1、地产公司组织结构图及全套业务管理流程制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1房地产管理流程方案1.1 本次管理流程的目标1.2 公司组织结构图1.3 房地产项目各阶段流程改进的重点1.4地产业务流程总图1.5.1 新项目投资确定流程1.5.2 设计管理流程1.5.3 招投标流程1.5.4 设计变更、工程签证管理流程1.5.5 甲供材料采购流程1.5.6 甲定乙供材料采购流程1.5.7 工程质量管理制度1.5.8 物业接管验收流程1.5.9 推广策划管理流程1.5.10 销售管理流程1.5.11 合同管理流程1.5.12、2 工程结算审计流程1.5.13 成本控制流程1.5.14 付款控制流程1.5.15 档案管理制度2流程管理1 .1、本次管理流程的目标l各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作；l公司能够建立起核心管理团队；l充分考虑公司各个部门的接口；l在业务开发全程贯穿客户的需求，明确业务定位；l加强各个部门在前期规划设计环节的作用；l有效衔接规划设计环节与施工建造环节以及销售、招商、物业等环节；l有效的管理规划设计、监理、招商等外包代理环节；l部门之间责权清晰，迅速明确问题的责任人使得问题得到高效解决；l激励员工要有主动性和敢于承担责任。3.2、公司组织结构董事会总经理副总经理行政部开发部工程部项3、目部采购部营销部财务部商业管理公司项目经理部项目经理部物业管理公司41.3、开发项目各阶段流程改进的重点1、市场策划阶段：l市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段，很大程度决定了项目的成功与否。前期的要进行充分的市场调查，投资分析。必要时引进外包公司进行前期策划，招商、营销进行市场论证，房屋建设团队进行工程论证，财务部门进行投资预算论证，最终确定项目的可行性，进行项目立项。结合各部门对投资进行的评估意见，公司高层再进行最终的投资决策，这样可以大大降低风险。l本阶段管理流程包含：新项目投资确定流程。2、方案设计阶段：l在与设计单位签订合同前要先组织内部各相关部门进行讨论，明确提出具体的设计要求，4、并提前考虑后续的装修设计方案。l本阶段管理流程包含：设计管理流程。3、项目施工阶段：l在项目施工阶段要加强现场管理和协调能力。l本阶段管理流程包含：招投标流程、设计变更流程、甲供材料采购流程、甲定乙供材料采购流程、工程质量管理制度、物业接管验收流程。4、销售、招商与服务阶段：l工程部是衔接营销招商与施工环节协同配合的关键；l本阶段管理流程包含：推广策划管理流程。l全面提高客户的满意度，建立良好的信誉和口碑；l本阶段管理流程包含：销售管理流程。5、全程风险管理过程：l风险控制是实现全程项目管理的关键；l为了使决策更加充分科学，有效降低风险，所有招投标项目要在项目开5xx房地产流程管理始前三个月开5、始立项。l本过程管理流程包含：合同管理流程、付款控制流程。l立项申请到合同审批之间要留有比较充足的时间（比较重大事件至少要 提前三个月）来分析论证，如果出现人为因素导致的很紧急而没有时间 进行充分论证的合同签订，经办人及其分管领导将要承担为此风险带来 的损失。l文档会签流程：经办人直接领导审批相关部门会签分管领导审批总经理审批文员发放（1）直接领导对经办人申请的正确合理性把关，如不同意请直接打回修改；（2）相关部门会签时要清楚明白表明自己的观点，与本案无关时可以不签；（3）分管领导要充分整合经办人及其直接领导、相关部门会签的意见，如 前面意见存在分歧时，要清楚明白表明自己的观点。不能简单填写“6、同意” 了事。（4）总经理发现意见存在歧义时，直接打回重新修改讨论；如果在本案相关人员没有完全签署意见时，先不要签署意见，避免前面人员填写“参见总 经理意见执行”等怪异现象发生。如果情况非常紧急，可通过文员电话询问 相关人员意见，取得同意后方能进行，但后续文件必须及时补全。（5）文员除将纸面文档发放给相关人员执行外，还要将最终意见录入电脑中，通过电子邮件反馈给审批环节的相关责任人。6、知识档案管理体系的建立：l没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员；l一旦关键管理人员流失，项目进展就非常困难；lxx地产高速发展迫切需要项目管理水平的不断提高。l本过程管理流程包含：档案管理制度。6xx房7、地产流程管理1 .4、xx地产业务流程物业接管验收流程以下将就xx地产管理流程展开详细表述，具体包括：l名词说明；l目的； l范围； l职责；l工作流程图；l流程的具体说明； l流程的职责考核； l其他事项；l本流程涉及的文件和表单。7xx房地产流程管理新项目投资确定流程一、目的1 .1 .为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避风险，提升公司竞 争力，特制定新项目投资确定流程。二、范围2 .1 .公司房地产项目开发的前期市场调研，投资评估，项目的确定。 三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗 位的其它职责。3 .1 .开发部的职责：1、负责新项目机会的寻找和8、筛选，新项目前期的初步论证；2、结合专家的意见对新项目进行初步论证；3、进行市场调研，汇总各部门建议；4、制定开发新项目的可行性报告。3 .2 .工程部对新项目进行工程技术分析。3 .3 .财务部提供财务信息，并进行投资收益分析。3 .4 .营销部对新项目的销售前景、客户的定位等方面进行分析并提出建议。3 .5 .工程部、营销部对新项目招商的定位和可行性方面进行分析并提 出建议。3 .6 .行政部对新开发项目的法律和政策性风险进行分析。3 .7 .工程部对新开发项目的规划设计方案及设计可行性方面进行分析并提出建议。3 .8 .工程部对新项目的投资估算进行经济分析并提出建议。8xx房地产流程管理9、四、工作流程图新 项 目投资确定 流程 公司董事会开发部公司相关部门外 部 专 家 /公 司备 注项目机会寻找筛选专 家 意见项目初步论证部门领导审批1、开 发 项目初步论证报告是 否 通过是市 场 调研否财务部进行投资收益 分析并提供财务信 息 支持专业公司的调 研 分析工程部就项目的规划设计提出本 部门的建议制定可行性方案营销部对项目的销售评估提供建议否部门领导审批工程部、营销部对项目 的招商评估提供建议审核可行性方案行政部对项目的政 策 和法律风险进行分析工程 部 提 供 对 工 程 技 术 方 面 的 支持 相 关 进 行分析 2、可 行 性分析 报 告 是 否 通过工程部对项目 投资10、估算进行建议是 确定项目核心人员9否1是 2是 否 通过xx房地产流程管理五、流程的具体说明5 .1 .开发部寻找新的项目机会，征询有关专家意见，进行初步的可行 性论证，报分管领导审批。5 .2 .分管领导审批通过后，开发部进行相关的市场调研；如果有必要，可以请外面的专业调查公司进行相关的调研分析；工程部对项目的总体 规划提出可行的建议，并配合进行工程技术分析；财务部提供财务信息 支持，并提供投资收益分析；营销部、行政部也要对涉及到本部门的内 容进行分析，并提出建议；同时征询有关专家的建议。最终开发部出具 一份能为决策提供有力依据的可行性分析报告。5 .3 . 可行性分析报告具体内容要求：见附11、录A 。5 .4 .开发部分管领导对项目可行性报告进行审批，审批通过后上报公 司董事会审核。如果没有通过，开发部对可行性分析报告进行修改 和内容补充完善。5 .5 .公司董事会对可行性分析报告进行审议，如果通过，则确定 项目的核心成员，启动该项目；如果没有通过，开发部继续寻找新的项 目机会。六、流程的职责考核6 .1 .开发部要承担新项目可行性研究方面问题的责任。如：对新开发 项目的论证不充分或可行性研究不科学导致领导层决策失误，相关责任 人和本部门经理要承担相应的责任。6 .2 .财务部要承担投资收益报告问题的责任。如：因为投资收益报告内容不真实导致决策失误，相关责任人和本部门经理要承担相应12、的责任。6 .3 .行政部要承担开发项目的法律及政策风险分析的责任。如：对项 目的法律及政策风险估计不足或者错误，相关责任人和本部门经理要承 担相应的责任。6 .4 .工程部要承担工程技术分析方面问题的责任。如：新项目在工程10xx房地产流程管理技术的某些方面上不可行，但是没有提出，相关责任人和部门经理要承 担相应的责任。6 .5 .工程部、营销部要对新项目未来的招商定位的可行性承担责任。 如：新项目的招商定位存在问题，但工程部、营销部没有提出，相关的 责任人和部门经理要承担责任。6 .6 .营销部要对新项目未来的销售定位的可行性承担责任。如：新项目的销售定位存在问题，但营销部没有提出，相关的13、责任人和部门经理要承担责任。6 .7 .工程部要对新项目的规划思路及可行性承担责任。如：新项目的 规划设计思路存在问题，工程部没有提出，相关的责任人和部门经理要 承担责任。6 .8 .工程部承担对新项目的投资核算进行分析。如：相关的造价成本核算不符合实际情况，工程部没有提出，相关的责任人和部门经理要承 担责任。七、其他事项7 .1 .本流程由公司制定。7 .2 .本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同。7 .3 .本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的文件和表单8 .1 .开发项目初步论证报告8 .2 .可行性分析报告11xx房地产流程管理附录A ：项目可行性报告框架 目录第一14、章项目决策背景1、内部因素2、外部因素第二章项目概述1、项目区位及用地2、项目宗地现状3、项目周边的社区配套4、项目周边环境5、项目市政配套分析6、土地价格 第三章项目法律及政策性风险分析1、项目用地取得土地使用权法律手续分析2、项目合作方式及风险评估3、总体评价 第四章市场研究1、区域市场成长状况2、区域市场供应产品特征3、整体市场对本案影响因素4、目标客户、产品及价格定位第五章规划设计要点1、初步规划设计思路2、规划设计的可行性分析第六章项目开发计划1、开发机遇12xx房地产流程管理2、开发周期安排3、销售周期安排 第七章投资收益分析1、成本预测2、税务分析3、经济效益分析4、项目资金预测15、 第八章可行性结论1、项目优势2、项目劣势3、结论及建议13xx房地产流程管理设计管理流程14一、目的1 .1 .控制设计单位的设计符合规范并满足本公司要求。1 .2 .通过图纸确认，使设计图纸100% 符合有关规范要求。1 .3 .通过图纸确认，使建筑规划、结构、水暖、电、空调配套等设计做到经济合理、安全可靠。1 .4 .通过图纸确认，做到图纸表达清楚、尽可能减少错漏碰缺，确保工程施工按期按质完成。二、范围2 .1 .适用于项目前期阶段的规划设计质量的控制。2 .2 .公司在建项目所有土建及配套图纸。三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗位的其它职责。3 .16、1 . 开发部负责提供开发项目的可行性报告。3 .2 . 工程部负责技术资料的收集、分析，调研设计单位的基本情况并 与之沟通。按照公司领导的要求并依据可行性分析报告编制设计纲 要， 同时组织集团相关部门对规划设计方案进行评审。负责就评审中出 现的问题和设计单位沟通解决。工程部有义务配合工程部协调设计单位 并参与对施工图纸的评审，使施工图纸与设计方案保持一致。3 .3 . 工程部负责对规划设计方案有关的施工工艺要求、施工强制性和相关市政配套进行评审。主导施工图设计并负责设计单位的协调沟通工 作，组织设计单位、施工单位、监理单位、工程部、工程部技术支持专 业工程师等相关部门及人员参加施工图确认。并17、对图纸进行总体上的审核和确认。xx房地产流程管理3 .4 . 工程部要对设计文件的工程造价进行评审。3 .5 . 营销部要对设计方案的效果和销售评估进行评审并提出建议。3 .6 . 工程部、营销部要对设计方案的效果和招商评估进行评审并提出建议。3 .7 . 工程部要对设计方案的外观效果进行评审，并提出建议。3 .8 . 物业公司对设计方案中有关物业管理相关的设计进行评审，并提 出建议。3 .9 . 公司相关领导负责设计纲要编制工作的领导和协调。并对最终设计方案进行审核。15xx房地产流程管理工作流程图设计管理流程 （规划设计部分 ）编写设计纲要否1、设 计纲 要方案设计招 投 标 流 程开发部18、 对初步设计 方案进 行 评审、提出建议否工程部组织相关单位进行评审2营销部 对初步设计 方案进 行 评审、提出建议政 府 相 关 部 门 参 与 并 提 出 意 见2、方案设计评审会议纪要3是确认方案否3、初 步设 计方 案 文 件审批是扩初、施工 图设 计招投 标 流 程方 案 报 批开发部、营销部对扩初设计进行评审、提出建议扩 初 设 计否工程部组织相关单位进行评审采购部、项目部对扩初设计进行评审、提出建议政 府 相 关 部 门 参 与 并 提 出 意 见是4确 认 扩 初设 计修改扩初设计否4、扩 初设 计方 案 文 件审 批是5扩初设计报批办理施工图设 计 交 接项目管理部5、扩 初19、设 计评审会纪要16初 步 设 计方案修改初步设计1是审批招投标小组分管领导工程部公司相关部门设计单位备 注xx房地产流程管理设计管理流程 （施工图部分 ）工程部扩初设计工 作、3类 文 件 交 接分管领导工程部施工图设计意 见 书公司相关部门相关部门提出 意 见设计单位 /审 图备 注公 司施工图设计交付设计图纸分 发 图 纸审 阅 图 纸审 阅 图 纸审图公司审阅图 纸项目部、采购 部对 图纸进行审核并提 出 建 议组织相关部门对图纸进行会审1营销部 、物业公司对 图纸进行审核并提 出建议监 理 单 位 、施 工 单 位对图纸进 行审核 并提出建议1、施工图会审记录消 防 、人 防 、技防20、环 保 、卫 疫 等 否部门进行审核并提出 建 议2确认施工图修 改 图 纸2、施工图设计 文 件是是 否 通 过否审 批是组织施工图设计交 底3、施工图设计交 底 纪 要17xx房地产流程管理四、流程的具体说明（一）、方案和扩初设计部分：5 .1 . 设计纲要的编制5 .1 .1 .工程部主导起草设计纲要。相关部门负责设计纲要中与本部门相关的文件的起草。5 .1 .2 .起草依据1 ) 开发部的项目可行性报告。2 ) 工程部对施工工艺、施工强制性提出意见；3 ) 营销部、工程部、营销部对设计方案的建议。4 ) 参考有关法规等。5 .1 .3 .在编写设计纲要时，相关部门将本部门所负责的内容21、起草完成 后，由工程部进行汇总，定稿完成后召集各部门进行评审会签。5 .1 .4 .公司相关领导批准设计纲要。5 .2 . 设计过程控制5 .2 .1 .设计单位的确定及设计过程控制（参见招投标流程）5 .2 .2 .设计文件交付后一周内由工程部组织相关部门对方案进行评 审。设计文件包括初步设计和扩初设计两个文件，初步设计需要工程部 组织各部门进行评审并经相关领导审批后才能进行扩初设计。扩初设计 也要工程部组织相关部门进行评审。最后由公司相关领导进行审批。5 .2 .3 .工程部负责评审以下内容1 ) 有关法令和法规的符合性；2 ) 有关建筑设计和验收规范的符合性；3 ) 国家颁布的工程建设标22、准强制性条文；4 ) 地方颁布的有关设计管理文件的符合性。5 .2 .4 .工程部负责评审工程造价。18流程管理5 .2 .5 .工程部评审施工工艺要求和强制性。5 .2 .6 .营销部负责评审设计方案的销售前景并提出本部门的建议。5 .2 .7 .工程部、营销部负责评审设计方案的招商前景并提出本部门的 建议。5 .2 .8 .工程部对规划方案提出本部门的建议。5 .3 . 设计文件的修改和确认5 .3 .1 .工程部汇总评审意见，并在一周内提交给设计单位。5 .3 .2 .设计单位变更或修改设计文件。5 .3 .3 .设计文件交付后一周内，工程部组织开发部、营销部等相关部 门对设计文件再进行23、确认。5 .3 .4 .相关领导对方案扩初设计进行最终确认。（二）、施工图部分：5 .4 .扩初设计定稿后，由工程部部门经理根据扩初设计文件，在参考 各部门意见的基础上组织编写施工图设计意见书。设计单位根据扩初设 计和施工图设计意见书进行施工图的设计。对于施工图的设计规范要求 由设计院掌握，同时审图公司要对施工图设计文件进行审核（包括强制 性规范条文的要求）。5 .5 .设计单位将设计好的施工图交给工程部。工程部将施工图纸移交给项目部，由项目部将施工图纸分发给施工、监理单位及其他相关部门。5 .6 .工程部技术支持（专业工程师）负责监督施工单位和监理单位对 施工图纸进行审阅。同时工程部专业工程24、师也须对施工图纸进行审阅并 记录于工作日记。5 .7 .在甲方、施工、监理、物业公司等单位均对图纸熟悉之后，由工程部组织设计单位、施工单位、监理单位、物业公司及工程部等进行施工图纸会审。5 .8 .图纸会审关键问题19xx房地产流程管理5 .8 .1 . 土建专业部分1 ) 基坑开挖及基坑围护。2 ) 基础形式的选择。3 ) 主体结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题。4 ) 四大渗漏：屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水。5 ) 内墙粉刷。6 ) 楼地面做法。7 ) 土建与各专业的矛盾问题（如预留预埋、标高位置等）。8 ) 工程施工中的可行性问题及技术经济性问题。5 .8 .225、 . 设备专业及配套部分1 ) 给水管供水量及管道走向、管径要满足最不利点供水压力需要，且满足美观需要。2 ) 排水管的走向及布置是否合理。3 ) 管材及器具选择是否符合规范及甲方要求。4 ) 消防工程设计满足美观及消防局要求。5 ) 水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建 图纸不相矛盾，满足物业运营的要求。6 ) 煤气工程满足煤气公司的审图要求。7 ) 总体图纸布局、管位布置合理，管材选用合理。8 ) 用电设计容量和供电方式符合供电局规定要求。9 ) 室内电器布置合理、规范。1 0 ) 室内和室外安装管线综合施工方案。5 .9 .图纸确认及工程施工过程中，如遇技术难点问题26、，总工可邀请有 关专家作专题咨询。5 .1 0 .图纸会审记录由施工单位形成会议纪要，并发放工程部、项目部、监理和施工单位进行确认。20xx房地产流程管理5 .1 1 .设计单位根据会审记录对图纸做相应的修改、补充、完善。5 .1 2 .在施工过程中，如果有装修设计，要提前让装修设计单位根据 施工图进行配合设计。同时工程部、工程部专业工程师须定期检查按图 施工的情况，如发现新问题及必要的调整及时反馈给设计单位，并通过 设计单位进行设计调整或变更确认，再发正式文件通知项目部、施工、 监理等有关单位执行。五、流程的职责考核6 .1 .工程部承担与设计单位的方案和扩初设计的联系沟通工作，如果 因为沟27、通不畅而产生问题，工程部要承担相应的责任。6 .2 .工程部承担与设计单位的施工图设计联系沟通工作，部门经理应当组织协调和设计单位沟通，负责协调各个相关单位对施工图纸进行会 审。如在与设计单 位的沟通过程及组织会审过程中出现工作不到位等问题，部门经理要承 担责任。6 .3 .工程部专业工程师承担施工工艺要求、施工限制性评审及市政配套等方面的责任。如设计文件的施工工艺不能满足实际要求，工程部专业工程师没有提出来，相关人员要承担责任。6 .4 .工程部承担设计文件的造价审核方面的责任。如工程造价和当初 可行性报告的预估造价不一致，工程部没有指出，相应的责任人和部门 经理要承担责任。6 .5 .营销28、部要承担对设计方案的销售评估进行评审方面的责任。如设计方案的未来销售前景不切实际，营销部门没有提出建议，相关的责任 人和部门经理要承担责任。6 .6 .工程部、营销部要承担对设计方案的招商评估进行评审方面的责 任。如设计方案的未来招商前景不切实际，工程部、营销部门没有提出建议，相关的责任人和部门经理要承担责任。21xx房地产流程管理6 .7 .工程部要承担规划设计方案的效果图进行审阅的责任。如果工程 部在确认时没有提出建议，后来发现问题导致损失，工程部经理要承担 责任。6 .8 .物业公司承担对设计方案中有关物业的配套设计进行审核的责任。如果方案中物业相关的设计不符合要求，物业公司没有发现而造29、成公司损失，物业公司相关人员要承担责任。六、其他事项7 .1 .本流程由公司制定。7 .2 .本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同。7 .3 .本制度由公司负责解释及督察。七、本流程涉及的表单8 .1 .可行性分析报告8 .2 .设计纲要8 .3 .初步设计方案文件8 .4 .扩初设计方案文件8 .5 .设计评审会议纪要8 .6 .施工图纸8 .7 .施工图会审记录8 .8 .设计交底会议纪要8 .9 .扩初设计评审会纪要22xx房地产流程管理招投标流程一、目的1 .1 .为了规范公司的设计委托、施工和监理招标、材料和设备采购等 重大招标事项，维护公司合法权益，控制成本降低造价，保30、证质量，提 高投资效益。二、范围2 .1 .本管理制度适用于公司各职能部门、各项目的所有招投标活动。 三、总则 根据国家相关法律、法规和公司有关规定，结合本公司具体情况，特制 定本流程。3 .1 .为了提高项目管理的办事效率，加快处置施工现场的各类应急和 零星材料采购速度，公司总经理目前暂时授权项目部万元以内人民 币审核决定权（今后将视执行情况再作授权金额调整），授权金额范围 内的合同签订由项目部负责签订决定，并承担相应的法律和经济责任。 在工程施工过程中，项目部对于授权范围内的事项要及时决策。如果项 目部对于应急事件或材料购买的核价不清楚的话，可以咨询工程部。对 于很明显能判断且为了回避责任31、，却仍提交公司进行流程处理而导致时 间延误的，项目部要承担相应的责任。3 .2 .对于金额在10 万元人民币以上(含10 万元人民币)的材料或设备 采购项目，公司范围内统一进行招标，凡适用于招标的事项必须进行招 标，不得化整为零或以任何方式规避招标。3 .3 .为了使招投标过程不耽误工程施工的进度，原则上所有招投标项目要在项目开始前三个月开始立项。3 .4 .项目实施各阶段：项目策划、规划、勘察、设计、监理、施工、营销。策划与代理、广告制作发布、模型制作、物业代理、重要设备材23xx房地产流程管理料的采购以及公司认为有必要纳入公开招标的其它事项，一律纳入招标范围。招标事项一般采用邀请议标方式，32、特殊情况才采用邀请招标或公开招标方式。3 .5 .招标活动必须先立项审批，申请部门必须严格按规定程序办理并 接受相关部门的监督。对在招标活动中玩忽职守、假公济私或徇私舞弊 者，公司将视其情节轻重，对相关责任人予以惩处，有违法行为者送司 法机关处理。四、招标机构4 .1 .公司设立招标工作小组，组长原则上由申请部门负责人担任，成 员由相关职能部门经理组成。招标事项的具体工作分为两个阶段：技术 标和商务标。在土建安装总包的招投标中，工程部作为技术标的主要负 责部门，采购部作为商务标的主要负责部门。技术方案论证阶段，由部 门经理组织招标小组成员、相关技术人员和外聘专家进行技术论证。商 务标阶段由采购33、部经理组织公司工程部、行政部、财务部施行。招标小 组组长对技术标和商务标进行全程监控。最后的商务谈判由公司分管领 导亲自进行。4 .2 .招标工作可根据情况委托招标代理机构。24xx房地产流程管理工作流程图招投标流程分管领导招投标小组公司相关部门投标单位备 注否立项申请11、立项申请审批表审 批是组 人 员签发交接单整理相关资料召开预备会议否2编制方案招标文 件审 批是确定招标方案否编制正式招标3文 件2、正式招标文件审 批是否实施招投标投标单位提交投标文件4提交评标报告公司相关部门参与评标3、评标报告54、招标项目预算审 批招标项目预算报 告是确定中标单位谈判确定合同合同管理流 程25xx房34、地产流程管理五、招标实施6 .1 . 立项6 .1 .1 .招标立项必须由申请部门以立项申请审批表形式提出，报 申请部门内部负责人审核。现场立项申请责任人为项目部；公司职能部 门立项申请责任人为职能部门经理。6 .1 .2 .立项申请部门负责人负责将立项申请审批表提交公司分管领导审核并经总经理审定（3 个工作日内）。同意立项的将由总经理（或 分管领导）书面指定专案招标工作小组组成人员及组长，并授权组长负 责会同招标工作小组组成人员实施专案招标具体管理工作。6 .1 .3 .按照 条分工原则，若立项申请部门负责人为非招标工 作小组组长，则立项申请部门负责人应当在5 个工作日内向负责该项招 标工作35、小组的组长提交完整的用于采购招标的图纸、主要材料、设备型 号、规格、数量及其它特殊要求并推荐厂商，与招标工作小组组长办理资料和招标内容交接单 签字手续，招标工作小组组长核对并签收立项申请部门负责人提交的相 关采购招标申请资料，办理招标内容交接单签字接收工作。6 .2 .招标由招标工作小组组长全面负责并组织专案招标具体工作，自签收招标 内容交接单后60 日历天内按照公司招投标流程、合同管理流程， 完成供应商考察、招标、洽谈和合同签订工作，并负责将合同正本提交 采购部、财务部、工程部和行政部等相关部门。6 .2 .1 .招标方案和招标文件的编制 招标文件的起草按照下列分工原则进行，行政部负责组织相36、关职能部门 拟定。1 ) 涉及勘察设计方面的委托，招标文件由工程部起草，工程部负责人为此项工作第一责任人，行政部、工程部、工程部、财务部协助办理。26xx房地产流程管理2 ) 选择监理和施工单位的招标文件由项目部起草，项目部部门经理为 此项工作第一责任人，行政部、采购部、工程部、财务部协助办理。3 ) 涉及材料设备的采购定货招标文件由采购部起草，采购部负责人为 此项工第一责任人，项目部、行政部、工程部、财务部协助办理。4 ) 涉及销售策划代理、销售代理、招商代理、广告制作及发布、模型 制作等招 标文件分别由工程部、营销部起草，各部门经理为此项工作第一责任人， 行政部、财务部协助办理。5 ) 其37、它事项的招标文件由公司总经理（或分管领导）指定相关人员负责起草。6 ) 招标文件应当包括招标范围、型号规格、数量要求、时间要求、投 标人的资质标准、工作业绩、投标报价、资金实力要求、付款方式、有 无投标补偿等所有实质性要求、条件以及拟订合同的重要条款。招标文 件一般应按国家相关行业编制的示范文本编制。6 .2 .2 .由招标文件起草部门发布信息组织投标报名。报名单位可以是 社会推荐、设计院、监理或公司职能部门或员工推荐，也可以报名自荐， 招标文件起草部门都必须一视同仁不能擅自拒绝，贯彻公平、公开、公 正和诚实信用的原则。招标文件起草部门必须将登记报名的投标单位汇 总资料（含分析比较和推荐意见）38、提交招标工作小组进行资、质、信审 查，由招标工作小组在其中选择5- 7 家最优秀的单位报公司总经理批准 后进入正式招标流程，发给邀请议标文件，编制投标书。6 .2 .3 .招标工作小组对投标人预选资格的审查要从投标人是否具有独立订立合同的权利；是否具有履行合同的能力，包括专业、技术资格和能力，资金、设备和其他物质设施状况，管理能力，经验、信誉和相应的从业人员；没有处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻27xx房地产流程管理结，破产状态；在最近三年内没有骗取中标和严重违约及重大工程质量 问题；质量保证体系；资信情况；市场认可程度等方面严格把关，要对 重点投标单位组织调研、将资信分析比较和39、推荐意见整理后上报公司领 导审查。6 .2 .4 .工程部负责在正式开始招标前，协助权威部门完成每个招标项 目的预算造价编制，直接向公司分管领导/总经理报告，提供参考。6 .2 .5 .招标文件起草完成后，由招标工作小组组长组织工作小组人员 审核修改。报公司分管领导审核并经总经理审定同意后方可对外发送， 正式起动招标工作。6 .2 .6 .招标工作小组应根据招标事项的具体情况，统一组织招标文件发放、投标人踏勘现场，解释招标文件、召集投标答疑会等工作。6 .2 .7 .参与招标的所有人员应对标底和可能影响公平竞争的其他事项严格保密。一旦发现泄密者，将严肃处理。6 .3 .投标6 .3 .1 .由40、招标小组组长具体组织投标工作。6 .3 .2 .投标时间和投标地点应当在招标文件中予以明确。6 .3 .3 .各投标单位的投标书应当按照招标文件的要求密封，由招标文 件起草部门验收后编号提交招标工作小组组长保管。6 .4 .评标6 .4 .1 .评标由招标工作小组和相关专业人员组成。必要时可邀请行业专家参加。6 .4 .2 .招标工作小组应依据评标规定，保证评标在严格保密的情况下 进行。任何部门和个人不得无故干预、影响评标进程和结果。6 .4 .3 .经招标工作小组评审，若有超过一半的评标人员认为所有标书都不符合招标要求的，可以否决本次投标，重新组织招标。6 .4 .4 .在评标过程中，如果有41、必要，可以派相关人员进行实地考查，28xx房地产流程管理将实地考查作为评标的一个重要的手段。6 .4 .5 .招标工作小组在完成评标后，应当向公司分管领导和总经理提 出书面评标报告，并至少推荐3 家候选人。将各家的标书和评标人员的 分析比较意见完整地呈报给公司审查。参加评标的成员应当遵守职业道 德，公平、公正、客观地履行职责。6 .4 .6 .公司分管领导在审阅评标小组报告后，对候选人进行针对性询标和最后的商务洽谈，候选人可进行最后解释和书面承诺。参加询标的 人员由分管领导指定。询标和商务洽谈由分管领导主持。询标内容要严 格保密，严禁将一方的谈话内容泄露给第二方。6 .5 . 定标6 .5 .42、1 .由公司总经理根据招标小组的评审意见、最后的询标记录以及 承诺条件确定中标人。最后由招标组织部门向中标人发出中标通知书， 同时将中标结果通知其他未中标人，若有投标保证金则应当退还并收回 招标文件等相关资料。6 .5 .2 .合同责任 招标工作小组组长是合同谈判和合同履行的第一责任人，负责组织合 同谈判、提出合同方案、审核对方资信和组织合同实施的责任。 公司各职能部门在合同谈判和执行过程中分别承担以下责任： a工程部、采购部、营销部根据各自分管的专业，在合同谈判和合同执 行中承担涉及专业技术问题的审查、监督、验收、把关责任； b工程部承担对工程造价（含总造价和各单项价格）的审核、确认责任； 43、c行政部承担对经其审查、修改、拟定的合同文本的合法性，我方合同 义务的平衡和权利保障，违约补救等责任； d财务部承担对合同价款支付方式、付款期限的审核、确认责任；(3 ) 对于材料采购，在合同中要将哪些材料设备属于甲供，哪些材料设备属于甲指乙供明确下来。从而减少后面出现不必要的矛盾。29xx房地产流程管理6 .5 .3 .由招标小组组长会同行政部等相关部门编制起草的合同实质性 条款不得违背 招标文件和询标记录。合同条款应尽可能按照国家各部委或相关行业编 制的示范文本编制，合同拟稿完成后，进入合同管理流程。所有对外签 订的合同在审批、签署、用印之前应由行政部负责从法律上予以审核确 认，最后报分管44、领导签发。招标过程结束后，合同谈判和合同履行的第 一责任人应在6 个工作日内向分管领导提交招标全过程的书面报告。6 .5 .4 .合同谈判和合同履行的第一责任人应当及时将招标过程的全部文件、记录、纪要、签字原件等资料完整地整理、分类、复印、归档。项目的招标文件务必将原件送档案室归档保存，复印件备存备查。6 .5 .5 .合同履行过程中，因处理合同争议、向另一方发出信函的，按 照该项合同的第一责任人权限审核批准后方可加盖公司印章，对外行文。 六、流程的职责考核7 .1 .招标小组组长对整个招标流程的规范操作、与各部门的沟通等方 面的问题承担责任。如招投标小组对投标单位的资质审核出现问题，或 者小45、组内有人违反规则将重要信息泄露出去，相关的责任人和招投标小 组组长要承担责任。7 .2 .工程部要对招标项目的预算承担责任。如因为工程部的项目预算没有反映真实情况，导致公司产生损失，相关的责任人要承担责任。7 .3 .工程部要对合同中有关本部门的条款审核问题承担责任。如在设 计方案招标中，因为合同中对设计要求没有明晰而造成了后期的修改和 损失，相应的责任人要承担责任。7 .4 .采购部要对合同中的有关采购材料的条款审核问题承担责任。如在设备采购招标中，因为采购部没有对合同中有关设备技术要求明晰而30xx房地产流程管理造成公司的损失，相应的责任人要承担责任。7 .5 .项目部要对招投标过程中有关46、施工单位的条款审核问题承担责任。 如在施工单位的招标中，因为没有将施工单位的合作条款审核清楚而造 成公司的损失，相应的责任人要承担责任。7 .6 .工程部、营销部要对招商代理的合同审核承担责任。如因为在招 投标过程中，因为对招商代理的有关代理薪金条款审核问题导致公司损 失，相应的责任人要承担责任。7 .7 .营销部要对销售代理的合同审核承担责任。如因为在招投标过程 中，因为对销售代理的有关代理薪金条款审核问题导致公司损失，相应 的责任人要承担责任。7 .8 .营销部要对广告代理的合同审核承担责任。如因为在招投标过程中，因为对广告代理的有关代理薪金条款审核问题导致公司损失，相应的责任人要承担责任47、。7 .9 .行政部要承担合同法律风险审核方面的责任。如在合同审核过程 中，因为行政部没有发现有关条款潜在的法律风险而导致公司的损失， 相关责任人和部门经理要承担责任。七、其他事项8 .1 .本流程由公司制定。8 .2 .本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同。8 .3 .本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的文件和表单9 .1 .立项申请审批表9 .2 .正式招标文件9 .3 .评标报告9 .4 .招标项目预算报告31xx房地产流程管理设计变更、工程签证流程一、目的1 .1 . 确认合理的设计变更流程和签证流程，从而控制设计变更、签证 的费用。1 .2 . 对设计变更、签证引48、起的工程款进行有效监控。二、范围2 .1 . 项目部2 .2 . 工程部2 .3 . 采购部2 .4 . 营销部2 .5 . 物业公司三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗 位的其它职责。3 .1 . 项目部职责3 .1 .1 . 设计变更阶段的主要负责人。审核变更需求。召集营销部、 工程部、专业工程师、物业公司、施工单位、监理单位相关人员开会讨 论变更的技术、经济可行性及对工期的影响和更改后的设计方案。3 .1 .2 . 对现场设计变更进行确认，组织、协调并确认现场签证单。3 .1 .3 . 对签证引起的工程款进行核算。3 .2 . 工程部职责3 .2 .149、 . 工程部专业工程师从专业技术角度出发，就变更发表意见。3 .2 .2 . 就方案或扩初设计更改与设计单位沟通协调。3 .2 .3 . 工程部部门经理就施工图设计更改与设计单位沟通协调。3 .2 .4 . 对设计变更引起的工程款进行核算。3 .3 . 营销部职责32xx房地产流程管理3 .3 .1 . 就客户提出的变更要求与工程部进行沟通。3 .4 . 物业公司职责3 .4 .1 . 从物业管理的角度出发，就变更发表意见。33xx房地产流程管理四、工作流程图设计变更流程分管领导工 程 部公司相关部门外包单位备 注判断变更情况是 否 对 功 能 总 体 方 案 思 路 有 影 响项目部及 营销50、部 等部门提 出变更 需求项目经理现场及时处理变更施工单位提出变 更 需 求监理单位获取 变 更 信 息 ，施 工单位现场处理 变 更1、工 程联 系 /技 术核定事项内部审批 表审批变更需求是整 合 相 关 部 门 意 见 ，评 审 变 更 可 行 性开发部、项目部、 营销部、采购部等 相关部门对变更 提出意见监 理 单 位 、施工单位就变更发 表 意 见是 否 通 过否是工程部部通知设计单位设计 变 更审批变更方案接收并审核变更 方 案设计单位提供 变 更 方 案是 否 通 过是要求设计单位重 新 设 计下发变更方案 到施工单位和 监理单位并反 馈到集团相关 部 门监 理 单 位 按 照 51、更 改 方 案 进 行 监 理 工 作施工单位执行变 更 施 工核 实 变 更 工 程 量监理单位确认现场签证单 2、设计现场签证单汇 总 、确 认变更签证单 项目部核实签证费用34xx房地产流程管理五、流程的具体说明如下：5 .1 . 工程在施工过程中，客户提出变更申请，营销部将客户的变更需 求反馈到工程部，工程部发出工程联系单。工程在施工过程中，因 为现场的原因，施工单位向项目部提出变更需求，发出技术核定单； 工程部提出的变更需求，项目部也需要填写、发出技术核定单。5 .2 . 项目部/工程部召集专业工程师以及监理单位、施工单位等相关人员，确定变更需求是否对功能、总体方案思路有影响。如果没52、有影响 的，就由项目部和相关专业工程师等人员商量决定更改方案，施工单位 具体执行；如果对功能、总体方案思路有影响的，需要工程部汇总变更 需求，召集设计单位、营销部、物业公司、监理单位、施工单位等相关 人员开会评审变更的技术、经济可行性及对工期的影响。5 .3 . 评审完成后，项目部/工程部须将评审结果上报公司，由公司分 管领导审批变更需求。若不通过，则需要项目部/工程部协调各个相关部 门重新评审变更需求。若通过，施工图需要变更的，由工程部与设计单 位联系，并组织相关人员审核设计单位设计变更方案；最后由分管领导 审批变更方案。设计变更方案通过后，工程部部下发变更方案到项目部， 由项目部分发给施工53、单位和监理单位。监理单位按照更改后的设计图纸 进行监理工作，施工单位按照设计变更图纸进行施工，同时工程部进行 造价工作的修正。5 .4 . 项目部会同监理单位等部门现场核实变更工程量后，所有参加的 人员均要对变更签证单进行会签，并由项目部将变更签证单送 工程部。5 .5 . 工程部核实签证费用后，作为工程款结算的一部分。六、流程的职责考核6 .1 . 项目部和工程部承担整个设计变更过程中组织协调等责任。如：没有很好地协调相关部门对设计变更需求进行评审造成的损失由项目部35xx房地产流程管理承担。6 .2 . 工程部专业工程师从专业技术角度出发，就变更发表意见的责任。 如：对变更的评审随意，造成54、技术上对工程影响和损失，由工程部专业 工程师承担。相关责任人和本部门负责人将受到相应的处分。6 .3 . 工程部承担从方案和扩初设计的角度出发，评审变更需求的责任。 如：对变更需求的评审随意性很大，造成由规划设计引起的损失由工程 部承担。相关责任人和本部门负责人将受到相应的处分。6 .4 . 工程部承担核实设计变更和签证导致的费用的责任。如：没有严 格对签证把关造成的损失由工程部承担。相关责任人和本部门负责人将 受到相应的处分。6 .5 . 营销部承担客户无正当理由变更和随意变更导致的费用的责任。 如：客户不考虑实际情况而提出变更要求、变更频繁，而营销部审核不 严导致的成本损失由营销部承担。相55、关责任人和本部门经理将受到相应 的处分。6 .6 . 物业公司承担从物业管理的角度出发，评审变更需求的责任。如：对变更需求的评审随意性很大，造成的物业管理方面引起的损失由物业 公司承担。相关责任人和物业公司经理将受到相应的处分。七、其它事项7 .1 . 本流程由公司制定；7 .2 . 本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同；7 .3 . 本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的表单8 .1 . 设计现场签证单8 .2 . 工程联系/技术核定事项内部审批表36xx房地产流程管理甲供材料采购流程一、目的1 .1 . 确保采购材料和设备100符合有关国家规范及标准。1 .2 . 保证所56、有的甲供材料/设备符合项目的要求。1 .3 . 确保采购材料和设备严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。1 .4 . 严格按采购合同要求支付材料款，做到付款进度不超前于材料进场进度。二、范围2 .1 . 采购部2 .2 . 项目部2 .3 . 工程部三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗 位的其它职责。3 .1 . 采购部职责3 .1 .1 . 甲供材料和设备采购的主导部门。3 .1 .2 . 决定是否要招投标。3 .1 .3 . 负责材料选型、与供应商谈判并签订合同。3 .1 .4 . 对进场安装的采购材料和设备进行验收。3 .2 . 项目部职责3 .257、 .1 . 就现场情况提出材料的需求；参加材料和设备联合验收。3 .3 . 工程部职责3 .3 .1 . 提供甲供材料和设备的清单及验收的规范。3 .3 .2 . 根据设计要求提出材料和设备选型参考意见。3 .3 .3 . 参加进场安装的材料和设备联合验收。37xx房地产流程管理3 .4 . 物业公司职责3 .4 .1 . 根据物业管理方面的要求，对材料和设备选型提出参考建议。38xx房地产流程管理四、工作流程图甲供材料采购流程 分管领导采 购 部公司相关部门供 应 商 /外 包 单备 注位审批物料需求是 否 通 过是材 料 选 型否技术管理部提 供需要的甲供 材料的清单物业公司就物 业管理提58、出建 议项目 经 理 就现 场情 况 提 出材 料使用的需求1、邀 标文 件2、甲供材料设备清 单3、验收规范表5、选型评审报告是 否 需 要招 投 标 ？工程部就设计 要求提出 参 考 意 见是招 投 标流 程4、招标管理制度供 应选择合格供应商 提商并进行谈判供 样品 并报 价合 同 管 理流 程采购部与项目部会同监理单位共同对来料进行验收供应商履行合 同供货到现场监理和施工单位参与验收6、采 购合 同材 料 是 否合格？否清 退处 理施 工 单 位 进是行安装施工39xx房地产流程管理五、流程的具体说明如下：5 .1 . 根据邀标文件以及相关合同中对甲供材料和设备的明确规定，工程部提供甲59、供材料和设备清单和验收规范表。5 .2 . 公司分管领导对物料需求进行审批，审批不通过，工程部要重新拟定；审批通过后，采购部组织材料和设备选型工作。5 .3 . 物业公司就物业管理方面发表参考意见；项目部就现场情况提出 材料和设备使用的需求；工程部就设计要求提出参考意见；采购部根据 这些意见，进行材料和设备选型，得出选型评估报告。5 .4 . 根据材料和设备的数量、规格等因素，按照招标管理制度的规定，采购部决定是否要进行招投标。如果要招投标，则按照招投标流 程执行。5 .5 . 如果不需要招投标，则由采购部执行甲供材料和设备采购。供应商提供样品并报价后，采购部与合格供应商进行谈判。5 .6 .60、 招投标完成后或者采购部与供应商达成初步采购意向后，进入合 同管理流程。5 .7 . 合同生效后，供应商履行合同，供货到施工现场。5 .8 . 对于进场的材料和设备，采购部要组织相关部门进行质量验收。 若没有通过就要将材料和设备退回供应商，要求供应商重新供货。若通 过检验，施工单位进行现场施工安装。六、流程的职责考核6 .1 . 采购部承担甲供材料和设备采购过程中对供应商管理的责任。如： 对供应商选择随意、核价把关不严造成的损失由采购部承担。相关责任 人和本部门经理将受到相应的处分。6 .2 . 工程部承担采购确定材料和设备验收规范的责任。如：确定的物 料验收规范不准确，造成的损失由工程部承担61、。相关责任人和部门经理将受到相应40xx房地产流程管理6 .3 . 项目部根据现场施工的需要提出材料和设备选型参考意见和现场 对材料和设备进行验收的责任。如：现场验收管理不严格造成的损失由 项目部承担。6 .4 . 工程部承担根据设计的需要提出材料和设备选型参考意见的责任。如：无正当理由的情况下，工程部随意变更材料和设备选型要求造 成的损失由规 划设计部承担。相关责任人和本部门经理将受到相应的处分。6 .5 . 物业公司承担在设备选型的时候提供物业相关设备选型建议的责任。如：提出的建议随意变更造成的损失由物业公司承担。相关责任人 和公司经理将受到相应的处分。七、其它事项7 .1 . 本流程由公62、司制定；7 .2 . 本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同；7 .3 . 本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的表单8 .1 . 邀标文件8 .2 . 甲供材料设备清单8 .3 . 验收规范表8 .4 . 招标管理制度8 .5 . 选型评估报告8 .6 . 甲供材料采购合同41xx房地产流程管理甲定乙供材料核价采购流程一、目的1 .1 . 正确确定甲定乙供材料价格。1 .2 . 确保采购材料和设备100符合有关国家规范及标准。1 .3 . 保证采购材料和设备符合项目的要求。二、范围2 .1 . 采购部2 .2 . 工程部2 .3 . 项目部三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指63、与本流程有关的职责，不包括该部门或岗 位的其它职责。3 .1 . 采购部职责3 .1 .1 . 甲定乙供材料和设备采购阶段的主导部门。3 .1 .2 . 审核核价相关的图纸与资料的规范性和齐备性。3 .1 .3 . 组织相关部门进行材料和设备选型的评审工作。3 .1 .4 . 完成材料和设备的询价和核价工作，确定基准价格和合格供应商。3 .1 .5 . 参加材料和设备联合验收。3 .2 . 工程部3 .2 .1 . 提供需要甲定乙供的材料和设备清单和验收规范。3 .3 . 项目部职责3 .3 .1 . 就现场情况提出材料和设备使用的需求。3 .3 .2 . 会同施工单位、监理单位进行材料和设备64、进场验收。3 .4 . 工程部职责42xx房地产流程管理3 .4 .1 . 制定结算方案；参加材料和设备联合验收。3 .5 . 工程部职责3 .5 .1 . 就设计要求提出材料和设备选型的参考意见。3 .6 . 物业公司职责3 .6 .1 . 就物业管理方面提出材料和设备选型的参考意见。43xx房地产流程管理四、工作流程图甲 定乙供 材 料采购 分管领导公司相关部门采 购 部供 应 商/外包单位审批材料需求是 否项目部提供需要 的甲定乙供的材 料清单和验收规 范1、邀 标文 件2、甲定乙供材料清 单3、验收规范表通 过否是4、 材料核价单审核资料的规范性及齐备性施工单位提交材料核价申请物业公司65、就物 业管理方面发 表参考意见项 目 部 就 现 场情 况 提 出材 料使用需求工程部就设计 要求提出参 考 意 见工程部制定结 算方案资 料 是 否否齐 全 ？是材料选型评审询价与核价确定材料价格供应商提供样品 并 报 价5、选型评估报告6、核价 报告7、结算 方案（ 副）总 裁 审核是 否 通 过 ？否施 工 单 位 与 指 定 供 应 商 进 行 商 务 谈 判通知施工单位 是是进 行 采 购签订采购合同工程部对结算方案进行备案履 行 合 同 ， 供货 到 现 场采购部、项目 部、工程部参与材料验收施工单位进行 验 收 ，监 理 单 位 参与验收施 工 单 位 进 行安装施工44xx房地66、产流程管理五、流程的具体说明如下：5 .1 . 根据邀标文件以及相关合同中对甲定乙供材料和设备的明确规定，技术管 理部提供需要甲定乙供的材料和设备的清单和验收规范。5 .2 . 公司分管领导/总经理对材料和设备需求进行审批，审批不通过， 工程部要重新拟定；审批通过后，施工单位提交材料核价单，要求 进行材料和设备核价申请。5 .3 . 采购部收到施工单位提交的材料核价单后，进行有关图纸与资料的审核工作，如有资料缺损或疑问时，采购部要求施工单位补齐材 料。5 .4 . 采购部接到完整的资料后进行对材料和设备选型评审工作，在评 审阶段，物业公司就物业管理方面发表参考意见，项目部就现场情况提 出材料和67、设备使用的需求，工程部就设计要求提出参考意见。5 .5 . 采购部根据相关部门意见和评审结论，拟定选型评估报告后，进行询价和核价工作。5 .6 . 采购部接到供应商提供的样品和报价后，确定材料和设备基准价 格和合格供应商，并拟定核价报告送工程部。5 .7 . 工程部根据核价报告提出结算方案，一起上报公司，地 产集团分管领导或总经理审批结算方案与核价报告。若不通过， 采购部要重新确定材料基准价格。若通过，采购部通知施工单位进行采 购，同时财务部对结算方案进行备案。5 .8 . 施工单位与指定供应商谈判后，签订采购合同，供应商购货到现 场。5 .9 . 施工单位对进场的材料和设备进行验收，如有必要68、，可与采 购部、工程部、项目部、监理单位进行现场联合验收和检验；接着由监 理单位对材料进行现场检验，最后是项目部对材料进行现场检验。若没有通过就要将材料和设备退回供应商，要求供应商重新供货。若通过检45xx房地产流程管理验，施工单位进行现场施工安装。六、流程的职责考核6 .1 . 采购部承担甲定乙供材料和设备采购流程中的核价和材料稽核的 责任。如：因为核价不到位、材料和设备稽核不力等导致损失由采购部 承担。相关责任人和部门经理将受到相应的处分。6 .2 . 工程部承担提供材料和设备清单和验收规范的责任。如：材料和设备验收规范不准确，造成的损失由工程部承担。相关责任人和部门经理将受到相应的处分。69、6 .3 . 工程部承担制定结算方案的责任。如：提出的结算办法与实际施 工不符合导致的损失由工程部承担。相关责任人和本部门经理将受到相 应的处分。6 .4 . 项目部承担检验进场材料和设备就现场情况提出使用的需求过程中的责任。如：对进场材料和设备验收管理不严引起的损失由项目部承 担。6 .5 . 工程部承担根据设计的需要提出材料和设备选型参考意见的责任。如：无正当理由的情况下，工程部随意变更材料和设备选型要求造 成的损失由规划设计部承担。相关责任人和本部门经理将受到相应的处 分。6 .6 . 物业公司承担在设备选型的时候提供物业相关设备选型建议的责任。如：提出的建议随意变更造成的损失由物业公司70、承担。相关责任人 和公司经理将受到相应的处分。七、其它事项7 .1 . 本流程由公司制定；7 .2 . 本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同；7 .3 . 本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的表单46xx房地产流程管理8 .1 . 邀标文件8 .2 . 甲定乙供材料清单8 .3 . 验收规范表8 .4 . 材料核价单8 .5 . 选型评估报告8 .6 . 核价报告8 .7 . 结算方案47xx房地产流程管理工程质量管理制度一、工程质量管理职责1 .1 . 工程部：负责施工中施工组织设计、投资成本控制等工作。1 .2 . 项目部：负责工程开工前对承包人资质的审查、工程进度控制71、 工程质量控制、施工阶段中现场管理，包括现场变更评审组织、监督检 查施工安全防护措施、组织审查主要建筑材料、主要设备的订货和核定 其性能、组织组织工程质量事故的处理、组织工程验收、组织竣工预验 收、组织审核竣工图及有关资料等工作。 二、工程开工前的质量控制与职责2 .1 . 对承包人资质的审查通常是在招标阶段进行审查，主要审查其是否具有完成工程并确保工程 质量的技术能力和管理能力，主要包括以下几项内容： 企业注册证明和技术等级，要求交验有关证件； 主要施工安装经历； 技术力量简况； 施工机械设备简况； 对其近期已完成或在建工程的实绩考察； 资金或财务状况。 最终综合考虑技术、经济等各方面因素72、，确定施工单位，并签订施工合 同。三、施工阶段工作的主要内容与职责3 .1 . 审查施工组织设计（1） 要求施工单位于正式开工前，将本项目工程施工组织设计报送现场施工监理，并提供给建设单位审查。（2） 工程部部门经理负责组织有关专业工程师共同审查施工组织设计，并将审查结果以书面形式答复施工单位。48xx房地产流程管理（3） 工程的重点或关键部位施工，还应要求施工单位提出单独的具体 施工方案 或技术措施，报经部门经理及工程部专业工程师审查认定后方可施工。3 .2 . 工程进度控制（1） 要求施工单位根据合同承诺的工期目标和施工组织设计安排， 在工程总进度计划下，提出分部工程进度计划，项目部对总进73、度计划是 否满足工期目标进行审查。（2） 审查施工单位作出的季度、月份施工进度计划及其实施的可行性，必要时还要提出旬计划，并在执行中随时检查分析其完成情况，若发现 不能完成进度计划时，应督促施工单位及时采取补救措施，以保证工程 进度计划的实施（重大工程进度计划滞后要书面报告分管领导）。（3） 定期召开有关工程进度的协调会，对其中有关进度问题提出建议。（4） 监督施工单位按月提出施工进度表交项目部，由部门经理及专业 工程师审核认定。（5） 作好必要的工作记录，包括工程进度、质量、设计修改、工地洽商等问题及有关工程施工过程中必须记录的问题。3 .3 . 工程质量控制（1） 各专业工程师应熟悉施工图74、纸及有关设计说明资料，了解设计要 求，明确土建与设备、安装相关部位及工序之间的关系，审查图纸有无 差错和矛盾 的地方，对工程关键部位和工程要点做到心中有数，并作好设计图纸会 审工作。（2） 督促各施工单位严格按照施工安装规范、验收标准、设计图纸进行施工，并经常深入现场检查施工质量和质量保证技术措施的落实。3 .4 . 投资成本控制（1） 对施工单位所报月度完成施工量，专业工程师应认真进行核实。49xx房地产流程管理（2） 按照建设单位和施工单位签订的承包合同规定的工程付款办法，根据核实的完成工程数量，签发付款凭证。（3） 对超出承包合同之外的设计修改、工地洽商，由施工、安装单位做出预算，并由现75、场监理人员审查后，由专业造价师审查预算。3 .5 . 设计变更审查（1） 对设计修改（包括施工单位、建设单位、施工监理对设计的修改 意见）请设计单位研究确定后提出修改通知，并须经工程部和项目部部 门经理确认后交监理和施工单位施工。（2） 有关各种设计变更，应侧重审查对工程质量、进度、投资是否有 不利影响，如发现有不利影响时，应慎重、综合考虑各方面因素，并通 过设计人员确认后方可变更。3 .6 . 监督检查施工安全防护措施（1） 审查施工单位提出的安全技术方案并监督其实施，但施工安全防 护的责任仍由施工单位承担。（2） 施工过程的安全防护措施，项目部应监督施工单位定期检查。如发现施工中存在重大不76、安全隐患，可向现场监理人员提出，或直接向施工单位负责人提出停止施工意见，并写出书面监督意见，要求其整改。3 .7 . 审查主要建筑材料、主要设备的订货和核定其性能（1） 主要建筑材料、配件订货前，施工单位应提出样品（或看样）和 有关订货厂家资质证明以及单价等资料，向监理工程师申报，经各部门 研究同意后方可订货。（2） 主要设备订货，在订货前施工单位应向采购部提出申请，由采购 部、工程部、项目部部门经理及各专业工程师会同设计单位研究同意后 方可订货。设备到货后应及时向项目部报送出厂合格证及有关设备的技 术参数资料，由专业工程师进行核实是否符合设计要求。（3） 对用于工程的主要材料，进场时必须具备77、正式的出厂合格证和材50xx房地产流程管理质化验单。如不具备或对检验证明有疑问时，应向施工单位说明原因并 要求施工单位补做检验。所有材料检验合格证均须经监理工程师验证， 现场工程人员监督检查，否则一律不准用于工程上。（4） 工程中所有构件必须具有出厂合格证、厂家和批号。由于运输安装等原因出现的构件质量问题，应进行分析研究，找出原因，采取处理措施后，经专业工程师同意方能使用。（5） 专业工程师应检查工程上所采用的主要设备是否符合设计文件或标书所规定的厂家、型号、规格和标准。（6） 对进口设备必须具有海关商检书。3 .8 . 组织工程质量事故的处理（1） 部门经理、各专业工程师对工程质量事故，负责78、组织有关方面进行事故原因分析，并责成事故责任方及时写出事故报告和提出处理方案。（2） 责任方提出的质量事故处理方案，征得部门经理意见后，由责任 方对事故进行处理，专业工程师监督检查实施情况。 四、工程验收的主要工作内容与职责4 .1 . 工程验收（1） 项目部根据施工单位有关阶段的、分部工程的以及单位工程的竣 工验收申请报告，负责组织初验。单位工程的竣工综合验收由建设单位 组织。（2） 项目部在接到施工单位有关竣工验收申请报告后，项目总监理工 程师负责组织有关专业监理工程师进行初验，并将初验意见书面答复施 工单位，对工程存在的质量问题和漏项工程限定处理期限和再次复验日 期。经初验全部合格后，由79、项目总监理工程师在相应的工程竣工验收报 告单上答明认可的正式竣工日期，然后项目部组织有关部门和人员参加 正式验收工作。4 .2 . 竣工预验收51xx房地产流程管理（1） 总监理工程师组织有业主、设计、监理、施工等单位参加的竣工 预验收。预验收合格，监理单位向业主正式报告预验收结果。业主据此 确定竣工验收日期，组织有关部门和人员进行正式竣工验收。4 .3 . 审核竣工图及有关资料（1） 审核承包单位提交的竣工图纸与工程实际是否相符，竣工图的编制是否符合政府主管部门的有关规定。（2） 审核承包单位提交的有关工程质量的检查、评定报告及其他技术性文件资料。（3） 整理工程竣工档案，竣工档案报送的资料80、主要有：1、工程项目申请及审批文件；2、地质勘察报告、基础资料；3、总平面位置图；4、隐蔽工程验收记录（含打桩记录）；5、开工报告、图纸会审记录、变更通知单以及工程质量事故处理报告；6、沉降观测记录；7、各专业工程竣工图；8、竣工验收技术总结。52xx房地产流程管理物业接管验收流程一、目的1 .1 . 规范管理物业接管验收程序,确保所接管的设施设备符合安全、可靠运行的要求。1 .2 . 为业主提供专业化服务，快速彻底地处理隐藏的施工质量问题，保证业主顺利入住、使用。二、范围2 .1 .新竣工的项目。三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗 位的其它职责。3 .181、 . 物业公司职责1 ) 按照规定审核项目部提供的竣工资料。2 ) 按照规定制定验收方案。3 ) 按照规定对项目公共区域的设备设施进行验收。4 ) 将验收过程中不合格项目向项目部提出整改意见。5 ) 监督不合格项目的整改。3 .2 . 项目部职责1 ) 按照规定向物业公司提供材料。2 ) 监督施工单位对工程进行整改。3 .3 . 施工单位职责：1 ) 按照物业公司的接管验收方案参加物业的接管验收。2 ) 根据项目部的意见对不合格项目进行整改。53xx房地产流程管理四、工作流程图物业接管验收流程施工单 位项目部物业公 司监理单 位备 注提交资料补 充 、 修 改资 料否审核资料是否正确完整否是182、制定物业接管 验收方案1、物业接管验收方案审 核是否通过是参加验收参加验收参加验收按照验收方案进行验收2、物业接管2验收记录整 改落实整改否是否通过是相关部门会 签33 、会签记录进行相关手续的 移 交54xx房地产流程管理五、流程的具体说明如下：5 .1 . 由施工方、项目部、监理方先对项目进行验收，竣工后与物业公 司进行接管验收。5 .2 . 项目部向物业公司提供文件资料，物业公司负责对项目管理提供的移交资料逐项进行审核。5 .3 . 由物业公司编写物业接管验收方案，报项目部审核，经项目部批准后实施。5 .4 . 方案批准后，各单位按照接管验收方案进行正式验收。对于验收 中出现的问题，要做83、好物业接管验收记录，施工单位根据该记录进行整 改，物业公司和项目经理要对整改进行监督。5 .5 . 在整个验收过程中，项目部须提供如下文件资料：1 ) 全套竣工资料（产权资料、竣工图纸等）2 ) 免保合同3 ) 监理的验收合格报告（含隐蔽工程、土建、装饰装潢）4 ) 设备或系统安装调试报告5 ) 设备或系统配套清单6 ) 设备试运行记录7 ) 设备说明书和操作手册8 ) 供货商名单及联系人、联系方式9 ) 备品备件品种和数量5 .6 . 检测报告1 ) 电梯准运证及安全检测合格证；2 ) 变配电电试合格报告；3 ) 消防系统验收合格报告；4 ) 防雷接地检测合格报告；5 ) 水箱清洗后的水质化84、验合格报告及二次供水卫生许可证；55xx房地产流程管理6 ) 摄像监控系统检测合格报告；7 ) 垃圾房验收合格报告；8 ) 安全管理系统、会议系统、B A 系统、综合布线、数字程控交换机等弱电系统的检测合格报告；9 ) 房屋沉降测试报告；1 0 )固定式压力容器使用证；1 1 )污水排放许可证；1 2 )接管验收需提供的其他资料。5 .7 . 对于设备接管验收，物业公司工程部经理针对设备调试及试运行 的情况，以及移交方提供的设备资料，制定出设备验收接管计划并与移 交方协商确认。5 .8 . 设备施工单位物业移交方应在设备系统移交前后，对物业操作人员进行操作培训，并解惑答疑，直至操作人员能熟练操85、作为止5 .9 . 现场验收结束后，物业公司工程部经理对所发现的设备、施工质 量、调试等缺陷问题，在附注栏内填写清楚，汇总后提出整改建议或报 告附后，并项目部、施工方、监理方、物业公司四方在“接管验收表” 上签字。5 .1 0 . 移交方应对移交设备存在的缺陷问题限期进行整改，并提出整 改计划。5 .1 1 .对有些未通过接管验收的工程设备，若业主要求移交，物业公 司可根据设施设备的具体情况，与项目部共同检查清点设备设施后，在 清点设备清单上由项目经理、物业公司二方共同签字后，并签订代保管 协议，有关方共同签字后，物业公司方可进行设备设施的代保管。5 .1 2 . 对代保管之设施设备及机房的管86、理，物业公司工程部提供钥匙管理和实物管理；设备操作（不含首次及未经培训或没有指定指令人书面指令的操作）管理；人员进出机房管理；代管设施设备施工管理；货56xx房地产流程管理物进出管理等服务。5 .1 3 . 物业公司对验收通过、并签字的大楼物业实施“物业管理合同” 范围内的使用管理。六、流程的职责考核6 .1 . 物业公司要承担制定物业接管验收方案，对整个接管验收过程进 行监督的责 任。如果物业公司在接管验收时没有做好监督工作，比如物业方面对设 备管理存在问题而没有发现，物业公司相关人员要承担责任。6 .2 . 项目部承担准备相关资料，配合物业公司进行接管验收的责任。 如：在接管验收过程中，项87、目部不能提供完整的材料，没有对验收中出 现的问题进行整改，相关人员要承担责任。6 .3 . 施工单位要承担对物业接管验收中出现问题进行整改的责任。如： 在接管验收过程中，存在建筑方面的问题，而施工单位不进行整改，则 施工单位要承担责任。6 .4 . 监理单位要配合相关部门进行物业接管验收工作。如在接管验收过程中，监理单位不能提供相关的材料，监理单位要承担责任。七、其它事项7 .1 . 本流程由公司制定；7 .2 . 本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同；7 .3 . 本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的表单8 .1 . 物业接管验收方案8 .2 . 物业接管验收记录8 .388、 . 会签记录57xx房地产流程管理推广策划管理流程一、目的1 .1 . 营销部、工程部、营销部能够对策划充分发表意见。1 .2 . 工程部能详细、明确了解营销部、工程部、营销部的需求，沟通流畅。1 .3 . 规范广告策划与媒体执行流程，保证公司产品与品牌的宣传正常运行。1 .4 . 加强公司的品牌管理，确保广告信息真实有效，及时将必要的信息传达给客户。二、范围2 .1 . 工程部2 .2 . 营销部2 .3 . 工程部、营销部2 .4 . 财务部三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗 位的其它职责。3 .1 . 营销部职责3 .1 .1 . 整合全公司的资源89、，是策划阶段的主导部门。3 .1 .2 . 企划专员承接整理招商、营销策划需求，主导策划立项申请。3 .1 .3 . 与广告公司、媒体等进行广告设计、发布方面的沟通、谈判。3 .1 .4 . 组织相关部门评审广告样稿。3 .2 . 工程部职责3 .2 .1 . 提出广告需求方案和样稿评审意见。3 .3 . 财务部3 .4 .1 . 根据合同向广告公司和媒体付款。58xx房地产流程管理四、工作流程图策划管理流程分管领导营销 部公司相关部门外包单位备 注填 写 立 项 申 请 审 批 表 工程、开发等部门策划需求1、立项申请审批表立 项 审 批是 否 通 过否选择广告公司是与 媒 体 、谈 判合 90、同 文 本广 告 公 司 、媒 体按策划需求 提出合同文本2、广告设计合同否合 同 管 理 流 程3、媒体发布合同是 否 通 过是否通知广告公司出 稿广告公司提出 样 稿审 批 样 稿收到样稿后整 合相关部门的 意 见工程开发等部 门提出样稿评 审 意 见4、样稿及评审意 见是 否 通 过通知媒体执行广 告 发 布媒体发布广告通知财务部付 款财务部向媒体 和广告公司付 款59xx房地产流程管理五、流程的具体说明如下：5 .1 . 营销部根据工程部的需求进行立项，填写立项申请审批表。公司分管领导进行立项审核。若审核不通过，营销部重新立项。5 .2 . 立项审核通过后，工程部联系广告公司和媒体，进91、行合同谈判、 签订广告设计合同和媒体发布合同。5 .3 . 根据合同管理流程，相关部门进行合同审批。合同审批若是没有通过，营销部要根据合同审核中相关部门的意见与广告重新进行合同谈 判。5 .4 . 合同审批通过后，营销部通知广告公司按照合同要求出稿。广告公司提供样稿。5 .5 . 营销部拿到广告公司提供的样稿后，组织工程部评审样稿。评审 样稿后，公司分管领导审批样稿。若不通过，工程部要求广告公司重新 设计样稿。若通过，工程部通知媒体执行广告发布。5 .6 . 营销部按照合同审批表的要求通知财务部付款，财务部根据合同条款付款。六、流程的职责考核6 .1 . 营销部承担策划阶段过程中主导部门的责任92、。如：无正当理由的 情况下没有及时将营销部、工程部或分管领导的评审意见反馈到广告公 司导致的损失由工程部承担。相关责任人和部门经理将受到相应的处分。6 .2 . 工程部承担提出策划需求、评审样稿的责任。如：无正当理由随 意更改策划需求导致的损失由工程部承担。相关责任人和部门经理将受 到相应的处分。6 .3 .财务部承担向广告公司和媒体付款过程中的责任。如：无正当理由的情况下没有及时对媒体付款而造成广告的媒体发布被延误，造成的损失由财务部承担。相关责任人和部门经理将受到相应的处分。七、其它事项60xx房地产流程管理7 .1 . 本流程由公司制定；7 .2 . 本制度自公司总经理核准之日起生效执行93、，修订时亦同；7 .3 . 本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的表单8 .1 . 立项申请审批表8 .2 . 广告设计合同8 .3 . 媒体发布合同8 .4 . 样稿及评审意见61xx房地产流程管理销售管理流程一、目的1 .1 . 明确项目营销部、财务部、物业公司等相关部门之间在房屋销售过程中各自的职责与相互间的配合方式。1 .2 . 通过营销部、财务部、物业公司等部门间相互配合实现客户满意。二、范围2 .1 . 营销部2 .2 . 财务部2 .3 . 物业公司三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗 位的其它职责。3 .1 . 营销部职责3 .1 .194、 . 营销阶段的主导部门。3 .1 .2 . 提出销售参考价格并根据分管领导/总经理审批意见确定销售价格。3 .1 .3 . 接待客户、带领客户参观现场和样板房。3 .1 .4 . 与客户进行售房合同的谈判，并协助客户办理相关证件和入住手续。3 .2 . 财务部职责3 .2 .1 . 收取客户支付的购房款。3 .3 . 物业公司职责3 .3 .1 . 协助客户办理入住手续。62xx房地产流程管理四、工作流程图销售管理流程分管领导营 销 部公司相关部门客 户备 注获 得 预 售 许可 证 1、 预售许可证审批销售参考价 格提出销售参考价 格是 否 通 过否是确定销售价格2、 销售价格审核 单接 95、待 客 户 、带 领客户参观现 场和样板房与客户进行购 房 谈 判客户提出购房 的要求与条件审批扣点要求确定扣点数额是客 户 是 否要 求 扣 点否与 客 户 进 行 合 同 谈 判 ，签 订 合 同 文 本3、售 房 合 同合 同 管 理流 程否是 否 通 过客户支付购房款 项财务部收取购房 款4、交 款 证 明协助客户办理相关证件与入住物业公司协助办理客户入住63xx房地产流程管理五、流程的具体说明如下：5 .1 . 在与物业公司签订物业协议后，营销部获得预售许可证， 并根据市场情况提出建议的销售参考价格。公司分管领导审批销售参考 价格，若不通 过，营销部要重新确定销售参考价格；若通过，基96、准的销售价格就确定 了。5 .2 . 营销部在现场或者房展会接待客户，介绍项目，带领客户看现场和样板房后，针对客户提出来的购房要求和条件，与客户进行购房谈判。 如果客户要求扣点，则客户的扣点要求要经过公司分管领导审批以及确 定扣点的数额。5 .3 . 与客户进行合同谈判，签订售房合同。合同经过合同审批流程后，若不通过，营销部需要与客户重新谈判。通过后，合同生效。5 .4 . 财务部收取客户支付的购房款并向客户开具交款证明，营销 部和物业公司协助客户办理相关证件和入住手续。六、流程的职责考核6 .1 . 营销部承担销售主导部门的责任。如：营销部在接待客户的过程 中擅自提供扣点造成的损失由营销部承97、担。相关责任人和本部门经理将 受到相应的处分。6 .2 . 财务部承担收取客户支付的款项的责任。如：收款时候发生的错漏造成的损失由财务部负责。相关责任人和本部门经理将受到相应的处分。6 .3 . 物业公司承担协助客户办理入住过程中的责任。如：在客户没有 完全办理好所有的入住手续之前就交付钥匙给客户，造成的损失由物业 公司承担。相关责任人和物业公司经理将受到相应的处分。七、其它事项7 .1 . 本流程由公司制定；64xx房地产流程管理7 .2 . 本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同；7 .3 . 本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的表单8 .1 . 预售许可证8 .2 . 98、销售价格审核单8 .3 . 售房合同8 .4 . 交款证明65xx房地产流程管理合同管理流程一、目的1 .1 .确保合同条款明确、公平、公正，确保在第一时间正确解决问题。1 .2 .确保合同条款最大程度的维护公司的利益。1 .3 .规范合同的审批流程，加强对公司的合同管理。二、范围2 .1 .适用于公司各部门的所有合同。三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗 位的其它职责。3 .1 . 业务部门负责根据合同签订的实际情况选择相应的合同范本；提 出合同范本的初步框架核相关商业条款，例如：付款方式、付款金额、 付款时间等。3 .2 . 公司相关部门在合同文本的制定99、过程中对合同文本进行评审。3 .3 . 财务部负责评审合同中付款方式、结算办法等与财务相关的条款，并提出本部门的建议。3 .4 . 行政部负责：3 .4 .1 . 参加合同审核、管理等活动，督促有关方面适时履约，查找 合同中的法律漏洞和对我方不利的条款及未来可能发生的风险，确保公 司利益最大化；3 .4 .2 . 分类汇总常用合同版本，结合风险点草拟我方的样本合同，建立合同数据库与合同规范文本；3 .4 .3 . 及时与合同经办人员沟通，及时了解合同履行状况。3 .4 .4 . 相关部门对合同条款提出意见后，行政部应该汇总相关意见，并同该合同主要负责人进行沟通，再将沟通结构反馈给提出意见的相关100、部门。66xx房地产流程管理3 .5 . 工程部负责对合同履行情况的审计。发现履行中的不规范问题，并要求相关部门进行整改。67xx房地产流程管理四、工作流程图合同管理流程分管领导行政 部公司相关部门业务部门备 注提出合同的初步框架按业务部门提供的初步框架否 起草合同范本是否使用对方范本否是否存在合同范本1、合同范本审核修订合同范本是是2、合同文本相关部门审核合同文本按照合同范本形成合同文本3、合同审批 表是合同范本是 否 有问题否综 合 各 部 门 意 见 修 改 合 同 并 反馈相关部门公司领导审批合同否合同条款是否有问题是签订合同相关部门按合 同执行情况进行确认财务部按合 同进行应收应付款101、管理68xx房地产流程管理五、流程具体说明5.1 业务部门与合同签订对象达成合同签订的初步意向后，提出合同的初步 框架。如果存在可供选择的合同范本，则根据合同范本形成合同文本；如果 本公司没有已经存在的合同范本可供选择的话，则要考虑是采用对方的范本 还是由本公司的行政部编制合同范本。5.2 如果采用对方的合同范本，则需提交给行政部进行审核；如果不采用对方的合同范本，业务部门则需要提交合同初步框架，由行政部主导进行合同范本的编制工作。5 .3 合同范本编制阶段：1 ) 行政部按照业务部门提供的初步框架起草合同范本，业务部门按照此合 同范本形成合同文本。5 .4 合同文件审批阶段:1 ) 根据合同102、类型的不同，业务部门有选择地征询行政部、开发部、工程部、 采购部、项目部、财务部、营销部等以及其他相关部门对合同范本以及相关 法律、商业条款的意见。各部门对合同有不同意见的，必须要签署不同意， 并且不能只写出问题，而要写出对问题的解决方案。各部门对合同没有意见， 则要签署同意。各部门不能给出模棱两可的意见。2 ) 各部门主要从本部门工作的角度出发，仔细阅读备忘录、标书、合同及其他附件，评审内容示例如下：证照类齐全性：营业执照、经营许可证、资质证书、许可证（若存在）、准用证。质量标准：合同应附产品国家颁布质量标准、验收规范等。经济类条款：单价、总价、数量、规格、付款方式、奖罚等条款是否符合行规及103、我公司利益。法律法规符合性：合同内容应在法律法规允许范围之内。 时间：符合科学规律及我公司要求。69xx房地产流程管理合同涉及到的其他相关方面。3 ) 若是公司某相关部门对合同范本或某些法律条款持有异议的，业务部门 要将异议反馈到行政部，由行政部进行合同范本的修改并反馈到相关部门， 业务部门按照新的合同范本修改合同文本；若是公司某相关部门对某些商业 条款持有异议的，业务部门要对合同文本进行修改并反馈到相关部门。4 ) 当所有参与合同文本评审的部门均对合同文本没有异议后，业务部门将合同文本提交并由公司分管领导审批。5 .5 公司分管领导审批通过后业务部门签订正式合同。5 .6 合同正式签订后，财104、务部按照合同进行应收应付款管理。工程部按照合同执行情况进行审计。六、流程的职责考核6 .1 .业务部门承担合同谈判、签订正式合同等过程中产生的问题的责任。 如：如没有完全按照合同管理流程或制度进行导致的合同纠纷等损失。相关 人员要承担责任。6 .2 .公司各个相关部门承担合同范本评审的责任。如：在评审过程中针对对合同范本中明显的错漏，而没有提出意见和修改方案，相关部门要承担责 任。6 .3 .行政部对合同中法律相关内容的审核承担责任，并且承担合同范本制 定过程中的责任。如：合同条款中存在不利于本公司的法律条款，审核时没 有提出，法务部要承担责任。6 .4 .财务部对合同中财务相关内容的审核承担105、责任。如：合同条款中的支付条件会对公司的利益产生不利影响，财务部门在审核时没有提出，相关人 员要承担责任。6 .5 .工程部队负责合同履行情况的审计。如果在合同审计过程中，存在违法合同条款的情况，审批部门没有发现或者发现了没有上报，工程部要承担责任。70xx房地产流程管理七、其他事项7 .1 . 本流程由公司制定。7 .2 . 本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同。7 .3 . 本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的表单8 .1 .合同范本8 .2 .合同文本8 .3 .合同审批表71xx房地产流程管理工程结算审计流程一、目的1 .1 . 为进一步规范工程结算审计工作，提高审106、计质量，结合工程结算审计实际，特制定本审计工作程序。二、范围2.1 建设工程的全部单体及总体的建筑安装工程。2.2 除小区住宅单体及总体建安工程以外，公司对一些工程结算进行抽查审 计。三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗位的 其它职责。3 .1 .审计部门的职责：1、对工程结算相关资料进行审核，确保工程结算价准确可靠。3 .2 .工程部职责：1、提供相关工程结算资料，协助审计部门做好工程结算审计工作。3 .3 .项目部职责：1、对是否具备送审条件进行审核。2、核实竣工图与现场施工是否相符。如果发现不符合，要书面提出不符的地方。72xx房地产流程管理四、工作流107、程图工程结算审计流程施工单位项目部工程部造价咨询公司工程部外部审计单位备 注提交工程类别, 取费标准等核定申请会 同 施 工 单位 提 交 工 程 类 别 , 取 费 标 准核定申请 核定工程类 别,取费标准 提交工程结 算审计审批 表, 并提供相应 资 料审 核（竣 工图 纸 是 否 与现 场 相 符 等）初步审核提 出 审核 意 见审 核 相关 资 料工程结算审 计审批表提 出 审核 意 见审 核 造价审 核 造价审 核 造价相 关 部门 会 签是 否 外审 核是部 审 计造 价否出 具 审 计 意 见出 具 审计 报 告73xx房地产流程管理五、流程的具体说明5 .1 . 审计准备阶段1108、项目竣工验收后, 竣工决算编制前施工单位须会同工程部到造价权威部门对其工程类别，取费标准等进行核定。2、施工单位编制决算资料，决算资料按单位工程分三册装订:第一册为合同内决算资料, 第二册为合同外决算资料,第三册为材料核价单，其装订顺序为：a) 第一册：封面- 目录- 详细的编制说明- 汇总表- 合同内决算书- 工程量 计算书- 附件- 备考表b ) 第二册：封面- 目录- 详细的编制说明- 汇总表- 合同外决算书- 工程量 计算书- 变更签证单- 附件- 备考表c) 第三册：封面- 目录- 汇总表- 材料核价单- 备考表3、竣工决算书按两大类编制：a) 暂定合同价内工作量： 按竣工图计算工109、程量,必须附详细的工程量计算书。 变更签证中规定按竣工图决算的资料附后。 所有决算书前设汇总表(合同内)。b ) 合同外增加及签证工作量(暂定总价之外)。变更签证及合同外增加工程量，按一变更签证单一决算编制，即每一份决 算后附一份相应的签证单及工程量计算书。暂定合同内签证中规定按竣工图决 算的工程量，合并在第一册中。暂定合同外签证中规定按竣工图决算的工程量 仍按一变更签证单一决算编制，合并在第二册中。所有决算书前要设汇总表(合同外增加)。4、施工单位应填写工程结算审计审批表，并附上完整的决算资料送项目 部，项目部要审核是否具备送审条件，并要核实竣工图纸与现场施工情况是否 相符，如有不符，必须书110、面提出，并打回修改。5、项目部将相关资料移交给工程部，由工程部负责对送审资料进行初审，并74xx房地产流程管理提出审核意见。6、工程部将初步审核意见连同施工单位报送的结算资料报审计部门审核；5 .2 . 审计实施阶段1、根据工程项目的大小和难易程度，以组织内审或委托有资质的社会中介机构两种审计方式，组成项目审计小组；2、对审计单位的选择和签约：1 ) 选择对象具有甲级工程造价资质的机构。2 ) 由行政部和工程部共同商定提出初步选取审计机构名单，并由工程部负责合同条款的拟定和签约。3 ) 委托审计工作，须以合同形式进行，审批程序是：行政部牵头，工程部监督，分管领导审批。3、组织审计人员、项目现场111、管理人员、施工单位进行现场勘测，并对使用部 门进行走访；4、组织审计人员、施工单位进行核对工程量；5、组织审计人员、项目负责人、施工单位负责人对审核过程中有争议的问题进行协商、谈判。5 .3 . 审计报告阶段1、工程部审定工程造价后，由施工单位、项目部、中介机构签字盖章确认工 程造价；2、如果由外部审计机构进行审核，则外部审计机构要出具审计报告；如果直接是公司内部审核，最后由工程部出具审计意见书。3、对工程项目的审核情况进行公示。4、在审计项目终结后，归纳整理好有关项目的档案资料，年终根据公司有关 规定移交档案室统一归档管理。六、流程的职责考核75xx房地产流程管理6 .1 .工程部承担对工程112、结算款进行审计的责任。如：因为工程部没有对资料 进行认真审核，而造成公司的损失，工程部相关人员要承担责任。6 .2 .项目部要承担对相关资料进行初审的责任。如：因为项目部没有提供准 确的相关工程资料而造成公司损失，相关责任人和本部门经理要承担相应的责 任。6 .3 .项目部承担审核施工图纸与现场是否相符的责任。如：竣工图纸与现场有不符的情况，而项目部没有发现造成公司损失，相关人员要承担责任。七、其他事项7 .1 .本流程由公司制定。7 .2 .本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同。7 .3 .本制度由公司负责解释及督察。八、相关文件和表格8 .1 .工程结算审计审批表76xx房地产113、流程管理工程结算审计审批表工程结算审计 审批表 日期：年月日编号：工程名称施工单位送审金额提报人意见现场专业工程师意见项目经理意见采购部意见工程部意见分管领导意见审计意见77xx房地产流程管理成本控制管理制度一、成本控制管理职责1.1 开发部参加成本控制相关文件的评审；负责土地价款（包括出让金、 配套费、契税）的支付；负责报批报建费用的控制；参加成本控制相关文 件的评审。1.2 工程部完成建筑方案设计，组织建筑方案会审,结构方案、基础方案、设备等方案的选择提供决策依据。组织完成初步设计及会审；组织完成施 工图设计，组织编制施工图预算；组织开发部、项目部、营销部对施工图 进行评审。组织项目部、承114、包商、监理对施工图进行会审；在工程施工过 程中进行有助于优化工程设计的设计变更。参加成本控制相关文件的评 审；项目动态成本的录入与分析，组织成本控制相关文件的评审。 工程部负责编制项目投资估算、投资概算和工程预算。1.3 采购部组织各类材料、设备的招标，确定总包、分包施工单位及材料 设备供货厂家，与供方签订合同。参加成本控制相关文件的评审.1.4 项目经理部负责工程从开工到竣工阶段的管理。对设计变更、签证的 经济性合理性进行评审。工程竣工后办理工程竣工结算。负责项目资金计 划的编制、报批和执行。1.5 营销部负责营销费用的控制；参加成本控制相关文件的评审。1.6 财务部审核付款申请并确定可用的115、资金和后续的支付期限、目的。二、目标成本的确定2.1 项目投资决策阶段，开发部依据方案编制投资估算，经公司董事会审 定、批准，作为项目总目标成本；2.2 方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由工程 部和项目部编制目标成本表，经分管领导审核后，报董事会审批，审批后 的目标成本作为项目公司的成本控制指标；2.3施工图阶段，由工程部将成本控制表细分，作为项目部对各分项成78xx房地产流程管理本考核依据，同时董事会备案；三、成本动态控制3.1设计方案优化；3.2工程承包（招投标）；3.3材料设备采购比价、限价；3.4合同签订；3.5设计变更及现场签证；3.6合同付款等。四、项目成本核116、算与分析4.1 成本核算及经营情况分析要求 成本差异分析表是进行成本核算及经营情况分析的主要文件， 由职能部门依据月度成本动态控制表于每月3日前完成，同时报工程 管理部。 各职能部门在完成成本差异分析表的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项 的变动情况及趋势判断。实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。4.2 动态成本的控制 动态成本的控制由月度成本动态控制表、合同台帐、设 计变更台帐和现场签证台帐实现。 根据签订的各类117、分包合同的内容确定合同台帐项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。4.2.3设计变更台帐和现场签证台帐的项目，按照合同台帐79xx房地产流程管理的分类明细进行划分，同合同台帐建立一一对应关系。 月度成本动态控制表根据合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐汇总而成。4.3 月度经营情况分析 经营情况分析的主要内容各职能部门对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、 材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析118、节超原因。 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控 制成本措施。 针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。 各职能部门完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情况 对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时拟定本部门下月度成本管 理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，于每月3日将、部门月度经 营情况分析报告报工程管理部。 工程管理部于每月6日完成公司月度经营情况分析报告，提交公司领导。五、成本细项超支预警范围和要求5.1 成本预警的适用范围项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导 致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向工程119、管理 部发出警讯，进行成本预警。 不可预见的事项范围：l发生工程事故或其他经营活动中的事故；80xx房地产流程管理l发生法律诉讼；l因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；l因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；l发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；l目标成本预测时不准确；l发生重大设计变更；l其他经营过程出现的意外情况。 管理不善的范围：l作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；l计算不精发生多余采购物资；l为无效劳动支付了劳动报酬；l工作质量低劣引起的返工开支；l使用过程中的浪费；l非必需的计划外开支；l未能以120、市场最合理的价格购物或价与质不匹配；l工期拖延造成的费用增加；l其他管理不严的情况。5.2 预警操作要求 只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同 总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支 再预警。 各职能部门是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人，财务 部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。 直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由工程管理部按81xx房地产流程管理项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段 成本控制目标，就等于超成本细项，工程管理部部进行成本预警。 管理费用及贷款利息项，由公司财务部按经营计划设121、置阶段控制目 标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行 成本预警。 所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。5.3 预警处理 成本细项的超支预警由工程管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下 三种方式：1、 不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决，经分管领导审批。2、 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，报分管领导审核后，由公司董事会审批。3、 当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见 费内调整时，122、即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本 调整的专题报告，报分管领导审核后，由公司董事会审批。六、 项目目标成本调整范围和要求6.1 适用范围 除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。6.2 目标成本调整的范围 因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如： 由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增 减； 调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；82xx房地产流程管理 贷款额度调整导致财务费用增减； 发生机构重组、公司合并引起增减。6.3 目标成本调整的操作要求 工程管理部是直接成本调整工作的经办部门，财务部是管理费用123、和贷款利息调整工作的经办部门。 目标成本调整处理选择 目标成本调整由工程管理部组织，与分管领导确定处理，一般情况下，可 以选择以上成本预警三种方式： 不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化。 使用不可预见费调整目标成本； 不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整 时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专 题报告报批。七、相关表格7.1 项目目标成本表7.2 项目目标成本调整表7.3 成本差异分析表7.4 项目成本细项超支预警表7.5 项目月度成本动态控制表7.6 项目设计变更台帐月度统计表7.7 项目现场签证台帐月度统计表83xx房124、地产流程管理费用明细一土地及大配套费1土地款2大配套费3土地出让金4土地契税5土地交易费6拆迁费(土地征地费）7拆迁补偿费8拆迁管理费9其他（土地登记费）二前期费1三通一平（1）临电工程费红线外红线内（2）临水工程费红线外红线内（3）临路工程费（4）填土及平整场地费（5）临时设施2规划管理费3规划设计费（1）咨询费（2）方案设计费4建筑方案设计费5施工图设计费（1）建安设计费（2）成品房设计费（3）效果图、模型及晒图费6环境方案设计费（1）方案设计费（2）环境施工图设计费项目成本明细住宅/商业（建筑、结构形式）占地面积区内建筑物基地占地面积容积率户数建筑面积销售面积平米造价投资额（元/m2）（125、万元）年月日 备注84xx房地产流程管理7综合管网设计费8人防设计费9招投标费（1）招标监督服务费（2）代理费10墙改费11地名费12施工图审查费13勘察放线费（1）地质勘察费（2）规划放线费（3）地基测量费（4）人防物探费 14产权登记费15销售许可证及面积测量费（1）销售许可证公示费（2）销售面积测量费16房屋转让手续17分户土地登记费18地籍地形图、核地19合同审查费20水泥专项基金21环境评估费22避雷检测费23白蚁防治费24其他三建安工程费1地基处理（1）桩基础工程费（2）桩检测费用（3）回填石屑费用（4）围护设计、施工费2土建、安装工程费（1）土建工程（2）给排水工程（3）采暖工程126、（4）电力工程（5）弱电预埋3通风工程4消防（1）主体（2）外网 5空调6电梯（1）电梯购置及安装（2）电梯质量监督费85xx房地产流程管理7工程预算编制费8建安监理费9沉降观测10质量监督费11人防设施建设费（1）人防监理费（2）人防设施工程费及设备费12变更及签证13示范小区奖14成品房装修15其他四市政基础设施费1供电（1）电力工程费（2）一户一表费 （3）土建站、箱式站2供水（1）自来水工程费（一次网工 程费）（2）自来水工程费（二次网工 程费）（3）水表费（4）其他3燃气（1）燃气工程费（2）表费 （3）气源发展基金4排水5供热（1）热源费（2）内网费 （含表）（3）换热站（土建）6127、中水（1）中水配套费（2）中水工程费（含表）7配套监理费8通讯线路安装费9电视（1）电视线路安装费（2）电视外网工程费10智能化系统（1）可视对讲（2）家庭报警（3）远程抄表（4）公共安防（5）电子巡更管理（6）一卡通管理包含二次水加压、水泵房土建、消防给水86xx房地产流程管理（7）车辆管理（8）背景音乐（9）物业管理和电子信息发布（10）外网及中央控制（11）其他10环境工程（1）绿化（2）道路及小品（3）区内路灯（4）围墙大门（5）车棚、警卫停（6）人工湖及区内水系8环卫9邮政10其它五公用配套设施1区内配套公建及设施（1）区内非经营性会所（2）小区配套中小学校（3）小区配套幼儿园（4）128、区内公共绿地、公园2小区配套费3公共设施维修基金六不可预见费以建安工程费为基数，最高额度 5七其它1空置房屋采暖费八贷款利息直接成本合计九销售费用十管理费用十一营业税十二土地增值税含税成本以建筑面积为计算基数以销售面积为计算基数售价利润毛利率销售利润率直接成本含税成本售价利润毛利率销售利润率87xx房地产流程管理项目目标成本调整表项目名称：填报部门日期制表人 拟调成本细项原成 本 标 准上次调整后目标成本数本次拟调整数（增/减）本次批准调整数（增/减）本次调整后目标成本数拟调整数据来源（另附计算 手稿）备注填报部门意见：工程管理部审核意见:分管领导审批意见：1、不使用不可预见费选择方式2、使用129、不可预见费签名：3、突破目标成本公司董事会审批意见签名：签名： 88xx房地产流程管理成本差异分析表项目名称：第页 填表部门：共页 目标成本调整后目标成本成本差异成本差异原因项目单方（元/m2)总额（万元 ）单方（元/m2)总额（万元 ）单方（元/m2)总额（万元 ）89xx房地产流程管理项目成本细项超支预警表项目名称：预警部门日期制表人 成本细项名称原成 本 标 准最后一次调整后目标成本已超支或将超支数突破%超支原因简述批准目标成本增加数备注填报部门意见：工程管理部审核意见:分管领导审批意见：1、不使用不可预见费选择方式2、使用不可预见费签名：3、突破目标成本公司董事会审批意见签名：签名： 130、90xx房地产流程管理项目月度成本动态控制表项目名称填所单位填报时间填表人审核人合同设计变更现场签证成本科目目标成本截止目前的实际成本累积至今的成本发生额累积已发生额所占的百分比合同金额（含合同变 更及补充协 议）本月度发生的合同 金额（含合 同变更及 补充协议）累积合同发生金额（含合同 变更及补 充协议）合同已发生金额所 占的百分 比本月度发生的设计 变更估算 金额累积已发生的设计 变更估算 金额本月度发生的现场 签证估算 金额累积已发生的现场 签证估算 金额备注一土地及大配套费1土地款2大配套费3土地出让金4土地契税5土地交易费6拆迁费(土地征地费）7拆迁补偿费8拆迁管理费9其他（土地登记131、费）二前期费1三通一平（1）临电工程费红线外红线内（2）临水工程费91xx房地产流程管理红线外红线内（3）临路工程费（4）填土及平整场地费（5）临时设施2规划管理费3规划设计费（1）咨询费（2）方案设计费4建筑方案设计费5施工图设计费（1）建安设计费（2）成品房设计费（3）效果图、模型及晒图费6环境方案设计费（1）方案设计费（2）环境施工图设计费7综合管网设计费8人防设计费9招投标费（1）招标监督服务费（2）代理费10墙改费11地名费12施工图审查费13勘察放线费（1）地质勘察费（2）规划放线费（3）地基测量费92xx房地产流程管理（4）人防物探费14产权登记费销售许可证及面积测量15费（1）132、销售许可证公示费（2）销售面积测量费16房屋转让手续17分户土地登记费18地籍地形图、核地19合同审查费20水泥专项基金21环境评估费22避雷检测费23白蚁防治费24其他三建安工程费1地基处理（1）桩基础工程费（2）桩检测费用（3）回填石屑费用（4）围护设计、施工费2土建、安装（1）建安工程费（总包部分）（2）甲供材料设备及甲方分保工程外檐门窗 外檐保温外檐涂料外檐瓷砖、石材户外栏杆及室内户窗栏 杆93xx房地产流程管理入户门 屋顶装饰性钢结构防火门 公共部位装修 配电箱散热器 地板采暖 其它 （3）工程预算编制费（4）电梯电梯购置及安装电梯质量监督费（5）消防主体外网 （6）空调3建安监理费133、4沉降观测5质量监督费6人防设施建设费（1）人防监理费（2）人防设施工程费及设备费7变更及签证8示范小区奖9成品房装修10其他四市政基础设施费1供电（1）电力工程费94xx房地产流程管理（2）一户一表费（3）土建站、箱式站2供水（1）自来水工程费（一次网工 程费）（2）自来水工程费（二次网工 程费）（3）水表费（4）其他3燃气（1）燃气工程费（2）表费（3）气源发展基金4排水5供热（1）热源费（2）内网费 （含表）（3）换热站（土建）6中水（1）中水配套费（2）中水工程费（含表）7配套监理费8通讯线路安装费9电视（1）电视线路安装费（2）电视外网工程费10智能化系统（1）可视对讲（2）家庭报警134、（3）远程抄表95xx房地产流程管理（4）公共安防（5）电子巡更管理（6）一卡通管理（7）车辆管理（8）背景音乐（9）物业管理和电子信息发布（10）其他（11）外网及中央控制10环境工程（1）绿化（2）道路及小品（3）区内路灯（4）围墙大门（5）车棚、警卫停（6）人工湖及区内水系8环卫9邮政10其它五公用配套设施1区内配套公建及设施（1）区内非经营性会所（2）小区配套中小学校（3）小区配套幼儿园（4）区内公共绿地、公园2小区配套费3公共设施维修基金六不可预见费96xx房地产流程管理七其它1空置房屋采暖费八贷款利息直接成本合计九销售费用销售费用小计十管理费用十一营业税十二土地增值税以建筑面积为计135、算基数以销售面积为计算基数含税成本售价利润毛利率销售利润率直接成本含税成本售价利润毛利率销售利润率97xx房地产流程管理项目设计变更台帐月度统计表设计变更编号设计变更名称设计变更原因设计变更金额设计变更时间设计变更单发放时间设计变更发放部门及人员设计变更涉及楼号设计变更涉及部位设计变更涉及单位备注规划设计本季度发生金额小计累积发生金额建筑方案设计本季度发生金额小计累积发生金额施工图设计本季度发生金额小计累积发生金额环境方案设计本季度发生金额小计累积发生金额综合管网设计人防设计本季度发生金额小计累积发生金额98xx房地产流程管理项目现场签证台帐月度统计表项目名称填所单位填报时间填表人审核人签证编136、号（按时间编号）签证名称签证原因签证发生时间签证发生楼号签证发生部位签证发生单位签证金额经办部门及人员备注前期本季度发生金额小计累积发生金额建安工程本季度发生金额小计累积发生金额市政基础设施本季度发生金额小计累积发生金额公用配套设施本季度发生金额小计累积发生金额99xx房地产流程管理付款控制流程一、目的1 .1 . 规范工程款结算流程，加强对工程款结算的控制。二、范围2.1 工程款的审批、支付。预付款、进度款、结算款（保修金）2.2 材料、设备款的审批、支付。三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗位 的其它职责。3.1 项目部负责审核付款申请并签署意见。3.2137、 工程部经理复核付款申请并签署意见。3.3 公司分管领导/总经理对付款进行审批。3.4 财务主管经理负责审核付款申请并确定可用的资金和后续的支付期限。100xx房地产流程管理四、工作流程图付款控制流程相关领导工程部项目部监理单位施工单位 /供 应 商财 务 部造价咨询 机构付 款 申 请监 理 核 实现 场 核 实造 价 复 核造 价 审 核分管领导审核财 务 经理审 核财务确认可用资金和支付 期 限公司领导付款确认根据财务部的 报告确定支付 数 额财务主管付款101xx房地产流程管理五、流程的具体说明如下：5 .1 . 提出付款申请：施工单位根据合同、工程量等提出付款申请。供 应商根据购货合138、同提出付款申请。在提出付款申请交由各部门审批时，付 款申请单位要提供必要的材料。5 .2 . 监理单位对付款申请进行审核并签署意见。5 .3 . 项目部对照合同，根据工程现场的质量和进度、已付款、扣款及本次付款金额对付款申请进行审核并签署意见。5 .4 . 采购部复核材料的齐全与准确性，复核已付款、扣款和本次付款 金额。对于需要外部造价咨询机构进行造价核定的，工程部要协助外部造 价咨询机构做好审核工作，提供必要的资料。工程部经理签署意见，财务 主管对相关材料进行复核，再交给分管领导审批。5 .5 . 分管领导根据5 .2，5 .3，5.4 条对付款申请进行审批；5 .6 . 在确定当前可用的资139、金和后续付款时间后，由工程部门根据工程情况确定支付的额度。5 .9 . 台帐1 ) 项目部、采购部、工程部、财务部应建立台帐，登记每笔付款、扣款情况。2 ) 每月项目部、采购部、工程部、财务部根据各自台帐进行核对、总结并形成备忘报分管领导。5 .1 0 . 核查：公司分管领导随时可以对付款、进度、质量状况进行抽查、核评。5 .1 1 . 审批人要及时完成审批程序，不能因审批时间过长影响公司的 业务正常运转。六、流程的职责考核6 .1 . 财务部要承担财务管理主导部门的责任。如：相关文件不全的时候，就产生了资金结算或者付款行为，导致公司的损失由财务部承担。相102xx房地产流程管理关责任人和部门140、经理将受到相应的处分。6 .2 . 项目部要承担根据现场状况对工程款的审核的责任。如：在工程 款审核中，项目部没有按照现场施工进度对工程款进行审核，导致了公司 损失。相关责任人和部门经理要承担责任。6 .3 . 工程部要承担工程款审核的责任。如：在工程款支付时，工程部 没有按照实际的造价对工程款进行审核，相关责任人和部门经理要承担责 任。6 .4 . 采购部要承担对相关材料的复核的责任。如：在工程款支付时，采购部没有按照实际的造价对工程款进行审核，相关责任人和部门经理要 承担责任。6 .5 .各审批人要承担因资金审批延期产生问题的责任。如：预算内的资 金没有及时审批，造成工程延期，影响了下面的141、工期或交付。相关责任人 将受到相应的处分。七、其他事项7 .1 . 本流程由公司制定。7 .2 . 本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同。7 .3 . 本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的表单8 .1 . 资金预算8 .2 . 转账支付审批单103xx房地产流程管理档案管理制度一、总则1 .1 . 为规范公司文件材料的归档工作，完整、系统保存企业档案，根据国家对房地产行业的相关规定制定本办法。1 .2 . 归档的文件材料是指公司及下属子公司在工程建设有关的重要活 动，记载工程建设主要过程和现状，房产销售过程中形成的具有保存价值 的各种载体文件资料。1 .3 . 应建立文件材142、料归档制度，明确文件材料的归档范围、时间、要求，保证归档文件材料齐全、完整、准确、系统。1 .4 . 文件材料归档工作应纳入公司各项工作计划，纳入领导工作议程，纳入有关人员岗位责任制。1 .5 . 各业务部门专（兼）职档案人员负责所形成的文件材料的收集、 整理，并按要求向档案部门归档。1 .6 . 档案部门负责公司所有文件材料归档工作的指导、监督和检查。1 .7 . 应建立文件材料归档责任追究制度。不按要求归档的应由有关单位追究当事人或部门的责任。1 .8 . 职责1、总经理负责公司文件资料的审批。2、行政部负责公司文件资料的编制、收集、发放、更改、管理、归档，并负责公司文件资料和各部门文件资143、料等所有文件资料的备档工作。3、各部门负责本部门所用文件资料的编制、发放、更改、管理，并负责 本文件资料的存档工作，同时需要将本部门的文件资料转发到行政部进行 备档。二、文件资料范围2 .1 . 企业在筹备、成立、经营、管理及产权变动过程中形成的具有保存价值的文件材料应列入归档范围。104xx房地产流程管理2 .2 . 文件资料的来源：1、公司（含母公司和子公司）内部形成的文件材料；2、公司引进项目、外购设备等带来的文件材料；3、本公司参与的合作项目，合作单位按要求应向本公司提交的文件材料；4、本企业执行、办理的外来文件材料。2 .3 . 归档的文件材料主要包括纸质、光盘、磁带、照片及底片、胶144、片、实物等各种载体形式。三、文件资料的编制、审批与发放3 .1 . 行政部作为公司文件资料的发放部门，对公司所有的文件资料进行编号，经过相关部门经理审批后，报总经理签发。3 .2 . 各部门所用的文件资料，由各部门负责制定、编号，部门经理， 分管分管领导审批后发放，同时将该文件资料转发到行政部备档。3 .3 . 涉及到几个部门的文件资料，由该业务的主导部门制定，送有关 部门进行评审与会签，各方达成一致后，主导部门制定、编号并发放，同 时将该文件资料转发到行政部备档。3 .4 . 公司文件资料、各部门文件资料在发放的时候必须做发放记录， 同时标准统一（序号，简要内容，日期，发放人，发件人），以便145、追溯到 具体的使用部门和个人。各部门对文件资料的转移必须实行签收。 四、外来文件资料的接收、备档与发放4 .1 . 针对公司的外来文件资料由行政部统一接收，编号、备档，由分管领导审阅后转发给相关部门和人员。4 .2 . 针对某一个或者某几个业务部门的外来文件资料，有明确的接收 部门的，由相关部门接收、编号并转发，并将该文件资料转发到行政部备 档。4 .3 . 针对某一个或者某几个业务部门的外来文件资料，没有明确接收部门的，由行政部接收、编号、转发、备档。105xx房地产流程管理五、文件资料的备档、查阅5 .1 . 行政部负责所有文件资料的备档工作。5 .2 . 各部门负责本部门文件资料的备档工146、作。5 .3 . 各部门的文件资料在制定、修改、更换的时候，要将新建的和更 新的文件资料一并及时抄报到行政部，以方便行政部进行备档工作。5 .4 . 公司文件资料的查阅，到行政部申请；各部门文件资料的查阅，到相关部门申请。原则上行政部对各部门文件资料只进行备档，不提供查 阅，若是特殊情况，需要查阅申请人的申请得到相关文件资料制定部门的 文件资料管理负责人和部门经理签字，行政部才能提供。5 .5 . 文件资料要区分等级。保密级别的文件资料必须要有查阅资格的人员才能进行查阅，跨级别查阅文件资料需要该人员所在的部门经理同意，并需要分管领导审批。5 .6 . 文件资料的查阅要有专门的人员负责，并进行记147、录。借阅文件资 料的须填写借阅申请，经有关领导批准后方可外借，借阅者必须在规定时 间内归还，并保证文件资料的完整性。5 .7 . 文件资料的查阅人不能随意复印，不得外泄保密文件资料。六、文件资料备档时间6 .1 . 管理性文件材料一般应在有效期结束后的及时归档。6 .2 . 房地产项目文件材料在其项目鉴定、竣工后或财务决算后三个月 内归档，周期长的可分阶段、单项归档。6 .3 . 外购设备仪器或引进项目的文件材料在开箱验收或接收后即时登记，安装调试后归档。6 .4 . 企业职工外出参加公务活动形成的文件材料应在活动结束后及时归档。6 .5 . 电子文件逻辑归档实时进行，物理归档应与纸质文件归档148、时间一致。106xx房地产流程管理6 .6 . 磁带、照片及底片、胶片、实物等形式的文件材料应在工作结束后及时归档。6 .7 . 下列文件材料应随时归档：1、变更、修改、补充的文件材料；2、企业内部机构变动和职工调动、离岗时留在部门或个人手中的文件材 料；3、企业产权变动过程中形成的文件材料；4、其他临时活动中形成的文件材料。七、文件资料备档要求7 .1 . 整理归档的文件材料应遵循文件材料形成规律，保持其有机联系，并符合有关标准、规范要求。7 .2 . 归档的文件材料应为原件。因故无原件的可归具有凭证作用的文 件材料。7 .3 . 文件材料归档后不得更改。7 .4 . 非纸质文件材料应与其文149、字说明一并归档。7 .5 . 外文（或少数民族文字）材料若有汉译文的应与汉译文一并归档，无译文的要译出标题后归档。7 .6 . 具有永久、长期保存价值的电子文件，必须形成一份纸质文件归档。7 .7 . 归档文件材料的载体和字迹应符合耐久性要求。7 .8 . 归档的文件材料一般一式一份。重要的、利用频繁的和有专门需 要的可适当增加份数。7 .9 . 反映同一内容而形式不同的文件材料应保持其一致性。7 .1 0 . 两个以上单位合作完成的项目，主办单位保存全套文件材料，协办单位保存与承担任务相关的正本文件。7 .1 1 . 有合同、协议规定的，按其要求执行。107xx房地产流程管理7 .1 2 .150、 各部门的专（兼）职档案人员应检查本部门归档文件材料的齐 全、完整与准确情况，整理完毕并编制移交清册，由部门或项目负责人签 字核准后向档案部门移交。重要项目的文件材料移交时应编写归档说明。7 .1 3 . 档案部门接收时应全面检查归档文件材料的质量。7 .1 4 . 交接双方应认真核对移交清册，并履行签字手续，移交清册各留一份以备查考。八、文件资料的修改8 .1 . 文件资料需要修改时，由相关责任人向文件资料制定部门提出申 请，说明修改原因，由文件资料制定部门进行修改，并按照新建文件资料 的程序，由相关部门审批后，编号、备档并发放到各相关部门。8 .2 . 修改文件资料要注明修改时间和生效时间151、等信息，这些信息要即时在公司范围内公布。九、文件资料的更换9 .1 . 文件资料经过多次更改（5 次以上）或修改量较大时，相关责任部门要申请文件资料更换，并报公司总经理审批。9 .2 . 总经理审批通过后，原有文件资料制定部门进行修改与更换，并 按照新建文件资料的程序，由相关部门审批后，编号、备档并发放到各相 关部门。9 .3 . 修改文件资料要注明修改时间和生效时间以及原有文件资料作废等信息，这些信息要即时在公司范围内公布，同时行政部要回收原有的文 件资料，除备档的外，其余的要做作废处理。十、文件的时效处理1 0 .1 . 保存期满或者没有必要继续保存的文件，由行政部统一进行回收并做作废标记152、。1 0 .2 . 行政部申请作废处理，由总经理审批后，由行政部实施销毁工 作。108xx房地产流程管理附录：文件资料的建档及分类类别顺序案卷内容123456项目建议书批复及报告可行性研究批复及报告项目评估文件建设用地审批文件动拆迁合同或协议建设工程规划设计要求通知单一、立项文件7建设工程规划用地许可证、用地红线图8910现场规划放线记录、规划红线图管线图地形图11项目计划立项文件或批复12131有关环保、消防、人防等管理性文件其他设计招投标与合同2初步设计批复及报告二、设计文件345方案设计与批复设计审查批准书及报告扩初设计与批复6经审查公司审核的各类图纸及变更图109xx房地产流程管理7施153、工图设计与批复8910111213设计监理审核文件（含设计监理流转表）设计计算书或代保管说明书有关部门征询意见、设计与批复（含配套建设条件审核表）设计概算勘查招投标合同工程地址勘探报告14其他三、监理文件123监理合同与监理招投标文件监理大纲、监理规划及实施细则监理业务联系单、月报、会议纪要、控制文件4监理总结或工程评价报告561工程开工审查表、开工报告其他工程报建文件与施工许可证2施工招投标文件3四 、施 工技 术 文 件1）土 建 部分45678报监文件工程定界、测量与复验资料施工承办合同与预算书工程开、竣工通知设计交底会议纪要施工图变更会议通知110xx房地产流程管理9变更设计通知单（设154、计单位提出）101112131415工程变更通知单（本公司提出）技术核定单（施工单位提出）施工业务联系单工程概况单位工程质量综合评定标基础工程质量验收证明单16主体结构工程质量验收证明单171819结构吊装（打桩）工程质量验收证明单建（构）物测量复核单（一）（二）建（构）物沉降观测成果20地基验槽记录（要求设计签字）212223隐蔽工程验收记录、各部验收记录及相关报验单工程质量一般事故报告表重大质量工程事故报告表24砂浆试块抗压试验汇总表252627混凝土试块抗压试验汇总表钢筋焊接（对接）实物抽查试验汇总表施工小结28292）1电气给排水、消防、采暖通风空调等其他竣工验收证书111xx房地产流155、程管理2开工、竣工报告3打 桩 部分456隐蔽工程验收记录打桩记录汇总表监理单位提供桩基质量评估报告事故报告7其他1主要电梯设备明细表2图纸会审、设计变更、技术核定单（或洽商纪要）33）电 梯部45隐蔽工程验收记录电梯及设备空、半、满超载调试记录电梯调整试验报告分6电梯及设备安装说明书781电梯及设备安装竣工图其他开工、竣工报告5）2技术交底图纸会审纪要3设备 安 装 部 分45678技术变更、技术核定单焊接试验记录，报告，施工检验及操作隐蔽工程检查验收记录强度、密闭性试验记录设备调试记录施工安装记录、安装质量检查、评定报告112xx房地产流程管理9事故处理报告10系统测试、试验报告五、甲供物156、资11其他1甲供设备及合同2甲供材料及合同3说明书4其他1项目竣工验收报告及竣工报告2工程质量评估报告（监理）3项目竣工规划验收批复4劳动安全申报审批及验收表5环保申报审批及验收表（含项目同时竣工验收单）6卫生防疫申报审批及验收表六、竣工文件材料7工程消防申报审批及验收表8人防申报审批及验收表9交通设施申报审批及验收表10市政管线设计申报审批及验收表11弱电设计申报审批及验收表12绿化设计申报审批及验收表13建设工程监督检验单14工程决算汇总表（经审计部门审计）15其他113xx房地产流程管理1总平面图七、竣工图234567室外管线总平面图建筑竣工图结构竣工图给排水竣工图电力、照明、通风竣工图电讯、监控、电视竣工图8桩基（位）竣工图912其他建设前原貌照片、录像建设过程中的照片、录像八、声像材料3建成后新貌的照片、录像45电子文件其他九、其他1其他明：根据项目的不同，以上内容可以有所调整。114