1、 工 程 管 理 操 作 手 册 （XX版）控股集团工程合约部XX年五月前 言成功发展20年，是始终把握大势、不断实现弯道超车的20年，是“两个永不”先进文化感召、激励团队不断奋斗追求的20年，是坚持战略发展模式创新、不断付诸管理实践的20年。站在世界企业500强新起点，二十年再出发，进军世界企业200强的目标时刻鞭策着工程团队不断对标、持续改进。根据集团“引领、指导、监督、服务”的总体总部管理要求，集团工程管理将不断推进“队伍先进化、业务专业化、资源集约化、管理标准化、工具信息化”的“五化”建设，不断实现更高效率、更好质量、更强成本竞争的综合领先优势。为此，集团工程合约部对原有工程相关制度及2、标准进行了重新系统梳理，经认真总结和提炼，将更加清晰集团“6+8+22工程管理”三级管控体系的框架和要求，即通过深化落实“六项基本制度”、大力推进“8+22项目管理标准化”，全面提升集团房地产主业工程管理，确保为社会和客户提供更多安全可靠、舒适宜居产品，赢得更多的良好社会口碑，保障和增值集团品牌效应。本手册在编制过程中，汇编和提炼了集团以前下发的相关制度和文件，参考了行业内优秀的管理经验和做法，和结合了集团工程下一步的发展要求。集团相关条线下发的有效性文件中要求工程管理协同和配合的，实际推进中工程条线也应予以大力支持和配合，同时，也请各相关条线、相关单位及个人积极提出宝贵意见或建议，利于集团工3、程管理与时俱进，不断发展。控股集团工程合约部XX-5-28集团企业文化建设一个宗旨： 营造美好生活两个永不： 永不满足、思变图强；永不止步，争创一流三种责任： 经济效益、社会道德、环境保护责任四个面向： 面向股东、消费者、员工、社会大众五种精神： 不辱使命、加快发展的全局精神 不畏困难、坚忍不拔的拼搏精神 雷厉风行、务实创新的开拓精神 一呼百应、同心同德的团结精神 不计得失、无怨无悔的奉献精神六个倡导、六个反对：倡导“牢记使命”、反对“胸无大志”；倡导“昂扬向上”、反对“精神懈怠”；倡导“负有责任”、反对“扯皮推诿”；倡导“创新变革”、反对“固步自封”；倡导“同心同德”、反对“独断专行”；倡导4、“廉俭为本”、反对“挥霍铺张”；七项规定：要忠诚敬业，不得以权谋私、玩忽职守、损害公司利益；要坚持原则，不得接受请托，介绍、选择不符要求的合作伙伴和产品；要诚实履职，不得在招投标等业务工作串通泄密、徇私舞弊；要遵纪守规，不得私自锁定房源和价格、低价销售、炒房炒号、拖欠房款；要洁身自好，不得接受业务对象吃请、索取利益、贪图便利；要艰苦奋斗，不得超标准接待、出差、装修办公楼和配备公务用车；要严守秘密，不得擅自泄露公司内部各类机密、信息。集团工程人员“八项”执业能力1、把握发展能力：具有市场敏感度和发展大局观，抢抓机遇、攻坚克难的发展能力；2、领导组织能力：具有带领团队和管理供方，很好履行甲方管理责5、任的能力；3、专业方法能力：具有扎实专业知识基础，有效运用项目管理方法的能力；4、学习提升能力：具有学习与实践相结合，触类旁通，自我总结、修复、提升的能力；5、创新突破能力：具有创新性思维和突破性方法，成功逻辑步步实现的能力；6、沟通协调能力：利用企业品牌和自身素养，积极内外协调沟通赢得各方支持的能力；7、产品管控能力：具有工程师精神，注重产品成败细节，客户为上的管控能力；8、团队协同能力：勇于担当垂范，尽职敬业，求大同存小异，持续向上的协同能力。目 录第一篇：“六项”工程管理基本制度7一、集团三级工程管理模式和组织架构71、集团总部工程管理架构设置和职能岗位配置72、事业部和城市（项目）公司6、工程管理架构和职能岗位配置7二、事业部核心工程管理人员任免与考核71、工程总监管理任免与考核72、项目经理负责制和专业序列资格管理73、工程类干部选拔、任用、培养、考核管理7三、集团工程管理排名管理和考核处理71、季度量化排名72、工程绩效季度考核73、工程绩效年度考核74、集团工程创优7四、工程目标计划管理7五、工程管理实施规划7六、重点工程管理7第二篇：“8+22”工程管理标准化7一、工程管理标准化总则7二、“8+22”工程项目管理标准化组成7三、工期管理标准化71、项目进度计划的管控7四、工程质量管理标准化72、设计交底及图纸会审73、施组和专项方案审查74、样板管理75、材料设备采购和7、验收管理76、设计变更管理77、过程实测与验收管理7五、现场安全管理标准化78、现场安全管理7六、工地文明环境管理标准化79、文明施工管理710、开盘区环境打造与配合7七、工程业务协调标准化711、外部协调712、工程会议管理713、档案资料管理714、工程签证与支付管理715、监理管理716、工程承包商管理7八、工程竣工验收标准化717、工程竣工验收管理718、合同交付管理7九、工程保修管理标准化719、工程保修管理7十、项目管理团队及信息报告标准化720、工程项目管理配置721、项目信息报告管理722、项目后评估7第三篇：相关技术标准和要求7第一篇：“六项”工程管理基本制度一、集团三级工程8、管理模式和组织架构1、集团总部工程管理架构设置和职能岗位配置集团工程实行总部条线职能管理，由集团工程合约部负责围绕提升集团核心竞争优势的管理目标，立足监控型和价值型“两个定位”，加强先进化、专业化、集约化、标准化、信息化“五化建设”，积极通过引领、计划、指导、监督、协调、服务“六项职能”发展，努力实现集团房地产主业开发建设更高效率、更好质量、更强成本竞争力的“三个领先”。部门内设工程管理和合约管理设两大专业条线，不断完善和优化业务模块和职能。重点以工程计划信息、质量安全监控、项目管理、集约采购、成本控制、合约管理为六大核心业务模块，切实提升管理实效；将设立工程总监或副总监，和工程经理（含土建、9、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业管理职能）、质量安全经理、计划信息经理等岗位，并根据发展需要逐步适当增加管理编制；将加快建立和完善起总部工程总监和项目经理条线核心岗位管理机制，及逐步建立专业工程师职业发展序列管理。集团总部工程管理组织架构分管工程领导（集团高层）集团工程合约部负责人（集团高层工程总监或副总监工程经理（其他）工程经理（安装）工程经理（土建）质量安全经理计划信息经理1）、集团工程合约部工程管理职责 全面负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的房地产开发建设工程组织、工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等工作，有效满足销售供应，快速实现周转，确保工程品质，提升保修服务，扩10、大资源整合优势，实现规模效益和质量良好发展。（1）、计划管理：负责根据集团年度经营指标，组织制订集团年度工程建设进度节点计划、年度可售供应计划、质量安全创优计划、新盘样板道具打造等计划，并根据集团总体阶段性形势要求实施季度可售供应计划动态管理，每月跟踪、评估、通报、考核。 （2）、重点推进：负责组织对新开首批开盘项目和重点工程的工程与成本实施规划支持与指导、监控与评估等工作，包括关键节点计划、销售样板道具打造、主要施工组织、重大专项施工方案论证、合约规划、目标成本、配置交付标准等，强化策划先行和价值管理。（3）、监督管控：负责按照计划和标准对在建工程的进度、质量、安全文明及现场成本控制、工程保11、修等推进情况进行检查和量化目标管理；定期提供总体进展情况评价和通报，及时采取有效措施进行督促和推进，保障集团工程建设稳定受控。 （4）、制度建设：负责制订和完善集团工程管理相关制度和流程，提高管理效能，防范工程风险；编制有关工程技术质量标准和节点做法，不断完善集团工程绩效考核评价体系，组织项目评优和定期考核。 （5）、资源整合：负责组织对工程总包、监理及各类主项专业分包资源的整合和评估工作，建立和维护工程技术专家资源库，协助对工程承包商和集团控购单位工程相关产品的考察评价，配合合约条线不断完善合格承包商评估体系。 （6）、技术推广与应用：负责相关职能与政府、行业的对接，积极推广与应用符合集团需12、要的“四新”技术，积极开展项目后评估和案例交流，提供与集团决策相关的建设发展趋势和政策咨询支持。 （7）、条线建设：负责对条线重要和新施工技术及关键岗位进行相关的培训考核，积极开展交流互动等团队建设工作，提高集团工程条线人员管理能级。 (8）、信息化建设：负责集团工程建设信息化平台建设和维护，通过各类信息化远程手段，实现基础信息数据支撑和共享，提高工作效率、降低管理成本，并为集团决策提供支持。2)、集团工程合约部工程管理岗位配置(1）、工程部门负责人：全面负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程组织、工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等管理工作，以及部门内、外工作的协13、调和管理工作，有效满足销售供应，快速实现周转，确保工程品质，提升保修服务，扩大资源整合优势，实现规模效益和质量和谐发展。(2）、计划信息经理：协助根据集团年度经营指标，组织制定集团年度工程建设进度节点计划、季度可售供应计划、质量安全创优计划等；并定期对各计划执行情况进行检查，并编制月度完成情况等报告；负责维护和完善集团工程信息化建设，组织对事业部工程绩效考核及核心岗位管理等工作。(3）、工程经理（含土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业工程管理职能）：协助负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程组织、工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等管理工作，从土建、安装、装饰、景14、观工程、幕墙等专业方面对技术方案和工艺等方面协助设计还原，有效控制成本，提高工程质量；组织重点工程的施工组织设计、专项方案等审批，制定工程技术质量标准和工艺做法，引进应用“四新”技术等工作；定期对工程进行检查、考核、通报；参与大额合同审批、制度完善、工程资源整合、优秀项目评选等工作。 (4）、质量安全经理：协助根据集团年度经营指标，组织制定集团年度工程建设进度节点计划以及质量安全创优计划；组织签订与下属单位质量安全责任书的签订和季度考核;定期对质量安全过程情况进行检查，并编制月度整体情况推进阶段性报告；负责对相关技术质量实施业务指导和支持，参与施工图会审、前期设计方案会审、重大问题处理，提供工15、程技术优化建议；组织对典型竣工交付项目进行质量后评估，定期出台产品品质报告。相关支持性文件及记录：文件：2、事业部和城市（项目）公司工程管理架构和职能岗位配置事业部层面成立工程管理部，其主要职能：全面负责对集团下达至事业部的年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程计划、工程组织、工期进度、技术质量、安全文明、项目协调及工程条线建设、信息化等管控和支持等工作，有效满足销售供应，快速实现周转，确保工程品质和安全，提升保修服务，扩大资源整合优势，实现规模效益和质量良好发展。事业部工程管理组织架构分管工程领导（工程总监）总工程师或主任工程师（技术质量）工程管理部经理计划信息工程师专业工程师（土建）安16、全工程师专业工程师（其他）专业工程师（安装）其工程核心岗位配置与职责要求如下：1)、工程总监负责制：集团工程实行工程总监负责制，事业部工程总监由所在事业部推荐，经集团工程合约部与集团人力资源部共同负责面试及审批，工程总监可由分管工程领导兼任，全面负责事业部工程建设业务管理，履行事业部对下属区域或城市及开发建设项目工程进度、质量、安全、技术、成本、信息管理等进行计划、指导、控制、监督、协调、服务等管理职能。工程管理部经理在工程总监领导下，具体负责工程建设相关专业管理和协调管理。2)、技术质量工程师负责制（总工或主任工程师）：集团工程实行技术质量工程师负责制，事业部根据规模及工程难度设置总工或主任17、工程师，负责事业部的工程技术质量管理。工程技术质量负责人应根据集团行业地位和发展要求，制定事业部质量管控计划及创优目标；定期对质量过程情况进行检查，并编制月度整体质量情况报告；组织施工图会审、前期设计方案会审、重大问题处理、提供工程技术优化建议等；负责对典型竣工交付项目进行质量后评估，定期出台产品品质报告等；项目现场质量统一由项目专业工程师负责。3)、城市公司或项目（总）经理项目负责制：集团项目工程建设按照“谁实施谁负责”的原则统一实施城市或项目公司（总）经理直接负责制，城市公司总经理或分管工程副总等班子成员对工程项目建设负直接领导责任，原则上城市公司分管工程领导应经过集团高级项目经理资格认证18、或面谈考察，并按照项目分布或规模等设置工程部，负责区域或城市公司的工程管理。多项目的可设立驻场项目经理，并需经集团项目经理资格认证，具体负责项目现场管理与推进。项目（总）经理由事业部书面聘任，必须具有较强的专业和综合协调管理能力及丰富项目管理经验，且持有相关的岗位资格证书，业务管理上须接受事业部工程总监领导下的工程部经理、总工或主任工程师等相关职能监督和专业条线支持。事业部可根据自身管理模式制订相关的项目管理责任书及工程项目管理考核实施细则，对项目（总）经理及项目经理部进行业绩考核。项目公司（部）人员实行一职多岗，其中技术负责人、材料工程师、合约工程师、其他专业工程师等一般可由事业部或区域公司19、职能部门技术、合约等相关人员兼职，形成项目部与职能部门的矩阵管理，兼职人员由项目经理和职能经理双重领导和考核，每个项目必须按照规模和难度配置工程管理专业人员数量，标段或组团可分派一名土建主管工程师，具体负责标段或组团的工程进度、质量、安全文明等管理与协调工作。城市公司或区域工程管理组织架构4)、其他专业岗位配置要求：计划信息工程师、安全工程师、专业工程师按照工程管理职能配置相应人员和落实岗位职责。相关支持性文件及记录：文件：沪绿发（2012）225号关于进一步明确事业部工程管理组织架构职能的通知记录：事业部工程管理组织架构图、事业部工程管理部岗位职责表、城市公司工程管理组织架构图、城市公司工程20、管理部岗位职责表、项目部岗位职责表及人事任免等相关文件二、事业部核心工程管理人员任免与考核1、工程总监管理任免与考核集团工程实行工程总监负责制，事业部工程总监由所在事业部推荐，经集团工程合约部与集团人力资源部共同负责面试及审批，工程总监应在分管领导负责下，全面负责事业部工程建设业务管理，履行事业部对下属区域或城市及开发建设项目工程进度、质量、安全、技术、成本、信息管理等进行计划、指导、控制、监督、协调、服务等管理职能。1）、工程总监基本任职资格：本科（含）以上学历，工程相关领域内工作时间不少于12年，具有独立操作大型项目的工程管理经验。退休返聘人员不得担任工程总监。能力要求：具有专业理论基础、21、熟练的业务专业知识和实践经验、多技术领域的知识积累和丰富工程管理工作经验；具有创新性的工作思路和方法；是事业部（公司）重大项目的领军者，全面负责事业部（公司）工程管理工作，能够合理分配资源，有效管理、监控项目进展情况，处理过程突发事件，推进事业部下属各项目如期完成并达成既定目标，能够对项目各关键部分重大疑难问题进行正确指导。2）、具体岗位职责：（1）、根据事业部年度经营目标，负责组织和审定事业部年度工程进度节点计划和质量安全等创优目标；(2）、负责建立和健全事业部工程进度、技术质量、安全文明、工程成本等管理体系，制订和不断完善各项管理制度流程、技术工艺、专项标准，并定期进行检查和推进，涉及重大22、问题的应跟进处理；(3）、负责制定和完善事业部工程建设绩效考核评价体系，积极组织开展工程条线团队建设，从文化和能力等方面指导、培训、激励、考核条线员工；(4）、负责组织对工程招投标、施工组织设计、重大专项施工方案、施工图会审等核心环节控制，指导与支持工程推进；完成合同审批、工程咨询并配合部门间的设计优化、成本控制等业务推进和支持；(5）、负责建立和维护工程技术专家资源，协调处理相关工程技术的重大问题，积极引进和推动“四新”技术的运用；(6）、负责事业部工程建设相关职能与政府、行业及集团总部的汇报和联系，并根据政策和行业发展要求积极组织跟进和推广落实；(7）、负责建立和推进事业部工程管理信息化建23、设，积极组织开展项目后评估和案例库建设；(8）、负责建立和完善事业部工程建设合作资源采购和整合体系，并定期进行沟通和评价；(9）、负责协调事业部工程内外工作关系，加强相关条线配合，及时提供各类集团工程建设业务报表和工程总结等工作。3)、工程总监序列职务职级及薪酬的确定(1）、事业部工程总监序列（含总监或主持工作副总监）的薪酬职级由集团工程合约部和所在事业部（公司）共同确定，报集团人力资源部备案，并根据集团每年度确定的薪酬职级范围，结合绩效考核成绩和个人综合能力等，进行年度调整。(2）、事业部工程总监序列人员的薪酬职级确定，将依据“综合评分法”综合取定。集团工程合约部具有建议或否决权。新增事业部24、或事业部新增以上岗位的，集团工程合约部将与事业部共同确定。总监序列以下的各级序列人员可以参照总监薪酬管理办法执行。（3）、工程总监薪酬管理事业部工程总监序列人员薪酬职级的确定，采取“综合评分法”，综合考虑所在事业部的城市能级、工程建设规模、项目管理难度、从业经验资历等因素，进行综合评分。 事业部工程总监序列薪酬职级分值计算公式如下：综合得分=基础分*20%+管理难度分*20%+业绩分*60%集团工程合约部综合评价分（集团工程合约部综合评价分占10分）基础分=从业经验分+职称分+学历分+执业资格分管理难度分=分布区域分+管理规模分+产品业态分+专业难度分业绩分=事业部年度考核*50%+事业部总经25、理打分*50% （由事业部按照年度工程推进情况和专业能力、团队提升、条线协作等情况进行年度考核，权重50%，事业部总经理打分权重50%。）a、 基础分a) 从业经验类从业经验(Y:年)12Y1515Y1818分值8090100b) 职称类职称中级以下中级高级分值8090100c) 学历类学历大学以下大学硕士硕士以上分值708090100d) 执业资格类（可视工作经验及能力综合考虑）执业资格单项注册结构、监理、造价等工程类资格一级建造师一级建造师及拥有一个结构、监理、造价等单项分值8090100b、 管理难度分a) 分布区域类区域同城管理2个（含）省级以下城市3个（含）省级以下城市跨省市、境外或26、4个（含）以上省级以下城市分值708090100b) 管理规模类（指年度内同时管理施工面积的高峰值）规模s（万平方米）s5050s100100s150150s200200s250250s300s300分值405060708090100c) 产品业态类按照住宅、酒店、办公、集中商业（5万以上）、其他5万以上场馆或公建等五类划分。（整个事业部项目考虑）业态单一业态两类业态三类业态30万平米以上城市综合体（同时包含办公、酒店、集中商业等业态）分值608090100d) 专业难度类按照山地建筑、高支模、地下2层以上深基坑、建筑高度、大跨度、绿色认证、装修等级等分类。（整个事业部项目考虑）施工难度山地建27、筑地下2层、高支模、25米以上跨度等结构精装（1000元/平米装修标准3000元/平米）、绿色二星豪宅（装修标准3000元/平米）、绿色三星150米超高层250米250米超高层500米超高层500米附加分505060708090120c、 业绩分结合事业部年度工程推进情况，根据事业部年度考核（基础分60分，满分100分，权重50%）及总经理室评价（基础分60分，满分100分，权重50%）综合打分。附表2.1.1：事业部工程总监序列薪酬职级分值确定表对应薪酬等级岗位分值(T)总经理初-公司总经理特T220经理特-公司总经理特210T220经理高-经理特200T210经理中-经理高190T200经28、理初-经理中180T190副经理特-经理初170T180副经理高-副经理特160T170副经理中-副经理高150T160副经理初-副经理中140T150附表2.1.2：集团事业部工程总监审批表姓名性别出生年月事业部现任职务联系方式毕业院校参加工作时间毕业专业类别具体分类申请人情况相应得分基础分相关从业经验（年）职称学历职业资格小计=管理难度分项目分布区域管理规模（万平方米）产品业态专业难度小计=年度综合 考评事业部年度考核总经理评价小计（考核*50%+总经理评价*50%）=综合评分基础分*20%+项目类型分*20%+业绩分*60%=集团工程合约部综合评价分（占10分）综合得分=拟确定薪酬职级主29、要工作经历（时间、单位、主要项目、主要职务等）： （可另附页）申请人签名： 日期：事业部人事部门意见： 签名： 日期：事业部总经理室意见：总经理： 日期：集团工程合约部意见：签名：日期：集团人力资源部意见：签名：日期：集团总裁室意见：签名： 日期：4）、工程总监序列考核工程总监序列的人员由事业部根据发展需要自行引进或由集团推荐，也可由现有人员选拔和根据要求聘任，集团工程合约部及人力资源部将会同事业部加强岗前业务培训和综合管理能力考察。事业部工程总监序列人员由所在事业部和集团工程合约部共同管理和双重考核，年度考核由事业部结合项目推进情况组织相关横向部门进行综合评价，并由总经理评价打分，集团工程合30、约部将对工程总监进行年终考评综合评价打分，并具有建议和否决权。每年十二月下旬至次年一月组织开展对工程总监的年度考核，事业部应根据集团考核安排及要求对工程总监级干部进行年度考评，综合考核结果将于一月底反馈至集团人力资源部和各事业部，各事业部可据此对考核对象进行相应职级调整。（1） 考核维度与权重集团工程合约部将根据各事业部工程建设运营及工程总监工作开展情况，于当年底至次年初，对事业部整体工程进度、工程质量、安全文明、成本控制和条线管理等五个维度进行综合评价，填写事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）年度考核评分表（详见附表2.1.3），基准分为100分，五个考核维度所占权重分别为35%、3031、%、10%、5%和20%。同时为了使考核结果更加公平、公正，将通过季度自评的形式加强客观数据完成情况的采集和复核，事业部工程总监级干部应于每季度初即4月5日、7月5日、10月5日、1月5日前完成事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）季度自评表（详见附表2.1.4），报集团工程合约部复核，采用综合得分率作为最终衡量考核结果的指标。（2） 年度考核评定内容a、 工程进度方面：a)、新开工完成情况（10分3分）：根据集团下发的年度目标及开工计划，采用开工计划完成及时率（实际开工日期等于或早于计划开工日期，方可计入计划完成及时率）来确定工程总监新开工管理得分。例如：开工计划完成及时率为90%，则分32、项得分为90%*10=9分。同时，结合集团对新项目“超前启动、快推新盘”的要求，对于新项目拿地至开工挖土情况进行额外加减分，每多一个新项目拿地至开工挖土小于3个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至开工挖土多于6个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。b)、供应计划完成情况（15分3分）：根据集团年度节点进度计划细化分解的季度供应计划，采用供应计划完成及时率（实际供应日期等于或早于供应计划日期，方可计入供应计划完成及时率）来确定工程总监供应计划管理得分。同样对于新项目拿地至销售开盘小于6个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至销售开盘多于10个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。另外对于新项33、目首期开盘条件，即现场售楼处、样板段、样板房是否按计划交付营销，整体品质效果是否满足营销要求等进行打分。c)、竣工备案、交付完成情况（10分）：根据集团年度节点进度计划，通过竣工备案和竣工交付两方面完成情况来确定工程总监竣工管理得分。其中竣工备案时间原则上不得超过集团计划要求的交付时间，且不得超过合同交付日期前的30天（考核以实际竣工备案证日期为准）。b、 工程质量方面：a)、实体质量（10分）：集团通过不定期抽检项目实体质量来确定工程总监质量管理得分。b)、竣工交付及保修情况（15分）：集团采用竣工验收一次通过率、入住后三个月内按户保修处置及时率以及入住后三个月内投诉结案率来确定工程总监竣工34、交付质量及保修管理得分。若有多个交付项目，按照交付面积占比进行加权平均得出相应比率。c)、质量创优（5分+3分）：结合集团“创优达标、追求满意”原则，通过质量创优提升客户质量满意度。采用年度项目质量创优计划完成率来确定工程总监质量创优管理得分（获评项目需提供证书扫描件或相关证明文件，并以实际取得日期为准）。对获得省部级（含）以上优质工程项目另行加分，3分封顶。d)、质量问题与事故（-10分）：对于发生重大质量问题、质量事故或因此受到当地政府部门通报或媒体曝光，以及由于工程质量不合格或保修服务不及时等引起重大客户投诉，集团将视情节严重程度扣分，10分封顶。c、 安全文明方面：a)、现场安全文明施35、工（5分）：集团通过不定期抽检现场安全文明施工控制情况来确定工程总监安全文明管理得分。b)、安全文明创优（5分+3分）：结合集团“创优达标、提升形象”原则，通过工地安全文明标准化建设，提升集团工地形象。采用年度项目安全文明创优计划完成率来确定工程总监安全文明创优管理得分（获评项目需提供证书扫描件或相关证明文件，并以实际取得日期为准）。对获得省部级以上文明或标化工地（含省部级观摩工地）另行加分，3分封顶。c)、安全事故（-10分）：对于发生安全工亡、较大火灾等事故，以及发生由于工地民工闹事、围堵上访、文明施工标准低等事件造成不良影响或被媒体曝光，集团将视情节严重程度扣分，10分封顶。d、 成本控36、制方面：根据成本管理是否符合集团相关制度和流程要求，以及成本控制是否取得较好管理成果和经济效益来综合评定工程总监在成本管控方面得分，满分5分。e、 条线管理：a)、工程条线建设（4分）：根据事业部工程管理组织架构、管理职能设置、贯彻落实集团工程管理制度等及时性、对城市公司（项目部）管理成效以及横向部门协作等情况综合确定工程总监条线建设得分。b)、总经理评价（10分）：总经理评价分数由事业部总经理填写事业部总经理对工程总监年度工作评价表（详见附表2.1.5），满分10分。c)、年度述职（6分）：根据年度述职情况对工程总监进行综合评价，述职报告应完整、深入、详实，经验分享与教训总结深刻。附表2.137、.3: 事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）年度考核评分表表式编号：LDPM/MR-01事业部被考核人职务序号权重（%）考核指标应得分实得分135工程进度230工程质量310安全文明45成本控制520条线管理综合得分率（实得分总分/应得分总分）考核指标分类分项内容基准分应得分实得分工程进度 （35分）新开工完成情况 （10分3分）开工计划完成及时率*10（若超过100%，得10分）10每多一个新项目拿地至开工挖土小于3个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至开工挖土多于6个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分30供应计划完成情况 （10分3分）供应计划完成及时率*10（若超过100%，得38、10分）10每多一个新项目拿地至销售开盘小于6个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至销售开盘多于10个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分30首期开盘条件 （5分）现场售楼处、样板段、样板房按计划交付营销，其中现场售楼处超计划10天以上交付每项目扣2分，样板段或样板房超计划10天以上交付每项目扣1分，4分封顶4 整体品质效果满足营销首期开盘需求1竣工备案完成情况 （5分）竣工备案计划完成及时率100%580%竣工备案计划完成及时率100%450%竣工备案计划完成及时率80%3竣工备案计划完成及时率50%2竣工交付条件（5分）按合同日期交付业主，每多一个超合同期竣工交付项目扣2分，4分封顶4现39、场交付条件满足正常入住使用1工程质量 （30分）实体质量（10分）现场各阶段施工质量控制情况（集团抽检）1010竣工交付及保修情况 （15分）竣工验收一次通过率达到100%5入住后三个月内按户报修处置及时率达到100%，比率每降低10%扣0.5分5入住三个月内投诉结案率达到80%得5分，比率每降低10%扣0.5分5质量创优 （5分+3分）年度项目质量创优计划完成率达到80%得5分，比率每降低10%扣0.5分5每获得一个省部级（含）以上优质工程项目加1分，3分封顶30质量问题与事故 （-10分）发生重大质量问题、质量事故或因此受到当地政府部门通报或媒体曝光等,5分封顶-50 由于工程质量不合格或40、保修服务不及时等引起重大客户投诉,5分封顶-50安全文明 （10分）现场安全文明施工 （5分）现场各阶段安全文明施工控制情况（集团抽检）55安全文明创优 （5分+3分）年度项目安全文明创优计划完成率达到80%得5分，比率每降低10%扣0.5分5每获得一个省部级以上文明或标化工地（含省部级观摩工地）加1分，3分封顶30安全事故 （-10分）发生安全工亡、较大火灾等事故,5分封顶-50发生由于民工闹事、围堵上访等事件造成不良影响或被媒体曝光,5分封顶-50成本控制 （5分）成本管理（5分）成本管理符合集团相关制度和流程要求33成本控制取得较好管理成果和经济效益22条线管理 （20分）工程条线建设（41、4分）工程管理组织架构清晰、管理职能健全，贯彻落实集团工程管理制度、文件精神及时有效,对城市公司、项目部管理成效显著，与横向协作部门配合良好44总经理评价（10分）事业部总经理评价（另填写年度工作评价表）1010年度述职（6分）年度述职报告完整、深入、详实，经验分享与教训总结深刻66附表2.1.4：事业部工程总监（主持工作副总监、总监助理）季度自评表表式编号：LDPM/MR-02面积单位：万平方米考核 指标分类序号项目（标段）计划时间完成时间建筑面积及时完成建筑面积完成及时率基准分应得分实得分工程进度（35分）新开工11023可加行新项目拿地至开工挖土情况说明30供应11023可加行新项目拿地42、至销售开盘情况说明30首期开盘条件可加行*项目售楼处4可加行*项目样板段可加行*项目样板房品质效果满足营销需求情况说明1竣工备案1523可加行竣工交付1423可加行现场交付条件是否满足入住使用情况说明1考核 指标分类自检分项自检情况基准分应得分实得分工程质量（30分）实体质量现场施工质量自检1010竣工交付及保修竣工验收一次通过率（多项目按交付面积占比加权平均）5入住后三个月内按户报修处置及时率5入住三个月内投诉结案率5质量创优年度项目质量创优计划完成率5获得省部级（含）以上优质工程项目30质量问题与事故发生重大质量问题、质量事故或因此受到当地政府部门通报或媒体曝光等情况说明-50由于工程质量43、不合格或保修服务不及时等引起重大客户投诉等情况说明-50安全文明（10分）现场现场安全文明施工自检55安全文明创优年度项目安全文明创优计划完成率5获得省部级以上文明或标化工地（含省部级观摩工地）项目30安全事故发生安全工亡、较大火灾等事故情况说明-50发生由于民工闹事、围堵上访等事件造成不良影响或被媒体曝光情况说明-50成本控制（5分）成本管理成本管理符合集团相关制度和流程要求33成本控制取得较好管理成果和经济效益22事业部工程总监（主持工作工程副总监或工程总监助理）签字：填报时间： 年 月 日注：开工、开盘（含售楼处、样板段、样板房）、竣工备案、竣工交付等计划时间均取自各事业部经集团审批备案44、的年度计划，供应计划时间取自事业部自报季度供应计划。附表2.1.5：事业部总经理对工程总监（主持工作副总监、总监助理）年度工作评价表表式编号：LDPM/MR-03事业部被考核人职务评价维度评价内容基准分得分工作绩效（50%）1、能够配合事业部总经理全面开展工程条线管理工作，对事业部完成全年各项经济指标作出突出成绩。302、工程管控思路清晰、方法得当、亮点突出。在标准化建设、制度流程完善、质量安全文明管理等方面扎实推进，有一定成效。20专业能力 与职业素养（20%）1、具有深厚专业基础和实践经验并将其充分发挥到事业部工程有效管理中。102、具有良好的职业素养，廉洁自律，执行力强，面对困难勇于挑战45、，较好处理、应对突发事件。10条线协作（20%）能够较好配合相关部门工作推进，与协作部门沟通良好。20团队建设（10%）对工程人才储备和培养满足事业部发展需要，所带领的工程团队富有昂扬向上的工作激情和攻坚克难的拼搏精神。10最终得分（=10%*单项得分）综合评价：签字： 日期： 年 月 日 相关支持性文件及记录：文件：1、沪工字（2012）第10号关于下发集团工程总监考核办法的通知记录：1、工程总监审批表2、季度工程总监自评表3、年度工程总监评价表4、年终工程总监考评结果排名5、工程总监任免红头文件6、工程总监人事简历7、工程总监薪酬调整表。2、项目经理负责制和专业序列资格管理集团房地产主业开46、发建设按照“谁实施谁负责”的原则统一实施城市或项目公司（总）经理直接负责制，城市公司总经理或分管工程副总等班子成员对工程项目建设负直接领导责任，原则上城市公司分管工程领导应经过集团高级项目经理资格认证或面谈考察，多项目的可设立驻场项目经理，并需经集团项目经理资格认证，具体负责项目现场管理与推进。1）、项目经理序列资格认证项目经理是指事业部在项目开发工程建设阶段中全面负责现场工程管理的项目管理者或现场业主代表，履行工程建设过程中对工程进度、技术质量、安全文明、成本控制、现场销售支持、对外建设协调等管理责任和义务，管理对象一般指施工总包、工程监理、专业分包、供应商等相关单位，还应包括对勘察及设计单47、位的业务协调，对外建设协调一般指当地建设市场管理、建设程序管理包括建设经营行为、质量安全监督、环境城市管理、周边社区关系等处理。项目经理将根据从业资历、项目能级、业绩评价等设置高级、中级、初级三个职级序列，原则上实行“评聘分离”，资格认证结果可作为项目经理竞聘上岗和薪资职级调整的依据。（1） 项目经理认证流程a、 具备基本任职资格的项目管理人员填写“项目经理认证审批表”（附表6），连同学历、职称、职业资格等相关证明文件交事业部（公司），事业部人事部门会同工程管理部门对相关资历真实性和项目建设完成情况作出评定，形成初步认证结论报事业部（公司）总经理室，初级、中级项目经理由事业部总经理室审批，高级48、项目经理由事业部总经理室审核，名单形成后应在事业部内进行公示，无异议后报送集团。b、 事业部（公司）应将认证结果统一上报集团人力资源部，其中拟申报高级项目经理的需将相关证书复印件等证明文件随审批表一并报送。集团人力资源部会同工程合约部,对初级、中级项目经理进行复核，对高级项目经理进行审批。复核、审批通过的人员将获得集团统一颁发的项目经理资格认证证书，该证书分为高级、中级、初级三个级别，每个等级下细分的三个晋升序列可作为事业部对项目经理个人“晋升”或“降级”的参考依据。c、 工程项目经理序列人员认证工作由所在事业部工程管理部门配合人事部门根据“综合评分办法”负责组织实施。d、 外部引进项目经理建49、议参照其最近工作背景对其进行初步资格认证，符合条件方可录用任命，半年后根据项目管控情况进行正式资格认证。（2） 项目经理基本任职资格a、 高级项目经理：具有大学本科及以上文化程度、一线工程项目管理经历8年以上，或具有大专文化程度、一线工程项目管理经历10年以上；具有独立承担大型房地产项目管理经验，具有一定外语水平和计算机应用能力，并取得国家认可的中级及以上专业技术职称者。b、 中级项目经理：具有大学本科及以上文化程度、一线工程项目管理经历6年以上，或具有大专文化程度、一线工程项目管理经历8年以上；具有独立承担中型房地产项目管理经验，具有一定的外语水平和计算机应用能力，取得国家认可的中级及以上专50、业技术职称者。c、 初级项目经理：具有大学本科及以上文化程度、一线工程项目管理经历4年以上，或具有大专文化程度、一线工程项目管理经历6年以上；具有独立承担一般房地产项目管理经验，具有一定的外语水平和计算机应用能力。（3） 项目经理序列人员综合评分办法项目经理序列人员认证，采取“综合评分法”，考虑所在城市能级、工程建设规模、项目复杂度、项目操作难度等因素，进行综合评分。项目经理序列综合评分计算公式如下：综合得分=基础分*15%+项目类型分*15%+业绩分*70%基础分=从业经验分+职称分+学历分+执业资格分项目类型分=区域分+管理规模分+产品业态分+专业难度分+合作单位能级分业绩分=工程进度、质51、量、安全、综合协作评估分说明：项目类型和业绩相关计分均以其目前正在管理的在建项目计算a、 基础分a) 相关从业经验类从业经验(Y:年)4Y66Y88Y1010Y 1515分值70809095100b) 职称类职称无初级中级高级分值608090100c) 学历类学历大学以下大学硕士硕士以上分值708090100d) 执业资格类（国际项目管理相关专业资质认证等视同国家注册一级）执业资格二级建造师一级建造师或单项注册结构、监理、造价执业资格一级建造师及结构、监理、造价师单项执业资格分值6080100b、 项目类型分a) 区域类区域省会城市以下省会及计划单列市一线城市（北上广深及境外）分值60801052、0b) 管理规模类（指年度内同时管理施工面积的高峰值）规模s（万平方米）1010s2020s3030s4040s50s50分值5060708090100c) 产品业态类按照一般住宅、别墅、酒店、办公、集中商业（5万以上）等划分。业态一般住宅集中商业、办公、别墅或四星酒店四星酒店城市综合体（同时包含办公酒店集中商业等业态）分值607080100d) 专业难度类按照山地建筑、高支模、地下2层以上深基坑、建筑高度、大跨度、绿色认证、装修等级等分类。（整个事业部项目考虑）施工难度山地建筑地下2层、高支模、25米以上跨度等结构精装（1000元/平米装修标准3000元/平米）、绿色二星豪宅（装修标准30053、0元/平米）、绿色三星150米超高层250米250米超高层500米超高层500米附加分505060708090120e) 合作单位类（按照总承包单位资质考虑）总包资质二级及以下一级特级分值1009590c、 业绩分由事业部总经理室综合打分，基础分60分，满分100分。综合考虑受评项目经理过去一年所管理项目的工程进度、质量、安全文明、成本控制、条线协作、综合协调等能力。附表2.2.1事业部工程项目经理序列认证等级分值确定表认证等级类别综合分值（Y）高级项目经理一类Y190二类180Y190三类170Y180中级项目经理一类160Y170二类150Y160三类140Y150初级项目经理一类130Y54、140二类120Y130三类110Y1202）、项目经理的管理考核a、 首批集中认证结束后，当项目经理认证级别发生变化或有新认证人员时，事业部（公司）应定期组织受理认证申请，申请人应按照相关流程进行报批，审批通过后集团将颁发相应的认证证书，事业部人力资源部门为主办部门，工程部门予以配合协助。b、 工程开工前，由事业部根据项目建设规模、难度等因素综合遴选推荐具备相应认证资格的项目经理，并报集团备案。在项目实施初期，项目经理须与事业部签署目标责任书，并在项目开工前期做项目管理实施规划汇报。c、 工程项目经理序列人员由所在事业部和集团工程合约部共同管理，集团工程合约部负责专业指导、制度实施监督、重点55、项目、重大节点的推进及高级项目经理审批等条线垂直管理，事业部具体负责项目的实施组织和推进等工作。d、 事业部年度考核评价时应组织相关横向部门对工程项目经理进行综合打分评价，总体评价结果应按照优秀、良好、称职、基本称职、不称职分类评价。考核结果报备集团工程合约部，集团工程合约部具有建议和否决权。e、 所负责的工程项目被评为事业部（公司）级、集团级年度优秀项目的，其项目经理建议获得职级或薪酬提升；所负责的工程项目发生重大安全、质量事故，或被媒体曝光对集团造成不良影响的，将对其项目经理予以通报等处理。f、 在申报过程中，若发现弄虚作假现象，一经查实，集团将通报批评，取消其本次申报认证资格的同时，三年56、内不得再申报项目经理认证。附表2.2.2：集团项目经理认证审批表表式编号：LDPM/MR-04姓名性别出生年月事业部现任职务所管项目毕业院校参加工作时间毕业专业身份证号码进入时间联系电话类别具体分类申请人情况相应得分基础分相关从业经验（年）职称学历职业资格小计=项目类型分项目所在区域管理规模（万平方米）产品业态专业难度合作单位资质小计=业绩分总经理室评分（进度、质量、安全文明等）综合评分基础分*15%+项目类型分*15%+业绩分*70%=拟申请项目经理认证级别主要工作经历（时间、单位、主要项目、主要职务等）： （可另附页） 申请人签名： 日期：事业部工程管理部门意见： 签名： 日期：事业部人事57、部门意见： 签名： 日期：事业部总经理室意见（总体评价）： 总经理： 日期：集团工程合约部意见： 签名：日期：集团人力资源部意见： 签名：日期：集团总裁室意见： 签名： 日期:说明：初级、中级项目经理由事业部总经理室审批，高级项目经理由事业部总经理室审核；集团将对初级、中级项目经理进行复核，对高级项目经理进行审批。相关支持性文件及记录：文件：沪绿发（2011）102号关于下发事业部工程管理岗位序列配置和工程总监薪酬管理办法及集团项目经理序列资格认证管理办法的通知记录：1、项目经理认证审批表2、项目经理认证结果文件3、项目经理人事简历4、项目经理薪酬调整表5、项目经理任免文件6、项目经理目标责任58、书7、季度项目经理考核结果8、年终项目经理考核结果3、工程类干部选拔、任用、培养、考核管理集团下属房地产事业部（公司）工程合约类干部，具体包括事业部工程合约条线总监、副总监、总监助理、事业部条线部门经理、城市（区域）公司负责工程领导、城市（区域）公司条线部门经理、项目（总）经理。1) 事业部工程、合约总监（主持工作副总监）选拔任用流程：（1） 选拔原则：集团内部提拔为主，外部招聘为辅。（2） 基本任职资格：详见沪绿发【2011】102号关于下发的通知以及沪绿发【2011】142号关于下发及的通知的相关要求。（3） 选拔任用流程：原则上工程、合约总监应由事业部总经理室班子领导分管或兼任，兼任条线59、总监的应按照文件要求报集团工程合约部、人力资源部批准。出现岗位空缺的事业部可优先向集团工程合约部推荐事业部内部候选人，集团工程合约部将会同集团人力资源部组织面试，对面试通过者根据文件要求由事业部填写“集团事业部工程、合约总监审批表”报集团审批，集团工程合约部予以任命和薪资定级建议，并纳入集团条线总监管理体系。内部无合适人选的事业部向集团工程合约部提出需求，集团工程合约部会同集团人力资源部在集团内部公开招聘，确定人选后集团工程合约部与其所在事业部商调，达成一致后，集团工程合约部予以任命和薪资定级建议，集团人力资源部安排办理调动手续，纳入集团条线总监管理体系。集团内部暂无合适人选时，经集团人力资源60、部同意、工程合约部确认后，事业部可自行组织对外招聘，确定人选后，集团工程合约部将会同集团人力资源部组织面试，对面试通过者根据文件要求由事业部填写“集团事业部工程、合约总监审批表”报集团审批，集团工程合约部予以任命和薪资定级建议，并纳入集团条线总监管理体系。事业部自行招聘确有困难的，可由集团组织对外招聘面试，确定人选后，集团工程合约部予以任命和薪资定级建议，集团人力资源部指导办理相关聘用手续，纳入集团条线总监管理体系。2) 事业部工程、合约副总监（不主持工作）、总监助理、部门经理选拔任用流程：（1） 选拔原则：事业部内部提拔为主，事业部自主外部招聘为辅。（2） 基本任职资格：作为事业部工程、合约61、管理干部后备梯队，事业部可根据情况设置事业部工程、合约副总监（不主持工作）、总监助理、部门经理等岗位，原则上事业部工程、合约总监岗位由事业部总经理室领导兼任的情况下，应设置1名专职条线副总监（不主持工作）、总监助理或条线部门经理。任职资格参照条线总监相关要求。（3） 选拔任用流程：事业部条线副总监（不主持工作）、总监助理岗位原则上由事业部内部晋升或自主对外招聘，确定人选后，应报集团工程合约部，集团工程合约部将组织条线面试考察，通过后由事业部做出任命；条线部门经理岗位事业部做出任命后报备集团工程合约部。3) 城市（区域）公司负责工程领导选拔任用流程：（1） 选拔原则：除由集团委派或任命、事业部总62、经理室班子领导担任城市公司负责工程领导以外，以集团内部提拔为主，事业部自主外部招聘为辅。（2） 基本任职资格：详见沪绿发【2012】225号关于进一步明确事业部工程管理组织架构职能的通知相关要求。（3） 选拔任用流程：城市公司负责工程领导岗位原则上由集团内部提拔或事业部自主对外招聘，确定人选后，事业部填写“集团项目经理认证审批表”（沪绿发【2012】225号文件要求城市公司分管工程领导原则上应经过集团高级项目经理资格认证），集团工程合约部将会同集团人力资源部组织面试，再由事业部做出任命，集团内部调任或事业部自行商调流程同上。4) 城市（区域）公司条线部门经理选拔任用流程城市（区域）公司条线部门63、经理岗位，事业部应根据城市（区域）公司具体情况设置，由事业部内部晋升或自主对外招聘，确定人选由事业部做出任命后报备集团工程合约部。5) 项目（总）经理选拔任用流程：（1） 选拔原则：集团内部提拔为主，外部招聘为辅。（2） 基本任职资格：项目经理应达到并通过沪绿发【2011】102号集团项目经理序列资格认证管理办法资格认证，并与负责的项目基本相匹配；项目总经理及超高层等重大项目的项目经理应至少达到中级及以上认证资格；超高层等重大项目的项目经理应至少具备从业建设超高层项目的管理经验，个别尚无建设超高层项目管理经验的资深项目经理，可经过集团超高层项目专题应知培训及短期项目挂职应会锻炼合格方能试用，试64、用期3个月后经集团工程合约部与事业部综合考核后正式任命。（3） 选拔任用流程：取得超高层等重大项目的事业部优先向集团工程合约部推荐事业部符合任职条件的内部候选人，集团工程合约部将会同集团人力资源部组织面试，面试通过者由事业部进行任命，纳入集团项目经理管理体系。内部无合适人选的事业部向集团工程合约部提出需求，集团工程合约部会同集团人力资源部在集团内部公开招聘，确定人选后集团工程合约部与其所在事业部商调，达成一致后，集团人力资源部安排、指导办理调动手续，纳入集团项目经理管理体系。集团内部暂无合适人选时，经集团人力资源部同意、工程合约部确认后，集团人力资源部和事业部可同时组织对外招聘，确定人选后，集65、团人力资源部指导办理相关聘用手续，纳入集团项目经理管理体系。6) 工程合约类干部培养方案集团工程合约部已初步建立并将不断完善工程合约类干部信息资料库，定期组织有针对性的业务培训。（1） 原则上，所有选拔提升或外部招聘的工程、合约条线总监上岗前，均应在集团工程合约部接受为期1-2周的挂职培训，培训结束经集团工程合约部考核合格后方可正式上岗。（2） 对于拟任但无集团内管控超高层项目经验的超高层等重大项目项目（总）经理，在上岗前应在集团工程合约部指定的超高层项目见习基地接受短期挂职锻炼，挂职结束方可试用，试用期3个月后经集团工程合约部与事业部综合考核后正式任命。7) 工程合约类干部考核要求事业部应将66、工程、合约条线总监级（含副总监、总监助理）干部、城市（区域）公司负责工程领导、项目（总）经理的年度业绩考核结果报备集团工程合约部，同时，以上人员薪酬职级调整须报集团审批。三、集团工程管理排名管理和考核处理集团工程合约部负责对各事业部进行季度排名、考核及配合集团进行年度的相关工程管理绩效考核，事业部（公司）负责对所属城市或区域公司（项目公司）进行日常工程管理与季度考核，城市或区域公司应组织项目公司（部）进行每月自查与考核工作。各事业部和城市公司可根据自身实际分级细化相关考核办法，相关办法及过程检查考核记录应留存备查。1、季度量化排名事业部季度工程管理绩效量化，是指以集团年度战略指标确定后下发的事67、业部各项年度工程建设指标及质量、安全文明等管理绩效动态情况为测量排名依据。每年年初，集团工程合约部将根据集团年度战略指标、销售分解指标、全面预算指标及总体管理提升要求，制订下发工程目标计划通知文件，作为事业部年度及季度工程管理目标予以落实和执行。季度量化排名总得分=（新开工管理指标动态得分+新增可售供应管理指标动态得分+动态竣工备案管理指标得分+合同交付管理指标动态得分+现场管理指标动态得分+质量创优管理指标动态得分+安全文明创优管理指标动态得分+工程保修管理指标动态得分+重点项目进度形象附加管理动态得分）其中：1) 在建规模指标。指由集团工程合约部核定的上年度工程结转施工面积加上年内新开工面68、积的管理数据指标，不计入量化排名。2) 新开工管理指标。是指由集团工程合约部核定的事业部年内各季度新开工规模指标，具体采用“新开工动态及时完成率”（实际开工日期等于或早于计划开工日期，方可计入及时完成率）进行季度量化排名，“新开工”节点是指正式工程桩或土方开挖开始后可进入连续施工的时间；年内新拿地项目应于确定后一个月内上报年度进度节点计划，同步纳入指标量化排名。新开工管理指标占比权重10%。新开工管理指标动态得分=新开工动态及时完成率*10新开工标准控制分；新开工标准控制分为：结合集团对新项目“超前启动、快推新盘”的要求，对于新项目拿地至开工挖土情况进行额外加减分，每多一个新项目拿地至开工挖土69、小于3个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至开工挖土多于6个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。3) 新增可售供应管理指标。指由集团工程合约部核定的年度新增可售供应指标基础上事业部上报的各季度新增可售供应计划指标，具体采用“新增可售供应动态及时完成率”（实际供应日期等于或早于供应计划日期，方可计入及时完成率）进行量化排名，“新增可售供应”指工程进度达到预售条件且取得预售证照。新增可售供应管理指标占比权重10%。新增可售供应管理指标动态得分=新增可售供应动态及时完成率*15新开盘标准控制分；新开盘标准控制分为：对于新项目拿地至销售开盘小于6个月加1分，3分封顶；每多一个新项目拿地至销售开盘多70、于10个月扣1分，3分封顶；无新项目不得分。另外对新项目首期开盘条件，即销售道具三大件（售楼处、样板段、样板房）是否按计划交付营销进行考核，每延期1项扣1分，单项目2分封顶，多项目5分封顶。4) 竣工备案管理指标。指由集团工程合约部核定的事业部各季度竣工备案指标，具体采用“竣工备案动态及时完成率”进行量化排名，“竣工备案”是指获得竣工备案证照或当地政府提供的验收等权威证明，以达到当地财务可结转条件。竣工备案管理指标占比权重15%。竣工备案管理指标动态得分=竣工备案动态及时完成率*15；5) 合同交付管理指标。指由集团工程合约部核定的事业部各季度合同交付指标，酒店及商业等交付开业节点一并纳入年度71、销售合同交付目标计划，具体采用“合同交付动态及时完成率”进行量化排名。合同交付管理指标占比权重20%。合同交付管理指标动态得分=合同交付动态及时完成率*20合同交付标准控制分；合同交付标准控制分为：工完场清手续齐全配套全通（个别需小业主办理者除外）小区大门、围墙、道路、景观、停车位等应完成。北方地区室外总体绿化可根据气候条件适当调整；对不具备以上条件者，视情况轻重给予15分扣分，单项目5分封顶，多项目10分封顶。6) 现场管理指标。集团工程合约部将根据沪工字（2012）第1号文件中的集团工程管理标准化作业指引评价表相关要求，通过不定期抽检项目实体质量和现场安全文明施工控制情况，对事业部现场管理72、做出量化计分。现场管理指标占比权重10%。现场管理指标动态得分=工程管理标准化最终得分（百分计）*107) 质量创优管理指标。指由集团工程合约部核定的年度工程质量创优指标，具体采用每季度末累计取得的创优成果数占全年创优指标数的比值即“质量创优动态累计完成率”进行量化排名。创优成果以当年度实际授奖（发文）的落款日期或政府证明文件为准，应提供扫描原件证明。质量创优管理指标占比权重10%。质量创优管理指标动态得分=（累计省部级质量创优成果数/年度省部级质量创优目标数*70%+累计地市区级质量创优成果数/年度地市级质量创优目标数*30%）*10质量管理增减分；质量管理增减分为：对获得鲁班奖、国优金奖、73、詹天佑土木工程大奖每项加3分，中国钢结构金奖、国优银奖、广厦奖每项加2分；扣分项按照附表3.1.1计算。8) 安全文明创优管理指标。指由集团工程合约部核定的年度工程安全文明创优指标，具体采用每季度末累计取得的创优成果数占全年创优指标数的比值即“安全文明创优动态累计完成率”进行量化排名。创优成果以当年度实际授奖（发文）的落款日期或政府证明文件为准，应提供扫描原件证明。安全文明创优管理指标占比权重10%。安全文明创优管理指标动态得分=（累计省部级安全文明创优成果数/年度省部级安全文明创优目标数*70%+累计地市区级安全文明创优成果数/年度地市级安全文明创优目标数*30%）*10安全文明管理减分；安74、全文明管理减分为：扣分项按照附表3.1.2计算。9) 工程保修管理指标。指由集团工程合约部确定的年度工程保修结案率指标，具体采用每季度末事业部“工程保修动态累计结案率”进行量化计分。核定以上报的工程保修管理月报及结合实际现场检查为准。工程保修管理指标占比权重15%。工程保修管理指标动态得分=累计工程保修动态结案率*15投诉问题扣减分；投诉问题扣减分为：扣分项按照附表3.1.1计算。10) 重点项目进度形象附加管理分。指由集团工程合约部年初核定的重点项目（一般为高度200米及以上超高层项目）的各季度形象进度完成情况。重点项目进度形象附加管理分为：根据节点完成情况，提前的予以附加2-4分不等，滞后75、的扣减1-3分。相关支持性文件及记录：文件：沪工字（XX）第10号关于下发集团房地产事业部季度工程绩效量化排名管理办法的通知记录：每季度工程通报相关排名附表3.1.1：工程质量及保修管理扣分细则分类问题或事故类别分级扣分标准（分）工程质量及保修管理质量事故等级（按照国家现行对工程质量造成损失严重程度进行分类）普通1一般3较大5重大7特别重大10因现场质量管理失控或保修不到位，存在严重质量隐患或业主群体抱怨，勒令整改 开具整改单1-2复查后仍未达到要求2-4因工程质量原因被政府机构勒令停工或被门户网站、新闻媒体曝光，经查实的每次1-2因质量缺陷或保修原因产生群访群诉一般（项目级）2严重（城市公司76、或事业部级）4重大（集团级）6对集团缓报、瞒报事故情况每次2附表3.1.2：安全文明管理扣分细则分类问题或事故类别分级扣分标准（分）安全文明管理单次伤亡事故等级1人次22人次43人（含）次以上10因现场安全文明管理失控不到位，存在严重安全文明隐患开具整改单1-2复查后仍未达到要求2-4因工程安全文明原因被政府机构勒令停工或被门户网站、新闻媒体曝光，经查实每次1-2发生火灾事故，造成经济损失及社会影响每次1-3因管理不善及处置不当引起民工群体上访一般（项目级）2严重（城市公司或事业部级）4重大（集团级）6对集团缓报、瞒报事故情况每次22、工程绩效季度考核每季度集团工程合约部将对根据各事业部项目阶77、段性特点和自查情况进行不通知检查或巡检等方，并对事业部年度工程目标计划及管理情况进行动态计分排名，季度内排名前列的事业部且无发生“一票否决”事项的将推荐为条线季度优秀，排名末二位的将建议为季度较差，并根据情况严重性进行考核处理。季度考核按照事业部整体工程进度、工程质量、安全文明、成本控制等四个维度进行综合评定，评定等级分为优、良、中、差四个级别。过程中所有导致集团品牌声誉或经济利益严重受损的，将一律实行“一票否决制”，情节严重的，上报集团处理。集团工程合约部每季度末或年底将递交书面考核报告，报经集团批准后，评定结果将与事业部当季度或当年度奖金发放系数直接挂钩。1）、工程进度方面：（1）、集团工78、程管理将坚持“超前启动、快推新盘”的原则加快周转和提供销售环境支持；新项目在土地正式获取（正式摘牌或以集团市场发展部下发新项目启动函注明日期为准）后，原则上拿地至开工挖土不宜超过3个月，拿地至销售开盘控制在6个月，现场单体工程进度应满足集团指导工期规定，特殊情况的应书面说明，上报计划半年内不予调整，重大变更应书面上报集团。首批开盘节点计划和开盘条件支持将列入季度考核范围。（2）、集团工程管理将坚持“按需供应、按时竣工”的原则积极组织生产供应节奏和主动控制库存成本；季度推进按照时间和数量“双控”考核，每季度事业部应及时上报供应计划分解表，上报计划应实事求是，体现严肃性，计划内供应节点将列入季度考79、核，重点工程建设项目的年度形象进度节点同步纳入当季度考核范围；竣工备案按照集团年度考核相关办法执行，季度按项目考核。（3）、下列情况将被评定为“差”：开工至首批开盘周期超过10个月；开盘条件无法满足销售要求；竣工备案或交付使用延期，或现场交付条件不满足正常入住使用；不符合集团总裁室进度要求以及其他由于关键节点滞后严重影响总体进度目标等。（4）、下列情况将被评定为“好”：快速开工，快速开盘，积极突破工程难点，积极配合销售，并获得较好销售业绩的项目将被评定为好。2）、工程质量方面：（1）集团工程管理将坚持“创优达标、追求满意”原则鼓励工程质量创优和客户质量满意；质量创优率原则上不得低于集团工程规定80、，每年初事业部应上报年度项目创优计划，并推进实施，超高层等集团标志性项目原则上应达到当地省优标准；强调通过竣工验收一次通过率和入住三个月内投诉结案率量化考核，并与质量标准一并纳入当季度考核范围。（2)下列情况将被评定为“差”：a、 发生实体质量问题受到当地政府部门通报或媒体曝光，以及造成额外质量成本发生的；或受到相关部门约谈、停工等处分的；b、 发生由于施工过失，造成建筑物、构筑物明显倾斜、偏移、结构主要部位发生超过规范规定的裂缝、强度不足，超过设计规定的不均匀沉降，影响结构安全和使用寿命需返工重做或由于质量低劣、达不到合格标准，需加固补强，且改变了建筑物的外形尺寸，造成永久性缺陷等一般以上质81、量事故；c、 发生由于工程质量不合格或保修服务不及时等引起的重大客户投诉或被社会媒体曝光经查实的。（3）下列情况将被评定“好”：当季度在集团定期检查中质量成果受到一致好评或获得省部级以上优质工程等项目将被评定为好。（4）相关责任划分与处理：a、 发生一般质量事故的，将追究所在项目公司（部）当季度质量管理直接责任，并与当季度奖金挂钩；性质严重的，将追究事业部领导班子当季度质量管理领导责任，项目公司（部）主要负责人不得参与年度优秀或模范先进评选；b、 发生严重质量事故的，当季度将追究所在事业部整体质量管理责任，并与当季度奖金挂钩；事业部主要负责人或单位不得参与年度优秀个人或单位等先进评选。c、 瞒82、报或迟报超过一小时的将按照以上第（B）条处理。3）、安全文明方面：（1）集团工程管理将坚持“创优达标、提升形象”的原则积极开展工地安全文明标准化建设，提升集团工地形象；安全文明创优达标率原则上不得低于集团工程规定，每年初事业部应上报年度项目创优计划，并推进实施，超高层等集团标志性项目原则上应达到当地省市级观摩标准，安全文明建设标准纳入当季度考核范围。（2)下列情况将被评定为“差”：a、 在集团巡检中发现现场严重失控，存在严重安全隐患的；由于现场安全文明不到位而被政府勒令停工整改两次（含两次）以上的；或被媒体曝光经查实的安全文明处理事件；b、 由于工地民工闹事、围堵上访等造成不良影响的；c、 发83、生安全工亡事故的； d、 发生火灾事故造成较大影响的。（3）下列情况将被评定“好”：当季度在集团定期检查中安全文明成果受到一致好评以及获得省部级以上文明或标化工地（含省部级样板或观摩工地）的项目将被评定为好。（4）相关责任划分与处理：a、 发生一起一人工亡事故的，经集团核查，将根据事故影响和性质区分责任大小，性质一般的将追究所在项目公司（部）当季度安全管理直接责任，并与当季度奖金挂钩；性质严重的，将追究事业部领导班子当季度安全管理领导责任，项目公司（部）主要负责人不得参与年度优秀或模范先进评选；b、 累计发生两起（含两起）或两人群体以上工亡事故的，当季度将追究所在事业部整体安全管理责任，并与当84、季度奖金挂钩；事业部主要负责人或单位不得参与年度优秀个人或单位等先进评选；c、 瞒报或迟报超过一小时的将按照以上第（B）条处理。4）、成本控制方面：（1）集团成本管理将坚持“事前控制，规范过程，性价比优先”的原则，项目建设前期统一推行目标成本管理，倡导事前合约规划和限额控制。过程强化动态管控，规范工程发包、比价采购，实施标准化采购，努力提高产品性价比，严格控制变更与签证管理；项目建设后期，要求及时结算或对账，推行工程结算与后评估管理，以提高集团成本合约的管理能力。年度成本考核按照年度成本考核办法执行。（2）下列情况将被评定为“差”： a、 没有及时编制上报目标成本和动态成本的，或者实际动态成本85、与在集团备案单项指标差距在10%以上的，未及时上报且无合理偏差原因； b、 未按集团相关成本管理制度或流程执行管理，违规发包，发包计价偏高（与其他事业部同类型合同相比，单价超过5%），为集团造成经济损失的；c、 未按集团相关成本管理制度或流程执行管理，采购价格偏高（与其他事业部同类型材料或设备相比，单价超过10%），为集团造成经济损失的；d、 未按集团相关成本管理制度或流程执行管理，变更与签证疏于管理，造成经济损失或成本偏高的；e、 集团抽审竣工结算过程中发现资料混乱、凭证后补或者综合误差率超过3%的；f、 其他违规违纪、虚增作假、里外串通、泄露商业数据等行为。5）、其他积极配合集团取得较好管86、理成果和经济效益，将被评定“好”：（1）积极参与集团案例交流或管理成果共享，现场项目管理有创新，有亮点，具有推广价值；（2）积极配合“四新”技术运用，在降本增效方面取得明显成果等。（3）经过一致推荐和评选公示获得“集团优秀工程”的项目。相关支持性文件及记录：文件：沪工字（2012）第7号关于集团工程管理考核办法（2012版）的通知记录：城市公司、事业部、集团三级相应的工程考核办法及每月、每季度工程管理评定报告及相应的奖罚处理意见3、工程绩效年度考核相关支持性文件及记录：文件：沪绿发（XX）30号关于下达集团各事业部（公司）、产业集团XX年度各项经营指标、企业分类及考核管理办法的通知，事业部制订87、的年度考核办法记录：每年年度工程管理考核报告，及相应的奖罚处理意见文件附表3.1.3：年度工程进度管理目标计划完成情况考核表季度新增供应面积目标累计及时完成率年度竣工备案面积目标及时完成率年度销售合同交付面积目标及时完成率单项扣分标准（分）95%（含）以上完成95%（含）以上完成95%（含）以上完成不扣分90%（含）以上90%（含）以上不扣分80%（含）-90%80%（含）-90%270%（含）-80%70%（含）-80%85%（含）-95%460%（含）-70%60%（含）-70%650%（含）-60%50%（含）-60%75%（含）-85%850%以下50%以下75%以下104、集团工程创88、优1）、工程创优管理（1）、创优比例：各事业部（公司）年度在建项目原则上应100%确保达到区县级以上（含区县级）工程奖项的创优标准，不符合创优条件的应参照当地标准实施现场管理；地市级以上（含地市级）工程奖项的项目应不低于项目总数的70%；省部级以上（含省部级）工程奖项的项目应不低于项目总数的25%，并必须达到每50万平米创建一项的要求；分期开发的项目，应按照当年开工的项目标段进行创优规划；多个单体组成的群体项目中，获得区县级以上（含区县级）工程奖项的单体数量不得少于单体总数的30%。（2）、新项目开工前，各事业部应针对以上要求，制定项目工程创优具体目标，明确项目公司（部）工程创优责任，并将年度89、工程创优目标纳入项目年度考核。已开工在建的项目，具备条件的，也应根据以上规定明确创优目标,原则上要求安全文明达标,质量必须创优。（3）、凡有创优目标的项目或标段，在进行总包、分包和监理招标时，应明确工程创优目标，并在合同条款中具体明确约定相应的奖罚措施。（4）、创优目标确定后，各事业部工程部门应会同监理、总包、主要分包等相关单位编制创优目标实施方案，明确资源配置、实施计划、具体措施等创优相关工作。（5）、事业部工程管理部门应加强项目创优管理，加强对现场的人员配置、内业资料、材料设备、现场实体、阶段验收等各方面的基础管理，并积极加强与相关主管单位的沟通，组织开展业内观摩和交流，确保创优目标的实现90、。（6）、集团对事业部进行考核时，将把工程创优作为事业部管理的重要考核要素。对于达到省部级（含）以上创优要求的项目和人员，将优先推荐集团先进单位和个人评选，同时建议事业部对优秀项目的管理人员进行相应的奖励，表现突出的主要管理人员建议薪资、职级的晋升。2）、集团优秀工程评选为了使评选真正起到表彰先进、树立标杆的作用，集团每年将在各事业部两年内开工（例如：2011年底参评项目应在2010年1月1日后开工）的各类在建项目范围内组织开展优秀工程评选，原则上“优秀工程项目”数量不超过当年集团在建项目数量的10%，各事业部预申报优秀项目数量不超过当年事业部在建项目数量的15%。超高层项目可适当放宽，获奖项91、目两年内不可重复申报。（1）、指标体系与评分标准：“优秀工程项目”指标体系，由快速开发、品质管理、成本管理、安全文明管理和综合创优等五项指标组成。评分统计采用百分制，指标所占的权重分别为快速开发占40%，计40分（其中当年度新增可售供应面积和实现预售金额的计算周期为上年10月1日至当年9月30日，持有型物业可售供应面积按地上建筑面积计算，实现预售金额按当年度完成投资额计算）；品质管理占30%，计30分；成本管理占10%，计10分；安全文明管理占10%，计10分；综合创优占10%，计10分。详细评分标准见优秀工程项目评分表（附表3.4.1）。其中对年内发生下列情况之一的工程项目，当年不予评选： 92、（1）、发生安全工亡事故；（2）、被媒体曝光，造成恶劣社会影响；（3）、发生较大质量事故造成重大投诉或发生其他群诉群访等负面影响事件。（2）、评选程序 年度“优秀工程项目”评选每年进行一次。凡参评的工程项目由各事业部在当年10月底前填写集团优秀工程项目推荐表（附表3.4.2）进行预申报，事业部相关部门均需填写推荐意见，集团工程合约部将对申报项目进行评估和审核，经公示后最终确定评选结果。（3）、表彰奖励集团将对当选“优秀工程项目”的项目部（公司）在年终工程总结大会上进行表彰，优秀项目团队和个人将优先推荐集团年度评优。获选项目及相关人员由各事业部自行奖励。附表3.4.1：（表式编号：LDPM/MR93、-05） 优秀工程项目评分表事业部项目名称项目经理序号权重（%）评比指标得分140快速开发230品质管理310成本管理 410安全文明管理510综合创优综合得分 评比指标分类分项内容分值得分评价部门签字快速开发（40分）当年度新增 可售供应面积（10分）面积30000m24营销部：30000m2面积70000m2670000m2面积100000m28面积100000m210当年度实现预售金额（8分）金额3亿23亿金额6亿46亿金额9亿6金额9亿8首期开盘时间10分满足集团年度计划及集团指导工期10营销部： 工程部：技术部：首期开盘条件12分售楼处按计划交付营销4 样板段按计划交付营销4样板房按94、计划交付营销2整体品质效果满足营销首期开盘需求2品质管理（30分）工作质量10分对总包管理有效、到位情况3工程部：对监理的组织、技术、现场等管理3项目部内部管理流程清晰、规范、高效4现场实体质量12分基础（桩、土方、支护等）施工质量2主体结构施工质量3防裂防渗漏（门窗、屋面、厨卫、阳台等）质量3室外（道路、绿化、景观灯）施工质量2装修工程（售楼处、样板房等）施工质量2产品还原度8分产品对于设计方案的还原度8 技术部：成本管理10分现场成本控制10分现场成本管理流程清晰、成效明显10合约部：安全文明管理 （10分）文明施工（4分）机构制度完善1工程部：现场封闭、围挡、材料堆放、场地、道路及排水等95、3安全管理（4分）安全保障体系等制度管理1现场（脚手、基坑、机械、用电等）管理3 协调管理（2分）与当地各相关部门沟通协调等2综合创优（10分）奖项荣誉（10分）获得国家级评优、定级、表彰等荣誉称号8工程部：获得省部级评优、定级、表彰等荣誉称号6获得地市级评优、定级、表彰等荣誉称号4获得区县级评优、定级、表彰等荣誉称号2获得绿色星级认证等2技术部：附表3.4.2：集团优秀工程项目推荐表表式编号：LDPM/MR-06事业部项目名称项目经理项目主要成果(另请提供项目开发主要节点以及售楼处、样板房、现场管理等代表项目管理水平的视频资料或图片资料。)项目已获奖项项目自评（另附页。详细描述项目主要节点的96、计划和实际完成情况，以及可售供应面积和实现预售金额数量。对照评分表具体介绍在快速开发、品质管理、成本管理、安全文明管理、综合创优等方面采取的措施和取得的成效。） 项目经理： 日期： 年 月 日事业部各部门 推荐意见工程部意见： 部门经理： 日期： 年 月 日技术部意见： 部门经理： 日期： 年 月 日合约部意见： 部门经理： 日期： 年 月 日营销部意见： 部门经理： 日期： 年 月 日事业部 总经理室 推荐意见 总经理（签字）： 推荐单位（盖章）： 日期： 年 月 日相关支持性文件及记录文件：沪工字（2012）第7号关于下发集团工程管理考核办法（2012版）的通知沪绿发（2011）122号关97、于颁布集团年度“优秀工程项目”评选办法的通知沪工字（2011）第2号关于加强房地产项目工程创优管理的通知记录：1、优秀项目推荐表2、优秀工程项目评分表3、宣布和表彰年度优秀工程项目的通知文件4、季度工程管理评价报告4、年度工程管理评价报告5、季度事业部工程管理绩效排名6、事业部工程管理考核办法及定期考核报告7、年度工程创优计划和年终奖项汇总四、工程目标计划管理集团每年实施全面预算管理，工程年度目标计划是全面预算的基础和载体，是根据集团年度战略目标的分解和落实，和战略落地的战术保证，是保障发展科学合理配置资源，加强主动协调管理的重要依据。1、 管理程序：1) 集团层面：将根据集团总体战略发展要求98、每年制订和下达年度经营指标计划，并不断建立和完善科学的经营指标考核体系。每年年末，将组织各事业部根据发展要求和市场形势提出和上报下一年度的经营指标计划，事业部填报年度经营指标计划时，应积极贯彻集团发展是硬道理的要求，注重短期业绩和中长期发展相结合，注重持续发展能力和质量，充分研判市场形势，抓住机遇，确定各类年度经营指标（编制要求以集团每年下发要求为准）。2) 事业部年初上报年度经营指标计划时，集团工程合约部将要求一起上报年度工程目标计划，要求事业部应充分对上年结转和年内新开项目进行全面梳理，盘点年度在建规模对应货值是否满足持续开发，年度新增供应规模是否满足新增开盘要求，年度竣工规模是否满足年度99、结转，工程开工、开盘、竣工及交付的节点是否满足销售要求和合同承诺，工程增量供应是否为有效供应及库存是否适当，工程规模投入配置资源是否满足，工程办证条件有何变数影响等，并依据指标计划分解细化至项目及标段组团。3) 集团工程合约部将通过工程目标计划配合协助集团综合管理部、营销部、财务部对各事业部上报年度经营指标计划及年度全面预算进行核实和审核，最终年度经营指标经集团批准并正式下达文件执行。4) 集团工程合约部将根据下达的最终集团年度经营指标和全面预算计划，及对应生成的销售分解指标联合营销部组织年度新增可售供应目标计划分解表（附表4.2）的编制和确定，以达到与销售推盘的一致性；年度新增可售供应目标计100、划分解表由事业部工程总监负责组织，由城市公司总经理发起、事业部工程总监和营销总监会审、事业部总经理审批后报集团工程合约部，集团工程合约部将重点审核包括新增组团或批次的可售规模、上市时间、产品业态等确定，以及提供可售供应总量去化分析，以达到销售供应的及时性。年度项目新增可售供应实施月度供应完成报告及将根据市场形势配合销售每季度末进行评估考核及动态调整。5) 集团工程合约部将根据下达的最终集团年度经营指标中的计划结转收入指标组织事业部编制和确定年度竣工备案结转及交付目标计划汇总表（附表4.3），以达到与财务结转的一致性；年度竣工备案结转及交付目标计划汇总表由事业部工程总监负责组织，事业部财务总监会101、审、事业部总经理审批后报集团工程合约部，集团工程合约部将重点审核包括竣工项目是否按期竣工、竣工节点及条件是否达成、合同交付是否完成等。年度竣工备案结转及交付计划将实施月度通报及季度考核、年度考核。6) 集团工程合约部将组织事业部根据年度经营指标计划、对应的年度项目可售供应计划、结转计划等编制和确定年度项目节点进度计划，年度项目进度节点目标计划汇总表（附表4.1），包括开工、0.00、工程达到预售、结构封顶、外墙落架、竣工备案、合同交付、项目经理、质量安全创优目标及预计获得时间等，和新盘售楼处、样板段、样板房的展示和开放计划，由城市公司总经理发起、事业部工程总监和营销总监会审、事业部总经理审批后102、报集团工程合约部，集团工程合约部重点深化项目生产节点与销售需求规模和时间的衔接和细化，工期安排的合理性，项目组织和安排可实施性，以及有利于工程组织和资源投入的统筹等，也有利于集团跟踪管控和支持。除非市场形势及集团作出调整等情况外，年度项目节点进度计划原则上不可调整，集团工程合约部对年度项目节点进度计划实行全程监控和关键节点考核，严格实行工程信息报表指导手册管理，并将以书面下达关键节点和质量安全管理目标。关键节点包括重要开工节点、销售开盘条件节点、重要可售供应节点、重要形象节点、竣工及合同交付节点等。7) 集团工程合约部将根据正式下达的年度经营指标计划对事业部工程目标计划进行终审和确认，并报集团103、总裁室分管领导批准。年度项目进度节点目标计划汇总表确定下发后，事业部可根据集团工程合约部书面下达的关键节点和质量安全创优目标以及事业部层面需要年度加强工程推进的节点及管理目标进行年度量化项目目标考核，并按照事业部分管工程领导或工程总监、技术质量负责人、城市公司总经理、现场项目经理等“四类人员”强化责任考核。8) 年度项目进度节点目标计划汇总表确定下发后，事业部工程管理部应督促和协助城市公司组织相关专业部门的年度专业推进计划分解和排定，以加强与项目推进的各相关条线业务计划和推进条件的落实和支持，事业部可根据以项目计划为主线确定对相关条线的工作量化绩效评估和考核。9) 年度内计划新获得的项目，因土104、地获取等前期重大影响造成开工严重延期的，可在实际土地获得时不再另行上报年度工程目标计划，可售供应等计划应在季度报表中及时调整和反映；年初无计划获得的新项目，在取得土地中标通知、签署土地出让协议或转让协议后20个工作日内，应及时向集团工程合约部报送年内计划实施的工程目标计划。2、 目标计划的管理要求1）、明确目标计划的编制与上报要求。目标计划是年度经营指标实现的生产载体，各事业部年度制订经营指标时，事业部总经理是第一负责人，应召集工程、销售、财务、成本合约等主要业务部门及城市公司进行专题会议充分会商讨论，并按照要求和格式由工程部门进行填报，按程序进行流转会签。2）、加强目标计划的协同与衔接。事业105、部年度经营指标的基础依据是工程目标计划的制定，工程目标计划必须保证与销售节奏和规模的匹配，新项目开盘条件为刚性条件，不得裸开，生产与销售有矛盾时应在工程努力的条件下优先满足销售；竣工指标计划是保证合同交付、竣工结转的必要条件，必须保证与财务年度结转计划的一致；各专项计划应加强与工程目标计划的衔接，保证节点的一致性。3）、严格目标计划的管控。事业部分管领导或工程总监是目标计划执行的具体责任人，事业部应将目标计划落实集团部门的工程管理人员，每人对专项负责，对结果负责，并结合现场检查和推进及时掌握项目真实进展，并通过督促、协调和点对点支持保证计划执行力。工程目标计划统一的动态信息汇报机制。事业部可通106、过推进月报及项目报表等及时准确上报计划执行情况，季度工程总监考核应将此列为主要汇报内容。4）、强化目标计划的考核。事业部应根据目标计划落实部门、公司、人员责任到位，并与月度、季度工程考核挂钩，严格责任考核制度，集团将每月进行过程目标计划执行的通报，季度和年度管理考核，并将根据情况划分责任处理到相关责任人。相关支持性文件及记录：文件：沪绿发（2012）274号关于下发集团工程目标计划管理办法的通知记录：年度项目进度节点计划汇总表(XX)年度新增可售供应计划分解表（XX）年度竣工备案结转及交付计划汇总表（XX）项目五证节点表及相应的专项计划附表4.1（编号LDPM/PR-01） 年度项目进度节点计107、划汇总表（XX版）事业部：城市公司 (区域中心)：序号类型项目 名称分期项目标段及组团 (具体到楼栋号）建筑面积 （万m2）可售面积 （万m2）层数（地上/地下）产品性质开工0.00工程达到预售条件结构封顶外墙落架竣工合同交付日期创优目标预计创优 取得时间项目经理备注日期日期天数最早批次最晚批次日期天数日期天数竣工备案日期天数123新项目启动区进度计划 （若干项目则分别文字说明）售楼处 交付销售 时间样板段 对外展示 时间样板房 对外展示 时间城市公司（区域中心）审核意见： 城市公司（区域中心）总经理： 日期：事业部审核意见： 事业部工程总监： 日期： 事业部营销总监： 日期： 事业部总经理：108、 日期：集团工程合约部意见： 签字： 日期：集团总裁室意见： 签字： 日期：注：年度内首期开工或开盘的项目标段或组团，在“类型”列中选择“”表示，对应的启动区进度包括售楼处、样板段、样板房完成时间在年度计划中应单独说明。附表4.2：（编号LDPM/PR-02） 年度新增可售供应计划分解表（XX版）事业部：城市公司（区域中心）：序号项目名称分期项目标段及组团 （按上市批次）建筑面积（万m2）可售面积（万m2）层数（地上/地下）产品性质一季度新增可售供应面积 （万m2）二季度新增可售供应面积 （万m2）三季度新增可售供应面积 （万m2）四季度新增可售供应面积 （万m2）年度项目 去化率备注1月2月109、3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月123城市公司（区域中心）审核意见： 城市公司（区域中心）总经理： 日期：事业部审核意见： 事业部工程总监： 日期： 事业部营销总监： 日期： 事业部总经理： 日期：注：1、新增可售供应面积是指工程进度达到预售条件且新取得预售证照的标段或组团的可售面积，应具备开盘上市条件。 2、若该标段及组团工程进度上年度已达到预售条件，但预售证未办理，请在备注中简要注明。 3、年度项目去化率=年度去化面积/（上年结转供应面积+年度新增供应面积），其中年度去化面积和上年结转供应面积均应与营销计划匹配，由营销总监对应项目填报。附表4.3：（编号LDPM/PR-03）110、 年度竣工备案结转及交付计划汇总表（XX版） 事业部：序号竣工项目名称分期竣工标段及组团(含栋号）建筑面积 （万m2）可售面积 （万m2）年度内可结转收入项目面积 （万m2）层数（地上/地下）产品性质竣工备案日期 合同交付日期财务结转年份备注1234事业部审核意见： 事业部工程总监： 日期： 事业部财务总监： 日期： 事业部总经理： 日期：注：1、年度竣工备案结转及交付项目包含三大类项目，一种为当年竣工备案项目；另一种为当年竣工交付项目；第三种为当年财务结转项目。一些有地方惯例先交付、后备案的特殊情况应单独说明。 2、“年度内可结转收入项目面积”和“财务结转年份”应由事业部工程总监和财务总监共111、同填报。并应注意若财务结转年份在当年的项目其“年度内可结转收入项目面积”中应有数据。五、工程管理实施规划为使项目目标更加系统全面、条线管理更加畅通、措施落实更为有效、现场推进更加顺利，集团工程合约部积极推进工程与成本实施规划。工程与成本实施规划是项目启动会的重要组成和具体补充，由事业部分管工程及合约领导或条线总监负责组织和协调，分管城市（项目）公司的班子成员或城市（项目）公司总经理为具体落实责任人，根据集团和事业部的总体项目建设要求，以工程推进、成本控制为主要核心规划内容，牵头前期、设计、营销、配套、招商等相关专业条线，进行项目工程与成本的实施规划与安排。新项目土地落实后，事业部应立即指定落实112、一名工程或合约条线总监，根据要求启动项目工程与成本实施规划的相关资料收集和分析工作，项目方案基本落实后可详细编制。原则上应在土地落实后60天内完成相关编制及评审工作。1、工程推进1）、工程概况、主要建设技术指标；当前现场建设条件、影响开工的主要因素。2）、项目主要组织管理机构形式、人员配置、职责分工；各相关条线对口负责人。3）、主要证照办理计划（国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、首批预售许可证等）。4）、项目建设总体分期分段情况；各分期分段主要控制性节点（至少应包括开工、正负零、预售节点、主体封顶、外架拆除、竣工验收、交付业主等节点，根据方案确定及市场情况进113、行预排）。5）、售楼处、样板房（楼）、景观示范区等销售道具位置部署、主要规模指标、分批推盘节奏和达到的工程时间节点等;销售合同重点关注的说辞和要点。6）、场地及道路总平面布置（施工区、生活区、办公区、主要施工道路、主要设备等）。7）、行业对标项目的借鉴和本项目产品品质的把控措施；总体及分项创优目标（质量、安全、文明施工等）。8）、主要图纸供应计划和工程总包、专业分包、主要材料设备进场计划。9）、工程主要采用的结构形式、基础形式、外立面主要材料；拟交房标准。 10）、对前期产品定位和扩初设计等成果的参与；各阶段拟组织的主要会议体系（阶段、会议主题、参加单位、拟达成主要成果等）。11）、拟落实的工114、程现场检查制度、对监理和总包的管控措施、项目拟把控的技术要点（质量、安全、专项、工艺等）、重点质量通病防治措施、其他施工中可预测的重点、难点及相应对策等。12)、周边市政配套现状情况，与项目需求的匹配程度及相应措施。13)、项目是否有招商或包租的初步计划，工程组织及现场施工有何相应配合协调措施。14)、新技术、新材料及绿色、环保、节能设想等。2、成本控制（合约为主编制）1)、本项目基本情况及主要技术经济指标。2)、各专业计划建造标准、交房标准，计划销售价（区分业态和分期）。3)、竞品项目产品的成本资料，提出成本方案组合、比选结果。4)、了解当地与土地取得有关的费用调查，有无特殊成本支出。了解当115、地税收标准（营业税、土地增值税等）。了解当地与工程建设有关的税费支出，或抵押金、保证金等。5)、根据以上内容形成限额成本下的施工图阶段详细成本目标。6)、根据供应计划、出图计划，拟定关键发包计划、进场计划表。同时划分发包工作界面，拟定关键合约规划。7)、编制项目盈利预测表。8)、编制资金需求初步计划表。9)、拟定甲供材料清单目录、甲指乙供材料清单目录。10)、确定造价监理的管控范围和现场工作要求。11)、编制合约规划，确定重点招标合同，拟采用的计价方式、合同方式。12)、确定外部招投标方式和手续办理部门、时间。13)、关键承包商资源调查及准备，如基础工程、总包、售楼处、样板房装修、电梯、门窗等116、。14)、确立项目成本管理组织架构，确定各阶段、各专业成本控制的主要责任人等。各单位可根据项目实际情况进行合理增减。3、评审要求评审会议前应将编制成果以书面形式发至事业部领导及各相关部门，提交专题会议评审，听取各部门专业意见及建议，形成会议纪要。具体成果书面调整完成后可作为前期项目策划文件流转下发至城市（项目）公司，作为项目管理目标和措施严格执行。所有项目在评审会前5天应将相关书面成果报集团工程合约部，集团将根据项目情况决定是否参与现场评审及讨论。相关支持性文件及记录：文件：沪技发字（2009）第17号关于推行集团房地产开发项目建设启动会工作办法的意见，及将下发的工程管理实施规划文件。记录：1117、项目启动会会议纪要2、项目工程管理实施规划六、重点工程管理根据集团总体业务发展需要，集团工程合约部将择选一批重点工程建设项目予以加强集团层面的支持与推进，以通过项目相关工程建设中核心业务环节的协作和把控，保障集团整体工程建设快速高效、安全优质，并最终赢得市场主动。 1、重点工程建设项目的范围 1)、超高层等对集团具有战略发展优势及重大品牌影响力的项目； 2)、建设规模大、施工技术难度高、成本控制难的大型商业综合体项目； 3)、豪宅及高星级酒店等综合品质打造要求高的项目； 4)、引领集团在绿色或新技术推广等产品创新实践的项目。 2、重点工程建设项目的核心业务参与环节 1)、前期定位与设计阶段 118、（1）参加前期规划设计方案招标及最终确定方案的内部汇报评审会； （2）参与扩初设计阶段方案评审，针对影响工程前期进展的桩基选型、基坑围护等提供必要的专业建议； （3）参加项目前期启动会，协助明确设计进度节点计划、主要交付质量标准以及目标成本要求。 2)、工程发包及采购阶段 （1）协助事业部共同确定项目目标成本，监督审核动态成本实施控制； （2）协助事业部编制工程发包及材料设备采购计划； （3）参与对施工总包、监理（施工、投资）及主项专业分包单位和材料设备供应商的招投标评审以及总承包框架协议、总承包合同补充协议的洽谈； （4）负责监督集团控购单位和合格供应商制度的实施。 3)、工程实施阶段 （1119、）参与项目施工启动会，协助制定工程实施规划，确定项目目标； （2）协助确定工程建设里程碑节点计划及一级节点计划审核； （3）协助组织施工图纸及主要材料工艺会审或交底，提出工程实施建议； （4）参与施工组织设计、重大专项施工方案、监理规划会审； （5）协助主要部位及重要阶段交接或验收； （6）负责定期项目检查和推进及过程重大事件的协调和处理。 4)、考核与后评估 （1）对重点工程项目部进行年中、年度述职考核评估； （2）审核事业部编制的结算成果；（3）协助事业部组织对项目开展后评估，形成项目后评估报告。 3、具体保障措施 1)、项目确定为集团重点工程建设项目以后，集团工程合约部将通过与事业部联合120、组织重点工程项目启动会等形式，按照项目具体情况制定整体工程推进计划，并根据工作内容和时间节点明确核心环节管理分工和协作，明确具体对接和落实责任部门，阶段过程中由事业部牵头协调各方推进工作。 2)、重点工程建设项目应有事业部分管领导专门对口，并实施项目经理负责制，签订项目目标责任书，落实相关考核责任。事业部及项目应按照阶段推进严格落实项目施工准备会、重大方案评审会、开盘准备会、装修工程启动会及各类技术交底会议制度，同时，集团将建立和实施月度重点工程项目推进通报制度，以达到责任到人和动态管理的目的。3)、为确保项目目标的实现，应在与总包、监理、主要分包等单位合同洽谈和签定时，明确相应奖罚措施。 4121、）、集团和事业部将根据重点工程建设项目的建设规模、目标成本、合理工期和产品还原，优先落实相关技术、管理资源的支持和推进。 5）、对于列入集团重点的工程建设项目，事业部应根据项目难度与复杂系数给予项目经理等岗位实施浮动级别机制，并就年度推进计划及本办法执行情况进行跟踪和考核，较好完成目标的，将优先推荐表彰和奖励，未按照目标完成的，将根据原因及具体情况予以通报和处罚。相关支持性文件及记录：文件：沪工字（2011）第4号关于对重点工程建设项目加强支持推进的通知记录：1、年度重点工程管理目标2、重点工程相关的方案等第二篇：“8+22”工程管理标准化一、工程管理标准化总则为进一步贯彻落实集团房地产主业标122、准化实施战略，提高集团开发建设运营管理效率，降低开发成本，实现快速开发和规模经济，集团工程制订和全面实施集团工程管理标准化。“四可原则”：可查：记录或文件可查；可看：现场实体可看；可行：效率操作可行； 可比：结果绩效可比。“8项管控分部”：集团工程管理标准化的主要内容包括工期管理标准化（Progress）、工程保修管理标准化(Repair)、工程竣工验收标准化(Accept)、工程质量管控程序标准化(QC)、项目管理团队和信息报告标准化(Team)、工程业务协调标准化(Integration)、现场安全管理标准化(Safety)、工地文明环境管理标准化(Environment)八项组成。为便于123、宣传和推广，将八项管理标准化英文单词的代表字母合起来记忆为“practise”，寓意项目管理更注重于付诸于项目的“实践作业”、“实战操练”，才能取得更好的“实效”。“22项管控分项”：根据房地产开发建设特点和集团工程管理精细化发展要求，集团制订和实施项目重点环节管控分项作业标准化，通过重点分项作业标准加强项目现场基础管理，提高项目过程把控能力，确保项目进度、质量、成本可控。 职责分工：集团总部：集团工程合约部在总裁室领导下，负责建立和不断完善集团工程运营管理标准化体系，并履行检查、指导、监督、服务等职能，使之提高符合性、有效性，满足集团快速开发下的标准化运营开发要求。事业部（公司）：事业部（公124、司）分管工程委托专业总监在总经理领导下，具体负责和开展本单位的工程管理标准化业务，事业部（公司）必须成立工程管理部，负责组织本单位的工程管理标准化实施。区域或城市公司（含项目公司）：负责执行具体项目运作中的工程管理业务标准化操作。二、“8+22”工程项目管理标准化组成附表2.1：集团“8+22”工程项目标准化管理及界面分配表序号“8项管理分部”+“22项管控分项”依据记录表式及成果标准要求管控界面分配备注说明城市或项目公司事业部集团工程合约部一工期管理标准化（Progress）1项目进度计划管控工期管理标准化作业指引评价表年度项目进度节点计划LDPM/PR-01拿地后一个月内上报，分期分标段编125、制审核审批每年更新作为年度目标计划列入考核项目专项计划拿地后一个月内上报，分期标段编制审核网上备案每年更新作为年度专项计划列入事业部条线考核年度新增可售供应计划表LDPM/PR-02、季度新增可售供应计划分解表LDPM/TR-02年度及季度末编制审核审批备案每年每季更新作为专项计划列入事业部条线考核年度竣工备案及交付计划LDPM/PR-03拿地后一个月内上报，分期分标段编制审核审批每年更新作为年度目标计划列入考核项目施工进度（调整）计划审批表LDPM/PR-04年度及调整时编制审核审批上墙进度实际推进对照表 结构剖面及进度表上墙每旬更新每月巡检每季或飞行检查项目进度月报LDPM/PR-05项目126、周报满足格式要求，针对性每周编制，重大汇报每月备案及抽查、评价、每季考核，重大协调月报备案，每季考核，重大协调项目周报可和工程周例会结合，主导监理公司完成。事业部可网上备案管理二工程质量管理标准化（QC）2设计交底及图审工程质量管理标准化作业指引评价表建造交付标准交付标准及做法编制报批及组织审批下达网上备案，重大参与项目启动会定标准，分阶段设计交底及图审纪要设计交底和图纸会审纪要LDPM/QR-01，施工图评审记录LDPM/QR-02含节点构造做法编制报批及组织审批下达及阶段参与网上备案，重大参与项目启动会定标准，分阶段设计交底及图审纪要3施组及专项方案审查施工组织设计审批表LDPM/QR-0127、3，及施工方案审批表LDPM/QR-04，重点工程施组及重大专项方案审批表LDPM/QR-05含质量通病防治组织报批及审核重大审批及检查落实重大审批及检查按照施工、监理逐级报批，重大专家评审，事业部及集团参与会审4样板实施与控制样板工序实施计划表LDPM/QR-06,样板工序验收单LDPM/QR-07,实物交付样板房验收表LDPM/QR-08按照销售要求编制及落实会审及重要样板联合验收飞行检查或参与联合验收开工准备会交底5材料设备检验与控制部品样板实施计划表LDPM/QR-09、材料设备质量监管计划LDPM/QR-10、材料设备进场验收单LDPM/QR-11按照样板及质量要求组织及督办巡检及抽128、查抽查主导监理完成6设计变更图纸台账记录及时有效负责抽查抽查主导监理完成7过程实测及验收项目实测检查记录表LDPM/QR-12、工程质量现场检查表LDPM/QR-13、工程指令/通知回复单LDPM/QR-14实测以数据说话，保证每分项至少一次负责抽查抽查主导监理完成分部工程质量评定表LDPM/QR-15、单位工程观感质量评定表LDPM/QR-16、单位工程质量综合评定表LDPM/QR-17按照分部分项及单位工程要求要求组织及督办抽查或分阶段联合检查抽查主导监理完成，项目督办三现场安全管理标准化（Safety）隐蔽验收及中间验收按照分部分项要求签字验收抽查或分阶段联合检查抽查主导监理完成8安全管129、理现场安全管理标准化作业指引评价表各类安全技术及措施方案按照危险源识别与控制分级报批重大会审重大备案及会审主导监理审核，重大专家评审，事业部及集团参与审批工程安全现场检查记录表LDPM/SR-01、工程指令/通知回复单LDPM/SR-02、项目现场安全生产点检表LDPM/SR-05评价打分，工程整改指令每周巡检每月打分每月或每季打分每季或飞行检查监理每周检查，项目督办工程事故快报单LDPM/SR-03、工程事故调查及处理报告LDPM/SR-034快速及时，“四不放过”配合负责重大参与或主持四工地文明环境管理标准化(Environment)9文明施工管理工地文明环境管理标准化作业指引评价表工地现130、场VI形象达标展示开工后一个月内完成集团规定VI形象指引审核及执行每月巡检飞行检查要求施工总包开工准备会交底，并随进度同步跟上施工现场总平面管理满足销售及施工需要审核及执行备案及重大参与审批，检查重大参与会审，飞行检查要求施工总包开工准备会交底及随进度跟上10开盘区环境打造项目现场开盘条件配置时间节点表工程指令/通知回复单LDPM/ER-03满足销售开发接待需要要求并执行备案及重大参与审批，开盘联合检查重大参与会审和抽查按照销售每次推盘要求完成，开工准备会交底。文明施工标准至少按照当地文明工地要求审核每月检查或飞行检查每季检查或飞行检查监理每周检查，项目督办工程文明环境现场记录表LDPM/ER131、-01、工程指令/通知回复单LDPM/ER-02评价打分，工程整改指令每周巡检每月打分每月或每季打分每季或飞行检查与安全检查一起进行，要求同安全检查五工程业务协调标准化(Integration)11外部协调工程业务协调标准化作业指引评价表各类手续证照有效协调实施重点参与重点参与12工程会议管理工程例会纪要工程指令/通知回复单LDPM/IR-01针对性，有分析有整改有时间有责任组织重点参与重点参与每周监理组织，每月项目组织专项会议纪要及时有效解决各类问题组织重大参与重大参与开工、开盘、竣工、交付必须事业部参加13档案资料管理工程类文件收发记录LDPM/IR-02及时传达落实含现场指令执行组织组织132、资料整理工程档案资料移交清单LDPM/IR-03按照集团资料要求，分类整齐执行检查检查竣工资料事业部参与组织14签证与支付管理签证单及产值申报、进度月报等按照集团流程要求签批抽查抽查按照集团合约等要求15监理管理监理规划审查记录表LDPM/IR-04按照集团要求审核签字审批检查检查开工后一周内上报监理工作质量评估按照监理合同要求季度评估抽查及半年评估抽查，年度评估16承包商管理工程合同台账管理有条例执行备案抽查分级备案评估合同交底，结算流转评估产值申报管理按照集团流转要求，进度真实每月签批备案流转月度汇总按照集团合约产值月报要求承包商评价表LDPM/IR-05每季度评估，重大通报季度评分记录备133、案及年度评估抽查及年度评估与付款等挂钩六工程竣工验收管理标准化(Accept)17工程竣工验收管理工程竣工验收管理标准化作业指引评价表分户验收套表LDPM/AR-01至LDPM/AR-10按照当地或集团规定执行参与及审批抽查事业部至少参与20%竣工资料归档按照当地或集团规定执行检查抽查包括结算资料18合同交付条件管理现场达标要求物业交接明细表LDPM/AR-11按照当地或集团要求执行参与验收抽查七工程保修管理标准化(Repair)19工程保修管理工程保修管理标准化作业指引评价表保修台账管理及回执按照集团要求执行备案及检查抽查事业部工程保修管理月报表LDPM/AR-12规范及时执行检查抽查八项目134、管理组织和信息标准化(Team and information)20项目管理配置工程组织和信息标准化作业指引评价表岗位分工及配置、目标责任书LDPM/TR-08按照集团规定配合负责备案及检查明确分工及权限21事业部工程管理信息报告事业部工程项目推进月报LDPM/TR-04、安全文明施工季报LDPM/TR-06、质量安全文明管理工作履职报告书LDPM/TR-07、项目年度获奖情况表LDPM/TR-05、月度开盘信息表LDPM/TR-02、03按照集团规定要求配合负责备案及检查汇总上报集团决策项目信息报告项目工程管理月报LDPM/TR-09、项目工程管理日记LDPM/TR-10按照集团标准化分级要135、求分级执行分级执行及备案检查备案及抽查按照时间节点，完整，针对性22项目后评估后评估报告按照集团要求及项目实施规划负责督促组织备案及抽查分期进行三、工期管理标准化1、项目进度计划的管控1）项目总进度节点计划的编制。集团工程坚持“超前启动、快速周转”和“按需供应、按期竣工”的开发建设策略。新项目在土地正式中标确认后，事业部原则上应在一个月内应召开项目启动会，就项目产品定位、销售推盘节奏、产品成本等进行充分研究和讨论，结合会议纪要，形成项目总进度节点计划，格式见LDPM/PR-01为年度项目进度节点计划汇总表（XX版）。编制要求：（1） 项目名称规范。为保证工程、营销等各条线项目名称的一致性，项目136、启动会上应明确项目名称，并在里程碑节点计划表中应规范统一；（2） 项目分期。项目应按“同一竣工备案年度”的原则分期，期内的项目组团及标段应具体到建筑单体栋号，并按照可独立分批竣工备案、集中交付规模适当（单项目一次性交付宜控制在1000户左右以内）、工程配套功能条件满足及产品业态相同的原则进行计划编制；（3） 计划报批。由事业部工程总监负责组织，由城市公司总经理发起、事业部工程总监和营销总监会审、事业部总经理审批后报集团工程合约部，集团工程合约部将报集团总裁室批准。里程碑节点计划将根据集团下达的各年度经营指标计划进行年度调整，并作为年度项目进度节点计划每年上报审核。（4） 节点和工期标准要求。集137、团进度管理实施“七个重要节点”管理，工期标准参照【沪绿发（2007）185号】关于加强房地产项目进度计划管理的通知相关要求和附表3.1.1和3.1.2规定工期标准（简称“集团工期标准”）执行，工期安排应合理、紧凑。其中“开工”节点是指正式工程桩开始施工或土方开挖（无桩基的）的最早开始时间，除超高层（建筑高度超过150米）外原则上均应在三个月内开工，大型城市商业综合体和超高层项目原则上应九个月内开工；“0.00”节点是指地下室顶板（或出自然地面）的最晚完成时间，因集团工期标准原为挖土或地基处理工期，故“开工”至“0.00”节点时间可适当延长1-2月，其余标准天数均参照集团工期标准。“工程达到预售138、条件”最早和最晚批次的时间节点为工程形象进度满足当地预售条件的时间，不包含办理预售证时间，标准工期一般每月按4层计算，具体可参照集团工期标准，且应与LDPM/PR-02年度新增可售供应计划分解表（新增可售供应指工程进度达到预售条件且新取得预售证照）中相关数据匹配；“结构封顶”时间为单体进度达到最晚的结构封顶时间；“外墙落架日期”是指单体外立面最晚完成（外墙外饰面用吊篮施工的应在备注中注明），具备配套、总体进场施工条件的时间；“竣工备案日期”原则不得晚于“合同交付日期”前的30天；“竣工交付日期”应根据营销需求、集中交付量及当地气候是否利于施工等特点综合确定，计划上报格式为LDPM/PR-03。139、（5） 其他填报要求：年度内首期开工或开盘的项目标段或组团，在“类型”列中选择“”表示；对应项目启动区进度包括售楼处、样板段、样板房完成时间在年度计划中应单独说明；新增供应工程批次达到预售条件后，原则上三个月内必须办理预售许可证；新增供应规模应与销售去化率相匹配，原则上年度新增供应批次三个月内销售去化率不得低于50%；新开工、竣工面积等数据应与事业部年度考核目标数据一致。计划格式参见工地文明环境管理标准化相关的开盘区环境打造。2）、项目专项计划的编制，项目专项计划主要包括配合销售类计划、专业配套计划等。集团实施季度新增可售供应计划动态管理，以满足市场按需推进，事业部除按照要求上报年度年度新增可140、售供应计划分解表（XX版）外，每季度应及时上报季度新增可售供应计划分解表；售楼处及样板示范区计划应单独编制；专业配套计划主要包括前期办证计划、施工出图计划、甲供材料设备招采及进场、指定专业分包招采及进场计划、公用配套招采及进场计划等； 3）、项目进度计划的实施与控制。事业部工程部门应将确定的年度工程目标计划作为全年目标责任落实和推进，并组织与各城市或区域（项目）公司主要负责人签订年度工程目标责任书；其中开工、开盘、竣工、交付为一级里程碑节点，必须确保；现场项目经理应根据里程碑节点及年度节点计划及时通过年度项目开复工会议等形式下达年度工程进度计划节点指令，要求总包、专业分包等及时上报年度分部分项141、进度计划并经审批后列入年度支付挂钩；报批格式见LDPM/PR-04。现场应严格加强月度进度计划、周进度计划的检查和控制；要求项目经理将里程碑节点进度目标上墙公布，并通过建筑剖面示意图等形式将进度形象计划上墙动态管理；每旬进行实际进度前锋线绘制，每周督促监理对进度实施的出工人数、材料准备、技术条件、天气状况、上下工序条件等进行进度执行检查，特别是关键路径的重点管理，每周组织召开工程例会，就进度动态偏差分析和管控措施提出要求；形成周例会会议纪要，每月形成LDPM/PR-05项目进度月报，网上报告至集团工程合约部。相关支持性文件及记录成果：文件：沪绿发（2012）274号关于下发集团工程目标计划管理142、办法的通知沪绿发（2007）185号关于加强房地产项目进度计划管理的通知记录：1、年度项目进度节点计划汇总表(XX)2、年度新增可售供应计划分解表（XX）3、年度竣工备案结转及交付计划汇总表（XX）4、季度新增可售供应计划分解表；5、售楼处及样板示范区计划应单独编制；专业配套计划主要包括前期办证计划、施工出图计划、甲供材料设备招采及进场、指定专业分包招采及进场计划、公用配套招采及进场计划等工程专项计划6、年度项目进度计划表（按单体分别计划）7、进度形象计划目视化管理及每旬前锋线绘制8、周、月例会进度专项及会议纪要9、项目进度月报附表3.1.1集团住宅（毛坯）项目工程进度节点基本工期（日历天）表143、工作节点别 墅多 层小高层高 层交地后开始联排(3F)叠加(4-5F)6F12F18F24F32F开工(指桩基施工开始)30303030303030挖 土606060606060600.00105105105105105105105结构封顶150170170210260300360外墙落架250280280360420480540竣工备案350380380460530590650交付使用390420420500570630690 累 计(月)13月14月14月16.5月19月21月23月说 明：1、基本工期表是以长三角地区地区工程常规进度作为基础参考，基本工期已经考虑一层地下室施工工作，地下二144、层另增加15天；跨春节及雨季施工可增加相应工作节点工期15天，其他一般气候影响及节假日因素已考虑；冬歇期较长的事业部可根据自身特殊地区实际自然气候等情况进行编制，原则上东北和西北区域工期增加3-4月，黄河流域地区增加1-2个月；别墅产品施工周期已含坡屋顶类型；桩基类型为钻孔灌注桩的另加25天，精装修住宅则工期统一顺延3-5个月，独立地下室工期根据单体工期单独编制。2、基本工期表中已经考虑了同一施工组团或标段内进行一定程度的流水施工，别墅标段划分以1.5万平方米作为参考单位；多层和小高层以3万平方米作为参考单位；高层以5万平方米作为参考单位，原则上不得低于当地预售许可一次办证面积。3、主要工作节145、点内容：1）本处开工节点按集团要求统一按照桩基施工开始计算；2）开工到结构封顶前，还需完成样板示范区工作。样板示范区（样板房、售楼处及室外景观绿化等）必须在项目第一批开工后150天之内，在项目开盘前完成售楼处、样板房的精装修工作，以够满足开盘的需要；3）交付使用条件：单体实体竣工验收通过；水、电已经接通；规划和消防等验收或准许使用证明；竣工备案或取得交付使用许可证。附表3.1.2 集团商办项目工程进度节点基本工期（日历天）表面积划分工作节点综合商业商办综合体酒 店3万m2以下交地后开始24m以下24m以下24-50m50m100m24m以下24-50m50m-100m开工（桩基开始）50505146、060505060挖 土1001001001801001001800.00140140140225140140240结构封顶200200230405200230420外墙落架320320380585350420570交付使用450450510690480570750累 计15月15月17月23月16月19月25月3-10万m2开工（桩基开始）50505060505060挖 土1001001002001001002000.00150150150260150150260结构封顶240240270440240270440外墙落架360360420620390450620交付使用48048054072147、0510600780累 计16月16月18月24月17月20月26月10-20万m2开工（桩基开始）50505060505060挖 土1101101102001101102000.00160160160270160160260结构封顶280280300490280300470外墙落架430430480670450480650交付使用540540600780570660810累 计（月）18月18月20月26月19月22月27月说 明：1、基本工期表是以长三角地区地区工程常规进度作为基础参考，并考虑了商业业态修改和酒店精装修等一定设计变更造成的工期影响因素；50米高度以下建筑单体已经考虑了桩基础148、一层地下室施工工作；50米以上高度建筑单体考虑了桩基础、两层地下室施工工作；地下室层数不同的相应增减工期；冬歇期较长的事业部可根据自身实际自然气候等情况进行编制，原则上东北和西北地区项目跨一个冬期的可另加34个月，跨两个冬期的另加46个月；黄河流域地区项目跨一个冬期的另加12个月，跨两个冬期的另加23个月；采用钻孔灌注桩的另加30天；商业办公类项目按公共部位装修到位、室内简装考虑，酒店项目按全装修达到开业标准，五星及以上标准的另加45天。结构高度超过100米的商办酒店项目应结合实际高度和相关审批要求编制。总面积20万平米以上的商办项目宜应按不大于20万平米的规模结合市场需求进行分期开发。2、149、表中工期已经考虑了同一施工组团或标段内进行一定程度的流水施工，多层商业标段划分以3万平方米作为参考单位；办公为主的商办综合体标段以58万平米作为参考单位；酒店以组成完善功能的酒店各部分共同组织施工作为参考单位。3、主要工作节点内容：1）开工节点依据常规工程开工（本处指正式桩基施工开始时间，无桩基项目按正式土方开挖时间）。2）项目开盘前应完成售楼处、实景样板房的精装修工作；高层办公楼结构封顶前，还应完成大堂及样板层装修；销售有需求的，多层商业应在结构封顶后100天内完成主要临街外立面；4）交付使用条件：商铺和办公等公共部位精装修完成；酒店精装修全部结束；水、电、煤等已经接通；机电设备综合调试合格150、；规划和消防等验收或准许使用证明；单体已经竣工备案（包括酒店精装修工程竣工备案）。编号：LDPM/PR-04： 项目施工进度（调整）计划审批表工程名称施工单位开工日期合同工期审批意见： 监理单位总监 日期： 年 月 日审批意见：项目经理： 日期： 年 月 日分管领导或工程总监意见： 签名： 日期： 年 月 日注：此表另附施工单位申报的总、年度施工进度计划或施工进度调整计划，一式三份，监理单位、项目部、事业部工程总监各执一份。编号：LDPM/PR-05 项 目 进 度 月 报 年 月（第 期）名称: 项目名称:编制日期:序号组团或标段名称栋号名称产品性质建筑面积(万m2)层数计划工期本月工程进度151、完成情况实际完成情况与节点计划工期偏差下月工程进度计划完成考核节点情况（达到开盘/交付条件需说明）存在的问题和不足开工.达到开盘节点主体封顶外墙落架交付1 23售楼处与示范区4 面 积 累 计工程负责人:XXXX联系电话:XXXXXXXE-MAIL：附表3.1.3：工期管理标准化作业指引评价表作业内容要求指引符合性、有效性评价标准分值计划编制项目总进度计划土地确定后一个月内召开项目启动会，形成记录内容编制：齐全基本齐全不齐全无5是否按程序报批：符合基本符合不符合5项目年度进度计划年初报批，明确关键节点内容编制：齐全基本齐全不齐全无5是否按程序报批：符合基本符合不符合5总进度计划是否满足集团工期152、规定及特殊要求集团185号文满足不满足，原因： 15售楼处/展示区/首批房源编制专项进度计划单独编制，形成记录内容编制：齐全基本齐全不齐全无5是否得到销售签认：是否5施工图纸需求/甲供材料设备进场/甲定分包及配套进场计划会签确认内容编制：齐全基本齐全不齐全无5是否得到对应部门（人员）签认：是否5项目季度供应量计划/开盘信息表会签记录，上报及时内容编制：齐全基本齐全不齐全无5是否按程序报批：符合基本符合不符合5计划实施拿地后至开工（桩基、土方开挖）时间不超过三个月满足不满足，原因： 20售楼处/展示区/首批房源按计划交付销售部门原则上开工后三个月内开盘满足基本满足不满足20项目实际工程进度与年度153、计划相比上墙张贴，形成记录，及时更新，每月及每周有对照分析提前相符滞后如滞后，有无明确赶工措施：无有： 20施工图纸需求/甲供材料设备进场/甲定分包及配套进场计划现场检查核对，对照分析实际情况是否符合计划：符合基本符合不符合如滞后，是否有相应调整措施：有无10季度供应量计划实现/开盘信息表现场检查核对，对照分析提前相符滞后如滞后，有无明确赶工措施：无有： 15项目进度月报与报批年度计划一致，真实反映是否及时报送集团：符合基本符合不符合5内容是否齐全、准确、有针对性：符合基本符合不符合5评价结果160（注：部分子项不适用于超高层及大型城市综合体）四、工程质量管理标准化集团按照GB/T19001-154、2000 idt ISO9001:2000标准，不断健全和完善工程质量保证管理体系，并通过质量管理PDCA循环不断持续改进运行质量，集团对内实行质量目标责任制管理，每年签订质量责任书，并按照三级管控模式层层负责和分解落实。第一级为集团；第二级为事业部；第三级为区域或城市（项目）公司；集团对外主要通过输出管理标准、合同履约、重点监控等手段加强工程质量控制，所有项目实行工程监理质量监督管理，以及总包负责制。项目工程质量管理包括项目建设、工程移交前的全过程质量管理，内容包括材料、构配件、设备、工程实体、工程资料等质量管理。质量监管指对项目质量管理工作进行检查、提示、指导和督促以及进行培训、考核、奖罚155、等工作。集团质量致力追求为“质量零缺陷，满意百分百”，遵循“第一次把质量做好，内在和外观一样重要”管理理念，通过“强化体系、技术先行、严格苛求、标杆创优”的方法不断提高工程建设质量。职责与分工：集团工程合约部：协助集团各项重大技术质量管理工作的决策，全面具体负责工程技术质量的监督和管理；负责编制与报批集团各项质量管理制度、指引、标准等；组织拟定集团年度工程技术质量工作目标和质量责任书的签订工作；开展工程现场飞行检查，组织和协调质量事故的调查与处理；参与重大方案的审批、质量通病防治与培训，开展质量投诉保修的分析和提炼，实施对事业部及项目质量管理的评价，组织工程创优的策划和实施，进行“四新”技术的156、研究和运用等。事业部：配合集团各项重大技术质量管理工作的决策，全面负责所在开发区域的工程技术质量管控；负责配合完善集团各项质量管理制度、指引、标准等；组织拟定事业部年度工程技术质量工作目标和规划；开展各类工程现场检查，配合和负责质量事故的调查与处理；参与重大方案的审批、质量通病防治与培训，开展质量投诉保修的分析和提炼，实施对项目质量管理的评价，组织工程创优的策划和实施，配合进行“四新”技术的研究和运用等。区域或城市（项目）公司：全面负责所在开发建设区域的工程技术质量管理和实施；落实执行集团和事业部各项质量管理制度、指引、标准等；组织各类资源和落实措施保障工程质量目标的顺利实现；编制各类重大方案157、和质量通病防治方案，定期进行各类工程现场检查，配合和负责质量事故的调查与处理；组织和保证质量保修的快速响应和解决；提出质量合理化建议等。2、设计交底及图纸会审设计交底和会审是房地产开发建设中规划设计阶段向工程实施阶段转变的重要节点环节，也是促进设计、工程、成本、营销等相关专业条线充分了解所开发项目的产品定位、建设节奏、技术质量标准、目标成本等要求的重要手段，和组织向施工、监理等单位的一次技术和管理交底，促使各方能够预先详尽了解工程设计思想、建筑构思、设计要求、技术要点等重要设计内容，并积极做好技术准备，提出各类优化设计建议，减少和避免图纸错、漏、碰、缺等矛盾的重要途径。1）设计交底与图纸会审前158、，事业部内部应就产品定位、建设节奏、交付配置标准、目标成本等基本明确，并通过项目启动会等形式确定建造交付标准，项目部事先对建造交付标准和项目质量标准、标准节点做法、质量通病防治技术措施等进行熟悉和消化。2）设计交底与图纸会审根据项目情况原则上应合并进行，设计交底与图纸会审均由事业部工程总监或工程技术质量负责人组织技术、工程、合约等相关条线及施工、监理方人员参与，由设计单位进行交底，由业主、施工总包或专业分包单位、监理单位提出图纸会审疑问或优化建议，提交会议研究讨论后，逐一解决落实，并形成书面纪要，格式LDPM/QR-01。集团将根据情况参与代表性项目及超高层、大型城市综合体图纸会审工作，必要时159、可组织外聘技术专家进行审查。3）设计单位应提交完整的施工图纸，包括各专业相互关联的图纸。考虑到集团快速开发的要求，可划分地下(桩基、围护、地下室)、地上、装饰装修等阶段进行设计交底和图纸会审，部分特别复杂的项目可根据实际情况分区进行，过程中如对施工急需的重要分部分项专业图纸应提前组织交底和会审，在不影响施工进度情况下原则上设计交底和会审应在设计完成后一个月内完成。4）工程开工前一周内，项目部应及时加强与设计条线衔接，要求组织设计交底。设计交底前项目应及时组织和完成相关工程、总包、监理、各专业施工负责人及专业人员进行的图纸会审，并提出图纸疑问，包括对各专业图纸之间的核对及对施工质量可控性等必要的160、计算和审核，凡涉及设计规范、标准、功能定位类由设计单位或业主方解释答疑。5）设计交底和图纸会审后，项目部应要求监理单位及施工单位应安排专人进行会审记录，整理成施工图技术交底及图纸会审纪要,及相应的施工图评审记录LDPM/QR-02，并通过设计交底和图纸会审逐步形成集团统一的产品设计和技术标准，分阶段出图的应分阶段图纸会审和技术交底。此纪要经参加图纸会审各方核对并经各单位法人有效指定人会签后，由设计院审定盖章，与施工图有同等效力。6）、施工图会审的重点内容（1）复查建筑、结构、水、电、暖通等设计图纸是否符合工程建设国家标准、规范要求；设计是否存在不合理因素；是否满足施工便利性要求；各专业设计是否161、协调；对于存在设计问题的解决办法。（2）发现设计图纸及说明不完整、不清楚、不明确或有错误及互相矛盾的地方，纠正图中尺寸、坐标、标高的局部差错。(3) 解决建筑、结构、装修、给排水、暖通、强弱电、煤气等各专业图纸在平面和空间上是否互相矛盾，管线布置是否互相矛盾，是否与地下建筑物和周围环境有冲突等问题。（4）发现和解决环境设计与建筑物在平面、立面相互关系是否存在矛盾；道路布置是否合理，是否有利于行车、步行和排水；场地、道路、间的衔接是否合理；各种地下室排风口、箱变、硬质景观、水景、小品、垃圾箱、园区标识系统和位置安排的充分性和合理性；花坛、挡墙、栏杆材质及与建筑、绿化的关系是否合理；是否合理考虑了162、活动与休息空间；绿化中各种乔木、灌木、花卉种类搭配、层次关系是否理想；土方工程量是否经济等。（6）发现和解决室外工程的总图综合中各管线与道路、建筑物在平面、立面位置相互交叉布置是否合理；各管线相互之间位置是否合理；各种检查井布置的合理性；与环境设计的协调性等；（7）发现和解决室内装修设计中平面布置是否合理，包括功能分区，交通流线等；室内空间处理是否舒适美观，通风采光性能是否良好；装修设计与其它建筑、结构、水、电、暖、消防等设计有无矛盾；整体造价及材料适用是否合适等(8)施工单位技术装备能力和现场条件难以解决的技术或工艺难点。(9)特殊结构或新材料、新工艺、新技术的设计深度是否满足施工需要。(1163、0) 设计选用的设备、材料有无采购、供应上的困难及质量问题。(11)配套使用图集是否齐全，需补充何种详图。主要针对施工图是否符合设计任务书要求、是否满足产品功能与定位、平面和空间上的错、漏、碰、缺以及对施工工艺质量、“四新”技术运用、防水抗裂专项设计、重要或特殊部位构造做法等进行交底和审查。(12)除上述问题外，还应特别注意顾客敏感项目设计质量控制，包括：建筑、结构设计图是否与售楼书图册或发展商要求有不符;各系统工程设计是否与售楼书或发展商要求之系统选择标准有不符;建筑材料、设备、装饰材料是否与售楼书承诺标准有不符;设计使用功能是否还有不符合产品定位要求之处;设计是否还有明显突破标准成本的项目164、等。相关支持性文件及记录文件： 沪工字（XX）第1号 沪技发字（XX）第3号 关于进一步加强施工图设计交底和会审管理的通知 记录：设计交底及图纸会审纪要编号：LDPM/QR-01 设计交底/图纸会审会议纪要项目名称： 设计单位：施工单位： 工程名称：会议地点： 会议日期：出席单位出 席 会 议 人 员 名 单建设单位监理单位设计单位施工单位编号LDPM/QR-02 施工图评审记录表工程名称设计单位图纸编号存在问题修改意见成果要求（时间及处理要求）注：此表格作为会议纪要附件，一式五份，设计、施工、监理、项目部、存档各一份。3、施组和专项方案审查1）项目经理应在工程承包合同正式签订后（或总包单位、165、专业分包单位已明确），应要求总包单位（或专业分包单位）在10天内提交实施性施工组织设计或专项技术方案，提交的施工组织设计（专项方案）须加盖公司印章，且与承包合同签订单位一致。同时须有施工单位技术负责人的批准签名，集团对工程技术方案实行分级审查和备案制，施工组织设计应包括项目部管理组织配备，工期、质量、安全文明目标及措施、专项技术方案编制计划、材料设备及专业分包计划、分期施工平面布置等，负责施工组织设计的技术审查，施工组织设计不作为经济签证的依据，具体详见集团施工组织设计及专项技术方案审查指引。2）项目部督促监理单位项目总监理师组织审查实施性施工组织设计（专项方案），并提交书面审查意见，然后由事166、业部分管领导组织事业部相关部门与项目部各专业工程师对照监理单位的审查意见和施工组织设计（专项方案）进行审查，报批格式LDPM/QR-03及LDPM/QR-04，归属集团重点工程或需集团协助审核的，应通知集团工程合约部主管人员参加会审，格式见LDPM/QR-05。3)由事业部分管领导决定是否需要施工单位重新修订或补充施工组织设计(专业方案)，方案通过后，按分级报批报备要求报备,重大专项方案必须通过专家预认证会后才能组织审查。4）质量通病防治。审查有否防治工程质量通病（特别涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、排水不畅通等）的具体措施和制度，确保房屋的使用功能，应针对施工难点（例如后浇带、防水工程、大体167、积砼、转换梁、坡屋面等）编制具体监理方案，方案应科学、经济。对样板间毛坯部分的施工应有具体的措施，样板间开放后应有具体的维护办法（如防水等），所有工程均为无渗漏工程，包含但不限于下述内容：地下室底板、外墙、顶板结构层无渗漏；厨房、卫生间结构板无渗漏；屋面结构层无渗漏；其他结构板均应无渗漏；外墙面无渗漏；铝合金门窗边无渗漏；管道根部、洞口无渗漏。5）成品保护方案。对于精装修类项目，应由装修施工单位编制成品保护专项方案，就施工过程中的成品保护措施和做法等进行详细编制，包括工序交叉和搭接、材料包装、工人穿戴、进出管理、施工防护、成品覆盖等，确保成品质量。6）施工组织设计及方案审查要点：（1） 施工组168、织设计与承包合同条件的符合性审查；工程开工、总工期、竣工日期应符合承包合同要求；工程质量、安全文明等级及创优目标不得低于施工承包合同约定；施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书；施工单位派出的项目工程师、安全员、质量员等关键岗位是否取得相应的资格证书，组织构架系统是否健全。（2） 施工方案应与施工周边环境适应与协调及减少影响周边环境的对策措施。施工环境包括：工程地质状况、水文地质条件、周边建筑物结构及基础形式、周边管线布置情况、道路交通组织、夜间施工要求情况、古建筑和文物保护情况、当地政府建筑管理规定等。（3） 各分项、分部工程施工顺序、施工流水段的划分及组织合理。流水169、段分界应保证结构安全，各流水段工程量应基本相等，每个流水段的计划时间与发挥劳动力效率相协调，流水段划分数量便于管理，能够满足合同各进度节点要求。（4） 塔吊、人货梯等施工机械设备的型号、数量要求、使用时间能满足主体结构及后期各专业分包需要。（5） 施工方法技术成熟、先进。一些重大的施工方法选择（如桩基础、基坑围护体系、降水方法、模板施工方法、脚手体系、深基坑挖土等）应就其不同施工方法的安全性、成本情况、施工进度情况进行专题分析认证后择优确定。（6） 质量保证措施：包括质量保证体系的建立、项目质量计划编制、工序自检和互检制度，样板间实施部位及验收时间、分级质量责任制、优劣奖罚、分阶段验收计划措施170、等。（7） 质量技术措施：包括按工法组织施工、施工技术交底、工序施工技术工艺卡，重点部位（如大体积砼浇捣、钢结构焊接等）质量技术措施、质量控制手段和仪器配备、计量仪器配备及检查、新材料、新工艺、新技术、绿色施工技术的具体施工技术、分阶段专项方案编制、成品保护措施、质量通病防治措施等。（8） 安全生产措施：包括安全生产保证体系，安全生产责任制，安全生产组织构架，安全生产培训教育制度，安全交底制度，安全检查及巡查制度，整改回复制度，预防高空坠落、物体打击、触电及机械伤害、食物中毒、防暑降温等事故的专项技术措施等。（9） 冬、雨季、台风等季节性施工措施。包括防洪、防火、防风、防低温冻害、冬雨季半成品171、保护措施等。（10） 施工进度计划的审查要点包括开工时间、地下室出地面、售楼处、样板间、结构达到预售标准的层数、结构封顶、脚手拆除、交付时间等节点；工程进度计划中的施工顺序、流水划分与施工方案和施工方法一致；工程进度计划与机械配置、劳动力调配、材料、成品、半成品、设备采购供应计划、专业分包进场计划是否相一致；农忙及春节等劳动力保证措施应满足工程进度要求等。施工总平面布置的审查包括应注明施工道路、机械位置、材料加工及堆放场地、生活办公区与施工区独立分开、临水临电布置、材料仓库及危险品仓库、施工区排水系统（排水沟、沉淀池）、围墙及大门等布置；根据工程不同进度阶段，要及时调整施工平面布置图。相关支持172、性文件及记录：文件：沪工字（2011）第9号关于加强工程技术方案审查备案管理的通知记录：1、施工组织设计及重大专项方案审批单2、施工组织设计及专项方案编号LDPM/QR-03 施工组织设计审批表工程名称施工单位结构类型施工组织设计名称审批意见：组织体系：设备选型：施工方法：技术措施：场地布置：施工进度：选用规范：成品保护措施：质量、安全、文明、总包管理目标及措施：监理单位总监 日期： 年 月 日项目经理 日期： 年 月 日审批意见： 事业部总工程师： 日期： 年 月 日注：本表一式三份，不够可另附页，项目部、监理单位、施工单位各执一份。编号LDPM/QR-04 施工方案审批表工程名称施工单位结173、构类型施工方案名称审核意见： 监理单位总监： 日期： 年 月 日审批意见： 项目经理： 日期： 年 月 日 重大方案审批意见： 事业部总工程师： 日期： 年 月 日注：对深基坑围护等重大施工方案必须由集团总工程师审批，如有方案评审会议纪要，请附后。此表一式三份，项目部、施工单位、监理单位各执一份。附表4.3.1：分级报批报备文件内容及要求序号技术内容施工单位监理单位事业部集团工程合约部备注1桩基工程施工方案申报审核审核批准集团重点工程须报批2基坑工程施工方案申报审核审核批准集团重点工程及地下二层以上须集团认定项目3地下室主体结构施工方案申报审核审核批准集团重点工程4上部主体结构工程施工方案申报174、审核审核批准集团重点工程5机电设备安装工程施工方案申报审核审核备案集团重点工程6装饰工程施工方案申报审核审核备案集团重点工程7钢结构工程施工方案申报审核审核批准集团重点工程8幕墙工程施工方案申报审核审核批准集团重点工程9高大模工程专项方案申报审核审核备案集团所有工程10滑模、爬模工程施工方案申报审核审核备案集团重点工程11钢结构安装（集中荷载700kG以上）工程临时支撑专项方案申报审核审核备案集团所有工程12起重设备安装和拆除专项方案申报审核审核备案集团重点工程13开挖深度超过16M的人工挖孔桩专项方案申报审核审核批准集团所有工程14网架、索膜结构工程专项方案申报审核审核备案集团重点工程15景175、观园林工程专项方案申报审核审核备案集团重点工程16搭设高度50M以上落地脚钢管脚手架工程专项方案（包括卸料平台、悬挑钢平台）申报审核审核备案集团重点工程17预应力锚杆工程专项方案申报审核审核备案集团重点工程18控制爆破工程专项方案申报审核审核备案集团重点工程19其他难度较大专项方案申报审核审核批准集团所有工程附表4.3.2：编号LDPM/QR-05 重点工程施工组织设计/重大专项施工方案审批表工程名称： 文件名称： 施工单位： 设计单位： 监理单位： 事业部审核部门名称部门会签审核意见事业部总工程师（签名）： 审核日期：集团审批审定意见审批人（签名）： 审定日期：审核处置审批通过无需补充修改 176、补充修改后上报备案 补充修改后上报审批 审批未通过退回重编 4、样板管理1） 样板工序管理（1） 大面积施工前，通过样板确认提供验收标准及依据，以保证工程质量满足规范标准要求和使用要求；项目应要求总包单位或专业分包单位应在施工组织设计中编制样板工序施工计划，计划格式见编号LDPM/QR-06。并报项目部及监理公司审核后确认，并根据需要组织设计、销售、监理等进行样板确认，主要样板计划包括且不限于屋面防水、保温、隔热、屋面瓦；厨卫间防水、地下室防水；梁、柱、底板节点钢筋绑扎；外墙对拉螺丝孔堵塞；砌体；幕墙埋件、钢结构安装；门窗（含五金配件）加工、安装；抹灰前喷点、室内抹灰、涂料；室内地坪；室内开关177、插座位置（含有线电视、电话）、开关箱；外墙涂料（各种颜色）、外墙面砖（颜色、搭配）；阳台栏杆；屋顶花园；楼梯踏步装饰；门窗塞缝；单元入口大厅装修；电梯前室装修；二次装修；入户门、单元入口门、雨水斗、门碰、门拉手；楼梯栏杆；油漆；外墙干挂、湿挂大理石、幕墙；小区围墙；广场砖、庭院路等影响结构安全、使用功能、观感质量、销售支持等工序，必要时项目工程师旁站，最终应对材料设备封板定样和形成施工样板记录，格式见LDPM/QR-07。需工程总监派人参与验收的项目，包括但不限于：地下室防水验收用材及工艺，样板施工完成后立即验收；屋面工程验收用材及工艺，样板施工完成后立即验收；楼梯栏杆结构验收，样板施工完后178、验收；干挂大理石结构，样板施工完立即验收。（2） 保证项目检查：材料的来源：甲供、乙供、三方合同；施工人员情况：作业人员单位、作业负责人名称、操作人员数量；执行施工方案或技术交底的情况；材料的消耗情况；基层处理符合规范；结合层满足规范和工艺标准；面层要满足使用要求和规范、工艺标准。（3） 需事业部、设计部、合约部、营销部参与验收的项目（主要是涉及感观要求方面），包括但不限于：室内开关、插座（含有线电视、电话）的位置及面板，在安装完成样板后立即验收；门窗的颜色和五金配件颜色及使用功能，样板安装后立即验收；阳台栏杆颜色、结构及配件组合的合理性，样板安装后立即验收；阳台地砖的铺设方法，样板铺设完后立179、即验收；公共部分瓷砖、涂料颜色，铺、刷的部位，样板施工完后立即验收；石材样板的颜色、拼花边施工边验收； 小区样板道路的铺装及图案边施工边验收。2） 实物样板段（房）管理（1） 项目在结构验收前，应根据产品交付标准，除在销售前期完成示范样板间外，工程现场必须完成各类户型的实物交付标准样板间，并组织销售、设计等进行联合验收，以规避后期大面积施工带来的质量标准不统一等问题，最终应具备展示开放条件。（2） 样板房确定及销售平面布置。项目部必须结合销售需要在项目开工前确定售楼处、样板房位置、样板房数量及看房通道等有关要求，并明确售楼处销售进场、样板房开放展示、样板段环境打造等时间节点，并于开盘前5天完成180、销售环境的围挡等工作。（3） 原则上每期工程第三层楼面或以上标准层（可视销售需要进行楼层调整）结构完成后45天内（精装交付的可延长至60天），项目部应组织完成第三层各户型的二次结构砌筑、装饰装修、门窗、机电管线布置、设备材料安装等施工，包括开关箱、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、暖气、地暖等，并组织销售、设计等部门进行联合会验，提出的问题应在七天全部整改完成，有条件的，可在样板间做工法展示,验收记录格式见编号LDPM/QR-08。相关记录：1、样板工序施工计划2、样板工序验收记录3、实物样板段（房）施工计划4、实物交付样板房验收记录 5、开盘前联合验收记录编号LDPM/QR-06 样板工181、序实施计划表序号名称计划实施时间实际完成时间实施标准验收部门一土建施工类二室内装修类三、景观工程类四、其他注：本表格一式三份，施工承包商、监理单位、项目部各存留一份。编号LDPM/QR-07 样板工序验收单项目名称施工承包商样板工序名称开始施工时间完成时间承包方式独立发包 指定分包 承包商自行施工主要施工方案描述验收标准验收记录（保证项目、操作项目）须另附照片承包商自检意见监理公司意见总监或指定监理工程师： 年 月 日项目部意见经办人： 年 月 日 项目经理： 年 月 日相关条线意见会签意见： 年 月 日注：本表格一式三份，施工承包商、监理单位、项目部各存留一份。编号LDPM/QR-08： 实182、物交付样板房验收表项目名称样板房号面 积验收项目验 收 情 况 验收项目验 收 情 况地 面墙面踢 脚煤气管道接口电话线接口门 窗有线电视接口栏 杆进户门 顶棚(顶层) 上下水管 地漏是否通畅户内配电箱室内卫生空调位置及出墙口(可视)对讲系统电灯、插座地面标高交付验收标注防 水其 它验收意见： 总监： 日期： 年 月 日验收意见 项目经理： 日期： 年 月 日会签意见： 日期： 年 月 日 说明：本表一式四份，项目部、监理公司、销售部门、物管公司各执一份。5、材料设备采购和验收管理1）、材料设备分级采购（1） 战略控购级部品是指由事业部联合推荐经集团过程合约部每年进行集中招标采购的品类，一般是183、指集团采购规模大、专业技术强、品质影响重要等类别。各事业部应于每年年初根据年度项目推进进行战略控购部品的计划需求上报，并根据季度推进情况进行定期调整和确认，以及对工程进场节点、技术标准等进行补充说明。战略控购完成后，各事业部应根据集团战略控购协议和集团统筹或调剂的品牌部品，免于内部招标，简化内部审批，积极做好合同签订并严格履行合同。采购管理过程中，遇有问题时，应加强与集团工程合约部沟通，并积极协调相关问题，以达到资源效用最大化，合同完成后，由事业部合约组织，项目部配合填写供应商合同履约评价表后，汇总上报集团工程合约部。（2） 集团战略合作级是指由事业部推荐，经集团每两年集中资格审核通过的合格供184、应商名录，一般是指市场资源充分或区域性强、技术较为通用的采购部品门类。每年年初，事业部原则上必须选用进入集团战略合作级的部品采购供应商，未取得证书的，不得入围投标名单。若有特殊原因无法选用范围内的，应提交非集团战略合作单位说明表报集团工程合约部批准。合同履约完成后，各事业部技术、工程、合约应及时填报供应商合同履约评价表至集团工程合约部。2）材料设备选样与封样管理（1） 项目部应根据设计文件的规定，以及材料设备的选型定板结果，明确各类材料设备的质量技术要求，包括规格、型号；相应标准名称（或编号）；产品图纸；样板；实物图像等，在采购计划、采购合同，以及订货单（发货单）等文件上完整、准确地表达材料设185、备的质量技术要求，避免因表达的差错造成质量问题或延误施工，部品样板计划格式要求见LDPM/QR-09。（2） 所有外观（装饰）材料设备必须使用样板。在难以使用样板的情况下，可考虑使用产品的实物图片（如订购景观植物）。（3） 对主要材料、价值较大、市场透明度较模糊、质量要求较高、对性能效果影响较大的材料要求各项目公司严格制定材料封样制度。封样按用途分设计、招投标、施工单位确定后材料封样、施工现场使用材料四次进行，封样应及时签办材料设备定板会审记录表，各公司制定专门的材料样板库房，指定专人管理。（4） 材料设备样板认定由工程部负责组织，设计部、成本控制部负责参与，必要时要求设计单位、监理单位和施工186、单位协助。对装饰材料的样板认定应有销售部和公司领导参加。（5） 经认定的样板应制成材料展示板（或封板）三份，一份放置在公司成本控制部，一份放置在售楼处样板间（供销售用），一份放置在工地办公室，并由项目部进行编号、登记。 （6） 存放于工地办公室的材料设备样板应附有样板说明书，详细介绍样品的质量等级、规格、型号、技术参数指标、产地、质地、颜色等。3）材料设备进场验收管理（1） 事业部及项目公司应严格按照集团规定选用、采购各类设备材料；负责对工程材料的进货、检验、储存及使用各项环节进行控制，以保证材料质量和工程质量。（2） 所有项目材料设备的进场验收，项目部必须依据材料设备监管计划的规定，完成相应187、的验收检查，具体方式包括参与现场验收，或委托监理方执行现场验收，但应审查确认验收记录。（3） 甲供（含三方合同）材料进场验收项目部要求施工方提前24小时通知材料进场，并提交材料设备进场验收申请单。甲供材料设备的验收由工程部负责组织或委托监理方验收，三方合同材料设备由施工方负责组织。现场检查内容和步骤：材料设备的现场验收按照国家有关规定要求进行；材料设备对板，如果对板不合格，则勒令材料供应商将材料退出现场；检查材料的出厂合格证及材质检验报告；核对材料的规格、数量；检查材料包装及损耗情况，对材料到场的损耗进行统计，按照合同将损坏部分退返给材料供应商；填写完材料进场验收单。（4） 乙供材料的进场验收188、由施工方组织验收，甲方可以不参加；材料进场验收后由监理工程师填写材料设备进场验收单，工程部进行抽查。重要的乙供材料按照项目材料设备监管计划，甲方也要参与验收。在材料入库后，项目部按项目材料设备监管计划的要求，针对重要材料设备进行抽检。如果抽检不合格，勒令材料供应商将材料退出现场。 相关支持性文件及记录：文件：沪绿发（2011）218号关于颁布的通知记录：1、材料设备样板选样记录2、材料设备封样定板记录3、材料设备进场验收单3、材料设备采购供应方式计划表4、重要材料设备复试记录编号LDPM/QR-09： 部品样品实施计划表序号名称计划实施时间实际完成时间实施标准验收部门一土建施工类1幕墙2进户门189、3阳台栏杆4空调挡板5庭院栏杆6屋面瓦7外墙涂料8外墙砖9外墙人造石10外墙石材11楼梯栏杆12平台及露台地砖13楼梯砖14大堂地砖15铝合金门窗二室内装修类1收纳系统2地板3墙地砖4筒灯、射灯5户内门6橱柜7镜箱8卫浴洁具9洗涤槽10厨卫龙头11厨卫电器12户内门锁13户内门碰14开关插座15大理石板材16吊顶材料三、景观工程类1儿童玩具2门牌3铺地材料4围墙/门5灯具6栏杆7景观家具8木质品9井盖/盖板四、其他注：本表格一式三份，施工承包商、监理单位、项目部各存留一份。编号LDPM/QR-10附表4.5.2材料设备质量监管计划项目名称： 序号材料设备名称供货方式监管方式甲供指定限价乙供定板190、进场验收监督抽样监督送检重复送检保管过程监督使用前检查使用批准项目经理：日期：监理方签收：施工方签收：注：1 供货方式的选择打“”； 2 监管方式：需项目部和监理公司同时参与的打“XJ”，仅需监理公司参与的打“J”，划“”的表示不需要编号LDPM/QR-11材料设备进场验收单项目名称总承包商材料名称供应商进场时间采购方式甲供 三方合同 其他收料单位验收记录（数量、质量是否满足要求）供应商意见承包商意见监理公司意见总监或指定监理工程师： 年 月 日项目部意见经办人： 年 月 日 项目经理： 年 月 日注：本表格一式四份，供应商、收料单位、监理单位、建设方各存留一份；供应商、承包商、监理公司签章并191、经项目部审批后生效。6、设计变更管理1）管理流程及要求（1）任何部门提出的变更要求，均应经过技发部确认或会签。由合作方提出的变更须先经内部对口管理部门审核，再发起流转审批。发起部门负责跟踪该次变更流转审批完毕。（2）为保证设计资料归档的完整性和方便查找，所有设计图、变更、技术核定单、方案比选均需前附事业部内部图纸及变更审批单并统一连续编号（编码规则：项目编号BG三位流水号），按必要的流程和权限流转会签。若发起部门未附该审批单，下游部门应当拒收。（3）发图应加盖签发日期章。变更图、改版图应明确变化内容，并进行明显提示。如改版变化较大，应组织设计交底会，召集人可以是技发部，也可以是工程管理部门。对192、已被修改的废止图纸，应及时作废处理并存档，确保可追溯性。（4）所有的设计变更申请必须写明产生的原因、变更内容、技术要求，能用图示的必须用图示说明，文字及图示均要表达清楚，以准确地描述和表达设计变更的情况。（5）凡是列入销售合同、交房标准及宣传材料的，原则上不得变更，必须变更的，须经总经理批准，并由销售部门做好应对预案。（6）为便于及时统计成本变化并预告潜在风险，每张审批单应由技发部和合约部分别进行金额估算，其中技发部栏为快速估计值，对精度不做要求，合约部栏作为过程中统计成本变化的依据。该金额仅作为内部预判的依据，结算须另行计算。（7）设计变更分级审批：估算增加金额超过5万元的变更单，必须提请事193、业部工程项目分管领导审批。超过10万元的，必须由总经理审批。减账变更和增加5万元以下的变更由项目部、合约部确定是否提交总经理室主管领导审批。（8）发起部门将流转完毕的事业部内部图纸及变更审批单及其附件存档并送其他相关部门备案。技发部、合约部、工程管理部门应建立各自的图纸及变更台帐，并每月核对。2）工程及项目管理职责（1）项目部将审批过的设计变更资料用工程联系/指令单签发给监理和承包方，并要求承包方在该指令完成后规定时间内回复完成情况。监理和项目部会签验收意见，归档并定期移交合约部作为动态成本调整和结算依据。（2）因变更引起返工、浪费、窝工等，请承包方以签证或索赔形式提交，此类签证在后评估时单独194、统计，列入设计变更成本；因变更引起合同外新增工作项目，请承包方以报价、核价形式提交，审批后归档在相应事业部内部图纸及变更审批单后。该类签证内容不得与相应变更或竣工图重复。（3）在紧急情况下，工程管理部门可以在征得相应部门同意后，口头指令承包方进行变更，或协同技发部与设计单位确定施工方案，安排承包方进行施工，并随即补办正式的变更文件进行流转审批。（4）为减少图纸错误、疏漏、碰撞、缺陷带来的损失，应在工程承包合同内增加承包方报告有关问题的条款。及时发现并挽回损失的，可以辅以相关奖励措施。3）事业部技发部、合约部与工程管理部门均应做好变更审批单及变更台帐，此工作将作为工作检查内容。各部门应定期分析变195、更原因，持续改进设计管理水平。对于非业主原因、由设计单位造成的图纸错误、疏漏、碰撞、缺陷等问题导致的变更损失，应定期进行考核，或在设计合同中约定处理办法，造成严重损失的，应追究其经济责任。对于提出合理化建议并取得明显经济效益的部门或个人，集团和事业部将予以表扬或奖励。相关支持性文件及记录：文件：集团成本合约管理制度相关制度规定及沪技发字（2008）第39号关于加强设计与施工变更管理的通知记录：1、设计变更台账及设计变更单2、事业部内部图纸及变更审批单7、过程实测与验收管理集团和事业部应根据项目阶段和风险情况对项目实施不定期的飞行检查、交叉检查，事业部应每月组织对所属项目进行检查，项目每周自检，196、项目每周对符合验收实测条件的应至少进行一次实测检查。现场检查应覆盖工程进度、质量、安全文明、项目管理、成本控制等方面是否规范和顺利推进，检查应形成记录，问题严重的，通过指令单等落实责任单位及时整改。集团统一要求项目现场实行由监理组织的重要隐蔽工程、重要工序中间交接平行见证制度，对于分部工程、单位工程观感质量、单位工程实行验收评定制度，对于见证或验收过程中的问题，通过指令单等落实责任单位整改闭环回复。1) 隐蔽工程检查：施工单位施工完隐蔽工程应及时通知监理单位进行隐蔽工程验收；监理单位在接到通知12小时内进行隐蔽工程检查及验收；监理单位验收不合格责令施工单位整改，验收合格方能进行下道工序；项目部197、专业工程师对隐蔽工程进行抽查。2) 工序交接检查：重点督促总包各专业工序和专业分包衔接之间的工序交接制度落实，重要的结构与抹灰，基层与防水等应重点进行检查和把控。3) 中间验收程序：施工单位完成分部工程后，必须先进行自评，自评完成后将分部工程质量验评资料提交监理工程师，申请进行中间验收；监理工程师对分部工程质量验评资料进行审查，并参照有关验收规范和验评标准要求对分部工程现场观感质量进行量测和检查；若符合验评标准，监理工程师应及时对分部工程质量验评资料进行签署，并通知项目部对分部分项工程进行中间验收。若不符合要求，监理工程师应向承建单位下发整改通知单，要求其整改完成后再重新申请中间验收；接验收通198、知后，及时组织工程部、设计部、设计单位、监理单位、承建单位进行中间验收，并应按照政府有关规定通知质量监督机构对验收进行监督；中间验收通过后，验收参加人员应对其分部工程的质量作出最终评定，并对中间验收资料进行签认。对中间验收中存在的问题，项目经理部发出整改通知单要求承建单位落实，并验证封闭。4) 质量保证资料检查：对质量保证资料的检查由监理工程师进行，工程部甲方代表督促其检查工作，一般应随工程施工质量检查的同时对质量保证资料的情况进行检查。工程部在每月一次的现场大检查中，应对质量保证资料进行检查；对检查中发现不符合要求的情况，监理工程师应责令施工方及时整改，必要时发出书面整改通知单，工程部甲方代199、表进行监督检查。5) 质量保证资料主要内容（工业与民用建筑的建筑工程和建筑设备安装）6) 建筑工程：钢材出厂合格证、试验报告；焊接试验或检验报告，焊条（剂）合格证；水泥出厂合格证或试验报告；砖出厂合格证或试验报告；防水材料合格证、试验报告；构件合格证；混凝土试块试验报告；砂浆试块试验报告； 土壤试验、打（试）桩记录；地基验收记录；结构吊装、结构验收记录；7) 建筑采暖卫生与煤气工程：材料、设备出厂合格证；管道、设备强度、焊口检查和严密性试验记录；系统清洗记录；锅炉烘炉、煮炉、设备试运转记录；建筑电气安装工程：主要电气设备、材料合格证；电气设备试验、调整记录；绝缘、接地电阻测试记录；8) 通风与200、空调工程：材料、设备出厂合格证；空调调试报告；制冷管道试验记录；电梯安装工程；绝缘、接地电阻测试记录；空载、满载运行记录；调整、试验报告；其它如消防、安保、电信等专业工程的质量保证资料内容各专业施工验收规范及当地政府部门规定执行。9) 合格证明文件检查：格证、试验单或记录单内容应齐全、准确、真实，抄件应注明原件存放单位，并有抄件人、抄件单位的签字和盖章。10) 现场实体检查：实体抽查应由甲方专业工程师、监理工程师、施工单位质检员共同进行；应按工程质量检验评定标准的要求事先确定抽查数量、部位，以体现抽查的科学性；除目测法的看、摸、敲外，规定进行工具测量检查的，应坚持工具实测实量方法（即靠、吊、量201、套），真实填写记录；对抽查中发现质量疑点的部位应单独进行检查，以找准有无问题及存在质量问题的原因；按标准填写检查记录，并经甲方、乙方和监理工程师三方签认存查；检查后二日内应进行检查小结，评价现实质量状况，并对发现问题按制度进行分别处理；甲方专业工程师应于当日将抽查情况填写到甲方施工日记中去。相关支持性文件及记录：文件：标准格式总包合同相关章节附表4.7.1集团工程技术质量控制要点与完成标准序号分部工程关键工序控制要点及完成标准1地基与基础测量放线、土方开挖、钢筋绑扎、混凝土、土方夯填1、土方严禁超挖，放坡要求满足方案要求；2、垫层一次找平收光；3、防水层上直接底板施工，严禁破坏防水层；4、室202、内外回填土必须分层夯填完成且通过检验；5、防水及防潮必须按规范设计施工，并中间验收。2主体结构测量放线、钢筋绑扎、支模板、混凝土、砌体拉结筋；主体钢筋砼工程1、要求地下车库顶板结构一次找坡完成；2、浇筑主体结构前，按照分户墙位置弹出墙体厚度控制线；3、除楼梯间外，室内天棚和地下室外墙一律不允许抹灰；要求基层平整满足批嵌及防水施工要求；4、室外楼梯临边与房间墙体交接处（楼梯板嵌入墙体）、突出外墙构造板（含雨棚、空调板等）、屋面露台和房间墙体交接处应设混凝土反梁或反坎（与结构一次浇筑完成）；5、卫生间和外墙加气混凝土砌块必须设置同墙体的混凝土导墙；3建筑装饰装修（防水）楼地面测量放线、基底处理、洞203、口处理、各构造层，抹灰测量放线、基底处理、各构造层、线脚及分格缝，门窗框固定、塞缝、收口，饰面砖分色、分格放线、基底处理、粘贴，涂料基底处理、分色放线；主体砌筑工程完成1、所有楼层内外墙的墙体砌筑均砌至施工图纸规定标高（管道井除外）；2、所有防水基层阴阳角必须做成圆角和倒角；3、外墙檐口、线条、悬挑平台等一律按照要求完成滴水线或老鹰嘴等施工，外墙线条、空调板等上口需设置导流槽等排水措施。4、卫生间、屋面、露台、阳台必须做到结构板48小时蓄水检查、防水层及吊洞完成后48小时蓄水检查，外墙、窗12小时淋水检查，卫生间淋浴处墙体20分钟检查记录； 5、二结构在梁下预留30-50mm缝隙，用微膨胀水泥204、砂浆或细石砼填缝，外墙做防水JS涂料一道；6、抹灰施工前必须对不同材料界面、开关插座周边、线管予埋补灰后墙面采用挂热镀锌钢丝网处理，实行按套单项工程报验制，待监理检查验收合格并下发抹灰通知单后方可进行，室内抹灰要求分层进行，每层完成后需请监理验收并将验收情况填入抹灰通知单中，合格后方可进行下道工序。7、严格要求外墙空调洞、门窗洞口做预制块镶嵌；8、内外窗台高差不小于20mm，窗台板现浇且伸入两侧墙体满足要求，外窗台坡度明显；外窗洞口周边一律做防水JS涂料一道；4建筑屋面基底清理、找平层、保温层、防水层、挂瓦条固定、屋面瓦安装；基层阴阳角做成弧面，结构板48小时蓄水检查、防水层及吊洞完成后48小205、时蓄水检查，外墙、窗12小时淋水检查，屋面施工完成后进行淋水试验。（淋水方案加入施工组织设计中）5建筑给水、排水、采暖及燃气给水暗设管道定位、安装、系统试压；排水管道坡度设置、伸缩节、检查口、存水弯设置，采暖系统试压，燃气系统试压；1、给水、采暖管道如在地面敷设时，应采用PVC-U型槽；2、卫生间、厨房地面、墙面如有预埋水暖管线，要求在施工完成后用墨线弹出管线予埋位置并用红色字体标准“此处有管线”。3、洁具排水口留位准确。阳台地漏位置为最低点，低于地表面0.5 cm；座便孔距，距离成活墙面330mm；工程交工前胶带封口，距地面高度200 mm；6建筑电气线路绝缘测试、防雷接地装置安装、防雷引下206、线敷设、建筑物等电位连接。1、 接地连续，绝缘和接地电阻符合要求；2、 预埋管口保护到位；3、 穿墙管道及箱柜等安装防水措施及封堵密实；4、 回路编号清晰，保护动作灵敏可靠。7现场管理与组织通用要求1、现场安全文明施工除满足国家规范要求外，尚应满足集团工程现场安全文明标准指引的规定2、塔吊及垂直运输机械位置应合理布置，不得影响销售示范区开放，基础应不得影响外管线施工。3、现场照明除施工作业技术要求外一律采用节能灯具，现场建立雨水或循环用水收集池。4、外墙禁止留设脚手架洞眼；5、现场成品保护工作统一划归为总包单位的职责；6、对分部分项工程，必须执行样板引路原则，样板通过甲方、监理验收通过后方可大207、面积施工。7、防水工程需完成如下蓄水实验：a、防水施工前结构面b、施工后防水层c、保护层完成后d、物业接管验收前e、业主入住前；8、甲方给每个施工单位安装一块电业局电表，由施工单位自行向供电部门缴纳电费，从电表至施工现场的临时用电电缆由总包单位自行施工，甲方承诺接驳点距施工单体一层距离不超过200M。8现楼样板间交付使用现场需展示开发销售样板间的，室内抹灰、地面实干，外窗安装完成可以正常使用，厨房、卫生间管道套管及基层找坡层实干，电气线管预埋完成且穿通钢丝，暗敷水暖管线打压试验通过；9交房标准样板间完成标准现场必须按照不同户型至结构验收前进行交付标准的实物样板间施工，并通过甲方组织的联合验收；208、达到可以交付客户参观的标准。包括室内大白完成（最后以项目部要求为准），地面实干，外窗安装完成可以正常使用且窗口、窗台板完工，上下水管道安装完成且通过打压及通水、通球试验，电气开关、插座、箱体安装完成，进户门安装完成且可以正常使用，房间卫生清扫完成，临水临电接驳完成，10外立面完成标准外墙外侧所有墙体、檐口、窗口及线脚抹灰完成，墙面涂料、贴砖等装饰项目已按设计要求完成，在墙体、阳台、屋面等部位上的空调百页、阳台栏杆等装饰及功能构件已按设计标准安装完成，外门窗安装完成可以正常使用且周边修补完成，室外楼梯、台阶、散水坡等按设计要求施工完成，脚手架全部拆除（后搭的临时小型装配式脚手架除外），固定式垂直209、运输机械拆除；外墙施工完成后交屋前进行淋水试验。（淋水方案加入施工组织设计中）11建筑物周边场地交付标准建筑物与建筑物外墙之间所有施工用机械设备、临时施工用房屋全部拆除且撤离，所有施工用材料、架设工具、模板等全部撤离，各类施工设备基础拆除完成，所有施工、拆除产生的建筑垃圾及生活垃圾全部清运完成；12工程验收及竣工备案资料提交标准1、本工程档案编制除按国家档案编制办法要求执行外，如另要求按分户编制 户质量检查表格档案，应严格执行，表格形式统一按集团要求。2、按照政府主管部门相关规定及甲方要求应该提交的资料均已整理或装订完成，并经政府相关部门审核错漏，同意接收。附表4.7.2件：项目实体质量控制要210、点各项目公司、监理单位、施工单位应依据现行国家法律法规、集团要求、合同规定，对项目履行质量职责。对工程实体质量的控制重点应包括但不限于下表所列内容。1） 地基与基础项目工作重点管控内容施工前准备1. 地质情况2. 场地情况3. 设计、施工方案4. 测量放线5. 施工、材料供应单位1. 土质情况；有无暗洞等；地下水水位；设计使用的持力层标高与承载力等。是否有地基处理；2. 地下障碍物；埋设物及地下管线；地上临近建筑物及其基础情况；水电供应；3. 基坑支护形式、基础及主体结构形式等专家论证会、以及国家和项目所在地建设主管部门要求组织的其他专家论证会；相应的施工方案；4. 红线桩；测绘院提供的水准点211、；基槽开挖线；桩基施工线；测量控制网；5. 施工资质；预制桩生产资质；生产能力；资信。桩基施工1. 桩基定位2. 材料质量3. 施工技术参数4. 试验桩1. 桩基测量放线；2. 钢筋、混凝土材料报验；3. 桩基施工顺序；压桩速度；压桩量；注浆量；注浆压力；4. 试验桩数量；桩位分布；试验时间；试验数据。土方开挖1. 土方施工方案2. 土方开挖顺序3. 基坑变形观测4. 降水1. 方案的安全性；与桩基施工、基坑支护合理搭接；专家论证；2. 开挖区划分；每步开挖深度；与基坑支护的衔接；槽底预留层、标高控制；3. 基坑变形监测（位移、沉降）；地下水位；相临建筑物变形观测；4. 降水措施、降水效果。地212、下防水1. 材料质量2. 铺贴质量3. 细部做法4. 防水保护层1、 卷材厚度；卷材种类；胎基种类；涂料种类；2、 卷材搭接长度；搭接位置；基层清理；涂料厚度；3、 变形缝、施工缝、后浇带、阴阳角、防水收口、预留管道根部等部位防水细部做法及质量；4、 保护层材料；施工时间；成品保护。大体积防水混凝土施工1. 混凝土裂缝控制2. 防水混凝土质量3. 施工缝处理1. 水泥品种及掺量；外加剂；水灰比；钢筋布置；后期养护；2. 混凝土配合比；浇筑 ；外墙套管、外墙模板对拉螺栓的止水做法；3. 施工缝、后浇带处的止水做法；界面处理；二次抗渗混凝土浇筑及养护。肥槽回填1. 回填土质量2. 回填质量1. 掺213、灰比例、土含水率、杂质含量；2. 槽底清理；虚铺厚度；分层夯实。2） 主体结构序号工作要点管控要点1混凝土结构1. 材料进场：钢筋、水泥、粗细骨料等原材料的产品合格证、出厂检验报告、复试报告、进口钢筋的商检报告；预拌（商品）混凝土质量证明和坍落度检验记录；2. 钢筋工程：规格、数量和间距；钢筋弯钩或弯折角度及断料长度；接头形式和连接工艺；连接接头的间距和设置位置；绑扎接头的搭接长度和焊接接头长度；箍筋加密区长度和箍筋间距、直径；墙板拉筋直径、间距和位置；受力钢筋的混凝土保护层厚度。节点箍筋加密、钢筋骨架尺寸、钢筋的锚固长度；3. 混凝土工程：混凝土存在的蜂窝、孔洞、露筋、漏浆等缺陷及缺陷修整工214、作；4. 混凝土自高处倾落的高度；大体积混疑土的浇筑方法、测温及内外温差控制方法；5. 混疑土的自然养护条件和标准养护条件；混凝土施工缝的留置位置；6. 模板工程：模板体系的强度、刚度和稳定性；模板体系的起拱度；模板质量、拼接质量；模板拆除时间和方法；7. 项目公司对质量保证资料抽查20%，对实体质量抽查10%。2砌筑结构1. 材料进场：砖、砌块、预制构件型号、规格、出厂证明、准用证及进场试验报告；2. 放线：砌体轴线位置与标高；3. 砖、砌块砌筑时的含水率：砖、砌块是否提前浇水湿润；4. 构造柱设置：构造柱位置、构造是否满足规范要求；5. 砌筑质量：检查砌体的平整度、垂直度、灰缝厚度及砂浆饱215、满度；6. 预制构件安装：预制构件的安装与防腐木砖的位置、尺寸、方向是否满足要求；7. 砌筑砂浆：砂浆的配合比、搅拌料的计量情况；8. 施工试验：试块标养与见证取、送样执行情况；9. 项目公司对质量保证资料抽查20%，对实体质量抽查10%。3钢结构1. 钢结构焊接质量：焊条、焊丝、焊剂、电渣焊熔嘴等焊接材料是否与母材匹配，是否按其产品说明书及焊接工艺文件的规定进行烘焙；是否进行探伤检验；2. 钢结构加工：委托监理驻场监造；入场检查钢材、焊接材料、连接紧固件等材料的品种、规格、几何尺寸、质量证明文件、中文标志及检验报告；3. 高强度螺栓连接：检查是否进行高强螺栓扭矩系数测定及抗滑移系数的复验；高216、强度螺栓群施拧顺序；外露丝扣数量和垫圈数量；螺栓孔超偏处理等；4. 钢结构的安装：钢梁的支承块位置（坐标）与标高在安装前进行复测记录；检验安装偏差和表面缺陷；5. 除锈、涂装质量：是否进行除锈，除锈是否规范；涂层厚度是否满足设计要求；是否有误涂、漏涂，涂层是否均匀、无明显皱皮、流坠、针眼和气泡等；6. 项目公司对质量保证资料抽查20%，对实体质量抽查10%。3） 屋面工程项目工作要点管控要点11. 防水材料2. 保温材料1. 资料：产品合格证书和性能检测报告；2. 现场检查、封样比对：材料进场后，应与封样样品一致，材料的品种、规格、性能等应符合现行国家产品标准和设计要求；3. 抽样复验：按规定217、抽样复验，提出试验报告。2防水基层1. 找平层：表面平整、无酥松、起砂、麻面和凸凹现象；2. 基层含水率：铺设屋面隔汽层或防水层前，基层必须干净、干燥（含水量9%）；3. 转角：屋面基层与突出屋面结构的交界处，以及基层的转角处均应做成圆弧。3防水细部构造1. 天沟、檐沟：铺附加层；2. 泛水：应采用满粘法，卷材收头距屋面找平层高度不应小于250mm；3. 变形缝：填充泡沫塑料，上部填放衬垫材料，并用卷材封盖，顶部应加扣混凝土盖板或金属盖板；4. 落水口：防水层伸入落水口的长度大于50mm；5. 过水孔：过水孔高度不小于150mm，宽度不小于250mm，采用预埋管道时其管径不小于75mm；6. 218、伸出屋面管道：周围的找平层应做成圆锥台，防水层收头处应用金属箍箍紧，并用密封材料填严。4淋水、闭水试验检查屋面有无渗漏、积水和排水系统是否畅通；淋水：雨后或持续淋水2h；蓄水：蓄水时间不应少于24h。5成品保护屋面防水层完工后，不得在其上凿孔、打洞或重物冲击。6屋面面层1. 块体材料：留设分格缝，其纵横间距不宜大于10m，分格缝宽度不宜小于20mm；2. 细石混凝土：振捣密实，表面抹平压光，留设分格缝，其纵横缝间距不大于6m。4） 商业内装饰工程序号工作要点管控要点1步行街石材地面 1. 尺寸：严格控制石材入场质量，石材品相、规格尺寸等必须满足股份公司设计封样要求； 2. 防护：石材需加强出场219、前的监管，进场前必须六面涂刷防护剂； 3. 色差：有拼花的石材地面，必须在加工厂进行色差控制； 4. 铺贴：石材铺贴前应首先进场试铺，保证色差满足要求； 5. 伸缩缝：地面石材的铺贴必须按照商业地产公司发布的花岗石技术标准留伸缩缝和拼缝；6. 石材整体管控原则应参考股份公司已下发的关于天然石材的管理方法。2步行街玻璃护栏1. 埋件和连接：埋件、连接件等安装节点应符合国家相关规范要求，安装应牢固； 2. 玻璃安全：护栏玻璃厚度应使用公称厚度不小于16mm的钢化夹胶玻璃；3. 观感：玻璃平整度、叠差、边缘打磨质量等观感质量应符合要求。3室内防水 1. 材料：室内防水材质应符合设计要求；2. 重点部220、位：管根、地漏周围等节点必须做附加层进行加强；3. 厚度：防水层厚度应符合设计要求，监理公司和项目公司必须对防水层厚度进行复核；4. 试验：必须经二次蓄水试验合格。 4步行街吊顶 1. 材料：材料要符合消防安全的相关要求；龙骨及面板材质应符合设计要求；2. 节点：石材、吊顶挂件间距等节点做法必须符合设计要求，杜绝私自修改挂件间距等野蛮施工行为；3. 吊架：吊杆间距应符合设计要求； 4. 隐检：龙骨规格、间距应符合设计要求，隐蔽前监理单位必须进行全面检查，并及时形成隐蔽记录； 5. 通病防治：面板拼缝必须加设玻纤布等防裂措施，防止后期开裂。5步行街墙面1. 箱门：消火栓箱门开关方便，平整；2. 221、手报：手报按钮等与墙面结合平顺，操作方便；3. 收边收口：小商铺墙面装修与地面收边收口材料、形式统一。5） 住宅内装饰工程序号工作要点管控要点1抹灰工程1. 套方：施工前须对房间进行套方；2. 基层处理：抹灰前必须做好基层处理，保证砂浆与基层粘接牢固；3. 防开裂：做好不同材料相接部位防开裂措施；4. 砂浆强度：严格控制砂浆配比、外加剂掺量，确保砂浆强度。2吊顶工程1. 龙骨：吊顶主、副龙骨间距应符合规范要求，石膏板与龙骨固定牢固；2. 与相邻材料的接口：空调回风口、出风口、换气扇等部位与石膏板接触处应吻合、严密；3. 防开裂：安装双层石膏板时，面层板与基层板的接缝应错开，不允许在同一根龙骨上222、接缝，底层石膏板接缝处须有防开裂措施；4. 观感：按规范施工，达到表面观感美观。3乳胶漆工程1. 基层：涂刷前要严格控制基层含水率，基层必须平整、无污物；2. 作业环境：控制施工环境，不能有粉尘，环境温度应保持在 5以上；3. 观感：根据工艺要求，严格控制涂刷遍数，保证外观颜色一致，不透底。4成品木饰面工程1. 含水率：严格控制基材含水率，防止后期变形；2. 防潮：成品木饰面安装做好断面油漆封闭处理，避免受潮变形；3. 木纹：棕眼刮平、木纹清楚；4. 光泽、光滑：光泽基本均匀，光滑无挡手感。观察、手摸检查涂层与其他装修材料和设备衔接处应吻合，界面应清晰；5. 观感：油漆喷涂前基层要处理平整，严223、格控制喷涂遍数，保证颜色均匀一致。5石材粘贴工程1. 与封样比对：安装前须按装饰设计图纸进行试拼，严格控制石材的尺寸及色差；2. 按工艺施工：根据实际情况选择不同粘贴方式，如灌浆法、胶泥粘贴等；3. 平、直、顺：粘贴过程重点控制垂直度、平整度、接缝宽度、直线度。6卫生间地面1. 基层处理：防水施工前做好基层检查，需确保清理干净，墙角处宜做成圆角；2. 节点处理：重点控制墙面防水高度及门口处节点处理（防水向外返至门槛石外），避免砂浆层中的潮气通过门槛传递到木地板或木门套上从而产生霉变；3. 高度控制：卫生间地面标高比相邻房间低 1cm，淋浴房地面标高比卫生间低 1cm。卫生间地面找坡合理，确保水224、流畅通，不倒流；4. 二次闭水：卫生间防水工程要求监理旁站，在防水施工完，地面砖粘贴完（且地面无打孔等工作后）需要做二次蓄水试验（共两次闭水试验）。7裱糊工程1. 基层处理：基层处理应平整光滑，阴阳角线通畅、顺直，无裂纹、崩角、砂眼、麻点；2. 材料环保：基膜涂刷均匀，粘贴用胶水必须选择环保材料，监理单位需核实材料合格证、复试报告；3. 外观观感良好。8木门工程1. 封样比对：成品门进场由供货商、施工单位、监理单位共同对表观质量进行检查，油漆颜色应均匀一致，无鼓泡、油白、流挂、缩孔、刷毛现象；2. 合页安装：合页数量、位置合理，周边无崩角现象；五金件安装：五金件、附件、紧固件应满足功能要求，符225、合国家及行业标准的规定；防潮处理：卫生间门套做好防潮处理；牢固性：门框固定点数量合理、固定牢固；垂直度：门框垂直度符合规范要求。9木地板工程1. 基层要求：基层表面应平整、坚硬、干燥、密实、洁净、无油脂及其他杂质，不得有麻面、起砂、裂缝等缺陷；2. 含水率：铺装前由施工、监理单位共同测定地面含水率，形成记录，符合要求后方可铺装。6） 外装序号工作要点管控要点1玻璃幕墙1. 预埋件：检查预埋件是否齐全，是否按设计要求做防雷接地，位置是否符合设计要求；2. 龙骨焊接：龙骨焊接质量符合规范、设计要求，施工全数检查，监理公司抽查；3. 密封胶：密封胶施工前基层必须清理干净，干燥、无污物，严格控制打胶环226、境温度；4. 浸水试验及记录：单元式幕墙在每层板块插接完成后必须做浸水试验，施工、监理单位共同检查，形成记录；5. 淋水试验及记录：幕墙施工完成后按规范要求做淋水试验，施工、监理、项目公司共同实施并形成记录；6. 层间封堵：需满足防火、隔音、强度等要求；7. 外观观感质量；8. 施工单位实施、监理单位检查项目公司各项次抽查5%（每三层为一组)。2石材幕墙1. 预埋件：检查预埋件是否齐全，是否按设计要求做防雷接地，位置是否符合设计要求；2. 龙骨焊接：龙骨焊接质量符合规范、设计要求，施工、监理单位全数检查，项目公司抽查；3. 石材进场检查：进场石材需做好外观质量、几何尺寸、光泽度、养护情况的检查227、，监理单位按照批次进行抽检；4. 异形石材粘接：异形石材重点对粘接质量进行检查，确保粘接牢固；5. 石材开槽：干挂施工做好石材开槽位置、深度、宽度、结构胶情况的检查，施工单位必须全数检查，监理单位抽查，形成检查记录；6. 淋水试验：干挂完成后按照规范要求对关键部位进行淋水试验，并有记录；7. 拉拔试验：后置埋件需按规定做拉拔试验；8. 施工单位实施、监理单位检查项目公司各项次抽查5%（每三层为一组)。3外墙保温工程1. 材料：符合相关防火要求；进场材料质量证明文件齐全，见证取样复试，容重必须符合设计要求；2. 基层：施工前基层处理到位，表面无污物，保证保温层与基层粘接牢固；3. 保温层防火性能228、符合设计要求； 4. 细部处理：细部节点、窗洞口、龙骨处处理到位，有缝隙的部位用发泡填充密实；5. 固定方式：保温板固定胀栓数量、粘接面积符合规范要求；6. 隐蔽记录：保温工程隐蔽前，施工单位要填写自检及交接报验表，报监理单位验收，合格后经专业监理工程师签字后进行下道工序的施工；7. 施工单位实施、监理单位检查项目公司各项次抽查5%（每1000m2为一组)。4店招及广告位1. 外立面店招、广告位个数、位置必须与设计图纸保持一致并符合股份公司对外立面设计的各项要求。5幕墙设计及施工1. 玻璃幕墙后必须做内表皮设计，首层应做橱窗，其他层必须按设计图纸，对可视部分内侧梁、板、柱、隔墙等做深灰色铝板或229、涂料处理等；2. 幕墙顶部女儿墙处收口应高出屋面至少300mm以上，且必须保证封口严密，防止雨水进入幕墙与主体结构之间；3. 幕墙施工必须预留外立面夜景照明灯具的镇流器、控制器、电线的安装孔位及暗藏空间，达到灯具所有辅助配件全部暗藏；4. 幕墙不同材料交接部位必须按设计图纸要求完成构造节点，不允许材料之间直接碰撞；5. 外幕墙上应设明显标志标明防火救援窗； 6. 幕墙内部各部位防火封堵施工应符合设计及规范要求；7. 维护结构外面保温层应连续封闭，幕墙龙骨安装应保证保温层不被破坏。6幕墙封样1. 所有幕墙材料必须现场实体封样并经规划院现场签确之后方可上墙施工；2. 石材上墙之前必须经过外防护处理230、，经过雨季不能见到水渍痕迹；3. 对于预留灯槽等特殊构造处，应严格按图纸订货加工，如有变更必须经过规划院签字确定后方可加工生产。7其他1. 室内步行街主入口玻璃幕墙后面应该设置餐饮茶座等开敞空间。7） 强电序号工作要点管控要点1材料、设备1. 进场报验手续、出厂检验报告完备，且符合工程设计文件技术要求。2防雷及接地1. 按图集作法施工，焊接质量合格，连接可靠；2. 暗敷在建筑抹灰层内的引下线应有卡钉分段固定，明敷的引下线应平直、无急弯，与支架焊接处油漆防腐、无遗漏；3. 变配电室接地干线应有不少于2处与接地装置引出干线连接；4. 当利用金属构件、金属管道做接地线时，应在构件与接地干线间焊接金属231、跨接线；5. 建筑物顶部的避雷针、避雷带等必须与顶部外露的其他金属物体连成一个整体的电气通路，且与避雷引下线连接可靠；6. 接地电阻：现场抽测接地装置的接地电阻值是否符合设计要求。3电线电缆1. 材料：规格、型号、电质等级、导体截面、材质、阻燃耐火性能符合设计要求且由厂家做复试，合格证及出厂技术资料齐全；低烟无卤电缆除应符合设计要求、合格证及出厂技术资料齐全外，还应有国家消防部门出具的检测报告；a) 设计应根据所提供的、确认的末端用电负荷的大小、性质选择合适的电缆；b) 项目公司应充分协调精装修电气二次设计与原设计条件的对接；2. 电缆桥架、支架、导管接地（PE）或接零（PEN）可靠；3. 电232、缆严禁有绞拧、压扁、护层断裂、表面严重划伤等缺陷；4. 电缆出入电缆沟、竖井、建筑物、柜(盘、台)处及管子管口处做密封处理，做好标志牌；5. 电缆排列应整齐，少交叉；首末端及分支处标志牌齐全，固定均匀；6. 绝缘检测：按规范检测是否符合要求，监理应全数检查。4封闭、插接母线1. 母线连接方法符合产品技术要求；2. 母线与外壳同心，连接后母线及壳不受额外应力；3. 支架与埋铁连接牢固；4. 母线组装和固定位置正确且相序一致；5. 母线的接地、接零保护应符合现行规范规定。5配电箱（盘）安装1. 位置正确，部件齐全，箱体开孔合适；2. 基础型钢防松零件齐全；3. 箱（盘）内接线整齐，回路编号齐全，标233、识标牌正确；4. 照明箱(盘)内，分别设置零线()和保护地线(线)汇流排，零线和保护地线经汇流排配出；5. 系统图：主、支回路断路器整定参数应与所保护电缆规格相匹配，监理应全数检查。6电气管（槽）、桥架安装1. 部件齐全，表面光滑不变形；2. 钢制桥架涂层完整无锈蚀，无扭曲变形，表面无划伤；3. 非镀锌电缆桥架间连接板的两端跨接铜芯地线，接地线最小允许截面积不小于4mm2；4. 镀锌电缆桥架间连接板两端有不少于2个带防松螺母或防松垫圈的连接固定螺栓；5. 设计阶段应充分考虑电缆桥架填充富余量：电力电缆不应大于40%，控制电缆不应大于50%。7防火封堵1. 电缆穿越竖井、墙壁、楼板或进入电气盘、234、柜的孔洞处，应按设计要求用防火堵料密实封堵；2. 封堵电缆孔洞时，封堵应严实可靠，不应有明显的裂缝和可见的空隙，孔洞较大者应加耐火衬板后再进行封堵；3. 具体要求：a) 施工前将要封堵部位清理干净；b) 钢丝网应刷防火涂料；c) 防火枕应按顺序摆放整齐，防火枕与电缆之间空隙不大于1cm2；d) 防火枕摆放厚度不小于24cm。8） 电梯序号工作要点管控要点1设备1. 出厂合格证、安装技术文件、型式试验证书、开箱检查验收记录等随机文件齐全；2. 设备、零部件完好无损。2安装1. 机房、井道土建结构及布置必须符合电梯土建布置图的要求；2. 每道工序须自检、互检和专业检；3. 隐检记录应及时、真实、全235、面；4. 绝缘电阻及接地电阻测试结果符合设计要求；5. 供电电源必须单独供电；主开关应能从机房入口处方便接近，且应能切断电梯正常使用情况下的最大电流；6. 所有外露可导电部分均应可靠接地；7. 主电源开关不应切断轿厢照明和通风、机房和井道、机房轿顶和底坑的电源插座、报警装置等回路。3调试1. 经空载、半载、满载和过载试运转，其启动、运行、停止，轿厢内无较大震动和冲击，制动器可靠；2. 指令、召唤、定向、开车、截车、停车、平层等准确无误；声光信号清晰、可靠。4运行1. 紧急操作装置动作正确可靠；2. 紧急救援装置及操作说明须置于紧急操作时易见处。9） 通风空调序号工作要点管控要点1风管加工制作1236、. 风管加工：检查风管的刚度和稳定性；2. 导流叶片：检查导流叶片安装情况；3. 制作材料：所有风道应按照设计要求采用金属材料制作，不得随意更换成玻璃钢等非金属材料；4. 连接方式：直径大于800mm的风道应采用法兰连接；5. 垫片材料：应根据风管使用性质选择适当材料作为垫片，消防排烟风管垫片应为不燃烧材料。2风管安装1. 封堵：风管穿墙、楼板的防火封堵严密；2. 漏光检测：施工单位、监理单位对空调风系统进行100%漏光检测；3. 防火排烟阀：按照要求正确安装不同形式的防火排烟阀门。3风管保温1. 材质：风管的保温板材需采用 A级；2. 保护层：纤维类保温材料外应有防潮层及保护层，防潮层应完整237、，不得有破损。4采暖、空调水管安装及保温1. 套管：钢制套管应与墙体饰面或楼板底部平齐，上部应高出楼层地面2050mm，防火封堵严密；2. 坡度：采暖、空调循环水（单冷系统除外）、冷凝水管道的坡度符合规范要求；3. 固定支架：管道直径大于250mm的管道，其固定支架应有受力分析和计算；4. 冲洗：水系统必须做冲洗试验，并应有试验记录；5. 试压：各水系统应按照工作压力及相关规范要求进行系统承压试验，并填写记录；6. 防腐：水管道、普通钢板风道及连接法兰应进行防腐处理，保温管道应在保温工序前对防腐做法进行验收，并填写验收记录。5设备安装1. 减震设施：检查所有可振动设备的安装，需按设计或规范设置238、减振措施；2. 检修空间：满足规范和设计要求，便于操作及维修。6出入口风幕机1. 安装高度：安装高度与风幕机出口风速相匹配；2. 安装部位：按照设计图纸要求检查是否安装；3. 设备选型：实际安装的风幕机是否与设计要求。7系统调试1. 风系统平衡：吊顶封闭之前按照设计要求完成风量及管路平衡调试；2. 水系统平衡：吊顶封闭前按照设计要求完成水量及管路平衡调试；3. 调试方案：调试前90天完成方案，明确标准、组织、工作程序、计划等，应针对调试时的气候条件制定相应的措施，确保系统能够带负荷运行；4. 联合调试：开业前30日完成供暖、空调风、空调水系统的联合调试，并填写系统调试记录。10） 给排水及采暖239、序号工作要点管控要点1管道安装1. 坡度：排水管道坡度符合规范要求；2. 套管：钢制套管应与墙体饰面或楼板底部平齐，上部应高出楼层地面2050mm；3. 通球试验：开业前30日完成；4. 管道材质：检查是否与设计要求一致；5. 试压：各水系统应按照工作压力及相关规范要求进行系统承压试验，并填写记录。2设备安装1. 减震设施：所有可振动设备的安装，需按设计或规范设置减振措施；2. 检修空间：便于操作及维修；3. 污水处理间：隔油池、污水泵、过滤网安装及液位控制是否符合要求。3管道保温1. 保温：车库出入口管道需保温（采暖地区），有电伴热的管道保温应采用A级材料；2. 防冻：项目公司设计副总负责组240、织审核消防水管道冬季防冻措施，要充分考虑项目开发、当地气候、使用等各方面情况，确保管道不受冻。4消防灭火系统消防设计施工1. 各系统必须选择符合国家相关法令法规、规范要求的材料；2. 必须按设计、规范要求安装，如有变更，必须按照符合要求的设计变更文件施工；3. 安装完成必须按照规范进行联动调试，并按股份公司要求做第三方检测，确保消防功能实现；4. 消火栓：管道及栓箱符合要求；5. 自动喷淋：管道、喷淋头、水流开关、报警阀及水力警铃符合要求；6. 自动消防水炮：管道及水炮符合要求；7. 消防加压泵：型号及安装应符合设计及规范要求；8. 稳压装置及高位水箱：安装符合要求。11） 智能建筑项目工作要241、点管控要点1综合布线1. 布线应美观、排列整齐、避免其他电磁信号干扰；2. 弱电系统的线路，不应与强电线路共同布设在同一管道或线槽内；3. 火灾自动报警系统应单独布线，系统内不同电压等级、不同电流类别的线路，不应布在同一管内或线槽的同一槽孔内；4. 视频线缆应避开各类干扰源；5. 对各子系统的设备，应按设计文件要求进行防雷与接地施工，并应符合规范的相关规定。2火灾自动报警系统1. 消防主机双回路供电电源均应正常工作；2. 器件、材料必须满足火灾自动报警系统的防火及实现功能的需要；3. 火灾自动报警系统采用的电缆电线应为阻燃以上等级；4. 控制器类设备安装位置正确、安装牢固、操作管理方便、供电安242、全、接地可靠；5. 控制器安装位置、操作距离、高度等应符合设计及规范规定；6. 火灾探测器与墙壁、梁、其他遮挡物、空调送风口之间的距离应符合设计及规范要求；7. 声光报警器应能够正常实现功能，安装位置正确、报警区域全覆盖、操作方便；8. 系统调试应能有效发挥系统功能，各相关子系统及设备工作正常、逻辑关系正确;9. 系统调试应在建筑内部装修和系统施工结束后进行。3安防系统1. 中控室设备双回路电源均应工作正常；2. 监控系统末端设备安装牢固、视场全覆盖、特征可识别、设备防雨防雷措施到位；3. 安装位置和高度应符合设计及规范要求，并能满足监视目标视场范围、特征识别的要求；4. 信号线和电源线应分别243、引入，外露部分用软管保护，并不影响云台的转动；5. 云台的转动角度范围应满足产品技术条件和系统设计要求；6. 可视对讲主机内置摄像机的方位和视角等安装应能保证功能符合设计要求。4停车场管理系统1. 读卡机与挡车器中心间距应符合设计要求或产品使用要求；2. 当安装在室外时，应考虑防水及防撞措施。感应线圈埋设位置与埋设深度应符合设计要求或产品使用要求；3. 信号指示器、车位引导显示器安装位置应符合设计要求，便于识别与引导；12） 景观工程序号工作要点管控要点1地面铺装1. 尺寸：严格控制石材入场质量，石材品质、尺寸必须满足设计封样要求；2. 防护：石材需加强出场前监管，进场前必须五面涂刷防护剂；3244、. 色差：有拼花的石材地面，必须在加工厂进行色差控制；4. 铺贴：石材铺贴前应试铺，保证色差满足要求；5. 基础及垫层：施工前必须严格按照标准夯实；垫层混凝土强度等级及有配筋的区域必须符合设计要求；6. 木平台：防腐木面层处理按照木本色处理；龙骨规格、间距应符合设计要求，隐蔽前监理单位必须进行全面检查，并及时形成隐蔽记录。2水景工程1. 防水：根据设计要求必须设计单独的防止渗漏的防水层，所有预埋及连接件必须在防水施工前完成；2. 驳岸：自然驳岸的处理必须有专业堆石工程师现场指导；山石进场前必须经过预检；3. 水处理：生物及物化相结合的方式处理；4. 防冻胀：北方地区水面结冰后池壁及驳岸的消解冻245、胀力的做法；5. 旱喷：回水迅速，铺装面整齐；喷口及地灯与铺装面平齐；回水缝平整通畅；喷水警示装置完善；喷水高度及压力必须满足安全规范要求；6. 镜面水池：溢流部位石材均匀光滑；7. 喷泉：泵坑泄水管；水池溢水管；池壁防水；喷水高度；喷水时间与音乐的配合（音乐喷泉），有特殊部位的水景亮点必须提前完成现场样板段；8. 石材铺贴：水景中水长期浸泡的石材在施工前必须经过严格的防护处理，预防返碱。3种植工程1. 覆土深度：在普通住宅车库顶种植覆土不低于1.5m，豪宅不低于2.5m，北方地区不低于冻土深度；2. 进场苗木：全冠移栽；无病虫害；移植自带土球不低于胸径的10倍且必须完整；符合号苗要求；3. 246、透水层：覆土底按照结构排水坡度设置透水层，厚度不低于300mm；慎用透水板；在屋面防水层上需设根阻；4. 现场搭配：按照设计要求，多视角比较，将苗木主要观赏面朝向主观赏点，苗木的搭配注意层次的丰富及高下的顾盼；重点景观部位作为样板段进行现场样板段封样。4景观小品1. 灯箱：面层材料符合材料封样要求；龙骨及面板材质符合设计要求；开启方式是否可行；2. 基础：所有构筑物基础必须符合结构设计要求，考虑风荷载；3. 雕塑：灯具安装满足效果要求，雕塑面层符合设计要求；4. 花池：所有花池立面缝必须按照设计要求与地面铺装缝有对应关系；5. 建筑小品立面：石材对缝应单独进行排版设计；干挂部分龙骨规格、间距应247、符合设计要求，隐蔽前监理单位必须全面检查，并及时形成隐蔽记录；6. 围墙：墙柱与铁艺栏杆之间的交接部位；铁艺栏杆必须进行现场样板段封样；7. 连廊及花架：顶构架与柱之间的连接部位整体处理；8. 移动花钵：面层处理要细致平整；9. 坐凳：符合人体工程设计要求；表面平整，禁止出现危及人身安全的构件及做法。5屋顶美化1. 美化构架：材料符合消防安全要求；2. 构架基础：在完成屋面防水前必须将所有预留美化构架的基础完成；3. 植物美化：植物种类必须满足管理要求，普通屋面绿化考虑粗放型管理要求；种植屋面必须设置根阻。6水电工程1. 材料：所有电缆、配电箱、接线盒、灯具、机电设备的型号必须进行现场复核；2248、. 总用电量控制：当景观照明、水景用电等与总用电量发生关系变化时，必须进行总用电量复核；必须符合用电安全要求；3. 消防：涉及消防水的设施应该明显而且突出；4. 排水沟：盖板应满足车辆、人行等功能要求；基础必须按设计实施；隐蔽工程要全面检查；形成隐蔽记录；5. 井盖美化：在符合安全规范要求的前提下，所有井盖要求进行面层美化处理。13） 夜景照明工程序号考核类别考核内容考核方式1夜景照明设计及施工1. 应严格按照设计图纸位置、个数施工安装，不得随意删减更改。如有修改必须经过规划院签字确认后方可变更；2. 所有灯具安装都应保证镇流器、控制器、电线等附属配件暗藏；3. 幕墙施工必须预留外立面夜景照明249、灯具的镇流器、控制器、电线的安装孔位及暗藏空间，达到灯具所有辅助配件全部暗藏；4. 所有相关管线应提前预留；5. 必须按照计划模板的节点时间完成灯光调试，调试时规划院应到场予以指导，不能满足效果要求的马上进行修改。审核施工图纸落实情况中期检查检核现场落实情况2灯具封样1. 所有明装灯具必须经过规划院现场实体确认后方可大量生产安装现场确认封样成果编号LDPM/QR-12项目实测检查记录表 项目名称 编号 部位 工程 施工单位序号实测项目允许偏差（mm）各实测点偏差值（mm）合格率（%） 监理工程师意见： 专业监理工程师 日 期 项目部意见：项目经理或工程师 日 期 本表允许偏差及各实测点偏差值均250、参照国家或集团相关规定，一式三份，施工单位、监理单位、项目部各执一份。编号LDPM/QR-13工程质量现场检查记录表工程名称施工单位编号建筑面积结构类型层数施工日期检查日期检查内容检查意见监理意见： 日期： 年 月 日项目经理或项目工程师签名： 日期： 年 月 日 注：此表由项目部或监理组织，检查包括质量定期检查，也包括重要隐蔽工程、重要工序交接、分部工程验收等检查记录，相关实测记录等应作为附件，承包单位、监理单位、项目各存一份项目名称编号致_：我方接到第( )号指令/通知后，已按要求完成了_工作。特此回复，请予以复查。详细内容：承包单位名称： 施工项目经理(签字)：复查意见：总监(签字)： 251、日期： 项目经理(签字)： 日期：编号LDPM/QR-14 工程指令/通知回复单注：此表由施工单位回复，包括质量检查或验收中出现的问题的整改回复，相关实测或图片记录等应作为附件，一式三份，监理、施工、项目部各执一份。编号LDPM/QR-15 分部工程质量评定表工程名称分部工程名称施工单位序号分项工程名称项数其中优良项数备 注1234556789101112合 计优良率 %评定等级： 监理单位： 日期： 项目经理： 日期： 注：此表由监理、项目单位、施工单位各执一份。编号LDPM/QR-16 单位工程观感质量评定表序号类别项 目 名 称标准一级100%二级90%三级80%四级70%五级0备 注1252、建筑工程室外墙面102室外大角23外墙面横竖线角34散水、台阶、明沟25滴水槽(线)16变形缝、水落管27屋面坡向28屋面防水层39屋面细部310屋面保护层111室内顶棚512室内墙面1013地面与楼面1014楼梯、踏步215厕、浴、阳台泛水216抽气、垃圾道217细木、护栏418门安装419窗安装420玻璃221油漆522室内给排水管道坡度、接口、支架、管件323卫生器具、支架、阀门、配件324检查口、扫除口、地漏225室内采暖管道坡度、接口、支架、弯管326散热器及支架227伸缩器、膨胀水箱228室内煤气管道坡度、接口、支架229煤气管与其他管距离130煤气表、阀门131室内电气安装线路敷253、设232配电箱(盘、板)233照明器具234开关、插座235防雷、动力236通风空调风管、支架437风口、风阀、罩438风机、空气处理室、机组439电梯运行、平层、开关门340层门、信号系统141机房1合 计应得 分，实得 分，得分率 %。检查人员签字： 年 月 日 编号LDPM/QR-17单位工程质量综合评定表工程名称施工单位开工日期: 年 月 日建筑面积 结构类型竣工日期: 年 月 日项次项 目评 定 情 况1分部工程评定汇总共 分部其中优良 分部优良率 %主体分部质量等级装饰分部质量等级安装主要分部质量等级2质量保证资料共核查 项，其中符合要求 项，经鉴定符合要求。评定等级： 监理单位：254、 日期： 项目经理： 日期： 注：此表由监理、项目单位、施工单位各执一份。附表4.7.3 工程质量管理标准化作业指引评价表作业内容要求指引符合性、有效性评价标准分值质量创优有创优目标；符合集团规定符合基本符合不符合4合同中有相应制约措施符合基本符合不符合4设计交底图纸会审交底及会审组织及时，涉及内容全面详细，书面记录完整，各相关方签认齐全及时，明确建造标准符合基本符合不符合6施工组织设计专项技术方案编制及时，内容全面、有针对性，审批程序完整及时符合基本符合不符合4现场施工遵照执行，对应性较好符合基本符合不符合6质量通病防治专项方案编制内容全面、有针对性，审批程序完整及时符合基本符合不符合5现场255、施工遵照执行，对应实施效果好符合基本符合不符合8样板先行计划编制有施工样板实施计划、需封样材料清单计划符合基本符合不符合5施工样板各主要工序应做尽做、样板施工及时符合基本符合不符合3施工样板成果经各方有效确认符合基本符合不符合2施工样板和现场大面施工对照较好符合基本符合不符合5材料封样主要材料均封样签认且保存完好符合基本符合不符合4封样材料与实际施工对应性较好符合基本符合不符合6实物交付样板间经与图纸及销售合同对照、各相关方验收并签认符合基本符合不符合10现场检查检查相关要求及内容明示符合基本符合不符合2定时组织实施检查、存在问题发书面整改单符合基本符合不符合8问题整改及时到位，并有书面反馈符256、合基本符合不符合8现场质量观感：效果好、还原度高符合基本符合不符合5功能性检查：各项隐蔽及现场测试及时、可靠、有效符合基本符合不符合5评价结果100五、现场安全管理标准化8、现场安全管理按照GB/T24001-2004 idt ISO14001:2004、GB/T28001-2001 idt OHSMS18001:1999标准，集团不断健全和完善工程安全环境文明管理体系，并通过标准化推进不断提升工程建设安全文明水平，持续提升集团品牌形象。集团对内实行安全目标责任制管理，每年签订安全责任书，并按照三级管控模式层层负责和分解落实。第一级为集团；第二级为事业部；第三级为区域或城市（项目）公司；集团对257、外主要通过输出管理标准和合同履约加强工程安全文明环境控制，所有项目实行工程监理安全监督管理，以及总包负责制。项目工程安全环境文明管理包括项目建设开始直至工程保修结束前的全过程管理，安全监管指对项目质量管理工作进行检查、提示、指导和督促以及进行培训、考核、奖罚等工作。集团始终坚持安全环境文明方针：“以人为本 和谐发展”始终以人为本，坚持与集团发展战略相一致，通过开发建设实现和谐发展。“安全第一 预防为主”牢固树立安全第一、预防为主的思想，强化危险源的控制，依靠规范化、制度化、网络化、现代化的管理，珍爱员工生命，保障员工健康。“绿色环保 共创美好环境”始终坚持文明施工，绿色施工，节约施工，注重环保258、，防控污染，遵章守纪，节能降本，通过标准化工地建设，为社会环境增添光彩，实现企业的可持续发展。1)、总则：（1） 集团工程现场全面推行统一的工地文明形象标准，工程开工前，项目应根据开发建设节奏编制分期开发建设规划总平面图和施工场地平面布置图，并张贴上墙，主要文明创优目标应明确，按照集团工程现场VI形象管理指引落实现场文明形象标化管理。（2） 集团工程现场要求必须根据集团工程现场安全文明标准化管理指引标准，加强现场安全文明标化管理，达到集团要求的安全创优达标率，并加强对总包等合同创优目标约定和激励，每月事业部推进及项目管理月报应予以自评。（3） 集团要求事业部落实项目安全专项管理，年在建规模15259、0万平米以上的事业部或城市公司应配置专职安全文明管理工程师，所有项目一律实施安全监理，每周应组织安全大检查，严格执行安全监理月度报告制和事故快速报告制，伤亡事故“一票否决”。2)、管理职责与分工（1） 集团工程合约部：兼设为集团安全生产办公室，负责拟定集团年度安全目标安全生产责任书的签订；全面具体负责集团安全文明生产的监督和管理；负责编制与报批集团各项安全管理制度、指引、标准等；开展工程现场飞行检查，组织和协调安全事故的调查与处理；参与重大方案的审批、安全危险源的识别与防范，实施对事业部及项目安全文明管理的评价，组织工程创优的策划和实施等。（2） 事业部：全面负责所在开发区域的工程安全文明管控260、；负责配合完善集团各项安全文明管理制度、指引、标准等；组织拟定事业部年度工程安全文明创优等工作目标和规划；开展各类工程现场检查，配合和负责安全文明事故的调查与处理；参与重大方案的审批、危险源识别于防范，开展安全培训，实施对项目安全文明管理的评价，组织工程创优的策划和实施等。（3） 区域或城市（项目）公司：全面负责所在开发建设区域的工程安全文明管理和实施；落实执行集团和事业部各项安全文明管理制度、指引、标准等；组织各类资源和落实措施保障工程安全文明目标的顺利实现；编制各类重大方案和安全文明创优方案，定期进行各类工程现场检查，配合和负责安全事故的调查与处理；提出安全文明合理化建议等。3）、安全风险261、与环境因素识别项目部在每一项目的施工准备阶段，应会同施工方和监理方对施工过程中潜在的安全风险和环境因素进行系统的识别和评估，要求监理形成安全文明生产控制措施表。在安全风险和环境因素识别过程中，必须全面调查和分析以下范围的情况，包括但不限于：国家、地方政府相关法律、法规和政策明确的规定要求；从项目进场交接开始至项目竣工撤离现场全过程的施工作业活动；施工单位、监理单位、项目所在公司，以及外来送货（客户参观）人员的现场活动；施工机具、材料设备；现场赶工，或多个施工单位的交叉作业；可能突发的停水停电；可能出现的暴雨、台风天气；临时拉设的用电线路；工程垃圾；污水排放；动火作业；有限空间作业、高空作业及高262、空坠物；夜间作业；作业期间噪音等。3）、安全文明生产控制措施与方案控制措施包括：规定作业方法和作业条件；必要的人员培训；日常设备维护、保养和监督检查；作业前的准备状态检查；作业过程中的监督检查；制订必要的应急预案。要求施工单位和监理单位制订相应的管理制度，并作为安全文明生产控制措施表的必备附件,主要包括：高空作业、密闭空间作业、地下深坑作业；大型机械设备的安装、验收、运行操作和维护检查；手持电动工具的检查、维护；各类机械电器设备的使用规程；动火作业；临时用电线路拉设；易燃、易爆化学危险品的保管和使用；现场危险区域的安全设施和标志的管理；施工过程中的扬尘、噪音控制；安全卫生维护用品的配备和使用；263、现场作业人员连续工作时间的控制；现场作业人员和管理人员的安全、环保教育；必要的应急响应方案等。4）、安全生产管理检查集团和事业部应根据项目阶段和风险情况对项目实施不定期的飞行检查、交叉检查，事业部应每月组织对所属项目进行飞行检查，项目每周实行安全生产点检制（见附表），现场检查应覆盖JGJ59-2011建筑施工安全检查标准等范围内容，检查应形成记录，问题严重的，通过指令单等落实责任单位及时整改。集团统一要求项目现场实行由监理组织的重大危险源现场公示和现场挂牌制度，重大方案按照规定需要专家论证的应进行专家论证，对于检查发现的重大安全隐患，实施“一票否决”，必须及时采取局部停工等措施立即整改，所有检264、查出来的安全问题通过指令单等形式“定人、定时间、定措施”三定原则整改闭环回复。主要包括：（1） 建立安全责任制和各工种的安全操作规程，并配备专职安全员；建立安全管理目标、目标考核制度和定期检查制度；施工组织设计中必须包含全面的安全措施，对专业性较强的项目，编制专项安全组织设计；分部（分项）工程必须有安全技术交底；安全文明生产控制措施表。（2） 脚手架：必须有详细的施工方案和计算书；脚手板必须铺设严密，材质符合要求；脚手架搭设前必须进行技术交底，搭设后必须有验收资料；（3） 基坑支护：必须有针对性的施工支护方案，方案必须经监理单位和甲方代表审批；基坑必须有临边防护设施；基坑施工必须设置有效的排水265、设施；（4） 模板工程： 模板工程必须有施工方案，方案必须经过监理单位和甲方代表审批；支撑系统经过设计计算和符合设计要求；支拆模板的拆除区域必须设置警戒线和专人监护；（5） 三宝、四口：进入施工现场的人员必须佩带安全帽；高空作业人员必须佩带安全带；在建工程外侧必须用密闭安全网封闭；建立防火管理制度，材料储存、消防器材布置、易燃易爆器材保管及施工作业符合消防条例要求；有对施工粉尘、废气、废水、垃圾、噪声、振动的控制措施，防止环境污染；楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口必须防护严密，电梯井内每两层设道平网；（6） 施工现场容管理有序、整洁、卫生： 主要出入口要设置简朴规整的大门，设置明显标牌，标明266、工程项目名称，建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、项目经理姓名，工程开竣工日期，施工许可证批准文号等内容；建立场容文明管理责任制，临时用水用电专人管理，有专门的建筑垃圾堆放点；建立宿舍、食堂、厕所等生活设施的管理制度，保证符合卫生要求；建立施工现场围护设施，在市区的应设置遮挡围栏，建立施工现场安全保卫制度，非施工人员不得擅自进入施工现场，施工现场禁居住闲杂人员；由总包单位牵头订立文明施工公约，以便进入施工现场的单位和人员遵守。（7） 施工用电：工作接地与重复接地必须符合要求，并采用TNS系统；必须执行“一机、一闸、一漏、一箱”的用电制度；配电箱必须有锁、有门，并且有防雨水措施；（8） 塔吊267、：塔吊必须有力矩限制器，限位器必须灵敏；吊钩、卷扬机有保险装置，上人爬梯必须设置防护圈；制定安装拆卸方案,司机、指挥必须持证上岗。（9） 机具：机具必须有验收合格手续；机具必须保护接零，设置漏电保护器； 操作人员必须持证上岗；（10） 物料提升机：架体必须有计算书，并经上级领导审批，与建筑结构连接牢靠；必须设置可靠的限位保险装置，安装后要有验收手续；吊篮与卸料平台必须设置安全门，平台脚手架搭设严密。5）、安全事故处理（1）、凡在集团生产管理范围（包括房地产主业和综合产业集团等）生产过程中发生安全生产事故，均必须遵照本规定。本规定所称的安全生产事故（以下简称“事故”），是指集团在生产经营活动过程268、中或与生产经营活动相关的活动中发生并造成人员伤亡和直接经济损失事故， 包括建筑施工、生产安全、交通运输、火灾、环境污染、道路管线、坍塌倒塌、食物中毒、防台防汛、经营场所活动安全等。（2）、根据集团安全生产特点，本规定的事故等级参照国家相关事故规定分级如下（本条所称的“以上”包括本数，所称的“以下”不包括本数）：特别重大事故：指造成30人以上死亡，或者100人以上重伤(包括急性工业中毒，下同)，或者1亿元以上直接经济损失的事故；重大事故：是指造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故；较大事故：是指造成3人以上10人以下死亡，或269、者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故；一般事故：是指造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者1000万元以下直接经济损失的事故。其中造成1人死亡，或者造成100万元以下的事故为一般个别性事故；1人死亡，多名受伤（包括轻伤和重伤）以上的，或者造成100万元以上直接经济损失的事故为一般群体性事故。（3）、事故发生后，当事人或事故现场有关人员应及时采取自救、互救措施，保护事故现场，并立即直接或逐级报告本单位负责人，或拨打110急救电话，事故单位负责人接报后，应迅速启动事故相应应急预案，或者采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失。（270、4）、一般事故快报程序和时限发生一般个别性事故，事故发生单位（人）或接报单位，应在1小时内，快报事故所在单位安全主管部门和分管领导，有关单位接到报告后，应立即派人赶赴现场，组织开展抢险救援等事故处置工作，同时2小时内事故快报集团安全委员会办公室备案。发生一般群体性事故，事故发生单位（人）或接报单位，应在1小时内，快报事故所在单位安全主管部门和分管领导，同时上报集团安全委员会办公室和集团分管领导，集团安委会办公室和有关单位接到报告后，应立即派人赶赴现场，组织开展抢险救援等事故处置工作。（5）、较大事故以上的快报程序和时限发生较大事故以上的，应在1小时内，快报事故所在单位安全主管部门和分管领导，同时上报集团安全委员会办公室和集团总裁室以及所在地政府主管部门和安监部门，集团分管领导及有关单位接到报告后，应立即派人赶赴现场，组织开展抢险救援等事故处置工作。（6）、事故快报要求：事故类别和事故发生时间；事故发生后的人员伤亡情况；事故简况（统一格式参见附表事故快报表。（7）、事故单位积极主动处理或督促、配合相关单位妥善做好各项事故善后工作，事故处理工作结束或结案后，事故单位应按照“四不放过”原则将事故调查和处理报告上报集团安全委员