1、项 目 管 理工 作 手 册（20xx年第五版）持 有 人： 受控状态： 受 控 生效日期： 二xx年九月七日始 上海xx特种钢门有限公司前言社会日新月异，市场瞬息万变，激烈的市场竞争对企业与组织整合资源，把握与适应未来变化的能力提出了更高的要求。xx项目部门代表了xx企业以工程项目为抓手，对xx企业下属各公司（部门）行使协调、管理、监督、检查与验收的权力，每个具体项目，以及与项目相关的管理工作提出建议和意见，直接对企业负责。项目管理工作手册中明确了项目经理的职责与权利、工作能力的考核、各项待遇、实施项目管理的流程、对公司内部各当事部门的要求等，使项目经理更加规范地履行自己的职责，发挥自己的能2、力和专长，做到有本可依、有章必依、违章必纠。促进公司内部各职能部门各尽其职、相互配合，使公司整体管理得到加强，效益进一步得到提高。项目管理工作手册是项目管理工作的指导书，它能帮助项目部门成员在具体项目管理过程中有针对性的操作，对与项目有关的单位部门具有指导性的意义；有助于提升公司在客户心中的印象，对公司各部门工作也起到相应的监督作用。各部门、当事人必须遵照此工作手册执行。本手册作为年度手册，当新的一年开始时，汇总过去一年来增加的内容及临时性文件，进行整合，成为新一年的项目管理工作手册。目 录序号文件编号内 容页码1XM-01项目经理的工作职责、权利及其他职权52XM-02项目经理的管理职能协调3、组织结构图83XM-03项目部项目操作流程（重大、重要项目）94XM-04对项目经理能力的要求xx5XM-05项目经理实施项目管理工作流程136XM-06项目经理现场管理操作要领147XM-07项目经理公司内部协调管理方法158XM-08项目经理进场前、实施中、竣工后的工作要领169XM-09项目经理工作纪律的规定18xxXM-xx关于对项目经理内部例会制度的管理1911XM-11项目处理单执行的规定2012XM-12项目经理工作量的规定2113XM-13工程项目信息反馈登记若干规定22XM-13-A关于项目组有关奖励、激励、处理的要求及通知2314XM-14项目经理与安装班组长之间工作界限区4、分2515XM-15对驻外项目经理工作管理规定2716XM-16项目管理对公司内部各方当事部门（当事人）的具体要求2817XM-17关于项目经理的各类待遇及考核的实施办法3318XM-18关于项目经理的补充激励规定（配车规定）3719XM-19关于项目经理对安装合同、安装费用、安装班组的管理办法38XM-19-A合同附页4020XM-20关于工程安装定额调整的若干措施44 21XM-21关于项目安装现场的“物品堆放、安装人员形象、安装工艺与质量”等的管理要求的通知45XM-21-A关于 项目安装现场的“物品堆放、安装人员形象、安装工艺与质量”等的要求及协议4622XM-22关于图纸审核流程的通5、知4723XM-23关于安装班组每周考勤管理的通知4824XM-24关于新进项目经理费用处理方法4925XM-25关于提高项目经理综合能力的通知5026XM-26关于带好来你项目实习的新员工的通知5127XM-27关于项目完工与评级程序的补充规定5228XM-28关于项目经理管理项目完工移交的规定5329XM-29关于安装班组申请安装费用时间及方式的规定5430XM-30关于项目经理请假的通知5531XM-31关于委派书的通知5632XM-32关于对安装班组处理意见的通知5733XM-33关于做好项目现场安装计划的通知5834XM-34关于项目经理必须每周在工地现场召开例会的通知59编号：XM6、-01一、项目经理的工作职责、权利及其他职权 一、职责1、 在公司总办（项目部）直接领导下统一安排，接受项目委派代表公司对项目开展全面管理工作。2、 参与项目的合同评审，理顺工程项目需求关系。3、 充分熟悉与甲方签订的合同内容，严格履行合同条款，实施项目管理。4、 制定施工组织方案，控制工程质量与进度，满足客户要求。5、 针对项目的不同制定项目的管理办法。6、 负责对工作各相关部门工作质量的监督。（针对该项目）7、 负责在安装前和安装过程中与业务当事人联系协调并征求有关意见。8、 监督安装进度及质量，编制安装进度计划和完工报告，合理调动人员并负责实施。9、 做好公司内部与各职能部门的协调，现场7、与业主、总包、监理的协调，加强自身学习，努力提高自身能力和水平，树立公司良好形象。xx、出现技术设计问题、生产制作加工问题，要及时反馈信息，督促各有关职能部门整改。11、抓紧现场管理，做好现场管理施工日记，抓好二次经营工作，使承担的项目增值。12、组织工程项目报审资料，确保项目顺利通过验收。13、配合业务部门，提供安装进度依据，做好工程进度款申请手续的办理。14、发现问题及时向公司主管领导汇报，项目结束后组织结算材料交结算部门，写出价值报告和内部质量评估报告及安装施工日记交给总办（项目部）。15、发现其他工程信息应主动抓紧，交有关业务部门。16、发现同行新产品、新技术及客户的新需求应主动告知公8、司相关部门，直至总办或其他相关职能部门。17、其他方面的职责。二、权利1、发现技术设计问题及时与技术人员沟通，一经发出指令，技术部门和设计人员应无条件服从，并落实解决。2、生产制作加工问题，生产部门应无条件服从并予以整改。3、对质检部门没有发现设计和制作而出厂的产品质量问题及标签混乱现象，可作出相应的处罚意见上报领导。4、对现场安装的质量问题不符合规范要求及安全隐患，不文明施工现象，提出整改意见后安装班组长不及时处理解决而误工期和验收，则给予相应的经济处罚直至班组的勒令撤出。5、对业务、技术、安装班组、当事负责人在现场配合协调过程中不服从统一指挥协调的，可作出相应的处罚，同时对业务费、设计费、9、安装费用的支付、最后的清算必须经项目经理签字认可，财务部门方可接受。6、项目经理有权组织安装合同文本，并选择安装队伍，安排工程部与安装单位合同的签订。7、接受及享有公司给予的各项规定及各项待遇。 三、其他工作职权 项目经理的工作职责是确保全部工作已在项目范围内按时优质地完成，从而使客户满意，项目经理的基本职责是履行合同，有计划组织和控制项目工作，以实现项目目标，项目经理要协调各个团队成员的活动，使他们围绕项目和谐的工作，适时完成其各自的工作，具体如下： 1、按照项目总体进度要求，负责编制实施进度计划，并督促各职能部门实施。 2、按照其工作量（除个人所承担的部分工作之外）提出人员需求及名单，经与10、主管协商同意后确定。 3、负责项目实施的推进工作及资料的提供。 4、负责参加客户的有关会议，并将会议精神、要求与部门主管进行沟通协商，经主管同意后实施。 5五、负责收集、整理项目实施过程中所出现的问题点，相关的信息，及时反馈给主管，取得整改意见后实施。 6、在部门主管的授权下，对其分管项目的设计、制造、采购、安装、调试、验收等工作的进度和质量全权负责。 7、负责项目完成后，各种资料的收集、修改、整理、归档工作。 8、协助业务当事人申请进度款项，及结算款项的工作。在必要时，有权直接处理款项申请、催讨。 9、协助结算部门对项目结算的清理工作。 xx、完成项目部交办的其他工作。编号：XM-02二、项11、目经理的管理职能协调组织结构图项目经理（专案）采购、物资部门安装、工程部门质 检 部 门制造部门工程技术部门制定实施计划基本设计初步设计外购部品清单图纸资料审核图纸资料归档编制实施计划编制工艺规程组织制作制作质量掌控组织货物发运编制采购计划签订采购合同掌控供货质量督促货物发运按时按质计划实施编制安装调试计划负责现场到货验收安装质量掌控组织产品调试负责产品验收提出制作规范组织提交报验资料配合验收监时安排工作编号：XM-03三、项目管理操作流程（重大、重要项目）业务当事人商务部门项目经理介入资料编制 安装施工人员进入（建立业务）（确认业务）（熟悉合同内容及条款）（转发相关部门）位置、品种、规格、技12、术要求、数量；编制与送审各工序资料、计划五金配件、工期、验收标准；业主、总包工程要点确认，办理相关手续权力、义务、付款方式等 现场中施工收尾 施工验收（施工控制）与业主、总包对工程全面验收安全、文明施工组织质检、安装现场验收工程总结、项目增值报告、质量报告提出现场协调、进度与质量控制原辅材料清点列表、入库本工程项目资料含施工日记装订入档转交结算部门各类变更的签证手续、现场落手清工作施工日报、月报、进款编号：XM-04四、对项目经理能力的要求一、项目经理各项能力达标的规定项目经理必须具有相应的项目管理能力，更好地为工程项目服务。具体主要体现在以下几个方面：1、组织协调能力1) 编制技术准备、生产13、加工、安装施工组织计划并组织落实计划的实施；2）组织业务当事人、技术人员、安装班组。共同熟悉工程情况、客户要求并进行技术交底；3）有效地控制施工进度和质量；注重并落实安全措施。4）有关竣工资料，材料报验的组织落实，与客户之间来往文件资料的收集汇编整理。5）当安装班组在工地不能满足实际需求时，组织调派另外的安装队伍，并处理好老、新班组之间的费用结算的能力。2、协调沟通能力 1）在现场与客户的友好沟通，并以维护公司利益和信誉为重，特别是在对司不利情况下能挽回其不利因素；2）与业务业务当事人、技术员、安装班组之间沟通协调沟通及时解决项目管理过程相关的问题；3）与公司相关部门及时的沟通协调，确保产品、14、配件及时运送现场，保障工程的进度不受影响；4）经常与安装班组进行友好沟通，及时了解掌握班组人员的动态、心态，使他们能够稳定团结，自身素提高，使安装班组提高凝聚力，增强战斗力。5）经常与安装班长的突发事件的危机处理能力。6）当公司在设计能力，供货能力与客户有相冲突时的公关能力。3、业务技术能力1）熟悉公司产品技术参数、产品特点、安装工艺，了解掌握有关建筑规范，严格项目管理运作；2）熟悉建筑图纸，并就建筑图纸中的有关问题能和客户进行交流；3）能够和客户就本公司安装产品的技术问题进行交流；4）掌握了解一般安装过程中的标高、节点。5）根据掌握的实际工程情况，对安装队伍进行安装工艺的培训及指导。4、自律15、能力1）面对利益、金钱、诱惑不眼红；2）面对色情、拉拢不动摇；3）严尊公司纪律；4）不盲目跟风、不模仿、不听谣言；5）不散布流言蜚语，说三道四；6）洁身自好、为人师表。二、项目经理所必备的素质要求项目经理除了在对项目、组织、控制、协调等方面发挥作用外，还应具备一系列的能力，努力来履行合同，赢得客户信赖。一、领导能力：领导能力要求项目经理即要提供指导又要指挥安装队伍，项目经理所需做的工作是制定计划和目标，由安装队伍自己决定怎样完成任务，项目经理还应给安装组长授权，让他们作出与其工作相关的决策。对于不合格的安装队伍，有清除出场，重新安排队伍，确保项目顺利实施的能力。二、沟通能力：项目经理一定要有沟16、通能力，因为项目经理要与公司的各职能部门及客户交流沟通，经常进行有效的沟通，可以保证项目顺利进行，及时发现潜在问题，征求到改进项目工作的建议，保持客户的满意度，避免发生意外。三、良好的人际交往能力：良好的人际交往能力是项目经理必备的能力，项目经理要让各职能部门成员参与制定项目计划，使他们了解每个人所承担的工作任务，以及如何将这些任务结合起来。四、解决问题的能力：好的解决问题的方法首先要及早发现问题或潜在问题，尽早发现问题就会有充裕时间来设计出成熟的解决方案。五、良好的处理冲突能力：项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时通过经验的17、积累及学习过程提高，果断应对危机。另外，项目经理还应通过与各职能部门的密切沟通，发现问题找出原因，预防危机再度出现。三、项目经理要有清晰的工作思路项目经理要熟悉明确项目目标，与项目团队就一目标进行沟通交流，他们就能对成功地完成项目目标所应做的工作达成共识，组织团队一起制定实现项目目标的计划，同时建立起一个对项目精心组织、精心管理、客户满意的工作思路，具体工作流程如下：1、需求分析：在项目计划过程中，首先要对需求进行分析，以便准确地陈述项目，项目的需求是多种多样的，一般分为两类。一是必须满足的基本要求，包括项目的合同规范、质量、进度以及必须满足法规要求。二是需求重视的附加要求，例如：开辟新市场、18、新产品争取支持等方面要求，为了分析项目预期的需求，可以把项目看成是由合同范围、组织、质量、费用、时间进度五要素组成。2、确定项目目标：项目的目标已经在项目合同书和投标书中体现，由项目需求所确定的项目目标是项目工作划分的基础。3、工作分解：工作分解就是把粗线条的，覆盖面较大的，不能具体操作的工作分解较小的且容易管理、实施和检验等包含具体细节的可操作性工作。4、制定项目各方面的具体计划：项目各方面的具体计划包括：范围计划、费用计划、进度计划、质量计划、人力资源和组织计划、沟通计划、采购计划和风险计划，二次经营计划。5、评估、确认可行方案：项目计划即确定项目目标，明确前提和依据，挖掘出实现项目目标的19、各种可行方案，对方案进行评估，最后确定方案写出项目计划书。编号：XM-05五、项目经理实施项目管理工作流程1、接受总办（项目部）委派，在公司领导下开展工作。2、参与合同评审，了解工程概况，技术要求。3、合同签订后，熟悉合同内容。1）品种、规格、技术要求、数量 2）五金配置 3）工期 4）验收标准 5）权力、义务 6）付款方式4、熟悉建筑蓝图及产品安装位置。5、编制技术准备图纸送审确定计划时间表、下图计划、生产制作计划。6、根据业主、总包的总体进度，编制施工组织施工方案，并向总包、监理申报进场施工资料材料。7、与业主、总包协调安装施工节点、标高（书面形式）及办理有关进场手续。8、进入施工现场，对20、安装班组进行技术交底、安全、文明施工交底。9、与公司内部各相关职能部门进行协调以保证工程施工总体计划实施。xx、对整个工程项目实行监控，发现技术问题、生产加工制作问题及时做信息反馈，督促各有关职能部门实施整改。11、加强对产品进场后的堆放、保护的管理，安装后的产品实施产品保护。12、材料进场后向总包、监理申报材料报验资料。13、安装施工过程中，请监理检查隐蔽施工质量验收。14、配合工程进度，抓好现场施工进度、质量的检查，发现问题及时督促安装班组进行整改。15、现场发现设计或业主要求变更，必须办理现场变更签证手续。16、根据工程施工完成量，每月办理进度款申请手续。17、组织质检部门对现场安装质量21、进行验收评定。18、每天纪录好安装施工日记。19、办理工程施工隐蔽工程验收，分项验收批及竣工验收资料的申报。20、配合业主、总包对工程竣工各项验收工作，确保验收顺利通过。21、协助班组办理完工签字、盖章手续。22、与业主、总包办理工程完工后的有关验收手续。23、工程项目结束后，会同业务当事人、结算办公室完成对该项目的结束工作。24、工程项目结束后，对所有发生的产品材料与辅料进行全面清点，发现任何误差，都必须报出。（附在公司内部工作质量报告内）。25、完成结算后，二份项目增值报告、公司内部工作质量报告、安装施工日记交项目部，结算材料交结算部门。编号：XM-06六、项目经理现场管理操作要领项目经理22、作为现场最高负责人，行使公司赋予的权力并履行自己的工作职责，实施现场管理，具体操作方法如下：一、接受公司（项目部）委派后，即深入现场熟悉了解工程概况。二、熟悉了解合同内容，主要是工期，验收标准，其它有关要求。三、及时与客户进行熟悉沟通，了解工程总体计划进度、技术要求，同时摸清、了解业主、总包相互关系，及相关管理人员的情况。四、编制施工组织设计方案、进场施工进度计划，如将方案计划、施工资质材料、开工报告，向总包、监理申报，同时与总包办理安全、文明施工交底等有关手续。五、与业主、总包协调沟通安装施工节点、标高等，并通过书面形式进行交底。六、安装班组进入施工现场后，要进行技术、安全、文明施工交底。七23、产品进场后要向总包、监理申报材料报验。八、安装班组施工，要对其进度、质量提前作出要求，并全过程监控。九、在安装班不服从指挥，影响进度和质量要求时，及时向工程部领导反应，要求对其整顿，必要时责令退场，同时根据项目管理工作手册第六项第八条的要求进行处理。十、加强对产品进场后堆放，保护的管理，安装后责令安装班组实施产品保护。十一、安装施工过程申报隐蔽施工报验，同时与监理协调好相互关系。十二、配合工程施工进度，抓好过程中的控制管理。十三、发生设计或业主要求变更时，及时办理相关的变更签证手续。十四、根据施工进度情况，申请工程进度款。十五、每天做好安装施工日记。十六、组织公司质检部门到现场对安装质量进行24、验收评定。十七、配合业主、总包对工程施工做好验收工作，同时申报分项分批检验及竣工验收资料。十八、与业主和总包办理工程完工后的有关验收手续，同时整理好工程项目产品的数量、规格清单，便于公司结算。十九、编制工程完工结算价值报告。编号：XM-07七、项目经理公司内部协调管理方法项目经理作为公司委派在某项目的最高负责人，在公司内部的协调管理过程中，实施全面的监控，具体方法如下：一、接受委派后参与合同评审，熟悉建筑范围产品安装位置。二、与业务当事人、技术人员及时沟通，了解工程的概况、技术要求，同时对合同内容中的产品品种、规格、数量、五金配置，要心中有数。三、编制项目进度计划时间表，具体是技术准备、出图时25、间、材料采购、五金配置时间、生产加工时间周期、安装施工周期，并明确相关责任人。四、下达任务指令单。五、根据进度计划时间对各职能部门实施有效监控，发现技术设计问题、出现差错、生产制作问题等及时督促有关部门整改。六、与公司各职能部门之间经常保持联系，沟通和协调，发现问题及时通过协调处理解决，确保工程进度不受影响。七、与工程部配合做好安装班组进入现场施工的安装合同签订。八、根据工程进度计划，及时组织落实产品及五金配件的配送。九、发现各有关职能部门在配合过程中，如送货不及时、产品质量问题、未按计划时间执行、材料五金不到位等有关问题，造成影响工程施工时，按项目管理工作手册条例进行处理。十、工程项目结束后26、，对所有项目中发生的产品材料与辅料、五金配件等进行全面清点，发现任何误差，应报项目部,同时列其清单、对其不服着在安装费用中扣除。十一、完工后应编写公司内部各职能部门工作质量评估报告报项目部。编号：XM-08八、项目经理进场前、实施中、竣工后的工作要领为确保工程项目有序操作实施，特制定项目经理进场前、实施中、竣工后的操作要领。进场前一. 接受项目部工作指令后，参与合同评审，了解工程概况及技术要求；二. 合同签定后，熟悉合同各项条款及内容。掌握项目品种、规格、技术要求、数量、五金配件、工期、验收标准、权力与义务、付款方式等具体情况；三. 熟悉建筑蓝图及产品安装位置并对一系列参数等进行确认；四. 编27、制技术准备、图纸送审确认计划时间表、下图计划、生产制作进度计划；五. 根据业主、总包的总体进度，编制施工组织计划方案，并向总包、监理申报进场施工资质材料六. 与业主、总包协调安装施工节点、标高（书面形式）及办理有关进场手续。实施中一 进入施工现场前，对安装班组进行技术、安全、文明施工交底并签订工程安装合同 ；二 与公司内部各相关职能部门进行协调，以保证工程项目总体计划实施；三 对整个工程项目实行监控，发现技术设计、生产加工、五金配件、成品运输等问题及时信息反馈，督促各有关部门及时整改；四 加强对产品进场后的堆放、保护管理，安装后的产品要实施产品保护；五 材料进场后向总包、监理申报材料报验资料。28、安装过程中，请监理检查隐蔽施工质量验收；六 配合工程进度，抓好现场施工进度、质量检查，发现问题及时督促安装班组进行整改；七 现场发生设计或业主要求变更，办理变更签证手续。竣工后一 组织质检部门对现场安装质量进行验收评定；二 配合业主、总包对工程竣工各项验收工作，确保验收顺利通过；三 工程结束，对所有发生的产品材料与辅料进行全面清点，发现任何误差要找出原因分析及处理意见；四 会同业务当事人、结算办公室完成对该项目的结算。确保结算资料的完整准确性；五 完成结算后，向项目部提交二份项目增值报告（内部工作质量报告、安装施工日记）。编号：XM-09九、项目经理工作纪律的规定一、项目经理必须服从项目部的工29、作安排及指挥，如不服从，项目部有权令其停工或换岗，情节严重者将提交人事部给予辞退处理。二、必须遵守公司的各项规定及要求，如违反或拒不遵守，项目部负责人有权勒令遵守，再不服从者交人事部处理。三、在工地时必须注意安全施工，如不遵守工地业主或甲方以及公司有关安全条例而发生的一切事故均由己自负。四、在工作中必须文明待人待事不准因工作的事情发生口角、摩擦、打架，如发生争吵等，项目部有权参照相关条款处理，情节严重者交司法机关。五、在工作中必须树立文明形象，公司配发的工作服要穿着整齐、清洁，不发生随便吐痰、讲脏话等有损公司形象的行为。六、不得将公司的产品、原材料、资料、信息等有价物品在未经部门同意下私自借给30、他人。七、不得倒卖、匿藏、索取利益，经发现一律除名，并根据情节交司法部门处理。八、对于消极怠工或与同事恶意闹矛盾、刁难他人、搬弄是非者，项目部有权处理，情节严重者交人事部处理。九、项目经理如没有请假或请假未被批准，擅自离开工作岗位，影响项目运行造成公司损失者，项目部有权将其开除，考核奖励按关于项目经理的各类待遇及考核的实施办法执行。十、项目经理手机必须24小时开机待命，若关机或设置无法联系者，影响项目运行造成公司损失，项目部有权对此处理，处理金额xx0-500元不等情况严重者有权将开除。编号：XM-xx十、关于对项目经理内部例会制度的管理为了加强项目经理的管理工作，增强纪律性。提出下列例会制度31、。1、每个星期日下午13：00为公司项目经理例会。2、会议实行点名、签到，除了健康原因等特殊情况，其他任何理由一律不得请假。3、凡需例会请假者必须在周五下午向总办项目部请假。如有特殊原因必须用电话请假，经同意后，必在下周补办请假手续。4、开会期间必须关闭所有通讯工具，不得大声喧哗、交头接耳、瞌睡、未经会议主持人许可中途退场，违反者减扣150元人民币。5、无故不参加例会，请假未准而不参加会议的项目经理减扣300元人民币，连续三次不参加例会者，作严重违纪处理，直至除名。6、每年12月1日至春节放假为年终特别繁忙时候，对请假制度应从严执行。7、临时通知的会议，项目经理应及时参加，不得无故缺席，违者按32、上述相关条款处理，即使确有实际困难而不能参加，应当时提出，不得隐瞒真情。8、项目经理必须按规定填写工作日志，每周交总办项目部审阅。编号：XM-11十一、项目处理单执行的规定为了更符合项目管理的需要，督导各相关部门的工作质量，调动各相关部门工作的积极性和增强责任意识，使项目经理能够把项目抓实，跟踪项目的实施过程，并能起到对所有影响项目进展方面的因素得到及时解决及处理，特对项目处理单的执行作如下规定：一 项目处理单的流程：项目管理人员对在项目（尤其是重要、重点项目）实施过程中发生的需要引起重视的事实内容通过项目处理单加以评判，提出处理意见。项目主管以及当事者对情况的签字确认或认可，从而对事实起到奖33、励优秀，鞭策不足，处罚错误的效果。项目相关人员对事实调查清楚，填写项目处理单后送项目部主管，主管审核并签署意见，再送当事者签反馈意见，（有必要时再次核实）最后报总经理或总经办签意见后报人事部处理。每次的奖励或处罚由人事部门汇总并与年度考核挂钩。二项目部对项目经理填报项目处理单要求：处理单内容要求必须具有及时性（本周内），准确性、全面性、公正性，若出现以下情况将作出相关处理：1、每周必须要有一份以上的处理单（奖、惩、警告等）交项目部主管，若不交或少交一次扣500元；2、内容故意以小扩大，以大压小，一次扣xx0元；3、处理内容将事态扩大，一次扣xx0元；4、内容若偏面，缺乏公正，一次扣xx0元；534、内容描述不清，鉴定含糊，一次扣xx0元；6、内容不全，使本部不能判断者，一次扣xx0元；7、内容查无实据，一次扣200元。编号：XM-12十二、项目经理工作量的规定为了加强项目队伍的建设，充分发挥每个项目经理的能力，特制定项目管理工作量规定。项目经理必须无条件接受、执行本部下达的任何项目（有特大、特小、特难、特远），规定如下：1、每个项目经理必须同时要有三个项目管理（合同额要在50万以上的），达到的按xx0结算,超过三个的按每个项目xx比例增加；2、如管理一个项目考核按50%结算；3、如管理二个项目考核按75%结算；4、项目经理根据自己的能力，如工作量不够，应主动及时与项目部提出申请，有项目35、部统筹安排。5、根据公司的发展，本部将作不断的调整。编号：XM-13十三、工程项目信息反馈登记若干规定为切实有效地做好发展新客户、维护老客户，使公司“安安”品牌扩大知名度，提高市场占有率，从而达到提高企业经济效益的目的。因此对项目经理、班组长在工程项目中的信息反馈制定若干规定如下：1、项目经理、班组长对其从事的工程项目，应将有关业主、总包、监理、设计院及装饰公司等单位的名称、联系人、联系电话等信息反馈到公司登记，报项目部、营销部。2、工程项目施工过程中，发现同行新产品，拍下照片或争取将该产品拿回公司，同时及时向公司项目部反馈该信息。3、合同外产品，只要公司有能力生产的产品，项目经理应努力与甲方36、争取，使合同额升值。4、发现客户开发新项目，应及时了解工程概况、地址和联系人，同时向项目部、营销部申报有关信息。5、工程项目完工后，应与客户保持良好的沟通和联系，同时做好服务和维护相互之间的关系。6、上述各项中的相关信息不得隐瞒，更不得被他人所利用，一律向公司项目部、营销部申报，否则将按公司有关规定给予处罚。7、凡是项目经理登记反馈的信息，公司在运作过程中成功续约的，公司将给予奖励。8、同行新产品经公司研发后变为公司产品，成功推向市场的，公司给予500元奖励。9、发现客户的新项目，反馈信息给公司后，经公司统筹安排，业务员成功签约，公司予以奖励。xx、由于项目经理能做好售后服务工作，使客户满意度37、增加，诚信度提高，使公司信誉上升，续约成功率提高，公司给予500元/次的奖励。11、凡是合同外产品，公司有能力加工生产的，项目经理争取得到，按升值额给予奖励。12、由于该项目经理在信息反馈工作上做得好，而使公司受益放大，除上述奖励外，公司将根据贡献大小另行给予适当的奖励。附第十三篇文章 编号：XM-13-A关于项目管理有关奖励、激励、处理的要求及通知各项目经理：一、1、你所在手头上的项目在管理时必须进行二次经营，对于二次经营中得到客户方确凿文件时，应每周向项目组内勤提出并备案。2、对于逾期不报的，过期再报的则予正常奖励的50%。（因为是实行自行申报制，若不自行申报，则不奖）（附：对于在20xx38、年4月30日之前的，必须在这之前报掉，酌情予以正常奖励70%；对于超过此期限的则予以50%的奖励）二、各项目经理每周必须向内勤报出（除了上述的）本周配送表、本周工作计划表、本周安装计划表（必须由安装班长签字的），每张表不报，每张则处以500元一次（若在外地必须要以邮件或传真形式送达内勤），逾期再报照旧处理。三、本人的费用必须二周内报一次，即将二周的周日前粘贴好交内勤，逾期报销则报销金额打九折，在项目经费内扣除。四、每个工程项目必须：1、二次经营费用要达到每合同的15%（即正常合同可能分一次、二次、三次都有的合计，但在大部分情况下是一次的多。）2、二次经营的客户成分分为三类：一类：是合同的正常增39、补，项目经理必须办好手续。（正常合同总额内提取协调管理费用）二类：是通过项目经理的努力，是原来不是我们做的，或你提醒了客户而创造了机会的。此类的合同，在正常项目经费外，奖励增补量的1.5%。三类：本身没有实物投入或只有劳务或少许辅助材料提供的，此类奖励增补量的3.5%。五、对于客户投诉，由于管理不力，安装质量低的，造成公司损失的，予以处罚。一次不少于500元或更多。六、对于指挥管理班组的不力，（指挥不动而不去处理，只会抱怨的）要予以处罚，一次不少于500元或更多。七、对于二次经营范围内，获知客户新动向、新项目，经基本核实而业务当事人没有知晓，积极向客户推荐公司产品，并获得客户方信任（拿到客户名40、片等）时，应向内勤备案，内勤应报营销部登记，交有关业务当事人后，项目经理在这个期间还应注意跟踪，在必要时进行协助，当最终获得成功时，可以优先担任此项目的项目经理；奖励此项目业务费用的15%（包干制），行销制的则予以1%的奖励。（此措施也需自报）；此规定的适用于一切提供有效上述内容的公司员工、工程技术人员等）八、其它有关内容具体见项目经理工作手册。九、此要求及通知适用于公司所有担任项目经理的人员。本通知自二0一0年四月十五日起生效。编号：XM-14十四、项目经理与安装班组长之间工作界限区分为了更加有效地搞好工程项目的管理，明确项目经理与安装班组长的职责，严格区分相互之间的工作范围，特制定若干规定41、：一、项目经理的职责及工作范围：1、项目经理是由公司项目部安排，并承担整个项目全面管理、控制和监督的责任，同时作为项目的最高负责人，对项目的整个过程负全责。2、在工程项目现场，项目经理代表公司与甲方、总包、监理等相关单位进行协调，同时办理相关进场手续，并根据施工进度，编制配合总包的施工计划，对安装班组长下达安装施工计划指令。3、对安装班组长或安装员工进行施工前的技术、安全及施工交底。4、检查施工进度和质量，发现进度跟不上，即可向安装班组长下达指令，要求增加设备和人员，如安装班组长不服从指挥安排，通报项目部并对安装部门提出质量不合格要求整改意见。必要时令其退场， 同时通知工程部另派队伍进场施工。42、5、施工时若发现安装班组、施工设备不合格，施工不规范，违反规章制度，不安全，不文明施工，或有损公司形象的言行举止，不穿工作服等现象，给予处罚。同时安装班组长不听从指挥，不服从安排，而造成影响公司利益和形象时，项目经理根据项目管理工作手册条例给予处罚。6、在公司内部项目经理负责同工程部一起与安装班组长签定安装合同。对安装班组长进入现场后预付款须经项目经理签字认可后再到财务部领取。7、项目经理负责落实安排产品、五金的配送，根据施工进度要求将产品和五金配送到工程现场，并责令安装班组做好堆放和产品保护。8、工程项目完工后，项目经理通知检查验收组对安装班组安装质量进行评定验收，未经项目经理同意，不得评定43、验收。9、工程完工并经评定验收后的安装费用结算需项目经理及检查验收组当事人签字认可方可结算。xx、项目经理不得与安装班组长之间相互利用或为了个人利益而有损于公司利益，做到职责分明，条理清晰，亲而不热，廉洁奉公。二、安装班组长的职责及工作范围：1、安装班组长接受工程部委派后，对工程项目的施工进度、安装质量、安全、文明施工、产品保护等负有责任。同时要绝对服从项目经理的指挥和安排。2、进入现场后严格执行现场施工的规章制度，严格按照项目经理下达的安装施工计划、节点指令，组织安装工人进行施工。3、当项目经理安排配送将产品、五金送货到现场时，安装班组长负责安排安装工人卸货，同时将产品搬运至需要安装的位置，44、并做好五金清点保管工作。4、安装班组长应熟悉施工现场，并对公司产品安装位置了如指掌，同时安排好对产品的堆放并对安装产品有效的保护。5、施工若发现水平线、门洞尺寸不够等等问题时，应主动与施工单位协调联系，确保施工进度不受影响，不得消极呆工。6、由于人员不够或设备欠缺而影响进度时，应立即向项目经理报告并按项目经理要求，配备设备和人员，同时通过加班加点来解决脱节的进度。7、在施工过程中，要妥善处理好与总包、业主、监理的关系，同时应以维护公司利益为重，顾全大局，配合工程施工进度，确保施工质量不得因为个人得失而因小失大，造成与其关系搞僵，使公司利益受损。8、工程完工后签好完工单，同时配合项目经理，办理钥45、匙移交及完工验收工作。9、工程完工验收后，应配合业主、物业公司做好售后服务工作，一旦接到通知，24小时之内必须到达现场进行维修，以保证使客户满意。xx、在工程施工与项目经理配合过程中，不得为了个人取得利益而拉拢、利诱或贿赂项目经理。编号：XM-15十五、对驻外项目经理工作管理规定为了使公司项目部管理更能符合公司整体发展要求，更有效地对驻外项目经理进行管理，特对驻外项目经理相关工作如下规定：1、项目经理的日常管理工作由项目部委派的负责人管理，但业务知识、专业培训等由公司项目部予以指导；2、项目经理相关考核有公司项目部（听取委派主管意见基础上）进行考核，考核结果报驻外分公司负责人审核同意后执行，驻46、外分公司负责人若有异议，可与总司相关考核部门沟通，取得一直后执行，不得单方面更改。3、项目经理的各种预支及大额费用手续必须得到项目部委派的驻外负责人及公司项目部确认后方可到财务领取；4、项目经理对公司各职能部门的处理意见单须经项目部批准后下发；5、考虑驻外机构人员的配备问题，若驻外主管对项目经理委派其它工作必须先告知公司项目部，并得到同意后方可委派（临时除外）6、公司项目部对项目经理的奖励或处罚，各驻外主管、财务必须按项目部的要求执行；7、委派驻外负责人每季度必须客观地对项目经理评价，报公司项目部，作为项目经理的工资考核的依据；8、项目经理必须按照项目管理手册执行，同时每周必须报项目工作小结及47、下周工作计划。编号：XM-16十六、项目管理对公司内部各方 当事部门（当事人）的具体要求为了进一步加强工程项目管理，充分发挥项目经理在工程项目管理中的作用，调动各职能部门的积极性，使现行的生产经营机制逐步向工程项目管理型方向转变。通过以围绕项目管理为中心内容，使xx公司增强企业的信誉和提高参与市场竞争能力，满足客户要求，从而达到提高工作效率，提高经济效益为目的。因此，为了切实有效地加强项目管理，全面实施工程项目委派经理全权负责制，公司各方当事部门（当事人）应围绕工程项目主体、配合项目经理做好各自的本职工作。同时为了进一步明确责任和职责，特对公司各方当事部门（当事人）制定如下规则要求：一、细则内48、容：第一条：对业务当事人的要求：1.1应主动向项目经理准确提供工程项目信息、工程概况、技术交底情况（包括门表、平面图等）。1.2不得隐瞒工程项目的有关细节，如商务谈判中施工配合问题等，应交待清楚。1.3配合项目经理熟悉现场，介绍业主、总包有关人员，告知其相应的作用。1.4发生甲方投诉，应与项目经理联系，并配合项目经理处理。1.5工程项目需要业务当事人出面协调时，不得推脱、拒绝。1.6对难度大、技术要求高的项目，要及时与公司技术部门沟通协商。1.7其他第二条、对技术当事人的要求：2.1与现场甲方技术交底，为客户提供合理建议，应说服甲方采用本公司生产工艺、五金配件、颜色，不能盲目服从甲方提出的任何49、超过本公司能力范围的要求（尽量采用本公司的有关标准及制造工艺）。2.2仔细审查平面图，核实产品具体安装位置、开启方向、规格尺寸及数量。2.3严格执行项目经理的进度计划时间节点，准时正确的出图及填制辅助材料、五金清单。2.4校对审核人员应对个案建立台帐，避免出现重复出图，遗漏出图等现象发生。2.5出图时应对门型、编号、色卡、安装位置，安装节点、五金配置、开孔节点等标明清楚，不得套用其他图纸而漏掉某个细节。2.6对门尺寸宽度及接近的，应统一规范，按一致尺寸设计，防止制造、安装时搞错。2.7对甲方设计变更尺寸时，应凭业务当事人或项目经理的书面通知，方可对图纸进行更改，否则可予以拒绝。2.8对有个性的50、产品工艺负责和技术管理部门及制造部门的合作，要试验后方可实际应用。2.9其他第三条、对计划调度的要求：3.1根据项目经理的项目进度计划，认真组织落实，安排生产计划。3.2检查落实合同计划和实际情况与项目进度是否配套。对中途需要变更的，应予根据变更要求，及时调整计划。3.3对技术人员开出的辅助材料五金配件清单，严格审查把关，审核与项目实际需求是否一致。3.4根据生产任务单，核实技术部出图数量、规格、五金配置，是否一致，并做好登记造册，避免出现遗漏和差错现象。3.5对计划实施要每天统计，逼供分析原因，同时督促各制造部门加以落实。3.6熟悉了解公司生产能力和生产工艺，全面统筹协调安排落实各项计划实施51、。3.7对项目的计划领用材料配件与实际领用进行统计汇总分析。3.8对各部门发生的问题，影响进度要及时协调解决。3.9其他第四条：对各制造部门的要求：4.1严格执行项目进度计划，认真落实计划调度的计划安排，组织生产。4.2改进生产制造工艺，提高制造精度，避免发生低级错误。4.3及时解决制作加工过程中质量问题，避免把问题带到现场。4.4对产品做好保护措施。4.5产品交库前经质检部验收盖章后方能入库。4.6其他第五条、对物资部的要求：5.1根据项目经理的进度计划节点及技术员的清单，组织落实采购。5.2配合工程进度，及时提供配件。5.3保证配件质量，确保工程施工进度不受影响。5.4其他第六条、对配送中52、心的要求：6.1按照项目进度计划节点，要提前两天组织落实产品、配件。6.2要对发出的产品、五金配件，清点清楚，防止物品的错发和漏发。6.3及时与物资部门的沟通，及时反映缺少的五金配件情况。6.4负责对安装部门在工程完成时回收料的运输及管理。6.5其他第七条、对工程部的要求：7.1根据生产任务指令单及时组织落实安排安装班组。7.2会同项目经理一起与安装班组签订安装施工合同。7.3未签安装施工合同的安装班组，一律不得安排进入施工现场。7.4加强对安装班组的管理，培训及考核，清理不合格班组和施工人员。7.5在施工过程中遇到的产品设计或制造的质量问题，经项目经理确认后，能在现场整改的，安装班组不愿整改53、时，应主动配合协调安装班组落实解决。7.6安装班组在施工过程中，出现的安装质量问题，项目经理责令整改，安装班组不配合整改时，应配合项目经理对安装班组进行整顿。必要时，另派班组进入施工。7.7在施工过程中，因安装班组原因影响进度、质量的，项目经理要求更换安装班组时，应及时安排另外班组立即进入施工。7.8应配合项目经理对工程材料、五金配件领用的把关和控制。7.9安装班组提取费用时，未经项目经理签字同意，不得予以支付。7.xx认真做好对安装班组的工程费用、清理和结算。7.11其他第八条、对安装班组的要求：8.1严格执行公司及上级主管部门的各项规定。8.2服从工程部领导对其项目施工的安排。8.3接受项54、目经理的统一指挥和领导，不得擅作主张，我行我素。8.4进行施工现场，对项目经理的安全、文明施工、技术交底要落实到每个员工。8.5施工过程中应遵守现场的施工管理和配合施工进度。8.6安装班组必须熟悉施工现场情况及产品安装位置、安装条件。8.7发现因设计和制造部门造成的质量问题，现场能整改的，项目经理确认后同时要求整改时，应主动配合、落实整改。8.8施工过程中出现安装质量问题，项目经理责令整改时，应决对服从，配合整改，同时不影响施工进度。8.9施工过程中，应无条件服从项目经理的安排，不得斤斤计较、扯皮甚至欺骗，更不得影响施工进度和质量。8.xx施工过程中，应做好安全、文明施工及落实手续工作。8.155、1以维护公司利益前提，增强对公司保护的意识和责任感，做好产品保护工作。8.12穿好工作服，注意公司形象。8.13做好对包角、保护膜、木片垫板（包括剩余材料）等可利用和不可利用物资的回收，不得擅自处理。8.14工程安装施工完工，经验收合格时，应做好完工单的签收确认及办理交接手续。8.15质保期内接到客户要求维修服务电话时，应在24小时内到到现场，并及时给予维修，确保客户满意。8.16其他第九条、对质检部门的要求：9.1质保部必须了解工程的工作量，施工进度，及时与生产部门沟通，做好产品制造过程中及交库前的检验工作。9.2出厂产品必须给验收盖章后方可出厂，绝不允许不合格的产品或没有质检部验收盖章的产56、品出厂。9.3产品标签填制和标贴准确。9.4工场现场发现产品质量问题，应及时配合派人跟踪，并当场拿出整改方案，同时明确责任人。9.5配合工程项目做好相关报审资料。9.6其他第十条、对财务部门的要求：xx.1根据项目进度计划要求，积极组织落实材料及配件采购资金。xx.2及时落实处理解决安装班组的预付款等费用。xx.3做好工程项目单独成本核算，并进行分析。xx.4对未经项目经理签字认可的安装班组的预付款、工程完工结算款、业务费、设计费等不得支付。xx.5对项目经理开出的处罚单，经总经理批准后，实施扣罚。xx.6其他二、具体操作方式：项目经理在整个项目的管理和实施的控制过程中，由于公司各方当事部门（57、当事人）的工作不到位(指上一款细则内容，并不限于上述内容)，而造成影响工作整体施工进度和施工质量时，或工程完工后无法验收交接时，项目经理可根据细则要求，采取下列措施：第一条、过程中的处理方式：1.1书面警告处理，如：a技术员出图不按计划准时出图时；b制造部门出现产品低级错误带到现场时；c安装班组不配合项目经理工作时等等。1.2通过书面警告后，仍未改进的，给予作出相应的经济处罚。从xx0元xx00元不等，如能主动认识错误，工作中又积极改进的则从轻处理，否则从重处理。1.3采取上述两条措施均无效果时可直接向总办提出建议，要求调整调换人员。第二条、项目完工后的综合处理方式：2.1根据项目的综合评判考58、核，对当事人有业绩考核要求的季度考核要求的，均提出直接的意见报人事部。2.2业务当事人，技术当事人、安装班组（单位）的业务费、设计费、安装费，未经项目经理签字不得结算。2.3对各部门主管，根据综合评判结果，直接影响季度考核结果及年度考核（每个项目对各部门主管均有直接的评判，并报送人事部。）第三条、处罚执行程序：3.1项目经理开出处理通知单。3.2报总办备查。3.3主送财务部；抄送当事部门及当事人。为了推动项目管理工作的真正落实，严肃公司纪律做到有章必依，违章必究。本规则经总办批准后从二00七年三月一日起正式实施，望公司各方当事部门（当事人）认真参照执行。注：上述的各项具体要求及处理结果，为对其59、上级主管及当事人的考核有直接作用。 上述要求及管理办法，将在以后的运作中不断完善、补充。编号：XM-17十七、关于项目经理的各类待遇及考核的实施办法为了保证公司重要、重大工程的顺利完成，客户满意度的管理、现场项目管理十分重要，为了更好的发挥项目经理的作用，充分调动其积极性，增强责任感，激励其创造性，现制定如下考核、激励方法：1、公司支付项目经理固定工资（或绩效工资）。2、工程项目在外省市差旅费，按出省车费及外省市差旅费报销。伙食补贴按每天20元，住宿每天60元，如工程在外办事处或分公司的地区有条件住宿，或工程现场有条件住宿，住宿费取消。工程项目在外地，办事处没有住宿条件，项目工期超过三个月的必60、须申请租房，经项目部批准后，办理租房手续，按批准的租房费按实报销，（网络费、电话费用自理），同时取消住宿每天60元的报销、伙食费用不变。在外省市的出租车费用一律不得报销（除正常的差旅费之外及上级领导批准的、一张火车票报销一张出租费用）。差旅费报销不得超过二周，否则作自动放弃报销。（注：已配有车辆的则以配车规定执行）3、大额协调费用根据实际需要由当事人提出申请，经业务当事人以及项目部主管审核，分管副总批准后领取协调费用（协调费用纳入业务当事人的费用内，若业务当事人是非包干制的，则有公司承担）。大额协调费专费专用，不得挪作他用，若领取后，没有花费或留有余款，必须在一周内上交项目部转交财务部（结算组61、）。对使用的考核费用在使用结束后应用书面报告项目部。4、对项目经理的考核费用表：序号合同有效金额级差分类奖励额度（含税）备 注1合同额在500万元以上工程项目管理评定为优级奖励合同额的0.7%工程项目管理评定为良级奖励合同额的0.6%工程项目管理评定为一般奖励合同额的0.5%工程项目管理评定为差奖励合同额的-0.05%2合同额在200万元至500万元工程项目管理评定为优级奖励合同额的0.75%工程项目管理评定为良级奖励合同额的0.65%工程项目管理评定为一般奖励合同额的0.55%工程项目管理评定为差奖励合同额的-0.1%3合同额在xx0万元至200万元工程项目管理评定为优级奖励合同额的0.8562、%工程项目管理评定为良级奖励合同额的0.7%工程项目管理评定为一般奖励合同额的0.6%工程项目管理评定为差奖励合同额的-0.1%4合同额在xx0万元以下工程项目管理评定为优级奖励合同额的1%工程项目管理评定为良级奖励合同额的0.8%工程项目管理评定为一般奖励合同额的0.7%工程项目管理评定为差奖励合同额的-0.1%注: (1)、工程项目所需资料完整无缺（如缺需补齐）。（2）、合同额以最终完工后甲方结算确认为准。 工程项目是提供产品，不施工安装的，按上述系数45%考核。（3）、考核费用表奖励额度包含手机通讯费及本市内差旅费、伙食补贴。（4）、考核费用在项目进场时可分若干次预支费用，预支总额不超过63、60%，每次预支不超过5000元。（5）、如果公司委派项目经理独立承担进度款收款任务的，则项目经理收回的款项再给予项目经理1.2%的综合经费提成。5、考核程序：项目经理在某一项目全部管理完毕，并提交总办（项目部）二份针对该项目的工作报告（项目管理价值报告、公司内部工作质量报告、安装施工日记）后，经上级领导审核并定性其管理等级。6、评级方法1）优级：1.1 按合同规定准时办理请款手续，完成工作量签证工作，不拖延，不遗漏。1.2 现场物料无重大损失、工程顺利通过验收，无质量事故，无严重拖延工期现象。1.3 签证与完工单手续齐备，相关文件完整有效。1.4 合同增值保值，不缩水，并需达到工作手册第十三64、篇的全部要求。2）良级：2.1 按合同规定准时办理请款手续，完成工作量签证工作，不拖延，不遗漏。2.2 现场物料无重大损失、工程顺利通过验收，无质量事故，无严重拖延工期现象。2.3 签证与完工单手续齐备，相关文件完整有效。2.4合同增值保值，并需达到工作手册第十三篇要求的60%。3）一般：3.1 现场物料无重大损失、工程顺利通过验收，无质量事故，无严重拖延工期现象。3.2 完工单手续齐备，相关文件完整有效。4）差：不符合一般评级标准的项目为差。7、凡出现由项目经理在项目实施中途进入的，则予以30%、50%、80%等不同比例的工作量予以不同的比例的工作量的裁定。8、对于在管理中出现的重大失误、失65、职不论何时掉走，则取消考核资格，并追究其造成损失的后果。9、项目经理对考核费用的取得：在获得项目总办核定并送结算部备案，6月底予以支付一次，其办法是：上半年考核的累计是在下半年底，由当事人到财务部获取。下半年考核的累计是在明年的六月底获取考核奖，由当事人获取时，由财务部代扣代缴个人所得税（考核奖60%可用手机费、市内差旅费报账，不冲账的代扣所得税）。xx、对于任何人不论任何原因，离开本公司或违纪调离项目经理岗位，一律取消考核的半年度的考核奖的获取资格。对于在经手的项目，也取消考核资格。对于正常调离项目经理岗位的，仍按实际享有。11、每一次的考核结果，均由项目主管负责执行，并负责转财会部。12、66、项目经理的工资等级根据上一年度的完成工作量由总办参照下表标准统一调整，实际工资总办有权做一定调整。具体见下附表：附表：项目经理年度工资标准考核表 级别工资年度完成量（元）基本工资（元/月）考核工资（元/月）总工资（元/月）备注一级完成2200万以上180026004400二级完成1500-2200万22004000三级完成1200-1500万18003600四级完成800-1200万14003200五级完成500-800万xx002800六级完成300-500万6002400七级完成xx0-300万2002000八级实习项目经理160001600注：在每年年终时，项目经理自主申报当年的工作量。67、工作量以当年实际完工项目为准，跨年度的项目统计到最终完工年度时期内。13、在获得上述月薪期间，由于自身管理问题或能力因素而对公司造成利益、名誉上极大损失的（降二级）、重大损失（降一级）、比较大（降半级）。14、对于实习的项目经理不纳入考核范围，在获得正式项目经理资格开始进入正式计算。不实行绩效工资，对于实习期间接手的工程项目，不予考核业绩。但可根据实际，由项目经理给予考核，根据考核的实际给予；对于是项目组的成员也在总账内，由项目经理安排经费及考核，报上级主管审批。15、对于实习项目经理，必须经总办（项目部）根据工作手册中的第二款文件，经考核达标后，可转入正式项目经理。实习项目经理的工资、待遇按68、公司标准的工资制度执行给予。16、对于项目经理，不进入公司的季度考核范围，是以具体管理项目考核其管理能力。发现违反公司有关规章制度或本项目管理工作手册或经培训不能达到项目经理标准的，则转入人事部培训中心。对其再就业培训，安排一般工作岗位。17、公司由于其工作需要，发给其使用的各类设施，个人应妥善使用及保管，遗失及损坏要照赔偿。编号：XM-18十八、关于项目经理的补充激励规定（配车规定）为提高项目经理的工作效率，使项目经理有更多精力投入项目管理工作，公司决定对于符合配车条件的项目经理，给与配车。具体规定如下：一 享受配车待遇的条件：1. 年度管理完成的项目总金额超过xx00万，项目跨年度的按现场69、项目进度估算，估算依据为有甲方（或监理）签字确认的工程进度报告。并将结算书正式移交结算部。2. 当年度完工的项目没有被评为差的评级。二 配车的方式：1. 凡是符合配车条件的项目经理，公司将在下一年度为其配车，车款由公司支付，车辆所有权属于公司。2. 购车后每一个考核年度公司将扣除1.5万元作为抵冲车款。3. 3年后（抵冲车款达到4.5万元），车辆将无偿过户给项目经理本人。4. 如服务期限不足3年，项目经理可补足车款后过户，或者公司收回车辆，每年扣除的1.5万元车款作为车辆使用费处理，不予返还。5. 所配车辆须为三厢商用车，以桑塔纳基本型为宜，如项目经理提出要求配置其他车型，则车价在8万元以上部70、分需项目经理自费解决，购置费由公司承担。三 车辆使用费规定1. 过户前，保险费与通行费由公司承担。2. 过户后，保险费与通行费由个人承担。3. 使用车辆其他费用由项目经理承担，城际长途交通费按原规定可以报销，配车后，如果项目距离公司超过xx0公里，项目经理可申报不超过300元/月的费用补贴，城际交通费不可再报销。（附车辆长途项目费用自主申报单）4. 对于已经配车的项目经理，以后年度达到配车标准的，公司将给与5000元的汽油费补贴。四 公司在给项目经理配车前，项目经理需对此规定签字认可，否则不予配车。上述被配车人员签字： 公司主管签字：日 期： 日 期：编号：XM-19十九、关于项目经理对安装合71、同、安装费用、安装班组的管理办法凡公司派项目经理进驻某一工地时，项目经理有权而且有职责代表公司进行管理该项目及代表公司履行之。为了更明确项目组及各相关方的权责，特订如下条令，各相关部门必须遵守之。一、 安装合同的签订、解除及重新选择队伍：1. 项目经理针对项目实际情况及商务合同的条款，制定安装合同文本（在制定过程中必须做好较为充分的前期准备，如：了解工地实际情况，吃透商务合同条文等）2. 与工程部门确定的安装队伍或外包队伍（可能是竞标确定的）签订安装合同。3. 安装合同必须由项目组内勤递交给财务部门（分公司结财部门）、工程部门及双方当事人。4. 在安装实施过程中，项目经理发现某一安装队伍不能承72、担其满足客户的任务时，有权解除合同，并通知工程部门另外派遣或有权临时召外包队伍签订安装合同。二、 安装费用：1. 安装费用中的预付款、进度款由班组自主向项目经理申请，在取得项目经理确认后，安装班组凭此确认书到工程部门办理取款手续。（取款手续及程序根据现行措施）2. 质保金由工程部门确定支付，但要有项目经理的最后审核后，方可支付。三、 涉及到安装费用的管理：1. 项目经理有权对安装班组的任何不当行为进行处罚，并作为扣款的依据。2. 对严重不当的安装队伍，在对其清场时，有权对原安装合同进行分割并作出减扣的处理。3. 对凡有利于工程安装并取得超值安装的行为时，项目经理有权对该安装队伍进行奖励。四、 73、1.财会部门或驻外分公司的结财部门应认真把好关，做好上述的服务与管理工作。2.项目经理应该严格按照公司对项目经理的要求，履行好自己的职责。编号：XM-19-A（一）合同附页： 项目进场安装人员一览表（样稿，可根据需求自行调整格式） 安装合同编号：序号姓名身份证号码工种岗位承担的责任进入工地日期123456789xx1112131415班组（安装单位）签字： 项目经理签字：日期： 日期：（二）合同附页： 项目进场设备、工具清单（样稿，可根据需求自行调整格式） 安装合同编号：序号设备、工具名称数量进入工地日期123456789xx111213班组签字： 项目经理签字：日期： 日期：（三）合同附页：74、 项目安装进度、计划表（样稿，可根据需求自行调整格式） 安装合同编号：班组签字： 项目经理签字：日期： 日期：（四）合同附页： 项目安装技术措施（样稿，可根据需求自行调整格式） 安装合同编号：（说明：安装技术措施的意思是指：在该项目中哪些产品应该用什么方法安装。）序号产品名称安装地点技术措施123456789xx1112131415班组签字： 项目经理签字：日期： 日期：编号：XM-20关于工程安装定额调整的若干措施为了更合理安装费用、更贴近项目的现实、更好地为项目服务、满足客户需求，因此公司对于安装定额作如下弹性调整：一、在现在的价格基础上（2007.4定额版本）最高上限可上调xx%，根据项75、目易难程度可分为三个等级（5%、8%、xx%）；同时，在目前价格基础上（2007.4定额版本）可下调5%、8%、xx%。二、上浮所需要具备如下特征（不仅限于这些特征）：1项目上的产品新、安装班组一时不容易掌握；2项目地点距离路程，超过80公里（分公司同样处理）；3工期特别紧或工期分几段安装、工期漫长的；4遇有新产品或安装工作量又特别小的情况；5同时在项目上出现安装质量、安装服务水平造成的客户不满及维修后遗症较大，使公司利益受损，即使有上述特征而上调，但由于其自身的工作水平及服务质量，公司将保留调整的权力。三、下调所需要具备如下特征（不仅限于这些特征）：1产品单一居多；2产品是我司的常规产品；376、公司商务合同是低价中标的；4路程近（在20公里以内的）；5合同量特大的（商务合同300万以上）。四、1安装合同金额不影响对于车贴等费用的现行规定。2通过竞标的，以竞标的实际额度确认。3上调部分的费用，在实际结算时给予体现（上调的内容及依据要在安装合同内载明。）4下调部分的，在签订安装合同时即应明确说明并调整。此次工程安装定额调整，适用于xx公司所有的产品。工程管理部门将对本调整办法在运行过程中的实施情况，进行不断完善。其他管理文件与此措施相悖的以本措施为准。本调整措施从20xx年5月5日开始执行。编号：XM-21关于项目安装现场的“物品堆放、安装人员形象、安装工艺与质量”等的管理要求的通知各项77、目经理：现发现在你们所管理的项目中，现场管理中存在现场产品乱堆乱放、现场管理不力、安装秩序混乱等现象。发生上述现象时，由于你们是项目经理，所以责任都是你们的。不得再说是甲方或者安装班组的问题。1.为此，请你们本周对你们所管辖的项目，拍三组照片回来：项目现场的物品堆放；现场安装人员的衣着、形象；工人在安装时的安装工艺与质量。所以以上三种照片要在周日前发给内勤。（注：以后每周需发一次）2.同时要求所有项目经理、班组长要就如何改善上述现象进行开会讨论，并将会议纪要发送给内勤。3.在本周第二十周内至少要针对你们管理的安装项目签关于安装现场“物品堆放、安装人员形象、安装工艺与质量”的要求及协议。在第二十78、一周时，全面签好你们所管的工程项目的协议，没做到上述者，则每份扣款500元；对于各安装班组不服从上述管理者，你们有权作出任何处置。特此通知。上海xx特种钢门有限公司项目组 20xx年5月xx日编号：XM-21-A关于 项目安装现场的“物品堆放、安装人员形象、安装工艺与质量”等的要求及协议安装合同编号： 本协议编号： 一甲方： 联系电话：乙方： 联系电话：二关于物品堆放的管理要求：未达标处理意见：三关于安装人员形象的管理要求：未达标处理意见：四关于安装工艺与质量的管理要求：未达标处理意见：五上述各项要求，若乙方未达到要求者，甲方将有权对乙方作出上述处理意见（并且不仅限于此）。本协议作为 （安装合79、同编号）的一个有效组成部分。甲方签字： 乙方签字：日 期： 日 期：（注：各管理意见不仅限于五条，如需增加请各项目经理自行添加即可。）编号：XM-22关于图纸审核流程的通知各项目经理、商务部、工程技术部：根据公司新的规定（项目管理手册XM-07条），项目经理必须对下到生产、工程的图纸作审核后，商务部方可转发制造部、工程部。为此，健全图纸审核流程，使之更快捷、出图更正确、设计产品成本、工艺更合理，是上述三个部门必须要抓好的工作（分公司出图流程不在此通知内）。（一） 工程技术部门出的图必须以电子版本形式发往项目经理邮箱。（二） 项目经理收到后，必须认真审阅，在最后确认后，以本人的邮箱发送回工程技术80、部及商务部。（三） 商务部以此作为审核的依据，方可下正式的指令单。此通知至二xx年五月二十六日起执行。主送：项目组抄送：商务部、工程技术部上海xx特种钢门有限公司项目组20xx年5月26日编号：XM-23通知各项目经理：你所管的所有项目每周必须要求各班组把每周内每天考勤报你处，你审核好后，请在周日发电子邮件至工程部（禇琴）与项目组（栗金莲）。 上海xx特种钢门有限公司 项目组 20xx年6月xx日编号 ：XM-24关于新进项目经理费用处理方法的通知公司不断发展，为了满足客户的需求，公司扩大了项目经理队伍,一批新的项目经理进入到项目组，成为项目组的新兵，分配到各个项目小组实习，考虑到新进人员在工81、地上的日常开销，作出以下通知：1、新进项目经理先分配到项目上实习，在实习时间，所产生的费用在其实习的项目的项目协调费内支出；同时一天给予40元的津贴（每周满勤按6天计算），并经项目经理确认签字后（当事人填写，项目经理确认），项目组审核交结算部确认后，到财务报销。（工地上如碰到需跟客户交流、应酬、协调等都应由项目经理（项目组长）来处理）2、新进项目经理正式分配到项目X（16）组后，按照项目管理手册第十七条来执行。此通知列入项目管理手册第24条。执行日期：20xx年6月1日开始执行。 上海xx特种钢门有限公司 项目组 20xx年6月28日编号：XM-25关于提高项目经理综合能力的通知各项目经理：一82、所谓综合能力是指：1.对公司的所有产品，要全面掌握，十分熟悉，驾轻就熟。2.对于所有产品都能运用软件设计并熟练地输入与输出。3.掌握并熟练运用项目管理的基础知识和要领。4.熟练项目经理的业务及所有流程，这个方面是指两大方面：（1）内部业务流程，工作要领的掌握。（2）和客户的签证、商务谈判、二次经营等活动的掌握。5.提高智商、情商，熟悉人情世故，工作原则的能力。二、对于综合能力将在20xx下半年度进行培训、考试、考核。所以，所考核的结果将对每个项目经营费用的多少带来影响，所以项目组将制定一系列完善的培训计划。请所有项目经理关注，并抓紧进行自我学习。此通知自20xx年6月28日起执行。上海xx特83、种钢门有限公司 项目组20xx年6月28日编号：XM-26关于带好来你项目上实习的新员工的通知一、新员工是指：营销部的行销组派来实习的新业务人员，及其他部门要求你们培训的人员。二、新员工培训，你必须要在他（她）第一天报到时，要上安全课、质量、工程管理课、安装技能课、吃苦耐劳课。三、必须要制定深入的每日培训内容，形成计划，交新人交底（新人一定要领会）。四、新人更注重安装完成，首先要安排新人到安装班组和工人同干同吃（要察新人本质）；然后要正式托付给工地上负责安装的班组长，时间应为二周。五、二周后、你项目经理应在接带新人，培训他的工程业务流程、检查产品质量、签证、和客户开会、向客户请示、起草与客户的84、往来文件、款项申请事宜、收款、和公司各部门协调要熟悉。（因为现在反映出来，我们项目组带新人，力度不够、认真程度不够，、专业培训方式不对头、导致新人来你项目后学不到任何东西，枉费时间。导致新人流失、使公司失去新鲜血液，长久以往，将使你也接不到项目。）上海xx特种钢门有限公司 项目组20xx年6月28日 编号：XM-27关于项目完工与评级程序的补充规定主题词：项目经理 交付的报告一 无论是否已经签署完工单，只要项目已经通过验收即视作已经完工。二 项目在通过验收后15天内必须提交完工报告。三 如项目因故连续3个月没有供货，则不论是否完工，都必须提交阶段性完工报告（因为连续3个月没有供货，则可判断项目85、已经因故停工）四 提交完工报告后，项目组相关负责人即根据完工报告与项目履约过程中的情况，给于相应的评级，具体如下：1. 核查完工单文件与签证文件是否完整，如不完整，需在30天内补齐，否则按不合格处理。2. 核查是否有浪费材料的情况发生，如有公司承担的材料损失情况发生，视作不合格。3. 核查是否有质量事故，以造成损失为核查标准。如发生由公司承担损失的质量事故，视作不合格。4. 审核二次经营报告并与工作手册对比，确认二次经营质量水平。5. 在上述审核的基础上给于适当评级，随同完工报告提交项目组长审批，批准后执行。五 对于未按时提交完工报告（包括阶段性完工报告）的项目经理，在以后评级时按评级标准的986、0%给于结算项目经费。对于通过验收2个月未提交完工报告的情况，视作文件不完整，评级标准为差。 编号：XM-28关于项目经理管理项目完工移交的规定主题词：项目经理 移交材料、批准手续一 项目经理管理的项目在完工、并通过验收后15天内即应移交公司其他部门负责管理。二 达到完工移交要求的项目，项目经理应在15天内提交完工报告。三 完工报告中应包括：1. 项目地址、最终用户名称、电话及联系人姓名、电话。2. 项目同验收的日期及由项目经理收回款项的明细清单。3. 项目所有产品品种、规格、数量的清单。4. 根据生产指令单，合同，签证，完工单等文件编制的内部结算文件，并附签证与完工单。5. 二次经营报告。四87、 完工报告在项目组长最终批准后，项目经理即已完成该项目的所有管理职责。五 批准后的完工报告移交给结算部与安安维修公司，分别负责结算收款工作与售后服务工作。编号：XM-29关于安装班组申请安装费用时间及方式的规定为了使项目经理与各项目上安装班组签订安装合同时，能更好的管理安装费用的申请，现项目组规定如下：1、 安装费用中的预付款、进度款、结算款由安装班组自主申请， 每月5日前向项目经理申请，在取得项目经理签字确认后，最晚在当月xx日（如遇星期六，可推后一天）交予项目组内勤，由内勤递交给项目组组长统一审批（预期递交的顺延一个月）。2、 安装班组在申请安装费用时，费用申请书应当按公司统一规定的格式填88、写，且手续要齐全。3、 外地项目申请安装费用如不能及时赶回公司递交时 ，由安装班组签字，交由该项目的项目经理确认后，可用电子扫描或电子传真方式到项目组内勤处，递交于公司。4、 安装班组在申请安装费用时如不符合以上三条，公司将不予批准，后果由安装班组自行承担。特别注意：安装班组安装费用每月申报一次，无论由于什么原因本次没有递交的只能到下个月再申报。以上规定从20xx年7月5日开始执行。编号：XM-30关于项目经理请假的通知 各项目经理：1、 从现在起，因私事请假者，需填好请假条，说明假期时间及请假事由，再由内勤交予项目组组长签字确认后，抄送给人力资源部备案，方可执行。且假期满正常上班后，必须到内89、勤处报到，销假。对于超假者，必须在其请假期到期前，以电子邮件方式将申请单发送至内勤处，由内勤报至组长批示为准。2、 对不执行或违反上述条例者，将根据项目经理管理手册第九条，对该当事人做出相对的处罚（处理）。3、 对于不同意请假而擅自离岗者，将做旷工处理。 该通知从20xx年9月5日开始执行。 上海xx特种钢门有限公司 项目组 二xx年九月五日编号：XM-31关于委派书的通知各项目经理：接到项目组发出的委派书后，项目经理必须在一周内送到该项目的客户方，由客户方的项目经理签字接收后，再返还到项目组，交由内勤存档，同时也必须收回该项目经理及监理的名片。若做不到上述要求：本组将予以收回委派书，并取消其90、管理该项目的资格；予收本月考核工资xx%的处罚。该通知从20xx年9月5日开始执行。 上海xx特种钢门有限公司 项目组 二xx年九月五日编号：XM-32关于对安装班组处理意见的通知各项目经理：为了更好的管理项目现场，对于安装班组不遵守安装合同条例，导致现场混乱等现象，每个小组每周必须要有一张以上对班组的处理（处罚）单。处理单可根据现场情况，由项目经理对安装班组作出不定额的罚款单；项目经理将处理（处罚）意见告知工程部，由工程部对该班组进行处理（处罚）。工程部做出处理（处罚）后，必须把处理（处罚）结果告知项目经理以及项目组内勤，并存入项目组档案。该通知从20xx年9月5日开始执行。上海xx特种钢门91、有限公司项目组二xx年九月五日 编号 ：XM-33关于做好项目现场安装计划的通知各项目经理：为了使各项目经理能更好的管理项目，作如下通知：项目经理接到项目组委派的项目后，必须把该项目每月的安装计划报予客户方审批（每月的25日做下月安装计划，以周为单位），由客户方签字确认后，返还给公司，一式4份，分发给项目经理当事人、项目组内勤、工程部及该项目的客户方。对不执行或未完成上述事项者，项目组将对该项目经理做出相对的处理（处罚）。该通知从20xx年9月5日开始执行。 上海xx特种钢门有限公司 项目组 二xx年九月五日编号：XM-34关于项目经理必须每周在工地现场召开例会的通知各项目经理：公司项目组要求92、从第37周开始，所有项目工地现场每周必须要有一次例会： 1、 例会内容必须是涉及现场进度、质量、安全、员工形象、材料与物品管理、仓库管理等要素。 2、 如你管的项目较多，不能亲自在工地现场，可委派该项目的班组长召开（例会时间必须是每周一），会后班组长把该项目例会纪要发到你处，由你传送给项目组内勤存档，且发送的每周例会纪要后必须要附有四种以上不同环境的照片（在安装的、物资堆放、员工在开本次例会等有关照片）。 3、 本项目组如每周未收到该项目的例会纪要及照片：管理该项目的项目经理自主扣除200元/次；项目经理委派给该项目的班组长而不开的，将对该班组长做200元/次的处罚（处理）。该通知从20xx年9月7日开始执行。 上海xx特种钢门有限公司 项目组 二xx年九月七日