中标人进行合同谈判23. 编制评标选择建议报告评标结果报批表 （表13）24. 办理中标人审批、备案手续（政府要求的情况下执行该项工作）25. 分发中标通知书及未中标通知书、退投标保证金中标通知书、未中标致谢信26. 签订合同正式合同五资料整理阶段27. 招标资料整理28. 拟写招标工作总结，单项招标工作结束招标工作总结 （表15）29. 组织相关部门、人员进行招标工作交底会议招标工作交底会议纪要30. 招标资料归档归档资料目录 （表16）第七条 计划195、财务部7.1 预算编制流程职能部门财务部草案职能部门职能部门经营班子财务部董事会处理意见建议颁布平衡汇总修改审核否定通过通过年度预算编制流程1、编制准备确定财务预算的目标资料的搜集。汇总企业业务方面的预算2、预算编制预算损益表预算资产负债表预算现金流量表3、预算审批财务审核公司领导审批4、预算下达每个年度结束前即12月31日将审批后的年度预算下达至各业务部门。7.2 内部审计流程财务人员自检财务部组建内审组确定被审计部门审计、编写审计报告董事会结束1、迎检财务部门组织自审自查：检查凭证处理是否正确；凭证后附资料是否规范合法；检查帐帐是否相符、帐实是否相符、帐表是否相符；检查税款缴纳是否正确等2196、确定审计机构由董事会指定审计机构3、审计阶段审计人员进场，收集分析财务资料，提交专题审计报告至董事会。4、整改阶段由财务部根据审计报告建议进行整改5、验收阶段审计小组对审计报告中所提及的整改内容进行验收7.3 资产清查流程财务部提供数据财务部出具清查报告会点人、盘点人核对、签字确认盘点部门准备工作综合部拟定清查计划经营班子结束资产清查工作1、清查前的准备工作1、综合部应负责拟订清查计划表2、财务部门负责准备盘点数据3、在报总经理批准后，签发清查通知，通知各有关部门限期做好清查准备工作并参与清查2、现场盘点、清查清查工作时，会点人均应依据盘点人实际盘点数，详实记录于清查统计表，每一项目核对一次197、，经查无误后双方签名确认3、清查结果由清查小组负责人提交专题报告。报告内容：公司资产实际盘存情况、盘盈、盘亏情况、意见及建议。7.4 会计核算流程出纳审核、编制记账凭证原始凭证会计登记各类明细分账记账凭证会计登记总分类账会计编制财务报表财务经理组织财务分析总经理递交报告取得审核原始凭证。 要求凭证合法、合规。 审批手续符合公司财务制度。 报销单据内容填写齐全。编制、审核记帐凭证。 根据原始单据如实编制记帐凭证。 记帐凭证要素齐全，应有：日期、凭证号、摘要、记帐科目、借方金额、贷方金额。 编制凭证应遵循的原则：有借必有贷，借贷必相等。 记帐凭证必须经过审核，且编制人不能与审核人同一人登记各类明细198、分类帐 凭证经审核后方可登记各类明细帐。 明细帐应有的要素：日期、凭证字号、摘要、借方金额、贷方金额、科目余额。 各类明细帐月末应进行结帐，应结出借方发生额、贷方发生额、月末余额。登记总分类帐 根据凭证汇总表登记总分类帐。 总分类帐应有得要素：日期、凭证字号、摘要、借方金额、贷方金额、科目余额。 各类总帐月末应进行结帐，应结出借方发生额、贷方发生额、月末余额。 月末应核对总帐与各明细分类帐，确保帐帐相符。编制财务报表 资产负债表 损益表 未分配利润表 现金流量表 期间费用明细表 项目投入明细表 月度资金使用明细表进行财务分析 资产负债分析 损益分析 现金流量分析 综合分析7.5 付款管理流程（199、1）管理费用、销售费用、财务费用等付款流程经办人填写有关表单会计主管审核总经理审核签字出纳核单支付或转账预算内预算外董事会签字审批分管公司领导签字（2）工程进度款支付流程施工方提出付款申请监理单位审核工程量和付款金额项目预算主管复核项目部上报工程总监现场主管复核并填写付款申请单预算内预算外董事会签字审批上报总经理工程总监签字会计主管审核出纳核单付款或办理转账（3）工程结算款支付流程工程结算书现场主管复核并填写付款申请单项目部经理复核项目部上报工程总监预算内预算外董事会签字审批上报总经理工程总监签字会计主管审核出纳核单付款或办理转账附注：付款工作流程说明管理费用、销售费用、财务费用等付款A、经办200、人填写“费用报销单”或“请款单”按财务部的表单填写，且填报内容要齐全，应有：填报部门、填报人、事由，单据张数、大小写金额。B、部门领导审核签字部门领导审核经济业务的真实性C、财务部审核签字审核经济内容的真实性、票据的合规、合法性、是否按规范填写单据。D、公司领导审核签字公司领导审核经济业务的真实、审核报销流程的规范性。E、出纳核单支付现金或办理转帐业务出纳审核单据是否按规定审核、审批，出纳对审批手续完备的单据进行付款。工程进度款支付流程A、施工单位请款施工单位根据合同或工程进度提出申请B、请款审批监理单位审核工程量和付款金额项目预算员复核工程量现场主管复核付款金额并填写付款申请单工程部经理审核201、工程量和付款金额工程总监审核工程量和付款金额财务部审核合同后核实以往付款和发票情况并审核付款金额公司领导审批C、出纳付款财务部核单付款工程结算款支付流程A、付款依据双方认可结算书（或三方认可结算书）现场主管审查工程资料提交情况B、填写请款申请项目部现场主管填写付款申请单C、请款审批工程部经理审核付款金额工程总监审核工程量和付款金额财务部审核合同后核实以往付款和发票情况并审核付款金额公司领导审批D、出纳付款财务部核单付款7.6 收款管理流程客户财务部现金支付收现、开具收据缴存现金或交回财务部转账确认到账，开具收据确认刷卡成功，开具收据刷卡认购书或合同附注：收款工作流程说明A、收销售款a收取现金收202、款员对价格进行审核审核认购书或合同，确认成交价格是否正确收取客户款项按认购书或合同约定收取客户现金开具票据根据收款内容开具相关票据现金缴存所收现金缴存公司指定帐户或交回公司财务部。b客户银行转帐收款员对价格进行审核审核认购书或合同，确认成交价格是否正确收取客户款项按认购书或合同约定，确定客户转帐金额是否正确，所转金额是否到达公司帐户开具票据开具相关内容的收款收据c客户刷卡收款员对价格进行审核审核认购书或合同，确认成交价格是否正确收取客户款项按认购书或合同约定进行刷卡，双方确认刷卡成功开具票据开具相关内容的收款收据6.4 投融资管理工作流程项目开发贷款1、贷款银行的选择。选择有实力、财务成本低的203、银行，并且建立长期、战略合作的银企关系。2、与银行对接贷款资料。公司行政资料对接、项目资料的对接，财务数据对接，确保资料符合银行要求。3、银行授信。银行审批程序，确定贷款额度、贷款利率、抵押物等。4、贷款条件的落实。按银行要求进行抵押物的评估、登记工作，抵押物购买保险等工作。5、银行放款一次性投放或分期投放。6、贷后监控配合贷款银行做好贷后销售监控、工程进度监控、资金回笼监控，并提供相关数据。7、按约定付息按借款合同约定按时支付利息8、归还贷款严格遵守银行封闭贷款协议的各项规定，达到还款条件即行还款。9、抵押物的解押。归还贷款后，在银行的配合下，将抵押物如数解押。第六章人力资源管理制度总述人力204、资源管理制度简介签发签发日期总页数：1页一、为加强公司的劳动、人事管理，使公司劳动、人事管理工作有章可循，特制定本制度。二、本制度适用公司全体员工。三、除遵照国家有关法律规定外，本公司的劳动、人事管理，均依本制度规定办理。执行部门责任人签名第一节人事管理规定签发签发日期总页数：1页一、公司领导确定公司的部门设置和人员编制、部门经理的任免去留及晋级，决定全体员工的待遇。二、公司领导根据部门所上报的人数，以及公司的投资、经营方案，确定公司人员的规模和部门设置。三、各部门依据经营状况变化，如离职人员的增多，部门间员工的重新配置和调动、经营战略和开发计划的变化等，需要新增员工或管理人员时，由部门经理向205、综合运营部提出本部门人员需求计划申请（包括所需人员的 职务职称、基本素质要求、到岗时间、拟选人员的简况等）。四、综合运营部负责人力资源管理。按照公司相关规定，做出人员选拔方案（外部招聘或内部竞聘，薪资待遇，对人员的初试等）提交总经办。五、公司领导所确定的人力资源计划，由综合运营部负责办理选聘事宜（具体流程参照第九章内第一节和第二节）。六、新职员正式上班当日先向综合运营部报到，并以其向综合运营部报到的日期为计薪起始日。七、新员工报道当天注意事项：1、需携带两张一寸免冠照片、身份证、学历证明、职称证明的原件和复印件，并经综合运营部主任审核后方可确认其报到；2、报到当日，综合运营部应向新职员介绍公司206、的基本情况及有关规章制度，并由综合运营部主任代表公司与其签订劳动合同（附件一），一式两份，一份交由综合运营部存档。执行部门责任人签名第二节考核人员管理规定签发签发日期总页数：1页一、公司现行考核制度的执行人员由综合运营部、总经办等人员组成，考核人员必须自觉遵守本管理规定。二、考核人员必须参与员工月目标计划的下达、沟通及编制，明确掌握员工月目标计划具体要求和达到目标。三、考核人员必须经常跟踪员工月计划的完成情况，分析存在问题，界定没有完成的根本原因。四、考核人员每周二复核部门经理对其下属员工的周计划的下达和考核。五、考核人员经常了解员工工作表现，参与和监督员工的岗位考核，对于考核不客观的现象予以207、纠正，并针对责任人提出处罚意见。六、考核人员负责向综合运营部提供以往考核记录，协助综合运营部对员工正式聘用、晋升的考核。七、员工对考核打分有异议，可在3个工作日内向总经理提出投诉。八、对考核人员的考核由总经理直接负责。执行部门责任人签名第三节招聘流程签发签发日期总页数：2页一、招聘申请的提出 各部门依据经营状况变化，如离职人员的增多，部门间员工的重新配置和调动，经营战略和生产计划的变化等，需要新增员工或管理人员时，由部门经理向综合运营部提出申请。二、招聘需求的评估对提出招聘申请的员工，由其综合运营部根据该部门的工作量和人员配置进行合理的评估该申请需求，报公司分管领导核准。三、招聘的准备工作 综208、合运营部负责招聘资料的准备，包括企业的简介（要用简练概括的文字描述出企业的整体形象，便于应聘者了解。对技术人员和高层管理人员招聘时介绍则要详细具体）、应聘人员登记表、面试记录表。部门经理负责其部门所需招聘职位的描述及招聘考题，报综合运营部审核同意后实施。四、招聘的预算 招聘计划成本分析调查：由综合运营部调查招聘所需广告费、招聘场地费、差旅费及其他费用（如给应聘者提供的文具、饮用水等）。提出2到3个预算方案，并比较各方案利弊，报公司分管领导审批后实施。五、招聘实施计划由综合运营部制定招聘的实施计划，包括刊登广告的时间（最好在招聘面试的23周前），面试人员的安排，面试、笔试的方式、考题（如果必要的209、话），初步选定后对应聘者进行背景调查，复试，最后选定人员报公司分管领导核准。 六、招聘广告综合运营部负责广告（企业介绍，招聘职位的描述，对应聘者的要求，广告的时效）寻求23家广告商报价，根据刊登广告的报刊、电台、电视台的受众影响力及发布广告价格，选定刊登招聘广告的媒体，视情况在报纸、刊物、广告电台、电视台、互联网、人才市场刊登招聘广告。七、应聘者的初选综合运营部对应聘者的简历分类，通知初选合格的应聘者参加面试的具体时间、地点及注意事项。协助部门经理挑选可参加下一轮面试者，并确定面试时间。八、面试结果讨论 由综合运营部和用人部门经理对参加面试的应聘者谈话记录进行讨论，决定参加复试的人员。并将复试210、通知尽快传达到应聘者，确认复试时间地点。九、复试对通过面试的应聘者进行笔试，公司分管领导最后面试。十、录用由公司分管领导决定最后录用名单，由综合运营部发出录用通知，确定报到日期和准备职前培训。执行部门责任人签名第四节招聘问题集签发签发日期总页数：2页先请应聘者介绍面试者的身份（姓名、职务）问题一：谢谢您来参加面试，请问您以前知道我们公司吗？该问题可以知道应聘者对本次面试的注重程度，如果有心的话应该努力打听招聘公司的情况，不论结果是否满意，但至少要有所类似努力。问题二：请您再简述个人经历以及家庭状况，有何特长？该问题可以看出应聘者的语言组织和表达能力，同时可以判断应聘者个人的特性。应聘者的特性包211、括其体格外貌、言谈举止、健康情形、穿着。是否积极主动、是否为人随和、性格是内向外向等，主要依靠面试者的经验观察和判断。如果应聘者是应届毕业生或如果印象好的话可以继续问（否则就跳过）：家庭背景。注意要不涉及隐私，如小时候的家庭教育，父母的职业，父母对他的期望等。应聘者的学校、成绩、参加的活动、与教师的关系及获得何种奖励。问题三：您能简单描述一下您以前在XX公司的工作吗？您从这份工作中得出的主要经验是什么？ 从该问题中观察应聘者的责任心、薪酬情况、职位升迁变化思考能力，理智状况。问题四：您以前在XX公司工作了（时间），后来去了XX公司，是否方便告知我们为什么换工作吗？ 该问题目的在于观察应聘者的稳212、定性。拒绝经常无端换工作的人。如果是应届毕业生的话可以问他的学校参加什么社团或组织，出勤率如何等。问题五：您能谈谈过去几份工作中，让您较满意的成就是什么？问题六：您能说说在过去工作中碰到较大的困难是什么，您是如何解决的？至今还困惑您的问题是什么？ 这2个问题可以看出应聘者的工作主动性是逃避还是积极迎难而上，应付困难的能力，自主能力，依赖性等。问题七：如果可以的话，您能讲一下过去工作过的公司的组织结构和您对过去同事及主管的评价？ 从中判断应聘者的对事业对公司的忠诚度。问题八：好，您的情况我们基本了解了，您来应聘我们公司的XX职位，我们需要的是XXXX，您认为您的哪些特长可以胜任该职位？ 该问题可213、以看出应聘者对该职位工作的认识理解和自我评价是否过高。问题九：如果我们聘用您的话，在近一二年内，您会给自己设定一个什么样的目标，您打算如何去实现它？该问题包含应聘者的世界观、人生观及发展潜力和可塑性。问题十：您希望有一个怎样的工作环境，对新同事，上级和公司有什么期望？问题十一：您平时一般有什么爱好和活动？从中了解应聘者与人相处的特性。第五节竞聘流程签发签发日期总页数：2页为了配合公司岗位考核，真正制造“庸者下、能者上”的环境，特制定本制度。一、公司有5种情况会公布可供竞争上岗的职位。1、因公司发展新职位的产生。2、该职位在职者责任状期届满，或与公司雇佣合同期将满。3、该职位在职者主动离职。4、214、该职位在职者因故被公司辞退。5、经公司考核不能胜任某一岗位需辞去现岗位者而出现岗位空缺。二、综合运营部根据以上五种情况提出竞聘活动申请和竞聘者资格要求标准，报公司分管领导核准。三、竞争上岗分为内部竞争和外部招聘上岗2种形式，由公司分管领导决定该空缺职位的竞争上岗形式。四、内部竞争上岗流程：1、上报综合运营部根据岗位考核成绩、员工离职意向或各部门超常工作量的评估向分管领导提交职位空缺数及人员上岗所需时间。2、核转公司分管领导对现状核准及决定内部人员竞争上岗后，由综合运营部发布内部竞争上岗的信息。3、报名员工在信息公布的三天内向综合运营部报名参加竞聘活动，并提交竞聘申请报告。4、竞聘召开公司大会，215、由竞聘者发表竞聘演讲，并由公司员工对竞聘者进行无记名评分。5、定员综合运营部负责整理整个竞聘活动纪要及统计考核评分，按最高得分（岗位考核占60%，绩效考核平均分占30%，员工互评占10%），并提出优先录用名单及意见上报公司分管领导，公司分管领导最后录用人选。6、内部竞聘未有人报名或内部竞聘者不符合录用要求时，则转为外部招聘。五、竞聘上岗后员工自上岗日起，原则上都必须经过三个月试用期（留任者除外）。六、试用期满后，由考核小组及其公司分管领导对竞聘录用者试用期内表现进行评估，对评估不合格者，根据公司实际情况进行岗位调整。综合运营部对试用期满考核合格的竞聘录用者提供公司正式任命。执行部门责任人签名第216、六节考勤规定签发签发日期总页数：4页一、作息时间1、每周一至周五：春夏上班时间为早上 8：0012：00 下午15：0018：00，秋冬上班时间为早上8：0012：00 下午14：3017：30。 2、公司原则上每周实行每日七小时工作制，因此在双休日期间，在不超出每周40小时的情况下，员工有义务根据公司要求上班，且不视为加班。 二、考勤办法1、公司员工上下班实行刷卡制，每天上、下午时各刷卡一次。员工必须按照规定时间上下班并在刷卡机上刷卡。做到不迟到、不早退、不旷工、有事请假。2、由综合运营部负责考勤记录，员工不能代他人刷卡，一经查实，代刷卡者及被刷卡者按旷工一日处理。3、员工外出办事或者因故不217、能按时刷卡者必须提前在综合运营部登记，若无故不刷卡或外出不做登记者，按旷工或早退处理。4、员工因事请假，需写请假报告。实行逐级批准制度，事假一天由部门经理批准，二天以上由部门经理签意见后上报公司分管领导批准；部门经理请事假，直接报公司分管领导批准。审批后的事假报告交给综合运营部进行事假考勤。5、员工请病假，须由县级以上医院出具证明，假满上班2个工作日内由部门经理签字后交综合运营部进行审核，并进行病假考勤。6、员工因事或病不能上班，需事先办理请假手续。如遇特殊情况不能事先请假，可委托他人或通过电话联系口头请假，上班后立即办理补假手续，否则按旷工处理。三、迟到、早退、旷工处理办法1、迟到：超过规定218、时间未到岗者视为迟到。2、早退：工作时间结束前下班者为早退。迟到、早退20分钟内（含20分）按10元/次扣发工资；3、旷工：凡有下列行为之一者均属旷工，并扣发旷工期间的全额工资（含补贴）。 迟到、早退超过20分钟者，按旷工半天处理； 迟到、早退每月累计三次者（含三次），或月累计超过1小时者，按旷工一天处理； 超假不续或续假未经批准而不到岗者； 未经领导批准，私自调换补休轮休者； 上班干私活，不履行岗位职责者。四、出差1、员工出差当天不能返回的，应填写出差申请单，呈部门经理核准后送综合运营部备案；如上班时间内开始出差者，须告知综合运营部。有关费用申报，依据公司制度办理。2、出差期间适逢节假日的，219、不能视为加班。五、公出员工因工作需要于上班时间内离开公司时，应向同一办公室的同事留言或向综合运营部事先说明，如遇巡岗时发现未留言者，按10元/次扣发工资。六、休假以及准假规定1、节日放假按国家规定执行。2、员工因参加社会活动需请假的，由公司分管领导审批。3、因工作需要，公司要求员工在下班后和休假或法定假日期间加班的，员工不得无故推诿，事后由公司安排同等时间补休或按公司有关规定核发加班工资。4、请假及准假规定说明如下： 有薪事假、带薪公休假、因公请假、节假日期间工资照发。 工伤假：（经确认为工伤的，工伤假期间全额支付薪资）A、员工因工作负伤或致伤残者，持县级以上医院证明，经综合运营部确认，确不能220、坚持工作者，核给工伤假。假期届满，应主动复职，否则以旷工论处。如情况紧急，可以事后补办手续。B、员工因工作负伤，伤愈复发，经县级以上医院、劳动局等相关部门鉴定，确认为旧伤复发的，可按工伤对待。 事假：（事假期间扣发相应的基本工资和岗位工资）A、员工如有私事必需亲自处理，应事先请假。特殊情况不能事先请假的，可用电话或委托他人向本部门经理请示，经批准后方能以事假论，续假也应提前办理；休假完后在两天内把请假条送至综合运营部。B、一般员工请假两天内（含两天），由部门经理核准；两天以上由部门经理签意见后上报公司分管领导或综合运营部批准；部门经理请事假，直接报公司分管领导批准。批准后交给综合运营部进行事假221、考勤。 病假：按实际请假天数扣发基本工资50%。 婚假：员工结婚持结婚证书，享受婚假3天，男女双方都达到晚婚年龄（男25岁，女23岁）享受婚假7天，婚假由部门经理签署意见后交综合运营部进行考勤登记，婚假期间仍享受正常基本工资待遇。对方在外地的酌情增加路程假，但不报销路费。 计划生育假与产假：计划生育假7天，须由医院出具证明，经公司分管领导批准后交综合运营部进行考勤登记，计划生育假全额支付工薪。产假一般为90天，5个月内的早产产假为30天；晚育（26岁以上）及双胞胎产假为100天；男职工在妻子生育无人照顾并持有女方单位证明的，可享受15天带薪假期。但必须办好各项手续后方可休假。产假期间只享受基本222、工资待遇。 探亲假：员工工作满一年，探望异地分居配偶每年给予探亲假一次假期30天；未婚员工探望异地父母，原则上每年给假一次，假期为二十天，如果因为工作需要，本单位当年不能给予假期，或者职工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四十五天。已婚员工探望异地父母，每四年一次，假期20天。具体情况由本人提交申请，经公司分管领导批准后交综合运营部考勤，探亲期间享受基本工资待遇。探亲假期是指员工与配偶、父、母团聚的时间，另外，根据实际需要给予路程假。上述假期均包括公休假日和法定节日在内，员工探望配偶和未婚职工探望父母的往返路费，按公司所在城市至员工家庭所在城市之间火车票价（800公里以内以硬座票价，223、其他按硬卧票价）由公司给予现金补贴。探亲假只能一次性使用。 丧假：职工配偶、父母、子女或养父母等直系亲属死亡，给丧假3天，由部门经理签字后报综合运营部进行考勤登记。外地酌情计路程假，假期工资照发。有薪事假：公司达到经理级员工每月可享受有薪事假1天，可累计使用但不可提前或跨年度使用。有薪事假不能分拆、按小时累计使用，以半天为时间段的假期才能作为有薪事假论。带薪年休假按国务院颁布的职工带薪年休假条例执行，员工请带薪年休假应提前一周报部门经理批准及报综合运营部备案；部门经理请带薪年休假，由公司分管领导审批报综合运营部备案。员工申请病、事假，部门经理可视具体情况要求其提出有关证明文件；员工请事假、病假224、如遇例假日或法定节日，则不予计入请假期内。无正当理由或虚构捏造谎报病假者，经查属实，公司依规定记过一次处分。情节严重者，可以解除劳动合同。各种假期到期后，应及时上班，需续假的应提前以书面形式提出申请，经部门领导批准后方可续期，否则按旷工处理。因工作需要没有享受假期或提前结束休假的，可以由本人提出书面申请，由综合运营部核准后，报公司分管领导批准后，按未休假期的实际天数折算成现金发放。折算方法为：其本人基本工资除以20.92乘以未休假期的实际天数或小时数。三、加班及事假、病假工资加扣额的计算方法：日工资=（月基本工资+月岗位工资）/20.92；小时工资=（月基本工资+月岗位工资）/167.4执行部225、门责任人签名第七节加班管理规定签发签发日期总页数：2页一、加班是指员工每周工作时间里不超过40小时以外的工作时间，或节假日工作的时间。二、公司不提倡加班，但在下班后或节假日因工作需要加班的，按国家规定计发加班工资。三、加班采取两种方式计发加班工资。1、按项目阶段运作临时加班，根据职务责任大小给予加班津贴（详见下表）部门职 务加班津贴（元/月）发放阶段备注项目部项目经理600从桩基开工至工程竣工：工程管理、现场协调不再按实际时间计付加班工资项目部副经理500土建、安装工程师400预算员、资料员300营销部经理300开盘至销售达到90%：监控其他员工200财务部经理300开盘至销售达到90%：收款226、其他员工2002、日常加班，采取事前严格审批、事后补休的方式，包括第（1）方式中没有执行加班津贴的阶段和其他部门所有的加班，由上级主管领导安排，员工事先填写加班申请单，上级主管领导审批，特殊情况由员工主动与领导确认并在2个工作日内补办审批手续完毕。四、按项目阶段享受加班津贴的员工，由部门统一进行工作调配，内部轮流值班，公司不再计发加班工资，员工服从部门经理的安排，部门经理服从公司分管领导的指挥。五、注意事项：1、员工如不服从领导安排加班、值班则上报综合运营部，经调查核实后报作违纪处罚，给予口头警告一次，同时扣发100元的工资。累计三次以上者书面警告一次，情节严重的，报公司领导研究处罚决定。2、227、为了更好地培养大家做计划的好习惯，强制执行加班需要提前申请的做法，因此，如果不能在规定时间提交加班申请的员工，其实际加班时间将视为无效。3、所有经审批的加班申请单，需在审批当天提交综合运营部备案，过期视为无效。4、加班考勤：无论是工作日、周末或是假日加班，员工均应根据工作量如实打卡、考勤，记录加班时间。5、加班工资的计算方法：（1）日工资=(月基本工资+岗位工资)/20.92；（2）小时工资=(月基本工资+岗位工资)/167.4。6、公司实行每天七小时工作制，若员工每天按时上下班的，周六、周日有事需要上班，本周累计工作时间不超过四十小时的，不能算为加班。7、若员工每天工作超过七小时，每周累计工228、作时间超过40小时的部分，按实际超过工作小时数，按本人的(日或小时)工资150%支付加班工资。8、员工双休日加班的，按本人的(日或小时)工资200%支付加班工资。9、员工因工作需要放弃或减少依法享有的带薪年休假，公司按该员工实际减少休假的天数，按日工资的300支付年休假工资。执行部门责任人签名第八节办公室管理条例签发签发日期总页数：2页一、办公秩序和办公用品管理1、严格考勤规定。2、按公司的规定着制服上班，保持仪容整洁以显示良好的精神风貌。3、办公室摆布整齐、美观、不准乱挂乱写，下班后要整理好各人桌面的文件资料，摆放整齐，重要的机密文件要放在安全的地方。4、不准在办公室大声喧哗、串门闲聊以免影229、响别人工作。5、公司财务部、文印室为机要重地，其他部门的员工未经许可不得入内。6、上班时间不准干私活、上网（查找工作资料除外）、打私人电话。7、爱护公司的办公用品，若有损坏，责任人负责维修恢复原样或折价赔偿。8、接听电话礼貌用语、长话短说，不准利用公司的办公电话接收私人付费信息或听歌。9、废弃的文稿、资料、报表要粉碎处理以防泄密。10、凡违反上述第三至第九条规定之一者，罚款二十元。当月累计三次以上者，予以书面警告一次。二、环境卫生管理1、公司各办公室、公共走廊的卫生工作由综合运营部专职卫生员负责。2、综合运营部负责督促、检查当天各办公室、会议室、公共走廊、厕所是否清扫干净，垃圾是否集中处理。若230、检查发现办公区域有烟头、纸屑、果皮，扣罚清洁人员10元/次，扣罚部门经理20元。3、注意个人行为和环境卫生，不随地吐痰，乱丢烟头，乱扔纸屑及食物外壳，若发现有上述行为者，每一项罚款20元/次。4、便后要冲水，保证厕所的清洁卫生。5、花木要保持卫生清洁、及时浇灌、修剪。三、办公场所安全保卫管理1、公司保安人员负责办公楼的安全保卫工作。2、保安必须进行夜间巡查、检查办公室、防盗门是否已上锁。3、建立进出办公楼登记制度，防止闲杂人员到办公楼滋事，如有人进入办公楼兹事，应及时与片警取得联系，果断处理一切突发事件。4、保安负责指挥院内车辆按规定摆放与车辆看管，保证道路畅道。5、办公走廊设置相应数量的灭火231、器，进行必要的消防培训，使员工掌握灭火器的使用办法，遇火险时员能及时采取相应的应急措施。6、定期进行消防检查，消除火灾隐患。7、各部门下班前必须关好门、窗，熄灯，关好各电器电源。8、节假日做好值班工作。执行部门责任人签名第九节员工培训管理规定签发签发日期总页数：1页一、为了不断提高员工总体素质，改进工作方式，增强业务能力，培养自觉遵守公司规章制度的良好风气，为公司的长远发展特制定本制度。二、公司提倡鼓励员工不断参加业务学习，提高自己的专业知识，并努力考取各类相关业务证书以证明自己的业务知识度和工作能力。三、学习方式。1、内部学习主要是指为了树立良好的公司形象，做到自觉遵守规章制度，积极参加公司232、定期组织的学习、讨论活动；还包括公司员工相互之间就规章制度、管理经验、激励技巧、业务处理，案例分析等方面的交流、探讨活动。2、外部学习主要是指员工不定期参加其他单位举办的进修班、业务培训课程等。四、员工应积极参加公司举办的内部学习活动，为了正确评估公司内部学习活动的效果，员工须参加公司组织的各项考试。考试的形式分为开卷、闭卷、演讲、答辩。五、员工可寻找由其他单位举办的合适自身业务工作需要的进修班、培训课程。六、员工可以向综合运营部提交培训需求的申请，由综合运营部根据员工的申请，提出专项培训计划报公司分管领导审批后，聘请专家开展企业内训活动。七、员工在公司任职期间所参加社会公认的资格证书可向公司233、申请带薪假期和费用报销，具体由公司分管领导审批。但其所获得的证书原件必须由公司统一保管三年以上。八、员工经公司委派出外培训，事后须提交培训纪要及心得体会，根据需要对公司相关人员进行再培训。执行部门责任人签名第十节考核管理暂行规定签发签发日期总页数：8页一、目的1、通过对员工在一定时期内所表现出来的工作业务能力以及努力程度进行评价，促进公司管理工作的公正和高效。2、增进公司领导和员工之间的相互了解。3、挖掘员工潜力，帮助员工发展。二、管理原则和体制公司经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门和员工。公司实行全方位的目标计划管理与岗位考核体系，定量与定性相结合。三、作用1、把握每个员工与其担任234、的职务级别相应的能力，并在此基础上，有计划地开发和充分发挥员工的能力。2、把握每个员工所担任的职务工作完成情况，作为考核与奖惩依据。四、考核标准：1、原则 对员工的工作评价考核要求客观公正，应尽可能以量化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。2、细则 参见公司整体绩效计划、部门绩效计划、各岗位绩效计划及岗位考核。3、内容 考核主要分为日计划、周计划、月绩效计划考核，以及岗位考核。五、绩效考核办法（一）整体绩效计划1、绩效计划内容整体绩效计划的内容应围绕公司当年重点开发与经营工作展开，并以可明确衡量、可量化考评的“计划任务”形式进行表现。在每一235、经营年度末，公司应组织制定下一年度的整体绩效计划；在每一季度末，应依据年度整体绩效计划制定下一季度的整体绩效计划；在每一月度末，应依据季度整体绩效计划制定下一月度的整体绩效计划。2、绩效计划方法（1）公司年度整体绩效计划文件由董事长兼总经理主持制定，经董事会批准执行。（2）公司季度、月度整体绩效计划文件由副总经理兼运营总监负责，根据公司的年度整体绩效计划文件组织拟定，经总经理办公会批准执行。（3）凡须对整体绩效计划进行调整的，均应事先经董事长兼总经理书面批准同意。3、整体绩效考评（1）关键绩效指标根据公司在不同阶段的实际运营特征，选取不同的关键绩效指标进行绩效控制；本制度试行阶段，暂选取“计划236、执行力”（占100权重）一项整体关键绩效指标：计划执行力K（单项绩效计划任务完成率单项绩效计划任务权重）100（2）指标考评核算公司的整体绩效考评按月度进行。考评时，先核算各关键绩效指标在当月实现的达标度，再取其加权平均值作为公司当月的整体绩效考评达标度。其中：单项绩效计划任务根据公司月度整体绩效计划内容，“完成率”的考评取值或为“0”（未完成）、或为“100”（完成）。4、公司总经理办公会负责进行整体关键绩效指标的考评核算，由综合运营部负责收集和提供“计划执行力”考评基础资料，每月5日前完成（遇节假日提前，下同）。（二）部门绩效计划1、绩效计划内容在每一月度末，各部门应依据公司月度整体绩效计237、划要求，制定本部门下一月度的部门绩效计划，以可明确衡量、可量化考评的“计划任务”形式进行表现。2、绩效计划方法各部门的月度绩效计划文件由本部门经理负责组织拟定，报分管副总经理兼职能总监批准执行；凡须对部门绩效计划进行调整的，均应事先经分管副总经理兼职能总监书面审核、总经理批准同意并报综合运营部备案。3、部门绩效考评（1）关键绩效指标对应于整体绩效管理要求，对各部门暂选取“计划执行力”（占100%权重）一项部门关键绩效指标：计划执行力K（本部门单项绩效计划任务完成率单项绩效计划任务权重）100（2） 指标考评核算公司的部门绩效考评按月度进行，考评时，先核算各部门在当月实现的关键绩效指标达标度，再238、取其加权平均值作为部门绩效考评达标度。其中：单项绩效计划任务工作根据各部门的月度绩效计划内容，“完成率”的考评取值或为“0”（未完成）、或为“100”（完成）。4、综合运营部负责每月5日前进行部门绩效考评达标度核算，各部门负责每月3日前收集和提供本部门的“计划执行力”考评基础资料，核算结果报公司总经理办公会审核批准。（三）岗位绩效计划1、绩效计划内容在每一月度末，公司各岗位员工均应依据其所在部门的月度绩效计划要求，制定本人下一月度的岗位绩效计划，以可明确衡量、可量化考评的“计划任务”形式进行表现。2、绩效计划方法各岗位员工的月度绩效计划文件由本人负责在直接上级的指导下拟定，报直接上级批准后执行239、；凡须对岗位绩效计划进行调整的，均应事先经其领导书面批准同意（各副总经理兼职能总监报总经理批准；部门经理经职能总监审核报总经理批准；各主管经部门经理审核报职能总监批准；各主办经主管审核报部门经理批准），并报综合运营部备案。3、岗位绩效考评 评分标准：满分100分，考核二项内容【目标任务的描述、目标任务完成情况】。 目标任务描述，满分100分，提交的目标计划描述不到位、不完善、需要修改的，该条目标计划描述得分50%；如描述目标没有把握核心重点或避重就轻的无描述分；如目标描述不到位、模棱两可、造成无法结果考核的无描述分。目标任务描述分K1（本岗位单项绩效计划描述得分率单项绩效计划任务权重）100 240、完成任务，满分100分，月初对上月计划进行考评，其中：单项绩效计划任务工作根据各岗位的月度绩效计划内容，“完成率”的考评取值或为“0”（未完成）、或为“100”（完成）。目标任务完成分K2（本岗位单项绩效计划任务完成率单项绩效计划任务权重）100 目标任务描述占月计划考核分30%，完成任务占70%，则：岗位月绩效计划K=K130%+K270%4、日计划及周计划 部门经理级及以上：各岗位对上周工作完成情况进行总结，并根据月度目标提出本周计划，周一下午17：00时前报直接领导批阅上周计划总结、批准本周计划，考评资料报综合运营部备案。 经理级以下：各部门经理周一上午与员工沟通确认该周任务，员工当日下241、午15时前报直接领导批阅上周计划总结、批准本周计划，考评资料报综合运营部备案。 日计考核：日计划，以列表式编制，不作格式限制要求，每缺少一篇扣10元。 周计划着重过程，对于未完成的工作任务，可以补充计划外任务。但每缺少一周计划或总结扣50元。5、凡发现考评核算结果有弄虚作假行为的，一经查实，对考评双方当事人的当月岗位绩效考评达标度均以“0”分计，并向全公司通报。6、各岗位人员负责每月3日前对其直接下级进行岗位绩效的考评达标度核算，核算结果须在绩效面谈后向被考评人直接通报，双方在考评表格签字，汇总至综合运营部，每月5日前完成统计。（四）、逾期提交计划或总结，每推迟1天扣除该份绩效计划的考核分1分242、。六、岗位考核办法1、每月举行一次，由综合运营部组织。2、岗位考核内容为针对各员工不同岗位不同职责而制作的岗位考核表，以岗位描述中其职责为基础，尽量细化、量化，根据考核时间段选取考核表中所涉及的职责为任务目标进行考核。3、考核方式：根据其岗位职责制定岗位考核表，逐条打分，在备注栏内注明扣分原因，并由公司分管领导复核后，将考核结果反馈给本人。对考核结果有异议者，可在5个工作日内向总经理书面申请复议。岗位考核分=本岗位直接上级评分70%+本岗位直接下级评分30%直接下级多于1人以上的岗位人员取考评分算术平均值，无直接下级的岗位人员由其直接上级100评分。 七、目标检查记事薄1、目标项目的完成情况及243、与考评有关的数据资料。 2、考评标准中规定的单位、个人之间的协作情况，目标进度均衡情况。 3、被考评部门或个人在目标实施中做出的突出成绩。 4、被考评部门或个人在目标实施中的较大失误或损失及主要原因。 5、被考评单位或个人在目标实施中通过发挥主观能动性，解决意外困难的情况。八、结果的处置1、绩效计划考核结果处理办法：根据对公司的整体绩效、员工所在的部门绩效、员工个人的岗位绩效考评结果发放“绩效薪酬”。 各岗位员工实发绩效薪酬=（整体绩效达标度整体绩效权重+部门绩效达标度部门绩效权重+岗位绩效达标度岗位绩效权重）绩效薪酬 绩效薪酬权重员工薪酬模块整体绩效权重部门绩效权重岗位绩效权重高层80%20244、%部门经理30%50%20%主管20%30%50%主办15%20%65%员工10%15%75%2、岗位考核结果处理办法： 考核分采用百分制，员工考核内容中的实际得分值除以考核内容既定分值的总和，再乘以100，为该员工本次岗位考核得分。 根据岗位考核得分评定为以下四级：A优秀95分以上B良好9095分C合格7989分D基本合格7079分E不合格低于70分 当月评定为“不合格”的，必须制定改进措施，在下次考核中有所改进；连续3个月评定为“不合格”的，由公司另行处理；连续6个月评定为“优秀”的，作为晋升的依据之一。 凡年度综合考核成绩处于公司最低水平之两名者，将失去本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必245、须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培训，仍连续两次处于最低水平者，公司与其终止劳动合同；当年度考核成绩低下者，亦可能面临降职、降薪或终止劳动合同的处理。 考核结果与处理建议以综合运营部书面通知为准。3、改进完善绩效与岗位管理，对考核中发现的问题（如员工的工作能力，技巧），由综合运营部组织安排培训，实施帮教。4、考核结果有异议者可向公司分管领导提出复核书面申请，由公司经营班子裁决作为最终核定。九、所有参与考评人员必须坚持对自己负责、对公司负责、对他人负责的态度，不得徇私舞弊。每次考评后，公司各层管理人员对下属开展面谈，帮助员工总结岗位履职方面不足之处及个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求，246、有针对性地提出改进和提高的意见。十、整理资料与归档1、工作会议纪要2、整体绩效计划、部门绩效计划、岗位绩效计划、岗位周计划、日计划、目标修改通知单、岗位考核表。3、目标检查记事薄4、有关目标决策、执行、岗位履职的附件资料。5、有关目标管理的统计报表；目标成果考评资料，包括评分表、评价记录、绩效面谈表等。6、目标奖惩规定及实施奖惩的资料。上述资料中有关个人绩效评价与岗位考核的资料，可存入个人人事档案中，以作为职务升降、工作调整等的参考。附表：表1、月部门/岗位目标核心重点工作考核确认表表2、岗位周计划任务表表3、试验部门使用月计划表格：表1、月部门/岗位目标核心重点工作考核确认表计划内容 目标描247、述与衡量标准 公司 _年_月目标核心重点工作考核确认表部门 /岗位：责任人姓名：描述分计划安排与落实措施总 结 （已完成程度；或未按时、量、质完成原因及潜在困难描述）考核分上级领导意见重点工作18分116分212分310分4次重点工作项 项 目 指 标 考核指标 目标描述 划 容 内 考核指标 目标描述 计划内容 目标描述与衡量标准 7分容 内 划 计 划 5目 指 容 内 目标描述 标 7分67分77分86分910分10描述分小计完成任务考核分审批: 日期： 责任人： 日期： 本月目标考核总得分: 责任人: 考核签名： 日期:表2、岗位周计划任务表_岗位周计划任务表（_年_月_日_月_日）目248、标任务描述实施措施完成报告/ 未完成任务的原因上级主管意见1、1123422、123343、124344、15234计划外任务描述及完成报告5、112324 填表： 日期： 计划审核签名： 日期： 计划总结审核签名： 日期：表3、试验部门使用月计划表格：表3.1 房地产开发有限公司月度部门绩效计划样表2009 年 4 季度 11 月 综合运营部计划任务项计划任务内容关键节点描述任务衡量标准权重分配完成时间绩效考评组织1）整体绩效考评组织2）部门绩效考评组织3）岗位绩效考评组织向总经理办公会提交各项考评达标度核算汇总表2511.8日前完善制度建设1）制度文件目录框架2）指定文件起草分工3）制度文249、件修改报批规定内容的制度文件正式颁布执行1511.20日前表3.2 房地产开发有限公司月度岗位绩效计划样表2009 年 4 季度 11 月 副总经理兼运营总监计划任务项计划任务内容关键节点描述任务衡量标准权重分配完成时间分管部门的绩效保证部门绩效平均达标度K901011.30日前直接下级的绩效保证岗位绩效平均达标度K90511.30日前执行部门责任人签名第十一节月目标考核规则及界定依据签发签发日期总页数：2页原则和宗旨：为健全考核制度，完善公司目标计划管理办法，根据总结分析以往公司的考核制度执行情况，公司决定对以后月目标考核执行结果界定式，没有按计划完成100%的情况，该项任务不得分，但公司认250、定的客观因素除外（另附客观因素的范畴）。一、各部门公认的导致月目标任务无法按时完成的客观因素：1、政策变化。2、司领导决策调整。二、各业务部门特殊的客观因素导致月目标任务无法按时完成：（一）项目部1、地下勘探未能发现，不可预见的地质突变或发现地下文物。2、连续降雨超过4个小时且雨量不小于10毫米，导致工期延误。3、因公司流动资金周转困难，未能按合同及时支付工程款，而导致工期延误等其他后果。4、因为要赶工期或其他原因，公司可能在施工过程中提出某些要求，但该要求可能严重违反施工工序、工艺要求，在再三说明利害的前提下，经公司决策仍然实施，导致施工质量、进度、造价受到影响，引起返工或停工。（二）营销部251、因市场因素导致销售价格未按目标任务完成。例如周边同类竞争楼盘销售价格普遍回落，造成公司项目销售短时期内不能达到预期目标，经公司领导确认、同意的。（三）财务部与税务、财务、银行规定发生冲突。（四）开发部1、与政府规定相违背。政府有既定的办事章程和规定，我们可以协调但无法强求，例如规定十个工作日回复，我们可以努力争取提前，但无法强求和保证3天或7天内回复。2、与政府领导时间安排发生冲突。例如原计划安排见面协调活动，因政府主管领导突然出差，或因突发事件，连续几天在政府工作会议中无法联系等原因，导致工作无法正常开展，目标任务被迫延迟。3、负责该项事务的领导职务职能发生变更而导致目标任务延迟完成。4、因252、政府部门工作脱节造成任务的延迟完成。三、各部门在规定时间内必须完成的目标，而与下属事前沟通未能达成统一意见时，下属被动接受的目标任务未按时按质完成，作为部门经理同样应承担监督、指导帮助、决策不力的责任。该项责任的处理按同比例扣除部门经理的绩效工资。执行部门责任人签名第十二节先进集体评选办法签发签发日期总页数：2页一、 指导思想遵循学习先进，用典型推动工作的原则，评出成绩、评出经验、评出水平、评出干劲，努力把各项工作做得更好，为创建一流企业而共同奋斗。二、 评比原则：公平、公开、公正。三、 评选范围：先进集体从公司各部门中进行评选。四、 先进集体条件1. 团队建设。注重自身建设，内部团结和谐，工253、作主动性自觉性强，积极进取，有良好的精神风貌，在文明生产、文明服务、作风建设上取得明显成绩，社会信誉良好。在员工队伍建设中，不断加强思想政治工作和职业道德建设、企业文化建设，部门人员主动适应市场经济的要求，不断提高管理和服务质量，能创造性地开展工作，发扬企业精神，深化企业理念，统一奋斗目标，与企俱进。2. 配合协调。部门配合、专业协调工作开展顺利，贡献精神突出，合作协调得力，主动、积极与政府机构、外协单位保持联系和沟通。3. 工作业绩。成绩显著，典型突出。由公司领导进行考核评定。4. 廉政建设。抓好廉洁自律教育，联系公司和部门实际有针对性的对员工进行廉洁自律教育，重视发挥领导的模范带头作用，部254、门员工的为人处世清政廉明，定期分析本部门的廉政建设情况，在工作中抓落实。严格执行廉洁自律的各项规定，严格执行重大事项报告制度，在公务活动中收受礼品上交制度，大胆管理、严格要求、遵纪守法。 5. 计划管理。精心组织，注重实效。部门领导高度重视，支持和关心部门各阶段工作；部门职责分工明确，组织工作得力；坚持磁铁工程和风筝计划管理，积极贯彻公司的各项工作部署，及时通报部门各阶段工作进展情况并进行认真全面的总结，提出改进意见和措施。6. 开源节流，创造效益。珍惜资源，厉行节约，不铺张浪费。组织部属员工参加民主管理，发动员工献计献策，积极开展挖潜降耗工作，提出合理化建议。五、 奖励办法：公司对评选出的先255、进集体授予“房地产开发有限公司先进集体”荣誉称号，颁发奖牌，并奖励现金1万元。六、 评选时间和方式1. 评选额度：每年度2个。2. 先进集体得分=各部门员工评分70%+经营管理委员会评分30%3. 当年12月15日前申报先进集体，提交书面材料完毕。综合运营部对材料进行预审。各部门将申报的先进集体详细材料报综合运营部，书面材料要求具体、真实，切忌空洞、苍白，且尽量用事实和数据说话。4. 次年1月10日前公司各部门、经营管理委员会分别完成评审。5. 次年1月15日前由综合运营部整理材料向总经理汇报、审批。6. 公司在年终总结大会上对先进集体进行表彰和发放奖金。 先进集体评分表评比项目评比内容评分标256、准检查方法得分团队建设(15)注重自身建设，内部团结和谐，工作主动性自觉性强，积极进取，有良好的精神风貌，在文明生产、文明服务、作风建设上取得明显成绩，社会信誉良好。在员工队伍建设中，不断加强思想政治工作和职业道德建设、企业文化建设，部门人员主动适应市场经济的要求，不断提高管理和服务质量，能创造性地开展工作，发扬企业精神，深化企业理念，统一奋斗目标，与企俱进。互评平均分配合协调(20)部门配合、专业协调工作开展顺利，贡献精神突出，合作协调得力，主动、积极与政府机构、外协单位保持联系和沟通。互评平均分工作业绩(20)成绩显著，典型突出。由公司领导进行考核评定。廉政建设(15)抓好廉洁自律教育，联257、系公司和部门实际有针对性的对员工进行廉洁自律教育，重视发挥领导的模范带头作用，部门员工的为人处世清政廉明，定期分析本部门的廉政建设情况，在工作中抓落实。严格执行廉洁自律的各项规定，严格执行重大事项报告制度，在公务活动中收受礼品上交制度，大胆管理、严格要求、遵纪守法。互评平均分计划管理(20)精心组织，注重实效。部门领导高度重视，支持和关心部门各阶段工作；部门职责分工明确，组织工作得力；坚持磁铁工程和风筝计划管理，积极贯彻公司的各项工作部署，及时通报部门各阶段工作进展情况并进行认真全面的总结，提出改进意见和措施。互评平均分开源节流(10)企业是我家，人人爱护她，珍惜资源，厉行节约，不铺张浪费。组258、织部属员工参加民主管理，发动员工献计献策，积极开展挖潜降耗工作，提出合理化建议。互评平均分执行部门责任人签名第十三节员工年度评先规定和实施办法签发签发日期总页数：2页一、 目的树立榜样，鼓励典型，表彰先进，带动后者，使公司员工整体前进，永不止步。二、 原则从员工品德、考勤、绩效、才能四个方面进行评比，选择相对先进典型者，以此为榜样。具体评估的参考标准见附表。1. 品德主要从忠诚度、责任性、协作性、积极性、纪律性等方面进行评估。2. 考勤主要从劳动纪律、风纪等方面进行评估。3. 绩效主要从业绩、贡献、成果等方面进行评估，具体表现在员工每个月工作计划和目标任务完成情况。4. 才能主要从专业能力、学259、习能力、计划能力、沟通能力、理解判断能力等方面进行评估；优秀管理者的才能面主要从领导能力、管理能力、计划能力、协调能力、组织能力等方面进行评估。5. 评优活动的参评者必须在本公司正式服务六个月以上，优秀管理者由主管级以上员工参评；优秀员工参评人选为（不合已获优秀管理者）全体员工。6. 公司总经理助理级以上人员不参与评优评先。三、 奖项设置和名额奖 项名 额奖金（元）优秀管理者33000元/人优秀员工32000元/人四、 参评者得分计算方法如下：优秀管理者： 评先得分=（参选者的月度绩效考核平均分35%+劳动纪律得分5%+互评得分60%）70%+经营管理委员会评分30%。优秀员工： 评先得分=（260、参选者的月度绩效考核平均分30%+劳动纪律得分5%+互评得分65%）80%+经营管理委员会评分20%。五、 评优程序1. 成立监督小组：监督小组成员为公司副总经理和总工程师。监督评比活动是否按程序进行。2. 成立评审事先统计执行小组：综合运营部企管主管、行政文员、财务部出纳，由财务部经理审核。3. 成立评审现场统计执行小组：综合运营部企管主管、行政文员、财务部出纳、营销部人员。4. 由综合运营部整理每个参评者的月度绩效考核年平均分、劳动纪律得分，提前公布，员工可以抽查、核实。5. 综合运营部准备参评者的员工互评表，及进行必要的解释和对如何打分的培训。6. 互评活动。时间、地点由综合运营部负责安261、排，先进行优秀管理者评选，再进行优秀员工评选。由评审现场统计执行小组回收表格，并计算各参评者得分。7. 评先结果公布由公司领导在员工大会上公开宣布。六、 注意事项：1. 如得分一致则进行无记名全员公投决定。2. 劳动纪律得分以100分为基准，根据该员工本年度内劳纪和奖惩考核记录加扣分。劳动纪律考核加扣分标准如下（单位：次或日）考勤会议违纪风纪迟到早退未刷卡旷工病事假月度全勤无故缺席迟到违规使用手机未穿制服未挂胸牌未系领带-1-150.5+1-3-1-1-3-1-13. 产假、婚假、丧假、休假等超假期，事先请假的按事假扣分；事先没有请假的按旷工扣分。所有假期以0.5分/半天为扣分标准，未满半天的262、按0.5分计扣。4. 奖惩考核：根据奖惩条例进行考核，加扣分标准如下：奖励处罚口头表扬书面表彰嘉奖记功口头警告书面警告记过+3+5+10+20-5-10-20执行部门责任人签名第十四节奖惩规定签发签发日期总页数：3页一、为了对公司发展有特殊贡献的员工给予奖励，以及对不良行为者给予惩处，进而促使全体员工努力工作、奋发向上，特制定本规定。所有奖惩的执行与员工基本工资挂钩。二、奖惩分为行政和经济二类。行政奖励包括三种：通报表扬；记功；授予荣誉称号；经济奖励包括现金、荣誉积分、工资晋级。同样相应的行政处罚也包括三种：书面警告；记过；除名。经济处罚分为罚款、扣除荣誉积分、工资降级。三、根据员工优秀行为给263、予不同的奖励，既可以单独给予行政或经济奖励，也可以同时给予行政和经济的双重奖励。四、根据员工不良行为给予不同的处罚，既可以单独给予行政或经济处罚，也可以同时给予行政和经济的双重处罚。五、对员工的所有奖惩，均由其上一级主管提议，由综合运营部复核后，由公司分管领导决定奖惩等级，发布书面通知书后执行。书面通知书一式二份，一份由员工保管，一份由综合运营部记录存档。六、如员工认为对其惩处有失公平公正的，可以越级向公司领导提出书面申诉，公司领导的决定将作为最终执行依据。七、为每位员工建立荣誉积分卡，根据员工不同时期的出色表现给予一定点数的荣誉积分，员工可以随时根据卡上的积分点换取等值（每个积分点值为50元264、人民币）的奖品（奖金、书籍、生活用品等）；也可参加其他自选的等值培训活动或可以累积到年终达到70点积分或年终积分第一名可换取超值大礼包5天有薪假期+5000元旅游套票（或换取一定奖金）。1、公司考勤规定是每个员工有义务遵守的，但为了鼓励员工每季度全勤（除带薪年休假或忘带卡在考勤机上记录全满）的员工给予半天有薪假期，连续整年全勤的员工另行奖励2天有薪假。有薪假必须在年内使用，如果本年度内不使用每半天可换做1个点的荣誉积分。最后第四季度和年终奖励的有薪事假可顺延至下一年度使用，也可在本年度换做荣誉积分。2、风纪检查无违规者，每季度奖励2个点的荣誉积分。3、日记按时写，周计划（每周一下午四点以前）和265、月计划（每月1日下午五点以前）按时提交。无违规者，每季度奖励2个点的荣誉积分。4、月岗位考核第一名者，可得荣誉积分2点。并列者同时各得2点。5、月绩效考核综合得分第一名者（含并列第一名者），可得2点荣誉积分。6、总经办将对各级员工的考核结果进行抽查，凡发现考核人员对员工考核与事实不符，扣除该考核人员4点荣誉积分。并对员工该扣除部分的金额乘以1.5倍从该考核人员下个月工资中扣除，加入员工活动基金。连续二次发生上述情况的，除处罚外，同时给予其书面警告一次，连续三次发生上述情况的，除处罚外，同时给予其记过一次。7、为公司经营、管理提出各类建设性建议被公司采纳的，由考核小组根据建议贡献大小，给予一定荣266、誉积分之奖励。8、每季度总数的荣誉积分第一名者，由公司在年内适时组织安排一次职业培训。9、设立荣誉积分榜，每月最后一日公布。八、凡有下列行为者，经综合运营部核实后，公司予以一次奖励，视其绩效程度而评定奖励等级：1、坚持业余自学，不断提高业务水平，在公司工作期内获取本科以上或其他专业证书者；2、维护公司利益和荣誉，保护公司财产，防止事故发生或挽回经济损失的有功者；3、维护公司的规章制度，敢于制止、揭发各种损害公司利益和违规现象；4、对社会作出贡献，使公司获得社会荣誉者；5、具有其他功绩者。九、特别现金奖。对有下列情形之一，出色完成月目标任务的员工，由考核小组评定，报公司领导审批，给予一定的现金奖267、励。1、员工月计划中有特别日期安排的目标任务，如果提前完成任务者。2、员工月计划中有明确量化指标，超额完成任务者。具体奖励按目标任务分值的一定比例，在事先沟通月目标时提前确定。十、凡有下列行为之一的，经综合运营部核实后，公司予以一次处罚，视其情节严重性而评定惩处等级：1、泄露公司经营机密，未经公司同意而擅将机密文件透露给外公司人员的；2、私自把本公司客户介绍给外单位的；3、各部门负责人发现所属人员违反公司规章制度造成经济损失或不良影响行为时，不及时向公司综合运营部门报告或刻意隐瞒的；4、初次不服从工作安排或工作调动，因而影响他人正常工作的；5、工作时间擅自离开工作岗位及干私事的；不按公司要求着268、装及佩带工作牌的；6、犯有其他行为，公司管理制度中明确规定应予以罚款或警告处分的。十一、凡有下列行为之一的，经综合运营部核实后，公司予以从重从严的处罚，视其情节严重性而评定惩处等级，直至终解劳动合同：1、违反法律、法规、政策和公司规章制度，对公司造成经济损失（一万以上）和不良影响的。2、工作不负责任，管理混乱，造成公司经济损失和不良影响的；3、对公司决定、领导指示或部门经理的决定拒不执行的。4、拨弄是非，损害他人名誉和威信，影响公司正常工作秩序或公司信誉者。5、一个月内累计迟到早退超过5次的；6、凡代人刷卡以及托人刷卡的；7、以假发票报销、牟取非法利益的。8、一年内连续旷工超过15天或累计旷工269、超过30天的。9、犯有其他过错，总经办评定应给予惩处者。十二、对造成重大经济损失的责任人，除按本规定第九条、第十条进行惩处外，同时还应按以下规定赔偿公司损失。1、造成公司经济损失在1万元以下的，责任人应赔偿损失额的30%50%。2、造成公司经济损失超过1万元的，责任人应赔偿损失额的50%70%，公司有权终止劳动合同，涉嫌犯罪的，则提交司法机关追究其弄事责任。执行部门责任人签名第十五节月激励执行办法（试行）签发签发日期总页数：6页一、 目 的：为了避免考核局限员工的工作积极性，希望通过激励制度让大家更进一步意识到考核是手段不是目的，更多为了通过考核不是制约而是激励的宗旨，充分体现奖勤罚懒，增进团270、队凝聚力，通过月激励制度完善月考核制度带来一个积极作用。二、 月激励标准：“激励薪酬”根据公司的价值观导向及综合考评结果发放，激励薪酬总量以员工“基本薪酬岗位薪酬绩效薪酬”总量的占比作为参考，本次试行阶段，月激励暂按员工“基本薪酬岗位薪酬绩效薪酬”总量的12%除以12个月度。三、 评定标准：1. 董事长兼总经理不进行专门的考评，其月激励薪酬取各副总经理兼职能总监获取奖金率的算术平均值。2. 各副总经理兼职能总监与分管部门联动。（1） 根据本岗位及各部门行政制度执行情况评估。本岗位及分管部门任一岗位违反以下第5条A、B或C类制度超过2次的，取消该部分奖。（2） 根据本岗位及各部门岗位考核平均得分271、评估。以本岗位及分管部门各岗位考核平均分为考评依据。（3） 根据本岗位及各部门绩效计划考核得分评估。以本岗位及分管部门绩效计划平均分为考评依据。3. 总经理室成员则按本岗位情况由总经理进行评定。4. 部门月度奖，由部门经理根据月度奖的结构与比例分配到员工，由总经理办公会根据以下三方面评估及分配。（1） 根据各部门行政制度执行情况评估。（2） 根据各部门岗位考核平均得分评估。（3） 根据各部门绩效计划考核得分评估。5. 具体办法（1） 行政制度奖，按“部门月奖标准25%”，经核定后按实发放。违反行政制度（具体可参照“日常行政制度执行备忘录”）包括如下三类：A：出勤、开会迟到、早退、未到岗但未事先272、请假；B：未按公司规定着工作服、工作牌；C：办公用水用电部门任一岗位违反以上A、B或C类制度超过2次的，取消部门该部分奖。（2） 岗位考核奖，按“部门月奖标准25%”， 月部门岗位达标度以部门各岗位平均分，按如下标准进行核定发放。月部门岗位达标度80%以下80%89%90%95%95%以上核发比例080%90%100%（3） 绩效计划奖：按“部门月奖标准50%”，核定部门绩效计划达标度后按实发放。月部门绩效达标度70%以下80%84%85%90%90%以上核发比例080%90%100%四、 部门核发标准：1. 按月激励评定标准，对行政制度、岗位考核、绩效计划三部分进行核定后，按实发放。2. 结273、构及比例：以部门激励奖和个人激励奖两部分构成，其中：部门奖占比为70%，由部门经理根据各岗位员工的行政制度、岗位考核、绩效计划的执行情况，按规定核发；个人奖占比为30%，由部门经理综合评仪，自行分配，分配方案报部门分管领导备案。指标结构比例小指标部门奖金分配到员工个人的标准硬性指标部门奖70%行政制度实发部门奖总额70%25%个人系数占比岗位考核实发部门奖总额70%25%个人系数占比个人岗位考核得分率绩效计划实发部门奖总额70%50%个人系数占比个人绩效计划达标度软性指标个人奖30%综合评仪由部门经理根据硬性指标分配后，对部门各岗位进行综合评定后予以发放3. 部门员工的奖金分配方案，总经理办公274、会有监督权和建议权，总经理具有否决权。附件： 日常制度执行备忘附表一：月奖核定表附表二：综合测评表（部门经理分配给部门员工时可参考）附表三：部门奖金分配备案表附表四：员工月奖发放表附件：日常制度执行备忘日常制度执行要求行政制度规范是现代企业日常运营必备的管理措施，公司在不断完善管理制度的同时，更要加强各项规章制度的实际执行性。为将行政制度的要求规范到公司经营管理的各个环节，以规范员工日常行为，现特将各项日常行政制度进行介绍。同时，希望各员工能严格要求自己，发挥自身在内部管理中的积极作用，最大化的维护企业利益，为实现企业目标而自觉努力。一、 行政制度管理1. 考勤制度： 1) 严格执行公司现有考275、勤上、下班打卡制度春季考勤时间：8：0012：00 15：0018：00 秋季考勤时间：8：0012：00 14：3017：30打卡时间段上午上班上午下班下午上班下午下班春季8：00前12：0013：3013：4015：0018：00后秋季8：00前12：0013：3013：4014：3017：30后如出现未打卡或迟到、早退（20分钟内）按10元/次计罚；迟到、早退（超过20分钟）以旷工半天计。2) 请假制度：员工请假需执行逐级请假制度，假期在2天以内由部门经理级直接领导审批，假期超过2天的，由部门经理级直接领导审批后交公司领导审批，并将假条报综合部备查。3) 如员工出现紧急外出办事或紧急请假276、事项来不及当面请假者，需事前电话请示部门领导，并同时通报综合部，在假后1个工作日内将假条（考勤说明）提交综合部备查。2. 制服管理：各员工必须穿着整套工作服（公司规定的重要场合及大型会议男士必须配戴领带），否则少配戴一样，扣罚10元。3. 工作牌：上班时间所有员工一律佩戴工作牌，无故不戴工作牌者，检查每发现一次，扣罚10元。4. 办公电话管理：1) 公司办公电话费实行“限额包干”，请各部门/员工严格控制电话费开支，使用办公电话私聊或拨打私人长途电话的，其费用从使用员工工资中扣罚。2) 通话要力求简、明、快。禁止在电话中闲聊，杜绝出现“煲粥”现象，以免耽误其它电话业务，或影响员工间业务交流。3)277、 为节约起见，在同一办公区域内（公司的两个办公区域为：公司办公室、工地现场）的各办公室间，有业务交流的，应相互到各办公室亲自办理，尽量避免不必要的电话费浪费，同时可以增进各部门间的沟通。4) 联系业务时如要拨打长途电话，应在电话号码前加拨17909或966966等IP电话，以降低费用。5. 电脑及网络管理：1) 公司分配至各部门的电脑设备的使用和管理，由各部门经理负责监督。部门经理凡发现部属员工违反本规定的，应做出处罚；经综合管理部抽查发现的，对部门经理与当事人一同处罚。第一次违反本规定做相应经济处罚；第二次予以口头警告处分；第三次予以记过处分。情节严重的由部门经理和公司考核组提请公司领导予以处理。2) 网上下载须经部门经理同意并只限于下载与工作有关的资料和软件，禁止下载游戏等与工作无关的内容，禁止浏览网络电视等影响网络速度的网上软件。3) 禁止在电脑上玩游戏，发现一次处罚50元。6. 水电管理：1) 全体员工应树立安全、节约用电、用水意识，爱护公司用电、用水设施和设备。上、下午下班前，各办公室必须将空调、饮水机、电脑、打印机、复印机、照明灯关闭。切掉一切电源，杜绝安全隐患。如检查未断开者，发现一次，每项扣罚直接责任人10元，若无法查到直接责任人，则扣罚该部门所有人员每人