1、投资有限公司员工工资体系管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总 则第一条：为加强集团工资管理，建立科学、合理的分配体系，结合本企业实际情况，特制定本项工资管理制度。第二条：薪酬体系指导思想：通过建立符合集团发展需要的薪酬激励体系，在企业内部引导形成“岗位靠竞争、收入凭贡献”的合理竞争、激励机制，充分调动员工工作积极性、促进企业发展，实现企业与员工双赢。第三条：薪酬体系设计原则：在保证企业薪酬总额增长低于经济效益增长、人均薪酬增长比例低于企业劳动生产率增长的前期下，企业薪酬与企业效益挂钩、员工收入与个人、2、企业业绩双挂钩做法，实行因事设岗、因岗设人、以岗定薪、因绩奖惩，强化员工责、权、利意识。第四条：集团实行保密工资管理，员工应对自己的工资情况保密，严禁向他人泄露，对因泄露个人工资情况造成不良影响，集团将追究其责任。第五条：本制度适用于本集团纳入工资等级管理体系的所有员工。第二章 工资体系第六条：工资结构n 工资构成：本工资体系包括岗位工资、津补贴、绩效奖金等三部分，具体介绍如下： 岗位工资：是工资体系中关键构成部分，根据岗位对企业的重要性及影响程度分别确认各岗位工资数额，体现企业为“岗位付薪”的设计理念； 津补贴：是指企业内部规定的各类津贴，如饭补、房补、交通补贴等，按照企业已有的规定进行设置3、； 绩效奖金：是与任职者、所在部门及集团的整体绩效密切相关，体现了集团为“绩效和能力付薪”的设计理念。包括半年绩效奖金和年终绩效奖金。n 工资构成划分：根据付薪理念设计的工资结构，按各构成部分性质及标准可划分如下： 按照收入的固定与变动划分，工资可分为固定收入部分、变动收入部分；其中岗位工资、属于“固定收入部分”，半年绩效奖金、年终绩效奖金属于“变动收入部分”。n 岗位系列划分：在统一付薪理念及薪酬体系中，为体现岗位的激励导向、保证体现岗位激励的有效性，根据不同岗位性质、特点设置不同的结构比例及市场定位。总划分为三大岗位系列高层管理岗位系列、非业务类岗位系列、业务类岗位基层： 高层系列 高层岗4、位A：直接承担业务指标的高层，如集团总裁、子公司总经理、副总经理； 高层岗位B：不承担业务指标的高层，如财务总监； 非业务系列 职能中层岗位，基层/技术类岗位：不直接承担业务指标，但承担一定的管理职能或者具备一定的专业技能； 一般人员：不直接承担业务指标，直接从事具体的事务性工作； 业务类岗位 业务A岗位：直接承担销售指标，需要具备高度的市场嗅觉，及时寻找、发现并利用市场契机为集团创造效益。如高级商务员，中级商务员，项目部经理，市场营销部副经理等； 业务B岗位：在承担销售目标的同时，还承担着较多的管理职能，除了完成自己的业绩目标外，还要指导下属完成目标。如业务一/二部经理、助理经理、市场营销部5、经理、供应链管理经理、营销专员等； 业务C岗位：属于初级业务操作类，以承担的业务执行为主，集团对此类岗位以培养为主，如初级商务员，供应链管理主管等。n 工资结构比例：包括工资体系整体构成比例及不同岗位系列构成项目的比重划分（这里仅指岗位固定工资与绩效奖金两部分间的比例，其中绩效奖金包括半年奖金和年终奖金）。 整体结构比例：按上述工资构成划分标准，整体设置比重如下：表一：工资拆分比例明细表岗位系列岗位工资半年奖金年终奖金高层管理岗位高层岗位A75%8%17%高层岗位B70%10%20%高层岗位C80%7%13%非业务类岗位职能中层岗位807%13%专业/技术/基层岗位80713一般岗位855106、业务类岗位业务A50%17%33%业务B 601327业务C 701020n 工资计算：根据上述工资结构，员工月度工资、年度工资及绩效奖金的计算公式如下：年薪各月工资收入之和绩效奖金总额津补贴月岗位工资12半年奖金年终奖金津补贴第七条：岗位工资n 岗位工资是工资体系的重要构成部分，是集团“为岗位付薪”的直接体现，也直接影响岗位的绩效奖金。n 岗位工资等级设计： 岗位等级设置：综合分析 现有岗位、人数、现有工资体系及集团近中期发展需求，并进行测算，本工资体系设置14等70级岗位工资等级模式。即工资体系整体设定为14等，每个等设有5级。其中一等是最初等、十四等为最高等，每一等中一级是最初级、五级是7、每等最高级；第八条：绩效奖金n 绩效奖金概述： 设计理念：绩效奖金是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把员工的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工工资收入既能反映员工劳动技能和不同岗位的差别，又能反映劳动成果的差别； 设计原则：绩效奖金采用“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖金原则，具体表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围： 个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于60分，则取消其当半度/年度绩效奖金； 企业绩效系数范围：该系数是根据集团完成企业整体目标的完成情况确定，对企业进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。 奖金类别：绩效奖金分为半年8、奖金与年终奖金两大部分。n 绩效奖金计算（具体计算方式参见附件绩效奖金方案）第九条：各种补贴n 补贴是指企业内部规定的各类补贴，如饭补、房补、出差补、交通补贴等，按集团自行规定的标准执行。第十条：加班处理n 集团原则上不主张员工加班，因特殊工作需要节假日加班时，经所在部门经理认可，人事行政部门审核后，报集团总裁及子公司总经理批准，可以采用调休的方式处理。第三章 工资计算及给付第十一条：工资计算n 年度结算薪酬期间从1月1日开始至12月31日止，正式员工月工资计算期间为从本月1日到本月30日（或31日）；n 员工工资为税前工资，按国家有关规定，集团将从员工工资中代扣代缴个人所得税、各类社会保险费9、用、按照集团相关考勤规定扣减的薪酬、其它国家或集团规定的款项等个人应承担缴纳的部分，剩余部分发放给员工；n 员工工资金额中若有未达元以下尾数产生，当月工资采用取整，一律计算到元，对于元以下金额下月累加发放，以此类推。此外，各项津贴也一律以元为单位进行算，对于元以下金额下月累加发放，以此类推。第十二条：工资发放n 发放方式：工资既可直接将工资（含绩效奖金、津贴）全部汇入员工的银行帐户或直接采取发放现金的形式，也可两者同时结合，由企业自行确认；n 月度工资发放时间： 正式员工的工资原则上实行月工资制，于当月发放工资，上月的考勤作为当月工资发放的依据，工资发放日为每月25日； 工资支付日如遇到国定假10、日或双休日时，则提前一日发放，若遇连续假期时，则在销假上班后第一个工作日发放； 因不抗拒原因而无法按期支付工资时，须于支薪日前10个工作日通知集团所有员工，并公告变更后的支薪日期。第十三条：绩效奖金计算与发放n 绩效奖金的结算： 绩效奖金支付对象是奖金计算发放期间的正式在职员工，对在当年度工作时间未满一年的员工，则绩效奖金按照打折计算。具体为：年终奖按照实际服务月份数/12作为系数，半年度奖按照实际服务月份数/6作为系数计算； 对于绩效奖金计算期间为试用员工，绩效奖金的发放额度则按照所在岗位标准绩效奖金的80%进行发放； 对于非正式员工，绩效奖金的发放额度则视其工作表现，由集团人事行政部另行规11、定。n 绩效奖金发放：半年度/年度绩效奖金分别采用按半年度/年度发放；第十四条：特殊情况工资处理n 工资发放差错处理 因虚报导致误算超额领取工资时，须在发现后立即退还； 因其他原因导致误算的工资，集团在员工下月的工资中进行调整； 员工对个人工资如有疑问，可向人事行政部查询自己工资信息。n 员工离职工资处理 工资计算期间员工被解雇或申请离职时，工资支付截止日期以办理离职手续完毕日期为限； 工资结算：基本工资、岗位工资和津贴依据当月出勤日数乘以日岗位工资与日津贴计算，基本工资保持不变； 对于员工向企业预支、赔偿金、借款、违约金等单方方面的欠款，员工需按照约定赔付，否则企业将以工资抵扣；如若员工在此12、期间离职，欠款尚未偿付，企业具有追索权及扣留员工离职证明的权利，直至完全偿付； 如有其他约定，按合同约定或国家相关法律法规处理。第十五条：非正式员工工资管理：对于集团已有的聘用人员、外部兼职人员与顾问人员、劳务工、临时工等非正式员工的薪资，不纳入本工资体系，采用集团原有管理办法。第十六条：对于员工由于婚丧假、产假、工伤、造成缺勤现象按国家劳动法规定及集团相关制度发放。第十七条：对于员工病假、事假、旷工、年休假及探亲假造成缺勤计算方法：n 病假的计算办法 司龄不满两年（含两年），发岗位工资的60； 司龄在2年以上4年以下(含4年)，发岗位工资的70； 司龄在6年以上8年以下（含8年），发岗位工资13、的90； 司龄在8年以上的发岗位工资的100； 长期病假又不属于解除劳动合同范围的按国家有关劳保条例办理。n 事假的计算办法 按事假时间每天扣发月固定工资的二十一之一；n 旷工 矿工一天每天扣发月固定工资的五分之一。以此类推，五天扣完；n 年休假及探亲假 年休假探亲假期间不享受公司提供的午餐补贴及交通补贴。第四章 工资调整第十八条：工资调整概述n 工资调整的一般原则：为保证工资体系适应企业发展需求及其具有公平性、竞争性、有效性、激励性及合法性，工资体系应实行动态、灵活管理，保证工资体系的合理性；n 影响工资调整因素：主要是指企业内部的经济效益、发展规模及岗位/人员的变换等，企业外部的行业整体环14、境、市场定位、人员稀缺性等宏观因素。其中也包括普调、绩效工资等常规正常调整及突发事件、临时性调整；n 工资调整类别：结合 投资现状及一般企业的常规性调整，主要包括岗位/人员变化、普调工资、绩效工资、新进员工等四种类型；n 工资调整基数： 投资每年将参考XX市市场的工资水平变化情况和企业经济效益情况，进行年度的工资调整，工资调整基数以月岗位工资为基础。第十九条：工资常规调整管理：针对上述调整类型分别介绍操作管理办法。n 岗位调整变化：员工因工作岗位发生变动，工资将随之变动，达到岗动薪动。其工资调整办法如下： 当员工由级别高的岗位调动到级别低的岗位时，其工资应直接调整为新岗位工资级别； 当员工由级15、别低的岗位调动到级别高的岗位时，原则上须经过2个月试用期，试用期内按原岗位工资标准执行；试用期满后，经直接主管进行适岗性评估，二级主管进行审核，并按相关规定流程申报批准后，采用新岗位的工资等级。n 人员变化调整：主要是指员工个人资历、能力、适岗性的变化而引起的变动。 人员适岗性变化：每年将做一次适岗性的评估，针对员工个人能力与素质的提升，将在当年绩效奖金，或绩效工资，或普调中予以体现。n 普调工资：集团为保证工资体系的外部竞争性，需每年追踪当地市场、同行业的薪酬水平的变化信息，并结合企业的经济效益和人才定位对集团整体工资水平进行调整。工资调整基数以岗位年薪为基础。n 绩效工资：为鼓励员工充分发16、挥自身能力、为企业多创效益，在原有绩效管理、考核的基础上，加大奖惩力度，专门设置浮动绩效工资。即根据上年员工绩效总体评估结果调整岗位工资等级，对于绩效突出员工予以岗位工资的晋升，对于绩效差的员工下调岗位工资的处罚。 企业每年将根据年初提出的工作目标，在完成各项经济指标及各项工作考核合格的前提下，经集团/集团领导讨论决定，可以给予工作成绩显著、表现突出，年度绩效排名在前510%的员工予以晋升岗位工资，可升等、升级，一般升幅范围在12级/人年内； 对于全年综合绩效考评排名最后510%的员工将给予下调岗位工资等级12级/人年； 对企业有特殊贡献的员工，可由集团总经理以奖金或其他方式予以褒奖；对于有重17、大违规、错误，或企业造成重大损失，或其他情节严重、影响恶劣的员工，集团可以依据其他管理办法另行处理。n 新进员工工资管理：对于新进员工处于试用期及通过试用期的转正工资确认办法如下： 在试用期内：由于缺乏较为准确的适岗性评估，试用期人员工资直接放入岗位工资的进入等级，并享受津贴待遇，试用期的期限根据签订的劳动合同规定执行； 转正工资：员工通过试用期，根据人员适岗性评估结果进入相应岗位工资等级，并依据规定支付正常的岗位工资与绩效奖金； 延长试用期：对于未通过试用期考评，而进入延长试用期的员工，其待遇与试用期相同。 特殊人员：对集团或各子公司引进的重要、关键、紧急性人员，可根企业实际情况，不按上述试18、用期员工流程规定。具体流程：由直接主管提报、二级主管及人力资源部审核后，集团本部员工报集团总裁批准，各子公司人员由子公司总经理批准（不包括集团及子公司高管人员，由董事会批准），可单独处理，确定岗位工资等级。第二十条：津贴调整：n 国家政策规定津贴按照国家有关法规的变动做相应的调整；n 企业内部津贴一般不做变动，如需调整须由人事行政部提报，经集团总裁批准后予以实施。第二十一条：工资调整流程：n 正常调整流程：岗位变动工资调整，原则上由直接主管门提出意见，报人事行政部审核后，经集团总裁或子公司总经理批准后执行；n 异常情况：集团人事行政部门必须加强对工资总额的监督、检查，当集团在工资运行中出现反常19、时（如，工资总额超出当年预算，或集团整体工资水平与市场相差较大等情况时），人事行政部门报经集团总裁、董事会批准同意后，可予以适当的调控，保证工资体系的合理性。第五章 工资等级确定与维护第二十二条：工资等级确定流程：即是将集团所有岗位及现有岗位任职者合理的对应到工资体系中，因此，分为两步：首先是岗位进入体系；其次是人员进入体系，最终形成员工的岗位工资表。n 第一步：岗位进入体系，这是岗位工资确认的基础，也是保证薪酬体系内部公平性的依据。即： 首先，通过岗位评估，按照岗位重要性进行排序，形成职位序列表； 其次，根据职位评估分数、按照工资等级体系，进行岗位等级区间划分，将岗位匹配到工资等级体系中，形20、成岗位等级表。n 第二步：人员进入，即根据人员适岗性情况将人员对应到岗位等级表中，形成员工的岗位工资表。 首先，人员适岗性评估，即通过对同一岗位现有人员的岗位适岗性进行排序，形成员工适岗性序列表； 其次，人员进入工资体系，即是根据人员适岗性序列表，在每个岗位等级可调整区间范围内，将岗位现有人员对应到工资体系等级表中，形成员工岗位工资表。n 岗位等级确认流程：按照上述操作实施步骤，其流程图如下：职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表人员适岗性评估第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入n 岗位等级实施流程：即规定岗位等级确认的实施操作程序、流程。 职位评估阶段工作： 阶段工作流程：即由集团21、组成职位评估小组，对集团岗位进行重要性评估，最后经平衡后形成最终职位评估结果岗位排序表。 划分岗位等级工作：在职位序列表及岗位工资等级表的基础上，按照岗位重要程度、相关性，划分岗位等级，形成岗位等级表，确定岗位等级。 人员进入阶段工作： 阶段工作流程：由直接主管对岗位现任职人员进行适岗性评估，并经二级主管审核后，形成人员适岗性评估表；在岗位等级表的基础上，结合人员适岗性评估结果，将人员进入工资体系，形成人员等级表，即确定具体人员工资、形成人员工资单。 人员适岗性评估，即通过对岗位现有人员的岗位适岗性进行评估，适岗性评估等级：整体划分为五个阶段，即进入阶段、发展阶段、适岗阶段、稳定阶段、成熟阶段22、适岗性评估进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段65以下（不含）65747584859091以上 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成岗位工作的要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 5等及5等以下岗位，人员适岗性结果对岗位等级的调整范围23、：5档4档3档2档1档N等适岗阶段进入阶段发展阶段稳定阶段成熟阶段 6等及以上岗位，人员适岗性结果对岗位等级的调整范围：5档4档3档2档1档N1等适岗阶段发展阶段进入阶段5档4档3档2档1档N等5档4档3档2档1档N+1等稳定阶段成熟阶段 其次，人员进入工资体系，即是根据人员适岗性评估，在每个岗位等级可调整区间范围内，将岗位现有人员对应到工资体系等级表中，确定员工的工资等级，形成人员工资单。第二十三条：工资等级后期维护：工资体系后期的系统维护工作对保证整个工资体系的完整性、系统性及有效性起到关键性的作用。n 工资等级常规维护：当出现下列情况的时候，员工工资等级须进行调整： 岗位职责发生较大变化24、； 企业组织结构发生变化； 因绩效评价导致岗位工资变化； 工资的市场值发生较大变化； 年度职位评估回顾； 年度的适岗性评估n 工资等级维护介绍：在发生上述现象时需要进行岗位等级调整，其基本调整步骤、流程可参照上述岗位等级确认的步骤与流程。在下面主要是介绍其中的区别点： 岗位职责发生较大变化：即原有岗位职责发生变化或新增岗位，需针对变化岗位进行评估或插值，并按照等级确认的流程与程序进行实施。具体工作步骤流程与批准流程如下：变化岗位分析岗位描述职位评估插入职位序列表划分工资等级适岗性评估人员进入 说明： 针对少量变化岗位首先进行岗位分析，完成职位描述； 将变化岗位职位评估结果插入原有职位序列表中，25、形成新的序列； 其他工作步骤与一般岗位等级确认相同； 具体批准实施流程如下：提出申请二级主管审核岗位所在部门主管提出申请评估小组评估提交评估结果及等级调整建议集团人事行政部审核有权进行修正，并汇总提报集团总裁/子公司总经理批准 企业组织结构发生变化：当集团由于兼并、收购、分解，主要股东的更换，部门功能要求增减或发生调整等原因导致组织结构变化，其需在新的组织架构、部门/岗位定位、人员适岗性评估下，按照岗位等级确认流程与批准程序，进行重新设计与确认人员岗位工资等级； 年度职位评估回顾：集团职位评估小组每年需要对现有职位序列至少进行一次职位评估回顾，对工资体系进行整体的维护，以确保工资体系等级设置符26、合企业的实际情况，实行动态管理。在回顾过程中可能出现新增岗位、原有部分岗位调整或原有整体性职位系统调整三种情况，其中新增岗位及原有部分岗位调整参照上述岗位职责变化的调整流程与步骤；整体性变化则需要进行细致分析，具体介绍如下： 定义：整体性变化是指在年度职位评估回顾过程中，如发现有大比例（20%以上）的岗位分数和等级与现状不符，则认定是整体性变化 分析：整体性变化是由于集团定位、组织结构调整、大批岗位职能变化等原因而引起； 实施步骤：整体性变化需重新回顾岗位描述、职位体系，按照岗位等级确认的发放与流程重新确认； 批准流程： 由集团职位评估小组与集团人事行政部，分析岗位整体评估状况，并提出相关建议27、，报请集团总裁/子公司总经理批准； 根据批准意见，确定项目组，重新修正职位评估系统，对集团职位重新评估。 绩效评价导致工资等级发生变化：集团每年会根据集团效益、员工绩效等情况，对表现突出的员工实施绩效工资，调整工资等级。具体调整内容参见第十九条绩效工资，其调整流程如下：提出拟方案条件审核集团自身提报晋升与下调拟方案集团总裁/子公司总经理批准批准集团人事行政部进行条件审核组织实施集团人事行政部组织实施等级调整 因市场值变化而导致工资等级变化：为保证集团薪酬水平与市场定位相一致，需根据市场薪酬信息对工资体系进行调整。 对于属于经济水平提升，工资体系普调则可参照第十九条工资普调调整； 对于属于非普调28、工资，而是部分岗位的工资调整，则首先分析市场岗位与集团岗位的职责是否一致，寻求相同职责岗位的市场定位予以比较。具体调整有两个方案： 若其工资调整属于工资等级浮动范围内，即在工资等级内进行调整，使之与市场值保持一致； 若其工资调整不属于工资等级浮动范围内，即需对职位进行重定位，按岗位职责发生变化的流程与方法，重新界定岗位等级。第六章 附 则第二十四条：本制度未尽事宜，按照有关人事管理制度的规定和集团相关规定执行。如遇国家相关法律、法规、政策调整，以国家规定为准。第二十五条：本制度由集团人事行政部负责解释。第二十六条：本制度经董事会批准并公布后予以正式实施。第二十七条：本制度正式实施日起，在此以前集团所发的关于薪酬方面的文件，一律以此文件为准。 投资有限公司XX年12月