1、绩效管理操作指导手册 2024年9月目 录第一章 绩效管理介绍 4页一、绩效管理概念二、为什么要进行绩效管理三、绩效管理在人力资源管理中的位置四、对绩效管理要有这样的观点第二章 公司的绩效管理总体介绍 8页一、我公司绩效管理的原则二、绩效考核的对象及其对应的具体考核内容三、考核权限与考核关系第三章 部门绩效考核操作11页 一、考核内容二、各种表格使用说明及注意事项三、部门考核操作流程及考核成绩的计算四、作中常见问题及原因分析第四章 个人绩效考核操作17页一、考核内容二、考核用表使用及注意事项三、个人考核操作流程及个人成绩的计算四、操作中常见问题及原因分析五、如何制定任务与绩效考核表第五章 考核2、结果的控制及应用 21页一、考核结果的控制二、考核结果的应用第六章 绩效面谈27页一、面谈的目的二、面谈前的准备三、面谈的步骤四、面谈的原则五、面谈中的技能运用第一章 绩效管理简介一、绩效管理的概念 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并对组织和个体工作表现进行管理，进而达成组织所预期的利益和产出目标。 具体包括以下几个环节：1、关键绩效指标的设定关键绩效指标是用于评价和管理组织、个体绩效的定量化或行为化的标准。现行的各部门的绩效计分卡中的各个考核指标就是关键指标。关键指标的设定就是对这些考核指标、评价标准进行确定的过程。2、计划的制定与3、沟通计划的制定与沟通就是考核者与被考核者共同沟通，对被考核者在考核期的工作目标和标准达成一致意见的过程。3、计划的实施与跟进就是在考核期内，考核者对被考核者计划实施情况进行监控、辅导，并提供资源，提出改进意见，确保顺利完成既定指标的过程。4、绩效评价是指在考核期末，考核者依据收集的信息，对被考核者的关键绩效指标或工作完成情况的客观、公正的评价过程。5、绩效面谈、反馈和改进是指考核者与被考核者，针对上个考核期内的工作完成状况：成功、不足，下步如何改进等，双方达成一致意见的过程。以上几个环节共同的、有机的组成绩效管理的整个过程。二、为什么要进行绩效管理（一）组织需要绩效管理1、组织需要将目标有效的4、分解给各个业务单元和各个员工，并使业务单元和员工都向着共同的组织目标努力；2、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决；3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。（二）管理者需要绩效管理1、管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认可，以便团队成员能够共同朝着目标努力；2、管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力可以实现的，而必须通5、过团队中的员工共同努力才能实现；3、管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么；4、管理者需要常常掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些运行良好，哪些事情出了问题等等；也有关于员工的状况，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面优待提高等等。（三）员工需要绩效管理1、处于安全和稳定的需要，员工希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做的怎么样，了解别人对自己的评价，尤其是领导对自己的评价；2、员工希望自己的工作绩6、效能够得到他人的认可与尊重；3、员工需要了解自己目前有待提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现，这就很难调动员工的积极性和主动性。三、绩效管理在人力资源管理中的位置企业发展战略年度发展计划组织设计与变革人力资源战略任务/目标确定工作分析人力资源发展绩效考核职位评估胜任力评估薪酬管理人员培训和配置绩效管理是人力资源管理的核心 ，与人力资源管理的其它模块有着紧密的联系。绩效管理的结果是决定薪酬的一个重要因素，而且，其结果还是人员任用和培训开发的基础。另外，绩效管理的结果还可以作为衡量招聘工作的依据7、。 绩效管理系统的主要目的：1、定义和沟通对员工的期望；2、提供给员工有关他们绩效的反馈；3、改进员工的绩效；4、将组织的目标与个人的目标联系起来；5、提供对好的绩效表现的认可准则；6、指导解决绩效问题；7、使员工现有的工作能力得到提升；8、使员工在未来的职位上得到发展；9、提供与薪酬有关的决策信息；10、识别培训需求。四、正确认识绩效管理1、绩效管理不只是绩效评价这个单一的环节，而是上述几个环节的系统组合；2、与公司目标、部门目标紧密衔接，要依据公司战略规划，不同发展阶段的管理要点，管理中的突出问题等动态化实施；3、不是为了惩罚而考核，也不是单纯的作为发放薪酬的依据而考核，是为了提升绩效，持8、续改进；4、绩效管理的重点是沟通，要重视工作之间的信息传递和沟通，开放性的沟通过程是保证绩效管理成功的基石；5、不应成为工作负担，是保证工作目标达成的必要手段；6、绩效管理是一个日常性的管理工作，不是某一时间段的任务。第二章 公司的绩效管理总体介绍一、公司绩效管理的原则：1、工作导向性原则各项考核指标的确定和工作计划的制定要起到指明工作方向的作用；2、动态管理原则依据公司和部门发展阶段和实际情况，动态完善绩效管理体系；3、促进管理提升的原则强调对部门和员工的绩效改进，进而促进整个管理能力的提升；4、逐级考核原则相关部门或个人提供信息，直接上级负责对直接下级考核；5、改善提高原则强调对部门和员工9、的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的；6、公开性原则让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核透明、公开；7、客观性原则以事先达成的考核指标和实际工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；8、开放沟通原则考核者与被考核者在考核的整个过程中保持沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足；9、差别性原则针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别；10、常规性原则将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。二、绩效考核的对象1、考核分类部门绩效考核和个人绩效考核两类。2、考核对象：（1）、公司各部门（各部、处、车间及其它同级单位）；（2）、公司所有员工（各10、级管理人员、一般员工）；（3）、以下人员除外：公司总经理、考核期内休假或停职超过一半时间以上者、考核期内严重违犯公司规章制度或违犯国家法律者。三、考核内容考核对象具体内容考核频次部门各部门、车间项目组关键绩效指标、基准指标月监控、季考核、年汇总个人副总经理关键绩效指标、周边绩效、员工满意度、基准指标季监控、半年考核、年汇总部门第一负责人部门绩效、周边绩效、员工满意度月监控、季考核、年汇总其他各级管理人员任务绩效、周边绩效月监控、季考核、年汇总基层员工任务绩效、周边绩效月监控、季考核、年汇总销售业务员关键绩效指标、周边绩效月监控、季考核、年汇总生产工人生产任务、周边绩效月监控、季考核、年汇总四、11、考核的权限组织或个人职能或权限考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价相关业务部门负责为考核者提供被考核者的考核指标信息被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核管理委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核委员会人力资源部民主管理委员会考核者（直接管理者）被考核者（部门/个人）沟 通考 核满意度评价相关部门相关部门满意度评价信息提供信息提供五、考核关系第三章 部门绩效考核操作一、 考核内容及表格部门考核的12、内容主要包括：本部门的关键绩效指标、基准指标及内部客户满意度、外部客户满意度、员工满意度。具体如下表：序号考核内容涉及表格（表现形式）备注1关键绩效指标部门考核绩效计分卡各部门2基准指标部门考核绩效计分卡各部门3内部客户满意度内部客户满意度各部门4员工满意度员工满意度调研问卷各部门5外部客户满意度外部客户满意度调研表个别部门以“生产处绩效计分卡”为例（见附表1），简单介绍绩效计分卡的构成。从横向来看，绩效计分卡主要包括指标类别、绩效指标、指标评价标准、信息来源、监控频率、考核频率、指标权重、指标界定、评价方法等项目。从纵向来看，主要就是各考核指标。那么，对于一个部门计分卡来说，绩效指标一般都包13、括哪些，具体各指标有什么作用，考核中的监控频率、考核频率到底应如何来理解呢？这里将对以上问题做简单介绍。1、 标类别及作用（1）指标类别：部门绩效计分卡中的绩效指标一般都会包含财务指标、内部运作指标、客户指标、发展提升指标和基准指标。（2）指标作用及信息来源：A、财务指标主要是用来考核部门的经营成果及成本控制情况，一般由财务中心或成本中心来提供信息；B、内部运作指标主要用来考核有关部门的研发能力、生产能力、销售能力及支持系统核心能力，一般由本部门或相关业务部门来提供信息；C、客户指标主要考核内部客户满意度、外部客户满意度，内部客户满意度由与被考核部门业务有关的相关部门来评价，以工作成果流向为确14、定依据；外部客户满意度由公司的外部业务客户来评价；D、发展提升指标主要考核员工满意度，由人力资源部根据每半年一次的员工满意度调查结果提供信息；E、准指标主要考核各部门在考核期内是否有重大质量事故、重大安全事故和重大客户投诉发生，由质检处、设备处及公司办提供信息。2、监控频率、考核频率含义：所谓监控频率和考核频率就是指对部门指标进行监控或考核的时间间隔。比如说：月监控季考核，它的意思就是说该指标每一季度考核一次，但需每月提供信息，进行月度监控，及时发现和解决工作中存在的问题，避免等该考核了才发现，已经委实一晚。二、 各种表格的使用说明及注意事项1、本部门绩效计分卡：是考核者根据相关部门提供的信息15、对所主管部门进行考核评价的主要工具，这就要求各部门在平时工作中以计分卡中指标标准为标准来开展工作，以达到按时保质完成部门工作目标。备注：具体使用不再说明2、部门信息提供表：针对某一部门考核时，需相关部门对此被考核部门绩效计分卡中有关指标提供相应信息。具体使用到的表格为部门信息提供表，该表中标明了各指标名称、指标界定、评价方法、提供关键点、监控频率、考核频率，需各部门针对各相关指标建立支持文件，并需平时注意信息收集工作。在信息收集或提供时应注意：（1）收集提供关键点的信息；（2）信息提供要全面。对定量指标：有过程数据的要把过程数据提供出来；需与当期目标比较的，要提供当期目标；对定性指标一定要客观16、描述原计划情况，当期的执行情况和简要评价；（3）提供中注明为月监控的，信息提供部门需于每月1-4日将信息报送人力资源部。3、内部客户满意度评价表：部门满意度评价的对象是为本部门提供服务的部门及本部门上道工序部门。所用表格为内部满意度评价表。使用时由评价部门在内部满意度评价表中对相关业务部门进行评定并计算出分数。在对部门进行满意度评价时应注意：（1）对表中第一部分“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的项目。（2）对评价等级为A或E的项目，需在第二部分做出关键事件举例，并提供必要的改进意见。现以某部门对通达公司满意度评价为例，提供一份标准化的满意度评价表（见附表2）：三、 部门考17、核的操作流程及考核成绩的计算（一）部门考核操作流程绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉1、绩效目标确认：每季度考核期前3个工作日（每季度前3个工作日），由各部门提出考核指标调整建议，同时递交考核指标调整建议表（见附件）；考核者和人力资源部共同对被考核部门上报的考核指标调整建议进行审核，双方达成一致审核意见，并将审核结果反馈给各部门，各部门遵照执行；未提出考核指标调整建议的部门在本考核期内考核指标维持上季度指标。2、评价信息收集：考核期结束的5个工作日内（每季度后5个工作日），各部门填写满意度评价表提交给人力资源部；并在前两个工作日负责将与被考核部门绩效指标相关的评价信息18、提供给人力资源部；人力资源部半年进行一次员工满意度调研，并将调研结果提供给考核者。3、考核评价：考核信息收集结束的3个工作日内，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，填写部门绩效管理计分卡，并将考核结果提交人力资源部。4、分数整合确认：人力资源部在考核者考核评价结束后的3个工作日内，对部门的考核结果进行分数整合，并会同考核委员会对考核结果进行审核。 5、绩效面谈：人力资源部将审核后的结果通知各级考核者和薪酬核算者；考核者就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划；考核者与被考核部门第一负责人共同在部门绩效管理计分卡中的考核结果确认栏中签字，19、人力资源部与被考核部门对考核结果备案。6、考核申诉：如考核者与被考核部门对考核结果不能达成一致，被考核者可以在考核结果公布3个工作日内向人力资源部提交绩效管理申诉表，提出申诉；人力资源部会同考核委员会对考核结果进行复核，复核结果为最终考核结果；人力资源部将复核结果通知考核者、被考核部门和薪酬核算者；人力资源部与被考核部门留存最终考核结果备案。（二） 部门考核分数的计算绩效分数类别分数核算方式季考指标绩效分值（季考指标分数 季考指标所占权重） / 100%半年考指标绩效分值（半年考指标分数 半年考指标所占权重） / 100%年考指标绩效分值（ 年考指标分数 年考指标所占权重） / 100%季度绩20、效分数季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值年度绩效分值季度绩效分数 / 4计算说明如下：对于在考核当期，半年指标或年度指标无数据的，计算时按以下方式处理：1、有历史数据的，沿用最近一次历史数据，按上表所述计算方法计算；2、当期无数据且又无历史数据可沿用的，计算时将该指标权重折算到其它指标上。 以“生产处绩效考核计分卡”为例（见附表1）说明：若生产处在某次考核中成绩为如表中红字所示（外部客户满意度无数据提供），其中A、B、C、D、E对应的分数分别为125分、112分、100分、75分、50分，则：（1）若外部客户满意度无历史数据，则生产处分数为：（112*10%+100*5%+21、112*10%+125*5%+75*15%+100*10%+100*5%+50*10%+75*15%+112*10%）/（100%-5%）=87.35/0.95=91.95分（2）外部客户满意度有历史数据，且最近一次数据为107分（B），则生产处分数为：（112*10%+100*5%+112*10%+112*5%+125*5%+75*15%+100*10%+100*5%+50*10%+75*15%+112*10%）/（100%-5%）=92.5/1=92.5分四、 操作中常见问题及原因分析（一）、相关部门的满意度评价：在第一次考核中，许多部门并没有详细阅读表中文字说明部分，评价时只填写了评价的22、等级，而无对评价为A或E项目的事实说明；（二）、相关部门的信息提供：1、对有关指标平时没有建立详细的记录，致使信息提供时不能提供出具体数据，只能凭经验估计；2、没有注意到信息提供的关键点，造成信息提供时提供不全面；3、没有真正理解信息提供含义，在提供信息时以ABCDE或等级中的评价标准作为提供的内容。现将第一次考核中各部门在信息提供中出现的典型问题列举如下，供大家参考：NO问题指标举例信息提供要求不恰当提供规范化提供1定量指标未提供过程数据直接质量损失占销售收入比例提供公式中的各项数据1.38当期直接质量损失总额(工时费、材料费等需要每项列举)/当期销售额2数据提供有缺漏特改订单控制提供数据包23、括：特改车比例、特改半成品投入后订单修改比例、吊装工序前订单修改比例、吊装工序后订单修改比例特改车比例为78.7%特改车比例：特改半成品投入后订单修改比例：吊装工序前订单修改比例、吊装工序后订单修改比例：3指标评价标准按月/季递增或递减的，未提供当期标准单车售前问题个数1、当期单车售前问题个数标准数据；2、当期单车售前问题个数数据22%当期单车售前问题个数标准数据为：当期单车售前问题个数=总问题个数/总销售车台数=4数据提供不规范库存准确率提供公式中的各项数据：抽检准确项/总抽检项发现一次物资入库库位错误导致库存数据有误抽检准确项/总抽检项=99/100=99%5定性指标未提供有效的行为描述信24、息系统项目建设当期目标列出当期为完成任务采取的行为能够积极与公司内外部门就信息规划和开发需求进行沟通，基本按进程完成阶段任务信息系统项目建设在本考核期内的阶段目标：行为列举：1、与某部门进行沟通，沟通结果（原计划安排、实际实施情况）；2、完成阶段任务采取的行为6只填写评价等级，没有信息内容首次故障里程1、当期首次故障里程标准数据；2、当期首次故障里程数据A当期首次故障里程数据为：首次故障里程=（问题车辆数*问题车辆首次故障里程+无问题车辆*2500）/当期销售总量=第四章 个人绩效考核操作一、 考核内容及表格：序号被考核人员设计表格备注1副总经理副总绩效计分卡副总周边绩效评价表2部门第一负责人25、本部门绩效计分卡管理人员周边绩效评价表3其它管理人员基层管理人员任务沟通和绩效考核表管理人员周边绩效评价表4基层员工基层员工任务沟通和绩效考核表基层员工周边绩效评价表5销售人员销售人员绩效计分卡销售人员周边绩效评价表6生产工人生产工人绩效评价表二、 考核用表使用及注意事项：1、 部门绩效计分卡在第三章部门考核中已有说明，在此不累述。2、 任务沟通与绩效评价表：（见附表1）（1）任务制定时：由考核者和被考核者就被考核者在考核期内的常规工作和阶段性工作进行认真沟通，合理安排出工作任务及评价标准（完成时间、质量要求等），并尽可能的量化及细化。制定计划的步骤简要说明如下： A依据岗位说明书制定常规性工26、作内容 B明确部门目标，根据部门目标再制定阶段性工作内容 C确定工作内容的衡量标准，此部分应尽量量化 D分析工作内容的重要性和工作量，确定各项工作内容的权重（2）考核期内：考核者在考核期内应注意记录被考核者的工作表现，并对考核期内因特殊原因引起的任务变更进行记录，同时对下属在工作中遇到的困难提供帮助，以便考核时以此为参考对“工作任务沟通与绩效评价表”进行任务调整及权重重新分配；被考核者在平时工作中，应根据工作任务中制定的任务完成时间及任务的质量要求来开展工作，以保证保质保量的完成本职工作。（3）因公司目前的绩效考核是以季度为单位进行的，故各部门在对下属员工进行工作任务制定时也应以季度为单位进行27、。但考虑到以季度为单位进行制定，时间跨度太大，存在一定的难度，建议各部门可以以月度为单位进行制定，但这样每一季度需制定三次工作任务。这样做的好处是制定出的工作任务比较准确，且针对性及时效性较好，既有助于被考核者工作开展，也有助于考核者进行考核评价。（4）工作改进计划：考核结束后，由考核者与被考核者进行绩效面谈，针对工作中出现的问题，提出下一步的工作绩效改进计划。（5）分数计算：如附表1所示，张三共有四项工作任务，王五对其评价的等级分别是C、A、D、B，而这四个等级对应的分数分别为100、125、75、112，四项工作任务对应的权重分别是20%、20%、30%、30%，这样，张三的工作任务与绩效28、沟通的成绩为 10020%+12520%+7530%+11230%=101.1（6）应注意的几个问题：A制定各项工作任务时，一定要结合本岗位职位说明书的要求和本部门的目标来制定，并 合理分布各项任务的权重；B工作任务调整时，对应的权重也要进行必要调整，使总权重仍为100%。3、 周边绩效评价表：（1） 高层管理人员的周边绩效评价（附表2）A、中高层管理人员的周边绩效评价表共分11个纬度、49项评价内容，主要是对考核对象的工作态度和能力进行定性评价；B、在考核时，被考核者应先对自己进行自我评价，然后考核者再进行评价，结果以考核者评价为准；C、分数计算：先计算各个纬度的得分，纬度得分就是这个纬度所29、包含的几项考核内容的平均值，以副总的周边绩效为例，如附表所示：责任心的纬度得分=（125+100+75）3=100分，其它纬度的分数计算方法类似。周边绩效的最终得分=纬度得分/11。（2）基层管理人员周边绩效评价（附表五3）和基层员工的周边绩效评价（附表六4）A基层管理人员的周边绩效评价表共分11个纬度、49项评价内容，基层员工的周边绩效评价表共分7个纬度、29项评价内容，主要是对考核对象的工作态度和能力进行定性评价；B在考核时，被考核者不需要进行自评，由考核者直接对各个纬度进行评价；C计算方法：周边绩效的最终得分=纬度得分/纬度数目。（3）生产工人的绩效考核表A由各车间根据车间性质的不同，在30、人力资源部提供的11个大的纬度内容基础上进行适当增减并可调整纬度权重，设计出个性化的考核内容，作为车间对工人进行考核的依据。B 车间可以设基准指标，工人在考核期内一旦发生基准指标中所述事项，考核成绩将自动下浮一个等级。注意事项：参加考核的人员要认真理解评价因素描述的内容，以保证评价结果客观。三、个人考核的操作流程及个人成绩的计算（一） 个人考核操作流程确定工作任务执行工作任务绩效考评绩效审核绩效面谈考核申诉1、确定工作任务：每季度考核期前3个工作日（每季度前3个工作日），由考核者对被考核者提出工作任务并下达任务沟通和绩效考核表，并沟通确认。2、执行工作任务：执行工作任务过程考核者要进行过程监控31、，并记录任务变更。3、绩效考评：考核期结束的5工作日内（每季度后5个工作日），考核者依据考核指标对下属的工作业绩进行考核评分，填写绩效考核评价表（含任务沟通和绩效考核表和周边绩效考核表），并将考核评分结果提交人力资源部。4、绩效审核：人力资源部在考核信息收集结束后的3个工作日内将考核结果汇总，并会同考核委员会对考核结果审核。5、绩效面谈：人力资源部将审核后的结果通知各级考核者和薪酬核算者；考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划；考核者与被考核者共同在绩效考核评价表中的考核结果确认栏中签字，考核部门和人力资源部同时将考核结果备案。6、考核申诉：如考核者与被考核32、者对考核结果不能达成一致，被考核者可以在考核结果公布3个工作日内向人力资源部提交绩效管理申诉表，提出申诉； 人力资源部会同考核管理委员会对考核结果进行复核，复核结果为最终考核结果。人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者，人力资源部和考核部门留存最终考核结果备案。（二） 个人考核分数的计算（1） 个人考核分数有三部分组成：本部门的绩效考核成绩、个人的工作任务与绩效沟通分值、个人的周边绩效分值（各部门计算方法以上已有说明，在此不再累述）。（2） 算方法见下表 ：个人分数计算方法副总绩效计分卡成绩 80% +周边绩效成绩 10% +员工满意度成绩 10%部门第一负责人绩效计分卡成绩 80% +周边33、绩效成绩 10% +本部门员工满意度成绩 10%其他管理人员和基层员工本部门的绩效考核成绩20%+ （个人的工作任务与绩效沟通的成绩80%+个人的周边绩效成绩20%）80%销售业务人员和生产工人本部门的绩效考核成绩20%+ （个人的工作任务与绩效沟通的成绩90%+个人的周边绩效成绩10%）80% 假如员工甲在本次考核中，工作任务评定为B（112分），周边绩效为C（100分），所在部门考核成绩为C（100分），则： 员工甲此次考核成绩=100*20%+（112*80%+100*20%）*80%=107.68分 对应的等级为B也就是说员工甲下季度的绩效工资可以按B等计算了。四、操作中常见问题及原因34、分析（一）常见问题：1、考核评价时无法将绩优员工与一般员工区分开来，评价结果往往是C；2、考核评价无事实依据，致使评出的结果员工不认可，并造成与下属进行绩效面谈时存在一定困难。3、考核分数普遍太高，与公司要求的正态分布差距太大。（二）原因分析：1、考核者对各评价等级的真正含义在理解上有偏差；2、考核者碍于面子，不愿对被考核者评出C以下的分数；3、考核前未制定或虽然制定了工作任务，但制定的很含糊，没有量化（细化）或量化（细化）的不准确。4、在考核期内，不注意过程监控，对下属的工作表现不注意记录。5、对考核工作不够重视，没有真正认识到考核的作用（改进绩效、提升管理）。五、任务沟通与绩效考核表（一）35、为什么要制定计划1、通过制定计划，建立公司正常的管理程序，提升管理者的管理技能；2、确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司和个人的工作目标得到实现；3、计划是考核的起点和基础；4、计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径。（二）、计划制定的原则1、S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解； 2、M=Measurable 可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制；3、A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致；4、R=Realistic 现实：在个人的控制和范围之内；5、T=Timely 时限：必须在确36、定的时限内完成。（三）、制定计划的程序岗位职责分析组织目标分析目标、任务界定任务衡量标准确定重要性和权重分析计划的沟通与确认（四）、常规、阶段和变更任务1、常规性工作（1）、个人所承担的部门绩效指标；（2）、重复性的工作（每天、每周、每月）；（3）、针对的工作对象、工作方法与以往类似。2、阶段性工作（1）、以项目的方式运作，阶段性的工作；（2）、针对的工作对象、工作方法与以往相同。3、变更性工作在考核期结束，正式进行考核前，需重新审定已确认的工作任务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作为考核的主要内容。变更任务要随时记录，并征得不属得认可，相应得要调配权重。（五）、组织目标37、与岗位职责的分析1、组织目标的分析（1）、公司、本部门目前的整体工作目标是什么？（2）、本考核期内，本部门的绩效考核指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？（3）、本考核期内，本部门有哪些核心任务？各项工作任务的重要性是怎样的？2、岗位职责的分析（1）、以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务；（2）、本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？（六）、目标与任务的设定1、设定的目标应与部门的目标一致；2、对常规性任务和阶段性任务进行区分；3、常规性任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标；4、列举关键、重要的任务，具体的任务数目不宜太多（68条）；5、任务应当明确具体；6、管理者与员工共同确38、定员工的工作目标与任务；7、使得下属员工能够清晰地了解管理者地期望与要求。（七）、衡量标准的确定尽量采用量化的衡量标准，如：1、数量：任务数、产出、利润、支出、增减等；2、质量：准确性、规范性、符合标准、出错率、准确率等；3、时效：反应时间、开始时间、完成时间等；4、成本：费用、成本控制、时间等；5、满意度：投诉、称赞、反馈等。（八）、重要性及权重分析从以下几个方面分析：1、对达成公司、部门目标影响程度较大；2、占用员工更多的工作时间；3、需要更为复杂的工作方式；4、需要更多的资源。（九）、计划的沟通与确认步骤1、说明目的与有关信息（1）、概述部门与员工的主要任务；（2）、对员工对期望：具体任39、务与衡量标准；2、鼓励下属参与并提出建议（1）、倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑；（2）、通过提问，摸清问题所在；（3）、对于下属的抱怨进行正面的引导；（4）、从下属的角度思考问题，了解对方的感受。3、对每项工作目标进行讨论并达成一致（1）、鼓励下属参与，以争取他的承诺；（2）、对每一项目标设定考核的标准和期限。4、就行动计划和所需要的支持和资源达成共识（1）、帮助下属克服主管上的障碍；（2）、讨论完成任务的计划；（3）、提供必要的支持和资源。确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效标准。另外在完成任务的过程中，适时跟进和检查进度，并提供必要的支持。第五章 考核结果的控制及应用一、考核结果的控40、制（一）部门考核结果的控制：1、连续两个考核期部门考核等级都是A或E，人力资源部有权组织考核委员会对相应的考核指标和评价标准进行审查，如发现有不合理处，有权责令对指标或评价标准进行调整。2、对总体考核结果出现过低或过高等异常情况时，人力资源部有权向公司考核委员会提出总体调整意见，经考核委员会同意后进行调整。（二）个人考核结果控制1、原则上各部门对员工的绩效考核结果呈正态分布，平均值在C等附近。2、在实施正态分布时，各部分人员所占比例要求如下： 等级对应的分数区间控制比例A等116，125不超过5%B等106，116）20%左右C等86， 106）50%左右D等66， 86）20%左右E等50，41、 663-5%左右说明：由部门负责人进行控制人力资源部进行把关。二、考核结果的应用（一）部门考核结果的应用：部门的考核结果将作为部门的绩效，用于考察部门的工作业绩，并应用于部门全体员工的绩效工资计算（具体计算祥见薪酬管理规定）。（二）考核结果的应用1、用于个人薪资的分配和调整；（1）考核结果将用于个人下季度的绩效工资； 若上季度员工甲考核成绩为A，则本季度工资为：固定工资+绩效工资*1.25 考核成绩为B，则本季度工资为：固定工资+绩效工资*1.12 考核成绩为C，则本季度工资为：固定工资+绩效工资*1 考核成绩为D，则本季度工资为：固定工资+绩效工资*0.75考核成绩为E，则本季度工资为：固42、定工资+绩效工资*0.50（2）对于年度考核成绩为A和B的员工，下年度工资调整时，薪级上浮一级（直到该员工所处薪等最高级止）。（3）于年度考核成绩为D和E的员工，下年度的3个月只保留其基本工资，绩效工资不再发放。2、用于员工绩效改进计划：通过考核，员工可以发现自己哪些方面做得好，哪些方面做的不好，从而有针对性的提出改进计划，并通过多种方式（比如技能培训等）帮助自己提高绩效。3、用于职位变动绩效评估的结果可以为管理人员调整员工岗位提供一定的信息。员工在某方面绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过岗位的调整，从而使他43、从事更加适合他的工作。第六章 绩效面谈很多人认为填写评价表格、算出绩效评价的分数就算是绩效评估结束了。其实，仅仅做完评估还不够，还不能达到让评估者改进绩效的目的。只有让被评估者了解自己的绩效状况并将管理者的期望传递给被管理者，整个绩效评估过程才起到它应有的作用。这就需要通过绩效反馈面谈来进行沟通。这里简单谈一下如何来进行绩效面谈。一、面谈的目的1、就被考核者在考核期的表现，双方达成一致的看法；2、通过沟通使员工清楚的知道在上一个考核期自己在工作中取得的成绩及还存在的不足之处；3、根据员工在前一个考核期工作中出现的不足之处，进行讨论并制定出绩效改进计划；4、双方共同协商下一个绩效管理周期的目标及44、绩效考核的标准。二、面谈前的准备1、 事务准备：（1）为了防止与自己上级口径不一，要事先完成与上级的沟通；（2）提前做时间计划，通知员工面谈沟通的时间、地点；（3）提前审核在考核前与员工共同制定的工作任务计划，并收集任务完成情况的信息；（4）提前考虑在沟通过程中可能出现的沟通困难，并思考应对措施。2、 问题准备：（1）本次考核中是否存在意外的绩效结果？为什么会出现这样的结果？（2）此次讨论的目的是什么？要达到什么样的目标？（3）你如何鼓励员工参与这次讨论？ 员工可能提出的问题是什么？ （4）哪些是员工存在的突出优点，你如何表扬？哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ （5）对于员工存在的问题，你的45、具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？三、面谈的步骤1、营造一个和谐的气氛，使员工尽量放松；2、说明沟通的目的和沟通的步骤；3、按考核期内每项工作任务的完成情况进行沟通；4、分析工作任务完成好坏的原因，评价工作能力上的强项和有待改进的方面；5、针对工作过程中出现的问题，探讨下一步改进的方案。四、面谈的原则1、建立和维护沟通双方的信任，维护员工的自尊，增强其自信；2、鼓励下属说话并认真倾听，适时给予善意的回应；3、提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息；4、沟通过程中保持平和的心态，尽量避免与员工发生对立和冲突；5、沟通的重点应集中在员工的绩效上，不要针对其性格特征；6、沟通时员工的优点和缺点同样重要，不要只谈优点不谈缺点，同样也不能只谈缺点面不提优点；7、沟通的重点在于发现问题，提出绩效改进计划，从而在以后的工作中得到改善，而不仅仅是对过去绩效的简单总结。五、面谈中的技能运用1、沟通过程中，要注意充分调动下属参与的积极性，要鼓励下属多参与；2、员工说话时要认真聆听，对其看法和意见给予充分的重视；3、关注下属的长处，而不仅仅是短处；4、保持平和的态度，尽量使用客观化的语句，具体描述员工的行为，不要主观臆断；5、不要只顾自己夸夸其谈，而不顾员工的感受，要知道沟通是双方面的而非一方的演讲。