1、能力素质模型手册 目录第一章能力素质模型概述第一节 能力素质模型的概念1.1什么是能力素质1.2能力素质的分类1.3什么是能力素质模型第二节 能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1人力资源管理整体框架2.2能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节 控制目标第三节 流程涉及部门第四节 主要控制点第五节 能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节 能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节 能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节 核心能力素质模型数据库第九节 能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理2、流程中的运用第一节 范围第二节 控制目标第三节 能力素质模型的运用流程第四节 员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节 个人绩效评估表第六节 个人绩效评估表填表说明第七节 评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（XX-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.1 什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识3、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。值得一4、提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。1.2 能力素质的分类通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。另一方面，从能力素质的行为5、表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。1.3 什么是能力素质模型能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可6、观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架7、，如下图所示。人力资源管理框架主要分为三个层次：第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企8、业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节： 企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的9、长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。 企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。 针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。 能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工10、技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。 在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。 人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用q 企业战略决定能力素质模型在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确保11、员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质 核心能力素质协作团结能力素质模型q 能力素质模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质12、要求或掌握相关的能力素质。因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。q 能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。上图简要地说明了能力素质模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。第一步，如绿色线路表示：当组织的整体战略目标发生变化时，各个13、部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行调整。第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。在考核时，评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作中的各项能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平与应该达到的符合岗位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计员工能力素质的发展计划。设14、计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么根据岗位能力素质模型，与员工现有的能力素质水平进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升。以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定继任计划和晋升计划。并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质要求。在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。四个步骤不断循环15、，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。q 能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务能力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯16、和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第一节范围q 建立和更新员工能力素质模型数据库。第二节控制目标q 确保对于员工的能力素质要求与公司的战略目标和人力资源发展目标相一致。q 确保员工能力素质模型与相应的部门职责/岗位职责、公司组织架构调整、法律法规的要求一致。q 确保员工能力素质模型明确定义各个层次的行为表现，提供一个统一的能力素质衡量标准，有效地为绩效评估服务。q 确保能力素质模型为员工提供正确的能力发展方向，规范17、员工的行为表现。第三节流程涉及部门q 总裁办公会q 人力资源部第四节主要控制点q 人力资源部根据公司战略及行动计划、相应部门职责/岗位职责调整、公司组织架构调整方向、绩效考评体系对能力素质模型库的反馈意见，同时考虑法律法规要求更新能力素质模型数据库。q 人力资源部在更新数据库的专业能力素质部分时，应首先征求各部门总经理对专业能力素质的意见。q 人力资源部总经理审核核心能力素质模型数据库的更新是否符合要求。q 人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库的更新是否符合要求。q 总裁办公会审阅更新后的能力素质模型数据库。第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图参见附件一中的能力素质模型数据库制定/更18、新流程图（CM-FL-1）。第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公司年度运作计划董事会及总裁办公会董事会及总裁办公会人力资源部9月1号前的最后一个工作日每年一次核心能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理9月12号前的最后一个工作日每年一次专业能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员各部门人力资源部总经理9月5号前的最后一个工作日9月12号前的最后一个工作日每年一次综合能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理总裁办19、公会提交当日9月15号前的最后一个工作日每年一次第八节核心能力素质模型数据库参见附件一中核心能力素质模型数据库（CM-DB）。第九节能力素质模型数据库使用说明步骤填制依据制表及修改人填制内容填制范围1 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求人力资源部相应增减行为指标“能力素质行为指标”2 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求人力资源部更新相应的行为表现描述“行为表现”3 公司20、战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求人力资源部适当调整层级的设置，或者“通用”和“差别”能力的互换“行为层级”第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围q 个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人的能力素质发展目标。q 评估人根据能力素质发展目标为被评估人在工作中提供指导和建议。第二节控制目标q 由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。q 评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，与被评估人共同制定本年度的绩效考核目标。第三节21、能力素质模型的运用流程参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（XX-6）。第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率个人绩效评估表人力资源部绩效考核专员各部门评估人/被评估人制定能力素质目标各部门评估人/被评估人制定业绩目标人力资源部审批 年中各部门评估人/被评估人调整业绩指标人力资源部审批年末各部门评估人/被评估人共同进行绩效考核人力资源部审批9月15日后的第一个工作日 10月1日前的最后一个工作日次年1月31日前的最后一个工作日15个工作日内 8月15日后的第一个工作日8月31日前的最后一个工作日12月31日后的第一个作日每年一次每年一22、次每年一次每年一次 每年一次每年一次每年一次第五节个人绩效评估表参见附件一中个人绩效评估表（CM-PM-IEF）。第六节个人绩效评估表填表说明步骤所处阶段填表依据制表及修改人填制内容填制范围1制表阶段 更新后的能力素质数据库 往年各级别的核心以及专业能力评估要求 公司各部门（包括营业部）的参考意见人力资源部确定各级别人员本年度的核心和专业能力素质的行为指标层级范围要求；同时指定评估者和审阅者级别，（可以参考下方的“评估级别建议表”） “被评估者”级别 “评估者”级别 “审阅者”级别 核心、专业能力“指标层级”范围2制表阶段 更新后的能力素质数据库 人力资源部确定的各级别核心、专业能力素质要求 23、本年度各部门（营业部）各岗位往年的核心、专业能力素质要求各部门(营业部)评估人/被评估人共同确定员工所在岗位的核心和专业能力素质的行为指标要求和相应指标层级 “被评估者”信息 “评估者”信息 “审阅者”信息 核心、专业能力“行为指标” 核心、专业能力“指标层级”3制表阶段 公司战略 本年度各部门（营业部）运作目标 本年度各部门（营业部）的部门绩效考核指标 本年度各部门（营业部）各岗位往年的个人业绩考核结果各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人）确定本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值”4个人业绩指标调整阶段 本年度年24、中各部门（营业部）的部门绩效考核调整后指标各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人）调整本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值”5考核阶段 年初制定的核心、专业能力素质评估部分的要求各岗位的评估者评估者按照被评估者的实际表现，参照年初评估表制表要求，对被评估者该年的行为表现进行评估，并对评估结果签字确认；评估者在被评估者的能力素质被评为“表现突出”或“未达要求”时，应在该能力素质的“主要评价”栏中列举具体实例进行说明 “行为表现评估” “主要评价” “主要优点” “需改善之处”6考核阶段 年初制定的核心、专业能力素质评估25、部分的要求各岗位的被评估者填写与评估者有关能力素质评估的主要分歧 “评估双方主要分歧”7考核阶段 年中调整后的个人业绩指标部分的要求各岗位的评估者对照被评估者的指标实际完成情况，填制评估结果 个人业绩评估部分的“评估结果”8考核阶段 岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果各岗位的评估者综合被评估者的能力素质表现和业绩指标完成情况，建议采取措施 表单相应位置9考核阶段 岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果 被评估者与评估者的分歧意见各岗位的审阅者给予审阅意见，并签章 “审阅者意见” “审阅者签章”10考核阶段 审阅意见各岗位的被评估者、评估者签章 “被评估者签章” “评估者签章”第七节评估26、打分依据评估结果评估标准表现突出：表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型所定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工达到要求：表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型所定义的行为）尚待提高：表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型所定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步）未达要求：表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同27、时也没有提高的迹象）不适用：表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的第八节评估级别建议表被评估员工级别差别核心能力素质行为指标层级评估者审阅者总裁级4副总裁级34总裁总裁总部各部门/各营业部总经理级34主管副总裁总裁总部各部门/各营业部副总经理级3直属总经理主管副总裁营业部下属部门经理级23营业部副总经理营业部总经理总部各部门一般员工12直属上级部门总经理营业部一般员工12直属上级营业部总经理千色店百货用品有限公司素质模型手册核心素质综合管理能力爱岗敬业诚实正直学习创新理解尊重团队合作国际视野自我管理成就愿望自信心情绪控制分析判断信息收集分析能力宏观思考推动执行计划能力细节监控执行能力28、应变能力沟通交流倾听理解口头表达能力书面表达能力外语应用能力影响和说服能力公关能力团队管理团队领导培养他人第一部分、核心素质核心素质定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于品千色店百货用品有限公司全体员工。1）核心素质包含：名 称爱岗敬业诚实正直学习创新理解尊重团队合作国际视野2）核心素质的定义及行为要求素质要素名称爱岗敬业素质要素类别核心素质定 义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服务。行 为 表 现 对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做； 准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司29、的各项规章制度，做遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。素质要素名称诚实正直素质要素类别核心素质定 义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公正地处理问题。行 为 表 现 坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事； 言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”； 坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为； 廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑。素质要素名称学习创新素质要素类别核心素质定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不断提高工作质量和效率。行 为 表 30、现 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能； 把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量； 敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务； 支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。素质要素名称理解尊重素质要素类别核心素质定 义：理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的差异。行 为 表 现 员工间相互理解、相互关心、相互尊重； 深刻理解不同文化价值的意义所在，保持客观开放的心态； 正面对待差异，注意对不同文化的尊重和理解，与不同文化背景的人员友好相处； 对不同文化有比较好的适应能力，能够31、主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷静处理文化冲突，融合不同文化背景下的员工。 素质要素名称团队合作素质要素类别核心素质定 义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。行 为 表 现 服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员； 在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现； 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同； 资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。素质要素名称国际视野素质要素类别核心素质定 义：具有国际化的经营管理意识，能够跨越国界和地理位置进行前瞻性、战略性思考。行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国32、际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。第二部分、综合管理能力综合管理能力定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。1）综合管理能力包括：类 别名 称管理自我成就愿望自信心情绪控制完成任务分析判断信息收集分析能力宏观思考推动执行计划能力细节监控执行能力应变能力与人相处沟通交流倾听理解口头表达能力书面表达能力外语应用能力影响和说服能力公关能力团队管理团队领导培养他人2）综合管理能力的定义及行为要求素质要素名称成就愿望素质要素类别综合管理能力定 义：渴望成功33、，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。级 别行 为 表 现0一般的的方法,没有带来特别的好处。n 任为工作目标只是主管设立的标准；n 不在乎是否达到工作目标；n 满足现有工作质量，不思进取；n 工作缺乏主动性，想办法逃避工作；n 不关心工作任务，工作中心不在焉；n 眼高手低，设定不切实际的目标。1付出努力，完成日常工作。n 付出努力，想把工作做好；n 完成日常工作，工作质量符合要求。2改进绩效，力争上游。n 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好；n 不断改进工作质量，提高工作效率。3工作热情，设定有挑战性的工作目标。n 工作主动热情，不需要督促，有事业心；n 为自己设定具有挑战性的工34、作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达到）。4坚持不懈，具有创业精神。n 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神；n 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。负向行为表现为了完成目标，不择手段，不怕触犯法律。n 不顾公司的规章制度n 为达到自己的目标或私利不计任何代价n 仅考虑个人利益，不论对组织是否有帮助n 有撒谎、取巧或欺骗他人的行为，目的只为图谋个人私利说明：成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，愿意迎35、接新的更富挑战性的任务。素质要素名称自信心素质要素类别综合管理能力定 义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任务。级 别行 为 表 现0逃避挑战。对他们让步，缺乏信心n 对于没有把握的事情尽量不去接手；n 顺从他人的观点，而不会坚持自己的想法；n 只选择简单的，不会出错的事情去做。1独立处理日常业务。n 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务；n 能在工作中表现出自己的专业能力。2接受困难的工作任务。n 面对困难的任务，不退缩，勇于承担；n 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。3喜欢接受挑战。n 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋36、；n 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。4愿意承担极具挑战性的任务。n 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）；n 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。负向行为表现n 怀疑自己的能力，逃避困难的任务；n 自负，对自己评价过高；n 面对挫折，灰心丧气；n 面对困难和冲突，轻易放弃。说明：自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心丧气。素质要素名称情绪控制素质要素类别综合管理能力定 义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的能力。级 37、别行 为 表 现0避免压力，避免会引起负面情绪的人或情况n 知道自己情绪控制上的弱点；n 回避一些会让自己失去控制的场合。1控制情绪，避免不适当地表达。n 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。2压力下，反应冷静。n 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。3有效处理情绪问题，保持工作效率。n 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率；n 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。4控制高压局面，确保完成任务。n 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关人员冷静下来；n 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。负向38、行为表现n 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户的不满或关系破裂）；n 表现出沮丧、消沉等负面情绪；n 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。说明：如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例如，领导严厉批评表现比较差的员工。u 事例1：销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视公司，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表现就属于“情绪控制”的2级表现。u 事例2：某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了一会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到39、往常的状态，并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的3级表现。素质要素名称信息收集素质要素类别综合管理能力定 义：通过有效途径收集信息并对其进行归纳、整理的能力。级 别行 为 表 现0无动作,除了已知的内容,不会寻求额外的信息.n 认为目前所拥有的信息就已经足够n 不会花时间去搜集其他的信息1对信息进行初步的收集。n 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息；n 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。2独立进行相关信息的收集。n 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息；n 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。3善于收集到非常有价值的信息40、。n 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容；n 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。4能够组织复杂的信息收集工作。n 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收集方法以及其它具体要求；n 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。负向行为表现n 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等；n 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结；n 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。素质要素名称分析能力素质要素类别综合管理能力定 义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。级 别行 为 表 现0无任何分析性质41、的思考活动.当问题或情况发生时,针对需要或请求,不加思考,仅依循旧有的模式作出直接的反应。n 总是按照过去的经验解决问题n 认为依循过去的经验是最好的做法n 当问题发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做1分析日常工作中的问题，独立解决问题。n 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日常工作中的问题。2分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。n 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系；n 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。3分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。n 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂事物之间的42、联系；n 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的解决办法。4分析没有先例的复杂问题，提出新颖的解决方案。n 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； n 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 素质要素名称宏观思考素质要素类别综合管理能力定 义：也可以称为系统思考或大局观，就是用整体的、全局的思维方式思考问题的能力。级 别行 为 表 现0对市场趋势，公司目标皆不了解。对市场趋势全然不知，也不了解组织未来的方向。n 不知道公司或部门的优势和劣势n 不知道公司或部门下一步怎么走，才能维持在市场上的竞争优势1了解自己的工作职责，关43、心公司的情况。n 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解；n 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。2了解公司的整体情况，服务部门和公司目标的实现。n 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解；n 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。3领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。n 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略；n 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。4结合行业发展和公司战略，制定未来发展规划。n 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划；n 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的44、意见。负向行为表现n 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益；n 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问题，不了解部门或公司的发展目标。素质要素名称计划能力素质要素类别综合管理能力定 义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。级 别行 为 表 现0无计划能力，不能有效分配时间与资源来做好计划n 认为组织目标的优先顺序与完成分内的工作无关1对具体工作任务做出安排，按时完成任务。n 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务；2平衡工作重点，有条不紊地开展工作。n 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；n 将复杂任务分解为多45、个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。3制定复杂的、大的行动计划。n 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题；n 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。4制定较大规模团队的工作计划。n 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案；n 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。负向行为表现n 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完成；n 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。u 事例： 领导交给某位员工3项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下3项任务中最重要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考46、虑了一下哪些工作比较类似或是起互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表。最终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的2级表现。素质要素名称细节监控素质要素类别综合管理能力定 义：采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致，确保工作准确无误的能力。 级 别行 为 表 现1按规程办事，耐心细致。n 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很繁琐也能够有耐心地做下去。2检查他人的工作质量和工作流程。n 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方面，及时采取措施改正及避免错误；n 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。3对复47、杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。n 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。n 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流程，提高资料、文件或信息的准确性。素质要素名称执行能力素质要素类别综合管理能力定 义：克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能力。级 别行 为 表 现1严格按照上级命令，完成工作任务。n 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务；2主动思考，完成工作任务。n 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。3面对困难48、，积极寻求解决办法，完成工作任务。n 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完成工作任务。4克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。n 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题，出色地完成工作任务。素质要素名称应变能力素质要素类别综合管理能力定 义：顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。级 别行 为 表 现1面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。n 能够在一定程度上觉察到形势的变化；n 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。2主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。n 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备；n49、 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。3对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。n 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整；n 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。4对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。n 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展；n 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。负向行为表现n 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变；n 刻板地遵守程序办事；n 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍50、然按照老办法做事。素质要素名称倾听理解素质要素类别综合管理能力定 义：即理解他人的思想、 感情与行为原因的能力，这也就是我们通常所讲的“善解人意”。级 别行 为 表 现1愿意倾听。n 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。2专心倾听，准确理解。n 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情；n 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。3积极倾听，理解言外之意。n 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回应，表示理解；n 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明确表达的意图。4建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。n 与沟通对象建立相互信任的51、关系，使其没有顾虑地畅所欲言；n 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。负向行为表现n 不愿意倾听，让别人吃闭门羹；n 随意打断别人的谈话；n 对别人缺乏了解，存在偏见；n 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。u 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国家人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。与外方人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐藏的含义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的3级表现。 素质要素名称口头表达能力素质要素类别综合管理能力定 义：即说的能力，要求能思路清晰、流利地表达自己的想法。级 52、别行 为 表 现1清楚表达。n 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达；n 表达出的信息是他人可以理解的。2有效表达。n 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息；n 思路清晰，简明扼要。3具备比较出色的演讲技能。n 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意力；n 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。4富有强烈的感染力。n 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来；n 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。素质要素名称书面表达能力素质要素类别综合管理能力定 义：主要是指写作能力，要求能用书面形式传达意见、观点和信息。 级 别行 为 表 现1能53、够编写一般性文书。n 能正确使用语法和句法；n 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。2能够编写部门级别的书面文件。n 文字表达思路清晰、言简意赅；n 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。3具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。n 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰；n 能够编写公司级的重要文件。4具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。n 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料；n 能够指导他人编写公司级的重要文件。u 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不是财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，54、他尽量把报告写的深入浅出，将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能力”的2级表现。素质要素名称外语运用能力素质要素类别综合管理能力定 义：在工作中，能够熟练使用外语与他人进行沟通、交流的能力。级 别行 为 表 现1简单运用n 能够进行简单的日常会话；n 阅读简单的外文资料；n 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在100字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。n 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。2基本掌握n 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清楚；n 阅读比较复杂的专业文献；n 能够写出比较简单的专业文章，55、较少出现语法错误，能够让人理解，虽然会有一些用词不当的情况出现；n 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福500分相当水平。3熟练运用n 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地进行表达；n 阅读复杂的专业文献；n 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况；n 如果外语为英语，则相当于托福550分以上水平。4自如运用n 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的意思；n 阅读复杂的专业文献；n 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当；n 如果外语为英语，则相当于托福610分以上水平。素质要素名称影响和说服能力素质要素类别综合管理能56、力定 义：运用各种策略和手段，有效说服、影响他人的能力。级 别行 为 表 现1直接说服。n 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰；n 能够提出有说服力的论据支持个人观点；n 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。2了解影响对象特点，引起兴趣。n 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什么样的事实或论据是最有效的；n 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点；n 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见准备充分的论据或事实。3灵活采用多种针对性的方法影响他人。n 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对57、听众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据；n 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的说服策略；n 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。4使用间接的影响策略，影响外部组织的决策。n 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人；n 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。素质要素名称公关能力素质要素类别综合管理能力定 义：与外部人员建立融洽的人际关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目标。级 别行 为 表 现1维持良好的工作关系。n 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系；n 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的58、基本信息。2建立工作之外的联系。n 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系；n 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息，建立并维持有用的联系资料库。3建立比较广泛的社会关系网络。n 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开展；n 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系。4建立广泛的社会联系网络。n 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立长期紧密的合作关系；n 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。说明：公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力上应该被评为59、负分。素质要素名称团队领导素质要素类别综合管理能力定 义：采用各种管理手段，解决人员冲突，促进团队合作，带领团队成员完成工作目标的能力。级 别行 为 表 现1解决公开的矛盾和分歧，维护团结，尊重每一位员工。n 关心员工，了解员工的生活和工作情况；n 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题；n 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。2发挥员工智慧，调动员工的积极性。n 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视团队成员或部门内员工的意见；n 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的合作。3做出努力提升团队绩效。n 增进团队或部60、门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉；n 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。4拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。n 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起；n 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员工队伍。素质要素名称培养人才素质要素类别综合管理能力定 义：根据公司发展战略，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼机会。级 别行 为 表 现1指导下属工作。n 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节；n 能够向下属及时反馈61、工作完成情况；n 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助；2有针对性的培养下属。n 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排有针对性的工作任务；n 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做；n 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。3关心下属发展，提供学习机会。n 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不足，提供咨询和指导；n 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不同的指导方法；n 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。4建立培62、养机制，创建学习型团队。n 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡；n 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习氛围，创建学习型团队。u 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得不到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工全部参加，这就是“培养人才”的3级表现。 各序列综合管理能力重要性等级汇总表说明重要性等级定义：重要性程度分为A、B、C三个等级，其中A级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作是非常重要的，B级表示该项能力对于做好某63、个管理序列的工作是比较重要的，C级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作重要程度一般。 中 心 素 质 要 素总经理副总管理能力自我管理成就愿望AA自信心AA情绪控制AB分析判断信息收集AA分析能力AA宏观思考AA推动执行计划能力AB细节监控BB执行能力AA应变能力AA沟通交流倾听理解AA口头表达能力AB书面表达能力CA外语应用能力CC影响和说服能力AB公关能力BC团队管理团队领导AA培养他人AA总监级综合管理能力重要性等级汇总表 中 心 素 质 要 素财务中心渠道发展中心千色学院信息中心商品中心营运中心总办人力行政营销中心管理能力自我管理成就愿望BBABAABA自信心BBBABABA情绪控制64、BBABBBAA分析判断信息收集BABAABCB分析能力AABBABBB宏观思考BAACACBA推动执行计划能力ABBBABBA细节监控AAABACAC执行能力AABBABAA应变能力CABAABBA沟通交流倾听理解BBAAAAAA口头表达能力BBABBCBA书面表达能力BBABBBAB外语应用能力CCCCBCCB影响和说服能力CBBBAABA公关能力CCBACABB团队管理团队领导BBABAAAA培养他人BBABAAAA注：重要性等级A-非常重要，B-比较重要，C-一般。XXX发展有限公司胜任能力模型目 录1胜任能力模型概述11.1胜任能力11.2胜任能力模型12方正春元胜任能力模型建立3265、.1方法32.1.1工具方法32.1.2过程方法32.2建模过程32.2.1明确公司战略和组织模式32.2.2建模准备32.2.3胜任能力结构设计和胜任能力调查42.2.4胜任能力初步选择52.2.5胜任能力等级描述与确认172.2.6员工胜任能力试评估172.2.7调查结果与分析182.2.8胜任能力权重设置242.3胜任能力模型建立242.3.1全员核心胜任能力242.3.2序列通用胜任能力272.3.3序列专业胜任能力402.4小结621 胜任能力模型概述1.1 胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与66、态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的测量胜任能力而非智力一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。胜任能力包括以下几个层面：1. 67、知识某一职业领域需要的信息；2. 技能掌握和运用专门技术的能力；3. 社会角色个体对于社会规范的认知与理解；4. 自我认知对自己身份的知觉和评价；5. 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式；6. 动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头。在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。胜任能力具有三个重要特征：1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工68、作绩效；2. 与任务情景相联系，具有动态性；3. 能够区分业绩优秀者与一般者。只有满足这三个重要特征，才认为是胜任能力。1.2 胜任能力模型胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。胜任能力模型近年来在人力资源管理中得到很高的重视，在国际和国内先进的企业中得到普遍接受和广泛运用，尤其对于技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式。胜任能力模型有两个层面：1. 胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优69、异者与普通者之间的显著性特征差异。2. 胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推广。序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。方正春元是依据职系以及职系中有差别的大的类别来划分岗位群来确定所需的序列70、通用胜任能力。序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：1. 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2. 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检71、验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩，并在此基础上设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任能力模型发挥作用的领域主要有：1. 向员工传达企业价值观和标准；2. 分析和改进企业文化；3. 招聘和选拔员工；4. 职业生涯管理；5. 员工考核；6. 薪酬管理；7. 员工培养计划。2 方正春元胜任能力模型建立2.1 方法胜任能力模型构建的基本原理是辨别不同业绩员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立胜任能力模型。胜任能力模型建立根据企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方法。方正春元公司业务流程不太复杂，人员规模较小，72、大多数岗位的人员较少，因而采用以下方法：2.1.1 工具方法问卷法。通过设计问卷向内部和外部专家采集数据。访谈法。在项目前期和模型建立过程中，北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内部人员了解方正春元员工所需胜任能力信息。专家描述。由公司内部专业人员描述序列专业胜任能力各等级的行为特征，保证胜任能力层次的准确性。2.1.2 过程方法对随机抽样的员工的胜任能力调查信息进行统计，对每一胜任特征的得分及业绩分数进行相关分析和差异显著性检验，找出与业绩相关并且差异显著的胜任特征，并且设置适当的胜任能力权重；同时，参照相关胜任能力模型数据库作为验证，通过这些方式保证胜任能力模型的准确性，从而建立方正春元73、的员工胜任能力模型。2.2 建模过程2.2.1 明确公司战略和组织模式项目进行过程中，项目组进行了系列的访谈和调研，了解公司的战略、组织和业务流程并提出有关建议。可以明确，方正春元未来若干年以财政软件业务为核心，围绕财政系统及其用户提供软件和硬件产品服务；同时以财政软件业务为核心，培育进入其他行业和应用产品领域的增长机会。为了支撑公司战略目标实现，公司组织结构通过调整已经确定，各职系和职位职责已经明确，其主要着眼于提高公司的产品规划能力和项目管理能力，增强客户服务能力和各部门的专业能力。这一公司战略以及所要求的组织模式和组织能力为建立胜任能力模型提供了指导。2.2.2 建模准备（1） 成立专家74、组。专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括方正国际副总裁王保华、方正研究院电子政务部部长杨德顺和方正奥德营销副总裁刘少华，内部专家包括方正春元总经理、执行总经理、各部门经理、主管和组长，这些人员熟知方正春元的业务与管理情况，或者在软件行业相关领域有深厚的专业经验，这一组成结构保证了胜任能力选择的权威性和准确性。（2） 胜任力管理介绍。北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问题向专家组作了详细介绍。2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查北大纵横项目组采取胜任能力问卷调查的方式对方正春元公司员工胜任能力进行初步选择。参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。提供专家75、组选择的员工胜任能力要素有以下来源：（1） 方正春元职位说明书调查；（2） 企业一般胜任能力资料；（3） 软件行业相关胜任能力资料；上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖方正春元公司所需员工胜任能力（详见方正春元员工胜任力调查表）。根据胜任能力性质，将胜任能力分为六类：（1） 成就与行动类胜任能力成就与行动类的胜任特征主要针对如何完成任务，如何达成目标，反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征类通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为，都或多或少地实践着影响他人的能力，以及为达成目标而运用的信息搜集能力（2） 个人效能类胜任76、能力个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性。该类的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特征类发挥作用。个人效能类包括自我控制、自信、应变能力、组织承诺四类胜任特征。自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现；自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠的时候保持正常表现；应变能力可以让人在面对不确定的环境时，调整自己的目标；组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。（3） 帮助与服务类胜任能力帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致，以及努力满足他人需要等方面。该类的胜任特征既能单77、独影响人的行为，同时也能够支持影响力类与管理类的胜任特征发挥作用。该特征类包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。（4） 冲击与影响类胜任能力冲击与影响类反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机”。该类的胜任特征可以作为其他特征类发挥作用的基础，包括帮助与服务类、管理类和成就与行动类等。该类中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用，常常受到企业中各方面利益导向的影响。也就是说，如果利用冲击与影响类中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值。该特征类包括冲击与影响、组织认知和关系的建立三类胜任特征。（5） 管理类胜任能力管理类反映的是影响并启发他人的胜任特征，78、它是“冲击与影响胜”任特征种的一组特殊的才能。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。（6） 认知类胜任能力认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。认知类的胜任特征通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力类与管理类发挥作用的基础。认知类包括分析式思考、概念式思考、技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征。按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三种类型能力划分要求以及方正春元岗位性质，将公司人员分成四个职系：（1） 管理职系。包括公司79、高层和中层管理人员，即：公司总经理、执行总经理、各部门经理、财务&商务组主管和人力资源&行政组主管、区域分公司经理。（2） 技术职系。包括从事技术性较强的工作岗位，即产品规划和设计人员、软件开发和测试人员、实施、售后服务人员、项目&品质监理人员、大客户部技术人员和网络管理人员。其中根据其岗位差异，有氛围开发、实施、品管和大客户四类人员。（3） 销售职系。包括从事销售工作的人员。（4） 职能职系。包括人力资源&行政组和财务&商务组从事职能工作的人员。2.2.4 胜任能力初步选择根据各专家对于专业熟悉的程度和所处管理层级，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力分别为专家打分设置不同的权重：（1） 80、全员核心胜任能力外部专家总经理执行总经理经理/主管其他数量311918权重分值612932得分181292736总分102102102102102分值比重18%12%9%26%35%（2） 高层管理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理喻总其他数量31113权重分值45321得分125323总分2525252525分值比重48.0%20.0%12.0%8.0%12.0%（3） 中层管理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理主管组长数量311252权重分值486221.5得分12864103总分434343434343分值比重27.9%18.6%14.0%9.3%23.3%7.0%（4）81、 项目管理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理其他数量311211权重分值43421得分1234411总分3434343434分值比重35.3%8.8%11.8%11.8%32.4%（5） 技术开发序列通用胜任能力杨德顺刘少华王保华总经理经理规划/开发人员其他数量11112104权重分值424241.51得分42428154总分39393939393939分值比重10.3%5.1%10.3%5.1%20.5%38.5%10.3%（6） 技术实施序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理专业服务部其他数量31135权重分值33321得分93365总分262626262626分值比重3482、.6%11.5%0.0%11.5%23.1%19.2%（7） 技术品管序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理胡小红其他数量00114权重分值00221得分00224总分88888分值比重0.0%0.0%25.0%25.0%50.0%（8） 技术大客户序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理李琳其他数量11115权重分值24421得分24425总分1717171717分值比重11.8%23.5%23.5%11.8%29.4%（9） 销售序列通用胜任能力刘少华王保华总经理执行总经理区域/销售/大客户其他数量111133权重分值424421得分424463总分232323232323分值比重17.83、4%8.7%17.4%17.4%26.1%13.0%（10） 职能管理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理/主管其他数量31132权重分值34321得分94362总分2424242424分值比重37.5%16.7%12.5%25.0%8.3%根据各专家打分权重计算统计，全员核心胜任能力和序列专业胜任能力分值排序如下（列出前二十项）：（1） 全员核心胜任能力胜任能力得分分值比重团队合作7169.6%责任心6866.7%诚信5957.8%主动性5049.0%人际理解力（沟通）4342.2%学习能力3534.3%进取心2928.4%客户服务导向2625.5%成就导向（成就欲）2524.5%组84、织认知（组织理解力）2423.5%尊重他人2019.6%自我控制1817.6%重视品质、次序与精确1716.7%自信1615.7%组织承诺1514.7%培养他人（发展他人）1514.7%关系的建立1211.8%果断与职位权力的运用1110.8%团队领导87.8%创造性思维87.8%（2） 高层管理序列通用胜任能力（列出前二十六项）胜任能力得分分值比重自信2496%成就导向/成就欲1768%冲击与影响力1664%团队领导1664%战略性思考1560%自我控制1456%问题解决/决策1352%财务管理知识1144%人际理解力（沟通能力）1040%计划能力936%监控能力936%处理危机936%人力85、资源管理知识936%信息搜集（问题探究）832%客观公正832%公司战略规划制定832%应变能力728%组织承诺728%关系的建立728%概念式思考（归纳思维）728%承担风险624%创造性思维624%语言表达624%客户服务导向520%组织资源520%公共财政知识520%（3） 中层管理序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重专业知识2865.1%培养他人（发展他人）2762.8%人际理解力（沟通能力）2558.1%团队领导21.550.0%成就导向/成就欲1841.9%计划能力1841.9%组织承诺17.540.7%主动性1637.2%客观公正1534.9%公司运营流程1432.6%组织认知（86、组织理解力）13.531.4%公司业务1330.2%应变能力1227.9%问题解决/决策1227.9%重视次序、品质与精确11.526.7%概念式思考（归纳思维）11.526.7%财务管理知识11.526.7%自信1023.3%监控能力1023.3%使用一般办公软件920.9%书面表达920.9%产品策略制定920.9%（4） 项目管理序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重团队领导2573.5%应变能力2367.6%客户服务导向2058.8%软件项目管理知识1955.9%专业知识1852.9%重视次序、品质与精确1544.1%计划能力1441.2%项目控制1441.2%分析式思考演绎1235.387、%时间控制1132.4%主动性1029.4%自我控制1029.4%组织认知（组织理解力）1029.4%软件开发过程知识1029.4%人际理解力（沟通能力）926.5%关系的建立926.5%语言表达926.5%组织承诺823.5%使用一般办公软件823.5%风险评估823.5%自信720.6%承担风险720.6%（5） 技术开发序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重团队合作2564.1%客户服务导向2359.0%专业知识2256.4%重视次序、品质与精确2051.3%学习能力1846.2%软件开发过程知识17.544.9%时间控制1538.5%英文阅读1435.9%分析式思考演绎1333.3%软件88、行业知识1333.3%软件技术领域发展趋势1230.8%组织承诺11.529.5%组织认知（组织理解力）10.526.9%成就导向/成就欲1025.6%诚信1025.6%坚韧性9.524.4%创造性思维9.524.4%书面表达9.524.4%语言表达8.521.8%承受压力7.519.2%（6） 技术实施序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重客户服务导向26100.0%团队合作2180.8%专业知识1765.4%重视次序、品质与精确1453.8%应变能力1453.8%学习能力1350.0%主动性1038.5%语言表达934.6%组织承诺830.8%关系的建立830.8%自信726.9%分析式思考89、演绎726.9%人际理解力（沟通能力）623.1%计划能力623.1%项目控制623.1%软件行业知识623.1%承受压力519.2%组织认知（组织理解力）519.2%技能519.2%时间控制519.2%（7） 技术品管序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重团队合作60.75专业知识60.75重视次序、品质与精确50.625诚信50.625客户服务导向50.625主动性30.375信息搜集（问题探究）30.375自我控制30.375人际理解力（沟通能力）30.375风险评估30.375坚韧性20.25自信20.25尊重他人20.25监控能力20.25分析式思考演绎20.25创造性思维20.25公90、司运营流程20.25技能20.25使用一般办公软件20.25（8） 技术大客户序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重客户服务导向1694.1%主动性1482.4%团队合作847.1%专业知识741.2%成就导向/成就欲635.3%诚信635.3%创造性思维635.3%重视次序、品质与精确529.4%自我控制529.4%人际理解力（沟通能力）529.4%信息搜集（问题探究）423.5%组织认知（组织理解力）423.5%处理危机423.5%分析式思考演绎423.5%风险评估423.5%自信317.6%关系的建立317.6%软件行业知识317.6%坚韧性211.8%应变能力211.8%组织承诺211.91、8%问题解决/决策211.8%解决冲突211.8%公司运营流程211.8%语言表达211.8%（9） 销售序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重人际理解力（沟通能力）1773.9%自我控制1460.9%客户服务导向1460.9%关系的建立1460.9%组织认知（组织理解力）1252.2%自信1147.8%应变能力1147.8%主动性1043.5%问题解决/决策1043.5%成就导向/成就欲939.1%诚信939.1%软件行业知识834.8%团队合作730.4%项目控制626.1%概念式思考（归纳思维）626.1%公司业务626.1%信息搜集（问题探究）521.7%语言表达521.7%承担风险4192、7.4%计划能力417.4%分析式思考演绎417.4%专业知识417.4%（10） 职能管理序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重使用一般办公软件1562.5%客户服务导向1458.3%主动性1354.2%应变能力1354.2%团队合作1354.2%客观公正1250.0%专业知识1250.0%书面表达1145.8%人际理解力（沟通能力）1041.7%组织认知（组织理解力）1041.7%重视次序、品质与精确937.5%分析式思考演绎937.5%公司运营流程937.5%关系的建立833.3%自我控制625.0%人力资源管理知识625.0%组织承诺520.8%诚信520.8%解决冲突520.8%财务管93、理知识520.8%语言表达416.7%经过分析，初步确定的全员核心胜任能力为：胜任能力分值比重团队合作69.6%责任心66.7%诚信57.8%主动性49.0%人际理解力42.2%学习能力34.3%进取心28.4%初步确定的序列通用胜任能力为：高层管理序列中层管理序列胜任能力分值比重胜任能力分值比重自信96%培养他人62.8%冲击与影响力64%团队领导50.0%团队领导64%组织承诺40.7%战略性思考60%客观公正34.9%自我控制56%组织理解力31.4%问题解决/决策52%应变能力27.9%信息搜集（问题探究）32%问题解决/决策27.9%客观公正32%重视次序、品质与精确26.7%应变能94、力28%概念式思考（归纳思维）26.7%组织承诺28%关系的建立28%概念式思考（归纳思维）28%项目管理序列技术-开发序列胜任能力分值比重胜任能力分值比重团队领导73.5%客户服务导向59.0%应变能力67.6%重视次序、品质与精确51.3%重视次序、品质与精确44.1%分析式思考演绎33.3%分析式思考演绎35.3%创造性思维24.4%自我控制29.4%书面表达24.4%组织理解力29.4%关系的建立26.5%语言表达26.5%组织承诺23.5%技术-实施序列技术-品管序列胜任能力分值比重胜任能力分值比重客户服务导向100.0%重视次序、品质与精确63%重视次序、品质与精确53.8%客户服95、务导向63%应变能力53.8%信息寻求38%关系的建立30.8%分析式思考演绎25%分析式思考演绎26.9%书面表达13%书面表达15.4%技术-大客户序列销售序列胜任能力分值比重胜任能力分值比重客户服务导向94.1%自我控制60.9%创造性思维35.3%客户服务导向60.9%重视次序、品质与精确29.4%关系的建立60.9%自我控制29.4%组织理解力52.2%信息寻求23.5%自信47.8%分析式思考演绎23.5%应变能力47.8%职能序列胜任能力分值比重客户服务导向58.3%应变能力54.2%客观公正50.0%组织理解力41.7%重视次序、品质与精确37.5%分析式思考演绎37.5%经过96、对专业胜任能力调查结果进行归纳和提炼，初步选择的序列专业胜任能力为：专业胜任能力产品规划行业认识产品规划产品设计计算机产品掌握-产品设计开发项目管理开发行业认识软件开发软件测试计算机产品掌握-产品设计开发项目管理实施行业认识产品实施计算机产品掌握-实施安全项目管理培训认证行业认识业务培训代理商认证产品实施计算机产品掌握-实施品管项目监理质量管理配置管理大客户-技术行业认识产品技术知识计算机产品掌握-实施销售产品技术知识市场信息分析营销策划实施产品销售财务&商务会计核算出纳业务财务管理采购商务处理销售商务处理库房管理人力资源&行政人力资源管理人力资源规划招聘培训管理绩效管理薪酬管理企业文化管理行97、政文秘2.2.5 胜任能力等级描述与确认北大纵横项目组进行全员核心胜任能力和序列通用胜任能力等级描述，方正春元各部门进行序列专业胜任能力等级描述。胜任能力采取五个层级，一般分级标准是：（1） 学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是：i. 学习本岗位工作所需的知识和技能；ii. 具有初步的，较为基本的技术和胜任力；iii. 积极学习相关的专业经验和知识。（2） 应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是：i. 具有独立完成工作所需的知识和技能；ii. 开始发展相关领域的知识。（3） 拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：i. 具有独立完成工作所需的知识和技能；ii. 能够为他人提供一些98、专业支持；iii. 跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。（4） 指导级：通过他人而做出贡献，特点是：i. 具有深度与广度相结合的专业知识和技能；ii. 具有创新思想和方法；iii. 作为资源为他人提供有效的指导；iv. 为他人提供业务增长的机会。（5） 领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：i. 可根据专业判断制订战略；ii. 推动专业水平的发展；iii. 专业水准为同行认可。进行能力分解与分级的原则，一是清晰定义能力的各个级别，准确描述各层级的行为特征，表现出能力程度的差异性，二是体现员工实际特点，使员工能力特征能够分布各个层级。关于初步选择的胜任能力和和部分胜任能力等级描述，咨询99、项目组向外部专家征求了意见并进行了适当的调整。2.2.6 员工胜任能力试评估采取部分员工其他员工的胜任能力评价的方式进行胜任能力试评估。试评估的目的在于对于初选的胜任能力及其分级描述进行验证和进一步选择，以确定各个胜任能力要素及其分级描述。选取试评估样本评价人员为公司高层、中层管理人员和产品规划部、软件开发部、专业服务部、大客户部部分员工；被评价人员包括中层管理人员、除人力资源&行政组以外各部门的部分员工。产品规划部、软件开发部和专业服务部的评价和被评价员工，在确定人员数目之后，采取随机方法抽取（表1）。表1 各部门评价和被评价人员数量被评价员工数（不含经理、主管和组长）评价人员数（不含经理、100、主管和组长）部门普通员工数产品规划部428软件开发部开发10521测试213专业服务部171044业务拓展部2-3财务&商务组404项目&品质监理组202大客户部销售团队226技术团队213合计452194共计29位评价人员（包括领导和员工）返回了试评估表。确定业绩标准确定业绩标准是建立模型的必不可少的环节，业绩是衡量胜任能力的最重要的依据，它提供了检验胜任能力的标准，另一方面，通过应用胜任能力模型，我们期望员工将做出更好的业绩。胜任能力试评估的业绩标准如下：定义优秀（超出目标）优良（达到或基本达到目标）有所不足（接近目标）差距较大（远低于目标）不合格业绩得分120 101100 9089 8101、079 - 6060 - 02.2.7 调查结果与分析2.2.7.1 全员核心胜任能力调查分析表2 全员核心胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV团队合作69.60%0.97793.18810.69690.2186责任心66.70%0.98613.44380.70400.2044诚信57.80%0.99253.48930.71870.2060主动性49.00%0.98103.11930.73070.2343人际理解力42.20%0.96603.07830.64350.2090学习能力34.30%0.97113.28010.58770.1792进取心28.40%0.93273.11380102、.69440.2230注：R为相关系数，M为均值，SD为标准差，CV为变异系数选取的全员核心胜任能力的评价对象不包括部门经理和主管，保证被评价人员的能力和业绩要求标准基本上在一个水平上。可以看到，这七项胜任能力与业绩的相关程度非常高，能力分数出现一定程度的偏离，也可以说明通过第一次调查选取的能力特征是高度可靠的。2.2.7.2 序列通用胜任能力调查分析表3 中层管理序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV培养他人62.8%0.28202.82140.20820.0738团队领导50.0%0.72773.18450.29420.0924组织承诺40.7%0.74383.06550.103、34890.1138客观公正34.9%0.95373.38390.28060.0829组织理解力31.4%0.96793.40180.17910.0527应变能力27.9%0.44883.50600.35330.1008问题解决/决策27.9%0.88453.27080.17970.0550重视次序、品质与精确26.7%0.78073.46730.24420.0704概念式思考（归纳思维）26.7%0.68183.38690.25550.0754被评价的部门经理和主管样本量较少，影响到相关检验和差异显著性检验的可靠性受到影响。表4 项目经理序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV104、团队领导73.5%0.112630.67940.2265应变能力67.6%-0.005030.87710.2924重视次序、品质与精确44.1%-0.17813.61540.62490.1729分析式思考演绎35.3%300自我控制29.4%-0.22043.53850.63430.1793组织理解力29.4%0.86603.23080.57560.1782关系的建立26.5%-0.77413.07690.82850.2693语言表达26.5%-0.81423.23080.79940.2474组织承诺23.5%02.92310.47420.1622只有两名评价人员进行评价，使得相关系数的得分不105、可信。表5 技术职系-开发序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV客户服务导向59.0%0.31462.40080.82540.3438重视次序、品质与精确51.3%0.95752.79520.41740.1493分析式思考演绎33.3%0.85613.11670.61980.1989创造性思维24.4%0.35912.77620.54740.1972书面表达24.4%0.89972.90790.47560.1636表6 技术职系-实施序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV客户服务导向100.0%0.97553.26020.41140.1262重视次序、品质与精确106、53.8%0.97613.21900.38930.1209应变能力53.8%0.88963.01760.41530.1376关系的建立30.8%0.89623.14780.44320.1408分析式思考演绎26.9%0.96773.01900.36780.1218书面表达15.4%0.89273.00250.40920.1363开发和实施序列评价和被评价人员众多，评价结果大多呈现出规律性，有较高的可信程度。表7 技术职系-品管序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV重视次序、品质与精确63%-100客户服务导向63%-1.50.50.3333信息寻求38%-1.50.50.333107、3分析式思考演绎25%-100书面表达13%-1.50.50.3333表8 技术职系-大客户序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV客户服务导向94.1%-300创造性思维35.3%-210.5重视次序、品质与精确29.4%-300自我控制29.4%-200信息寻求23.5%-100分析式思考演绎23.5%-2.50.50.2表9 销售序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV自我控制60.9%2.58331.08970.4218客户服务导向60.9%3.16670.83330.2632关系的建立60.9%3.83331.25830.3283组织理解力52.2%3.3108、3330.81650.2449自信47.8%3.66671.08010.2946应变能力47.8%3.50000.50000.1429表10 职能管理序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV客户服务导向58.3%4.250.43300.1019应变能力54.2%400客观公正50.0%400组织理解力41.7%4.250.43300.1019重视次序、品质与精确37.5%3.750.43300.1155分析式思考演绎37.5%4.50.50.1111品管、大客户部、销售和职能部门的参评人员较少。2.2.7.3 序列专业胜任能力调查分析表11 产品规划序列专业胜任能力调查数据分析结109、果RMSDCV行业认识0.75753.77780.41570.1100产品规划-0.81433.44440.15710.0456产品设计-0.22993.55560.15710.0442计算机产品掌握-产品设计开发-0.35413.55560.15710.0442项目管理0.72043.11110.41570.1336表12 软件开发序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV行业认识0.75752.91300.39940.1371软件开发0.86122.99540.45910.1533软件测试0.90193.25650.37890.1164计算机产品掌握-产品设计开发-0.35412.810110、20.53850.1916项目管理0.72042.34260.49140.2097表13 产品实施序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV行业认识0.98332.78130.35660.1282产品实施0.83463.19860.31230.0977计算机产品掌握-实施0.96883.08950.32800.1062安全0.90872.73280.27930.1022项目管理0.97703.06090.46210.1510表14 培训认证序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV行业认识0.98333.12220.51690.1655业务培训0.95713.49110.55340.158111、5代理商认证0.88183.19780.71180.2226产品实施0.83463.57720.57260.1601计算机产品掌握-实施0.96883.11390.60400.1940表15 品管序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV项目监理-100质量管理-100配置管理-100表16 技术职系-大客户序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV行业认识1.50.50.3333产品技术知识210.5计算机产品掌握-实施210.5表17 序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV产品技术知识2.58331.08970.4218市场信息分析2.58331.08970.4218营销策划实施112、2.66671.52750.5728产品销售3.08330.72170.2341表18 序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV出纳业务3.750.82920.2211财务管理400采购商务处理400销售商务处理400库房管理400序列专业胜任能力调查中，软件开发部和专业服务部参评人员多，数据可信度高。综上，当评价人员和被评价人员较多时，数据的表现比较规律和一致，评分信度较高，这也表明了通过这两轮的调查得到的胜任能力要素及其分级描述是较为可信的，可以综合考虑第一轮调查、相关性检验和差异性检验的结果进行胜任能力的最后选定。对于参评人员较少的序列通用胜任能力和专业胜任能力，应主要参考第一次调查113、结果进行最后选定。2.2.8 胜任能力权重设置（注：有待于向内部专家组进一步调查）2.3 胜任能力模型建立综合上述分析，方正春元胜任能力模型为：2.3.1 全员核心胜任能力全员核心胜任能力包括：团队合作、责任心、诚信、主动性、人际理解力。该能力的定义和分级描述如下。团队合作定义：团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。团队合作也被称为：群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。级别分值行为描述学习级1中立：中立、被动、不参与114、，或不属于任何团队，不与他人沟通应用级2合作和分享信息：自愿参与，愿意与他人合作，支持团队的决定，是个好的团队成员，克尽职守；与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识拓展级3表达期待和尊重：表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员；表现出对他人才智的尊重，真的重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习（尤其是下属）；恳求他人提供意见和看法，协助执行特定的决策或计划；指导级4给予他人动力：公开表扬他人的良好，表现鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的价值；激励团队所有成员一起为过程做出奉献；采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作；维护并提升团队在外部的声誉；愿意帮助工作群体中的其他成员115、解决所遇见的问题；无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员领导创新级5化解冲突：公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案（必须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）责任心定义：为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。级别分值行为描述学习级1大多数情况下都很有责任感，工作动力多数来自监督和上级主管的压力；偶尔逃避责任应用级2工作基本上完整、连续，不拖延，承担工作说明书规定的责任。以辩解等特定的方式承认失败或缺点，比方说我错误地估计了形势拓展级3自觉的工作，主动承担责任；勇116、于承认自己的失误，采取行动改正问题指导级4愿意承担额外的责任，主动承担职责范围以外的工作；发生失误或问题时能主动报告；为了完成工作，会采取适当的方式对他人（同级或高级别人员）提出要求领导创新级5全力投入工作，关心公司的发展，主动发现问题，遇有损害公司利益的现象主动制止诚信定义：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。级别分值行为描述学习级1有时出现言行不一致，使周围的人不能产生信赖感应用级2提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实。不编造、散布未经正式渠道证实的信息。拓展级3以诚实117、的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息，除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响。不说假话，态度坦诚，深得周围人的信赖指导级4公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。认识到并主动谈出自己在工作中的消极感受或所犯的错误，即使在最好是不说或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法。具备正确的道德观念和处事原则。领导创新级5所采取的行动与自己所相信的价值观一致，当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事。严格自觉的遵守公司的规章制度和国家的法律法规，揭露和制止所发现的不诚信行为。即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法118、规和道德准则的要求做事。敢于和违法乱纪的人或事做斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易，停止服务，辞去工作主动性定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机会。具有这种品质也被称为决断力、行动、策略性的未来导向、把握机会和前瞻性等。级别分值行为描述学习级1只做一般性必要的工作，不主动应用级2完成工作；只面对目前的机会与问题拓展级3付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求；完成超出工作说明书规定的工作；提前2-12个月前采取行动，通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题指导级119、4承担远超过要求的新项目的任务；表现出对工作的狂热，不需任何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作；提前1-3年采取行动，避免问题发生及创造良机领导创新级5加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作；提前3年以上采取行动，避免问题发生及创造良机人际理解力定义：人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。人际理解与沟通也被称为：同理心、倾听、对他人的敏感度、洞悉他人的感觉、诊断式的了解。级别分值行为描述学习级1不适当。未表现出对他人明确的洞察力，但又无证据120、显示产生严重误解，这一等级经常与直接说服力结合； 不适当或没有显示倾听之意应用级2了解他人的情绪或内容。了解当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解； 倾听。在他人前来倾诉时洗耳恭听；可能提出问题，以确定对说话者的分析判断拓展级3情绪和内容两者都了解。了解当前的情绪和陈述清楚的内容；表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）指导级4了解含意。了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；了解某人对持续的感受、行动或担心的原因；或敦促他人自动自发地采取行动；预测他人的响应，有回应的倾听。利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预做准备，回应121、人们关心的事情领导创新级5了解复杂的根本问题。了解根本的问题所在；了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因；公平看待某人特定的优缺点；采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助2.3.2 序列通用胜任能力2.3.2.1 各序列的通用胜任能力要素序列通用胜任能力高层管理自信成就导向影响力团队领导战略性思考自我控制问题解决/决策中层管理（经理和主管）培养他人团队领导成就导向组织承诺客观公正项目经理团队领导应变能力重视次序、品质与精确分析式思考演绎自我控制组织理解力关系的建立技术职系-开发客户服务导向重视次序、品质与精确学习能力分析式思考演绎技术职系-实施客户服务导向重视次序、品质122、与精确应变能力学习能力技术职系-品管重视次序、品质与精确客户服务导向信息寻求技术职系-大客户客户服务导向成就导向创造性思维销售自我控制客户服务导向关系的建立职能管理客户服务导向应变能力组织理解力2.3.2.2 序列通用胜任能力定义和分级描述自信定义：自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。自信也被称为：果断力、自尊、独立、强烈的自我概念strong self-concept、愿意承担责任。级别分值行为描述学习级1不承受或逃避挑战。对他人让步，缺乏信心应用级2表现出有自信的样子。独立做决定，工作上不需123、要上级频繁监督拓展级3以让人产生强烈印象的方式来呈现自己，即使别人或其它有权威的人不同意，还是会按照决定行事（如果不同意的人是主管或客户，或如果采取行动是为了完成工作而违反规定，属于指导级）。对自己的能力有信心，对自己的判断有信心指导级4证明自己的看法有理，以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户不同的意见；与上级有冲突时，以清楚、自信的方式表达自己的立场。自愿接受挑战。对于具有挑战性的任务感到高兴或兴奋。领导创新级5将自己置于极具挑战性的情况下。直接质疑主管或客户的看法，或选择承担极具挑战性的任务成就导向定义：成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去124、的表现（积极的改进）；可能是一种客观的衡量标准（结果导向）；可能是比他人做的更好的业绩（竞争力）；可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过的事（创新）。成就导向又可以被称为：结果导向、效率导向、关注标准、专注改善、资源的充分利用。级别分值行为描述学习级1想把工作做好，想要努力工作以符合工作上要求的标准。试想要把工作做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有实质性的进步。应用级2工作符合其它人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求等）。拓展级3自己设立衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是125、使用一套来自上面管理要求的优异标准。持续不断的改善。绩效在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效。（例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加），而没有设定任何特别的目标指导级4设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。 “挑战”表示目标有一定的难度，但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。根据对投入与产出的衡量来做决策、设立优先级或选择目标：对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估领导创新级5投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式；同时减低风险性，例如126、利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成创新的目标影响力定义：影响力表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。影响力也被称为：战略影响力、印象管理、表演能力、目标说服、合作影响。级别分值行为描述学习级1表现出意图但未采取特别的行动。意图具有特定的影响或冲击；表现出对声誉、地位和外表的关心应用级2采取单一行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。在讨论或演示会议中，使用直接劝导的方式（例如通过推理、资料、更大的目标；利用具体事例、视127、觉辅助材料、示范说明等）拓展级3预计一个人行动或言语的冲击。调整行动（如演示文稿或会议讨论），以配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响指导级4展示想要他人做出的行为，或采取一两个经过认真考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（愤怒的威力或表现，不算是为影响而采取的戏剧性的行动）采取1-2个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并提前做准备领导创新级5利用第三者造成影响；或采取多个不同的行动，提出复杂的、经过策划的论据。组成政治联盟，为使自己的想法成立赢得支持。使用专为个别情况而设计128、的复杂影响策略；使用复杂的手段达成一个目标或产生一个效果团队领导定义：团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。领导也被称为：指挥、负责管理、远见、群体管理和激励、建立群体目标、真心关心下属。级别分值行为描述学习级1掌控会议，陈述计划和目标，控制时间，分配工作等等应用级2公平运用权威，以公平和平等的态度运用正式的职权和权力。让受到决策影响的人们知道发生什么事，确保新群体拥有所有必需的信息。拓展级3提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。指导级4将自己定位为领导者。取得群体所需的人员129、资源、信息，确保他人接受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等。“树立模范”（即以身作则）。确保群体任务的完成（是个值得信赖的领导者）。保护群体及其声誉，确保群体的实际需要得到满足领导创新级5提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的认同、热情和承诺战略性思考定义：能根据多方面搜集的信息，确定问题解决的重点、难点，并采取有效的措施级别分值行为描述学习级1使用常识和经验思考问题，有时陷于片面化、静止化和表面化。在执行过程中简单地处理各种矛盾关系。应用级2看到事物之间的重大差异。有时专注于解决看似紧迫不是关键性和根本性的问题。较为局限于部门等小集体利益和短期利130、益拓展级3认识事物之间的较细小的差异，认识问题能够综合考虑多方面的因素，全局观念较强。能够超前思考指导级4有全局大局意识，从事物发展大的方向和趋势上进行思考，把握矛盾的发展变化，处理各种矛盾关系。能够抓住事物发展的关键环节。把个人的主动性和组织或部门的目的和目标结合起来领导创新级5觉察成功的战略性机会，转移工作重点。全面地、系统地、深入地分析形势和解决问题。能根据形势现状因势利导。具有超前的意识和过人的前瞻性。能采取有效的战略措施和行动，保证远期整体目标和执行过程的一致性，处理好一般和重点、目标和手段、理想与现实的关系自我控制定义：自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面131、情绪和行动的能力。自我控制也可以说是：耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒。级别分值行为描述学习级1避免压力，避免会引起负面情绪的人或事物。避免诱惑，不会采取不适当或冲动的行为应用级2控制情绪。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪后，仍然可以控制自己的情绪，但是没有采取具有建设性的行动拓展级3可以控制生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，并能够持续冷静讨论或采取其它处理办法。使用压力管理技巧来控制反应、避免崩溃，有效处理持续的压力。指导级4以具建设性的方法响应。控制强烈的情绪或压力，采取行动针对问题来源正面处理问题领导创新级5让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情132、绪问题解决/决策定义：运用有条理的方法来解决问题，能克服障碍和阻力，运用合理的判断来形成决策级别分值行为描述学习级1能够发现问题，但缺乏系统的方法进行分析问题产生的原因，缺乏有效的解决方法应用级2能够发现问题，基本上识别问题的原因，但解决问题靠直觉，缺乏系统、规范地解决问题的方法；决策靠“拍脑袋”，缺乏分析和依据拓展级3敏锐地发现和界定问题，分析问题的原因。掌握问题分析和问题解决的流程、基本技巧和工具；选择适当的解决问题方法，提出解决问题的各种措施和途径指导级4解决复杂问题和制定有效决策。运用“系统思维”，运用系统的方法解析问题，全方位分析所涉及的各种因素。掌握解决问题和决策技术，以合理的程序133、解决问题，在决策时，能充分利用相关的资料和信息，与他人交流思维的过程和结果，选择最理想的决策。在行动之前，能充分考虑各种方案的利益和风险。善于讲求方式方法和处理技巧领导创新级5能够从“已知”推测、预见到“未知”，由此及彼，举一反三。将复杂的问题提炼为简要的方案/行动要求。对于非程序性、非规范化问题，在没有先例可循的情况下，周密分析，准确判断，做出可能的最有效决策。充分考虑决策对现在和未来商业情况的影响和结果，充分考虑公司的业务需要，制定符合现实目标的决策培养他人定义：培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义，都有促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他134、人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。因此在衡量结果时，关注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了什么样的形式。培养他人也被称为：教导与训练、确保下属能够成长和发展、指导他人、提供支援。级别分值行为描述学习级1不适当，或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作，成为良好的典范应用级2提供详细的指导或示范说明，说明如何完成任务，提出明确有用的建议。提供理论方面或其他方面的帮助，给予实际的支持或协助，让工作进行更顺利（即义务提供额外的资源、工具、信息、专家建议）。提出问题，通过测验，或利用其它方法，确认他人了解说明或指示拓展级3安慰与鼓励。在挫折之后安慰他人。针对行为而135、非个人给予负面反馈，并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其它策略，以利于问题的解决指导级4进行长期的指导或培训，创造新的教育培训方式。安排适当的任务、正式培训或其它体验，促成他人的学习与发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，这样他们才能真正知道怎么做，而不是仅仅提供答案（纯粹为了企业要求而做的正式培训不包含在内）。设计新的计划或准备好相关资料以满足需求；设计新的有效的培训方式，改变传统的思维方式；或安排他人体验成功，以培养他们的技巧，建立他们的信心领导创新级5充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法完成任务，136、包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。给予奖励。晋升特别有能力的部属，或针对良好绩效给予其它奖励组织承诺定义：组织承诺指一个人有能力并愿意，将个人的行为调整到与组织的需求重要、决定和目标相一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。组织承诺也可以被称为：企业思维、使命导向、愿景、对上级使命的承诺。级别分值行为描述学习级1不适当或仅付出稍微的努力。仅付出稍微的努力，为了保住工作而做最起码的工作应用级2主动付出，尊重组织常规。学习组织行为规范，表现出忠诚度，愿意协助同事完成任务，尊重权威者的期望拓展级3目标感表达承诺。了解组织任务与目标，积极支持；调整自己的活动与重要事项以符137、合组织的需要；了解合作的重要，以达成较大的组织目标指导级4做个人或专业上的牺牲。将组织需求置于个人需求之上；做个人牺牲以符合组织需求，将组织需求置于个人专业身份、喜好与家庭之上领导创新级5为组织牺牲自己单位的利益。为组织长远的发展而牺牲自己单位短期的利益（例如在自己的部门内，愿意降低成本或裁员、承担更多的任务等）；要求他人也做出牺牲以符合组织需求客观公正级别分值行为描述学习级1存在偏见。处理问题优先考虑个人或部门利益应用级2处理问题没有经过深入调查，存在较大的主观性拓展级3具有职业道德感，客观理解他人和认识事物，能够处理好个人与他人、组织的关系指导级4个人的利益服从组织的利益，优先考虑他人，公138、平公正地处理事务领导创新级5维护公正的行为，揭露和制止周围的不公正行为学习能力定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。级别分值行为描述学习级1在专业上进步较慢，自己的知识结构更新的速度较低；在工作中向其他人学习的意识一般应用级2愿意向其他同事学习，有明确的139、个人发展计划，不断更新知识和技能拓展级3掌握有效的学习方法、工具和渠道；从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能；能够发掘内心的需要，并加以审视指导级4能够与人分享知识和见解；为他人提供有效的指导，对他人的进步形成影响领导创新级5组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发，建立有创造性的“群体智力”，使学习贯彻于组织系统运行的整个过程之中，能够边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行客户服务导向定义：客户服务导向指具有帮助或服务他人、满足他人需求的愿望，将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。客户服务导向也被称为：协助与服务导向、以客户需求为焦点、称为客户的伙伴、末140、端使用者的焦点诉求、重视满意度。级别分值行为描述学习级1提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但未经准备的响应，不刻意探究客户的根本需求或问题；采取例行或基于要求的行动应用级2与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有帮助的信息给客户，并且提供亲切愉快的服务；承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题；特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和精力）拓展级3采取某些行动让事情更完善。具体地为客户提供价值，为客户着想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待；付出很多额外的精力，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和141、精力指导级4满足根本的需求。搜集有关客户的真正的需求，即使远超过原先所表述的，并找出符合其需求的（或定制）产品或服务；重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户；召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求领导创新级5担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、遇到的问题或机会、以及执行方案，提出具有独特见解的意见，越来越深入地参与客户的决策过程；担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益；或督促自己的管理层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客142、户抱怨申诉时，站在客户的立场处理；付出极多精力。连续使用自己很长的时间去帮助他人；承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或精力信息寻求定义：由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更多的了解。通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。信息搜集也被称为：问题定义、诊断焦点、客户/市场敏感度、探究真相。级别分值行为描述学习级1向有利益关系的人直接询问一些相关问题（这些人可能不曾出现过但却是相关的），咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间搜集有用的资料应用级2个人的调查。直接观察现场，如工场、机舱、客户、设备情况、申贷人143、的业务、教室等等。现场观察有利于发现问题拓展级3挖掘真相。通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心。接触其它的渠道或对象，掌握他们的观点、背景资料及经验指导级4研究。在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反馈，或通过正式研究渠道，例如通过报纸、杂志或其它来源；或运用自己持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣与偏好领导创新级5其它的人加入，一起进行非正式探访，获取信息组织理解力定义：组织理解力是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力，以及在更高的层次上，该组织在更大范围当中的地位。这里包括辩明谁是真正的决策者，以及哪些人能够影响他们；预测新的信息或情况将如何影响该组144、织中的个人与群体。组织理解力也被称为：参与组织、带领他人、对客户组织的认知、政治敏感度。级别分值行为描述学习级1非政治的。响应明确的要求，将焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”应用级2了解组织正式的架构。辨识出或叙述（使用）一个组织的正式架构或层级组织，如“命令链”、职权、规定、标准、操作程序等等拓展级3了解组织中非正式的架构，了解并可能使用非正式的架构（明辨谁是主角、影响决策者等等）指导级4了解组织的普遍情形和文化。辨识出未言明的组织约束力在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化或语言等等。了解组织的政治，了解、描述（或操纵）组织内部的权力和政145、治关系（联盟、竞争）。领导创新级5了解根本的组织议题。了解（和提出）进行之中的组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力量。或者描述组织的根本职务架构。或了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题、机会或政治力量应变能力定义：应变能力指一个人在不同的环境下，与不同的人或群体工作时所表现出的适应性。应变能力可以让人了解、珍惜不同或对立的观点，在情况有所变化时，可以根据实际情况改变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。级别分值行为描述学习级1客观认识事物。认为别人的观点是有效的应用级2采用规则或程序时有弹性。根据特殊情况，调整行动以完成组织较大的目标；在紧急情况下，必要146、时愿意替同事完成任务拓展级3根据实际情况或他人的反应调整技巧，改变个人行为或方法以适应环境指导级4依据情况调整自己的策略、目标或计划领导创新级5做组织上和战略上的调整。在组织里进行小规模或大规模，短期或长期的调整，以适应实际情况需要重视次序、品质与精确定义：重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机。该特征说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质和次序。其他重视次序品质和精确的名称有：监控、重视明确、降低不确定性、持续追踪。级别分值行为描述学习级1次序不适用。正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题应用级2保持一个秩序良好的工作场所。把办公家具、147、档案、工具和其它物品，井然有序地排列整齐拓展级3呈现一个整体的秩序，将明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。检查自己的工作，一再重复检查自己的工作及信息的精确度指导级4监控其它人的工作，查看其它人的工作品质，确定是否符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。依照计划表监控工作进度，检查相关资料，及时发现缺点或漏掉的资料；整体增进现有系统的秩序性。（纯粹为了企业要求而做的品质检查不包含在内）领导创新级5开发系统。开发并使用系统来重组及追踪信息；使用全新或详细、复杂的系统来提高资料的品质，或从已知的发现中推导出新的次序需求概念式思考（归纳思维）定义：概念式思考148、指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。概念式思考也被称为：概念的使用、辨别模式、洞察力、批判式思考、定义问题、形成理论的能力。级别分值行为描述学习级1使用基本定理。使用常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本的相似处应用级2辨别模式。观察到资料中不一致的地方、相关趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异拓展级3应用复杂的概念，（例如因果分析、柏拉图分析、自然淘汰）或应用过去相关知识，观察不同的情况，适当地应用并修改复杂的已知概念或方法指导级4简化复杂度。把通过思考、讨论和观察所149、发现的事物，归纳为单一的概念或清晰的陈述。找出复杂情况中的关键问题领导创新级5创造新的概念。发现新的问题和情况，它们不是从以前的教育或经验中学到的问题和情况。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成一个假设情况的多重概念、推测或解释；或从不相关的领域当中找出复杂资料中的有用关系。或创造新的模式，创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并使不一致的资料变成一致分析式思考演绎定义：分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。分析式思考也被称为：分150、析问题、推理、计划能力。级别分值行为描述学习级1化解问题。将问题化为简单的任务或活动应用级2看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A导致B）或赞成与反对的决定。按照重要程度设定先后次序拓展级3看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为的后果。对可能的障碍进行预测，并事先设想接下来的步骤指导级4做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个分析技巧分解复杂的问题，并加以解决；或发现较长的因果关系领导创新级5做非常复杂的计划或分析。有系统地将多维度151、的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值；或组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统关系的建立定义：关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络。关系的建立也被称为：建立网络、资源利用、开发人脉、对客户关系的关切、建立融洽关系的能力。级别分值行为描述学习级1接受邀请。接受他人的邀请或其它友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系应用级2与工作相关的接触，维持正式的工作关系（主要限于工作相关事项上、在气氛、风格或架构上不一定是正式的）。偶尔在工作中开始非正式的关系，如谈论孩子、运动、新闻等等拓展级3建立融洽关系。经常在工作152、中与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽关系指导级4社交接触。在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续与同事或顾客建立友善关系领导创新级5家庭与家人的接触，亲密的私人友谊。在家招待同事、顾客，或去同事、顾客家，和他们成为亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络创造性思维定义：在面对各种情景和问题时，挑战传统的思维模式，运用和形成新的观点、方法、设计和技术。级别分值行为描述学习级1思维定势较强，具有从众心理应用级2展开联想，想象力较为丰富。富有好奇心，不安于现状。尝试自己工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的其它部门已经有这样的经验拓展级3求异思维，大胆置疑已往的解决问题模式。积极探153、索和求新，尝试以新的方式来解决问题指导级4思维具有较高的广度和深度。克服思维定势，较为流畅的发散思维从一个崭新的角度来看待问题。思维能做到触类旁通，突破常规。能够超常思维，思考问题的方式、方法与传统思维活动存在着新颖之处。创造性地解决问题，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。能吸收不同解决方案的优点，形成新的解决方案领导创新级5不断抛弃旧的思维观念和思维方式。能够带动团队的想象力和创造性。利用独特的创新改善绩效语言表达级别分值行为描述学习级1不能恰当地表达想要表达的要求和意图，经常犯错误应用级2基本上能表达清楚自己在工作中的要求和意图拓展级3能较恰当地用语言和文字表达自己表达工作中的要求和意图154、指导级4能流畅地、恰当地用语言和文字表达自己表达工作中的各种要求和意图领导创新级5能流畅地、恰如其分地、自由地用语言和文字表达自己想要表达的任何意思书面表达级别分值行为描述学习级1基本通顺，基本表达思想，表达偏于口语化，偶尔出现别字病句应用级2独立完成与本职相关的公文或文档，准确表达思想，语法基本无误拓展级3独立完成综合类大型文档，用词贴切，逻辑性强，符合公文写作规范或专业类文档编写规范指导级4行文流畅；能够指导他人写作，对他人写作的文本进行修改，符合规范要求领导创新级52.3.3 序列专业胜任能力2.3.3.1 各专业胜任能力要素部门专业通用胜任能力高层管理行业认识项目经理产品技术知识项目管155、理产品规划部部门人员行业认识产品规划产品设计项目管理软件开发部经理行业认识软件开发软件测试项目管理软件开发人员行业认识软件开发项目管理软件测试人员行业认识软件测试项目管理专业服务部经理行业认识产品实施计算机产品掌握-实施项目管理产品实施、售前咨询、服务支持行业认识产品实施安全计算机产品掌握-实施项目管理培训管理行业认识业务培训产品实施计算机产品掌握-实施认证管理行业认识代理商认证产品实施计算机产品掌握-实施实施管理组助理行政文秘产品实施项目部经理和协理项目管理产品技术知识助理行政文秘项目管理项目&质量监理组经理项目监理质量管理配置管理质量工程师质量管理配置管理配置管理业务拓展部经理和员工产品技156、术知识市场信息分析营销策划实施产品销售渠道管理部经理和员工产品技术知识市场信息分析营销策划实施渠道建立和管理产品销售大客户部经理行业认识产品技术知识产品销售销售产品技术知识市场信息分析产品销售售后主管售前工程师售后工程师行业认识产品技术知识计算机产品掌握-实施财务&商务组主管会计核算财务管理采购商务处理销售商务处理会计会计核算财务管理出纳出纳业务财务管理采购商务采购商务处理销售商务销售商务处理库房管理人力&行政组主管人力资源管理行政文秘薪酬绩效专员绩效管理薪酬管理培训专员培训管理企业文化管理前台行政文秘网络管理员计算机产品掌握-实施安全2.3.3.2 各专业胜任能力要素定义和分级描述胜任力级别157、分值行为描述行业认识学习级1了解电子政务，公共财政，软件工程等行业基本知识应用级2了解公共财政的主要业务，相互关系、业务流程，熟悉公司产品拓展级3熟悉财政业务的发展动态、方向和发展趋势，能发现问题和解决问题，提供方案咨询服务，了解竞争对手。指导级4能把握行业的发展趋势，预测未来发展，与技术相结合，提供有创造性的业务发展机会，提供行业专家咨询服务领导创新级5能通过市场分析、竞争分析，结合行业发展完善和调整公司产品战略，专业水准备行业认同。产品技术知识学习级1了解公司现有产品线和版本，以及相关功能、产品组成、技术架构，能安装、调试、运行，给用户讲解和演示。应用级2熟悉某产品代码组成，掌握相关的产品158、技术，能根据客户的需求，寻找到产品的解决方案。拓展级3能创造性地解决产品发展中的技术问题，尝试新技术的应用，改进产品功能和性能，了解其他相关产品技术指导级4熟悉公司所有产品和技术，能为产品的技术发展提供指导性建议，能优化和完善公司产品，提升产品竞争力领导创新级5能提供产品技术发展战略建议，推动产品技术竞争力的巨大发展。产品规划学习级1软件需求分析知识，软件需求工具使用，了解财政行业的现状和发展趋势，了解公司产品和业务应用级2知晓行业的发展趋势，了解竞争对手的产品和优劣势，熟悉公司产品，并尝试提高产品竞争力。拓展级3能完成产品市场分析、行业分析，提出产品完善和提高的技术方案，带领某一产品方向实现159、业务目标。指导级4能跟踪行业发展动态，创造性地提出公司产品发展建议，拓展公司产品线，提供更多的业务增值空间。领导创新级5能把握行业的发展趋势，熟悉公司产品和竞争对手产品的优劣势，并能结合公司现状，制定产品发展战略，提供行业咨询。产品设计学习级1具备系统分析和设计的基本知识，了解常用的系统分析、设计和开发工具，如Microsoft Visio、Word、Rational Rose，Rose、Visio、Word、Erwin，Borland Delphi、Jbuilder，Javabeans、ActicvX或CORBA，SQL Server/Oracle，VB/VC/Delphi/JSP /Jav160、a，FrontPage、DreamWaver、Photoshop、CorelDraw、Flash、Fireworks，具备一定的美术素养，软件测试知识，需求分析知识和开发能力应用级2能用若干的工具组合完成至少一个系统产品的分析、设计、开发和测试工作，了解财政系统的主要技术，并尝试使用一些成熟的设计方法。拓展级3熟悉J2EE和.NET两种技术架构下的系统设计，并能根据产品的实际需要选择不同的技术路线，熟悉公司产品的技术架构，发现和弥补产品设计中的不足，完善产品设计指导级4具备大多数系统分析、设计、开发和测试工具的使用经验，能灵活地完成不同产品的技术架构，比较准确地估计开发的工作量，指导产品开发和161、测试。领导创新级5能跟踪新技术发展，把握新技术给现有产品技术带来的影响，及时调整产品技术策略，能提供技术策略咨询。软件开发学习级1学习面向对象的程序设计语言，如VB/VC/Delphi/JSP /Java等，并能使用相应的开发工具，Borland Delphi、Jbuilder之一，进行编码。具备基本的软件编码能力。在具体指导下，能按照详细设计说明书，完成程序单元的编码和调试任务。对软件开发流程有初步的了解。积极学习相关的专业知识和技能应用级2具备学习级的全部知识和技能。具备计算机软件专业的各项基础知识，包括操作系统基本原理、计算机网络原理及TCP/IP协议、编译原理和DBMS原理等。按照软件162、概要设计说明书，能独立完成程序模块的详细设计。按照详细设计说明书，独立完成程序单元的编码和调试任务。能定位程序问题，并尝试使用程序调试和数据库查看工具分析和解决问题。初步掌握Javabeans、ActicvX或CORBA等面向对象的组件开发技术。 具备基本的用户界面设计能力；掌握常用的设计工具：FrontPage、DreamWaver、Photoshop、CorelDraw、Flash、Fireworks等拓展级3具备应用级的全部知识和技能。具备较强的程序编码能力，能使用程序调试和数据库查看工具分析和解决问题。熟练掌握Javabeans、ActicvX或CORBA等面向对象的组件开发技术。具备163、一定的美术素养，具备较强的用户界面设计能力。掌握常用的系统分析和设计工具：Microsoft Visio、Rational Rose 等。按照软件概要设计说明书，能承担子系统级的详细设计。掌握SQL Server/Oracle/Access 等数据库技术，具备子系统级的数据库设计能力指导级4具备拓展级的全部知识和技能。了解主流的软件开发技术架构和技术路线；掌握UML、设计模式和面向对象技术。按照软件概要设计说明书，能承担和组织项目级的详细设计。熟悉软件开发流程，具备项目级的软件开发组织能力领导创新级5具备指导级的全部知识和技能。具备软件工程领域的相关知识和经验；制定软件开发流程，领导整个软件产164、品的开发工作。不断改进软件开发流程和规范，推动公司软件开发整体水平的提高软件测试学习级1按照测试用例，进行测试，记录与测试用例不符的缺陷。跟踪缺陷，编写测试报告。对测试工作流程有大致的了解。有学习各种测试知识和测试工具的动力应用级2具备学习级的全部知识和技能。可以设计测试用例，搭建测试环境，执行测试用例时使用如数据库查看工具等测试工具，记录缺陷，尝试分析缺陷产生的原因。熟练掌握非专业化的测试工作，初步掌握一到两项专业测试工具拓展级3具备应用级的全部知识和技能。可以制定测试计划，能分析定位出缺陷产生的原因，能解决测试过程出现的其他异常。能独立完成整个测试流程。初步掌握一到两项专业测试工具。能使用165、专业测试工具进行有针对性的测试。具有开发其他测试工具的动力。完全理解测试工作流程和方法指导级4具备拓展级的全部知识和技能。不断总结经验。帮助指导他人测试工作。熟练掌握一到两项测试工具。可以根据需要开发其他测试工具。指导他人工具使用领导创新级5具备拓展级的全部知识和技能。领导整个软件产品的测试工作。对测试技术和相关学科体系进行研究，发表学术论文，推动行业发展产品实施学习级1了解公司软件产品系统功能和业务特点、项目实施方法技巧、项目实施管理规范、实施工具等应用级2掌握公司软件产品系统功能和业务特点基础上，能够运用项目实施方法技巧、项目实施管理规范和相关实施工具进行软件实施拓展级3在熟练掌握公司软件166、产品系统功能和业务特点的基础上，对项目实施方法技巧、项目实施管理规范和实施工具进行归纳总结，形成个人行之有效方法进行软件实施指导级4指导实施人员和第三方代理按照公司软件产品系统的功能和特点，准照项目实施方法技巧、项目实施管理规范、实施工具等，进行软件实施的指导领导创新级5在精确把握公司软件产品系统功能和业务特点基础上，能使项目实施方法技巧、项目实施管理规范、实施工具等完美结合，并不断修正和完善，从而有效监督管理软件实施工作，提高用户满意度业务培训学习级1初步了解公司产品功能、应用、部署、配置；了解业务培训流程；准确地进行语言表达；具备计算机应用基础应用级2熟悉公司产品功能、应用、部署、配置；熟167、悉业务培训流程；具备良好的语言表达和书面表达能力；具备财务会计基础拓展级3具备应用级的知识和技能；具备产品现场实施知识和技能；熟悉公司产品的规划；能够将公司的产品业务准确清晰地传达给用户；能够与用户深入地交流沟通指导级4具备拓展级的知识和技能；业务培训清晰、生动；具备产品售前知识和技能；对于公司产品与财政业务间的融合关系有深刻认识；能够为用户提供针对公司产品的业务解决方案；熟悉用户的业务方向和需求方向；能够为他人的业务培训工作提供有效的指导领导创新级5具备指导级的知识和技能；精确掌握用户需求和业务方向；准确结合用户的需求规划业务培训体系和设置培训课程代理商认证管理学习级1初步了解公司认证管理办168、法；具备计算机应用基础；具备良好的语言表达能力应用级2了解公司产品的市场推广方式，了解公司产品的实施方式，了解公司认证管理办法拓展级3熟悉公司产品的市场推广方式，熟悉公司产品的实施方式，熟悉公司认证管理办法。能够与代理商进行良好的交流沟通。能够为认证管理提出创建指导级4熟悉认证管理各个环节；能够对认证管理制度和办法进行完善。了解行业内其它公司或组织在认证管理方面的做法。能够为他人的认证工作提供有效的指导领导创新级5精通掌握财政业务和公司产品策略；遵照公司对代理商的要求，管理和监督代理商的培训；定期修改和完善代理商培训体系和制度计算机产品掌握-产品规划设计学习级1熟悉典型服务器：HP，PC-Se169、rver，IBM之一；操作系统：Linux、Windows NT或Unix之一；中间件：BEA Weblogic、Websphere、BIztalk、Oracle application之一；数据库产品：Oracle、SQL Server、My SQL、Sybase或DB2之一；报表产品，安全产品应用级2熟悉由以上服务器+操作系统+数据库+中间件+第三方产品组成的应用系统至少1个，了解各产品的现状和发展。拓展级3熟悉公司上述应用模式的财政应用系统至少一个，尝试分析比较不同模式的产品组合在财政应用中的优缺点，了解竞争对手的情况。指导级4能把握各产品的优缺点，并合理地应用到财政系统中，推动产品技术170、的发展，创造性地解决产品发展中的技术难题领导创新级5能充分发挥计算机产品的优势，提升公司产品竞争力，规划新产品计算机产品掌握-产品实施学习级1了解IBM、HP等小型机的常规应用，熟悉Linux、Windows等操作系统的基本使用，掌握中间件的使用，熟悉Oracle数据库的常规操作，掌握产品使用的报表产品，对于计算机的硬件、网络原理有一定认识，日常电脑维护，常用办公软件的使用。应用级2可以将产品在小型机上进行部署，满足系统实施的基本知识，在数据库、中间件与系统的结合中熟练使用拓展级3对于产品实施所需要的硬件、软件和网络知识能够有机地结合，并可以灵活运用，可以根据实施现场的实际情况做出正确的调整指171、导级4能够运用掌握的软硬件知识和网络知识，对于用户的硬件设备、软件选择和机房建设、系统性能优化等内容提出合理化建议，并辅助完成领导创新级5能够完美地将技术与产品实施相结合，最大程度地提升用户满意度安全学习级1了解网络基本知识和基本技能，了解网络安全知识、数据库安全（如双机热备等）的基本知识应用级2熟悉网络基本知识和基本技能和网络安全知识，能进行操作系统安全、数据库安全（如双机热备等）等网络完全的设置拓展级3精通熟悉网络基本知识和基本技能和网络安全知识，并能结合公司软件产品（或公司局域网）的构架特点，进行系统网络平台相关的安全的设置指导级4指导用户进行网络平台安全的总体构架，并指导用户进行安全的172、设置，并获得用户的高度认可。或进行公司局域网网络平台安全的总体构架，进行安全设置，保障公司局域网安全领导创新级5能为各种安全问题及时提出具体解决方案项目管理学习级1具有基本的项目管理的概念和理论知识，了解项目管理的工具。了解软件开发的基本过程，了解公司项目管理方面的相关制度，通过指导，能履行项目管理职能应用级2熟悉项目管理的概念和知识，具有一定的项目管理经验，熟悉项目管理的各种工具，具有一定的人力管理和财务管理能力，熟悉公司项目管理流程。有风险管理的意识和及时处理问题的能力拓展级3熟练掌握项目管理知识，有丰富的软件项目管理经验，熟悉项目领域的行业知识，具有丰富的计算机软件知识。熟悉项目管理规范173、及相关制度，并能在实际运用中提出自己的建议作为组织过程持续改进的基础指导级4具有丰富的项目管理知识和经验，参与公司的项目管理制度的制定，指导项目经理各项工作，并为项目中的问题提出纠正措施领导创新级5具有渊博的项目管理知识，多年的项目管理经验，熟悉软件领域的各种知识及经营管理模式，了解软件项目管理的各种标准，并有各种标准的实施经验，能为公司的项目管理选择正确的方针项目监理学习级1具有基本的项目管理的概念和理论知识，了解项目监理的工具。了解软件开发的基本过程，了解公司项目管理方面的相关制度，通过指导和既定方法能履行项目监理职能应用级2熟悉项目管理和项目监理的概念和知识，具有一定的项目管理经验，熟悉174、各种质量标准，熟悉项目管理的各种工具，熟悉公司项目管理流程及项目监理方法，并能独立开展项目检查拓展级3熟练掌握项目管理和项目监理知识，有丰富的软件项目管理经验，熟悉项目领域的行业知识，具有丰富的计算机软件知识。熟悉项目管理规范及相关制度，并能在实际运用中提出自己的建议作为组织过程持续改进的基础指导级4具有丰富的项目管理知识和经验，参与公司的项目管理制度的制定，监督和指导项目监理制度的建立和执行，并作为项目的咨询顾问，为项目管理出谋划策领导创新级5具有渊博的项目管理和项目监理知识，多年的项目管理和项目监理经验，熟悉软件领域的各种知识及经营管理模式，了解软件项目管理和质量管理的各种标准，并有各种标175、准的实施经验，能为公司的项目监理选择正确的方针质量管理学习级1具有基本的质量管理的概念和理论知识，了解质量管理工具和方法。了解软件开发的基本过程并具有软件工程理论知识，了解公司项目管理方面的相关制度，通过指导和既定方法能履行质量管理职能应用级2熟悉项目管理和质量管理的概念和知识，具有一定的软件质量管理经验，熟悉各种质量标准，熟悉质量管理的各种工具，熟悉公司项目管理流程及质量管理的方法，并能独立开展项目跟踪和检查拓展级3熟练掌握项目管理和质量管理知识，熟悉质量管理工具和方法，具有一定的计算机软件知识。熟悉项目管理规范及相关制度，能为公司质量标准的制定提出意见和建议指导级4具有丰富的项目管理知识和176、经验和丰富的软件质量管理经验，参与公司的质量管理制度的制定，监督和指导质量标准和质量目标的确立和执行。领导创新级5具有渊博的项目管理和软件质量管理知识，熟悉软件领域的各种知识及经营管理模式，了解软件项目管理和质量管理的各种标准，为公司选择正确的质量目标和方针配置管理学习级1具有基本的配置管理的概念和理论知识，了解配置管理工具和方法。了解软件开发的基本过程并具有软件开发的基本知识，了解公司项目管理和配置管理方面的相关制度，通过指导和既定方法能履行配置管理职能应用级2熟悉软件项目配置管理的概念和知识，具有一定的软件配置管理经验，熟悉各种配置管理工具，熟悉公司项目管理流程及配置管理的方法，并能独立开177、展项目的配置管理活动拓展级3熟练掌握项目管理和配置管理知识，熟练使用配置管理工具和方法，具有一定的软件开发技术水平。熟悉配置管理规范及相关制度，能为公司配置管理工作的开展提出意见和建议指导级4具有丰富的配置管理知识及经验、参与公司的配置管理制度的制定，能比较各种配置管理工具的优劣，并据项目情况选择合适的配置管理工具，监督和指导配置管理规范的制订和执行领导创新级5具有渊博的配置管理和软件项目管理知识，熟悉软件领域的各种知识及经营管理模式，掌握项目配置管理的发展趋势及工具方法，为公司选择正确的配置管理方向网络管理学习级1了解公司内部局域网的构架和服务器系统的设计、安装、配置、管理和维护等日常网络管178、理。应用级2熟练进行公司内部局域网的搭建，并进行服务器系统的设计、安装、配置、管理和维护。拓展级3精通公司内部局域网的搭建和维护管理，并提出服务器系统的设计、安装、配置、管理和维护的策略指导级4进行内部局域网的总体构架，并能指导按此进行服务器系统的设计、安装、配置、管理和维护。领导创新级5能为网络管理和维护提供整体解决方案市场信息分析学习级1能对公司相关产品的销售数据进行收集、分类和跟踪，并向有经验的市场营销人员学习如何分析数据了解进行市场分析所需信息的种类和来源/获取途径（如渠道代理、用户、竞争对手等）应用级2利用有效资源掌握公司相关产品或服务在各区域的特点了解区域内用户比较充分的信息能积极179、主动将获取的市场信息进行整合和初步分析后汇报给上级拓展级3了解区域内用户的完整信息跟踪了解区域内产品的市场趋势和动态（如：用户活动的变化、政策发展动态、区域经济等），对其进行清楚、准确的记录，归档；分析行业用户特点，从中获取经验能够结合区域内相关产品的客户行为、竞争情况和销售数据跟踪等市场信息，写出市场分析报告利用合理途径了解竞争对手的状况，包括其产品、服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务等主动了解本区域内渠道代理的情况能够分析用户和各种代理的具体需求指导级4对区域市场内的异常现象能及时判断，迅速反馈，采取行动充分掌握区域内渠道、产品、市场等信息资源，了解相关产品的历史和现行市场情况，有意180、识建立情报信息体系将自身在市场分析方面的经验（如获取、分析信息的技巧等）主动总结、传授、转移给其他同事领导创新级5分析公司相关产品的市场发展趋势，不仅发现当前存在的问题，还能够预见潜在的危机，将工作成果以书面形式与他人/相关部门分享通过获得的竞争对手情况，分析其市场策略对公司产品的影响，区分自己公司与竞争对手在能力上的差别，由此提出公司短期应对策略的建议，并与相关人员及时沟通自己的建议产品销售学习级1了解产品销售流程，具备初步销售业务知识和商务礼仪；在有经验销售人员指导下与客户洽谈；能够纪录销售活动和数据应用级2能够进行产品推介和宣传，具备较好的口头沟通技巧，能够向客户清晰地表达思想；实施已制181、定的销售方案；与客户初步建立关系，建立客户档案；熟悉招投标流程拓展级3制定切实可行的销售方案，并对销售方案进行跟踪；具备较好的谈判技巧，谈判中准确判断自己的得失；具备常用商业知识，熟知商务礼仪；能够有效地进行产品培训，组织策划会议等活动；能够与客户建立稳定的关系；积极与公司内部相关部门沟通，分析相关数据，进行销售预测；帮助其他部门作好售前和售后服务等业务准备指导级4具备娴熟的销售知识和技能；商务谈判能力高，能够运用综合手段影响客户；解决与客户的冲突及客户之间的冲突；理解客户，了解客户的想法与需求；能够指导和带领他人完成销售工作，并传授销售技能；能够较准确地进行产品销售预测领导创新级5有效预测产182、品销售未来的变化、发展趋势，能预见影响长期销售目标的因素，并做出能适应目前和将来的决策；评估销售工作进展，考虑后果和建立应变计划；根据公司的战略和策略方向指挥销售活动；根据销售和市场情况的变化，对公司战略和策略的调整提出切实可行的建议营销策划实施学习级1初步了解公司的目标客户情况、竞争情况等市场信息初步具备组织市场活动的能力学习市场营销方面的知识，提高自身的市场营销经验具备良好的语言表达能力应用级2了解公司的目标客户情况、竞争情况等市场信息，并进行持续的跟踪了解公司要推广的所有产品以及产品的市场推广方式能够结合区域特点，提出区域内营销计划的建议拓展级3熟悉公司产品各模块及产品功能熟悉公司产品的183、市场推广方式和公司的销售政策熟悉组织市场活动的整个流程能够编制营销费用的预算并合理分配能够写出区域内营销策划案，包括目的、达成目标、采取何种营销手段、费用预算等，能够制定详细的营销策划方案实施计划和时间推进表通过市场信息，分析市场营销活动的效果是否有效达成目标指导级4能够有效组织市场活动；与相关部门沟通，积极争取协调各方资源，实施营销策略对当期营销方案实施效果进行分析评估，并能够明确指出哪一种营销手段/活动效果更好向公司提出策划实施建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳了解行业内其它公司或组织在组织市场活动时的做法领导创新级5能够使所组织的市场活动体现和促进实现公司总体战略和业务战略，使营销策划对于184、公司发展具有有力促进作用能够对如何改进营销模式提出有效建议能够有效组织团队开展市场活动渠道建立和管理学习级1初步了解公司代理运作情况初步了解发展合作伙伴的流程具备良好的语言表达能力应用级2了解公司代理运作模式总体情况，理解公司当期渠道建设发展的指导思想和渠道的整体规划掌握发展合作伙伴的流程，了解公司选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：技术能力，经营水平，市场经验等熟悉现有的渠道的销售能力和销售指标，总结业务开拓的经验掌握在每个流程上怎样应用相关文档掌握公司内部商务流程掌握同客户的商务谈判技巧了解公司的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响拓展级3熟悉寻找合作伙伴的途径熟悉同合作伙伴185、谈判的技巧熟悉同客户商务谈判的技巧熟悉渠道代理的情况，包括渠道类型、特点、分布、资信、经营信息及合作稳定性，注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳能够对代理商的考核指标提出建议能够综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力通过各种方式寻求潜在的业务机会，并与公司的产品/服务等部门沟通指导级4对渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构有鲜明的见解和良好的预测制定具体可行的合作伙伴年度发展计划和实施推进时间表指导渠道销售人员按公司标准选择确定合作伙伴指导渠道销售人员跟进销售项目、同客户签订销售、实施合同总结自己在渠道规划建设方186、面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训等形式做知识转移，以协助其它员工的发展指导合作伙伴按公司的产品推广方式开发客户指导合作伙伴跟进销售项目、同客户签订销售、实施合同指导合作伙伴举办研讨会等市场活动能够起草、制定公司的渠道管理办法等文档领导创新级5能够针对公司既定的年度业务目标及发展方向，制定渠道拓展的整体规划，对改进渠道建设模式提出有效方案并组织实施，能够使渠道发展策略体现和促进实现公司总体战略和业务战略全面掌握渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助公司规避经营风险和做出准确的销售预测熟悉公司的整个产品规划战略，熟悉公司的整个产品推广策略参与年度销售预测的决策人力资源管187、理学习级1具备与人相处的能力，基本掌握待人接物的技巧；具备书面表达能力，能基本准确地表达思想；能根据要求进行会务安排；积极进取，认真学习业务知识，能主动帮助团队中其他成员；能根据公司要求，联络、协调外部关系；能根据公司要求进行工作督办跟进；能按要求进行文件档案的管理；应用级2对人力资源或行政管理的相关概念有初步认识、了解；具备所从事专业领域的知识与技能，如：了解、掌握面试技巧与技术；熟悉招聘渠道与资源；了解培训管理、绩效管理、薪酬管理的管理理念、目的及意义，基本掌握实施流程；理解职位分析的重要性，并基本了解职位分析过程及技术；能独立开展工作，能动性地思考本职工作，并能及时发现总结工作中的不足，188、对工作方式方法进行改良；能应对突发事件，具备良好的协调沟通能力；对公司的资产能进行管理，建立有效的管理流程；了解劳动法律法规；拓展级3具备较为丰富的经验，完全能够独立完成本职工作所需的知识与技能；对人力资源体系有较清晰的概念，能够进行轮岗作业；了解招聘环节与流程，能设计、改良面试技巧与方法，筛选出符合企业需要的良才；掌握培训管理的关键流程，能开展培训需求调研，并进行分析提炼，搭建符合公司业务发展需求的培训体系，负责培训工作的实施与落实；能够进行岗位评价与分析，根据企业的发展，制定有效的绩效管理与薪酬管理；能将人力资源作为有机整体进行统一思考，并能对其他人员进行指导；在专业领域进一步发展，继续学189、习研究专业领域的知识，学习当前的先进理念；熟悉劳动法律法规，帮助企业规避风险；做好员工关系管理，能帮助员工进行职业发展规划；指导级4谙熟人力资源的知识体系，具有深度与广度相结合的专业知识和技能；能根据公司的战略目标，制订清晰的人力资源规划，以指导人力资源部的工作有序的开展；合理地搭建人力资源体系，结合企业实际，灵活运用先进的人力资源管理理念；对人力资源管理的各模块有清晰地理解，通过知识传递，为他人提供专家顾问级地指导，帮助他人业务上的成熟；在人力资源管理体系成熟的基础上，做好职业发展管理，帮助员工清晰的认识职业通道，并能起到职业顾问的作用；进行员工关系的管理，根据企业的要求，宣扬企业文化，做好190、思想建设；领导创新级5参与企业发展战略的制定，提供企业人力资源现状情况分析；制定人力资源培养发展战略，制定有效的人力资源规划，提出人力资源建设策略；与同行业的人力资源专家保持横向沟通，掌握人力资源领域的先进理念，了解本行业人力资源的发展动态；指导他人在人力资源管理知识方面的提升；行政文秘学习级1具备与人相处的能力，基本掌握待人接物的技巧；书面表达基本通顺，基本表达思想，偏于口语化，偶尔出现别字病句；能根据要求进行会务安排应用级2能按要求进行文件档案的管理，起草相关文件管理制度；独立完成行政公文，语言表达准确，语法基本无误；能根据公司要求，联络、协调外部关系；能根据公司要求进行工作督办跟进；进行191、资产管理，并起草相关的管理流程；根据要求，做好会议组织、协调工作拓展级3独立完成综合类大型文档，用词贴切，逻辑严密，符合写作规范；能够开发外部资源，协调处理外部关系；处理好突发事件；能独立进行大型会议组织，安排会议议程，做好会务工作指导级4不断完善行政管理流程，保持公司行政管理体系高效运行，内部沟通畅通；指导人员开展行政工作；行文流畅，能够指导他人写作，对他人写作的文本进行修改，符合规范要求领导创新级5参与制定和促进完善公司各项工作流程和管理制度，维护公司内部管理体系的高效运行进行企业管理制度的宣讲培训和运行指导对企业管理体系中出现或可能出现的危机，提出消除和预防的方案人力资源规划学习级1在别192、人指导下进行人力资源基本情况分析应用级2能够独立进行人力资源基本情况分析、人力资源需求分析、人力资源供给分析拓展级3了解企业人力资源的现状，并能提供数据型分析报告；能够编制人力资源专项规划，如招聘计划、开发与培训规划、升迁计划、退休与解聘计划等；参与企业战略目标的制订，能从人力资源角度提供合理化建议；能根据人力资源阶段性计划，独立开展工作；指导级4能合理制订出人力资源工作地阶段性计划，以指导人力资源部的工作有序的开展；合理地搭建人力资源管理体系，结合企业实际，灵活运用先进的人力资源管理理念；对人力资源管理的各模块有清晰地理解，通过知识传递，为他人提供专家顾问级地指导，帮助他人业务上的成熟；领导193、创新级5参与企业发展战略的制定，提供企业人力资源现状分析；制定人力资源培养发展战略，制定有效的人力资源规划，提出人力资源建设策略；与同行业的人力资源专家保持横向沟通，掌握人力资源领域的先进理念，了解本行业人力资源的发展动态；指导他人在人力资源管理知识方面的提升；招聘学习级1了解招聘岗位情况和基本需求；了解常见的招聘渠道；掌握初步的面试技巧应用级2理解职位分析的重要性，并基本了解职位分析过程及技术，对招聘岗位进行分析，抽取关键因素；熟悉招聘渠道与资源，能合理加以利用；了解、掌握面试技巧与技术，具备较强的观察能力；了解劳动法律法规；拓展级3设计并规范招聘环节与流程；能根据不同的岗位需求设计、改良面194、试技巧与方法，筛选出符合企业需要的人才；能利用专业知识，辅导用人部门进行人员的筛选；熟悉劳动法律法规指导级4拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络，能够采取适当方式为公司寻找和招聘到所需要的人才；灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能做出令人信服的判断指导他人开展招聘工作；谙熟劳动法律法规领导创新级5根据公司人力资源规划，人才市场以及公司人才状况，制定整体招聘实施方案和相应人才竞争策略；组织具有创意性的、大型的招聘活动。开发面试考核培训教材；引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改进建议195、。培训管理学习级1了解培训管理目的及意义，了解业务培训流程；辅助他人开展培训工作应用级2基本掌握实施流程；独立组织培训课程；能根据岗位要求，寻找相关的培训资源；具备较强的语言表达、书面表达能力；拓展级3掌握培训管理的关键流程，能开展培训需求调研，并进行分析提炼；改进培训业务流程，保证培训工作的实施与落实；掌握大量培训资源，满足公司培训要求指导级4具备拓展级的知识和技能；准确了解培训需求；能讲授通用类培训课程，语言清晰、生动；为他人的业务培训工作提供有效的指导；能进行培训师的培训领导创新级5具备指导级的知识和技能；搭建符合公司业务发展需求的培训体系；掌握公司经营目标及对员工胜任能力的要求，对员工196、胜任能力的发展提出建议和措施；掌握公司人员胜任能力状况，针对性设计培训课程绩效管理学习级1能运用EXCEL进行运算，对绩效考核结果进行归档管理；按照上级指令收集整理评估考评工作信，协助上级对考评工作进行评估应用级2正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵了解绩效考核的理念及意义，了解绩效考核的主要方法；正确执行已有的考评管理制度通过多种渠道，收集整理考评工作信息拓展级3能运用先进的考核方法，建立有效的绩效管理体系；熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用；主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议能独立进行绩效反馈，帮助指出员工的优势与弱势，并引导员工发展方向； 指导级4根据绩效结果197、，做好职业发展管理，帮助员工清晰的认识职业通道，并能起到职业顾问的作用；能处理员工的绩效投诉事件，进行员工关系的管理；指导他人策划、组织评审考评策划方案；对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行；发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法领导创新级5熟悉人力资源管理体系的整体化运做模式，将绩效管理与其它模块有机联系，建立有效的职业生涯发展体系，挖掘人力资本的潜力；根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准讨论，并不断优化；对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训；能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展；能独立向外部提供咨询服务薪酬198、管理学习级1能运用EXCEL进行薪资计算；应用级2了解薪资福利运算公式，独立进行薪资福利的计算；了解劳动法律法规，能处理福利保险的缴纳事务；了解岗位评价的基本流程，并能配合做好统计分析工作；能根据法规要求，建立合理的福利体系；对激励理论有一定了解，能对薪酬体系提出可行性建议；拓展级3能够进行岗位评价与分析，建立起岗位评价体系；了解同行业的薪酬状况，结合本企业情况，建立公平合理的薪酬体系；从员工关怀的角度，完善人性化的福利体系；能够进行岗位评价与分析，建立岗位评价体系；指导级4熟悉先进的薪酬管理理念，指导薪酬体系的建立；制定员工的晋职调薪管理制度，引领员工的职业发展；发现潜在问题，深入分析原因，199、并能提出有效的解决办法领导创新级5熟悉人力资源管理体系的整体化运做模式，将薪酬管理与其它模块有机联系；根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计薪酬体系，并不断优化；能独立向外部提供咨询服务企业文化管理学习级1具有较强的领悟力及书面表达能力；应用级2能正确理解企业的核心理念与价值观；能按要求组织各种形式的活动，进行企业理念的正确宣扬；拓展级3全面了解企业文化体系，能从理念层到行为层，进行逐层分解，层层落实；能建立相关的制度，保证企业文化的宣扬工作顺利进行；指导级4通过企业文化约束、规范员工行为，进行员工关怀，引导员工树立正确的价值观及行为规范；领导创新级5将企业文化贯穿到人力资源管理体系200、中，通过各种制度体系正确反映出企业文化的导向会计核算学习级1经过系统的财务会计知识的学习和培训,掌握财务处理基本规则，缺乏实际工作经验，但经过实际操作和他疼指导能够完成财务初级工作应用级2了解国家财税政策法规，基本掌握国家会计制度和企业会计处理一般原则，能够独立完成帐务处理和报表编制，熟练操作至少一种财务软件，数量使用OFFICE办公软件，完整保管会计档案和有关资料拓展级3主动了解国家最新财税政策法规，灵活运用国家会计制度和企业会计处理一般原则，熟练完成帐务处理和报表编制，熟练操作至少一种财务软件同时熟悉或了解其他一种财务软件，分门别类保管会计档案，提出有价值的财务建议指导级4全面掌握国家最新201、财税政策法规，随时关注国家会计制度变化趋势并积极应用于指导企业实际操作，指导完成帐务处理和报表编制，掌握多种财务软件操作规则并至少熟练操作一种通用财务软件领导创新级5随时了解掌握国际国内财经政策变化，注重研究国家最新财经税收优惠制度，能够根据政策随时创新制度和流程并应用与企业实际，使企业随时保持制度流程同行业领先；不断提出新的赢利方案和赢利手段，保证企业资产保值增值，防范和化解财务风险，实现企业利益最大化出纳业务学习级1经过正规院校财务学习，了解出纳工作的基本内容，基本能够完成简单的出纳操作手续应用级2掌握出纳业务工作流程和财务手续及相关控制制度，认真履行出纳报销手续，完成现金日记帐和银行存款202、日记帐及资金日报表，准确完成银行收付款工作，做到日清月结，帐目清楚无误。熟练操作OFFICE办公软件拓展级3在准确无误完成上述出纳基本业务之外，能够根据资金存量和需求量提出相应的资金分析数据，随时提出资金周转现状，提醒保证资金链完整指导级4领导创新级5财务管理学习级1有一定的帐务处理经验，掌握会计核算通用技巧和方法，了解预算编制的意义和内容，能够提出核算和资金控制方面的建议应用级2能够根据企业实际资金需求调度企业内部资金，完成财务预算编制并控制执行，定期完成财务状况分析，参与资产管理，保证资产完好拓展级3在保证现有资金正常运作的前提下，能够预见资金需求，提出资金筹措建议，防范资金风险；组织编制203、财务预算并根据实际业务发展提出修订意见，根据财务分析结果提出改进建议，对公司投资项目提供投资分析支持，负责公司资产管理指导级4统筹规划企业资金，协调各方资金额度，保证资金运用和周转顺畅，降低资金使用成本；指导编制财务预算，监控预算执行情况。根据财务分析结果直接提出改进措施并指导执行。组织全面资产管理并监控执行结果。领导创新级5全面研究国际国内金融财经税收政策和动向，掌握最新最优惠制度并及时推行，随时发现投资赢利机会并提出建议，在保证当前业务收益最大化的前提下提出新领域开拓投资方案，充分利用各方面资金和渠道实现企业利益最大化采购商务处理学习级1经过正规院校商务、财务、物流及其他相关专业方面的知识204、学习，了解商务运作基本模式，能够在他人指导下尽快进入工作状态，能按照规范起草简单的合同，有货比三家的意识，能够和对方讨价还价应用级2掌握采购和商务谈判基本法律知识，了解供方市场基本情况并按企业规定采购商品，根据模版起草和初审合同，及时准确录入系统数据，及时准确完成相关报表并发送拓展级3定期做市场商品信息调查并提出最新最优惠采购价格，做到货比三家，降低采购成本，参与采购谈判，利用一定谈判技巧为企业谋求利益，起草和审核采购合同，并及时准确录入系统数据，及时准确完成相关报表并发送，根据报表提出改进建议指导级4掌握市场行情，指导商务谈判，修改和审核及签定合同，结合财务知识在谈判中取得利益领导创新级5了205、解行业供求关系，预见未来一定时期内价格波动趋势，保证当前供应链顺畅和成本最低前提下，提出屯货和抛售建议，利用价差获利。拟定新行业、新客户合同，灵活掌握采购政策。销售商务处理学习级1经过时常营销专业的系统学习和培训，掌握市场营销基本理论，了解商务运作基本模式，有一定市场销售意识，会使用办公软件，了解财务软件操作原理应用级2掌握销售基本知识，了解客户需求基本情况并按企业规定办理辅助工作，根据模版起草和初审合同，及时准确录入系统数据，及时准确完成相关报表并发送拓展级3定期做市场商品信息调查，掌握相关企业的销售政策，提请修订企业销售价格以保证足够的时常竞争力。参与销售合同拟定，及时准确录入系统数据，及206、时准确完成相关报表并发送，根据报表提出改进建议指导级4掌握市场行情，指导商务谈判，修改和审核及签订合同，结合财务知识在谈判中取得利益领导创新级5了解行业供求关系，预见未来一定时期内价格波动趋势，保证当前销售价格获利最大。指导销售合同签订注意事项，明确划分技术性收入和一般收入，指导报表编制和利用报表信息分析解决问题。库房管理学习级1学习过物流及仓储管理基本知识，了解库房管理基本操作规程，会操作OFFICE办公软件，能够处理库房管理中出现的基本问题应用级2保证库房安全，及时准确统计库存数量并和帐目记录一致。拓展级3提出存货中存在的问题，提出报废、损坏修理等建议，结合财务知识合理组织存货，提高存货周207、转率，减少流动资金占压指导级4领导创新级52.4 小结建立胜任能力模型应注意下列关键点：保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求，立足现在，关注未来；关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；充分考虑时间、成本和数据收集的效果等因素，选择最为适当的数据收集方法；进行多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，要尊重和妥善利用基础数据；保证公司人员充分参与，以确保能力体系的认同和效度；关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位能力要求的差异；能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；随着企业的发展，胜任能力模型也会发生变化，要能够发现新的胜任能力项目并定义其层级，对能力模型进行及时调整，保证能力模型的有效性。