1、XXXX制药有限公司绩效考核工作实施手册目 录第一章 总 则111绩效考核意义112绩效考核原则113绩效考核周期214考核小组215绩效考核人和被考核人317适用范围4第二章 绩效考核内容521绩效考核指标体系综述522绩效考核指标分类6211财务类指标6212客户类指标7213内部关键过程类指标8214学习成长类指标923考核指标逻辑关系9231指标间逻辑关系9232不同部门岗位的指标选取1024考核指标、权重和衡量标准制定流程11241总述11242考核指标制定流程11第三章 绩效考核实施1231绩效考核人培训1232绩效考核实施过程12321季度绩效考核工作实施12322 年度绩效考核2、工作实施1333绩效考核沟通和面谈1434绩效考核偏差的避免14第四章 绩效考核结果运用1641绩效考核结果1642 绩效工资发放1642 年度奖金发放1743员工岗位工资级别调整1844员工岗位调整1845员工培训19第五章 绩效考核方案修订2051绩效考核方案内容修订2052考核指标定期调整20第六章 绩效考核文件使用与保存2161绩效考核文件保存格式2162绩效考核文件分类编号2163绩效考核文件保存方法2164绩效考核文件查阅权限22第七章 绩效考核申诉2371申诉条件2372申诉形式2373申诉处理23第八章 附则25附表1：绩效考核申诉表27第一章 总 则11绩效考核意义第一条 绩3、效考核目的l 绩效考核体系是实现公司战略目标的核心手段和支撑，绩效考核体系将公司战略目标进行逐层分解和落实，并随公司阶段战略重点的调整而定期进行调整和更新；l 通过严格的绩效考核体系的制定和实施，将员工工作业绩与薪酬、奖惩、晋升、淘汰直接联系起来，在公开和公平的氛围下激发员工工作的积极性和创造性，最终在公司上下建立起崇尚绩效的企业文化；l 通过考核人与被考核人之间绩效目标的制定和考核结果的反馈过程，促进公司层级之间的沟通，进而培养公司上下坦诚沟通的气氛，并在沟通中发现、协调和解决公司管理中存在的问题。第二条 绩效考核的直接用途l 了解员工对组织的业绩贡献；l 为员工的薪酬和奖励决策提供依据；l4、 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；l 了解员工和部门对培训工作的需要；l 为人力资源部规划提供基础信息。12绩效考核原则第三条 绩效考核原则l 公开的原则：考核过程公开化、制度化；l 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；l 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。13绩效考核周期第四条 绩效考核时间安排公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和5、年度绩效考核，其中月度绩效考核针对车间实行计件工资员工。l 月度绩效考核每月进行一次，为每月月初14日l 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日4月10日第二季度考核时间是7月1日7月10日第三季度考核时间是10月8日10月17日第四季度考核与年度考核一并进行 l 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日第二年1月30日上述考核时间为示意日期，根据公司薪酬发放日期具体设定，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；对分厂和子公司的考核时间与总部员工的考核时间相同；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。14考核小组第五条6、 考核小组组成l 组长：总经理；l 副组长：分管人力资源部门副总经理； l 执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部经理；l 组员：公司副总经理、战略发展部门经理、部分业务和职能部门负责人；l 组长负责提出年度绩效考核总体要求；l 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；l 执行组长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；l 战略发展部经理负责公司考核体系的体系设计和公司高层管理人员考核方案的拟定；l 人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。第六条 考核小组职能l 根据公司年度战略规划，制定公司年度绩效考核体系的原则、导向和重点；l 领导、组织、实7、施、监督公司绩效考核工作；l 负责修正考核制度与公司实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度简明有效并贴近实际；l 负责绩效考核过程中的员工申诉工作，确保绩效考核工作做到公正、公平和公开。15绩效考核人和被考核人第七条 绩效考核人l 原则上各岗位的主要绩效考核人为直接上级主管，考核结果须由隔级上级主管审批确认；l 分(子)公司管理团队的绩效考核由主管副总经理提出考核意见，由总经理审批确认；l 分(子)公司二级部门负责人绩效考核由分子公司管理团队和公司总部垂直业务管理部门共同考核；l 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理；l 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考8、核制度和流程，在考核指标和标准制定时及考核结束后必须与被考核人进行面对面的绩效面谈。第八条 被考核人本制度适用于XX制药有限公司所有正式员工，但不适用于以下人员：l 公司外兼职、特约人员；l 试用期员工；l 公司临时工岗位；l 季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；l 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。17适用范围第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。第二章 绩效考核内容21绩效考核指标体系综述第十条 绩效考核指标体系定义l 绩效考核指标体系是由一9、组相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，包括考核指标和考核标准，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的核心因素；l XX药业当前阶段考核指标的设定必须要遵循如下原则：（1） 公司外部市场和财务压力向内部价值链各环节的逐级传导；（2） 促进公司生产导向向营销导向的转型；（3） 考虑到公司短期财务目标和长期发展目标的平衡；（4） 考核指标避免面面俱到，要突出公司阶段战略重点工作。第十一条 绩效考核指标体系的结构XX药业绩效考核指标体系包括以下四大方面，在不同的考核期，针对不同的考核岗位，选取不同的指标组合：（1） 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况；（10、2） 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况；（3） 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况；（4） 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。第十二条 绩效考核指标确定的方法（1） 确定公司级考核期内重点战略目标和核心举措；（2） 根据公司重点战略目标和核心战略举措，确定部门的目标和核心支持举措；（3） 根据部门核心举措，确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取46个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重；（4） 确定考核指标的衡量标准；（5） 考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选择、权重的设定、考核标准的设11、定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。第十三条 选择考核指标的原则l 少而精原则：考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；l 结果导向原则：考核指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定考核指标；l 可衡量性原则：考核指标应具备可衡量性、可验证性。22绩效考核指标分类第十四条 绩效考核指标分类l 绩效考核指标根据结果与过程关系、长期与短期关系、目标与内在驱动力关系、滞后指标与先导指标之间关系可以划分为财务类指标、客户类指12、标、内部过程类指标、学习成长类指标；l 四大类指标具有严密的内在逻辑和支持关系，能够掌控公司战略和业绩提升重点，保证公司战略重点目标得到逐层的分解和支撑；l 不同部门、不同岗位和不同层级，由于在公司价值链上的不同位置和不同作用，在四大类指标的选取上侧重点不同，因而考核的重点也不尽相同。211财务类指标第十五条 财务类指标内容l 收益类指标：销售量、销售收入、销售利润、现金流、增长率、资产回报率、产品和区域收入结构等；l 资产管理类指标：资产负债率、流动比率、速动比率等；l 成本类指标：预算费用达成率等。第十六条 财务类指标特点l 财务类指标是最传统的业绩考核方法；l 财务类考核指标追逐的是解决13、公司生存的关键指标，是公司短期绩效的集中表现；l 财务类指标是公司经营活动的结果。第十七条 财务类考核指标的缺陷l 财务类指标关注的公司短期目标，考核体系对财务类指标的过分追逐，易使公司上下形成短期导向，诱发各种短期行为，无人关注公司的长远发展；l 财务指标是公司一段时间后的经营滞后指标，取决于内部可控的先行指标。滞后指标不太可能进行管理，绩效考核作为内部管理工具，更应关注可以进行施加管理的过程指标，仅仅考核财务指标不能带来财务结果的改善；l 仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公司产品的客户的关注，可能结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长期关系，致使客户最终减少14、甚至不再购买公司的产品。212客户类指标第十八条 终端客户指标l 终端客户为购买公司产品的用户，对于XX药业来讲，就是在医院和药店购买XX药业产品的患者；l 随着医药分业和OTC的快速发展，医药产品竞争格局将逐渐向消费品模式演变，终端消费者在产品销售中的作用逐步加强，销售者的满意度将是维系XX药业发展和竞争优势的核心所在；l 公司的考核体系应逐步将终端客户的维系和满意度作为不可或缺的重要组成部分；l 终端客户考核指标的内容：客户的满意程度、客户忠诚度、获取新的客户能力和在目标市场上所占的份额等；第十九条 间接客户指标l 间接客户主要是产品价值链中除XX药业和终端客户外的参与者，主要包括连接XX15、药业和终端客户的渠道商、销售终端网络（医院和药店），及原料供应商；l 只有价值链的参与者通力合作，各方利益得到充分保证，实现合作中的双赢，XX药业的可持续发展才能够得到保证；l 间接客户考核指标的内容：包括以间接客户的满意度和为其提供的价值等指标；第二十条 内部客户指标l 内部客户是客户指标延伸到公司内部的衍生指标，是以营销为龙头，公司后续生产、采购、物流、职能支持按价值链顺序向前方支持的指标；l 谁为内部客户的标准是该岗位从服务客户的角度看距离客户更近，需要公司内部后续岗位进行支持，如营销部门就是生产部门的内部客户；l 公司从生产导向向营销导向转型的关键举措就是在考核上严格贯彻以营销为龙头的16、内部客户制度，并在考核上进行严格贯彻。213内部关键过程类指标第二十一条 内部关键过程指标含义l 内部关键过程是对客户满意程度和实现财务目标影响最大的那些内部过程，通过公司现实与公司战略目标及与竞争对手的差距，确定需要改进的核心过程，而不是寻求对现有所有流程的控制和管理；l 内部关键过程指标是员工在工作过程中真正可控且是实现公司财务和客户指标的先导指标；l 内部关键过程是公司业绩的驱动因素，是公司考核体系的重点。第二十二条 内部过程指标内容l 内部关键过程是实现部门和岗位当前业务目标的核心驱动力；l 各部门、各岗位、各层级内部过程将根据战略要求和业务实际确定。214学习成长类指标第二十三条 学17、习成长类指标含义l 公司只有具有持续的学习能力，才能实现可持续成长和竞争优势，这是公司发展的源泉和基础设施；l 公司人才、系统和程序的现有能力和实现突破性的绩效目标所必须的能力之间存在巨大差距，为了弥补这些差距，公司必须进行投资，以使员工获得新的技能；l 公司考核体系中必须将学习成长类指标纳入考核体系，促使公司将部分资源投入到关系公司未来发展的能力建设上来。第二十四条 学习成长类指标内容 学习成长类指标举例：l 各岗位员工技能的提升；l 新产品研发能力及新产品创造收入的能力；l 公司采用最佳做法；l 员工建议的采纳率；l 员工对公司管理和氛围的满意度；l 员工士气；l 公司培训计划的效果等。218、3考核指标间逻辑关系231指标间逻辑关系第二十五条 考核指标逻辑关系l 考核指标系统中，部门考核指标支撑公司级考核指标的实现，个人考核指标支持部门考核指标的实现，层级间考核指标间是层层支撑关系，而不是简单由上向下的直接分解关系；l 就某一部门或岗位四类指标将存在由下到上的支撑关系，学习成长指标支撑内部关键过程指标的实现，内部关键过程指标支撑财务和客户指标的实现，客户指标是财务指标实现持续保障；l 四类指标解决了公司长期短期考核指标的平衡，解决了结果指标与驱动指标的平衡；l 绩效考核之间的逻辑关系是确定指标的前提，并使公司考核体系成为支持公司战略目标和绩效改进的联系紧密的一个整体。232不同部门19、岗位的指标选取 四大类考核指标指明了公司各类岗位的考核指标选取的框架，但针对不同层级和不同类岗位，在指标选取和指标侧重上各有不同，不可机械套用。第二十六条 中高层管理人员绩效指标的选取l 公司中高层管理人员的绩效指标倾向于偏重外部利益相关者，如股东关注的财务指标、客户关注的满意度指标，员工对公司整体的满意度指标，以及公司战略层次的核心关键过程指标；l 中高层管理人员的绩效指标应是基于对公司整体诊断后确定的战略重点，关注于对公司整体绩效的操纵和控制；第二十七条 职能部门管理人员绩效指标的选取l 职能管理部门管理人员的绩效指标倾向于关注内部过程指标，同时，根据业务不同，对财务指标、内部客户指标和学20、习成长指标设置不同的权重；l 职能部门管理人员的绩效指标在于支撑中高层绩效指标，并关注具体过程的改进。第二十八条 基层员工绩效指标的选取l 基层职能人员的绩效指标的是内部过程指标和学习成长指标；l 操作类员工执行的计件工资序列，不在此考核体系之中；l 基层管理人员的绩效指标在于具体内部过程的改进；24考核指标、权重和衡量标准制定流程241总述第二十九条 绩效考核内容设定的原则l 绩效考核指标和权重设定的依据是支持上一级岗位的工作目标，本岗位的需要实施的工作重点，而不是基于本岗位日常工作内容的总结和提炼；l 考核标准的制定一方面要具有挑战性，另一方面要具有可行性；l 考核指标、权重、考核标准的制21、定必须经过上下的充分沟通和讨论。242考核指标制定流程第三十条 考核指标的制定流程（1） 根据公司年度战略计划和阶段重点制定部门考核期（季度）工作目标、工作重点和核心举措；（2） 员工根据考核期部门工作重点提出考核期内个人的工作目标、工作重点和核心举措，并进而提出个人绩效考核的指标、权重和考核标准；（3） 上下级就员工提出的上述内容进行充分沟通，并达成一致，填写岗位季度工作考核表；（4） 上报隔级上级进行综合平衡和确认；（5） 得出员工岗位绩效考核指标第三章 绩效考核实施31绩效考核人培训第三十一条 考核人培训目的l 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准22、，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第三十二条 绩效考核体系对考核人的要求l 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；l 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；l 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第三十三条 绩效考核人培训内容人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：l 绩效考核标准内容；l 绩效考核流程；l 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。32绩效考核实施过程321季度绩效考核工作实施第三十四条 季度绩效考核l 季度绩效考核结果是员23、工后一季度岗位工资绩效浮动部分发放的依据，考核对象包括除按照计件工资考核的员工外的纳入考核体系的公司全体员工；第三十五条 季度考核季度绩效考核流程l 公司财务、市场、采购、质量等业务管理部门提供各系列量化业绩指标完成情况，经部门经理签字后，上报人力资源部汇总，计算各系列指标的得分情况；l 各部门完成对负责考核的相关部门考核指标的考核打分，报人力资源部汇总；l 各层级员工和管理人员根据岗位考核方案及季度工作，填写员工季度工作业绩汇总表，签名后上报上级经理；l 上级经理对下级岗位考核方案中由自己评价考核的项目，根据考核标准进行考核评分，并填写对下级岗位的季度总体评价；l 上级经理将直接下属考核评价24、完成后，经隔级上级经理确认后，报人力资源部汇总；l 人力资源部考核岗位将量化业绩指标、相关部门考核指标得分、直接上级考核指标打分汇总，根据得分和权重，计算得出各岗位的季度绩效考核得分。l 人力资源部将公司考核结果交总经理审批执行。第三十六条 营销部门的绩效考核流程l 公司人力资源部只负责北京营销中心内各部门经理以上人员的绩效考核工作；l 部门经理以下人员的考核，由北京营销中心人力资源部门经理按照公司统一考核流程进行考核，考核方案报公司人力资源部备案；l 部门经理以下人员的考核结果上报公司人力资源部核准后生效执行；第三十七条 分子公司绩效考核流程l 公司人力资源部制定分子公司的绩效考核政策，分子25、公司绩效考核人员由公司人力资源部门统一领导，按照公司制定的统一考核流程进行绩效考核；l 公司人力资源部门负责对分子公司部门经理以上职位的绩效考核，部门经理以下职位绩效考核由分子公司负责人力资源工作的人员进行；l 部门经理以下人员的考核方案经公司人力资源部经理审批后生效执行；l 部门经理以下人员考核结果经公司人力资源部经理审批后方可生效执行；322 年度绩效考核工作实施第三十八条 年度绩效考核l 年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位薪酬调整、员工晋升、末位淘汰等，并调整员工培训、员工发展的内容l 第四季度考核内容并入年度考核中，决定第二年第一季度工作浮动部分l 由员工本人在员工年度工作业绩汇总表26、上填写年度考核自评，并签名；l 以四个季度考核平均分为基准，上级经理对员工年度考核完成情况进行打分；对该员工年度工作进行总评，并签名，同时将考核成绩反馈给员工；l 各层级经理对各直接下属根据年度业绩得分情况进行强制排序，并将结果经其主管经理确认后上报人力资源部汇总。33绩效考核沟通和面谈第三十九条 绩效考核沟通l 在考核方案的制定过程中，上下级之间必须充分沟通，被考核人充分参与到方案的制定和修订过程中。第四十条 绩效考核结果面谈l 考核的目的不是奖罚，而是通过考核的过程促进业绩的提升；l 在考核结束后，上级经理必须与被考核人就考核结果进行绩效面谈，肯定成绩，发现不足，促进员工绩效的提升；l 人27、力资源部要制定严格的绩效面谈的时间期限，并对绩效面谈的效果进行监控。34绩效考核偏差的避免第四十一条 如何避免考核偏差 l 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；l 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；l 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；l 通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；l 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。第四章 绩效考28、核结果运用41绩效考核结果第四十二条 月度考核结果l 月度考核仅适用于计件工资员工，考核结果按照计件工资率和完成产品数量发放；l 具体事项参见公司车间有关的考核文件。第四十三条 季度考核结果l 季度考核采取100分制，是员工考核方案中各指标项得分与权重乘积加总的得分：季度考核得分（考核指标得分 X 该指标权重）l 季度考核得分直接与员工下一季度三个月相联系，决定员工下一季度每月岗位绩效浮动工资部分的数额；l 季度考核结果不做分类和排序，只以分数表示。第四十四条 年度绩效考核结果l 年度绩效考核结果分为A、B、C三类，A类代表优秀，B类代表合格，C类代表不合格；l 三类员工的分类排序基本按照员工29、四个季度个人考核成绩的平均值，由部门经理做细微调整，报上级经理审批；l 年度考核结果A类员工占员工总数的15%，B类员工占75%，C类员工占10%，上级经理必须强制将直接下属按照比例进行A、B、C类排序和区分。42 月度绩效浮动工资发放第四十五条 浮动工资发放与季度考核成绩对照表l 考核成绩与员工月度绩效浮动工资的浮动比例相对应，具体参见XX绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表42 年度奖金发放第四十六条 高层管理人员年度奖金发放l 公司董事会根据公司年度整体经营绩效确定高层管理人员年度奖金总额；l 公司董事会根据各高层管理人员的年度考核成绩，确定各高层管理人员在高层管理团队奖金总额中所占比例。30、第四十七条 高层管理人员外员工的年度奖金发放l 公司高管层根据公司经营业绩确定本年度公司年终奖金总额l 确定各部门在公司年终奖金总额中所占理论比重，方法如下：l 考虑到XX药业处于考核体系初期，因此，不设计部门考核，上述公式中在部门得分应再乘以一个由部门考核得出的考核系数。为使奖金发放反映出部门间绩效的区别，因此要求公司总经理应再上述部门奖金计算的基础上，对部门间的奖金总额精心微调，最终确定部门的年度奖金总数。l 确定员工的年度奖金数额 43员工岗位工资级别调整l 对于年度绩效考核为A类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；l 对于连续2年年度绩效考核为B类的员工，其岗位工资等31、级在本岗位职级范围内自动上升一档；l 对于年度绩效考核为C类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档；l 公司人力资源部门在岗位工资调整上原则只有绩效考核为A类的员工才有享受向上调级的资格。第四十八条 级别调整的特殊情况l 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以12，以奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放；l 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以12，在上年度年终奖中一次性扣减；44员工岗位调整第四十九条 员工晋升l 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为A类的员工，人力资源部根据当时公司的32、用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层；l 原则上年终考评不在A类的员工不得晋升。第五十条 工作调动l 年终绩效考评在C类的员工，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动。第五十一条 辞退l 年终考评在C类的员工，如果公司认为在别的岗位也无法发挥其能力并能提高工作业绩，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同；l 对于考评在C类后调整到其他岗位的员工，如果两个季度考评仍然排在部门末位，公司可以考虑进行末位淘汰。45员工培训第五十二条 员工培训l 人力资源部根据公司年度绩效考核结果与差距，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制33、定全体员工年度培训计划，上报总经理审批；l 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；l 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。第五章 绩效考核方案修订51绩效考核方案内容修订第五十三条 绩效考核内容调整根据市场形势的变化和公司战略重点的转移，公司新的一年的战略和运营计划都会做出必要的调整，作为战略实施核心工具的绩效管理体系必然随着战略的调整进行重新修订，公司整体的考核重点将发生改变。具体包括：l 各层级的考核指标可能发生变化，高层的考核指标变动为龙头，中层和基层考核指标随之进行调整34、；l 考核指标之间权重关系和在考核体系中的地位将发生变化；l 对同一考核人的考核主体可能发生变化，如市场部门可能对后方职能部门岗位发挥考核作用，以适应公司市场导向的转型。52考核指标定期调整第五十四条 考核指标的调整周期l 在公司战略规划流程结束后，立即启动各层级年度考核方案的制定流程，将公司战略规划内容逐层进行分解；l 年度考核方案确定各季度的考核重点，包括考核指标选择、权重和考核标准；l 第二季度末，根据公司战略规划调整，启动考核方案调整流程，调整后两个季度考核方案中具体的考核指标、权重和考核标准；l 在年度考核方案确定和半年考核方案调整的之间，为维护考核体系的严肃性，原则上对各层级考核方35、案不作调整。第六章 绩效考核文件使用与保存61绩效考核文件保存格式第五十五条 考核文件保存格式l 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；l 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。62绩效考核文件分类编号第五十六条 绩效考核文件编号方法l 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；l 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。季度资料编号由1个英文字母和3个36、数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为WSL-CW-001的员工2004年第一季度考核资料编号为WSL-CW-001/04A1，同年第二季度考核资料编号为WSL-CW-001/04A2，2004年年度考核资料编号为WSL-CW-001/04B1，依此类推。l 绩效考核资料电子文档编号方式与有关部门详细讨论后决定。63绩效考核文件保存方法第五十七条 绩效考核文件保存方法l 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；l 在季度绩效考核完成后10天内，人力资源37、部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；l 在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；l 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅；l 绩效考核资料电子文档保存方式与有关部门详细讨论后决定64绩效考核文件查阅权限第五十八条 绩效考核文件查阅权限l 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；l 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：q 为了解下属员工历年绩效考核情况；q 在岗位轮换38、过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。l 分管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；l 总经理、分管人力资源副总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件；l 总经理、分管人力资源副总经理有权打印、复印全体员工绩效考核文件；高层管理人员、人力资源部部长在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件；l 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件。第七章 绩效考核申诉71申诉条件第五十九条 申诉条件l 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。39、72申诉形式第六十条 申诉形式l 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表1）提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部长73申诉处理第六十一条 申诉处理l 人力资源部在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核小组副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；l 考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会40、，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；l 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理。l 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；l 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；l 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。第八章 附则 第六十二条 本考核体系解释权在公司考核小组第六十三条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行附表1：绩效考核申诉表姓名职位部门考核期间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人