1、制衣厂生产计划职责及分工管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、 生产计划的内涵1. 生产计划定义：1) 简单地说就是“什么时候？哪个部门生产？由谁去做？做多少？什么时候完成？”的作业计划。2) 实质就是为满足客户单位的“交期、品质、成本”三要素而计划。3) 使企业获得适当的利益，并对生产的“材料、人员、机器设备”作适当准备，而进行分配及使用的计划。4) 如果没有生产计划或计划不周详，对生产流程的顺畅产生不良影响，生产活动不能顺畅展开。2. 生产计划分工：1) 分工：生产计划分为生产控制和物料控制（合称为PMC2、）。2) 生产控制（PC）：又或称生产管制（台资、日资称为生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。3) 物料控制（MC）：简称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料控制等。3. 任务与用途：2.1 在生产管理中承担的任务：1) 保证交货期与生产量。2) 使企业维持同生产能力相称的工作量与开工率。3) 作为物料采购的基准依据。4) 将重要的库存物料库存量维持适当水准。5) 对长期性的增产计划，作业人员及机械设备的补充安排。2.2 在生产管理上的作用：1) 提供物料需求计划的依据。2) 提供产能需求计划的依据。3) 提供其它相关计划的制定依据。2.3 计划的划分：1) 长期计划：年度3、计划，原则上由高层管理者拟定。2) 中期计划：1-6个月计划，生产数量及交货期已确定，同时开工日期、物料需求基本确定，原则上由生产部门主管拟定。3) 短期计划：分周计划、日计划两种。是将具体生产任务分配给生产部生产，并规定开工日与完工日，计划中明确规定谁做，做多少，何时开工，何时完成，用什么生产设备生产。执行主题是基层生产部门或生产工人，原则上由生产部门主管拟定。按层次又分为：A) 战略层B) 管理层C) 作业层 2.4计划的指标：1) 品种指标：计划期内生产的产品品名和品种数。反映厂部的生产技术水平、专业化水平和管理水平。2) 质量指标：生产部门在计划期内提高产品质量应达到的指标。指品质合格4、率。质量标准通常有国际标准、国家标准、行业标准、企业标准几种形式，并以此为参考。3) 产量指标：指在计划期内完成合格品的数量。4) 产值指标：用货币来表示产量指标。4. 生产计划条件：3.1. 制定的条件：企业生产的核心是生产计划。企业生产必须有计划、有效地运用企业相关部门、人员及资源，否则不可能顺畅。1) 生产计划应明确的事项：A) 生产什么产品产品的型号、款式、名称。B) 生产多少数量。C) 在哪里生产生产部门或班组。D) 要在什么时候完成生产时间和交期。2) 计划应满足的因素：A) 应综合考虑有关因素的结果。B) 必须是有能力基础的生产计划。C) 计划的周详必须符合生产的内容。D) 计划5、下达选择适当的时机。3.2 拟定的标准：计划标准是拟定生产计划的基本依据，可从中发现管理损失及采取对策，且并非只用于生产计划，同时运用于成本核算和成本预算：1) 拟定作业计划标准：A) 生产场所B) 生产及加工的种类、顺序（制程流程）C) 标准工时2) 拟定制程计划标准A) 生产及加工制程的生产能力B) 生产及加工制程的最大负荷3) 拟定生产日程的标准A) 生产基准日程表B) 生产的批量大小4) 拟定原材料与辅料库存计划标准A) 了解库存量B) 了解采购周期C) 提供订购量D) 设立安全库存、最低库存、最高库存。5. 生产计划的作业排序： 生产作业排序是指生产的先后次序，合理的生产作业排序对设6、备的使用率、生产效率、资金的周转、生产周期的缩短、按期交货等都有重要的作用。1) 先到服务：即先到先生产。2) 最短生产时间优先：时间由短到长排序，生产时间最短的优先安 排生产。3) 交货期最早优先6. 生产计划（PMC）管理不当容易造成的现象：1) 经常性的停工待料：生产无计划、物料无计划，造成物料进度跟不上，以至经常性停工。2) 生产线上时饱时饥：因经常性停工待料，等物料一到，生产时间自然变短，生产时间不足，必须加班加点赶货，结果有时过于空闲，有时忙碌。3) 物料计划不准或控制不良，原材料与生产衔接不上，该来的不来，不该来的了一大堆，造成货仓积压。4) 生产计划与实际生产脱节，计划是一套，7、生产又是一套，徒具形式。5) 对销售预测不准或对产能分析不准，不能对产能进行合理安排，没留空留时间，机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了空话。6) 计划、生产及物控协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。7) 生产经常迷乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，影响生产计划的执行，造成恶性循环。二、 生产计划部职责分工1. 生产计划部门工作职能标准：1) 协调销货计划。2) 制定生产计划。3) 控制生产进度。4) 督促物料进度。5) 分析产能负荷。6) 生产资料统计。7) 生产异常协调。2. 生产计划部门主管职责标准：1) 综合协调销货计划。2) 综合调整各生产车间产能。38、) 生产计划的制定与审查。4) 对生产计划的各项进度加以检查。5) 对生产计划与生产进度的适当调整。6) 物料进度的督促检查。7) 统计资料的分析。8) 部门间的沟通与协调。9) 部门员工的培训。3. 生产计划部门员工职责标准：1) 生产计划的制定。2) 产能的调整。3) 生产进度的调整。4) 生产计划的适当调整。5) 物料进度的督促。6) 统计资料的分析。7) 部门间的沟通与协调。4. 生产计划部门跟单员职责标准：1) 生产进度的跟进与统计。（主要工作）2) 产能分析的统计。3) 生产计划的统计。4) 物料进度的统计。5) 出货统计以及其它统计。6) 各种统计图表的绘制。5. 物料控制部门的9、工作职责：1) 物料的分析、计算及物料计划的制定。2) 物料的请购。3) 存量的控制。4) 物料的进度控制。5) 滞废料的预防、控制及处理。6) 物料盘点的监管。6. 物料控制部门的主管工作职责：1) 物料的分析、计算及物料计划的制定。2) 物料的请购审核。3) 物料进度的跟催。4) 存量控制的审核。5) 物料异常情况的协调与决策。6) 采购、货仓部门间的协调。7) 有关文件的制定。8) 部门员工的培训。7) 物料的分析、计算及物料计划的制定。7. 物料控制部门员工工作职责：1) 物料的分析与计算。2) 物料的请购与进度的跟催。3) 存量的控制。4) 部门之间事务的沟通与协调。8. 生产计划部10、门流程分工：1) 接单：接营业部（业务部）生产确任单。2) 开单：根据BOM卡，开出生产制造令，注明款号、规格、数量、色别、及用量。3) 排程：根据计划作业顺序进行生产排程，并下发生产制造令。4) 物控：负责物料清单（BOM）的分析，核准物料实际需求量，确定订购数量及交期，填写并发出物料计划性订货通知，填写领料单通知生产部门领料。5) 跟单：生产进度跟进、生产能力评估、生产计划编制和生产调度管理。 三、 生产计划部组织架构图生产计划部主管生产计划制定（文员）生产排程（文员）物料控制（物控）进度跟进（跟单）四、 生产计划管理程序1. 依据销售计划，制定生产计划。2. 分析生产能力：1) 分析车间11、人力负荷。如人手不足，则报人力资源部，由其招聘人员 或抽调人员补充；2) 分析技术能力。如技术能力不足，则报人力资源部，由其招聘技术人 员。3) 分析机器负荷能力。如生产设备不足，报机电部门申请购置。4) 根据生产计划和上述分析，制定生产计划的子计划：A) 制定原辅料采购计划。B) 制定设备负荷与购置计划。C) 制定人力调度计划。D) 下达实施生产计划及其子计划。E) 对生产计划实施情况进行监控与跟进，确保计划完成。3. 生产进度跟进。五、 编制生产计划方案应遵循的原则1. 满足要求 :在品种、数量、时间上满足市场需求的同时，努力增加产品产量，替公司增加收益，保持一定的收入与市场占有率。2. 12、降低成本：充分利用现有生产能力，降低生产和库存成本，使生产和库存成本之和最小，即费用和损失最小，成本项目内容有：1) 正常生产成本，是指正常生产状态下单件产品的成本，它包含：直接人工、直接材料、制造费用等。2) 加班成本，是指临时提高产量所增加工作班次而发生的成本。如电费、加班费等等。3) 转包成本，是指生产能力紧张时，将部分任务转包给协助厂家所增加的外协费以及相关的成本。4) 库存成本，是指为订购、保存货物以及库存产品所发生的成本，如运输费、保管费、物品损失费等。5) 缺货成本，是指由于缺货而造成的损失，主要包括由缺货所致的收益减小或延迟交货所造成的损失。6) 人工成本，是指由于生产计划方案13、引起的人员增加或减小的费用。 六、 生产计划之物控计划1. 物料需求计划：制造资源计划（MRP）它在制造业应用日益广泛，成为制造业全面的生产管理系统。2. 物料需求计划的基础文件：1) 产品结构文件（Bill of materals,简称BOM）。也称为物料清单，主要反映产品的层次结构、所有部件的结构关系和数量组成。根据这个BOM，可以确定该产品的每各组件的用量，和它们之间的搭配关系。2) 产品生产进度文件（简称MPS）。主要描述产品及结构文件BOM决定的组件的生产进度，表现为在一时间段内的生产量。3) 产品库存文件包括该产品和其所有组件的库存量、已订未到量。3. 物料计划实施的标准：1) 良14、好的物料计划的作用：可确保一时间内的物料需用量，使产销计划更顺畅。2) 采购部门获得可靠的物料计划，以便早日准备采购活动，以最有利的条件采购价廉物美的物料。3) 财务部可依据物料计划，可计算大概所需的资金，而预先准备以利资金的调度。4) 物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存，减小滞料的发生，使得资金积压现象的以减小。5) 良好的物料计划的以消灭停工待料的现象，而使得生产的以顺利进行。4. 物料计划标准步骤：物料计划要作好，并非仅靠物料计划人员就能达到，必须在生产计划、库存管理、采购管理等整个产销活动中密切配合，其中一环未配合好，整个物料计划就会中断，严重影响产销的进行。因此，物料计划的拟15、定，必须经历以下七个步骤：1) 销售计划。2) 成品库存计划。3) 生产计划。4) 物料分析。5) 物料存量计划。6) 物料计划。7) 物料请购。5. 物料计划成本降低管理标准：1) 从降低物料库存上来降低物料成本：降低物料库存，物料周转率高，资金周转就快，资金积压就少，资金的利用率就高。2) 防止停工待料事件发生：对物料分析、订购、物料跟催、协调每个环节都作好，最大限度的防止停工待料事件发生，从而达到降低成本。3) 制定合理、有效的物料计划：从物料分析、物料进度上制定合理、有适当弹性的物料计划，能间接起到降低成本的功效。4) 合理采购：A) 适量：采购量的大小决定生产的顺畅与否及资金的调度情16、况。B) 适时：何时进行采购，何时计划进厂，何时进行生产要安排好。C) 适价：既定的物料品质、交期或其它条件下，所能得到的最低价格。D) 适质：采购材料的成本是直接的，而品质成本是间接的。采购的物品质量对企业提高绩效是非常重要的。E) 适地：选择供货商时应选择相对较近的。5) 高效率验收：因各种问题，使进货验收工作停滞不前，延误时间，间接增加成本。6) 合理安排仓储工作：最大限度地合理利用。7) 切实、高效、协调的领料：可以赢得时间，提高效率。8) 确保帐物一致：使各项工作计划能判断准确，减小失误。9) 滞料的预防与处理：有效预防，更能直接降低成本。6. 物料供应管理标准：1) 传统物料管理方17、法的局限性：A) 传统物料管理方法把所有的库存项目视为独立的。B) 传统的物料管理方法假定生产中的需求是稳定和连续的。C) 传统的物料管理方法的出发点是不断补充库存，不断地把仓库填满到出货前的状态，保证任何时候都有一定数量的存货。2) 物料供应不继造成的损失：A) 失去了工作时间和产量。B) 需要重新安排生产计划而增加额外费用。C) 延误原来的生产进度，造成交期延误。D) 为赶交期，物料到齐后加班加点，支付更多的加班费用。员工疲劳，效率低下，影响品质。E) 交期延误，影响声誉。3) 物料不继的原因：A) 生产计划部门：a) 生产计划制定不合理。b) 经常变更生产计划。B) 采购部门：a) 责任18、心不强。b) 采购渠道不足。c) 价格压得太低，造成供货商服务差。d) 供货商延误交期。C) 物控部门：a) 物料计划不合理。b) 未设定合理的安全库存。c) 物料进度没有效控制。D) 仓储部门：a) 帐物不一。b) 盘点不准确。c) 帐务工作效率低。E) 品管部门：a) 未建立检验规范。b) 进货检验疏忽。c) 验收效率低下。4) 订购时间与订购量的影响：A) 订购时间过早，物料提前到厂，等于提早让资金积压仓库。B) 订购时间过迟，物料落后于生产计划，容易造成停工待料。C) 订购量过多，则物料库存增多，积压资金。D) 订购量过小，则物料不足，同样造成停工待料。5) 物料的准备方式：A) 常备19、物料：经常使用的物料或大量使用的物料，为控制成本或配合生产需要，使用存量控制的方法进行有计划地购买，采用定量订购制或定期订购制。B) 非常备物料：不经常使用的材料或少量使用的材料，根据生产计划的需要来购买，采取订单订购的方法。6) 常备料的作用：A) 能够保证生产的正常进行，不至于停工待料。B) 能减小物料购备时间，以达到快速交货的目的。C) 能使生产计划与物料计划的管理简单化。D) 有常备料，可以接受客户适当的加急订单。E) 常备料因提早准备，时间充分，易于控制品质。F) 连续订购或大批量订购，可降低成本。7. 物料控制标准步骤：1) 进行物料分析：根据生产计划表、BOM卡，填制物料分析表，20、计算出所需物料的标准用量。2) 查找库存：查处物料现有库存和一订未交数量。3) 查找出订购方式：是属于“订单订购”“定期订购”“定量订购”中的那种。4) 填写物料请购清单：交采购部门进行询议价和交期确定。（交期确定回报物控人员）5) 材料订购：采购人员根据请购单进行订购。6) 物料进度控制：根据进度控制表进行控制进度，有异常情况及时协调。7) 进货验收：品管人员与货仓人员按程序进行验收。8) 备料准备生产：货仓部门和生产部门依生产计划和生产制造令进行备料、发料和领料。8. 物料编号：9. 滞料处理：1) 滞料、废料处理目的：A) 节约仓储空间。B) 物尽其用。C) 减小资金积压。D) 节省人力21、及费用。2) 滞料处理措施：A) 调拨到其他部门使用。B) 修改再利用。C) 借新产品设计推出。D) 打折出售给原供应商。E) 与其他公司以物易物的方式交换使用。F) 破坏、销毁。3) 滞料处理作业：A) 各生产部门每月底提报最近6个月无异动的物料表交物控部门。B) 物控部门接6个月无异动滞料明细表，立即追查滞存原因及拟定处理方式和处理期限，呈经理核准后处理。4) 废料处理措施：A) 确认属废料，进行解体，部分部位移做它用。B) 销毁。5) 废料处理作业：A) 废料保管。B) 废料整理。C) 废料处理。七、 生产进度跟进1. 跟单员所必备的专业知识：1) 生产进度跟进：熟悉企业的部门职能，具体22、表现为：A) 销售管理。B) 生产管理C) 物料管理2) 生产能力评估：A) 产能分析B) 最大产能C) 产能计算D) 产能分类2. 生产计划编制知识：1) 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧，正常来说优先安排生产。2) 客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分。越重点的客户，其排程应越受重视。3) 工艺流程原则：工序越多、工艺越复杂的产品，制造时间越长，应重点予以关注。4) 合理安排时间进度原则：A) 产品设计需要的时间（提前设计的不在考虑之中）。B) 接到订单至物料分析需要的时间。C) 采购物料需要的时间。D) 物料运输需要的时间。E) 物料进货检验需要的时间（包括等待处理的时间）F23、) 生产需要的时间。G) 成品完成到出货准备时间。3、 生产进度跟进技巧1) 生产排期安排原则：A) 交货期先后原则：交货期越急，越应安排在最早生产；相反，交货期较为宽松，则可推迟安排生产。B) 客户分类原则：重点的客户，其定单排程应越受重视，以保证企业的信誉及与客户的良好合作关系。C) 产量平衡原则：应考虑产能负荷，各生产线的生产速度应大致相同，尽量不使出现停工待料的现象。D) 工艺流程的原则：工序越多、工艺越复杂的产品，出现问题的变量越大，应优先安排生产，并注意生产进度跟进，防止生产误期的情况发生。2) 生产进度落后应对措施：A) 改进生产设备、模具，以此提高效率。B) 增加人力或设备。C24、) 将一些合适的订单进行外发加工。D) 延长工作时间。E) 与客户协调，适当延迟交货期。3) 进度控制的实施步骤：A) 根据销货计划，生产计划部门安排出月、周生产计划。B) 物料控制人员根据生产计划、BOM卡及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。C) 采购部门和采购人员根据请购计划进行订货。D) 物控人员和采购人员根据采购进度计划及时跟催。E) 检验人员按规程检验物料，有异常在规定时间内处理完毕。F) 货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。G) 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断地反馈给生产计划部。4) 生产进度跟进日程计划安排：A) 产品设计需要的时间（提前设计的不在考虑之中）。B) 接到订单至物料分析需要的时间。C) 采购物料需要的时间。D) 物料运输需要的时间。E) 物料进货检验需要的时间（包括等待处理的时间）F) 生产需要的时间。G) 成品完成到出货准备时间。