1、公司质量管理程序手册Company Quality Organization Manual成本处 处长FPC BRANCH HEADCQOM 第 21 章CQOM SECTION 21生产预算编制和执行手册OPERATIONS MANAGEMENTION BUDGET AND COMPILATION HANDBOOK编码（Code）:C-IP/FNM/021正文页数 (Text Pages)：33 版次(Rev.): 11附件数 (Appendices)：10（18+3+1+3+16） 姓名签字日期本程序经 （ ）审查通过编写批准校核DNMC总经理xx审查TDA审查签字：日期：QA审查下次审查2、升版时间 NEXT REVIEW / REVISION DATE分 发 标准分发DISTRIBUTION原件存TDA此文件产权属xx核电运营管理有限责任公司所有, 未经许可, 不得以任何方式外传.文 件 修 改 跟 踪 页版次作 者文 件 修 改 原 因日 期修 改 页1011目 录1目的42适用范围43责任43.1公司总经理/总会计师43.2财务经理43.3各部经理、处长、科长43.4成本处处长43.5计划预算主任44规定54.1电站管理组织机构54.1.1预算管理组织机构体系54.1.2公司预算归口管理部门及其任务54.1.3成本中心设置及其任务64.2生产预算管理方法94.2.1预算管理3、的原则94.2.2预算年度和预算工作计划94.2.3预算科目和预算编码104.2.4工作号124.2.5预算参数134.2.6预算编制方法134.3生产预算管理程序134.3.1预算编制134.3.2预算审议214.3.3预算执行和控制程序234.4预算管理计算机系统304.5其它304.5.1预算的保密304.5.2其它事项315报告与记录316定义与缩略语316.1定义316.2缩略语327参考文件327.1编写参考文件327.2执行参考文件328附录321 目的本手册旨在确定管理公司生产预算的原则、方法、编制程序、执行控制机制以及公司各部门在预算编制和执行过程中的责任，以期保证核电站长期4、安全、可靠和经济发电。2 适用范围 本手册适用于管理公司各部门在生产经营活动中发生的所有生产性费用预算的编制和执行，包括管理公司自身费用、xx核电合营有限公司（简称“合营公司”）、xx核电有限公司（简称“xx公司”）委托管理公司管理的生产性费用（以下称“托管费用”）。所谓生产性费用是指运行维修以及管理所需的成本支出，如运行维修费、核燃料费、人工费等符合国家和公司有关生产成本费用规定的费用。3 责任3.1 公司总经理/总会计师负责管理公司所有费用以及合营公司、xx公司托管费用预算的管理，组织制定和批准成本费用管理规定与措施，审核生产预算并上报董事会，经批准后组织实施，确保预算目标的实现。 3.25、 财务经理受总经理部委托负责管理公司所有费用预算以及托管费用预算，制定成本管理程序和制度，牵头组织编制每年的生产预算，报总经理及董事会批准后颁布实施，并在执行预算过程中行使分析、监督、协调功能，保证将预算支出控制在规定范围内。3.3 各部经理、处长、科长负责本部、本处、本科的生产成本费用控制，是成本费用控制的直接责任人。3.4 成本处处长受部门经理委托全权负责管理公司及合营公司、xx公司托管生产成本费用规划与控制及日常预算编制、执行、分析等监督工作，提出具体的成本费用控制目标与方法，管理和监督成本费用的发生情况。3.5 计划预算主任受成本处处长委托具体负责管理公司以及合营公司、xx公司托管的生6、产成本费用预算的编制、执行及成本费用分析的日常执行工作，监督和协调成本费用的具体执行情况，定期向各方面反映成本费用的开支，提出有关改进工作的建议，记录各成本中心编制和执行预算的活动表现。4 规定4.1 电站管理组织机构4.1.1 预算管理组织机构体系公司预算管理实行董事会领导的总经理部负责制和成本中心责任成本管理制度。总经理部对管理公司预算、合营公司托管费用预算、xx公司托管费用预算管理负总的责任，年度预算经董事会批准后下达各级成本中心执行。具体组织见附录二-1成本中心网络责任组织机构图。4.1.2 公司预算归口管理部门及其任务根据公司章程及合作协议的规定，财务部是管理公司预算、合营公司托管预7、算及xx公司托管预算的归口管理部门，并授权成本处作为具体执行归口管理部门。按照统一领导、分级管理的原则，全公司的预算管理实施的是在财务部归口管理下的成本中心责任管理体系，其他非公司级的预算归口管理部门视同成本中心进行运作管理，其职责与授权将由所属部门在本手册规定的范围内制定，送财务部核准后执行。有关具体的成本中心运作管理制度另见程序成本中心运作管理规定。财务部作为预算的归口管理部门在预算管理中的责任如下：1)进行生产成本预测，确定预算年度的公司目标成本，上报批准；2)将经批准确认的公司目标成本分解为各级成本中心的责任成本指标，分发给各成本中心，同时颁布年度预算编制大纲，通知编制预算的具体要求、8、使用参数、降低成本要求等；3)指导各级成本中心的预算编制工作，解释有关参数和要求（预算申请流程见附录十）；4)对以下各项作独立预测： 核燃料分摊成本、乏燃料计提成本、退役准备金的计提 固定资产折旧、递延资产及无形资产摊销5)协调、审查、汇总预算和运行财务模型,上报总预算；6)将董事会批准的总预算分解下达给各预算归口管理部门和各级成本中心；7)在预算执行过程中按照职权范围审核、控制各项费用支出，对预算变更做出处理,协调各成本中心之间、各部之间、管理公司、合营公司与xx公司之间在费用支出方面的关系；8)及时汇报预算执行中的重大问题，并提出解决办法；9)汇总管理公司自身预算、合营公司、xx公司的托管9、预算执行情况，定期编写预算执行分析报告，向总经理部汇报,抄送合营公司/xx公司总经理部，并适时向成本中心提供预算执行情况(实际支出)；10)为各级预算归口部门及成本中心的预算管理人员提供预算管理业务知识培训并随时解答有关问题；11) 记录各成本中心编制和执行预算工作的表现；12) 制订预算相关管理政策。财务部作为公司预算的归口管理部门在预算管理中的权力如下：1)根据管理需要要求各级预算归口管理部门及成本中心提供有关或认为必要的详细信息与资料；2)在预算编制的协调与调整阶段，根据公司整体利益最大化的原则，要求各成本中心修订预算或直接调整经检查后所确定的不恰当的预算项目或金额；3)根据管理及核算的10、需要设置预算科目、建立或变更成本中心、提议及核准成本中心预算协调员，并对各成本中心的预算管理与执行情况进行考核，提出奖励建议。4.1.3 成本中心设置及其任务4.1.3.1 设置成本中心的目的成本中心责任管理体系是公司财务管理体系的重要组成部分。建立成本中心责任管理体系是实施内部成本控制责任制、强化内部员工成本意识、降低成本的有效方法，目的旨在通过各级成本中心形成一种有效的、自觉的控制手段，形成成本控制基层单位的权、责、利结合的“约束+激励”机制，以最少的支出和有限的资源创造出最佳的经济效益和社会效益。4.1.3.2 成本中心运作机制的工作原则：( 1) 统一领导，分级管理原则成本中心是根据公11、司技术上的特点和管理上的要求分级设立的。 为了追求企业整体综合效益的最佳化，防止由于基层权力扩大所带来的局部利益侵害整体利益的可能性，企业高层领导必须对各级成本中心进行统一领导； 同样，为了充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，增强企业活力，提高企业应变和发展能力，就必须进行分级授权管理。当预算管理业务中出现分歧时，各成本中心应从大局出发统一服从财务部的业务指导。( 2) 可控原则 由于成本中心只能对其特定权责范围内的生产经营活动及结果负责，因此在划分和确定成本中心的经济责任时，就要根据各成本中心对经济责任是否可控及可控的程度来决定。所谓可控成本必须符合以下三个条件： 成本中心能够预知它的发生12、； 成本中心能够计量它的耗费； 成本中心能够调控它的数量。凡不符合这三个条件的，即为“不可控成本”。为了避免在业务执行与考核中出现职责不清，相互混淆的问题，就必须尽可能消除成本中心经济责任中不可控因素的影响，着重针对各成本中心的可控成本进行分析与考核，对不可控成本的合理性进行研究。但需要指出的是，可控与不可控是随具体条件而变化的。为了保证考核的有效性，需对其加以灵活适时的调整。(3) 责、权、效、利相称原则为了保证各成本中心履行“责”，必须赋予其相应的“权”，并根据“责”的履行“效”（果）给予相应的“利”或“惩”。成本中心责、权、效、利相结合与相对称是顺利推动成本中心机制运作并取得预期效果的前13、提条件和有效保证。(4) 整体效益最佳化原则推行成本中心运作机制的目的是提高企业的整体经济效益，因此，各成本中心的局部利益必须服从整体规划的需要，把整体利益放在首位。(5) 简明实用原则成本中心运作机制是为企业内部管理而服务的。由于各成本中心负责人及预算协调员均属非财会专业人员，因此各种考核指标及工作程序都应在符合管理需要并切实有效的前提下尽可能简化，避免走形式搞得繁琐复杂。4.1.3.3 成本中心的组织机构及岗位成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即14、部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目(如大修项目)，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。每个成本中心应指定一个专人作为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。成本中心机构与预算协调员一经确立，不得随意变动，如需变动，应联系财务部及时填制“成本中心/工作号/预算员资料建立及变更申请表”（附录八），并经所在部门经理和财务部审批后方15、可生效。以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构图及公司各级成本中心一览表见附录二-2。4.1.3.4 成本中心的岗位责任与业务授权各成本中心的岗位责任：1)年度预算的初期编制协调及中期调整；2)年度预算的执行过程中的立项、承诺、支付、预算及立项变更等各环节的审核或审批；3)预算执行信息的分析与反馈；4)按各阶段的工作需求使用预算系统查询功能（维护应用将根据实际情况分阶段逐步开展）；5)按时参加财务部召开的预算管理业务培训；6)每年12月开始检查当年预算的执行情况后按时关闭当年预算。各成本中心的业务授权：1)及时了解并掌握本成本中心的预算、立项及支付情况；2)成本中心负责人及预算协调员按业务要16、求具有在计算机系统中查询本级成本中心预算的授权（维护授权将随着成本中心条件成熟后分阶段进行）；3)按DNMC管理授权规定对预算变更、立项及其变更、推荐及其变更、支付的审批。4.2 生产预算管理方法4.2.1 预算管理的原则预算申报原则 公司所有支出都需有预算,无预算的项目不能支付，因此各部门在年度预算申报时必须上报有关预算。预算编制原则 生产预算的编制采用零基预算方式，需要与公司的经营目标和工作业务计划相联系，同时，预算编制还要与更新改造计划、劳动人事计划、外部技术支持/劳务需求计划等互相衔接，保持平衡。预算编制要求采取实事求是的原则，使编制出的计划既能科学地反映技术、经济管理水平的提高，又切17、实可行。责任成本原则 为了加强成本的内部管理，在全公司内实行成本中心运作管理体系，预算采用责任成本方式，由基层成本中心负责编制上报预算，上一级成本中心汇总平衡，各项成本要按其发生的成本中心分别核算。统一领导、分级管理原则 预算的编制、执行和控制按照统一领导、分级负责的原则，各级成本中心负责人对所管辖的成本区域中的预算支出负责，并按其预算责任范围考核执行结果。财务部对公司预算的编制、执行和控制负统一领导、规划和考核的责任，各级预算归口管理部门、成本中心在预算管理工作中均有责任服从全局整体利益，积极配合并执行财务部在预算管理工作中根据公司整体利益最大化原则所做出的调度与安排。预算的变化和修订要严格18、按照规定的权限、程序办理，经过申请、财务处理和批准后方能实施。4.2.2 预算年度和预算工作计划根据公司章程规定，董事会将在本年度最后一次董事会上审批下年度的预算计划。财务部应以此为目标，提前向各级成本中心通知下一预算年度预算编制大纲和责任成本分解指标，规定各成本中心上报下一年度生产预算和设备增添、更新改造预算的时间。具体预算执行时间与进度如下：预算年度：从各年的1月1日到12月31日为年度预算的执行期间。当年预算关闭时间：从当年12月15日起本年度内的生产及更新改造预算均停止立项（紧急项目除外），其中生产性项目的立项如当年未能实施，当年12月31日以后一律取消，更新改造项目的立项如当年未能实19、施，可根据资本性预算编制与执行手册的规定延续到后续年度。下年的预算计划的编制进度：8月份： 财务部签发年度预算编制大纲，对各级成本中心及归口管理部门的负责人、预算协调员提供与预算编制执行有关的业务培训或咨询。9月份： 各级成本中心与归口管理部门按财务部所颁发的年度预算编制大纲中具体规定的内容及进度开展并完成下年度的生产预算、更新改造预算及库存材料采购预算的编制、汇总及内部协调工作。9月份： 财务部成本处与各级成本中心按颁发的年度预算编制大纲中所规定的时间进行预算协调，各成本中心根据协调后的情况对所编制的年度各项预算进行修改并完成后交财务部成本处汇总。10月份： 财务部对各级成本中心及归口管理部20、门报送的预算进行审核、汇总、平衡并上报总经理部审批。11月份： 财务部与业主进行总体预算沟通，向公司财务委员会汇报预算编制情况。12月份： 财务部将预算申报董事会批准，将董事会批准的年度预算按成本中心或归口管理部门进行分发。4.2.3 预算科目和预算编码预算科目的设置方法，除了根据第4.1.1条中所述原则外，还要遵循下列原则：1） 科目名称的内容和编码与国家财政部门发布的财务管理、会计核算制度中所规定的内容尽量一致,以利于公司的财务管理和会计报表的上报审批；2） 除按国家规定设立一般性科目外，还根据核电生产特点设立若干特殊科目，用于归集各类特殊成本支出。在各级成本中心参与的预算编制及立项阶段，21、每一套完整的预算管理编码应包含五部分，它们分别是预算书号、预算科目、成本中心、预算明细码、立项状态。具体举例说明如下：23456例： 2003B1G 4 1 0 1 0 1 0 2 0 1 0 P 0 0 0 1 0 0 1 1 7 8 9 （成本中心）（预算明细码）（立项状态） （预算科目）说明：2、3、4、5为预算控制的汇总科目，与具体编制各项预算的成本中心无关。 1、6、7、8作为预算编制时的必备编码。 1、5、6、7、8作为预算执行过程中每个立项申请的必备编码。1）2003B1G-预算书号，表示2003年合营公司生产预算2）4 - 一级预算科目，表示成本类预算；3）4101- 二级预算22、科目，表示生产成本预算；4）410101- 三级预算科目，表示基本生产成本预算；5）41010102- 四级预算科目，表示基本生产成本中运行维修消耗材料预算；6）4101010201- 五级预算科目，表示日常运行维修消耗性化学用品预算；7）OPO - 成本中心，表示该项预算或立项由运行处执行或管理；8）001 - 预算明细码，表示该预算及成本中心的第1个预算明细项目；9）001 - 立项状态，表示该预算及成本中心的第1个预算明细项目中的第1次立项； 详细预算科目编码及内容说明见附录一。预算科目、编码和每一科目下包含内容由财务部规定和发布，并根据有关变化适时修订，其它部门不可随意变动。4.2.423、 工作号对于按照工作项目、统计及管理需要具有单独归集控制或核算意义的生产性费用开支，各成本中心有义务事先提出开设工作号的要求并填制附录八后提交财务部成本处审核。库存材料领用的工作号编制及使用方法见库存材料会计核算手册，除库存材料领用外的生产性费用开支的工作号一般为8位。工作号的基本编制方法如下：大修项目工作号：TN000206 表示机组大修的次数 1 表示1号机，2 表示2号机 表示用户自设归集代码，如系统码；无特别含义时一般用0表示 N 表示核岛，C表示常规岛，B表示辅助设备， G表示通用服务，R表示大修的其他零星维修项目T 表示属于大修注：xx公司大修项目工作号需在T前加L，表示xx公司大24、修日常项目工作号： R9800001 年度内项目顺序号 年份的后两位 R表示属于除大修项目以外的日常维护注：管理公司日常项目工作号需在R前加D，xx公司日常项目工作号需R前加L4.2.5 预算参数每年预算所用参数由财务部建议，经总经理部批准后，通过预算大纲统一分发各部。参数包括：（1） 计划上网电量基本数据由生产部提供，但财务部可以根据电价水平、资金状况及会计的稳健性原则建议一个预算上网电量，经总经理批准后用于预算编制。（2） 预算汇率每一预算年度所用预算汇率，由财务部统一发布。各预算责任单位上报预算数据均采用原币，即人民币、港币、美元、欧元、英镑五种货币。预算汇率用于计算各预算科目的等值记帐25、本位币金额，并用于检查预算科目的执行情况和预算变更时作不同货币之间的调剂。4.2.6 预算编制方法公司预算编制采取零基预算的编制方法，即各级成本中心在年度预算的编制过程中应当采用“零基”申报方法，不能照搬照抄以往的数据，而是以下年度的工作计划为依据据实申报。4.3 生产预算管理程序4.3.1 预算编制4.3.1.1 预算编制规定1）根据计划实事求是采取科学的态度与实事求是的精神，以年度各项生产经营活动目标及各成本中心为实现这些目标而制定的具体工作计划作为年度预算计划的编制基础。2）以各级成本中心为单位申报预算在预算编制工作中各成本中心应当本着“谁开支谁计划”的原则申报本部门的预算，即年度生产预26、算的编制应以各级成本中心为单位开展实施。申报顺序为：科级成本中心向处级成本中心申报，处级成本中心向部级成本中心申报；如为归口管理项目，各部级成本中心应先报送到归口处（科）级成本中心汇总，归口处（科）级成本中心汇总后向所属部级成本中心申报；各部级成本中心审核后报财务部成本处审核汇总（详见附录十）。3）按时、按质全面完成根据各年度预算计划编制大纲中要求的进度按时全面完成预算编制方法培训、预算草案拟定、预算协调、预算上报等工作。4.3.1.2 管理公司自身预算的编制(1)人工费用预算的编制公司内部人工费用(包括工资、各种津贴和补贴、加班费等)主要采用按人头上报人力资源需求量的方法，以人力资源部规定的27、各部门人员编制为基础，由各成本中心上报编制内的员工数量和需要临聘员工数量(包括直聘的外籍员工)。 具体编制方法是： 以各处级成本中心为单位，根据人力资源部规定的人员编制，对下一预算年度中六月三十日和十二月三十一日估计在岗的各类人员数量做出预测后报所属部级成本中心汇总,填入附录四。该数量指届时该单位需要的人数量，即包括已有员工、需增加员工人数和扣除转其它部门的人数。各部级成本中心在汇总本部门预算年度的预测人数后报人力资源部。财务部成本处/会计处根据人力资源部提供的全公司各成本中心预算年度的预计人员编制、年度平均人数、工资、福利标准,计算预算年度全年的人工费用，加班费需由各成本中心提供的估计加班人28、时数计算。该预算加上加班、劳动保健费和效益奖金，构成内部人工费用总预算。(2)行政管理费用预算的编制管理公司自身行政管理费用指除保留在业主的专家村费用、房屋维修、清洁绿化等费用外的各种行政性的和部分后勤服务合同/非合同的支出，包括管理计算机的维护费、差旅费、各种补贴和津贴、劳保费、交际应酬费、办公费、会议费、培训费、资料费、后勤服务(班车、餐厅、保安等)、保险费、交通费、折旧费用、国家管理部门各种行政管理费用预算，并遵守公司有关规定(如对交际应酬费、差旅费、劳保用品管理、医疗费、资料费等的规定)。对以合同方式管理的费用，采用第4.3.1.5条中规定方法编制预算。对于交际应酬费应以部级成本中心为29、单位上报预算，对于差旅费应以处级成本中心为单位上报预算。对办公费、普通劳保费、餐厅管理及伙食补贴等要按照人、年定额确定预算。对培训费、管理用计算机相关费用等所有归口管理的项目，各级成本中心用附录六填报，交上级预算管理部门审核后统一报项目归口管理部门汇总。归口部门要收集各使用部门的需求，平衡汇总，上报其所属的预算归口管理部门，再由其所属的预算归口管理部门审核后报财务部成本处，同时应提供包括估计的人数、期限和具体内容的资源分配清单。上述所有项目预算申报时均需估计预计付款日期。(3)其他费用预算的编制管理公司财务费用主要是资金调拨以及付汇、存款和贷款所引起的有关费用。具体编制方法是参照存款、贷款利率30、计算财务费用和利息收入，加上银行资金调拨手续费即为管理公司财务费用预算。管理公司对外垫支通讯等费用后回收现场承包商通讯费、办证费用等所有能够回收的费用，如果在公司对外支付时无法计挂应收帐款，也应由具体负责费用回收的部门根据往年实际情况及所了解到的下年度的可能情况进行估计并编制预算（用负数表示回收金额），填制附录六。垫支费用回收后用于冲减各项相应的管理费用(会计制度另有规定时从其规定)。编制管理公司利税预算，虽然管理公司基本定位是零利润公司，按照管理公司人工费用、管理费用的实际发生额向合营公司、xx公司回收托管费用，但管理公司还有利息收入、对外培训收入、对外提供技术支持收入、机加工收入，因此应根31、据往年实际情况及相关合同的执行情况进行估计编制管理公司收入预算、利税预算。4.3.1.3 合营公司及xx公司托管预算编制(1)年度发电量、上网电量、电量分配的预算编制年度及月度发电量、上网电量和电量分配计划由生产部发电规划处发电策划科编制并按生产程序申报，填报年度发电计划表（见附录三），并将有关信息及时反馈财务部成本处。(2)核燃料费用预算编制核燃料成本核算采用分批单独计价法，根据每次换料的实际消耗和弃料分摊费用。因此，核燃料成本预算采用与最大可能上网发电量挂钩的方法，根据发电策划科提供的发电计划、实际或预计装料数量和燃料采购合同(包括天然铀、分离功、组件制造)的预计费用计算预算年度应分摊的燃32、料费用，由财务部与有关部门协商预计。合营公司、xx公司核燃料费用预算编制方法不尽相同，具体编制方法详见相关财务执行程序。核燃料采购预算是现金流量预算的重要组成部分之一，是按照浓缩铀采购、组件制造和运输的预计里程碑付款日期编制的预算，将在生产库存材料采购预算编制和执行手册中予以概述。(3)乏燃料处理费用预算编制合营公司乏燃料处理费用是按照“基本负荷预测法”及合营公司会计政策按年计提、按月分摊，合营期总计提预算是按照乏燃料处置合同平均单价乘以合营期预计产生的乏燃料数量计算的，年度计提预算将从实际发生有关费用时开始计提。公式如下：Sn =En n -1( S - Si ) i=1994En 940M33、W 365 24 F JV 2/1000S：合营期乏燃料费用（预计当年乏燃料平均单价乘以合营期预计产生的乏燃料处置数量）Sn：当年的乏燃料费用（US$m）En：当年上网电量（mKWh）F：基本负荷因子（固定为64%）JV：剩下合营期（年）乏燃料处置现金流量指在乏燃料运输处理或合同进度付款时发生的现金流出，在编制处理费用计提预算时同时编报。xx公司乏燃料处置准备金的计提采用工作量法。各期计提的乏燃料处置准备金包括从反应堆中卸下的乏燃料处置费与尾炉炉内乏燃料处置费两部分。卸料处置准备金按照乏燃料处置单价与各燃料循环周期预计的卸料量在该循环周期内按照工作量法计提；炉内料处置准备金等于乏燃料处置单价与34、最近一个燃料循环周期结束时剩余炉内料数量在经营期25年内按照工作量法计提。计算公式如下：SnSnS2n乏燃料处置准备金提取额卸料处置费尾炉炉内乏燃料处置费其中，卸料处置费提取额按照以下公式计算： S1n：第n期提取的卸料处置费En： 第n期的实际售电量Et： 第t期的预计售电量N1： 第n期所在的燃料循环周期的最后一期P1： 卸料处置单价Q1n：第n期所在的燃料循环周期的预计卸料量N0： 第n期所在的燃料循环周期的第一期第n期卸料处置费提取额提取率1报告期期初尚未提取的该燃料循环周期卸料处置准备金余额提取率1报告期实际上网电量（报告期实际上网电量该循环周期剩余预计上网电量）报告期初尚未提取的该35、燃料循环周期卸料处置准备金余额n期所在的燃料循环周期计划提取的卸料处置准备金总额截止至上一报告期末止的该燃料循环周期累计已提取卸料处置准备金金额该燃料循环周期计划提取的卸料处置准备金总额乏燃料处置单价第n期所在的燃料循环周期预计卸料量尾炉炉内乏燃料处置费提取额按照以下公式计算：S2n：第n期提取的尾炉炉内乏燃料处置准备金En： 第n期的实际售电量Et： 第t期的预计售电量N2： 经营期的最后一期P2： 炉内乏燃料处置单价Q2n：第n期所在的燃料循环周期结束时炉内剩余乏燃料实际数量第n期尾炉乏燃料处置准备金提取额提取率2报告期初尚未提取的尾炉乏燃料处置准备金余额提取率2报告期实际上网电量（报告期36、实际上网电量剩余经营期预计上网电量）报告期初尚未提取的尾炉炉内乏燃料处置费余额计划提取的尾炉乏燃料处置准备金总额截止至上一报告期末止的累计提取额计划提取的尾炉炉内乏燃料处置费总额炉内乏燃料处置单价预计第n期所在的燃料循环周期结束时堆内剩余燃料量(4)退役费预算编制合营公司退役费是按照“基本负荷预测法”及合营公司会计政策规定按年计提、按月分摊，在机组退役时提取的退役准备金总额达到合营合同规定总额。当年退役费计提公式如下：Dn =En n -1( D - Di ) i=1994En 940MW 365 24 F JV 2/1000D：合营期退役费（US$400m）Dn：当年退役费（US$m）En：37、当年的上网电量（mKWh）F：基本负荷因子（固定为64%）JV：剩下合营期（年）xx公司退役费计提原理与合营公司基本相同，主要不同点是计提年限不是采用合营期限，而是采用按25年经营期限计算。(5)消耗性物料、备品备件费用预算编制物料指生产、管理过程中消耗的各种物品，包括化学品、气体、电工电子材料、土建材料、工具、劳保用品、办公用品等等。为了加强库存管理与核算工作，要求根据生产计划、大修计划对材料消耗和材料采购同时进行预算编制和控制工作。本条说明的仅仅是材料消耗预算的编制，有关材料采购预算的内容将在生产库存材料采购预算编制及执行手册中详细说明。各成本中心应对下年可能消耗的物料根据其编码GNPCO38、DE修订最大及最小库存量并估算在预算年度内可能的消耗量，填制“年度生产物资消耗预测清单”（附录五）；一式两份分别报送生产系统预算归口管理部门和技术部合同供应处，以便这两个归口部门分别汇总材料消耗和材料采购预算；为大修项目消耗及采购的物料、备品备件应根据大修科目及大修工作号按预算年度实际需要的消耗和采购数量作出预测，大修工作号的编制规则见第4.2.4条。对于统一管理的行政性物资（如文具、纸张及电脑消耗材料等）则由相应的归口管理部门填制附录五统一上报预算。各成本中心除了上报自己耗用的材料、备品备件外，还要上报由其归口管理的劳务技术服务合同中由我公司提供或从仓库领用的材料、备品备件需用量。所用价格由39、使用部门尽可能按原币参考上一预算年度实际市场价格确定上报，若使用部门不能确定价格，则由负责整理汇总的部门按库存会计系统中的价格估算。上报预算时应对需用数量、计量单位、单位价格加以说明。(6)劳务合同费用预算编制劳务或技术支持服务指合同性的劳务用工、技术支持服务，包括与国外公司或国内公司订立的劳务、技术支持和改进服务、大修、土建维修服务的合同，以及非合同的临时用工(如临时修理、清洁用工、搬运用工)，包括检查、咨询、开发研究、设计更改、翻译出版等技术支持的合同。各成本中心用附录六填报劳务合同费用的预算,同时对于所用劳务人数应填入附录四，以便公司人力资源部门进行统计，填报过程中商务部门应予以协助。对40、已经签订的合同和将要续签的合同，要按合同规定的支付进度、支付方法、支付金额详细计算属于所报预算年度的费用。对不易确定的支付额要按“最可能发生的情况”考虑。对新提出立项的合同，要根据类似合同的条件(人工单价、材料单价、管理费用比例、工作量等)估计合同价，无特殊要求时不得随意提高价格。对跨年度的劳务合同，要对预算年度内工作量作出估计，上报与该年度工作量相关的费用(不论该费用是否在下一年度才实际支付)，对整个合同价估计值另作说明。合同费用上报时除总价估计数外，还要分成劳务、材料、管理费用三部分，应同时上报。(7)行政管理费用预算编制合营公司与xx公司的行政管理费用指除已划给管理公司以外的各种行政性的41、或后勤服务合同/非合同的支出，包括电厂警卫费用、海关管理费用、电厂仓库经费、自来水系统维修费用、电厂及总部办公及生活设施维修费用、专家村费、清洁、绿化费用、工地招待所床位费用及零星后勤劳务费用。对用合同方式管理的费用， 用第4.3.1.5条中规定方法编制预算。对设施维修及清洁、绿化、零星劳务等所有归口管理的项目，各级成本中心用附录六填报，交上级预算管理部门审核后统一报项目归口管理部门汇总。归口部门要收集各使用部门的需求，平衡汇总，上报其所属的预算归口管理部门，再由其所属的预算归口管理部门审核后报财务部成本处，同时应提供包括估计的人数、期限和具体内容的资源分配清单。上述所有项目预算申报时均必需估42、计预计付款日期。(8)托管费用由管理公司财务部按管理公司的人工费用预算、管理费用预算的合计额，均摊至合营公司、xx公司，其中按照三家公司协议，xx公司还增加应承担管理公司的1/2的福利费用预算。(9)折旧费用的预算编制折旧费用的预算由财务部统一负责，采取产量法预测计提折旧，上报预算。对更新改造（包括改造和新购增添）形成的固定资产，要从结转后开始启用次月计算折旧，其折旧年限及计算公式由固定资产管理手册规定。(10)各项回收费用预算的编制合营公司、xx公司对外提供房屋出租，及对外电费、磁卡等费用后回收现场承包商的电费、房租、磁卡等所有能够回收的费用，如果在对外支付时无法计挂应收帐款，也应由具体负责43、费用回收的部门根据往年实际情况及所了解到的下年度的可能情况进行估计并编制预算（用负数表示回收金额），填制附录六。垫支费用回收后用于冲减各项相应的托管成本(会计制度另有规定时从其规定)。(11)不可预见费预算编制对预算编制时可能考虑不到的费用支出，对可能发生的突发性事件的处理费用，可编入不可预见费(预算备用金)。该费用由财务部统一估计上报，但各部门应对突发性事件可能发生的频率和引起的额外费用提出估计意见，由总经理部决策控制其使用。4.3.1.4 预算包含信息生产总预算包括第4.3.1.2条至第4.3.1.3条的各项预算，以上所述各项费用预算均要求同时上报下面几方面的信息，各预算明细项目年度内完成44、的进度估计支付或使用的时间分物料、劳务、其它费用三部分计划数分不同的成本中心以便于与全面预算计划及其执行工作相衔接。同时，各成本中心还应按照年度预算编制大纲的要求提供必要的说明和支持文件。4.3.1.5 预算的综合平衡对各个成本中心上报的预算数字，财务部要进行综合平衡，去除不合理的部分，补充不足的部分，其具体工作内容包括：1) 进行成本中心之间、各部之间的协调，找出重复的部分，补充不足部分，界定责任范围；2) 归纳整理各部上报的预算，做出对比分析；3) 根据综合平衡后的预算金额修订或通知有关预算归口部门修订相关预算；4）依据综合平衡后的预算及现金流量估计，编制月度成本支出计划和月度现金流量计划45、，作为日常预算管理的控制标准予以监控。部级预算要在预算编制大纲指定的期限内，经部门经理签字认可，提交财务部。但要注意，该阶段形成的预算仅仅是部级的预算建议。财务部对各部的预算建议作平衡调整，并加上由财务部负责编制的预算部分，形成全公司的总预算。在这一过程中，财务部要运用财务模型，计算了解预算对电价、现金流量、还贷能力、盈利水平的年度影响和长期影响，找出最佳成本水平，确定预算调整的方向。然后，财务部与有关部门进行适当的协商，提出调整预算建议，当部门的局部利益与公司整体利益发生冲突时，在保证安全生产的前提下，各部门必须服从财务部对下年度各项预算的统一安排。为了保证综合平衡工作的合理性、正确性，财务46、部要在这一过程中将与总经理部保持联系并随时获取指导性的意见。为了减少平衡调整中对各部的建议预算数进行反复的修改，提高综合平衡工作效率，在各成本中心编制上报预算的过程中财务部有关人员要参与其中，协助编制预算，以便在编制基本数字时就实施综合平衡功能。4.3.2 预算审议财务部完成综合平衡工作以后，要编制预算报告上报总经理部，同时抄送合营公司、xx公司总经理部，再经总经理向董事会报告。预算报告的内容应包括：1)预算说明(预算基础、参数等)；2)建议的预算年度各项生产费用预算数；3)对生产预算建议数的分析，包括与历史情况的对比，与过去预计数的对比分析，分部门/成本中心构成的分析，以及对费用要素构成的分47、析；4)风险性分析。预算报告应呈交年内最后一次董事会审议批准。4.3.2.1 预算报告财务部完成综合平衡工作以后，要编制预算报告上报总经理部，同时抄送合营公司、xx公司总经理部，再经总经理向董事会报告。预算报告的内容应包括：1) 预算说明(预算基础、参数等)；2) 建议的预算年度各项生产费用预算数；3) 对生产预算建议数的分析，包括与历史情况的对比，与过去预计数的对比分析，分部门/成本中心构成的分析，以及对费用要素构成的分析；4) 风险性分析。预算报告应呈交年内最后一次董事会审议批准。4.3.2.2 预算的审议和批准颁布为了保证预算年度售电计划的完成，尽可能减小预算电价与实际结算电价之间的差距48、，公司董事会要对预算报告作详细的审阅，通过后颁布下达。经董事会审议批准的年度预算报告，是全公司在预算年度中生产计划执行的指导性文件。生产预算下达的工作由财务部实施。财务部负责把董事会批准的总预算分解为各级成本中心预算和月度预算计划，通知各部级成本中心遵照执行；各部级成本中心应将部门所属各级预算成本中心预算指标分发给下属各成本中心遵照执行；同时修订预算管理计算机系统中的“批准预算书”。同时，财务部将经总经理部审批的库存补充采购预算下达至有关采购部门，以便有关部门按批准的预算中的库存物料领料消耗预测、实际库存材料领用情况及实际库存情况综合考虑库存材料采购量。4.3.2.3 年中预算审议根据预算实际49、执行情况，在年中对生产预算执行情况和全年预计生产费用支出做出审议。所有部门在每年七月要对上半年(1月1日至6月30日)生产预算承诺和支出进行检查，对所负责的各预算项目的预算实际承诺和支出使用数据整理汇总(后者由财务部成本处提供，但由各部门确认)。同时，还要对下半年(7月1日至12月31日)预算费用承诺和支出做出新的估计，统一报财务部成本处汇总。财务部汇总各部呈报的资料后，做出差异分析，提出处理意见，经总经理报董事会审议。若董事会对下半年度预算做出修正，则财务部应尽快将修正后的预算分解下达给各部门。4.3.3 预算执行和控制程序4.3.3.1 预算立项、承诺、支出和控制的原则经批准颁布下达到各级50、成本中心的预算，不是有关支出的目标值，而是有关支出的控制数。不能以支出总额未超过有关预算为理由而超合同支付。要本着节约的精神，努力减少支出，在既完成生产任务又节约成本支出的条件下争取最佳的经济效益。经批准的各级成本中心负责人的财务审批权限，亦适用于各级负责人对预算承诺金额的权限的量度。在批准的预算范围内，各成本中心负责人要严格遵守公司对预算立项、合同采购、支付等有关程序及授权规定。不论哪一级批准的预算立项、合同承诺，在实际支付时均需按支付管理程序、财务会计要求进行审查，符合规定时才能支付。经批准的预算不得随意增减和变更，必要的变更和调整必须按本手册中第4.3.3.6条的规定和程序进行，以确保所51、有生产费用支出都被控制在经批准的预算范围和预算额度之内。4.3.3.2 物料消耗的预算立项、承诺、支出和控制除了由某些部门专项管理的物料外(如环境监测取样采购，技术资料)，所有物料均需由技术部合同供应处(TCS)牵头采购。列入“库存补充采购计划”的物料由TCS根据经审批的计划和有关程序提出采购计划立项、经批准后实施采购。非库存材料、突发性零星采购和其它各部的物料采购根据年度预算由有关归口或使用部门提出立项，经批准后交 TCS实施采购。采购过程中应按照本手册及公司合同与采购手册的规定和各级审批权限办理立项、推荐、验收和支付等审批手续。除了由某些部门专门保管和使用的物料和一些非常规库存材料在采购部52、门购入、验收后交这些部门保管、使用外，所有物料采购到货后均需进入电厂仓库或行政管理部行政仓库保管，并由此发放。不进仓库的物料也需经有关人员（非采购人员）验收，全部一次计入当期生产成本。使用部门生产领料按库存材料执行控制手册的程序进行，并由财务部成本处按库存材料会计核算手册的规定核算生产成本及责任中心成本。领料要经规定的授权人审批，如属归口管理的物资还必须由归口部门负责人或兼职预算员审核。使用部门及归口部门应汇总实际领料情况，掌握预算使用状况。财务部将定期与各成本中心核对各自记录的物料预算使用情况。4.3.3.3 劳务/技术支持服务预算立项、承诺、支出和控制使用部门的劳务/技术支持服务预算执行按53、以下程序进行：(1) 立项：劳务/技术支持服务需求由使用部门或归口部门按合同与采购手册规定填写有关采购申请表，经所在成本中心预算协调员审核（立项申请表见附录九），并按申请金额大小交由有相应授权的成本中心负责人审批。各部预算归口管理部门/财务部成本处审查上述立项的预算及其合理性与经济性，并根据需要送更高一级授权人审批。(2) 承诺：批准的立项申请表交给有关商务部门，由其组织招标、合同谈判和签约。若申请金额超过预算额或当年累计承诺超过立项金额，则按第4.3.3.6条“预算及立项变更”规定处理。有关变更获得批准后，再批准立项，组织合同谈判和签约。若预计合同签约金额超过所用科目的预算，则需办理预算变更54、，审批后方可签约。(3) 支付：已承诺合同款由合同供应处按本手册及合同与采购手册规定填写支付申请表，经部门相关授权人审查签字后交预算归口管理部门。若累计支付额不超过原合同价，则批准并给申请表编工作号，交财务部办理支付；若合同累计支付额超过立项金额或预算金额，除按规定办理合同变更外，还须按第4.3.3.6条“预算及立项变更”办理有关变更手续。(4) 信息：立项申请批准后，各部门要了解合同立项情况和预算支付情况，可直接运用预算管理系统查询，或由各部预算归口管理部门和财务部成本处提供。4.3.3.4 费用预算立项、承诺、支出和控制费用支出不仅要以预算控制程序、采购支付程序为根据，还要符合公司的其它相55、关规定。各使用部门的费用支出按以下程序进行：(1) 立项：按合同与采购手册规定的金额限度，由使用部门或归口部门申请立项，有关成本中心负责人按授权签字；各部预算归口管理负责人审查，并按规定送财务部成本处审核。小于2.5万美元（参照合同与采购手册有关规定，以本手册与合同与采购手册规定金额孰低为准，下同）的生产性成本费用立项审批，经电厂预算归口管理单位批准后即可，大于2.5万美元的生产性成本费用立项审批，需经过财务部成本处批准后方能实施后续承诺、支付工作；其他所有的立项必须经过财务部成本处审批方为有效。(2) 承诺：审核批准的立项，交给商务部门或使用部门(不经商务部门的采购须事先批准)，后由其组织实56、施并对外承诺工作，完成后验收； 或者直接借款支付。若立项申请超过预算额或当年累计承诺超过立项金额，则按第4.3.3.6条规定办理。(3) 支付：完成工作后由商务部门或指定使用部门填“支付申请表”（见合同与采购手册），交相关授权人按支付授权规定审查签字，经各部预算归口管理部门审核后交财务部成本处办理支付或报销。对于按规定由公司某些部门归口管理的项目(如车辆维护、培训费、技术资料费等)，支付申请要有归口部门的签字。对于物料采购(如办公后勤用品、技术资料等)，支付时要附上验收证明；对于项目或劳务用工，要以工程验收、日工单或考勤表为支付依据。(4) 立项和支付确认一般要由实施该项工作的成本中心负责。如57、一项工作表或支付是跨二个成本中心的，则应由上报该项工作预算的成本中心提出立项和支付确认。大的跨成本中心的支付或各部应分摊的支付，有关成本中心都应都在支付申请上签字认可。(5) 各成本中心要掌握自己所管辖的预算项目中费用开支情况，及时申请办理预算或立项变更。 有关信息可在FIS系统查到或由各部预算管理部门和财务部提供。4.3.3.5 核燃料成本预算支出和控制核燃料成本预算支出和控制工作由财务部成本处与技术支持处、合同供应处等有关部门共同负责。技术支持处、合同供应处在核燃料采购活动中，要注重合同承诺控制，争取较低的价格和有利的付款条件，降低采购费用。燃料成本核算应逐月进行，由成本处根据生产部发电规58、划处通报的实际上网电量分机组计算成本并做采购费用摊销处理，当期弃料计入当期成本。正常生产状况下燃料成本按预算值摊销，除非有较大份额的剩余燃料需留至下年使用。4.3.3.6 预算及立项的变更（1）预算变更：1）预算变更的条件下述情况发生时要做预算变更处理：(a) 立项或签约或支付时有关预算科目内的累计使用额超过原预算额；(b) 立项或支付时有关预算科目内的累计使用额少于预算额，但预计加上新立项或支付后的总值可能超过预算额；(c) 新增加成本费用项目；(d) 有关成本中心建议按预算变更处理的项目。2）预算变更的分类按照预算科目级别将变更分为二类：第一类： 第一级预算科目内的变更即一级科目下各二级科59、目、三级科目之间预算金额的相互调整，不引起一级科目预算总额的增加。第二类： 第一级预算科目的变更即一级预算科目金额的单独增加，或一级科目之间预算金额的相互调整，前者要引起总预算的增加，后者不引起总预算的增加。3）预算变更申请表各类变更都需填制“预算变更申请表”(附录七)。“预算变更申请表”由提出变更的相应各级成本中心预算负责人或预算协调员填制，并要有系列性的编号。编号规律为：成本中心 + 变更标志（C）+ 年份后两位 + 两位随机序号，如成本处2002年第一次预算变更申请的编号为“FPCC0201”。“预算变更申请表”主要由下列内容组成：(a) 需要增减预算的科目和增减额(填写原币及等值美元)60、；(b) 变更说明；(c) 变更财务处理的建议(涉及有关科目时要有有关成本中心负责人签字同意)；(d) 各部预算归口管理单位意见和部门经理或总经理部意见；(e) 财务部成本处意见。4）预算变更的方法变更的财务处理可以根据权限范围按下列办法进行：(a) 利用同一级科目内其它科目（项目）的结余；(b) 利用上一级科目内有关科目的结余；(c) 利用预算备用金，即不可预见费。或将以上办法结合使用。预算变更处理办法可以由申请变更的成本中心提出建议，各部预算归口管理部门和财务部成本处可以提出修改意见，填入申请表，最后由有关授权人员审批。5）预算变更的原则进行预算变更时首先要遵循下列原则：(a)变更可以在不61、同货币之间调剂，调整金额按预算汇率计算等值美元。(b)财务处理方法应按顺序依次优先考虑使用上述第4）中(a)、(b)、(c)条方法。当涉及不同成本中心的预算之间调整时须征得其负责人的同意。(c)预算变更的审批按各级管理权限的规定第三章的有关条文执行。6）预算变更的程序在发生预算变更情况下，费用支出或劳务/技术支持支出按下述程序进行(资本性预算、库存物料采购计划的变更另行规定)：(a)如属紧急需求，商务部门或使用部门先开展合同谈判或费用支出，然后由成本中心填报“预算变更申请表”，补办变更手续。(b)如属第一类变更，由使用部门提出要求，成本中心负责人或预算协调员填写“预算变更申请表”，注明财务处理62、意见，由有关成本中心负责人签字认可。申请表送各部预算归口管理单位、财务部成本处审核，同意后财务部修订预算，通知有关成本中心更新预算。使用部门按新预算立项/申请支付。若未批准，则将申请表退回，修订后重新申请。(c)如属第二类变更，“预算变更申请表”上要由部门经理签字，建议财务处理。若作一级科目之间预算金额的调整，需获得有关部门经理的签字认可。按是否动用预算备用金，采用不同处理方法：不动用预算备用金。财务部成本处将财务处理建议按各级管理权限的规定上报审批。获得批准后，由财务部修订预算，下达新预算。需要动用预算备用金或在需要增加总预算时，由财务部提出总预算变更报告，指明动用的备用金或增加的金额将用于63、何预算科目，增加预算后对电价的影响，并附以有关成本中心的预算增加说明。该报告按各级管理权限的规定上报总经理部或董事会（执委会）审批。若获批准，则财务部修订总预算，向有关部门预算归口管理单位下达新预算。若未获批准，则财务部应与有关部门协调降低开支的措施。不论哪一类预算变更，在未获得有关授权部门负责人（具体权限见管理公司财务授权汇总表）批准和财务部门修订预算或认可的紧急需求之前，均不得向外界作任何承诺。（2）立项变更当立项金额不足需要追加有关立项时应当执行立项变更的处理。对于立项金额10万美元以上的项目，如申请追加金额超过原立项金额的30%，必须取消原立项并按立项程序重新审批立项；对于立项金额小于64、10万美元的项目，如申请追加金额超过1万美元，必须取消原立项并按立项程序重新审批立项。其他情况立项变更在原立项申请单上由授权人、审核人重新审批。无论追加立项的金额或百分比是多少，根据公司授权的规定，必须经相应授权人、审核人重新审批，追加后的金额超过原立项批准人授权的，必须提交上一级授权人批准。当追加后的立项金额超过预算金额时，应按本条预算变更的规定办理预算变更。4.3.3.7 预算分析报告对预算执行情况实行定期分析、报告与考核的制度。财务部成本处每月汇总编制“预算执行情况及成本分析月报”，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇报公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运65、作状况，报财务部经理、总经理部审核批示，同时抄报合营公司与xx公司。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执行状况编制“年度预算执行情况分析表”和“预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表”，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制年度成本控制回顾报告，报财务部经理、总经理部审核批示。预算分析报告应包括下述基本内容：1）每个预算科目预算金额、本年及本月累计使用金额；2）对预算执行中的异常现象或问题的揭示、分析或提出解决建议。各部预算归口管理部门、各级成本中心、合同采购管理部门、仓库要为预算执行的分析工作提供必要的帮助。财务部成本处根据实际情况每季度按成本中心打印一次预算66、监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。预算监控报告应包括下述基本内容：1）成本中心 、预算金额、本期开支明细项目、本年度开支累积金额、开支占预算金额的百分比；2）异常现象或敏感性项目的警告或提示信息。4.4 预算管理计算机系统预算管理系统是财务系统的一个子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。管理公司、合营公司、xx公司目前采用以合营公司为参照开发的各自独立的财务系统下的预算管理系统，将来将采用统一平台界面的财会系统下的预算管理系统，但通过分级授67、权控制技术和独立的数据库结构来保证会计主体的独立性和数据的安全性。目前预算系统分为二个子系统，即生产预算系统和更新改造（资本性支出预算）系统，每个子系统又包括五大模块：预算书管理、预算编制、预算执行、预算查询和预算报告。现金流量的预测混杂在二个子系统中。所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络随时按财务部成本处预先授予的ID和密码，从预算系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。目前各级成本中心负责人和预算协调员都只有查询的权利，我们将在条件成熟时逐步推广各级成本中心自行输入、维护本成本中心的预算、立项数据。通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解本成本中心的预算、立项、承诺、支付数68、据，加强预算控制管理。4.5 其它4.5.1 预算的保密生产预算属于公司高级秘密，严禁外传和向外泄露预算内容。各级成本中心对财务部分解下达的年度预算数字要切实保密，由专人管理；对授予的预算系统ID和密码要按公司保密规定进行使用。预算执行过程中的立项申请单、推荐书、招标书、支付申请单等文件在传递过程中要注意保密； 防止将价格等商务信息泄露给承包商/供应商；对有意违反公司保密规定的人员要按公司有关规定处理。4.5.2 其它事项本手册的起用日期为： 2004年1月1日。本手册的管理及解释由管理公司财务部负责。5 报告与记录无6 定义与缩略语6.1 定义管理公司：指xx核电运营管理有限责任公司。合营公69、司：指xx合电合营有限公司xx公司：指核电xx有限责任公司生产预算：指管理公司的各年度人工费用预算、管理费用预算、年度税利算及合营公司与xx公司机组投产之后生产运行期间各年度的托管生产预算。托管成本：指按照国家有关企业财务管理、会计核算的制度的规定，按照合营公司和xx公司政策所确定的，在机组开始商业运行之后发生的为生产运行所需的各种成本和费用，包括日常运维费和停机大修费用、核燃料费、各项行政管理费用、保险费、折旧费、托管费用以及燃料后处理费、退役准备金等。成本中心：编制和监控生产成本预算的基本单位，对所管辖的成本区域内的预算负直接管理责任。各部预算归口管理单位：指在预算编制过程中负责汇集、平衡70、各部成本中心的预算，预算执行过程中负责分析、处理变更的部门。目前生产系统设立专门的预算归口管理部门； 总部各部由部门经理负责；全公司由管理公司财务部成本处负责。对于公司内某些需统一协调和管理的资源，其归口部门同时应对相应资源的预算管理负责（详见合同与采购手册）。使用部门：在生产运行中需要领用各种消耗物料、使用承包商提供的劳务和技术支持、开支各种行政性费用的部门。资源使用负责统一协调和管理公司内某些资源的部门（详见合同与采购手册）。预算科目：用于归集预计的成本、费用支出金额的项目，并用于归集和考核实际发生金额。工 作 号：用于按工作项目、统计及管理需要进行归集的编码口径。6.2 缩略语无7 参考71、文件7.1 编写参考文件本手册依据国家颁布的企业会计准则、企业财务通例、工业企业财务制度、外商投资工业企业会计科目和会计报表、内部会计控制规范基本规范（试行）等文件规定，深圳市政府的有关企业财务、会计制度的规定，以及本公司合营合同、会计制度制定。7.2 执行参考文件本手册执行中参考文件有公司政策手册、DNMC管理授权、合同与采购手册。8 附录附录一 生产预算科目、编码及内容说明附录二-1 成本中心网络责任组织机构图附录二-2 公司成本中心组织机构图及各级成本中心一览表附录三 年度发电计划表附录四1 年度员工和劳务人员需求预测报表附录四2 年度员工需求预测表附录四3 年度劳务人员需求预测表附录五72、 年度生产物资消耗、采购量预测表附录六 年度劳务、维修、技术服务项目及行政管理费用预测表附录七 预算变更申请表附录八 成本中心/工作号/ 预算员资料建立及变更申请表附录九 立项申请单附录十预算申报流程图附录一预算科目和核算内容对照表一、管理公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表一、管理公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表一、 管理公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表一、管理公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表二、合营公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表二、 合营公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表二、合营公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表73、合营公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表合营公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表二、 合营公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表二、 合营公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表三、 xx公司产预算核算内容预算科目和核算内容对照表三、xx公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表三、xx公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表三、xx公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表三、xx公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表三、xx公司生产预算核算内容预算科目和核算内容对照表三、xx公司生产预算核算内容1* O%/M%/T%各级成本中心表示生产部、维修部、技术部、各级成本中心附录二-1成本中心网络责任组织机构图董事会、执委会集体决策决策层总经理部集体领导管理层审计部公司级监督部门财务部公司级预算归口管理部门执行层财务部成本处公司级预算归口执行部门部级成本中心部级成本中心部级成本中心责任人 部长协调员 部长委任人选处级成本中心处级成本中心处级成本中心责任人 处长协调员 处长或其委任人员科级或项目成本中心科级或项目成本中心科级或项目成本中心责任人 科长或项目负责人协调员 科长或其委任人员