1、 目 录批准令02授权书03第一部分：总体结构篇 04 1.工程成本控制手册的管理042.工程成本控制方针、目标043. 管理职责044.工程成本控制组织体系06第二部分：过程控制篇075.工程成本的目标策划076.1 项目经理部岗位设置086.2 项目经理部的经济责任 127.施工组织设计中的成本控制138.1 项目成本目标的确定 148.2 项目经理部以外工程成本目标的确定159.1 分包工程的控制159.2 材料采购的控制299.3 船机设备的购置、修理的控制349.4 船机设备租用的控制 3810. 人工费的控制 4011 物资消耗的控制 4312. 船机使用费的控制 5013. 项目2、部其他费用的控制5614项目预算成本的控制5915.工程竣工结算管理6216.1项目成本核算6316.2项目成本分析6716.3工程项目审计6717. 工程成本核算、成本分析及分公司经济活动分析 68第三部分：验证篇70总则7018工程成本控制体系的审核7019文件和资料控制70批 准 令为继续切实有效地抓好工程成本控制工作，适应分公司新的体制，分公司对工程成本控制手册（第三版）进行修改，特制订工程局有限公司x分公司工程成本控制手册（第四版）。工程成本控制手册（第四版）是我公司最高工程成本管理文件，是全体员工从事工程成本管理的共同准则，现正式批准发布实施，自2009年10月1日起生效，工程成本3、控制手册（第三版）同时作废，请认真贯彻执行。 工程局有限公司x分公司 总经理： 二0XX年九月一日授 权 书工程局有限公司x分公司的总经理xx为本公司的最高管理者，代表本公司任命工程局有限公司x分公司的总会计师xx为本公司工程成本管理者代表，授权该代表按工程局有限公司x分公司工程成本控制手册的要求全权负责工程成本控制体系的建立、实施和保持，并按规定向最高管理者报告运行情况。 工程局有限公司x分公司 授权人： 二0XX年九月一日第一部分 总 体 结 构 篇1 工程成本控制手册的管理1.1本手册阐明了分公司的工程成本控制方针、目标以及成本要素和运行全过程的工程成本控制程序。1.2本手册是以工程局有4、限公司工程成本控制手册和分公司制订的有关办法、规定为依据制订的。1.3工程成本控制手册的制订与修改由分公司总经理批准发布执行，具体组织编制、修改由工程核算部执行，发放由办公室执行。1.4工程成本控制手册按批准的范围发放，持有工程成本控制手册的人员工作调动时，要办理移交手续。2 工程成本控制方针、目标2.1方针：适应市场、严格管理、优化施工、降本增效。2.2目标：以经济合理的成本支出完成符合质量标准的建筑产品。2.3适用范围：本手册适用于分公司所承担的工程施工、安装和服务活动，涵盖的产品主要类型有：港口、船厂及内河航运建设项目、全部配套工程；海岸海洋工程；各级公路桥梁建设施工；工业与民用建筑；水5、电及设备安装工程施工；砼预制构件制作；金属构件制作；预拌砼（商品砼）供应；船机租赁、维修。3 管 理 职 责下列所阐述的内容，仅是工程成本控制工作中分公司领导、相关部门及人员的岗位职责。3.1分公司总经理：确定分公司工程成本控制的方针和目标。全面负责分公司的成本管理工作。经三航局批准，发布分公司工程成本控制体系文件，建立工程成本控制体系。授权分公司管理者代表主持分公司工程成本控制体系正常运行的相关权力。3.2分公司管理者代表根据分公司总经理授权，负责主持分公司工程成本控制体系的正常运行。3.3分公司其他领导在各自分管的职责范围内，协助总经理、管理者代表抓好成本控制工作。 工 程 成 本 控 制6、 职 能 分 配 表 标 准 号成本控制体系要求总经理管理者代表副总经理工程核算部经营部工程部船机部财务部技术质量部人力资源部审计室政工部办公室法律事务室专业处厂项目经理部1工程成本控制手册管理2工程成本控制方针、目标3管理职责4工程成本控制体系组织体系5工程成本策划5工程项目实施策划6.1项目经理部的岗位设置6.2项目经理部的经济责任7施工组织设计中的成本控制8.1项目成本目标的确定8.2项目经理部以外工程成本目标的确定9.1分包工程的控制（双包）9.1分包工程的控制（清包）9.2材料采购的控制9.3船机设备修理、购置的控制9.4船机设备租用的控制10人工费的控制（内部）10人工费的控制（外7、部）11物资消耗的控制12船机使用费的控制13项目部其它费用的控制14项目预算成本的控制15工程竣工结算管理16.1项目成本核算16.2项目成本分析16.3工程项目审计17工程成本核算、成本分析及分公司经济活动分析18工程成本控制体系的审核19文件和资料控制（ 表示主管领导、部门 表示配合部门）4 工程成本控制组织体系总 经 理 分公司领导班子其他成员管理者代表工程核算部总经室经营部工程部财务部技术质量部人力资源部审计室政工部法律事务室船机部试室办公室船舶施工处预制厂机电公司项目经理部机械施工处车间、船组、班组第二部分 过 程 控 制 篇5 工 程 成 本 的 目 标 策 划5.1目的：在工程8、实施前对工程项目的各项工作进行策划，制订成本控制目标，有效节省成本，特制订本程序。5.2职责：分公司总经理：负责主持1亿元以上工程成本目标策划会或委托分管的副总经理主持1亿元以上工程成本目标策划会。分管的副总经理：主持1亿元以下工程成本目标策划会，或受分公司总经理的委托主持1亿元以上工程成本目标策划会。工程核算部：负责组织成本目标策划会，并做好会议签到和会议记录。工程部：负责组织工程项目实施策划会，协助工程核算部组织成本目标策划会。5.3参加会议成员工程中标后，由分公司总经理或分管的副总经理主持召开工程项目成本目标实施策划会。 参加对象有：管理者代表及分公司其他有关领导，副总工、机关各部室、专9、业处厂、参加项目投标的相关人员。5.4会议研究内容：项目实施会议内容：参加投标人员介绍工程概况及主要工程量，投标时的主要施工方案。确定工程项目的承包模式、初步确定工程项目实施的主要施工工艺。确定工程拟分包的项目，由项目经理部按“9.1分包工程的控制”程序的规定上报分公司有关部门实施招标或议标。确定工程由工程部集中采购的材料，并交工程部实施招标或议标。确定所用设备数量，由船机部负责调拨或通过招标或按“价比三家”的原则，实施设备的购置或租赁。宣布分公司领导班子对项目领导班子的拟组建情况。成本目标策划内容：经营部人员对工程承包合同进行交底，介绍投标时的报价情况、合同的主要条款及对业主的承诺情况。明确10、内部控制预算管理办法中未涉及的特殊情况的“切块”原则。综合上述情况后预测工程成本，提出降本增效的指导性意见。对需要在策划会后继续完成事项，应在会上明确主办和配合部门、负责人及完成时间。拟对外分包工程，如技术难度较大或项目较复杂，为使通过招（议）标选择的分包队伍在技术、质量、安全保证上更符合和满足工程要求，需要有技术专业人员作为招（议）标小组成员，参与评标，具体参加的部门和人员应在会上明确。其他事宜：其他应讨论的事宜。会议由工程核算部、工程部共同召集，对会议形成的决定，协助分公司领导督促有关部门执行。5.5记录“会议记录” “工程成本目标策划会签到”6.1 项 目 经 理 部 岗 位 设 置6.11、1.1目的：为了确保项目经理及项目经理部成员有能力履行工程合同，有效控制工程成本，特制订本程序。6.1.2适用范围：分公司所有的项目经理部。6.1.3职责政工部：负责该程序的制订修改，并督促实施；推荐、审核项目经理任职资格，负责项目经理及项目管理人员的培训、考核并制订岗位职责，负责项目部所需管理人员的调派。工程部：负责项目部定员定编。人力资源部：负责项目部作业人员的培训、考核，特殊工种持证上岗。6.1.4项目经理部岗位设置及职责。6.1.4.1项目经理部组织机构框图 项 目 经 理项 目 党 支 部 书 记项 目 副 经 理项 目 技 术 负 责 人材料管理员设备管理员安全员试验员质监员施工员12、财务主管经营核算员6.1.4.2岗位职责项目经理:负责该项目经理部两个文明建设工作，是项目成本的第一责任人，其职责是：建立完善项目的组织机构，明确各类人员的岗位职责和项目经理部工程成本核算的流程；建立适当的激励机制，充分发挥全体人员的积极性，全面提高劳动生产率；合理指挥生产，制定降低成本的各项技术、组织措施；督促项目各管理岗位给经营核算员提供及时准确的数据资料；积极采纳经营核算员等项目经理部人员的合理化建议；依据合同条款认真做好索赔工作；负责工程的竣工结算工作、工程款的催收工作；严格执行各项财务制度，定期组织项目成本核算和成本分析，认真落实整改措施。项目经理的任职资格：具备良好的职业道德，依法13、从事项目的建设和管理；具有胜任本职工作的技术业务知识和能力，有较强的组织指挥与协调能力，能确保履行项目承包合同规定的各项条款；具有独立主持一个或参与二个相类似的工程项目的施工管理经历，并取得较好的经济效益。持有效项目经理证书。项目党支部书记：根据工程项目的规模，在策划会上明确是否设项目党支部书记。党支部书记是项目经理部党建和精神文明建设的第一责任人。其职责是：抓好领导班子自身建设，廉洁奉公，遵纪守法，执行企业和上级单位有关的规章制度，完成项目经理部预定的目标和各项经济技术指标；围绕生产经营中心，参与项目经理部人事任命、重大经营决策和大额资金使用，经济分配等重大问题的讨论决策；抓好职工队伍建设，14、组织理论学习，适时做好谈心、动员工作，理顺职工情绪，发挥职工积极性，确保生产经营任务完成；树立企业形象，抓好文明工地建设，落实分公司“党群工作考核细则”的实施。项目技术负责人：是项目经理部技术管理和质量管理工作的直接组织者和领导者，负责实施项目经理部降本增效的技术措施和施工组织措施；是技术索赔工作的主办者，负责向业主办理签证，并交经营核算部汇总、计算费用。项目副经理：协助项目经理负责本工程的生产组织施工进度、工程质量、安全生产、经济经营、协调内外关系。 经营核算员：负责项目的经营管理、计量、统计、成本控制、工程竣工结算、工程分包结算审核、成本分析，其职责是：负责本项目的各类合同、协议、变更通知15、单、业务联系单、签证单等相关原始资料的收集、整理、保管工作，准确理解合同条款的含义，及时向有关人员进行合同交底，协助项目经理依据合同条款规定行事。每月统计完成工作量，上报经营部，及时签认内部分包单位完成的工作量。掌握甲方付款情况，配合项目经理完成报甲方的工作量报表和催收工程款，建立收取工程款台帐；做好支付分包工程进度款的控制工作，建立支付工程款、材料款台帐。熟悉分公司下达的“内控预算”，并分解出内控预算中的工、料、机及各项费用，在项目经理部材料员的配合下编制主材使用计划，制订辅材的数量控制及领用办法。根据分包合同，审核分承包方完成的工作量。分包结算单须有经营核算员的签字财务方可支付。对项目经理16、违反合同的行为有权越级向分公司汇报。收集工程所发生的各项费用资料，对项目经理部发生的每笔费用，分门别类做好流水帐记录，月末向项目经理及财务股提供。建立健全相应的核算台帐。季末根据现场施工情况，对照“内控预算”写出现场成本分析报告，分别报项目经理及财务主管，配合财务主管开展项目的经济活动分析。工程竣工后，在工程核算部的指导下编制工程的竣工结算；做好项目成本的保密工作。财务主管：其职责是：负责项目部的会计基础工作规范化的实施，及时登记帐本；及时编制每月快报和每季度会计决算等报表，并对其真实性、完整性和合法性负责。负责项目部的资金管理工作，组织收取工程进度款和有关结算款，严格按照资金管理办法实施细则17、的等有关规定，组织资金流入流出的全过程管理，加速资金周转，提高资金使用效益。按照分公司工程成本控制手册及其他有关规定，控制成本支出，协助项目部做好成本分析，提高经济效益。材料管理员：其职责是：负责项目经理部的物资管理工作，协助项目经理制订项目材料需用计划，确保施工顺利进行；搜集、整理物资价格资料，实行招标或比价采购，降低采购成本；严把材料进场质量及数量关，杜绝因材料质量及数量等原因引起的成本加大；实行限额领料，控制材料消耗；做好周转材料的进场管理，建立各类台帐，上报统计报表以及材料的核销及结算。施工员：其职责是：负责项目中某分项的施工进度、质量、安全工作；协助项目经理组织文明施工，为减少浪费和18、损失创造条件。严格执行并及时开列限额领料单和工程结算单，严格执行“二交底”（安全技术和质量技术交底）工作，严格执行工程技术规程，确保工程质量，降低工程造价，编制分管部分的进度计划、材料需用计划、劳动力需用计划，报项目经理部审批并组织安排生产；按合同条款或设计变更及时填写索赔申请单。质监员：负责项目质量工作，协助项目经理执行工程技术规范，确保工程质量并通过科技进步降低工程成本。试验员：负责项目检验工作，协助项目经理执行工程技术规范，负责收集整理并提交工程检验方面的竣工资料，严格执行检验人员纪律，有权越级向上级领导反映各种违规和弄虚作假现象，确保工程质量。安全员：负责项目安全工作，协助项目经理制订19、符合项目特点的安全生产制度，监督项目经理部全体人员认真执行上级安全生产的指令、规章制度，落实并用好安全技术措施费。设备管理员：负责项目经理部设备的管、用、养、修工作，协助项目经理控制船机费用支出，建立艘（台）班使用台帐，分析船机费成本，上报统计报表。6.1.5项目经理及项目部人员聘任工作程序工程中标后，政工部推荐项目经理，分公司党政班子研究通过后，报三航局有限公司同意后下文件聘任。条件具备时，项目经理竞争产生。工作过程中若发现项目经理不适合时，经分公司党政班子研究通过后，报三航局有限公司同意后下文解聘。项目部其他成员因工作需要调动或不能适应现有工作，由项目经理部填写管理人员更换审批表，项目经理20、签署意见，报备政工部、人力资源部。6.2 项 目 经 理 部 的 经 济 责 任6.2.2职责工程核算部：本程序的主管部门，负责制订项目经理经济指标责任书。工程部：负责项目部的定员定编及下达施工工期计划。人力资源部：下达专业处（厂）或项目经理部工资总额及产值工资的控制数。办公室：参与核定项目部办公、生活用品的规格、数量和费用。6.2.3过程项目经理部成立后，项目经理部应与分公司签订项目经理经济指标责任书。合同签订的双方为：甲方：中交三航局有限公司x分公司； 甲方代表：分公司总经理 乙方：项目经理部；乙方代表：项目经理合同壹式贰份，甲、乙双方各执一份。经济指标责任书签订后，项目经理应及时将责任书21、内容向所属职工交底。并把责任条款分解到具体的责任人，同时制订经济分配办法。6.2.4文件项目经理经济指标责任书7 施 工 组 织 设 计 中 的 成 本 控 制7.1目的：为使施工组织设计起到指导施工的作用，达到降低成本、提高经济效益，特制订本程序。7.2职责分公司总经理：统筹分公司生产要素情况，参与决策施工组织设计。总工程师：负责各工程的施工组织设计的审定。工程部：本程序的主管部门，负责编制和实施本程序，负责各工程施工组织设计的汇审批复及局重点工程的申报工作。项目经理部：负责编制所承担工程的施工组织设计，施工组织设计中应有降本增效的内容，对合同造价5000万元以上的工程项目，或是技术要求较高22、的工程通过项目策划会确定，应负责编制施工组织设计副本关键工序和关键工艺的成本控制，并依据已审批的施工组织设计及副本组织施工。7.3项目技术负责人根据分公司召开该项目总体策划会上初步确定的主要施工工艺意见，组织技术人员按局（99）工字第430号“关于下发修订的三航局施工组织设计通用文本的通知”要求，编制该项目的施工组织设计和施工组织设计副本，报分公司审批。7.4为了在施工过程中有效控制成本，提高经济效益，以下几个方面应在施工组织设计副本中加以阐述，并在施工中落到实处。7.4.1对于主要工序（分项工程），如基础分项、预制分项、安装分项等应在拟定的几个可行的方案中，对机械设备、材料、工期等方面进行费23、用分析比较，确定最佳方案，通过成本分析和内控预算对比，使经济效益达到分公司目标管理中所规定的各项指标。分析应有计算过程，作为本项目施工组织设计副本内容之一。7.4.2项目经理应制订本工程降本增效的技术、组织措施；着重在以下几个方面落到实处，每条措施应有具体执行人：科学合理的安排施工计划，在确保工程质量的前提下，以经济合理的成本支出，缩短施工工期。严格控制临时工程、管理费用和非生产性开支。加强各方面的管理方面，控制资源消耗，即对人力资源、材料、机具消耗都要严加检查。加强质量意识，确保工程质量，杜绝返工损失。加强安全管理，发现不安全的隐患，及时整改。7.4.3施工组织设计副本应与施工组织设计一起上24、报分公司审批。7.5主要船机使用计划上报审批程序7.5.1项目经理部负责编制该工程全过程的主要船机设备使用计划，计划内容应包括：设备名称、型号、用途、台数、使用的起止时间等。7.5.2船机设备使用计划应于开工后一个月内或需用设备投入使用前15天上报分公司船机部(工程部)和机械施工处，由船机部(工程部)协调调配。8.1 项 目 成 本 目 标 的 确 定8.1.1目的：为消除中标价高低不平衡因素，充分发挥和挖掘各单位的管理潜力，达到降本增效的目的。8.1.2职责工程核算部：负责该过程的制订、修改，并组织实施。专业处（厂）、项目经理部：根据工程核算部下达的内控预算制订成本计划。8.1.3工程核算部25、根据策划会确定的原则，依据分公司内部控制预算管理办法及现场情况编制内部控制预算在15天内下达至专业处（厂）、项目经理部。8.1.4项目经理部领导班子要熟悉本项目的内控预算，并对内控预算中的工、料、机及各项费用的组成进行分解(内控预算仅作为内部考核的依据，不作其它用途)。8.1.5如发生切块调整情况，项目经理部应提供充分的依据和证据，并以书面形式报分公司工程核算部。工程核算部根据报告的情况，会同有关部门调查、核实后给予调整原切块数。“三边”（边设计、边出图、边施工）工程的“切块”原则和要求：坚持先切后干，切块原则为参照分公司已施工过的类似工程和社会上平均水平，确定一个内控项目单价，进行成本控制。26、项目经理部接到施工图纸后，应及时组织有关人员认真计算工程量，并指定专人对工程量进行汇总、复核。施工图纸到齐后10天内，项目经理部应将完整的工程量清单及其计算书和施工方案上报分公司经营部和工程部，经营部根据审核后的工程量和主要施工工艺在10天内编制施工图预算上报甲方，同时将预算书的副本提交给工程核算部，工程核算部在上报后10天内下达内控预算。8.1.7对新增项目或变更设计项目的切块原则和要求：项目经理部要及时取得业主或监理的书面签证后，由分公司经营部或项目经理部编制追加预算报业主。预算副本同时送工程核算部，待业主签认后，工程核算部按下述原则调整内控预算。切块原则：同原内控预算中有同样项目的套用原27、内控预算的单价，原内控预算中无同样项目的由工程核算部另行编制内控预算单价或上交分公司管理费的比例。对向业主索赔的费用，由工程核算部测算按一定比例上交分公司管理费外，其余费用留给项目经理部。8.2 项目经理部以外工程成本目标的确定8.2.1目的：规范项目经理部以外的专业处（厂）及其他项目的成本控制。8.2.2定义项目经理部以外的专业处（厂）：指分公司所属的预制厂、船舶施工处、机电公司、机械施工处等单位。8.2.3职责工程核算部：负责该过程的制订、修改和实施。8.2.4控制办法由分公司承接的工程项目，经分公司切块下达的工程项目按“8.1项目成本目标的确定”程序执行。专业处（厂）的成本目标控制专业处28、（厂）：利润指标每两年测算并下达。专业处（厂）、项目经理部自行承揽的项目(指本工程外的项目)：按产值的7%（包括管理费和利润）上交分公司。9.1 分 包 工 程 的 控 制9.1.1目的：为控制、节省分包工程费用，特制订本程序。9.1.2适用范围：分公司范围内对外分包，包括双包、清包工程。9.1.3职责分公司总经理：负责“分包工程评标报告”的审批。分管生产的副总经理：负责“工程分包计划”的审批。分管经营的副总经理或总经济师：负责“分包工程招标文件”的审批。经营部：负责制订双包工程程序；指导、监督项目经理部按本程序组织招标；审核“分包工程招标文件”、分承包方资格审查及填写“分包工程评标报告”；并29、签订双包分包合同。工程核算部：负责分包工程的结算审核工作；负责清包工程项目的组织招标、审核“清包工程招标文件”、及“分包工程评标报告”；并签订清包分包合同。法律事务室：负责“分包合同”条款的审核工作。监察室：参与招标、议标、评标过程，起监督保证作用。财务部：负责分包项目工程款支出的监督控制。项目经理部（或专业处、厂，以下同）：按本程序规定负责制订“工程分包计划”和“工程分包招标文件”，推荐分承包方，报分公司经营部(清包报分公司工程核算部)审核后报分公司总经理或分管的副总经理或总经济师审批；参加分包工程招标、评标工作及合同稿的初审工作；9.1.4工程分承包方资格审查。工程分承包方资格审查按质量管30、理程序文件中工程分包管理程序执行。优先在“分公司公布工程合格分承包方名单”中选择投标单位及分包单位。对不属于“合格分承包方名单”中的投标单位可采用资格后审的办法。9.1.5分包工程发包程序。工程分包计划工程中标后，依据项目实施策划会议确定后的分包项目，项目经理部对工程提出拟分包的项目，由项目经理部填写“工程分包计划”，经项目经理签字后，报分管生产的副总经理审批。非项目实施策划会确定的分包项目，若需分包的项目，由项目经理部填写“工程分包计划”，经项目经理签字后，报分管生产的副总经理审批签字。分包计划壹式贰份，经营部（工程核算部）及分包计划填写单位各一份。分包计划应于分包项目预计开工前20天报送。31、发包方式的确定：一般情况应邀请至少三家合格工程分承包方进行招标。属业主指定的分包项目、专利技术工程、协作投标项目、专业性强或设备特殊要求而无其他单位能施工的项目可直接委托施工。特殊情况（如因工程赶工、业主未及时提供必要的图纸而不具备招标条件等）可由项目经理部推荐两家单位议标。直接委托和议标的项目由项目经理部提出申请（业主指定分包、协作投标项目除外），阐明原因，推荐直接委托或参加议标的单位，建议分包单价。经分公司领导三人以上研究批准，同时对分包价格提出指导性意见。业主指定分包、协作投标项目由经营部提出申请，分公司总经理或分管经营副总经理或总经济师批准，并对分包价格作出批示。招标、议标小组的组成分32、公司分管经营的副总经理或总经济师为组长。因故不能参加时可委托他人主持该工程招标的全部或任一过程。小组成员：经营部或工程核算部（负责清包）负责该项目的经理或副经理和预算员各一名，纪委和项目经理部负责人。技术难度较大的分包项目由策划会或分公司总经理确定增派招（议）标小组成员。招标小组为分包项目中标单位的推荐人，分公司总经理或被授权人为中标单位的最终决定人。招标工作程序招标文件的编制及议定a分包项目招标文件由工程概况、投标须知、简明合同条款、工程量清单、技术要求及图纸组成。b招标文件由项目经理部应提供有关技术、质量、安全、工期要求的条款；经营部(清包由工程核算部)负责编制；经会签后报分管经营的副总经33、理或总经济师审批后发送。如有必要，可组织投标单位进行现场考察。如有必要，可进行澄清。评标、定标a评标小组对通过资格审查的分承包方投标书进行综合评价，评选并推荐正选中标单位和备选单位。b在同等情况下，项目经理部对曾与本单位配合施工、效果良好的投标单位有优先选择权。C经营部(清包由工程核算部)负责填写“分包工程评标报告”、“分包工程投标单位报价汇总表”，小组成员签字齐全后报分公司总经理审批或被授权人审批。D项目部根据分公司总经理的审批意见，会同经营部(清包由工程核算部)与正选中标单位进行合同谈判及签订合同，如谈判不成功，则选择备选中标单位中标，并进行合同谈判及签订。直接委托施工工作程序款确定；在中34、标前已议定分包价的，按领导批示的分包单价执行，未议定分包价的，由招标小组根据可比价格或实际情况与分包单位议定分包价格。议标项目由经营部(清包由工程核算部)会同项目部召集招（议）标小组与被推荐单位进行议标，议定分包单位及分包价格，并形成记录。分包合同条款须经招（议）标小组成员会签。分包合同的签订程序分包合同的分发编写确定分包单位后，由经营部（清包由工程核算部）起草分包合同，项目经理部应提供有关技术、质量、安全、工期要求的条款，所有分包合同必须具备以下要素：a当事人的名称；b合同的标的名称和范围；c合同的履行期限，地点和方式；d合同标的数量及质量；e合同价款及支付方式；f合同当事人的权利和义务；g35、违约责任和违约金（如履约保证金等）；h合同发生争议时的解决办法；i合同的有效期限；j合同当事人的地址、电话（传真）、开户银行及帐号；k合同签订的日期和地点。合同初稿由项目经理部初步审核完成后，填写“合同（法律）会签单”交法律事务室核稿，需报局审批的合同由法律事务室报局审批；合同经法律事务室核稿后，交由分包单位盖章签字；分包单位盖章签字后，交由组长审核，审核完成后由总经理签字、办公室盖章，合同生效。分包合同由经营部(清包由工程核算部)登记，保存正本，副本分发总会、工程部、经营部、工程核算部、技术质量部、财务部、项目经理部及相关单位，分包项目如牵涉到测量、试验，其责任、费用在分包合同中要明确，同时36、分包合同应分发给中试室。涉及甲供材料的分包项目，分包合同内容还应具备材料供应数量、材料领用控制、材料节超奖罚条款，并请工程部参与合同会审。9.1.6分包工程的结算及支付项目经理部经营股对每一个分包项目均应建立“分包工程结算台帐”。项目经理部应对照分包合同认真审核分包工程结算表单；并按“工程结算表”上的要求签字齐全。总价承包的分包项目合同内结算总额不应突破合同总价；单价承包的分包项目各分包单位结算的总工程量与自营部分之和不应突破与业主结算的工程量。财务部门根据分包合同及上述规定控制分包项目工程款的支付，月支付按月结算总额扣除一定比例的预付（材料）款（如果有）及保留金后予以支付，并按分包合同号做好37、“分包工程付款台帐”。分包工程完工后应及时办理决算，未办理决算之前，分包项目累计付款不得超过分包合同总价的90%和相应项目业主实际付款额的80%。分包工程付款时，分承包方需要提供符合规定的发票，原则上通过银行转帐；与分包合同主体不同的收款人（帐号）应由分包合同注明的法人单位（公章）及法人代表（签字）出具付款委托书。分包工程的结算流程：分包单位依据“分包合同”必须按月填报“已完工程报表”，并由分包单位指定授权人签字，报项目经理部，项目经理部指定施工人员根据经“监理工程师”或业主批准的支付证书，并到现场核对；施工员认真审核后，交由经营项目经理部经营核算员根据合同填写“工程结算表”；质检员审核签字；38、有甲方（指项目部）供料的需经材料员签字；安全员审核签字； 经营核算员审核签字，并填写“分包工程结算台帐”；分包单位代表（合同的签字人或委托代表人）签字；项目部生产负责人及项目经理审核签字；项目经理审核后应填报“分包工程结算送审表（表7）”和结算表送到分公司工程核算部审核；以上手续及签字齐全后交财务付款，财务部门应及时扣回相关的费用，并填写“分包工程付款台帐”。每个分包工程完工后，应及时办理分包工程的结算，结算必须报送分公司工程核算部进行最终审核，在未经分公司审核的结算不得支付分包工程款；对合同外签认的工作量以及分包单位提出的索赔，必须单独严格审批；项目经理部不得使用“借款单”等形式支付分包单位39、工程款；9.1.8记录“工程分包计划”“分包工程招标书评审记录”“分包工程评标报告”“分包工程投标单位报价汇总表”“合同（法律）会签单”“分包工程结算单”“分包工程结算台帐”“分包工程付款台帐” “分包工程结算书”工 程 分 包 计 划工程名称分包项目名称分包方式双包 清包申请单位计划开工日期质量主要工程数量要求投入的施工机械序号项目名称单位数量序号项目名称单位数量拟 推 荐 的 分 包 单 位分公司分管生产的领导批示： 签字： 日期：项目经理： 填表人： 附页注： 1、分包计划壹式贰份，原件送经营部(工程核算部)及本单位各存档一份；2、分包计划应于分包项目预计开工前20天报送；3、若要求采取40、直接委托或议标方式分包，应填写附页：采用直接委托或议标分包方式表。 采用直接委托或议标分包方式审批表工程名称申请单位分包工程名称分包方式拟推荐的分包单位申请单位详述申请理由： 申请人签字： 日 期：申请单位建议分包价格项目名称单位数量单价项目名称单位数量单价分公司领导意见及对分包价格的指导性意见1 签字： 日期：2 签字： 日期：3 签字： 日期：分包工程招标书评审记录 编号：工程名称分包项目评审人员签字时 间评审人员签字时 间单位姓名单位姓名评审意见评审意见拟办情况经办人： 时间：审批意见 审批人： 时间：分 包 工 程 评 标 报 告分包项目名称： 评(议)标意见：评(议)标小组成员(签字41、)：评(议)标小组组长意见：批准人意见：报告日期： 年 月 日分包工程投标单位报价汇总分包项目名称： 序号投标单位投标报价评标修正后报价工期质量备注评标小组成员签字： 日 期：合 同(法律) 会 签 单编号： 年 月 日合同主办单位经办人联系电话负责人合同内容名称金额履约期限对方签约单位名称性质电话地址联系人项目经理部(专业处厂)意见：法律事务室意见：电子邮件地址:分管领导审核:总经理审批:工程局有限公司x分公司工程结算表分包合同名称： 分包合同总价：RMB 元分 包 单 位： 结算期限：序号分部分项或费用名称 单位业主计量、支付情况分包合同情况分包结算情况备注本期 计量至本期累计计量支付情况42、工程量单价（元）合价 （元）本期完成至上期末累计完成至本期末累计完成工程量工作量（元）工程量工作量（元）工程量工作量（元）一合同内小计二合同外小计三应扣(增)项目及款项小计四本期应支付金额：大写:小写：主管： 生产负责人： 施工员： 经营核算员： 劳资员： 质检员： 财务： 安全员： 分包队伍负责人：分 包 工 程 结 算 台 帐分包工程名称： 分包合同号：分 包 单 位： 分包合同总价：RMB 元序号项目名称单位总数量单价结 算 时 间当月累计当月累计当月累计数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额一合同内项目二合同外项目三月结算总计分 包 工 程 付 款 台 账分包工程名称： 分包43、合同号：分 包 单 位： 分包合同总价：RMB 元序号付款时间凭证号预付工程(备料)款当 月自开工累计备 注结算工作量付款金额保留金结算工作量付款金额保留金注：扣回预付款用负数表示在预付工程备料款款栏，同时作为支付当月工程款反映在付款金额栏。9.2 材 料 采 购 的 控 制9.2.1目的：通过加强物资计划管理，充分利用市场竞争机制，进行招标采购，多家比价，努力降低材料采购成本。9.2.2适用范围：适用于基层各专业单位、项目经理部所用物资的采购，三航混凝土有限公司参照执行。9.2.3职责分公司总经理：负责“招标采购评标报告”的审批。分公司“物资集中招标采购领导小组”：负责组织物资招标采购工作的44、实施。分公司物资分管领导：负责物资采购合同的审批。工程部：是本程序的主管部门，负责主材采购的日常工作，做好采购的前期准备。组织大宗物资的招标、比价采购。必要时授权分公司下属单位对大宗物资进行招标采购或比价采购。机械施工处：参与周转材料的采购工作。项目经理部：负责编制工程材料总用量计划及月度计划，对自购材料按规定进行招标采购或比价采购，做好采购物资的供应结算工作。专业处（厂）：物资采购参照项目经理部执行。9.2.4工作程序：物资计划（预算总量计划、月度计划、采购计划）。物资计划应写明所需物资的具体要求（包括业主及其代表提出的要求）。项目经理部生产部门负责（材料员配合）编制主要材料需用总量计划，于45、工程项目策划会召开后15天内由材料员向工程部报送申购总量计划，并按施工进度制订月度需用计划。分公司集中采购的大宗物资采购计划要求统一由专业处（厂）、项目经理部报送工程部，由工程部组织分公司内部调剂使用或外购，经工程部授权后，可由项目经理部根据申购计划自行采购。其他物资的采购由项目经理部材料员向采购员提供采购计划。采购计划内容应包括物资名称、规格型号、材质要求、计量单位、采购数量、使用时间，必要时写明物资类别、品牌要求、采购方向、技术规范、质量标准，提供有关图样。材料需用情况若有变更，由施工员立即书面通知材料员变更采购计划。采购权限 以下品种的大宗物资由分公司集中采购：a.局有限公司规定必须集中46、采购的物资：钢材（包括钢绞线等）、水泥、桥梁支座、伸缩缝、锚具、橡胶护舷、砂石料、外加剂。b.燃料、钢丝绳、轮胎、电缆、粉煤灰、矿渣粉、木材、土工材料、系船柱、周转材料等批量物资。c.采购金额达50万以上的其他品种物资。分公司集中采购的大宗物资由工程部统一组织招标议标、比价采购。因业主有特殊要求、采购数量较少或工程远离x等情况，工程部根据专业处（厂）或项目经理部的采购计划和申请理由，视情况授权采购，项目经理部应在被授权范围内实施采购。上述品种以外的所有工程材料由专业处（厂）、项目经理部采购，各单位可根据实际情况制订本单位的采购规定。采购的实施采购员必须严格按经审批的采购计划采购材料。A类物资和47、其他对工程质量有较大影响的物资必须向经过评价合格的物资供方采购。招标采购a招标、评标小组的组成：分公司物资采购管理小组由分公司分管物资的副总经理、总经济师、总会及工程核算部、财务部、纪委、工程部等部门负责人组成；工程部组织的招标采购，由“物资采购管理小组”成员及材料需用单位负责人和材料员组成“评标小组”；基层单位自行组织的招标采购由该单位负责人及经营核算员、材料员、财务人员和“分公司物资采购管理小组”部分成员组成“评标小组”。b采购部门必须根据工程项目策划会确定的物资范围对大宗材料实施招议标采购。c工程部组织的招标采购，由经办人按计划数量编制材料采购招标书，向物资合格供方发出邀请。工程部收集好48、供方的投标书后，组织评标，由评标小组推荐中标首选和备选单位及采购单价，填写“物资招标采购评标报告”，经“评标小组”成员签字后报分公司总经理或被授权人审批。d基层单位组织的招标采购，由材料员按计划数量编制材料采购招标书，向物资合格供方发出邀请；材料员收集好供方的投标书后，由基层单位负责人组成评标（应邀请“分公司物资采购管理小组”成员参加），由评标小组推荐中标首选和备选单位和采购单价，填写“物资招标采购评标报告”，经评标人员签字后报分公司总经理或被授权人审批。e对于市场价格比较稳定的物资，可参照前次招标确定的价格进行采购；对于价格波动频繁的物资（如钢材）可采用招标与比价相结合的方式采购。没有条件实49、行招标采购的小批量物资，采用比价采购，比价不得少于三家，一次采购金额超过1万元时，必须填写“比价采购审批单”，报物资主管审批。在供货单位较少或业主等有关单位有特殊要求情况下，由“物资采购管理小组”成员（不得少于三人）研究讨论，大宗材料可采用议标采购，但要有研究时的记录备查。采购合同采购合同的条款包括以下内容：材料名称；材料的规格型号；材料数量和计量单位；材料价格；交货地点、方式；技术标准和质量要求；运输方式及费用承担；结算方式；验收方法；违约责任；合同有效期限；双方联系人、银行帐号、通讯方式；其他约定事项等。采购合同由采购员或材料员起草，并经物资主管审批。合同金额在50万元以内，项目经理部由项50、目经理审批；专业处（厂）由分管材料的领导或主管审批；工程部由部室物资主管审批。合同金额超过50万元，由分公司物资分管领导审批。经工程部授权签订的物资采购合同应上报工程部备案。采购合同由采购员建立台帐，并报一份给财务部门据以付款。采购合同一旦签订，材料员或采购员应认真跟踪合同的执行情况，负责及时催货、接收、清款报销等工作。物资采购比价后的供应结算工作按x分公司物资采购管理办法执行。9.2.5记录“采购授权委托书” “物资比价采购审批单” “招标采购评标报告”采 购 授 权 委 托 书 （ ）物字第（ ）号被委托单位：事由： 委托单位（盖章）： 负责人（签字）： 年 月 日 工程局有限公司x分公司51、比 价 采 购 审 批 单填制单位： 年 月 日 编号：序号材料名称规格型号单位数量报 价 单位名称报价单价报 价 单位电话联系人备注123123123审批意见审批人： 日期： 月 日 经办人：招 议 标 采 购 评 标 报 告工程项目： 编号：招标采购物资范围招标概况评标意见评标人员审批意见报告人： 报告日期：9.3 船机设备修理、购置的控制9.3.1目的：为有效控制和降低船机设备购置、修理费用，特制订本程序。9.3.2职责分公司分管领导：负责船机设备购置的计划内审批。船机部：负责本程序的制订和实施。专业处（厂）、项目经理部：在程序规定的权限范围内负责设备购置、维修。9.3.3船机设备购置的52、权限划分：单台投资2000元以上的施工生产用设备，由船机部执行。单台投资2000元以下的施工生产用设备（称小型机具）由各专业处（厂）、项目经理部执行选购。9.3.4船机设备的购置程序必须按局船机处批准的设备购置计划执行。若工程急需购置计划以外单台人民币投资20万元以上（含20万元）的设备，必须报局船机处审批。购置施工船舶及大型陆上关键设备（比如大型振动压路机、履带吊机等）必须先做经济技术论证，专题报局审批同意后方可执行。专业处（厂）、需要添置设备，必须根据工程项目提出申请，填写“船机设备（配件）配备申请表”报船机部及其分管领导审批，船机部采用招投标或按“价比三家”原则，选购符合要求、价格合理的53、设备。同时，做好比价、评议记录，连同签订的购置合同存档。9.3.5船机设备的修理：船机部必须按局船机处批准的设备修理计划执行（设备抢修除外）。设备外修时，必须事先对承修厂资质进行调查、评审，按“价比三家”原则进行议标确定承修厂家，议标时做好比价、评议记录。连同签订的合同一起归档；维修金额2万元时应采用招投标，具体参照三航厦分机发（2007）117号文件执行。单件国产配件价3000元以上，单件进口配件价5000元以上，必须报船机部审批同意后由各专业处（厂）、项目经理部选购，在选购时，要按“价比三家”原则选购，并做好比价、评议记录，连同合同一起归档。9.3.6特殊情况如所需购置或维修的设备仅有一家54、具备条件，则由分公司船机部会同有关部门与之议定价格，报分管领导审批。9.3.7船机设备的购置、维修合同必须按三航（97）经字第636号文要求签订，具备以下要素：当事人的名称；合同的标的名称和范围；合同的履行期限、地点和方式；合同标的数量及质量；合同价款及支付方式；合同当事人的权利和义务；违约责任和违约金；合同发生争议时的解决办法；合同的有效期限；合同当事人的地址、电话（传真）、开户银行及帐号；合同签订的日期和地点。9.3.8记录“船机设备配备申请表”“船机设备购置（维修）比价评议审表”船机设备配备申请表工程名称： 编号：序号名称规格型号台数使用起止时间工作内容备注船机部意见：分公司领导意见：填55、表单位： 单位负责人： 填表人： 填报日期：船机设备购置(维修)比价评议记录表填报单位： 年 月 日船机设备名称性 能 规 格设备制造厂家供应厂家联系人员联系电话传 真报 价 说 明评审意见：分管领导审批意见：9.4 船 机 设 备 租 用 的 控 制9.4.1目的：为降低船机设备的使用费，特制订本程序。9.4.2职责分公司分管领导：负责船机设备租用的审批。工程部：为本程序的主管部门，负责编制和实施本程序，负责分公司内部设备的组织供应。经营部：参与船机设备租用费的测算工作，负责租船合同的归类和分发，并于每月15日前由经营部将上月的船机设备租用价格信息报局企管处成本办公室。专业处（厂）、项目经理56、部：负责编制船机设备租用计划，推荐拟使用的船机设备，并注明拥有该设备的单位，控制船机设备的使用。9.4.4船机设备租赁权限的界定：工程船舶和机械的租赁由使用单位向分公司工程部报告，经工程部初审，经分公司分管领导批准后执行。施工辅助用船（如交通船），项目经理部根据当地行情自行决定，但需报工程部备案。9.4.5船机设备租赁程序：工程开工后或需用设备投入使用前15天，项目经理部根据分公司审批“主要船舶机具使用计划表”，填写“船机设备拟租用计划”报机械施工处进行调配（以租赁方式），如机械施工处无法调配确需外租时，经机械施工处确认后，由工程部、船机部签署意见后，报分公司分管生产领导审批。工程部组织有关部57、门，根据分公司领导审批意见和所需船机型号做好市场调查，填写询价记录表（询价不少于三家），并进行比价、评议记录，推荐中选和备选单位，报分管领导审批。特殊情况如需租用的设备仅有一家拥有，则由分公司工程部组织经营部及有关部门与拥有单位议标并议定租用单价，报分管领导批复。如需租用的设备市场较多，应按分包工程的控制程序组织招标。9.4.6与三航局内单位相互租用船机设备，按三航局现行有关规定执行；分公司内部单位相互租用设备按分公司现行有关文件执行。同等条件下优先使用分公司内或局内单位的设备。9.4.7船机设备租用合同必须按三航（97）经字第636号文要求签订，具备以下要素：当事人的名称；合同的标的名称和范58、围；合同的履行期限、地点和方式；合同标的数量及质量；合同价款及支付方式；合同当事人的权利和义务；违约责任和违约金；合同发生争议时的解决办法；合同的有效期限；合同当事人的地址、电话（传真）、开户银行及帐号；合同签订的日期和地点。9.4.8文件与表格文件表格“船机设备拟租用计划”船机设备拟租用计划序号船机设备名称数量型号使用起止时间工作内容工程部意见：签字： 日期：公司分管领导意见：签字： 日期：专业处（厂）、项目部： 填表人： 日期： 10 人 工 费 的 控 制10.1目的：为控制、节省人工成本，特制订本程序。10.2职责人力资源部：为分公司内部人工费的主管部门，负责专业处（厂）或项目经理部工59、资的核定；督促有额生产班组执行劳动定额；监督检查和统计清包项目人工费的支付情况。工程核算部：负责清包工程的人工费控制；负责提供单位工程内控预算。专业处（厂）、项目经理部：建立项目工程人工成本统计台帐，分析项目经理部人工费节超原因，加强项目经理部人工成本管理。每月28日前应上报“项目工程人工成本统计表”和 “航务建筑安装施工报表”；每季末28日前向人力资源部提供经工程核算部审核的“工程内控预算报表”。10.3人工费控制程序10.3.1根据单位工程和分公司年度经济分配办法核定专业处（厂）或项目经理部工资总额。经决定的工资总额不得随意更改。10.3.2项目经理部应制订项目经理部人员考核分配办法，有额60、生产班组必须按劳动定额组织生产，贯彻按劳分配原则，并按月建立项目工程工资台帐。10.3.3清包队伍的确定：清包队伍的确定依据“9.1分包工程的控制”执行。10.3.4清包的管理：项目部应督促清包队伍及时报备进场人员花名册、提供进场人员身份证及特殊工种操作证复印件，并对清包队伍工资支付情况进行监督检查。10.4文件和记录文件：记录“项目工程人工成本统计表”“工程项目劳务分包队伍人员花名册”项目工程人工成本统计表单位： 年 月分 类本 月年初至本月累计合同工退休聘用劳务派遣其他用工清包工合同工退休聘用劳务派遣其他用工清包工人 数工 资各种津补贴地域补贴奖 金加班工资合 计说 明1、退休聘用指由公司61、直接支付工资人员。2、劳务派遣指通过劳务派遣单位支付工资的人员。3、其他用工指通过分包单位或其他形式支付工资的聘用人员。4、填报金额的单位为元。单位负责人： 填报人： 填报日期： 年 月 日 工程项目劳务分包队伍人员花名册劳务分包队伍名称(盖章)： 填报日期：序号姓 名性别出生 年月岗位 工种身份证 号码户籍地址特殊工种 操作证号分包队伍负责人(签名):11 物 资 消 耗 的 控 制11.1目的：为有效降低工程材料在验收、保管和使用过程中的费用支出，特制订本程序。11.2适用范围：适用于分公司所承建的工程所用材料及工程设备的验收、保管和使用。11.3职责工程部：是本程序的主管部门，负责对各单62、位的材料验收、保管和使用情况进行指导、检查、监督。工程核算部：负责审核专业处（厂）、项目经理部是否与清包队伍签订清包工程材料、工具节超奖罚协议书。机械施工处：负责周转材料的管理、调度、租赁，充分调剂利用工程回收材料。专业处（厂）、项目经理部：本程序的执行单位，负责工程材料的验收、保管、发放和回收工作，并积极采取有效措施，降低物资消耗成本。11.4工作程序11.4.1做好材料进场验收工作，确保进场材料的质量和数量。袋装水泥进场应认真点包，并检查生产日期，不得接收过期失效水泥。散装水泥应严格计量。钢材外观无锈蚀，定尺情况应符合采购文件的规定，在理论计算重量时，应认真清点根数，对于超重的钢材不宜采用63、过磅计量。木材计量以检尺为主，外观无明显变形，无虫蛀，湿度适中。砂石料的含泥量和含石粉量不得超标。砂石料的进货数量宜采取按砼含砂石方量发包给供应商，以避免量差损失。条件具备时，对砂石料等大宗材料采用电子汽车衡计量。其它材料能检斤的检斤，能点数的点数，以确保材料数量。所有材料进场都要实现外观验证，检查是否有合格证，质保书上的批号等内容与实物相符，对于规范或合同规定需要检验的材料，经检验合格后方可使用。11.4.2材料保管各类物资应有适宜的贮存场所，根据物资的性能分类摆放，妥善保管。业主提供的物资，工地有条件的应单独摆放，不得与自购物资混淆。各单位应建立健全各类物资收发保管台帐，仓管员做到帐、卡物64、相符，保持帐帐相符、帐物相符。11.4.3材料领用及核算管理工程使用的钢材、水泥、木材、火工用品、电焊条及其它有消耗定额的材料，实行限额领料制度。辅材及施工用料的领用应有必要的审批手续，做到发料有依据。材料耗用的核算控制经营核算员负责向材料员提供各个分部分项工程（工号）的结构用主材预算数量，并分清材料名称、规格、型号。材料领用应按实报耗。特殊情况可先将进场数量作为领用数量，月末、季末材料员再对现场剩余材料进行盘点，对照完成工程量，办理假退料手续。材料员应将材料耗用数量与预算数量相对照，建立分部分项工程材料耗用节超台帐，按工程进度认真分析，做到材料成本摊销与完成工程量相匹配，发现异常应及时向项目65、负责人汇报，以便组织相关部门做进一步分析。材料员应建立各个分包队伍材料领用台帐，按分包合同确定的材料用量和单价严格控制。11.4.4工程剩余材料的回收利用，执行三航厦分物发（2005）172号文“关于下发工程剩余材料管理办法的通知”。11.4.5周转材料管理周转材料由机械施工处统一管理、调度，各单位向机械施工处租用，执行三航厦分物发（2007）15号文“关于下发周转材料租赁管理办法的通知”。各单位租用周转材料应建立台帐，明确使用去向，合理使用，不得随意割、锯、焊，使用完毕应及时办理退料手续，机械施工处应加强周转材料的保管保养，按规定的标准及时合理摊销。11.4.6材料节超考核专业处（厂）、项目66、经理部可根据实际情况，自行制订切实有效的辅材节超奖惩办法，并报工程部备案。清包工程使用材料的节超考核分公司下属单位在签订清包工程施工合同时，必须与分包单位签订“清包工程材料、工具节超奖罚协议”，并报送工程部和工程核算部，否则工程核算部可不予结算。“协议”应明确材料限额用量，规定材料使用节超奖罚标准，指定专人负责领料。“三材”限额用量应按施工图预算扣除节约率指标后由分包单位包干使用，钢材、水泥、木材的节约率分别为2.5%、5%、7%。周转材料领用、保管应按分公司内部规定办理，使用结束后及时办理退料手续，若丢失、损坏应按分公司规定的赔偿标准，在工程款中扣罚。分公司下属单位材料人员应认真办理分包单位67、材料领用签认手续，建立领用台帐，及时核算，控制限额用量。双包工程若由我方甲供料时，材料员建立各个分包队伍材料领用控制台帐，按分包合同确定的数量和单价进行拨料结算。11.4.7物资核销流程材料员依据进库材料填写“物资入库单”，建立库存材料台帐-依据施工员填写并经项目主管审批的“限额领料单”或“领料单 ”发料-月末材料员按工号填制“材料耗用汇总表”并经项目经理签字-填写“材料收发结存表” -将上述全部资料报送财务部门审核-每季度进行材料节超情况分析。11.5文件和记录文件三航厦分物发（2007）15号文“关于下发周转材料租赁管理办法的通知”三航厦分物发（2005）172号文“关于下发工程剩余材料管68、理办法的通知”记录“采购物资验收记录” “领料单”“分包工程材料领用控制台帐”“主材预算数量一览表” “主材预算定额数量与实际耗用汇总节超一览表”采 购 物 资 验 收 记 录SH-QR-7.4-05编号：日期物资名称规格型号单位数量供货单位出厂日期/批号技术证明文件/编号检测结论/编号记录人备注填报单位：领 料 单领料单位： 年 月 日 编号： 字第 号物资类别发料仓库物资编号物资名称型号规格单位数量计划价格用途（注明工程项目）单位金额合 计备 注审批人 财务 发料人 领料人限字第 号分包工程材料领用控制台帐分包队伍名称： 分包工程名称： 编号：材料名称规格型号单位分包合同材料总量累计材料领69、用数量分 月 领 用 数 量备注年月年月年月年月年月年月主要材料预算定额数量与实际耗用汇总节超一览表（总量及分部分项）年度 季度 月份工程项目： 工程造价： 编号：编号物资名称型号规格计量单位预算材料总量本期合计限额用量本期实际耗用汇总本期节超数量汇总（+、-） 节 超 率（%）分部分项工程名称及数量备注预算数本期限额用量本期材料耗用量数本期节超数（+、-）预算数本期限额用量本期材料耗用量数本期节超数 （+、-）预算数本期限额用量本期材料耗用量数本期节超数 （+、-）说明：1、依据设计图纸施工工艺进行计算； 3、视工程项目情况设置分项； 2、按所需具体材料规格型号细分设置； 4、所列材料范围：70、钢材、木材、水泥、砂、石、钢绞线等。主管： 审核： 制表： 日期：主材预算数量一览表（总量及分部分项）工程项目：编号物资名称型号规格单位预算合计总数预算单价（元/ ）预算金额（元）分部分项工程名称及材料数量备注说明：1、依据设计图纸施工工艺进行计算； 3、视工程项目情况设置分项。 2、按所需具体材料规格型号细项设置；主管： 经营核算员： 制表： 日期：12 船 机 使 用 费 的 控 制12.1目的：为有效节省船机使用费，特制订本程序。12.2适用范围：自有或租用的船机设备。12.3职责工程部：本程序的主管部门，负责制订和审批分公司内部船机艘（台）班单价，协助分公司内部单位有关船机费的矛盾。工71、程核算部：及时调整有关船机费中的问题，确认分公司内部各项船机费用。项目经理部：及时签认外租船机使用表，及时上报自有船机使用表，汇总上报船机费用。12.4工作程序机使工认真填写艘（台）班记录。现场负责人认真签认机使工填写的实际使用艘（台）班记录。机务股汇总现场负责人签认的艘（台）班记录，并按统计报表要求上报工程部。项目经理部的机务员应建立所属设备的日常维修、保养、消耗的台帐。船机费结算流程应严格按三航六（2001）经字第055号文下发的“分公司项目经理部”两级管理体制中经营核算工作的若干规定中第五-条规定执行。12.5记录“主要船舶机具使用计划”“机械使用记录表”“汽车运输行车报表”“航务工程船72、舶工作日报”“工程船舶单船消耗汇总表”“机械、车辆单机消耗汇总表”主要船舶机具使用计划 年 季 (月)主要船机名称工程名称及工作内容需用台(艘)数使用起止时间备注单位： 项目经理： 填报人： 填报日期：机 械 使 用 记 录 表机 械 名 称机械编号型号规格使用单位 年工 作 内 容使 用 地 点使用台班运转台时停置台时检修台时调转台时例假台时现场负责人员签字月日合 计单位主管： 统计员： 驾驶员：汽 车 运 输 行 车 报 表汽车名称汽车编号规定吨位使用单位年工作内容地 点终点实载吨数往返次数行驶公里行驶台时检修台时停置台时现场负责人员签字月日空车重车合计合 计主管单位： 统计员： 驾驶员：73、航 务 工 程 船 舶 工 作 日 报船名使用单位工程名称工作地点工 作 项 目 完成工作量工作起止时间实作台时停工台时记事单位数量时分 时分 修理待工然油消耗（公斤）然油名称原存本日领入本日消耗结存计费单价合计使签用 单 位章注：本表填写一式三份每月11日及26日前分两次送统计部门 凡支援局外工作必须抓紧时间填报及时送统计部门船长签字：SH6/QR-船机-53工程船舶单船消耗汇总表填报单位： 年 季序号船舶名称性能规格油料费用航修费用厂修费用物品配件费费用 小计主管单位： 报表制作： 填表日期： 年 月 日SH6/QR-船机-54机械、车辆单机消耗汇总表填报单位： 年 季序号设备编号设备名称74、性能规格油料费用保养修理人工费物品配件费费用 小计主管单位： 报表制作： 填表日期： 年 月 日13 项 目 部 其 他 费 用 的 控 制13.1目的：为有效控制项目经理部其他费用，实施动态管理，特制订本程序。13.2职责工程核算部：负责本程序的制订和实施。经营部：在投标阶段合理确定工程其他费用。工程部：负责临时设施、临时工程、施工措施、船舶调遣实施方案的审批。技术质量部：负责质量措施实施方案审批。安全监督站：负责安全措施实施方案审核。项目经理部：为工程项目的总包单位，负责申报和汇总工程项目的其他费用，并按分公司审批的费用额度控制使用。13.3适用范围：项目经理部及其他专业处（厂）的临时设施75、临时工程、施工措施费、船舶调遣费（包括船舶的防台费用）、安全措施费、质量措施费及其他费用（内部切块预算未包括，而工程施工确实需要发生的费用）均需按本程序执行。13.4工作程序：项目经理部根据“工程项目实施策划会”上确定的施工工艺，将工程项目施工所需临时设施的建设规模、标准以及临时工程（如果有），施工措施费（如果有），船舶调遣费（如果有），安全措施费，质量措施费等上报分公司相关部门审核。上报资料包括设计图、工程数量、费用计算表。分公司相关部门接到上述报告后七天内批复。项目部应在项目实施前上报上述报告，工程核算部根据工程部、技术质量部及其他部门的意见在项目实施前或工程实施过程中，报分公司分管领导76、，同时视情况召集相关部门商定费用投入原则，并据此确定费用额度。13.5其他费用的控制办法税金：税金由总包单位按规定的税率计算税金并交纳。建委管理费、定额测定费、合同鉴证费及扶散基金等专项费用的控制。上述费用由总包单位按当地政府部门的法规计算费用并交纳，计入工程项目间接费用，费用报工程核算部增列切块费用。创优措施费：列入分公司计划创优项目的工程，增列工程总价的0.3%，作为创优措施费。业务活动经费：开支控制由财务部下达到项目经理部，费用开支由项目经理部转列财务部在管理费用列支。各专项奖金的处理办法：各专项奖金，由分公司“劳动竞赛考评委员会”考评。各项奖励额度由分公司考核后下达，项目经理部发放，利77、润考核时视同利润；罚款金额进入各项目的成本，同时，扣工资总额。13.6记录“项目经理部其他费用申报审批表”项目经理部其他费用申报审批表工 程 名 称申 报 单 位主 送 部 门申报费用项目及额度申报说明：项目经理： 填写人： 年 月 日公司部门审批意见： 审批人： 年 月 日费用审批意见：审批人： 年 月 日公司分管领导意见： 审批人： 年 月 日申报附件：1.申报项目的设计图2.工程数量计算式3.费用计算表4.其他14 项 目 预 算 成 本 的 控 制14.1目的：为使项目预算成本真实准确，消除工程项目多报及隐报预算收入，规范统计报表、内控预算报表、财务点交收入之间的关系，规范分公司内部帐78、目往来，特制订本程序。14.2职责工程核算部：负责本程序的制订和实施，审核各专业处（厂）、项目经理部上报的工程内控预算报表。经营部：审核各专业处（厂）、项目经理部上报的统计报表。财务部：审核各专业处（厂）、项目经理部的财务报表中预算成本。专业处（厂）、项目经理部：按要求及时上报统计报表、工程内控预算报表、财务报表。14.3工作程序专业处（厂）、项目经理部建筑安装工程施工报表的计报、工程内控预算报表的计报、项目预算成本的确定、实际工程成本的核算按分公司的规定执行。14.4文件和记录记录：“航务建筑安装工程施工报表”“工程内控预算报表”“工程预算成本分析表”“项目成本明细表”“分包工程价款内部估算79、表”航 务 建 筑 安 装 工 程 施 工 报 表 年 月 第 页共 页工程名称及项目工 程 数 量预算单价工 作 量 （万元）备注单位工程总数量本 月 计 划实 际 完 成计 划实 际 完 成本月本季本年累计自开工累计本年本季本月本季本年累计自开工累计工 程 内 控 预 算 报 表 年 季 第 页共页 页工程名称及项目工 程 数 量内控预算单价工 作 量 （万元）备注单位工程总算量实际完成实际完成本月本季本年累计自开工累计本月本季本年累计自开工累计工 程 预 算 成 本 分 析 表项目名称： 年 季 单位：元序号费用名称预算成本备注本季本年累计累计 编制：15 工程竣工结算管理151目的：规80、范工程竣工结算职责、程序。15.2 相关职责：总经济师负责全分公司工程竣工结算工作。工程核算部：督促、指导、帮助项目经理部及时办理经济签证和索赔、对项目经理部汇总上报的竣工结算文件进行初审，并形成完整的“工程竣工结算文件”上报业主，及时跟踪业主或审核单位对“工程竣工结算文件”审核情况，协助项目部做好和业主的谈判工作，定期向领导汇报基层各项目部竣工结算和基础管理工作的情况。经营部：工程项目在中标后，对项目部进行合同、中标报价组成进行交底，交底内容应包括，中标报价中的价格调整情况，承诺和让利的情况以及报价管理中要注意的一些问题。施工过程中对项目部上报的设计变更等实际情况做好预算的编制及对报价的调整81、工作，协助项目经理部编制工程竣工结算书。项目经理部：项目经理是工程竣工结算工作的第一负责人，项目部应根据自身的情况和工程的实际情况，配置专职的经营核算员，项目部的经营核算员是编制送审结算、核对结算工作的具体责任人，对工程最终结算的送审、核对和审定工作全过程负责。15.3工程竣工结算报送流程：经营核算员在施工过程中应着手工程送审结算资料的准备、收集、分类、整理工作；工程竣工并通过验收后，经营核算员应当在规定的时间内在分公司经营部的协助下编制好送审结算的初稿；送审结算初稿完成后，应在项目经理的组织下，召开一次由相关人员参加的送审结算的成本分析会议，并在成本分析以及汇集各方面意见的基础上对送审结算初82、稿做出适当的调整，编制正式的最终送审结算书。最终结算送审之前应填写“工程局有限公司x分公司工程竣工结算送审单”经项目经理签字后，报送分公司工程核算部和经营部备案及盖章，由分公司出版完整的“工程竣工结算文件”在送出最终结算资料的同时，还应填写“送审决算资料的移交单”交业主或建设单位签收、盖章。工程竣工结算送出后，原则上业主应当在合同约定的时间月内完成最终结算的审定（特殊情况除外）， 如在计划完成时间内未能完成结算的审定，责任人（项目经理）须书面解释报分公司领导。最终的送审结算经双方（或三方）核定后，应填写统一格式的“工程结算审定单”交分公司经营部盖章。在业主和审价单位盖章后，应在一周内再将“工程83、结算审定单”和结算书清单一并交经营部统一归档。在总合同中所有的工程全部结清后，必须填写竣工工程结算书清单汇总表交经营部备案。16.1 项 目 成 本 核 算16.1.1目的：为有效地管理和控制成本，规范工程成本核算，加强监督和成本分析，资金使用成本控制，资料收集整理，特制订本程序。16.1.2职责财务部：正确确认收入，和成本归集，如实核算项目成本，综合反映成本状况，履行会计监督职能。项目经理部：作为总包单位代表分公司向业主直接办理工程价款和竣工（包括各类索赔和追加结算）的决算，代表分公司缴交各项工程税金。执行施工组织设计，根据切块预算制定项目成本计划，同时把计划分解到班组，指导班组核算；建立人84、工、材料、船机等使用台帐；做好工程各项原始记录的签认、整理、保管；核算项目工程成本和部分期间费用，组织项目工程成本及费用分析。16.1.3项目成本的核算依据各工程项目实行单独核算。规模大、工期长可按分部分项工程（或项目的工号）作为成本核算对象，同一建设项目、施工地点相近、结构类型和工况条件基本相同的，可合并成本核算对象，成本对象一经确定，不得随意改变。项目成本核算办法遵照财政部2006年发布的新企业会计准则第15号建造公司执行。项目工程税金，按分总包单位和分包单位各自缴纳。分包单位工作量应含工程税金。分公司内部专业处（厂），应把与该项目有关收入成本列转到项目部合并计算。分公司内控切块数，留在项85、目部核算。季度报表加增一张内部单位利润分解表，补充反映利润表中各单位收入，成本利润。项目的实际成本为实施该项目施工的成本归集，与项目无关的成本不得列入，实际成本的归集必须与切块预算相对应。项目成本的核算采用“权责发生制”原则，已领料未使用必须办理假退料，已投入未形成价款的工程费用必须办理未完施工盘点，使实际成本与预算成本配比。项目部经营核算部门至少每半年要向财务部门提供项目部预算合同收入和预算合同成本，并有完整支持性文件做为编制依据。预计合同收入应等于合同价变更收入奖罚索赔收入，预计合同成本等于合同收入-上缴公司内控收入。16.1.4项目成本核算流程16.1.4.1每月终了，各职能部门应严格按86、三航六（2001）经字第055号“关于下发公司-项目经理部两级管理体制中经营核算工作若干规定的通知”（以下简称“三航六（2001）055号文”）中第四条规定，向财务部门送交如下成本资料作为财务核算依据，财务部门按“三航六（2001）055号文”中第四条规定进行实际工程成本的核。16.1.4.2公司委派的会计主办，负责分公司属项目经理部的成本核算，加强财务监督，对每一份结算单进行详细审核，工程结算单开具不符的予以退回重开，对合同外结算单要附上原始记录（此记录要有施工员、总工和项目负责人审核并签字）。对分包合同签订时要进行工序单价分解，项目负责人、总工和经营核算员要严格审核。对每一项目的成本费用分87、别进行分类、归集、分配、核算，产生该项目实际成本，并按照每一承包及分包合同做的该项目工程款收取台帐及分包工程款支付台帐。项目成本核算员主要负责建立工程成本台帐，审核结算资料，及时提供成本对照和分析资料。16.1.4.3各级财务部门是项目成本核算的综合职能部门，要求各职能部门提供有关核算资料，同时应核对工资总额、各类材料库存余额等，使之与财务有关数字相符。遵照行业会计制度及交通部施工企业成本费用核算办法和局、分公司的有关规定进行归集、核算、分配，按时形成成本报表。16.1.4.4间接费按所属项目工程核算对象完成工作量比例进行分配，其他共同费用按使用记录分配进入各项目工程成本。16.1.4.5项目88、部财务部门及时归集项目间接费进入该项目工程成本，同一地区不同项目由同一项目部管理的共同间接费用按照产值，摊配进入各项目成本。16.1.4.6分包结算：凡管理型工程的分包单位结算一般通过分包工程核算，其他零星工程分包结算一般列入自营核算，分包结算必须有符合合同法的分包合同和相关文件，分包结算必须每月进行，原则上不可预估成本。16.1.4.7分公司财务部按单位工程统一编号，作为各基层单位形成成本明细表的依据；财务部每季度核算成本，同时产生成本明细报表并按单位工程统一编号汇总工程成本。16.1.5资金使用成本控制16.1.5.1协助计量申报，积极收取工程款，外地项目部按分公司颁发的资金管理有关规定，89、及时把属于分公司的资金调回分公司，推行内部资金有偿使用办法。16.1.5.2资金使用按工程局有限公司x分公司拨200952号“关于印发x分公司资金管理补充规定（暂行）的通知”等有关文件执行。16.1.5.3项目考核兑现同工程决算和工程款收取比率情况挂钩。16.1.6会计资料收集整理16.1.6.1建立健全应收帐款、应付帐款、工程税金和工程成本台帐。16.1.6.2积极协助财务部收回工程保修金。16.1.6.3妥善保管好财务凭证、帐本以及分公司项目部所签订的所有合同资料，缴交工程税金资料等项目决算审计完工之后及时归档。提供资料部门资料名称资料要求提供时间财务部门 核算依据生产部门1工程结算表1.90、签字：单位负责人、有关职能部门及担任任务单位签字：2.工程名称：与工号一致；3.一号一单：工号与报业主计量一致，不可一份工程结算单开列数个工号的费用。4.工程结算单要按合同内和合同外分开开列，合同外结算单要加附经审核的原始记录。合同内合同外都要结计累计已结算数，签字不完整或没有开列累计结算数退回补充完整。每月25日前核算工程分包成本，所有结算都要通过“应付帐款”。2.未结算成本等资料按工号提供未结算工程的工、料、机费用每季末月30日前预提工程成本经营部门1.统计工作量表编制依据：业主已确认工作量加上已报给业主，业主尚未确认的工作量每月25 日前向业主催收工程款2.完成内部切块预算统计工作量表编91、制依据：在分公司内控切块价下实际完成的工作量；总包单位应列明各内部分包单位完成切块预算工作量。内控报表与统计工作量一致。每月25日前次月3日点交工程结算收入3.本单位完成分部分项工程切块预算项目明细资料表按照工号分解各工程项目预算成本的人工费、材料费、机械使用费、其他直接非及间接费。每季末月30日前次月7日填制工程成本明细表，计算成本降低额及降低率4.工程项目成本分析表各工程项目的预算成本分析。每季末月30日前次月7日对比分析各工程项目实际成本降低额及降低率5.签订分包合同签订详细分包合同，工序单价分解并送交财务部门一份。材料部门1.材料收支动态表按照材料类别汇总各月材料的收、发、结存情况每月92、25日前核对材料类存货的收、发、存帐目2.材料耗用汇总表按照工号及材料类别归集各月材料的实际耗用情况以及拨让材料，严格划清自用材料和拨让材料的界限，不能把拨让材料划入自己耗用材料。每月25日前核算各工程项目实际耗用的材料费3.周转材料耗用及报废表按照工号及周转材料类别摊销各月周转材料费用及在用周转材料的报废情况每月25日前核算各工程项目实际耗用的材料费4.低值易耗品耗用及报废表按照工号及低值易耗品类别核算各月低值易耗品耗用及在用低值易耗品的报废情况每季末月30日前核算各工程项目实际耗用的其他直接费5.假退料汇总表按照工号及材料类别汇总各工程已领未耗用材料情况。每季末月30日前冲减各工程项目已核93、算材料费6.预收料单按照已收料而发票未到的材料实际数量及计划价预收材料，下月初冲回。每月30日前核算库存材料预收料机务部门1.船机使用台班记录汇总表 按照船机类别及用途归集各工程工号船机台班使用情况（包括船机对外租出台班）。每季末月30日前核算各类机械作业及摊配到工程项目的机械使用费及其他业务支出租赁费用2.向外租入船机台班记录汇总表按照船机类别及工号归集外租台班使用情况每季末月30日前核算使用外租船机工程项目的机械使用费3.未结算大额修理费预计表按照船机类别归集已发生尚未结算的大修理费用情况每季末月30日前预提大修理费用计入机械作业。4.外租机械负责收取租金并上交财务。人力资源部1.工资表按94、照人员类别或工程工号编制每月28日前核算工程项目的人工费2.分工号人工费使用记录汇总表按照工程工号计人员类别归集工日数及人工单价每月28日前核算工程项目的人工费其他部门1.有关成本资料及时报销正式发票贴好费用报销单，有关人员签章齐全每月30日前相应核算各工程项目费用16.2 项 目 成 本 分 析16.2.1目的：为加强项目成本分析，特制订本程序。16.2.2职责财务部：负责本程序的制订和实施。项目经理部；对本项目进行具体成本分析。16.2.3项目成本分析流程项目经理部在项目成本核算的基础上，至少每季度开展一次项目成本分析。通过项目成本分析找出影响成本的原因，结合项目工程的具体情况制订改进措施95、（形成文字报告），落实具体负责实施。分析报告及对策措施应报送分公司财务部及工程核算部。分公司根据工程实施情况，对成本出现异常情况的项目，组织有关部门到现场参与项目的成本分析，视情况采取有效措施加以控制。16.3 工 程 项 目 审 计16.3.1审计时间：工程项目竣工后审计和施工过程跟踪审计。16.3.2审计类型：经济效益审计、经济责任审计、内控制度审计、专项调查审计。16.3.3审计目的：提高公司经营管理水平，防止经济效益流失和重大舞弊现象的发生。16.3. 4适用范围：分公司的各工程项目16.3. 5职责审计室：负责本程序的制订和实施。经营部：在审计期间根据需要提供相关资料，根据工程进度及96、时提供项目工程施工合同及分包合同，需要时提供招标资料和分包招标评标资料。工程核算部：负责对外办理工程项目决算，负责工程项目的成本结算及分析，提供内控预算的有关资料和项目部同公司签订的有关协议。项目经理部：负责提供有关工程项目的会计报表、帐簿凭证及成本费用资料，同时应提供与工程项目相关的所有合同或协议及其他与工程有关的文件。16.3.6工程项目审计工作：审计室编制审计项目实施计划并经分公司分管领导批准后或上级、公司领导临时要求进行审计。审计范围：与工程项目有关的会计凭证、帐册、报表及其他相关的文件资料。审计方式：就地审计或送达审计。起讫时间：项目开工到项目竣工，甚至到工程款回收完毕。审计重点： 97、审查工程项目是否严格按照合同约定进行收入、支出结算和核算、会计核算是否准确、成本、费用是否符合财务制度的规定、项目部内控制度执行情况、成本控制情况，审查确定项目部所反映的利润是否真实准确。审查各项实际支出是否符合规定，审核是否严格，手续是否完善，有无违反制度及法规的现象。被审单位是否按分包合同的规定与分包单位进行结算，工程款的支付是否符合分公司的规定。被审单位应提供的资料：分包合同、补充协议、分包单位实际结算总额及已付分包工程款总额。工程项目的所有结算是否按规定开具，各部门负责人签字是否齐全。审查工程款的收取情况，业主拖欠的工程款能否按时收回，有无具体人员对此负责。被审单位应提供业主有关工程款98、收取与支付的财务对帐的书面资料，以及所欠工程款情况的书面说明。工程项目如有变更，被审单位应提供工程变更的资料及变更对工程成本影响的资料。审计报告：审计实施完成后，审计报告初稿与被审单位交换意见，并由被审单位一周内提出书面反馈意见，如一周内未收到被审单位书面意见，则视为被审单位对审计报告初稿无意见。报分公司领导签发后批转下达被审单位。审计报告抄送局审计处。17.工程成本核算、成本分析及分公司经济活动分析17.1目的：为加强工程成本核算和成本分析，促进分公司经济活动分析，特制订本程序。17.2职责管理者代表：负责主持分公司的经济活动分析会。总经济师：协助管理者代表召开分公司的经济活动分析会，就分公99、司重大或普遍影响成本的因素进行分析，并制订相应措施。财务部：为本程序的主办部门，负责本程序的制订和实施。工程核算部：协助财务部做好工程成本分析。项目经理部：配合分公司有关部门做好工程成本分析。17.3工作流程17.3.1财务部按单位工程统一编号，同时按经营部提供的工程项目切块资料及预算成本分解资料，核算分公司切块留用数。季末按单位工程统一编号汇总总包、分包单位成本资料，产生成本明细报表。17.3.2项目工程成本归集后，在各项目成本分析资料基础上，财务部进行综合工程成本分析。对成本异常现象，及时向总会计师和副总经济师汇报，总会计师应不定期组织总包、分包单位、财务部及工程核算部等有关部门有针对性地100、进行成本分析，提出改进措施，对一些严重影响成本的共性问题，及时向分公司行政主要领导汇报，采取措施，及时解决。17.4分公司每年进行一次经济活动分析，由总会计师主持，分公司领导、副总经济师、财务部、工程部、人力资源部、经营部等部门负责人、项目经理部领导及相应股室参加，就分公司重大或普遍性影响成本的各方面因素进行分析，挖掘降本增效的潜力，提高管理水平。同时制定相应措施，落实到责任部门（或负责人）贯彻执行。17.5加强降本增效典型经验的宣传，政工部、工程核算部等积极收集材料，加强宣传，不断提高各单位降本增效意识。第三部分 验 证 篇总 则为保证本体系有效运行，应建立内审、外审和管理评审制度，便于发现101、问题并及时纠正。分公司有关职能部门应根据成本控制体系设置的相应职能，切实履行各自应承担的职责，做好指导、服务、检查、考核工作，促进体系的有效运行。18 工 程 成 本 控 制 体 系 的 审 核18.1分公司成本控制体系的内审由分公司管理者代表任命审核组长，并成立审核组，审核组为常设机构，由有关部门派员组成，各过程主管部门应指定一名审核员，服从审核组长的安排，参加审核组工作。审核组长负责制订内审计划，内审计划应包括：审核目的、范围、依据、日程安排等，并提前通知受审部门和单位。内审计划须经分公司管理者代表批准并抄报局企管处。审核组长按照批准的审核计划召开并主持审核组首次会议，阐明审核计划的内容，102、审核所采用的方式和程序。审核组成员通过面谈，检查文件，观察有关方面的工作状况，收集客观证据等方式进行审核，原则上，审核员应与所审核部门、单位无直接责任。审核结束，召开审核组末次会议，审核体系运行的总体情况，发现的问题和请示纠正的方法。每年至少召开一次由分公司总经理主持的成本控制体系管理评审会议，对体系的运转和体系进行评审，并写出评审报告，报局管理者代表批准后实施。18.3工程成本控制体系运行情况的检查、考核分公司机关各相关职能部门，对各单位工程成本控制体系运行情况要加强联系、沟通，开展不定期检查。检查的面不少于50%，并留下检查台帐。对发现的一般问题和重大问题，依据三航局工程成本控制工作考核办103、法予以扣分，与双文明单位建设考评相挂钩。19 文 件 和 资 料 控 制19.1目的：通过规范成本控制体系的运行记录管理，对与成本有关的文件和资料进行有效控制，确保成本控制体系运行有关人员和场所均使用现行文件的有效版本，真实、准确地反映体系的运行情况，为存在问题的纠正提供依据。19.2工程核算部作为分公司成本控制体系的归口管理部门，负责收集整理有关成本控制体系管理的文件和资料，按规定交分公司办公室归档。19.3分公司有关部门负责相应控制文件和资料的收集、整理，按规定交分公司办公室归档。19.4办公室负责分公司成本控制体系文件的打印出版、标识、发放。19.5专业处（厂）以及项目经理部负责对分公司印发成本控制文件、资料的保管、贯彻执行，编制发布本单位（本项目经理部）的成本控制实施细则。19.6所有资料与记录应完整、真实，并编制目录，所有记录填写应字迹清晰、文字简练，不得用铅笔与圆珠笔填写。