1、建设公司铁路项目合同成本管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 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目 录1合同管理制度22 成本管理制度73业主验工计价管理制度124劳务验工计价管理办法155 劳务管理制度226劳务班组考核评价制度277架子队责任成本管理办法311合同管理制度1.1 总则a)为加强铁路项目建设的合同管理工作，规范合同行为，维护合同当事人的合法权益，根据中华人民共和国31、合同法、中华人民共和国铁路法、铁路合同管理办法、工程项目合同管理办法等法律法规及相关规定，结合工程项目实际情况，制定本办法。b)本办法所称合同是指经理部与平等主体的自然人、法人、其他组织之间所签订的合同(或协议)，具体包括采购合同、保险合同、工费承包合同、劳务承包合同(或协议)等。c)订立的合同(或协议)，必须遵守国家的法律法规，贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则。1.2 合同管理机构和职责1.2.1管理机构和管理人员项目部设立合同管理领导小组，项目经理为领导小组组长，负责合同管理中的重大决策和各部门的协调工作；党工委书记、分管领导、各部门负责人和各架子队领导班子成员为小组成员，协助组长做32、好各类合同管理工作。1.2.2 主要职责a)领导小组职责合同管理领导小组负责指导有关制度的制订和监督执行，研究审定合同，审核合同。b)合同部职责项目经理部的合同归口管理部门为两级合同部，其主要职责是：(1)负责合同管理日常工作，定期向相关领导汇报合同管理情况；(2)组织学习、宣传并贯彻执行国家有关合同及合同管理的法律、法规和规章；结合实际制定合同管理制度、办法，并检查监督其执行；负责对合同管理员的培训和管理工作；(3)负责监督指导其它部门和架子队的合同管理工作，负责审查合同文本，参与合同的起草、论证、审查、谈判和签订履行、变更、解除等工作；(4)建立合同管理台账；(5)承办其他有关合同管理工作33、。c)架子队职责(1)归口管理架子队经济合同，负责所有经济合同的保管、借阅、台帐建立、签订程序审核等。(2)负责内部经营责任承包合同、班组承包合同的单价测算等；(3)负责合同文本拟订，组织评审上报审批工作。1.3 合同的签订a) 合同签订一律采用书面形式，严禁口头协议和非正式书面协议，有关修改合同的文书、图表、传真件等均为合同的组成部分。b) 大宗物资采购合同由项目经理部负责组织招标，项目经理部负责对外签订相关合同。1.4 审查制度必须建立健全合同签订审查制度，主要负责人和相关业务部门按照职责分工承担合同审查职责。a) 采用招方式签订合同的，招标文件中合同条款必须按合同审查办法进行审查。b) 34、合同承办部门在合同签订前应验证合同对方当事人有效的营业执照、资质证书、资信状况，验明合同对方当事人是否具有签订合同的主体资格，审查合同对方的主办(经办)人是否具有代理权及其权限内容，查验上述资料的真实性、合法性，并保存有关资料。c) 合同技术条款等有关内容，由相关业务部门按照职责分工，负责该部分内容的谈判、起草工作。合同技术条款等有关内容必须经合同管理领导小组审核。d) 合同审查实行签订前的联签审查责任制度。在合同正式签订前，合同承办人应当将拟签的合同文本送相关业务部门负责人、合同部负责人和业务主管领导审查联签。e) 参与审查的部门对合同提出异议或修改意见的，应当补办联签手续，协商一致后，负责35、人或代理人方可正式对外签订合同。f) 合同审查由合同承办部门组织实施，可采用会议审查或会签审查的方式进行。不论采取何种方式审查，均应做出审查记录，并妥善保存。1.5 审查内容a)合同是否符合法律、法规、技术规范，劳务合同是否采用局示范文本。b)合同双方权利、义务是否明确、清楚。c)各项费用计算与支付方式是否正确、清楚。d)合同内容与谈判或招投标不一致的问题是否解决。1.6 合同谈判a)在合同签订之前需要进行合同谈判的，合同经合同承办部门、合同部审查后，由主办部门汇总合同审查纪要，在此基础上形成具体的合同谈判计划，用以指导合同谈判工作。b)合同谈判由项目经理部合同管理领导小组成员、各部门负责人及36、各架子队领导班子成员共同参加，合同具体承办部门有关人员根据需要参加谈判并提供有关的技术资料。合同谈判要依据合同谈判计划进行。1.7 合同条款a)合同内容一般包括以下条款：当事人的名称或者姓名和住所，标的，数量，质量，价款或者酬金，履行期限，地点和方式，违约责任，解决争议的方法以及合同生效条件等。b)对项目权益影响较大或可能存在风险的合同条款，必须对当事人双方的权利义务做出明确的约定。同时，依据担保法的有关规定要求对方当事人提供履行合同的担保。1.8 合同实施控制1.8.1 合同管理过程控制a)合同跟踪与检查(1)项目经理部应全面跟踪收集合同实施过程中的信息，将合同实施情况与原条款进行对比分析，37、发现问题及时纠正。(2)合同实施过程中跟踪收集的对象主要包括：具体的合同事件，如工程数量、质量、工期、成本的增减等；建设单位和监理的工作情况，如土地交付、图纸供应、工程款支付等；劳务承包合同执行情况，如作业班组的工作进度及质量、劳务承包内容、单价、支付，合同内容调整及纠纷隐患等情况。b)合同变更与补充对劳务作业班组或供应商合同的变更或补充：在合同实施过程中，由于原合同内容和条件的不完善或市场条件的变化，影响原合同内容的执行和影响施工生产的正常进行，且合作方已书面提出要求变更原合同条件或补充协议时，原合同签定单位和执行单位应高度重视，及时进行全面的分析，按原合同评审与签订程序进行变更或签订补充协38、议。任何个人和组织均无权随意更改已签订的合同条款。1.8.2合同争议纠纷处理a)项目经理部发生各类合同纠纷后，相关管理部门要及时报告企业法定代表人或负责人，法律事务部门应及时快速地介入，协助、配合项目部对纠纷进行协调处理。b)凡对外发生合同纠纷或存在纠纷隐患的事件，如协调不成需经仲裁或诉讼解决的，应报本单位法律事务部门进行审核、登记，办理授权委托手续。重大的、比较复杂的合同纠纷案件，应授权法律事务部门及时进行处理，结案后法律事务部应将相关处理资料归档备查。具体按(集团)有限公司纠纷案件管理办法(中铁五法2004154号)执行。1.9 合同终止与评价1.9.1 合同终止a) 合同的正常终止：当合39、同约定双方的责任、义务已经全部履行完成，即合同约定的承包工程范围内的工程内容已经全部完成，达到合同规定的质量要求，工程款已支付完成，合同履行终止。b) 合同的非正常终止：当合同双方因种种原因影响不能正常履行合同规定的责任、义务时，或由于自然灾害影响合同的履行时，经双方协商一致终止时，双方应及时签订终止协议，确定合同的终止时间及终止后各自承担的责任。1.9.2 合同评价合同终止后，应对项目合同的履行情况和合同管理情况进行总体评估，认真总结经验教训，形成书面总结报上级合同管理机构。1.10 合同的保存及发放a)正式签署的合同按照合同分类进行编码，并与合同审查记录及合同文本、电子文件、合同台账以及附40、件等一起归档保存。b)合同签订后由承办部门负责分发，合同正本由合同部留存。复制合同必须事先征得合同部同意。合同的发放均应进行登记。1.11 附则本管理办法自发布之日起实行，由合同部负责解释。2 成本管理制度2.1 总则2.1.2 为加强工程项目成本管理，建立健全工程项目成本管理体系，加强成本编制、成本分解、过程控制、核算分析和考核兑现，加强变更设计和清算索赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，最终实现项目标利润，根据铁路工程建设标准化管理丛书标准化项目部、工程项目成本管理办法等，特制定本办法。2.1.2 成本管理的基本原则a)全面覆盖原则。建立覆盖项目全部成本支出的控制体系，对架子队采取41、责权利相结合的内部责任成本承包管理形式，对作业工班采取工费承包和劳务承包合同管理形式，形成覆盖项目所有工作内容和所有参建职工和工班作业人员的成本控制网络。b)全过程控制原则。建立贯穿项目实施全过程的成本控制制度，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。c)市场导向原则。参照市场价格并结合企业实际情况，核定架子队内部责任成本承包单价，有效降低工程成本；对材料采购、设备租赁等重大成本支出项目，采取市场竞争的方式选择供应商。2.1.3 本办法适用于铁路工程项目。2.2 成本管理体系2.2.1 建立项目部、架子队二级成本管理体系a) 项目部负责建立42、项目部的成本管理体系，落实上级的各项管理制度和管理目标。是成本管理控制中心，具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和考核兑现，确保全面完成上级下达的目标利润。b)架子队作为项目分部的下属单位，是项目分部成本管理体系的重要部分，负责编制架子队红线成本预算、分解项目分部下达的责任成本指标，建立完善的架子队成本管理办法、架子队验工计价管理办法、架子队分配考核管理办法、奖罚兑现制度。2.2.2项目部与架子队职责a)项目分部职责 (1)根据本公司所承担工程的施工范围，具体负责履行经理部与建设单位签订的工程承包合同的相关义务，全面履行与子分公司签订的内部承包合同。(2)负责建立项目分部的成本43、管理体系，贯彻执行经理部成本管理相关的制度、办法和实施细则。(3)负责编制施工组织设计和责任成本控制方案，对责任成本进行测算、控制、核算和考核，定期向经理部报告成本状况。 (4)负责架子队责任成本承包单价测定和调整、责任成本承包合同签订及验工支付。(5)负责定期组织成本核算，分析成本超支原因，研究制定纠正措施。(6)负责对架子队进行成本核算和奖惩兑现。(7)负责工程项目责任成本管理有关档案材料的收集整理工作，建立健全档案管理制度，按规定及时向经理部报送有关资料。b)架子队职责(1)、负责建立架子队责任成本管理体系，建立班组考核制度。(2)、负责制订架子队成本管理方案，提出成本管理建议和措施。(44、3)、负责架子队成本预测、编制成本计划，分解成本指标。(4)、负责架子队经济合同管理，在公司授权下，与作业工班签订工费承包或劳务承包合同。(5)、负责收集和整理成本管理基础资料，按月进行成本核算，编制架子队责任成本核算报告，分析成本超支原因，研究制定纠正措施。(6)、负责作业工班的计量管理、评审、考核工作。2.2.3 建立健全成本况八项成本管理制度a)施工方案逐级优化制度经理部应根据施工技术管理的有关规定，逐级进行方案优化。施工措施、临时设施、过渡工程、施工图数量等，必须控制在上级批准的施工组织设计的范围内，保证逐级受控，不得随意突破。b)目标成本逐级预控制度(1)局下达红线成本指标后一个月内45、，子公司成本管理部门对经理部核定目标成本，经公司批准后作为收取目标利润的依据。(2)单位工程开工前，经理部对子公司制定的目标成本进行分解，测定架子队责任成本承包单价，经上报审查备案后作为架子队责任成本承包的最高限价，核定架子队的责任预算，并以内部责任成本承包合同的形式给予明确。c)经理部统筹费管理制度(1) 经理部统筹费由子公司批准的目标成本与经理部向各架子队分解责任成本预算及经理部预算经费和的差额构成，包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余、变更索赔形成的节余以及项目部经费节余等。(2) 经理部统筹费主要用于责任成本预算调整支出、材料涨价支出、责任外费用支出、经理部经费超支弥补、46、内部架子队责任承包超支弥补及奖励支出等。(3)经子公司审核，如经理部统筹费出现净节余，由子公司与经理部按内部责任承包合同约定分成，经理部负责分配的部分，重点奖励对形成经理部统筹费节余有功人员，由财务挂账到个人名下，阶段考核中完成上交款后，即可按照子公司规定的比例，在季末、年终、竣工考核后分次兑现。(4) 经理部统筹费出现亏损时，经理部不得分配效益工资，已经分配到个人名下但未兑现的奖金抵减亏损，如发生重大亏损而无法弥补，子公司依照有关规定追究经理部班子的责任。d)作业工班工费承包单价测定审查核备制度工费承包（含架子队内部承包和作业工班工费承包)前，经理部分析测算工费承包单价后，经子公司、局经理部47、审核备案后，方可予以实施。e)工费承包单价调整审批备案制度工费承包单价一经审查核备后，确需调整时，经理部应拟调整工费承包，报经子公司、局经理部审核备案后，方可予以实施。f)工费及劳务承包合同逐级备案制度作业工班工费及劳务承包必须按规定签订承包合同，建立合同管理台帐，并将所有合同文本及管理台帐报经理部和子公司备案。经理部负责进行汇总，每季度末将工费及劳务承包合同的电子文件和汇总表报经理部合同成本管理部备案。g)成本状况定期报告制度架子队按经理部要求，每季度组织进行经济活动分析，编写成本状况分析报告，报经理部备案，经理部负责对成本状况报告整理汇总，每季度末报局经理部合同成本管理部。h)成本管理督察48、审计制度实施局和子公司两级成本管理督察审计制度：(1)局和子公司成立项目成本管理领导小组，负责组织定期或随机进行成本管理督察，主要对成本管理制度建设和落实、合同管理、过程控制、核算分析、考核兑现、成本状况及基础资料等方面进行检查和督促，保证成本管理体系正常运行；(2)建立重大亏损项目督察审计制度、项目经理离任经济责任审计制度、项目竣工绩效考核审计制度，对项目部成本管理进行客观公正的评价，对造成重大经济损失的责任人进行责任认定和追究。2.3 成本管理流程图工程项目成本管理流程图见局工程项目成本管理办法。2.4 责任书的签订以及责任成本分解、计划a) 红线成本预算和初次概算分劈审批后，局与局经理部49、签订红线成本预算管理目标，局与各参建单位签订内部施工红线成本预算承包责任书。在责任书中明确合同内的成本目标和合同外的经营目标，以及局与各参建单位利润的分配方案。b) 根据局与子公司签订的责任书，子公司成本管理部门应结合现场实际情况，对项目作更细致的成本预测，核定目标利润和责任成本，其责任成本原则上应小于局下达的红线成本。并与项目部签订内部责任承包合同。建立内部责任承包合同台帐。c) 根据子公司与经理部签订的内部承包合同，经理部对各架子队编制责任成本预算，将责任成本横向分解到各架子队或部门，架子队将本架子队责任成本纵向分解到各工班。经理部与架子队签订内部责任成本承包协议。架子队队与作业工班签订劳50、务承包合同和工费承包合同。各级成本管理部门建立合同管理台帐。d) 责任成本分解应在单位工程开工前期完成，以责任成本承包合同的形式予以明确。如因设计图纸不齐工程数量不能确定，应先行测定工费承包单价，并签订单价合同，在条件具备后1个月内完成整体责任预算编制和合同完善工作。 e) 项目实施过程中，经理部根据上级下达的施工计划和责任成本，按年、季、月编制成本计划。年度和季度成本计划报经理部和子公司备案，作为成本控制和考核依据。2.5 成本核算与分析a) 成本核算与分析见经理部制定的经理部红线成本核算办法。b) 经理部根据成本核算分析，形成成本状况报告，经项目经理签字后，每季度结束后10日内报局指挥部和51、子/分公司审查。经理部和子公司根据项目部的成本分析情况形成经济活动分析报告，每季度结束后15天内局合同部。经济活动分析内容要求及表格样式见附件。2.6 附 则本办法由合同部负责解释。3业主验工计价管理制度3.1 总则3.1.1 根据建设单位、局有关验工计价的相关规定，结合项目实际制定本办法。3.1.2 验工计价主要依据和标准a)依法签订的工程施工合同(含补充合同或协议)；b)经批准的开工报告；c)经批准的施工组织设计、建设单位、局下达的季度、年度投资计划(或调整计划)；d)审核后的施工图及施工、设计、建设三方审核会签的施工图数量；e)按规定程序经批准的初步设计总概算或修正概算、变更设计及其他调52、整费用文件；f) 合同约定或规定的工程或工作质量证明文件.3.2 组织机构与职责3.2.1 管理机构a) 经理部成立验工计价领导小组：组 长：项目经理副组长：党工委书记 总工程师 副经理 成 员：经理部各部门负责人 办公室设在合同部。b) 验工计价管理工作由领导小组、合同部、工程部、安质部和机物部参与，日常工作由合同部具体负责。3.2.2 工作职责a)组 长：代表局全面负责对验工计价的管理及批复工作；b)副组长：协助组长对验工计价工作进行管理；c)合同部：验工计价主责部门,负责对建设单位验工计价,负责对经理部下属的分劈验工计价。d)工程部：负责提供准确的施工图数量，负责督促经理部及时完善已完工53、程的业内资料，负责验工计价中的甲控、甲供材料数量、费用的统计及签认。e)安质部：负责安全生产费用验工的基础资料编制工作，加强对施工现场的质量、安全管理。3.3 与建设单位的验工计价3.3.1 执行建设单位验工计划管理办法。3.3.2 验工程序a)每月18日前经理部，根据合同清单项目统计本项目部当月的已完成工程数量，将已完工程数量找现场监理负责人、监理分站负责人签认，22日前将签认表报局经理部合同部。b) 经理部合同部汇总各项目部已完成工程数量，制作验工计价表，在建设单位要求的时间内完成各单位及部门的签认手续，完成验工计价工作。3.4 对局经理部的验工3.4.1 验工依据：红线成本预算管理办法、54、批准的红线成本预算。3.4.2 验工单价：红线成本验工以经经理部分劈的红线成本单价为准，项目利润分配验工按分配比例折算系数。3.4.3 验工时间：每季度末30日前完成。3.4.4 验工计价程序：a)季度验工：每季末局经理部合同部、工程部、安质环保部、项目部联合现场收方，项目部编制当季完成情况表、验工计价表，报局经理部合同部审核，局经理部合同部报局项目经理审批。b)年度验工：年度验工计价与4季度验工计价同时进行。审核批准程序同季度验工计价程序。e)末次验工：末次验工计价的时限要求按照经理部要求时间进行。审核批准程序同季度验工计价程序。3.5 附则本管理办法自发布之日起实行，由合同部负责解释。4劳55、务验工计价管理办法4.1 总则4.1.1为规范项目部及架子队的验工计价程序，提高工作效率，进一步明确架子队的责、权、利关系，形成对架子队及班组的有效管控，根据有关验工计价的相关规定，结合架子队实际情况制定本管理办法。4.2 组织机构与职责4.2.1组织机构验工计价管理实行统一领导、归口管理、分级负责和监督复审体制。经理部成立验工计价领导小组，验工计价管理工作由领导小组组织，验工计价领导小组由项目经理任组长，组员为工程、安质、机物、财务、协调、综合等相关部门负责人及各架子队领导班子成员。日常工作由合同部具体负责。4.2.2工作职责a)按时组织相关人员对班组进行现场收方确认，按相应计算表格计算工程56、数量；b)及时对材料进行盘点，对材料消耗数量和机械租赁数量进行核实；c)按合同约定单价编制验工报表，并报领导审批；d)完善变更设计，索赔等基础资料。4.3 验工程序4.3.1项目部对架子队的验工计价a)每月25日至30日由项目部分管领导组织工程部、安质部、物资部、试验室、合同部等相关部门和架子队长、技术主管、核算员、技术员、安质员等相关人员对架子队当月完成工程数量（包括主体、附属和临建），进行现场收方确认。b)在每月25日至30日架子队核算员根据现场收方基础资料按相应的计算单格式填写验工计价工程数量表，计算单应附有详细计算式和计算草图，大型临时工程必须有技术部门的技术交底图。计算并签认完毕后交57、于项目部工程部审核，工程部在3日内审核完毕交由项目部合同部。c)合同部验工计价人员根据项目部与架子队所签订的内部承包责任书进行验工计价，机物部扣除架子队当月实际消耗的材料费及机械费，架子队负责人确定验工报表无误后签认，再交由项目部相关部门及领导审核签认。d)若审核过程中有异议时，由相关部门或人员作出解释，确有必要时由项目部组织进行现场重新收方确认，架子队主管、核算员参加、配合。e)验工报表原件一式二份，一份留在合同部存档，一份交由财务入帐，另复印一份交给架子队留底。4.3.2架子队对劳务班组的验工计价a)每月25日至30日架子队根据实际情况由队长、技术主管、核算员、技术员、质检员等相关人员对班58、组进行现场收方确认，按相应计算表格计算工程数量，并同步进行物资盘点等相关工作。b)架子队根据劳务班组签订的合同单价及收方工程数量认真填写验工报表，队长及班组负责人签字确认，在月末之前将已做好的班组验工报表报项目部合同部审核，合同部在审核无误后交由项目部领导审核签认。c)验工报表原件一式二份，一份留在合同部存档，一份交由财务入帐，另复印一份交给架子队留底。d)末次清算：班组完成合同内容后，架子队在原验工计价单的基础上组织清算，由班组和架子队队长共同签认，清算协议填写完毕后交合同部审核，审核无误后由项目部领导审核签认。 e )验工计价和末次清算应以合同为计价单元，按单位工程分别列项，分为合同内和合59、同外，合同内验工与分包承包对应，超出部分列入合同外验工，每一项合同外验工必需有附件证明其项目数量和单价的依据。f)中期验工计价表中必须有本期验工和累计验工，每次验工的累计数量和价值与各次验工保持连贯和闭合，便于验工审核和总额控制。4.4 具体要求4.4.1对架子队和劳务班组的验工统一安排在每月20-30日进行，其它时间（除特殊情况）不进行劳务验工。4.4.2所有验工计价的项目，其质量必须符合技术规范要求，并经监理工程师检查验收合格，签证手续齐全，工程数量的测量、计算必须准确、真实。4.4.3验工计价的范围、方法、内容、单位必须符合合同条款、技术规范等有关规定和要求，不符合上述规定和要求的工程不60、得验工。4.4.4原始收方资料应至少两个以上技术员、施工员、核算员收方并签名，方为生效。如发现代签现象，则该计量单即时报废，且需追究代签者相应责任。4.4.5计日工：原则上要杜绝计日工的发生。如确因施工需要，要使用计日工的，由现场施工员报请架子队长同意后方可使用。计日工使用签认单由派工人和施工现场领工员填写（必须有2人以上签字确认），需如实填写工作地点、工作内容、工作人数、工作时间及工作效果。计日工使用签认单一式二份，应在当日报项目队长签字核实，并将存根联报核算员统计并留存，做到一月一清，逾期一律不予验工。结算联交劳务方保留，做为验工计价依据。对违反规定或记录不清、漏签、代签、上报不及时的责任61、人予以200元罚款。4.4.6租用作业班组机械台班，能以实物量反映机械工作量的，要以实物量计。不能用实物量计价的须用台班，由现场施工员报请架子队长同意后方可使用。在签认台班记录时，现场施工员及技术员必须写清“机械型号、工作地点、工作内容、施工时间及日期，双方负责人签字，（架子队必须2名以上技术员或施工员签字）”，不具备以上条件作为白条纸处理。当天发生的台班记录单应在当日报架子队长签字核实，并将存根联报核算员统计并留存。做到一月一清，逾期一律不予验工。结算联交作业班组保留，做为验工计价依据。对违反规定或记录不清、漏签、代签、上报不及时的责任人予以100500元罚款。4.4.7对内劳务承包计量资料62、，必须认真复核，无误后方能进行计量，如经复核仍造成计量计算中的重大失误的，将追究相关人员责任。4.4.8对隐蔽工程、工程量大、技术复杂工程及合同外工程收方时，必须有项目合同部、工程部人员到现场参与。4.4.9及时建立内部计量台帐，每月核查，每季度至少开展一次经济活动分析，并形成书面文件上报，对出现超台帐计量项目应予以解释说明，并做好主要的“追认”措施。如属计量工程师个人计量失误，而造成工程数量超计量，则计量工程师应负主要责任。4.4.10验工计价中出现原合同中没有的工程项目单价，应由经理部合同部会同项目经理、总工程师、总经济师及相关人员共同确定新增项目的单价。4.4.11班组计量单上必须扣除甲63、供材料超耗款、设备租金、水电费、质保金、相关罚款及其他各种按承包合同约定应扣除的费用，除质保金外不得返还。4.4.12工程款的支付：劳务方凭签字齐全的计价单到财务室进行计量支付工作。4.4.13为避免在计量资料中出现人为错误，甚至弄虚作假、损公肥私的现象，各级责任人在审核签字过程中仔细复核，并对其签认负责。班组计量审批单必须经核算员、物资员、机电管理员、安质员、技术主管、队长签字后方可报项目经理部审批后方可作为支付依据；签字不全的计量单不能作为付款依据。4.4.14架子队应做好班组验工工程量台帐及验工动态台帐，以便及时了解验工情况，避免少验、漏验、超验等情况的发生。4.4.15架子队计量要求：64、路基工程：a)对于特殊地基处理的换填及垫层施工中，应在挖除前、挖除后及换填后应进行断面测量，参加人员要有劳务施工队负责人、测量组、项目队核算员、技术员（技术主管）参加，并在现场签认。垫层施工厚度必须满足设计要求，若厚度不能满足设计要求，合同部有权不予计量。b)合同中已明确劳务队按设计断面开挖，而施工中未按设计施工，造成边坡欠挖、超挖或因局部施工难度大而不开挖的，导致后序工程数量额外增加的一切费用将由该劳务队承担，费用由项目部在工程计量款中直接扣除。c)挖方段护坡施工时挂线双方对坡面进行收方，检查坡面是欠坡还是亏坡，确认欠挖或欠填工程量，明确各方责任。d)排水、填方段护坡：施工完毕后双方现场按检65、查频率随机抽检厚度，算出平均值作为计量依据，若平均值小于设计尺寸，立即返工处理；若平均值大于设计尺寸，以设计尺寸计算为准；平面尺寸现场量测。e)附属工程：基坑开挖前原地面抄平，开挖后也要抄平，隐蔽工程先量测后，方可回填土，外露部分施工完毕后再现场实测几何尺寸，但双方人必须在场。如果因劳务队伍原因造成实际工程数量超出监理工程师签认数量，超出部分不予计量。f)路基土石方：挖填方之前及填方完毕后必须进行地面标高测量，参加人员要有劳务施工队负责人、测量组、项目队核算员、技术员（技术主管）参加，并在现场签认，收方断面图每日收方完成后，由架子队技术人员绘制断面图交核算员。桥涵工程：a)计量钻孔深度不得以护66、筒标高为准，应以护筒附近原地面标高为准。计量分为有效桩长(即设计桩长，指沉台底标高至桩底标高的长度)和空钻桩长（指沉台底标高到原地面标高的长度）。b)如在施钻过程中遇到特殊地质情况，造成偏孔或塌孔，需要回填复冲，回填复冲长度必须要现场施工员、技术员、核算员参加，并现场签认。c)每根孔桩钢筋用量不得超过设计量加允许损耗部分，超出部分由劳务队自己负责。d)每根孔桩砼数量超出设计数量加扩孔系数部分，超出部分由劳务队自己负责，不得计量。e)桥梁承台、墩台身、托盘、顶帽、支承垫石等计量时应据设计尺寸列出详细的计算过程，计算工程量小于设计量按计算工程量，超设计量按设计量。桥台背回填处理按技术交底施工，工程67、量双方现场实测签认，且工程量不得超技术交底总量，超出部分不予验工。f)涵洞工程，基坑开挖前后须进行抄平测量，双方现场签字确认。基坑及涵背回填处理按技术交底施工，工程量双方现场签认，且工程量不得超技术交底总量，超出部分不予验工。基础、墙身、盖板等计量时应据设计尺寸列出详细的计算过程，计算工程量小于设计量按计算工程量，超设计量按设计量。g)承台、墩台身、墩顶和支座垫石等部位如发生超设计数量，均由劳务施工队负责，不得计量。隧道工程：a)明洞开挖必须双方现场签字确认，并出具现场收方资料，开挖前原地面标高，开挖后地面标高，按平均面积法计算数量、坡面草方格防护按现场测量面积计算、衬砌根据已完成的浇注长度按68、设计断面面积计算；洞内、洞外防排水设施按实际计量，超出设计数量的按设计数量计量；拱背、拱顶回填按实际计量，超出设计数量的按设计数量计量；钢筋按设计数量计量。b)隧道验工时，必须注明验工里程桩号，验工长度乘以每延米工程数量即得各项工程量。拌和站商品砼：a)对于所需混凝土，必须由架子队技术员填写混凝土申请单到拌和站，拌和站按申请单足量发送混凝土送到施工现场，技术员或施工员及工班长现场核对签收。技术员填写砼报送单时，必须按构造物设计尺寸报设计所需数量，签收时注意核对。按构造物使用部位登记，注明上报数量及现场实收数量，分析节超原因，节超原因由架子队长、技术主管认真分析，并指定责任人。拌和站出料必须使用69、四联单，砼送至施工现场后，由架子队技术员或施工员、劳务施工队负责人现场核对签认，一联由工班长保留，一联由拌和站保留，一联由砼运输车保留，一联由现场施工员当日交架子队核算员统计并存留。拌和站验工商品砼出料单必须为机打四联单，手写无效，且有架子队现场施工员和工班长签认，否则一律不予验工计价。另外拌和站上报商品砼计价资料必须同时提供与之对应砼出厂台帐电子版给合同计量部，以便复核。消耗对照表,由机物部每7天收集核对一次，每月底进行汇总核算。其它工程项目：双方现场收方、经监理工程师签认同意并且按设计图纸和计费规则计算的数量，不允许超收超验。4.5 附则本管理办法自发布之日起实行，由合同部负责解释。5 劳70、务管理制度5.1 总 则a）为加强劳务资源管理，进一步规范和拓宽劳务资源的使用渠道，实现劳务资源的有效管理，满足施工生产需要，根据关于印发的通知（中铁五人资【2010】494号），结合公司实际，特制定本管理制度。b)本制度中劳务资源是指架子队在施工组织管理中使用的本企业以外的劳务企业和劳务人员。c)劳务资源管理的原则(1)坚持依法管理、有序可控的原则；(2)坚持统一领导、分级负责的原则；(3)坚持实事求是、管理创新、可操作性的原则；(4)坚持市场运作、择优选用、长期合作的原则。d)劳务资源管理的目标(1)满足架子队“管理有效、监控有力、运作高效”的要求，实现劳务资源引进、使用、调配、考核和监督71、全过程有序管理。(2)满足架子队人员配置标准化的要求。(3)满足架子队专业化班组建设的要求。(4)满足架子队专业技能人员和特种作业人员持证上岗的要求。5.2 管理机构及职能a）项目部劳务资源管理主责部门为合同部，主要负责项目劳务资源的引进、使用、调配、考核评价和过程监督等管理工作；次责部门为架子队，主要负责劳务承包及工费合同的签订、审查和备案。项目部和架子队应分别成立由项目经理和架子队队长为组长，班子成员及合同、工程、财务、物设、安质等主要管理人员组成的劳务资源管理小组，负责项目项目部和架子队劳务资源管理重大事项的决策，并上报公司备案。b）劳务资源管理职能分工(1)项目部管理职能协助公司抓好架72、子队与劳务企业合同订立、履行以及资格注册、年审、档案建立情况的督导和检查；协助公司抓好劳务合同的审查，参与合同的谈判、签订等工作，并对劳务承包合同进行备案。(3)架子队管理职能提出使用劳务班组的计划和选择劳务班组的建议，及时上报劳务企业的资格注册、年审、评价的相关资料；按照项目的施工组织安排，及时向劳务企业提出用工计划，并在公司授权下订立劳动用工合同；监督检查劳务企业与劳务人员订立劳动合同的情况，并对劳动合同进行备案；负责组建劳务班组，并与劳务班组签订劳务及工费承包合同；负责架子队劳务人员的考核、分配和培训等日常管理工作。5.3劳务资源合同管理a）劳务资源合同的种类有：劳务承包合同、劳务派遣协73、议、劳务基地合作协议、定向培训协议、劳动合同等。b）劳务承包合同(1)劳务承包合同主要内容：劳务承包方式、用工条件、合同价款、合同期限、施工生产任务、质量、环境、职业健康安全、就业准入、工资支付、社会保险、劳动保护、劳动纪律、奖惩、违约责任、合同终止条件及其它。(2)劳务承包合同签订：劳务承包合同由企业法人授权委托架子队与劳务班组签订。(3)加强合同履约管理，对需要修改、变更、终止合同的，应及时完善手续，收集和保管有关证据材料。c）劳务派遣协议(1)劳务派遣协议的内容：派遣岗位、人员数量、派遣期限、劳动报酬、社会保险费缴纳、违反协议的责任等。(2)劳务派遣协议的签订：劳务派遣协议一般由公司与劳74、务派遣公司签订；经公司的企业法人授权后，架子队可与劳务派遣公司签订劳务派遣协议。d）劳务基地合作协议(1)公司与省县劳务主管部门，签订劳务基地合作协议，履行协议明确的权利和义务。(2)对劳务基地输出的劳务人员，应通过劳务公司派遣到架子队使用，架子队要按照规定，与劳务班组签订劳务承包合同；。e）劳动合同(1)劳动合同内容：用人单位名称、住所和法定代表人或主要负责人，劳动者姓名、住址和身份证号码或者其它有效证件号码，劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护、劳动条件和职业危害防护等主要条款。(2)对所有引进录用到本企业的劳务人员，其劳动合同一般由劳务公司组75、织签订。(3)对劳务公司与劳务人员的劳动合同，架子队应监督检查双方劳动合同的订立情况，并将劳动合同复制留存架子队备查。5.4日常管理及监督a）对劳务企业的考核评价(1)公司要严格按照局劳务企业管理的相关规定，抓好劳务企业准入资格的注册和年审工作。(2)实行企业信誉评价制度。架子队要建立劳务企业信誉评价制度，定期对劳务企业的劳动力组织、工程质量、安全管理、进度控制、配合情况进行评价，确定评定等级并逐级上报公布，评价结果作为引进使用的主要依据。b）对劳务班组的日常管理(1)实施有效的过程监控和管理。要注重对劳务班组的验工计价、劳动用工、工资支付等情况进行检查和控制。特别要加强施工现场的监督、指导和76、检查。(2)实行劳务人员“实名制”管理。进入施工现场的劳务人员必须与劳务承包合同人员名册、身份证、职业资格证、劳动合同、出勤记录、工资发放表相符，杜绝人册不符的现象。(3)加强劳务人员的动态管理。架子队应定期对劳务人员进行清点、核对，做好劳务人员动态记录；未经架子队同意，不得随意更换人员特别是有较高技能等级的人员。(4)建立健全劳务人员工资支付保障制度，加强对劳务人员工资支付情况的监督管理。(5)定期召开劳务资源管理工作会议，对优秀劳务企业和劳务人员进行评比表彰。c）对劳务人员的管理(1)劳务公司的劳务派遣人员在到达施工现场后，由架子队负责进行岗前培训；劳务派遣人员违反公司规章制度和劳动纪律，77、架子队可以依据管理规定给予处罚，直至解除其派遣协议，并报公司备案。(2)经劳务公司委托，项目部可代发劳务派遣人员的工资。(3)劳务派遣人员因公受伤后，项目部应按照工伤处理有关规定，及时协助劳务公司办理工伤理赔事宜。d）按照局深化项目标准化管理培训工作的要求，实行培训合格准入证制度，做到不培训不进场、培训不合格不上岗。重点加强现场劳务人员的安全培训和技能提升培训。e）关心劳务人员的工作、学习和生活，积极开展职业道德、法规法纪、安全生产和形势教育，鼓励他们参加公司及项目组织的技能大赛、技术比武、职业技能鉴定、表彰评选等活动。f）项目部及架子队要建立定期巡回检查制度，监督本办法的贯彻实施，对发现的问78、题要及时批评通报并督促整改落实。g）加强对劳务资源管理的监督(1)各级领导必须廉洁自律，不得利用职权在使用、管理劳务资源过程中谋取不正当利益。(2)选用和辞退劳务企业及劳务人员上，项目部和架子队必须坚持重大问题集体讨论制度、重大事项通气制度和重大问题请示报告制度，特别是要加强对劳务承包单价、验工计价、结算拨付工程款等环节的监督并执行会审制度，防止个人说了算。(3)坚持厂务和队务公开制度，增加透明度，加强群众监督，对劳务资源管理中的不正之风，实行群众监督举报制度。5.5附 则a）本办法自公布之日起执行，由项目部合同成本管理部负责解释。附件：劳务用工管理办法劳务用工管理办法1、所有进场的劳务队伍必79、须符合国家的相关规定；2、所有的劳务队伍必须按要求签定劳务合同；3、劳务队伍必须按我部进度计划要求组织劳务人员进场，必须满足施工需要；4、劳务队伍进场人员必须按我部要求进行安全、施工技术、环境保护等各种培训；5、特种作业人员施工必须有符合国家规定的相关证书；6、 所有施工人员必须服从项目部的培训计划安排，全员参与各种学习培训；7、项目部对劳务人员定期一季度一次进行考核，考核时间为每季度末，对不合格人员进行再次培训再次考核，合格后方可上岗，不合格的坚决予以辞退；8、所有进场的劳务人员必须遵守国家的相关法律法规，不得做违反国家法律法规的事情；9、所有劳务人员必须服从并遵守项目部的各种规章制度；1080、所有劳务人员在工作期间必须穿戴项目部指定的劳动工作制服，统一着装；11、所有施工人员必须按要求在工作时间佩带安全帽等安全设施工具；12、劳务人员工资发放由项目部财务为其办理工资卡，直接将工资划拨到银行卡上；13、所有进场劳务人员必须进行身体检查，满足其工作岗位需要；14、所有进场劳务人员必须将其身份证复印一份交项目部办公室存档，以备检查。15、所有劳务人员必须遵守以上条款，对违反上述条款的视情节轻重，项目部将对情节较轻的予以警告；对再次发现类似问题予以50100元罚款处理，并进行再次加强培训学习、考核；若继续出现违反情况的予以立即辞退；对情节较重并触犯了国家法律法规的移交司法机关处理，项目部81、不再聘用该施工人员。6劳务班组考核评价制度6.1 总则6.1.1根据国家建筑法、合同法法律法规和工程项目施工劳务管理办法文件精神，以及公司工程项目管理标准和程序文件的规定，为完善劳务管理制度，促进劳务班组建设和发展，优化劳务班组生产资源，提高劳务班组作业素质，构建项目与劳务班组服务管理和谐化局面，特制定本办法。6.1.2本办法所称劳务班组是指企业营业执照、资质证书、安全许可证、税务登记证、组织机构代码等五证齐全的工费承包方和劳务承包方。6.1.3本办法所称的考核评价，是指项目部及架子队与劳务企业签订劳务承包合同，在履行承包合同过程中对所使用劳务班组的安全意识、施工质量、施工进度、现场文明施工、82、服从管理情况、技术配置情况、内部综合管理和垫资能力等八个方面进行的定期考核评价。 6.2 组织与职责6.2.1项目部对劳务班组考核评价的第一责任者为项目经理，主责部门为合同部，各架子队参与；6.2.2项目部应成立以第一责任者为组长的劳务班组考核评价小组，组员为工程、安质、机物、财务、协调、综合等相关部门负责人及各架子队领导班子成员，考核评价办公室设在合同部。6.3 考核评价内容6.3.1劳务班组考核评价分为安全意识、施工质量、施工进度、现场文明施工、服从管理情况、技术配置情况、内部综合管理和垫资能力等八项考核评价指标。6.3.2劳务班组考核评价内容 a)安全意识占15分，评分标准为有无重大安全83、事故，安全员配备、人员培训上岗、安全检查及整改等。b)施工质量占25分，评分标准为评分标准为质检员配备、质量验收合格率、是否满足验标要求、质量整改、质量事故处罚等内容。c)施工进度占20分，评分标准为总工期及节点工期，以及月度施工计划完成情况。d)现场文明施工占5分，评分标准为场地布置、机械设备、材料堆放、施工用电和住地环境等内容。e)服从管理情况占10分，评分标准为能否服从工作安排、沟通、配合等内容。f)技术配置情况占15分，评分标准为现场管理人员、作业人员的持证上岗、劳务人员培训考核、施工经验是否丰富等内容。g)内部管理情况占5分，评分标准为劳动合同签订、对劳务人员的管控、综合治理等内容。84、h)垫资能力占5分，评分标准为是否具有开工前垫能力等内容。6.4考核评价原则6.4.1项目部每季度考核评价一次。6.4.2考核评价实行百分制，采取扣分制打分。规定85100分为A级；70-85分为B级，60-70分为C级， 60分以下为不合格（D级）。6.4.3劳务班组如在半年考核期内两次考核评价一次合格一次不合格，应限期10日内整改达标，并限制一次参与分包机会。如整改未达标考核评价认定为不合格，应终止合同执行并清退出场，上报公司不合格劳务班组名录。6.5考核评价程序及操作办法6.5.1对劳务班组考核评价a)由项目经理组织，主责部门牵头、各相关部门负责人及各架子队领导班子成员参加，每季度末月385、0日前对本项目部所使用的劳务班组进行综合考核评价。考核评价严格按劳务班组评审表打分，扣分必须写明扣分事实依据，表达不详时可另附说明。b)季度末综合考评应与日常管理和检查相结合，每项扣分须检查人员签字。c)项目部每次考核评价时，考核评价小组必须召开专题会议，通报本次考核评价结果。考评为合格及合格以上的劳务班组的考核评价基础资料由项目部保存至本项目正式验交时；考评为不合格的劳务班组的考核评价资料一式三份，一份项目部保存，两份上报公司主责部门，对考评为不合格的劳务班组要求除考核评价表外，必须有较详细的说明资料。d)项目部每季度对劳务班组的考核评价结果，应形成书面报告，经项目经理签字并加盖项目部公章，86、于下季度首月5日前报公司项目管理部门。6.6考核评价工作相关要求6.6.1坚持公开、公平、公证的原则对劳务班组进行考核评价，考核评价小组成员要以对企业和劳务班组负责的态度开展考核评价工作，保证考核评价结果客观、真实。6.6.2考核评价结果分为四个等级：优秀（A级）、良(B级)、合格（C级）、不合格（D级）。6.6.3考核评价不合格的劳务班组由项目建立不合格劳务班组名录上报公司。6.7附则6.7.1本办法自发布之日起执行，本办法由项目合同部责解释。附表: 劳务班组评审表项目经理部劳务班组履约评审表被评审劳务班组名称：序号评审内容评分标准分值架子队评分经理部评分备注1安全意识有无重大安全事故15287、施工质量是否满足验标要求253施工进度是否满足计划要求204文明施工情况施工现场是否整洁55服从管理情况能否服从工作安排、沟通、配合106技术力量各工种是否持证上岗、施工经验是否丰富157内部管理情况58垫资能力5合计100综合评定备注：综合评分权重架子队60%，经理部40%，综合评定85分为A级，70-85分为B级，60-70分为C级，60分为D级。评定人员：7架子队责任成本管理办法7.1总则7.1.1为加强架子队责任成本管理，建立项目管理激励约束机制，根据集团公司关于架子队管理和红线成本管理要求，制定本项目架子队责任成本管理办法。7.2组织机构与工作职责7.2.2项目部成立架子队责任成本管88、理领导小组，负责对架子队责任成本完成情况进行核算、兑现。项目经理任组长，成员包括项目领导班子成员、各部门负责人、架子队队长、书记、技术主管、核算员，由总经济师主持日常工作。7.2.3工作职责7.2.3.1项目合同部 a)负责编制架子队责任成本管理办法。b)负责架子队责任成本承包书的拟定。c)负责对业主、架子队验工计价工作，建立健全验工计价台账。d)收集和整理成本管理基础资料，计算工程数量，核算材料节超情况。e)负责项目部经济活动分析。f)组织签订架子队内部承包协议书。g)负责指导和协助架子队做好责任成本管理；7.2.3.2项目财务部a)负责架子队资金使用上的总体规划和协调b)核算架子队的间接费89、。c)指导和协助架子队做好责任成本管理。7.2.3.3项目物资设备部a)负责项目租赁设备、后勤车辆日常管理，成本核算，建立使用台账。b)负责项目零星物质采购，控制物资消耗。c)收集和整理机械、物资基础资料，建立健全机械、物资台账。d)制订物资设备管理的各项制度。e)负责架子队机械设备费的核定。f)参与架子队材料节超考核工作，指导和协助架子队做好责任成本管理。7.2.3.4项目工程管理部a)编制施工组织设计，全面负责工程进度、工程质量、施工技术、等管理工作；b)负责审核架子队的劳动力使用计划、材料计划，并下达总体施工生产计划c)负责施工控制测量和布设施工现场控制桩号及交接；d)负责施工图纸和技术90、资料的提供、会审及技术交底；e)负责编制架子队施工计划，参与核实进度完成情况。f)参与架子队材料节超考核工作，指导和协助架子队做好责任成本管理。7.2.3.5项目安质环保部a)负责现场文明施工及环保的监督管理。b)负责制定安全质量、文明、环保管理办法，制定考核制度，考核架子队施工安全质量、文明、环保工作。c)指导和协助架子队做好责任成本管理。7.2.3.6架子队a)负责制定作业班组管理办法和考核实施细则，全面管理作业班组，并对作业班组进行考核兑现，奖节罚超。b)根据经理部总体施组的要求，编制现场实施性施工组织设计，全面负责现场工程进度、工程质量、施工技术、安全生产等管理工作；c)负责编制劳动力91、使用计划、材料计划、资金使用计划、施工生产计划；d)负责施工现场放样，保护好甲方交接的控制桩点；e)严格按经理部的施工图纸、施工规范及技术标准具体组织施工，并做好工班技术交底工作；f)严格按照定额消耗量使用甲方所供材料，严格按照经理部提出的质量要求和材料配合比施工，严禁偷工减料；g)严格按经理部要求和试验操作规程要求取样、送样；h)负责做好内业资料，真实、客观填写施工日志和施工检验等技术资料，并协助甲方收集竣工文件的基础资料；i)自觉接受上级有关部门监督、检查、管理并加强班组管理；j)按照甲方有关要求，负责搞好现场文明施工及环保工作；k)负责对劳务班组的承包合同签订和验工计价。l)负责搞好架子92、队责任成本分析，加强成本管理，自负盈亏。7.3 架子队责任成本的下达及核算7.3.1责任成本总额7.3.1.1架子队责任成本总额=间接费总额+直接工程成本总额。7.3.1.1.1间接费总额间接费总额为架子队在经理部核定的工期内完成其所有施工任务所需的费用，包括现场经费、其他经费。a)现场经费现场经费包括办公费，电话费，水电费，指挥车辆维修、使用费，食堂补助费用等。b)其他经费其他经费包括业务招待费，含招待费、食堂客餐、工作用烟、酒费用，含监理客餐。7.3.1.1.2直接工程成本总额直接工程成本总额是指各架子队完成所辖施工管段内所有施工任务发生的员工薪酬、劳务工费、材料费（不含钢管、扣件、钢模板93、竹胶板、方木）、机械设备费和便道修建、维修及养护费之和。a)员工薪酬员工薪酬包括员工保障工资、岗位工资、工龄工资、加班工资、绩效工资、医疗补贴、其他津贴。由项目部核定架子队员工薪酬，超额费用由架子队自行承担。b)劳务工费劳务工费指架子队对劳务班组的劳务计量费用。c)材料费指工程所需的钢材、水泥、砼等主要材料费。钢管、扣件、钢模板、竹胶板、方木购置费由项目部承担。d)机械设备费指外租机械设备费。由项目部核定架子队外租机械设备费，超额费用由架子队自行承担。7.3.1.1.3发生合同外项目，需写明详细原因、分清责任。经项目部确认后，可调整直接费成本总额。7.3.2核算方式责任成本核算必须坚持“程序94、简单、指标刚性、操作方便、成本量化”的原则，核算分间接费、直接工程成本、材料节超、安全质量进度文明与环保四块进行，间接费和直接工程成本核算周期以月为单位，材料节超、安全质量进度文明与环保考核周期以季度为单位。7.3.2.1间接费间接费用由财务部核定月平均费包干，节约的奖励给各架子队，超支额的由架子队承担。7.3.2.2直接工程成本直接工程成本采取以综合单价计价，按确认的工程量计算。即：直接工程成本结算款=工程量综合单价。施工中项目部同意增加的工作量由架子队申报单价，项目部审批并报公司合同部审核、同意后，项目部按批复的单价、费用对乙方进行核算。7.3.2.3材料消耗各主要材料损耗控制上限：现浇砼95、1，预制砼0，钢筋0.5，钢铰线3，土工布3，复合土工膜4，土工格栅4，其他材料按基本定额中材料损耗系数的50。主体工程项目消耗系数：CFG桩扩孔率10，钻孔桩扩孔率15。合同部、机物部按上述标准核算架子队节超情况，凡在规范允许、方案优化所节约的材料，节约部分按5：5分成。架子队占50，架子队领导班子在所占份额中占50，超耗同比率处罚。材料节约奖励由项目上报公司审核发放。7.3.2.4安全、质量、文明与环保根据项目安全、质量、环保、文明施工考核管理办法按季度考核，奖罚列入架子队成本核算。7.3.3架子队月度收入总额的确定架子队月度收入总额=架子队月直接工程成本+月间接费+材料节超奖罚+安全质量96、进度文明与环保考核奖罚-班组结算款-材料费-项目部有偿提供的机械使用费-预支款-其它扣款。7.3.4架子队月度收入总额的兑现经理部对各架子队的月度核算结果下发后，7日内将月度核算兑现收入总额一次性拨付给各架子队，由架子队全权安排分配，经理部原则上不干预，但各架子队必须提供架子队队长、支部书记、技术主管、核算员签认的分配方案报项目经理审批，对明显不合理的分配方案，项目部有审核、修改的权利。对间接费的使用各架子队必须每月进行公示。7.4 附则本制度由机械化公司兰新铁路甘青段项目经理部合同成本部负责编制、修订，直接费由合同成本部负责解释，间接费由财务部负责解释，安质环保费由安质部负责解释。本制度自发布之日起实施。