1、房地产集团项目管理制度及各类业务操作指引编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录1 总则12 项目管理细化规定及操作细则1 2.1 项目管理细化规定1 2.1.1 文件上报规定及审批时限要求1 2.1.2 与政府签订的其它相关补充协议2 2.1.3 重大技术方案专题论证会2 2.1.4 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定3 2.1.5 业务协调会、现场协调会3 2.1.6 新增大额成本事项或突破目标成本3 2.1.7 工程款提前支付或工程款超付申请4 2.1.8 幼儿园招标及租赁合同5 2.1.9 住宅项目会所等2、经营性物业招商5 2.1.10 商场开业运行后的维修管理5 2.1.11 项目开发建设档案管理5 2.2 各类业务操作细则6 2.2.1 经营计划管理6 2.2.2 营销管理16 2.2.3 工程质量及安全管理27 2.2.4 物业经营管理363 各类业务操作指引、表单及范本42 3.1 经营计划类42 3.2 营销管理类75 3.3 工程质量及安全管理类117 3.4 物业经营管理类169 3.5 档案管理工作指引178xx集团项目管理操作手册1 总则 1.1 为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，特编制此手册。本手册制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的3、业务规定；2、提供相关业务表单或案例模版；3、明确或便捷各项模糊事项繁长的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、同时，为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现集团的经营目标。 1.2 易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。 1.3 本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的相关事项，不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。 1.4 本手册为项目操作的行为规范，为4、项目管理制度的细化和延续。 1.5 本手册如与xx集团管理制度有不符之处，以xx集团制度为准。2 项目管理细化规定及操作细则 2.1 项目管理细化规定 2.1.1 文件上报规定及审批时限要求 1) 联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于集团处理文件如需沟通能及时找到相关责任人；联络单和报告性文件必须注明是否需要、需要由哪个部门进行回复或批示，亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事务的处理责任；建议项目公司某些业务上报的联络单上增加“集团领导批示意见”栏，便于集团领导可直接批示意见，提高工作效率； 2) 关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心的四个部门，5、即经营计划类、营销管理类、工程质量安全类、物业经营管理类需分别明确联络计划部、营销部、质量监管部、物管部，如与这四类业务不单一相关的具体业务，联络对象可为项目管理中心。联络单内，不需写抄送：主管副总裁、项目管理中心总经理或四部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、主管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与集团各职能部门沟通有争议时，上报的联络单则可写抄报相关主管副总裁。当然，按权限规定、有特殊业务需直接向主管副总裁汇报或请示的，联络对象可直接为主管副总裁或实行抄报； 3) 如联络对象是集团其它业务部门，抄送项目管理中6、心的，抄送对象也请遵循第2)条规定，同时，需在联络单内说明抄送的目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也利于及时处理、提高工作效率； 4) 急件必须1个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；非急件，上报后3个工作日内必须处理完毕并反馈至项目公司；非急件，如需集团其它职能部门会签的业务文件，上报2个工作日内签批意见后转送其它部门会签，在5个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；各项目公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序履行。 5) 项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效；同时，集团各职能部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目公司总7、经理签字才为有效指令； 6) 项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成本和经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺性文件、会带来经济争议和公司事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理、主管副总裁批准。 2.1.2 与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议（如：收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等），需报集团项目管理中心计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。 2.8、1.3 重大技术方案专题论证会 大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需组织召开“重大技术方案专题论证会”，由集团规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参与部门包括：计划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。 2.1.4 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定 方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经集团各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）。 2.1.9、5 业务协调会、现场协调会 在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、商务部、规划院、成本控制部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心总经理核10、准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。 2.1.6 新增大额成本事项或11、突破目标成本 关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部、财务部或营销部进行会审后，报主管项目的副总裁和主管成本、财务副总裁审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。 2.1.7 工程款提前支付或工程款超付申请 关于工程款提前支付或工程款超付的申请（不允许累计申请支付额超过实际已完工程量），按财务审批制度规定执行。说明： 各项目总包合同及主要大分包（指直接分包）合同，必须经集团成12、本控制部、法律事务部、财务部、项目管理中心等相关部门批准后签订。 工程款支付控制原则：1、项目竣验以后原则上支付至90%（商业）或85%（住宅）以内，特殊项目可支付至90（须经集团批准）；2、在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款；3、各项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第1条的付款条件下，要求各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。 如有因项目公司原因而影响工程款支付进度，则可以同意提前支付部分工程款（前提是：支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况）；否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公13、司的资金诚信度严重欠缺，则在今后集团其它工程项目招投标时，集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。 各项目公司将施工单位在各节日前（尤其是春节前）需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求各项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。 关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理，在会签时必须明确签署相关意见（是否符合合同付款条件，同意或不同意等）；付款审批单上报集团后的审批时限原则上为5个工作日内完成。必须杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执14、行”的情况。 2.1.8 幼儿园招标及租赁合同 集团采购招投标管理制度中没有包括幼儿园招标及租赁合同的管理规定，目前集团已开始采取订单商业模式，现已与一家著名幼儿园经营商签订了战略合作协议。幼儿园租赁合同需上报项目管理中心，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后，报集团副总裁批准签署。 2.1.9 住宅项目会所等经营性物业招商 集团商务（招商）管理制度或商管公司的制度中，均没有包括住宅项目会所等经营性物业招商，本手册规定：住宅项目会所等经营性物业招商由项目公司负责，合同签订前需将租赁合同报计划部，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后由项目管理中心总经理批准签署。 2.1.1015、 商场开业运行后的维修管理 目前商业项目的总包基本上是外地施工单位，分包单位也比较多，商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此，在项目竣工验收后，项目公司可和承包商（总包或分包）协商：与一家本地施工单位签订三方（承包商、业主、第三方）委托维修协议，即承包商委托第三方代为完成其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修并不因此免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承担，业主将在承包商的质保金中扣除该费用，支付给第三方。维修管理中应突出商业管理公司的权利，即三方委托维修协议中需明确在维修事务提出、验收标准和维修款支付方面应由商管公司加批意见（须经当地商管公司总经理签字16、生效），同时，如在维保期内原业主公司撤销时，维修管理业务由商管公司负责，业主划拔质保金到商管公司，质保达不到要求的商管公司有权扣款并组织自行维修。 2.1.11 项目开发建设档案管理项目管理中心和各项目公司必须高度重视项目开发建设的档案管理，采取切实可行的有效措施，切实加强项目的档案管理工作。详见项目开发建设档案管理工作指引。 2.2 各类业务操作细则 2.2.1 经营计划管理 1) 项目经营策划书 A. 项目经营策划书初稿：土地合同签订（或集团批示项目公司成立）后30天内编制上报审批后执行。 上报内容：项目经营策划书初稿，其中以下内容需单独会签确认后执行。 “项目(分期)开发思路和总体进度计17、划”：详见制度“”； “项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”：配套名称（人防、地下车库、幼儿园、社区活动用房、社区保健站、物管用房、居委会、设备用房等）、配置依据（相关政策法规、设计规范、其它政府强制性规定或项目规划定位经营需要等，必提供相关政策规定的传真文件）、按规定需建设多少面积（需说明各规定建设面积是否有弹性、是否有挖潜的可能性）、我们拟建面积数量、产权隶属关系（开发商、政府、街道或小业主）。 上报时间：土地合同签订（或集团批示项目公司成立）后30天内。 审批目的：明确项目的（分期）开发思路和开发计划，指导项目前期工作和规划设计委托书的编制。 关注要点： “项目开发总体18、进度计划”：开发进度计划是否合理、是否与集团招商约定时间吻合、与可研决策是否一致、是否满足与政府合同约定的相关时间节点等；项目公司在编制各分项计划时，须与集团各职能部门充分沟通或会签后编制； “项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”：配置是否合理、是否有配置依据及说明、是否已充分沟通尽可能少建或不建低效资产及无偿移交物业等。 审批流程：项目管理中心总经理审核报计划部总经理签批 阅起草：项目开发计划控制书项目管理中心计划部登记 附项目公司经营管理会会签的联络单项目公司、商务部、成本控制部、规划院进行会签项目开发总体进度计划主管副总裁批准录入电子文档目录发项目公司执行送集团相关部门19、备查、监督或共同执行项目管理中心总经理审批报计划部总经理签批 阅起草批复意见项目管理中心计划部登记 附项目公司经营管理会会签的联络单营销部、规划院、商管公司、进行会签项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件录入电子文档目录发项目公司执行送集团相关部门备查、监督或共同执行计划部存档、督导执行计划部存档、督导执行 执行提示： 项目经营策划书初稿上报后，计划部将于上报后1个工作日内转送集团规划院、成本控制部、营销部和财务部进行审阅，各业务部门需在3个工作日内反馈审核意见，计划部汇总审核意见后，如没有大的争议问题，将对汇总的审核意见会签；如有原则性分歧，则在3个工作日内组织相关部门和项目公20、司进行研讨后进行会签；联合会签并报项目管理中心总经理批准后由集团各职能部门和项目公司共同遵照执行； 根据批准的项目开发计划控制书，各项目公司和集团各职能部门共同编制确认的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等）由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部； 关于“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”的会签批复意见，项目公司必须严格遵照执行，集团规划院负责跟踪落实，计划部将在“项目经营策划书中间稿”中复核低效资产配置情况。 B. 项目经营策划书中间稿：规划方案确定后15天内21、编制上报计划部备案。 上报内容：项目经营策划书中间稿，同时建造标准需单独上报由规划院牵头组织会签审批后执行。 上报时间：规划方案确定后15天内。 审批目的：指导扩初设计和目标控制成本的编制。 关注要点：是否符合市场需求、与城市整体规划要求是否有冲突、是否满足商家的房产技术条件、与销售价格是否匹配、是否已进行多方案优化比较分析等。 C. 项目经营策划书正式稿： 上报内容：项目经营策划书正式稿（详见制度中的编制指引），同时，必须单独会审项目的工程管理策划方案、单独审批项目开发计划形成“项目开发计划执行书”。 上报时间：开工前一个月。 审批目的：确认项目预目标成本和初步经营指标，指导项目招投标工作，22、审核意见将作为在签订“项目经营决策文件”前，集团及项目公司决策和执行的依据之一。n 关注要点：项目现金流是否满足项目开发需要、是否需要对项目总包付款条件和销售回款计划提出特定要求，再次评估已批复的分期开发思路和建造标准的合理性、科学性和经济性，修正开发进度计划和复核低效资产控制意见的执行情况n 审批流程：计划部存档、督导执行项目管理中心总经理审批报计划部总经理签批 阅起草研讨会议通知项目管理中心计划部登记 附项目公司经营管理会会签的联络单组织营销部、成本控制部、财务部、规划研究院进行研讨后会签确认经营策划书主管副总裁批准录入电子文档目录发项目公司执行送集团相关部门备查、监督执行nnnnnnnn23、n 执行提示：关于项目开发计划执行书，其中经批准的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等）由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部；由计划部、成本控制部、营销部和质量监管部会审后的工程管理策划方案，项目公司负责落实把相关内容作为与总分包施工单位商定合同的参考内容，成本控制部在合同审批时需复核相关内容。1) 项目经营决策文件n 上报内容：项目经营决策文件（详见制度“项目经营目标管理2.3”）。n 上报时间：项目开盘前一个月内。n 审批目的：明确项目开发的经营目标，作为集团项目经营决策的指24、令性文件，是集团各部门和项目公司管控、执行的依据之一。n 关注要点：项目总体经营目标是否符合可研决策目标、分期经营效益目标是否最大化、项目开发经营的边界条件是否明确、项目经营方面的风险提示是否完整等。n 审批流程：成本控制部存档、督导执行审计部复核报成本控制部总经理签批起草研讨会议通知集团成本控制部登记 附项目公司经营管理会会签的联络单组织项目管理中心（营销部、计划部）、财务部、规划研究院进行研讨会签确认项目经营决策文件主管副总裁审核录入电子文档目录发项目公司执行送计划部备查、监督执行董事长批准 执行提示： 由计划部负责根据批准的“项目开发计划执行书”，明确本期经营期及相关内容并抄送集团财务部25、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件； 集团营销部负责把批准的销售价格抄送集团财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送集团财务部； 集团财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送集团成本控制部； 项目公司分别与集团规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报集团成本控制部，由成本控制部形成“项目经营决策文件”组织项目公司、规划院、项目管理中心（计划部、营销部）、财务部进行会审后，经审计部复核、主管副总裁审核后，报董事长批准； 在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，集团成本控制部需将26、相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营目标管理责任书。 3) 项目经营目标管理责任书 上报内容：项目经营目标管理责任书（详见制度中的范本）。 上报时间：项目经营决策文件签订后15个工作日内。 审批目的：以合约形式明确项目开发的经营目标、奖罚规则和考核办法，是集团规范和激励项目公司的执行文件。 关注要点：所有经营指标、计划时间节点与批准的是否一致，奖罚规则和考核办法是否明晰，所有附件是否完整等。 审批流程：计划部存档、督导执行项目管理中心总经理审核报计划部总经理签批 阅项目管理中心计划部登记、复核 项目公司总经理签署的项目经营目标管理责任书主管副总裁签署录入电子27、文档目录发项目公司执行送集团相关部门备查、监督执行4) 项目经营成果考核 上报内容：经营决算文件（含经济技术指标、经营期暨销售收入）、项目经营目标评估报告（含费用及税金决算书、工程结算复核报告）。 上报时间：项目经营期结束后。 审批目的：对项目经营目标完成情况进行合理、客观的评价考核，明确项目可发放的奖金额。 关注要点：经营期实际结束时点和销售回款额的确认，经营目标是否有调整，经营期内是否有重大质量、安全事故，是否有影响结算奖金的相关通报等。 审批流程：计划部、人力资源部、财务部存档备查录入电子文档目录，下发项目公司执行董事长批准主管副总裁审核项目管理中心总经理审核集团成本控制部审核集团财务部28、审核项目公司经营管理委员会签认项目经营目标评估报告项目管理中心计划部登记 计划部、营销部、物管部、质量监管部、成本控制部、财务部和规划院进行会审，提出评价意见和考核系数打分项目公司总经理、成本控制经理签认的工程结算复核报告项目管理中心计划部登记 项目公司总经理、财务副总经理签认的费用及税金决算书项目管理中心计划部登记 计划部形成项目经营成果考核报告，组织成本控制部和财务部会签确认后送审计部复核项目公司相关人员签署后的经营决算文件项目管理中心计划部登记 计划部、营销部和财务部进行会签确认13 2.2.2 营销管理 1) 市场调研与产品定位阶段 A. 市场调研 例行市场调研工作 工作要求：集团所属29、项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。 上报内容：房地产市场判断核心信息统计表。 上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。 上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。 审批流程：项目公司营销（策划）部项目公司营销副总经理项目公司总经理集团项目管理中心营销部（不需回复）。 专项市场调研工作 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项30、专项报告附件向集团项目管理中心上报。 关注要点：市场信息收集的内容，包括但不限于以下方面： 市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）； 竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）； 消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）。 B. 产品定位、户型配比 项目产品定位审批 工作要求：集团所属项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，完成项目定位及产品策划建议书，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、建造标准等提出建议，重点需要确定项目产品定位。续建项目（相同业态）如市场31、发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，也必须上报项目定位及产品策划建议书。 上报内容：项目定位及产品策划建议书。 上报时间：新开发项目取得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。 审批目的：确定项目产品定位。 审批流程： 项目首期产品定位：项目公司项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目（相同业态）产品定位：项目公司项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 （注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，需要由主管副总裁审批。） 项目户型配比审批 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近32、期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报项目户型配比建议书。 上报内容：项目户型配比建议书。 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。 审批目的：确定项目户型配比以进行规划方案设计工作。 审批流程： 新项目（首期）：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 关注要点：当期项目的户型、户型标准面积、建筑面积、套数比、面积比等。 可售商业物业面积指标审批 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手33、（包括已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售情况充分调研后，对项目可售商业物业的主要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报可售商业物业面积指标建议书。 上报内容：可售商业物业面积指标建议书。 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。 审批目的：确定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。 审批流程： 新项目（首期）：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 关注要点：可售商业34、物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。 2) 营销推广阶段（含售前与售中） A. 营销推广 总体策划 工作要求：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成某某项目（某期）营销策划方案，营销策划方案应在新建项目立项批准后即着手进行，在续建项目编写经营策划书（正式稿）时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。 上报内容：某某项目（某期）营销策划方案。 上报时间：在项目正式推广前一个月上报。 审批目的：批准营销费用使用明细，确定项目推广主诉，确定阶段销售价格。 关注要点：项目营销策划方案应全面确定房地产销售的35、目标、实现策略及实施步骤。 调研分析项目区域最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一年内供需走势； 根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等； 根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等； 制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。 审批流程：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理批准。 阶段策划 工作要求：项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写季度营销36、推广报告，报告中应包括季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估等内容。 上报内容：季度营销推广报告。 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。 审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。 关注要点：季度营销推广报告包括但不限于以下内容： 制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）； 本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生情况； 对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等； 一季度报告中应包含全年度总37、体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估； 集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在季度营销推广报告上报，其中单项活动费用超过20万的（不含媒体广告发布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。 审批流程：项目公司营销副总经理财务副总经理总经理审批项目管理中心营销部审批。 B. 营销效果评估 对营销效果进行评估 工作要求：各项目公司在季度营销推广报告中对营销策划方案的实施效果进行评估。 上报内容：在季度营销推广报告中上报。 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。 审批目的：按照营销效38、果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。 关注要点： 对前一季度的媒体发布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评估； 统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体情况决定营销策略实施或调整方案。 审批流程：项目公司营销副总经理财务副总经理总经理审批项目管理中心营销部审批。 C. 营销费用 确定项目营销费用比例及金额 工作要求：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团成本控制部39、财务部，作为决策文件制定的依据。 上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文件中明确总体指标；在项目营销策划方案中明确各分项指标，填写项目营销费用目标成本表，并严格执行。 关注要点：营销费用控制 2.2.2 营销管理 1) 市场调研与产品定位阶段 A. 市场调研 例行市场调研工作 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。 上报内容：房地产市场判断核心信息统计表。 上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。 上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。 审批流程：项40、目公司营销（策划）部项目公司营销副总经理项目公司总经理集团项目管理中心营销部（不需回复）。 专项市场调研工作 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。 关注要点：市场信息收集的内容，包括但不限于以下方面： 市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）； 竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）； 消费者信息（当地人文、41、消费及行为习惯等）。 B. 产品定位、户型配比 项目产品定位审批 工作要求：集团所属项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，完成项目定位及产品策划建议书，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、建造标准等提出建议，重点需要确定项目产品定位。续建项目（相同业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，也必须上报项目定位及产品策划建议书。 上报内容：项目定位及产品策划建议书。 上报时间：新开发项目取得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。 审批目的：确定项目产品定位。 审批流程： 项目首期产品定位：项目公司项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副42、总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目（相同业态）产品定位：项目公司项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 （注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，需要由主管副总裁审批。） 项目户型配比审批 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报项目户型配比建议书。 上报内容：项目户型配比建议书。 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。 审批目的：确定项目户型配比以进行规划方案设计工作。 审批流程： 新项目（首期）：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项43、目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 关注要点：当期项目的户型、户型标准面积、建筑面积、套数比、面积比等。 可售商业物业面积指标审批 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售情况充分调研后，对项目可售商业物业的主要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报可售商业物业面积指标建议书。 上报内容：可售商业物业面积指标建议书。 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。 审批目的：确44、定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。 审批流程： 新项目（首期）：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。 2) 营销推广阶段（含售前与售中） A. 营销推广 总体策划 工作要求：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成某某项目（某期）营销策划方案，营销策划方案应在新建项目立项批准后即着手进行，在续建项目编写经营策划书（45、正式稿）时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。 上报内容：某某项目（某期）营销策划方案。 上报时间：在项目正式推广前一个月上报。 审批目的：批准营销费用使用明细，确定项目推广主诉，确定阶段销售价格。 关注要点：项目营销策划方案应全面确定房地产销售的目标、实现策略及实施步骤。 调研分析项目区域最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一年内供需走势； 根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等； 根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等； 制订营销费46、用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。 审批流程：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理批准。 阶段策划 工作要求：项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写季度营销推广报告，报告中应包括季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估等内容。 上报内容：季度营销推广报告。 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。 审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。 关注要点：季度营销推广报告包括但不限47、于以下内容： 制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）； 本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生情况； 对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等； 一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估； 集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在季度营销推广报告上报，其中单项活动费用超过20万的（不含媒体广告发布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。 审批流程：项目公司营销副总经理财务48、副总经理总经理审批项目管理中心营销部审批。 B. 营销效果评估 对营销效果进行评估 工作要求：各项目公司在季度营销推广报告中对营销策划方案的实施效果进行评估。 上报内容：在季度营销推广报告中上报。 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。 审批目的：按照营销效果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。 关注要点： 对前一季度的媒体发布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评估； 统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售49、总体情况决定营销策略实施或调整方案。 审批流程：项目公司营销副总经理财务副总经理总经理审批项目管理中心营销部审批。 C. 营销费用 确定项目营销费用比例及金额 工作要求：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团成本控制部、财务部，作为决策文件制定的依据。 上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文件中明确总体指标；在项目营销策划方案中明确各分项指标，填写项目营销费用目标成本表，并严格执行。 关注要点：营销费用控制 2.2.2 营销管理 1) 市场调研与产品定位阶段 A. 市场调研 例行市场调研工作 工作要求：集团50、所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。 上报内容：房地产市场判断核心信息统计表。 上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。 上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。 审批流程：项目公司营销（策划）部项目公司营销副总经理项目公司总经理集团项目管理中心营销部（不需回复）。 专项市场调研工作 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为51、某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。 关注要点：市场信息收集的内容，包括但不限于以下方面： 市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）； 竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）； 消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）。 B. 产品定位、户型配比 项目产品定位审批 工作要求：集团所属项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，完成项目定位及产品策划建议书，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、建造标准等提出建议，重点需要确定项目产品定位。续建项目（相同业态）如52、市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，也必须上报项目定位及产品策划建议书。 上报内容：项目定位及产品策划建议书。 上报时间：新开发项目取得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。 审批目的：确定项目产品定位。 审批流程： 项目首期产品定位：项目公司项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目（相同业态）产品定位：项目公司项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 （注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，需要由主管副总裁审批。） 项目户型配比审批 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市53、或近期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报项目户型配比建议书。 上报内容：项目户型配比建议书。 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。 审批目的：确定项目户型配比以进行规划方案设计工作。 审批流程： 新项目（首期）：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 关注要点：当期项目的户型、户型标准面积、建筑面积、套数比、面积比等。 可售商业物业面积指标审批 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争54、对手（包括已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售情况充分调研后，对项目可售商业物业的主要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报可售商业物业面积指标建议书。 上报内容：可售商业物业面积指标建议书。 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。 审批目的：确定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。 审批流程： 新项目（首期）：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理主管副总裁（由项目管理中心抄送集团规划院）； 续建项目：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理（由项目管理中心抄送集团规划院）。 关注要点：可售55、商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。 2) 营销推广阶段（含售前与售中） A. 营销推广 总体策划 工作要求：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成某某项目（某期）营销策划方案，营销策划方案应在新建项目立项批准后即着手进行，在续建项目编写经营策划书（正式稿）时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。 上报内容：某某项目（某期）营销策划方案。 上报时间：在项目正式推广前一个月上报。 审批目的：批准营销费用使用明细，确定项目推广主诉，确定阶段销售价格。 关注要点：项目营销策划方案应全面确定房地产销56、售的目标、实现策略及实施步骤。 调研分析项目区域最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一年内供需走势； 根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等； 根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等； 制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。 审批流程：项目公司经营管理委员会项目管理中心营销部项目管理中心总经理批准。 阶段策划 工作要求：项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写季度57、营销推广报告，报告中应包括季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估等内容。 上报内容：季度营销推广报告。 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。 审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。 关注要点：季度营销推广报告包括但不限于以下内容： 制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）； 本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生情况； 对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等； 一季度报告中应包含全年58、度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估； 集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在季度营销推广报告上报，其中单项活动费用超过20万的（不含媒体广告发布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。 审批流程：项目公司营销副总经理财务副总经理总经理审批项目管理中心营销部审批。 B. 营销效果评估 对营销效果进行评估 工作要求：各项目公司在季度营销推广报告中对营销策划方案的实施效果进行评估。 上报内容：在季度营销推广报告中上报。 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。 审批目的：按照营59、销效果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。 关注要点： 对前一季度的媒体发布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评估； 统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体情况决定营销策略实施或调整方案。 审批流程：项目公司营销副总经理财务副总经理总经理审批项目管理中心营销部审批。 C. 营销费用 确定项目营销费用比例及金额 工作要求：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团成本控60、制部、财务部，作为决策文件制定的依据。 上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文件中明确总体指标；在项目营销策划方案中明确各分项指标，填写项目营销费用目标成本表，并严格执行。 关注要点：营销费用控制 营销费用不得超支； 如实际销售收入（或可实现销售收入）与目标销售收入有差异的，营销费用比例不变，金额经集团相关部门审批可进行相应调整； 项目公司财务部需要对营销费用进行监控，如每期使用的营销费用（含签定合同未付款的费用）超过或接近营销费用目标时，项目公司财务部需要上报集团项目管理中心营销部、财务部、成本控制部，并暂停营销费用支付及营销推广类合同的审批与签订； 在项目营销费用总比例不变的情况下，经61、集团审批后的营销费用各单项指标（如媒介广告费、促销活动费）如有调整，需上报集团项目管理中心营销部审批。 营销广告的发布 工作要求： 所有与项目销售有关的印刷制作物料、媒体广告及对外报道等所涉及的文字和图片宣传资料都必须经集团所属项目公司相关部门会签，并经总经理批准后，方可对外发布，重要内容需要经集团所属项目公司法律顾问签字； 前期已会签和审批过的资料可直接用于宣传，新的或发生更改的文字、图片内容则需重新按上述程序审批，方可用于宣传； 关于营销广告发布的确认：集团所属项目公司以各种形式对外发布的所有广告均须经集团所属项目公司总经理批准后方可发布； 集团所属项目公司营销（策划）部负责收集和整理所有62、对外广告和宣传资料并完整保存，每季度整理、列表、上报项目管理中心营销部备案。 上报内容：对外广告和宣传资料。 上报时间：每季度初10日前。 关注要点：集团所属项目公司宣传广告的管理工作应特别注意以下要求： 在销售广告中一律不得承诺具体数据。 对于项目规划中的各项指标（如容积率、绿化率、覆盖率、配套设施面积、会所面积、学校规模等）不作具体数据的承诺宣传（上述内容中已建成或已施工并经过测绘的除外）。根据销售需要必须宣传的，须报集团项目管理中心营销部审批后才 审批目的： 确保符合设计、施工规范要求，具备验收条件。 关注要点： 项目施工设计图的各项工程内容均已完成； 各分部、分项工程均由承建商进行了自63、验、自检（隐蔽分部、分项工程已通过中间验收），符合设计、施工规范要求； 各分部（项）专业工程已验收合格； 水、电、气、通讯已与外线接驳开通，联动试运转正常，并有文字记录； 竣工图已完成，验收必备技术资料已备齐，所有进货检验、试验、施工过程试验、检验均已完成，全部检验、试验资料符合规定要求； 竣工文件正在或已经按政府档案部门要求进行整理； 已经过项目内部预验收； 若个别分项工程条件尚不具备，而要争取提前进行竣工验收时，应经过当地质监部门同意，并限定该项条件完成时间。 审批流程：项目管理中心工程质量监管部、计划部、营销部、物管部审核，项目管理中心总经理批准。 10) 工程施工现场安全文明生产管理 64、上报内容：安全文明生产管理措施。 上报时间：工程开工前一个月。 审批目的： 坚持“安全第一，预防为主”的方针，加强施工现场安全文明生产的管理。 关注要点：项目监理单位和施工单位专业人员定期（每月）或不定期进行文明施工检查，工程（配套）部甲方代表负责对其进行监督。 审批流程：项目管理中心工程质量监管部监督检查。 11) 工程事故处理 上报内容：详见工程质量管理制度7.1条。 上报时间：事故发生后8小时内。 审批目的： 确保工程事故及时处理，避免事态扩大，预防事故再次发生。 关注要点： 对事故现场进行的技术鉴定； 查明事故发生原因、过程、人员及财产损失情况； 查明事故性质、责任单位和主要责任者； 65、提出事故善后处理意见及预防再次发生的措施；对事故责任者进行处罚的建议意见。 审批流程：项目管理中心工程质量监管部、规划院、成本控制部审核，项目管理中心总经理审批。 2.2.4 物业经营管理 1)物业公司组建 上报内容：物业公司组建方案（详见物业管理制度2.12.4）。 上报时间：项目规划设计方案确定后1个月。 审批目的：指导组建方案能充分整合各种资源，达到组织结构的合理性，满拟聘足地方行业主管部门的规定。 关注要点：人员的从业经历、资质，各类人员得到岗时间。 审批流程：报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。 2)物业管理方案 上报内容：详见物业管理制度3.1366、.4。 上报时间：开盘前一个月。 审批目的：形成物业管理工作开展的关键节点和时间安排，确保物业公司工作有序进行。 关注要点：地方物业管理相关规定、发展状况、费用测算。 审批流程：项目管理中心总经理或分管副总裁审批。 3)经营管理目标 上报内容：详见物业管理制度4.2、4.3.3、4.4。 上报时间：“”每季度结束后7日内；“4.2”每年12月31日前。 审批目的：确定物业管理目标责任书的规范性与严肃性，以作为各物业公司年度经营管理工作的目标。 关注要点：物业管理制度4.4.3。 审批流程：项目公司核准、项目管理中心审核、分管副总裁审批。 4)接管验收 上报内容：详见物业管理制度6.4。 上报时67、间：接管验收前一个月。 审批目的：确保物业接管验收工作符合设计意图及国家规范。 关注要点：物业管理制度6.5.3。 审批流程：项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理审批。 5)入伙管理 上报内容：入伙方案。 上报时间：入伙前30天。 审批目的：为物业公司提供专业意见，指导物业公司做好入伙的关键工作。 0详见物业管理制度10.3、10.5。 审批流程：项目管理中心物管部。 6) 业主公约 上报内容：业主公约。 上报时间：入伙前1个月。 审批目的：确保业主公约符合国家、地方相关法律法规，行业规范。 关注要点：业主公约中的物业公司权利、业主义务。 审批流程：项目公司、项目管理中心、集团法律事务部68、。 7) 物业经营测算 上报内容：物业管理启动费、物业管理扶持金。 上报时间：与项目经营策划书上报时间同步。 审批目的：核查物业公司测算的客观性、准确性。 关注要点：详见物业管理制度14.2.1、14.2.2。 审批流程：集团成本控制部、集团项目管理中心、分管副总裁。 8) 招投标管理 上报内容：招投标项目。 上报时间：招投标实施前15天。 审批目的：规范招投标行为。 关注要点：集团有关招投标的制度。 审批流程：项目公司、项目管理中心。 9) 顾客满意率 上报内容：拟实施方案。 上报时间：方案实施前15天。 审批目的：审核方案设计的调查方式、统计方法，指导物业公司能够较为真实地获得调查意图。 69、关注要点：调查方案的项目设计应尽量细化，避免出现模糊结论。 审批流程：项目管理中心物管部。 10) 监督审核 上报内容：监督考核整改措施。 上报时间：监督审核报告发出1周内。 审批目的：审核物业公司所采取的纠正预防措施的有效性、适宜性，指导物业公司系统的整改出现的问题，消除潜在的不合格。 关注要点：不符合项及严重不符合项的整改。 审批流程：项目管理中心物管部。 11) 报告制度 月报 上报内容：月度报表。 上报时间：每月五日前。 关注要点：与目标责任制对比经营指标收入、支出情况；欠费原因分析及解决措施。 季报 上报内容：季度报表。 上报时间：每季度结束后一周内。 关注要点：经济运行指标分析；安70、全指标运行分析；各项指标偏离目标预警分析及解决措施。3 各类业务操作指引、表单及范本 3.1 经营计划类 项目开发计划控制书 项目开发计划执行书（综合体类物业） 项目开发计划执行书（住宅类物业） 项目规划设计、报批报建计划事项清单示例 项目招标计划事项清单示例 项目工程计划事项清单示例 项目商家进场及装修计划事项清单示例 项目营销计划事项清单示例 项目验收办证计划事项清单示例 项目开发计划月度报表 项目非销售物业或低效资产配置一览表 3.2 营销管理类 3.2.1工作指引 销售准备工作控制指引 销售工程实施工作指引 广告方案与实施操作指引 营销类业务招投标管理及经济合同审批指引 营销费用控制指71、引 销售过程管理指引 销售价格管理指引 房产价格折扣控制指引 更名办理指引 退换房办理指引 营销档案管理指引 商品房销售合同补充协议（范本）（暂略，单独下发） 3.2.2 表单 房地产市场判断核心信息统计表 开盘报告信息表 营销费用目标成本表 销售提成方案审批表 销售合同文件审批表 销售房产更名审批表 销售退房审批表 销售换房审批表 销售价格特例折扣审批表 某某公司某某项目产品销售周报表 月份销售统计报表 季度销售统计报表 宣传资料审查记录表 销售准备工作完成情况检查表 3.3 工程质量及安全管理类 3.3.1工作指引 监理规划审查指引 施工组织设计（方案）审查指引 技术交底及施工图会审指引 72、材料设备质量技术要求管理指引 材料设备进场验收指引 施工标准间及施工工艺样板确认指引 工程质量现场检查内容与要求 质量保证资料核查指引 分部（项）专业工程验收检查要求 项目竣工预验收指引 项目竣工验收指引 项目施工现场安全文明管理指引 工程质量安全检查考核分析 工程事故处理指引 3.3.2表单 施工准备工作完成状况检查表 重点部位质量监管计划 材料设备监管计划 场地交接单 监理规划审查记录表 施工组织设计审查记录表 材料设备定板会审记录表 材料设备进场验收单 甲供材料设备台帐 施工样板确认记录表 安全文明生产控制措施表 项目工程移交记录表 工程质量安全管理考核分析（附表参考） 整改通知单 3.73、4 物业经营管理类 物业管理基本要求工作指引 物业公司月度统计分析表（模版） 3.5 档案管理工作指引 项目开发计划控制书编制单位：公司时间： 年 月 日内容：项目开发计划控制书（详见后附表）项目公司经营管理委员会计划部总经理项目管理中心 总经理主管项目副总裁说明本计划抄送项目公司及集团相关各部门，要求各单位按照各节点计划开展各项工作。附表：项目开发计划控制书序号业务明细时间（天）开始时间完成时间备注1土地证2拆迁交地3取得用地规划许可证4经营策划书初稿制订及审核5制订开发计划控制书6方案设计和报建7消防方案设计和审核8市政水、电、气、热、路等设计方案9建筑单体方案及审定(户型定位、业态定位等74、)10确定建造标准及审定11初定各功能业态房产技术条件12完成扩初设计及报审13确定各功能业态房产技术条件14完成施工图并建审和消防审查15取得建设工程规划许可证16经营策划书正式稿制订及审核17制订开发计划执行书18总包招标19取得施工许可证20桩基开工21总包进场22办理决策文件23取得预售证24卖场建设25内部认购26签订目标责任书27正式开盘28开业或交付注：以上任务名称仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善、调整，即实际编制中应根据项目情况进行调整。项目开发计划执行书（综合体类物业）编制单位：公司时间： 年 月 日内容：项目开发计划执行书（详见后附表）项目公司经营管理委员会计划75、部总经理项目管理中心 总经理主管项目副总裁说明本计划抄送项目公司及集团相关各部门，要求各单位按照各节点计划开展各项工作。附表一：项目开发计划执行书序号业务明细时间(天)开始时间完成时间备注1四证1.1拆迁交地1.2建设用地规划许可证1.3国有土地使用权证1.4建设工程规划许可证1.5施工许可证2经营根据项目类型可分期和分塔楼、裙楼开展2.1项目经营策划书初稿2.2项目经营策划书正式稿2.3项目经营决策文件2.4项目经营目标管理责任书2.5项目结算3报批报建3.1总图及单体方案报批3.2扩初报批3.3施工图报建4销售4.1预售许可证4.2卖场建设4.3内部认购4.4正式开盘4.5清盘5工程建设576、.1总包招标5.2总包进场5.3桩基工程5.4基坑支护、降水、土方工程5.5结构施工正负零以下结构施工裙楼结构施工裙楼屋面及防水工程塔楼主体结构施工塔楼屋面及防水工程5.6砌筑工程地下部分裙楼部分塔楼部分5.7机电设备安装工程给排水、电气、暖通等机电管线安装工程地下部分裙楼部分塔楼部分机电设备安装地下部分裙楼部分塔楼部分综合调试商业部分塔楼部分5.8变配电房安装及供电为强调此项业务，将变配电工程从安装工程中单列出来5.9消防工程及调试为强调此项业务，将消防从安装工程中单列出来。商业和塔楼分开验收的应分别列出计划5. 10智能化安装及调试5.11电梯安装及调试5. 12钢结构采光天棚要求保证内装77、工程5.13内装饰工程内装达到小商户进场要求内装全部完成5.14外装饰工程裙楼塔楼要求裙楼投入使用时塔楼外装完成5.15室外市政配套工程5.16室外景观工程6验收根据项目情况可分裙楼、塔楼两次验收6.1主体建安验收裙楼塔楼6.2消防验收裙楼塔楼6.3综合验收裙楼塔楼7交付进场7.1主力店进场和装修另附各个主力店进场计划7.2小商户进场和装修（餐饮类）7.3小商户进场和装修（其他类）8开业或入伙8.1商业开业8.2其他物业入伙9办领产权证9.1商业部分通常要求商业综合验收后60天完成9.2其他物业注：以上业务明细及分项仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善、调整，即实际编制中应根据项目情况78、进行调整。其他类型物业可参照本模板根据其物业特征调整表格中项目内容。附表二：各主力店进场交付计划序号业务明细甲装开始时间主力店进场时间开业时间备注1 主力店一2 主力店二3 主力店三4 主力店四5 主力店五6 主力店六 说明须按商务合同要求落实各主力店交付进场条件（土建、安装、装修等）的工作计划项目开发计划执行书（住宅类物业）编制单位：公司时间： 年 月 日内容：项目开发计划执行书（详见后附表）项目公司经营管理委员会计划部总经理项目管理中心 总经理主管项目副总裁说明本计划抄送项目公司及集团相关各部门，要求各单位按照各节点计划开展各项工作。附表：项目开发计划执行书序号业务明细时间(天)开始时间完79、成时间备注1四证1.1拆迁交地1.2建设用地规划许可证1.3国有土地使用权证1.4建设工程规划许可证1.5施工许可证2经营2.1项目经营策划书初稿2.2项目经营策划书正式稿2.3项目经营决策文件2.4项目经营目标管理责任书2.5项目结算3报批报建3.1总图及单体方案报批3.2扩初报批3.3施工图报建4销售4.1预售许可证4.2卖场建设现场广告建设售楼处及环境建设样板房建设及装修4.3内部认购4.4正式开盘4.5清盘5工程建设5.1总包招标5.2总包进场5.3桩基工程5.4基坑支护、降水、土方工程5.5结构施工正负零结构达到获取预售证条件工程形象进度主体结构5.6屋面工程5.7砌筑工程5.8抹灰80、工程（室内初装修）5.9室内楼地面工程5. 10机电设备安装工程给排水、电气、暖通等机电管线安装地下地上机电设备安装地下地上综合调试5.11变配电房安装及供电为强调此项业务，将变配电工程从安装工程中单列出来5.12消防工程及调试为强调此项业务，将消防从安装工程中单列出来5.13智能化安装及调试工程5.14电梯安装及调试5.15公共部分内装饰工程5.16外门窗工程5.17外立面装饰工程5.18室外市政配套工程5.19室外景观工程6验收6.1四方验收6.2规划验收6.3消防验收6.4人防验收6.5各项验收防雷、室内环境检测、城建档案等6.6水、电、气通6.7质监站竣工验收6.8竣工项目取得备案证书81、6.9物业接管验收物业公司成立时间在此注明7入伙8办领产权证注：以上业务明细及分项仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善、调整，即实际编制中应根据项目情况进行调整。其他类型物业可参照本模板根据其物业特征调整表格中项目内容。项目规划设计、报批报建计划事项清单示例序号业务明细备注一规划设计1总体规划2方案设计3方案汇报4（水、电、热、气等）市政配套方案5景观方案6地质初勘7建筑单体方案8（商铺、住宅、写字楼等）户型定位9初步确定各业态的房产技术条件10确定建造标准及审定11初步设计（含消防、人防等专项设计）12初步设计汇报13专业初步设计汇报14景观初步设计汇报15各项技术论证会16地质详勘82、17确定各业态的房产技术条件18施工图设计18.1a、建筑工程施工图设计(可根据工程实际情况提出桩基施工图地下室其他结构整套施工图以及其他建筑、安装各专业阶段或整套施工图等出图计划)18.2b、其他专业施工图设计（钢结构、外立面、室内装修、标识系统、交通标志、广告设施、建筑泛光照明等），其中又可分为方案、施工图等阶段19综合管网设计20道路、桥、河道等设计21施工图外审22市政配套施工图设计22.1a、强电施工图设计22.2b、燃气施工图设计22.3c、排水施工图设计22.4d、电信、有线电视系统施工图设计22.5e、热力施工图设计22.6f、自来水施工图设计23景观施工图设计23.1a、软景83、硬景设计23.2b、景观泛光照明施工图设计23.3c、销售示范区景观施工图设计23.4景观材料、部品定样、封样24样板房施工图设计24.1样板间装修施工图设计24.2材料、部品封样、定样25精品店、步行街装修设计25.1主要装饰材料、部品定样、封样26钢结构方案设计、技术优化、施工图27幕墙设计27.1主要装饰材料、部品定样、封样28外墙泛光设计28.1主要装饰材料、部品定样、封样29标识、雕塑、广告、交通等专项设计30面积测绘31其它配合工作31.1a、销售资料31.2b、与集团商务部、商管公司对接二报批报建1项目立项批复2规划勘查3公司资质申报4土地出让合同5土地实测6申领国土证7土地拆84、迁8交地手续9公建配套立项申请10建设项目环境影响申报11环境评估报告12水系统调整分析报告13交通影响分析报告14初步设计方案报批15综合管线规划设计方案报批16初步设计、可研报告报批17初步设计消防部门审查18初步设计交警部门审查19初步设计水利部门审查20初步设计环保部门审查21初步设计绿化部门审查22初步设计人防部门审查23初步设计防雷部门审查24初步设计白蚁审查25初步设计市卫生防疫审查26初步设计人防审查27初步设计审批28申领建设用地规划许可证（副本）29申领投资许可证30申领建设工程规划许可证31桩基施工图32临时或桩基施工许可33施工图报建34施工图审查备案35施工招标36施85、工单位招标备案37人防施工图审查38消防施工图审查39办理建设工程施工许可证40办理质检部门手续41办理临时施工用水42办理临时施工用电43办理临时施工开道口44售楼处临建报批45销售开盘临时占道手续46面积测绘47办理预售许可证注：以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但不限于以上内容项目招标计划事项清单示例序号业务明细备注一设计、服务类1规划设计2外装设计3楼体泛光设计4环境设计5标识和导视系统6内装设计百货7物业办公用房8售楼处9公共区域10步行街11精装房12酒店精装13写字楼精装14停车场划线15广告发布16广告代理17行销方案策划18市场调查86、19监理20造价咨询21物业中介二工程类1一般土建工程三通一平2临时设施工程3拆除工程4桩基工程5土方工程6基坑围护工程7降水工程8总承包工程9人防工程10防水工程11钢结构工程及网架工程12结构调整、加固、维护工程13给排水工程常规给排水（含在总包工程中）14直饮水15中水工程16屋面虹吸排水17室外给排水18电气工程常规电气工程（含在总包工程)中19高低压配电工程20室外配电工程21暖通工程通风空调工程22常规采暖工程23地采暖工程24电采暖工程25室内燃气工程（含报警）26室外热力工程27室外燃气工程28热交换站工程29门窗及幕墙工程铝合金门窗工程30外幕墙工程31钢木门制安工程（包括入87、户门和单元门）32车库门制安工程33室外涂料工程34阳台栏杆工程35内装工程公共区域精装修36售楼处精装修37样板间精装修38住宅精装修39百货精装修40室内步行街精装修41物业用房精装修42影院精装修43主力店精装修（需xx装修）44室内涂料工程45消防工程消防水工程46消防电工程47防排烟工程48防火门及卷帘工程49智能化（弱电）工程楼宇自控工程50有线电视51电信网络工程52远程抄表工程53环境工程室外道路54绿化工程55雕塑、小品、坐椅、垃圾桶、售货亭等安装工程56信报箱安装工程57特殊水处理58网球场和运动场工程59儿童游乐设施工程60室外铺装工程61机房降噪工程62地下停车场划线688、3标识及导视系统64楼体及环境泛光工程三设备类1一般建筑、结构材料钢筋2水泥3商品混凝土4预制管桩5钢结构材料6加砌混凝土块7黏土砖8成品烟道9轻质墙体10防水材料11挤塑聚苯乙烯板12发泡聚苯乙烯板13给排水工程材料设备水泵14阀们15水箱16水处理设备17污水处理设备18各种管材19洁具及配件20电气工程材料、设备电梯21高低压配电柜22直流屏23母线24电缆、电线25非标配电箱26变压器27柴油发电机组28应急电源29断路器30灯具31开关、插座、面板32暖通工程材料、设备空调主机33组合式空调机34空调末端35冷却塔36风机37直接风管38小型中央空调39新风处理设备40家用空调41空89、气幕42锅炉43散热器44计量表45泳池设备46门窗及幕墙工程材料、设备型材47玻璃48石材49铝板50外墙砖51涂料52五金配件/胶结材料53成品门窗54成品卷帘55内装工程材料墙地面砖56墙纸57各类天花板58地毯59各类地板60各类墙面基层材料61家具家私成品家具62成品橱柜63布艺64饰品65炉具66排油烟设备67各类热水器68油烟净化器69排风扇70消防工程消防报警设备71气体灭火设备72智能化（弱电）工程大屏幕73自控阀们74环境工程各类石材75苗木76小品、雕塑、坐椅、信报箱等77健身器材78游乐设施79井盖80标识81旗杆82影院放映设备83音响设备84银幕架85幕布86坐椅890、7地毯88PVC地板89灯箱90LOGO字91小卖部设备92电脑及软件93灯具94弱电注：以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但不限于以上内容项目工程计划事项清单示例序号业务明细备注1场地平整2临时围墙、大门3临时水电施工4总包单位进场5场地硬化、道路、排水6临设搭建7桩基施工8桩基检测9基坑支护、降水10土方工程住宅部分11地下室垫层施工12地下室防水卷材施工13地下室底板施工14地下室砼结构施工15地下室顶板施工16地下室侧墙防水施工17回填土施工18地上裙房结构施工19主体结构封顶20屋面防水工程21卖场工程售楼处、景观、样板房22砌体工程23室91、内抹灰24楼地面工程25户门安装26室内防水洗手间、厨房、阳台27室内给排水工程管线、水箱、水泵、阀门等28电气工程桥架、电缆、配电箱、照明、疏散、防雷等29户内燃气管线施工30暖通工程风道、末端等31热力工程交换站、室内管线等32消防管道、设备工程管线、设备、防火门和卷帘、水箱、消火栓、弱电、中控室33室内弱电电视、电话宽带、智能化、保安监视系统安装、可视对讲安装、户内报警设备、中控室34变配电室设备安装工程35电梯安装36楼梯间装修37公共部分大堂及楼层前庭装修38铝合金门窗安装39阳台栏板安装40外墙抹灰及外保温工程41外墙涂料、面砖42外幕墙43泛光工程44塔吊拆除45外墙脚手架拆除492、6施工临舍拆除47外市政、管网施工道路及开口、给排水、化粪池、电力、热力、电话宽带、电视、智能化等48小区景观绿化小品施工49标识系统工程50交通设施施工51拓荒52物业接管验收整改商业部分11地下室垫层施工12地下室地板防水卷材施工13地下室底板施工14地下室砼结构施工15地下室侧墙防水卷材施工16地下室结构完成17回填土施工18地上裙房结构施工19地上塔楼结构施工20裙楼屋面防水工程21塔楼屋面防水工程22砌筑抹灰23楼地面工程包括地下室24室内给排水工程管线、水箱、水泵、阀门等25电气工程桥架、电缆、配电箱、照明、疏散、防雷等26户内燃气管线施工27暖通工程施工主机、各种管线、空调箱、盘93、管、阀门、风机末端等28热力工程交换站、室内管线等29消防工程施工管线、水箱、弱电、消防设备、防火门和卷帘、中控室、排风、阀门等30室内弱电电视、电话宽带、智能化31变配电室设备安装施工32电梯安装33其它各种设备进场及安装34外立面抹灰、保温35外立面幕墙装饰施工36泛光工程37广告工程38电子显示屏39钢结构40中庭屋顶包括玻璃顶41中庭装修42其它公共部位精装修施工如楼梯间43商管公司办公用房精装修施工44甲装如百货店装修45主力店进场及装修46小商户进场及装修餐饮类和非餐饮类47商户进场工程整改48塔吊拆除49外墙脚手架拆除50施工临舍拆除51外市政、管网施工道路及开口、给排水、化粪池94、电力、热力、电话宽带、电视、智能化等52景观绿化小品施工53标识系统施工54交通设施施工55拓荒56物业接管验收整改注：商业部分要尤其细化机电设备工程、商户管理项目计划。以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但不限于以上内容。其他类物业根据情况参照编制。项目商家进场及装修计划事项清单示例序号业务明细分业态名称备注1主体结构、建安、消防的阶段性验收业态一业态二业态三业态四2达到租赁合同约定的房产技术条件业态一包括完成甲装业态二业态三业态四3双方现场验收并签订“房屋交接确认书（或初步移交确认书）”业态一业态二业态三业态四4初步确认后甲方的工程整改业态一业态95、二业态三业态四5双方正式通过验收接收并签署“房屋交接最终确认书”、“最终开业确认书”等业态一业态二业态三业态四6商家精装修工程进度业态一业态二业态三业态四7商家装修和最终消防验收业态一业态二业态三业态四8机电调试业态一业态二业态三业态四9甲方的后期工程缺陷整改业态一业态二业态三业态四注：可包括主力店、小商户，小商户亦包括简装和精装商户。以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但不限于以上内容项目营销计划事项清单示例序号业务明细备注1策划工作准备1.1营销策划方案（含价格策略）1.2营销推广计划2营销物资准备2.1宣传物资展示模型(大模型/户型模型)影视片楼96、书折页、广告单张、户型图、认购书工地围档包装导视系统销售大厅包装（含现场展板）样板房包装（以其它部门装修完为准）2.2销售物资销售工具准备开盘前统一说辞（含百问百答）拟定并审批销售合同会签并报集团审批开盘计划审查并报批2.3证照准备面积测量办理预售许可证3销售人员准备3.1第一次培训3.2第二次培训4销售工作准备4.1前期推荐活动第一次产品推荐会（认筹开始）第二次产品推荐会4.2销售现场活动计划4.3销售目标分解计划5正式开盘注：以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但不限于以上内容项目验收办证计划事项清单示例序号业务明细备注1质检部门备案验收事项1.197、主体结构验收1.2房屋预验收1.3主体工程验收四方验收1.4室内环境检测1.5节能专项验收1.6钢结构、幕墙专项验收1.7自来水验收1.8电力工程验收1.9燃气工程验收1.10.热力工程验收1.11电信工程验收1.12电梯工程验收1.13防雷工程验收1.14工程质量验收意见书1.15竣工资料存档凭证1.16消防验收1.17房屋建筑工程竣工验收备案表等2正式用水办理3正式用电办理4正式用气办理5正式用热办理6排水接口7道路开口、接口8房产面积测绘9配套验收10绿化验收11景观环境验收12环保验收13环卫验收14交通验收15卫生防疫验收16人防验收17规划验收18工程规划许可证正本19发展和改革局98、验收20档案验收21项目综合验收备案22地名办文件、门牌号编定图23土地复测成果图（宗地图）24土地证25房产证26租赁许可证27停车场准用证注：综合体物业验收根据楼宇情况可分阶段分次验收。以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但不限于以上内容。 项目开发计划月度报表公司名称： 统计时间： 年 月 日 至 年 月 日项目分期业务分类业务明细上月月报“下月 计划完成情况”本月实际完成情况下月计划完成情况计划执行偏差说明及拟采取措施摘要备注项目名称 分期（区、栋）名称工程项目开发进度简述（截止统计月末）：工程12工程12工程1270设计与报建规划设计12建筑99、设计12报批报建12招标12商家进场装修711销售项目此项删除2竣工验收及交付（或开业）12其它（土地开发进度、拆迁进度、优惠政策落实等）12说明：以上月报中的业务明细，请参照“项目各计划事项清单示例”，重点描述计划“两书”中的节点事项，并结合项目本月和下月的实际情况，尽量详细准确地进行填报。72填表人： 审核人： 总经理： 填表时间： 年 月 日项目非销售物业或低效资产配置一览表配套名称配置依据按规定需建建筑面积（）拟建建筑面积（）产权隶属关系备注1小学注明班数、占地、规模2幼儿园注明班数、占地、规模3社区用房4社区经营用房5卫生保健站6居委会、城管、公安、交警用房7公厕8物业用房9物业经营100、用房10商管公司办公用房11仓储用房12未计销售面积的大厅、通廊13会所类物业14地下车库15地下人防16设备用房17垃圾转运站18其他相关动能用房19其他构筑、建筑物20经营要点提示基于税收筹划要求对以上物业定性描述和操作的意见规划、报建等政府文件中如何注明功能名称的意见销售宣传对以上物业说明时的注意事项签署审批栏项目公司经营管理委员会集团审核会签销售准备工作控制指引1 销售基础工作要点 1.1 销售合同的起草、审批确定及培训 1.2 经测绘确定销售面积 1.3 按揭银行及办理程序的确定 1.4 申领预售许可证 1.5 售楼工程（售楼处、样板间） 1.6 项目销售组人员招聘 1.7 销售工具101、制作（如沙盘、户型模型、楼书、现场展示等） 1.8 销售人员薪酬方案的制定与审批 1.9 销售软件的安装、操作培训、信息录入2 销售实施工作准备要点 2.1 楼盘标识 a) 楼盘标识的设计 b) 标准字体的设计确认 c) 标准颜色的确认 2.2 销售现场和促销活动的场地安排 a) 接待中心的地址 b) 交通路线、车辆 c) 接待中心至工地现场沿线景观美化（在建工地包装，预留用地指引） d) 接待中心风格定位、设计、施工和室内布置 e) 接待中心室外空间企划、设计、布置 f) 放置标示牌、广告围板、各类旗帜、灯光照明、引导看板 g) 公开酒会或其他活动现场的地址及布置 2.3 接待中心的主要销售102、道具和现场布置 a) 功能区设置与划分 b) 交通位置图、区域环境图 c) 鸟瞰图、透视图的绘制 d) 建筑模型、看板的制作和摆放位置 e) 销控台、销控图表 f) 售楼处招牌的设计和摆放位置 g) 室内室外灯饰的选择和灯箱制作 h) 接待中心销售道具的布置和安排 i) 接待中心销售道具使用注意事项 j) 销售人员制服、销售用品的设计制作 2.4 样板间的装修 a) 样板间的户型选择 b) 样板间的位置、楼层、景观选择 c) 室内装潢的设计、施工和督导 d) 家具配置的设计、选择和实施 e) 室内灯光照明、日常生活什物摆设 f) 清洁卫生和安全监护工作 2.5 宣传品的制作 a) 各类说明书（103、楼书）、平面图册的企划、设计、文案、完稿、印刷 b) DM（海报）企划、设计、文案、完稿、印刷 c) 请柬、名片、信封、信纸、价格计算单企划、设计、文案、完稿、印刷 2.6 媒体的制作与安排 a) 新闻报道的安排、撰写和发稿 b) 报纸广告企划、设计、文案、完稿、发布 c) 杂志广告企划、设计、文案、完稿、发布 d) 影视动画广告的企划、撰写、设计、拍摄 e) 广播广告的企划、撰写、制作、发布 f) 网络广告的企划、撰写、制作、发布 2.7 广告发布计划 a) 不同种类、时间、篇幅的报纸广告选择 b) 不同种类、时间、篇幅杂志广告的选择 c) 不同频道、时间、栏目的电视、广播广告的选择 d) 104、不同地区、时间的方式选择 e) 不同媒体的发布组合安排 2.8 价格制定与价格控制 a) 基价与差价系数的确定 b) 付款方式的确定 c) 优惠折扣的条件和方式 2.9 推出时间 a) 依气候状况、季节特征而定 b) 依风土习惯、公司财务状况而定 c) 依施工进度而定 d) 依准备工作、市场情况而定 2.10 业务培训计划 a) 销售人员房地产基本知识培训 b) 周边房地产项目及当地市场状况的调查 c) 回答客户提问业务手册（或统一说辞）制订 d) 现场销售工作的模拟演练及修正 e) 销控表的设计、完稿、制作 2.11 销售相关文件 a) 订购单 b) 认购书 c) 价格表 d) 内外销商品房105、销售合同 e) 附加条款的标准内容、格式 f) 签订相关文件的注意事项 g) 前期物业管理协议 h) 销售提成制度的拟订 2.12 促销活动的主题选择（促销活动计划、实施、效果评估及费用安排）。销售工程实施工作指引1 售楼处及样板间的选点，应综合考虑以下因素 1.1 售楼处设计作为来访顾客的第一个接触点，应选择显眼及方便的地点，最好在主干大路旁。在设计时，同时考虑在楼顶或附近树立指示牌。 1.2 注意销售动线的设置：从客户的看房流程入手，合理安排售楼处、样板展示区、样板间等区域的位置关系，注意顾客的安全、舒适、经过道路的感觉，增加客户接受项目信息的机会，展示项目良好的形象，并且在适当位置应有明106、确的导示系统指引。 1.3 选点对施工的影响。 1.4 售楼处及样板间日后的利用价值。 1.5 样板间的选定： a) 选择具有代表性、布局较佳或设计新颖的户型，以达到示范、展示促销目的； b) 选择项目销售中主推的主力户型； c) 选择有一定数量的设计上有缺陷或销售有难度的户型，解决销售难点； d) 选择便于客户参观的位置； e) 选择外部条件（景观、朝向、噪音等）较好的位置。 1.6 样板间分为交楼标准样板间及示范样板间，如交楼标准为毛坏房，则通常不设交楼标准样板间，带装修出售的则一般需设交楼标准样板间，交楼标准样板间涉及大量工程方面的界面，项目所在公司应按销售承诺做好交楼标准样板间。如在实107、际单位内，考虑其景观，或在窗门外安排植物、灯箱等加以补救。2 售楼处及样板间装修设计 2.1 符合项目市场定位，偏向较高档次，能刺激顾客的购买欲望。 2.2 样板间要能表现单位的优点及弥补缺点，可作适当的平面改动。 2.3考虑主要目标客户的要求，以装修的功能设计，作适当引导。 2.4 样板间的设计容许顾客可作相类的装修，因此不应改动结构及外立面，或违反物业管理的规定（如空调摆放位置等），所以在决定装修方案前应与工程及物业管理部门沟通，选定外门窗、分户门、空调位置等。 2.5 为方便活动及增加空间感，可不安装户内门门扇。 2.6 样板间外加上单位平面图、面积的看板。 2.7 示范样板间装修布置时108、应将实际交房中出现的设计结构（如梁、柱、管道等）在显著位置标注说明。 2.8 应说明样板间仅供参考。3 设计方案制定 3.1 选址及数量审批：售楼处（含项目外展示地点）选址、装修标准需上报集团项目管理中心营销部、项目管理中心总经理审批。样板间位置、户型、装修数量、装修标准、使用期限等需上报集团项目管理中心营销部、项目管理中心总经理审批。 3.2 装修定位：由营销（策划）部根据市场情况、项目定位及主流目标客户群特点，结合当地的人文特点、消费习惯、功能需求等，提出设计风格、档次、配置定位要求，与相关部门充分沟通，综合各方意见后形成“装修装饰任务书”，作为装修方案招标的指导，由项目所在公司开发设计部109、委托专业设计公司进行设计。 3.3 方案审批：装修设计方案必须由营销（策划）部确认，报项目所在公司经营管理委员会审批通过后上报集团规划院审批。4 装修方案内容 a)装修设计平面图 b)装修设计透视效果图 c)装修选材、选料标准 d)装修成本预算 e)施工条件及工期5 样板间施工与使用注意事项 5.1 在实际单位中设置样板间，施工过程要充分注意施工质量及各项使用功能（如：水、电、气、管线、智能化系统等）的可实现性，要能在交房后直接投入使用，避免二次返工的情况出现，以利于后期销售。 5.2 使用过程中，注意样板间的管理与移交问题，特别是永久性样板间，将作为精装房销售给客户，因此，应注意对样板间的保110、养和维护，减少磨损和人为的损伤。在装修单位、项目公司各部门、业主之间移交时要做好详细的移交登记，以保证物品的完整和各类设备的完好。 5.3 对于临时搭建的看房通道进行安全、防风、防水处理，顶部搭双层隔离防护，防止高空坠物。 5.4 装修施工结束后，在家具、配饰等的装饰方面也要由样板间的设计人员进行指导，以保证装修与装饰在风格、档次定位上的统一和谐。 5.5 售楼处、样板间等与销售卖场有关的设计、施工、装修、装饰等工作由集团所属项目公司营销（策划）部牵头主办，相关部门协同办理，相关营销费用的支出需经集团所属项目公司营销（策划）部确认。6 售楼处、样板间实施工作项目公司各部门职责 6.1 营销（策111、划）部：负责提出装修风格定位及设计要求；负责（或督导）样板间的装饰工作；负责公司部门间协调； 6.2 开发设计部：负责具体的设计方案及材质选择； 6.3 工程部：负责质量控制、进度控制、施工周期控制及合作施工单位协调； 6.4 成本控制部：负责总体造价控制及各项成本的审核。广告方案与实施操作指引1 广告准备工作 1.1 收集相关的资料 a) 项目各项主要指标 b) 产品的各类图册及说明文件 c) 规划、环境、销售、配套物业管理等各方面的说明文件及图片 d) 当地政策法规及规划信息 1.2 深入了解产品的优缺点 a) 找出产品的特色 b) 与市场上竞争产品作比较，找出优缺点 c) 分析价格与产品112、的关联性 d) 寻找最与众不同的特点即最具竞争力的卖点 e) 产品与当地房地产消费文化特点的关联性 1.3 了解目标客户 a) 目标客户对xx品牌的认知 b) 目标客户对该项目的购买动机 c) 目标客户的类型 d) 目标客户对竞争项目的印象 e) 目标客户购买个案的主要原因 f) 目标客户购买倾向的转化 g) 目标客户使用产品后的态度 h) 目标客户未满足的需求2 广告方案的制定 2.1 确定广告目标 a) 品牌树立目标 b) 企业形象目标 c) 销售增长目标 d) 市场扩展目标 2.2 表现创意 a) 表现主体 b) 表现重点 c) 表现风格 d) 表现方法 2.3 诉求地区与诉求对象 a)113、 购买对象 b) 购买动机、时间、地点、数量、频率及对产品喜好与偏好倾向 c) 购买者分布地域 d) 购买者年龄、收入、阶层、职业、购买习惯、决策者等 e) 诉求地区比重的分配 2.4 媒体选择 在媒体的选择中应注意： a) 产品的销售对象 b) 传播的范围及对象 c) 不同媒体对目标顾客的影响力 d) 媒体对广告目标的满足程度 e) 传播过程的把握度 f) 广告预算：符合企业销售计划要求及营销费用预算3 广告制作委托意见书的要点 a) 公司对广告方案的基本要求 b) 介绍产品情况的详细资料 c) 产品卖点的诉求及表达形式 d) 目标顾客的定位、产品定位 e) 广告的预期效果4 广告设计的审查114、要点 a) 广告的创意和手法是否独特和富有新意 b) 广告设计中引用的公司资料是否准确 c) 广告图案、用语是否符合广告法 d) 广告设计的表现形式是否符合广告方案思路 e) 广告设计的构图、文案的制作水平 f) 广告设计对目标顾客的心理激荡作用 g) 广告设计的艺术风格与项目所在地的人文环境是否冲突 h) 广告设计中外语的使用是否正确 i) 广告设计对广告成本的影响及成本估算5 广告效果反应分析要点 a) 广告周期前后销售成交率的动态变化 b) 广告周期前后顾客访问量的变化及访谈形式结构分析 c) 广告对成交率的结构影响 d) 顾客受广告的影响力有多大，不同媒体在不同时间段内对顾客影响力的差115、异营销类业务招投标管理及经济合同审批指引1 招投标管理及直接委托 1.1 凡单项合同金额10万元以上（含）分包（采购）业务，必须纳入招标系统进行控制。 1.2 凡单项合同金额10万元以上（含）采取直接委托方式的业务报项目管理中心营销部、成本控制部及相关领导审批。 1.3 凡单项合同金额10万元以下（不含）分包（采购）业务，可采取分包直接委托，需经项目公司相关部门及总经理审批后，存档备查。2 经济合同审批 2.1 采取直接委托方式的营销类业务超过10万元以上（含）的经济合同需报集团项目管理中心、成本控制部审批。由项目管理中心营销部牵头办理。 2.2 采取招投标方式的营销类业务超过20万元以上（含116、）的经济合同需报集团项目管理中心、成本控制部审批。由项目管理中心营销部牵头办理。3 业务审批流程 3.1 由各所属项目公司上报至项目管理中心营销部； 3.2 项目管理中心营销部审阅，并提出审批意见； 3.3 项目管理中心营销部转成本控制部处理 ( 含成本控制部及主管副总裁意见 ) ; 3.4 项目管理中心营销部及时跟踪处理进展，在文件处理过程中，项目管理中心营销部及成本控制部根据工作需要可分头与项目公司沟通； 3.5 成本控制部审批完毕后，反馈至项目公司及项目管理中心营销部（部门各自按工作需要进行存档）； 3.6 上述流程适用于：直接委托审批、经济合同审批、招标文件审批业务；评标、定标业务直接117、上报集团成本控制部办理。营销费用控制指引1 总则 为了加强对集团所属项目公司“营销费用”开支的控制，确保营销费用控制在经营责任书目标范围内，现根据集团相关制度，制定本指引。2 集团所属项目公司营销费用的开支依据 在任何一笔营销费用开支前，以及营销费用类合同签订前，集团所属项目公司销售（策划）部务必明确该项费用（或合同）的“营销费用归属经营区域”，财务部将集团所属项目公司营销（策划）部对上述问题的确认作为支付款项或审核合同的依据。 营销费用归属经营区域是否合理，由集团项目管理中心营销部负责监控。 2.1 当取得集团项目管理中心营销部、项目管理中心总经理、集团主管项目副总裁批准的营销费用总额指标，118、项目管理中心营销部批准的营销费用分项指标后，集团所属项目公司营销（策划）部须在上述分项指标范围内办理相关业务，集团所属项目公司财务部负责监控总额指标。 2.2 当项目处于开发前期，尚未取得集团批准的营销费用总额指标、营销费用分项指标时，集团所属项目公司营销（策划）部须依据集团项目管理中心营销部批准的阶段性“营销费用开支计划”办理相关业务，集团所属项目公司财务部负责总额监控。 2.3 集团所属项目公司营销（策划）部应严格管理营销费用类合同。在签订合同之前，集团所属项目公司财务部审核该合同费用是否符合集团批准的营销费用总额指标。 2.4 所有营销费用类合同，必须经过集团所属项目公司财务部审批，必须119、有明确的合同总额。金额超过10万元（含）的营销费用类合同必须履行招投标程序。 2.5 针对投放额度而给予优惠折扣的媒体广告合同，必须明确合同的最高限额，否则不予签署。3 集团所属项目公司营销费用的日常控制 3.1 集团所属项目公司财务部应建立“营销费用台账”，统计营销费用。集团所属项目公司财务部应每月将编制的“营销费用台账”与集团所属项目公司营销（策划）部核对，经营销部签字确认后，报至集团所属项目公司成本控制部。 3.2 当营销费用支出（已付金额、应付金额）达到集团审批的“营销费用总额指标”时，财务部不再办理营销费用的开支及合同的签订。 3.3 集团所属项目公司财务部不办理突破集团领导批准的“120、营销费用总额指标”的任何开支及合同的签订，除非获得集团领导批准的追加（调整）“营销费用总额指标”的文件。 3.4 涉及工程业务性质的销售类合同（如路牌广告、展览装修等），合同签批之前，其费用预算须经集团所属项目公司成本部审核。4 项目决算时的营销费用确认 4.1 集团所属项目公司财务部根据集团下达的决算通知，依据编制的“营销费用台帐”计算营销费用的决算金额，并取得集团所属项目公司营销（策划）部的书面确认。 4.2 在营销费用决算前，财务部会同营销部采用权责发生制方法，对应计入本期决算金额的各项营销费用进行最后的确认。一旦该期营销费用的决算金额得以确认，则以后不得再将任何发生的营销费用摊入该期。121、 4.3 营销费用决算方案经集团所属项目公司营销（策划）部、集团所属项目公司财务部、集团所属项目公司总经理确认，再上报至集团总部审核。 4.4 样板间销售额与样板间毛坯房售价的差额，可以在营销费用中抵扣，但抵扣的最高金额不得超过样板间的实际装修费用。毛坯房及样板间装修费用售价的确定须经集团项目管理中心营销部、项目管理中心总经理批准。 4.5 凡因工程款抵房款业务取得的销售收入，不得提取销售佣金。5 超支预警 根据营销费用台账，集团所属项目公司财务部判断营销费用（含已付、应付额）存在超过“营销费用总额指标”风险时，应通报集团所属项目公司营销（策划）部，并向集团所属项目公司总经理、集团项目管理中心122、营销部、集团财务部、集团成本控制部预警。6 营销费用的基本内容 原则上凡属营销（策划）部发生的一切支出都归属于“营销费用”（分管销售副总经理、行政级别为正职的营销部经理的工资及工资性费用除外），销售人员薪酬管理办法另行规定。 财务部对营销费用的核算内容如下： 1）销售人员的工资（含个人所得税）、销售提成总额（包括各种形式的提成、销售提成个人所得税、底薪、社会保险、公积金、餐补等）； 2）工资附加费（福利费、工会经费、公积金、社会保险等）； 3）办公费（办公用品、通讯、水电费等）； 4）办公用房租、物业管理费； 5）差旅费； 6）业务招待费； 7）保险费； 8）车辆费用； 9）折旧及摊销； 10123、）媒介广告费； 11）促销活动费； 12）交易费； 13）销售大厅装修费、样板间装修费； 14）其他营销费用。销售过程管理指引1 销售人员的要求包括职业道德要求、基本素质要求、专业知识要求、综合素质要求、服务规范要求。2 销售环节的管理和监控2.1销售现场的接待a）销售现场应当资料齐全、模型清洁、图片突出、光线明亮。b) 对各类（投资者、炒家、消费者、同行）要善于判断，并有所侧重表达，对来电咨询要礼貌热情。 2.2 客户档案记录 a) 内容包括记录客户的姓名、地址、电话、职业、喜好的户型，了解售楼的信息渠道及其他关于楼宇的意见。 b) 客户档案记录对于分析初期的目标市场定位是否准确，为下一期的124、设计和广告策划提供依据。 2.3 认购书签定 认购书是具有一定约束力的协议，客户与销售人员签署认购书，同时交纳规定数额的定金。 2.4 正式合同签署 房地产买卖合同由房地产主管部门统一印制，公司法人或其委托授权人代表公司在正式合同上签字，并加盖公司公章。 2.5 办理银行按揭 同财务部按照银行的有关要求和程序办理，涉及到具体业主的情况时，由营销（策划）部和财务部协同办理。 2.6 收款过程设计 收款过程设计的原则是确保工程建设用款和获得预期利润，应视当地市场、项目情况和工程资金的具体情况进行设计。 2.7 成交情况汇总 成交情况汇总旨在了解某一阶段的楼盘销售情况和合同执行情况，如客户名称、楼号125、面积、楼价、付款方式、签约时间、定金、金额、各期付款、拖欠情况。 2.8 法律问题咨询 销售人员应当熟悉有关房地产法律法规（如土地增值、遗产继承法、房产转让法规、房屋租赁法），以满足客户的咨询，在正式合同签订时，销售人员应向顾客详细介绍合同中的法律问题。 2.9 销售合同的执行监控 销售合同执行过程是销售的重要环节，销售人员负有督促顾客履行的责任。 2.10 与物业管理的交接 应当在签定销售合同时一并签署前期物业管理协议。销售人员在将楼盘表上记载的住户名单移交物业管理公司时，应介绍有一定背景的特别住户及其他有关信息。 2.11 销售总结 销售资料的整理和保管，建立档案和电脑资料库、销售工作总126、结是销售工作的一个必不可少的环节，总结销售得失，以便进一步提高销售人员的业务水平，同时为以后的项目开发设计、广告策划提供有效资料。 2.12 销售人员的业绩评定 销售人员的业绩评定原则上按年度和项目进行，评定的依据是： a) 接洽的总客户量 b) 成交量 c) 顾客履约情况 d) 顾客投诉 e) 直接上级的评价等销售价格管理指引1 价格策略包含以下内容 1.1 均价 1.2 单元价差 1.3 付款方式折扣 1.4 价格分期及调整策略 a) 内部认购价 b) 入市价格 c) 平稳期价格 d) 旺销期价格 e) 收尾期价格 f) 价格技术性调整 g) 价格变化的市场反映及控制2 项目均价确定的考虑127、因素 a) 项目的市场定位 b) 项目的单方成本 c) 项目利润目标 d) 市场上现存及潜在竞争对手价格 e) 市场承受能力与接受度 f) 项目的最高指导思想，如追求最大利润或追求销售速度、规避风险等 g) 区域价格走势分析、区域需求量调查分析、区域现时供应量调查分析、未来开发量预测情况 h) 上一批次单位实际销售价格、各户型套数、推出面积、销售率及其热销（滞销）原因等销售情况 i) 项目本次推出单位的整体建筑位置、景观因素3 单元价差确定的依据 a) 楼层 b) 建筑位置 c) 朝向 d) 景观 e) 户型 f) 其他因素：如装修标准、附送设备、噪音、日晒等 g) 销售策略的运用：根据价差因128、素，确定各单元的价格系数房产价格折扣控制指引1 一般性折扣 1.1 一般性折扣是指在销售前对全体顾客公开的、顾客在具备相应条件后可无条件享受的折扣。 1.2 付款方式折扣、xx会贵宾会员购房，以及同一顾客购买第二套（或以上）房屋，按公司规定享受的折扣均视为一般性折扣。 1.3 一般性折扣方案及折扣比例应根据销售情况，分析对销售计划、销售进度的影响，由营销(策划)部和财务部共同制订，集团所属项目公司总经理批准后，在当期开盘报告中报集团项目管理中心营销部审定。 1.4 制定一般性折扣方案须经过详细的市场调查和测算，比较目标价格与折扣后的平均售价水平，并综合考虑对公司经营计划和利润的影响。 1.5 129、制定一般性折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、控制按揭担保风险。 1.6 一般性折扣销售作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收帐款的入帐金额。 1.7 营销（策划）部须妥善保管项目历次经各部门会签过的销售价格表原件、销售折扣文件及资料，并报送财务部一份原件存档。2 特例折扣 2.1 特例折扣是指具有特殊性的顾客在购房时，或者普通顾客在批量购买时，要求享受超出一般性折扣范围的折扣。包括：集团购买折扣、一次性批量购买折扣、领导特批的其他折扣。 2.2 特例折扣控制原则 1) 谨慎性原则 折扣销售方式在促销的同时也直接减少销售收入，因此应谨慎使用，严禁折扣130、销售的随意性。 2）利益最大原则 制定折扣销售方案应兼顾并处理好增加销售面积、现金流量和减少销售收入及利润的关系，应以项目综合收益最大为目的。 2.3 各类特例折扣（含项目公司审批、集团主管副总裁审批）所减少的收入，均在当期的销售收入中扣减，集团所属项目公司应确保实现目标销售收入。 2.4 特例折扣可以和一般性折扣累加，但是各种特例折扣不得累计。特例折扣的计算，以对外面市销售总额为计算基数，或以付款方式折扣（一般性折扣）优惠后房款总额为计算基数。 2.5 特例折扣审批备案流程 1) 相关部门填制销售价格特例折扣审批表及申请理由说明（以内部联络单形式上报）； 2) 报所在部门经理、主管副总经理审131、核； 3) 报财务部、财务副总经理审核； 4) 报总经理审批； 5) 报集团审批； 6) 所有审批程序完成后，应在当天报营销（策划）部和财务部备案。 2.6 销售价格特例折扣审批表共三份：一份原件，两份复印件，营销（策划）部保管原件作为销售合同附件随合同保管，销售服务组保管一份复印件；财务部保管一份复印件 ；申请理由说明共一份，由营销（策划）部单独存档，妥善保管。 2.7 集团购买或同一客户一次性批量购买，可视具体情况决定是否给予适当优惠，具体折扣比例可根据成交数量按“利益最大原则”审慎拟定。 2.8 集团购买是指以单位名义为在职员工购置10套（含）以上，或者同一单位的在职员工（以提供的有效劳132、动雇佣合同原件为证明，我公司复印、核准）同时购置10套（含）以上的购房行为；同一客户一次性批量购买是指同一顾客（以直系亲属的名字购置房产不更名者，可视为同一客户购买，直系亲属（仅包括夫妻、父母、子女），以提供户口本原件为证明，我公司复印、核准）一次性购买3套（含）以上的购房行为。 2.9 特例折扣审批权限 2.9.1 集团所属项目公司特例折扣减免总额由集团项目管理中心营销部、项目管理中心总经理审定，报主管副总裁审批。减免总额为每期销售收入的0.1%-0.2%（含需要由集团主管副总裁审批的特殊折扣金额），具体比例视项目情况而定，最终比例及折扣总额在当期集团签发经营决策文件后确定。由集团总裁审批的133、额度不计入上述指标。 2.9.2 集团所属项目公司有权批准的每单项折扣比例最高为房价总额的3，且折扣总额在3万元以内，一次只能给予一个物业单位折扣优惠。 2.9.3 集团所属项目公司的每一次折扣都须经项目公司总经理批准，并且每月5日前上报上个月项目公司审批的全部特例折扣，报集团项目管理中心营销部备案。 2.9.4 超过集团所属项目公司折扣批准权限的折扣总额及单项折扣幅度必须报项目管理中心营销部、项目管理中心总经理审核、主管副总裁批准。 2.9.5 集团主管项目副总裁有权批准的每单项折扣最高额度在5万元（含）以内（一次只能给予一个物业单位折扣优惠）。 2.9.6 集团主管项目副总裁在项目每期销售134、过程中减免的总金额计入集团所属项目公司特例折扣额度，超过单项折扣幅度须报总裁审批。 2.9.7 以上特例折扣在通常情况下适用，但根据项目的具体情况可由集团所属项目公司向集团提出调整申请，经集团项目管理中心、财务部会审后，报主管副总裁审核、总裁批准。更名办理指引1 更名原则 1.1 在签定商品房买卖合同前，购房客户具有合理原因的情况下，可以提出一次更名要求。 1.2 直系亲属（夫妻、父母、子女、兄弟姐妹）之间可以更名，但需提供能证明更名双方以上关系的户口本等合法性证明文件原件和复印件，免交更名费用。 1.3 非直系亲属之间更名客户须承担认购金额1%的更名违约金。 1.4 有以下情况之一者，不予办135、理： * 该房产有逾期支付款项。 * 超过规定的日期尚未办理签署正式商品房买卖合同手续。 * 有其他违反认购书约定或公司其他规定的行为。 1.5 正式签署商品房买卖合同后原则上不再办理更名。如有特殊情况确实需要办理的客户，属直系亲属的，申请人须承担商品房总价款1%的违约金；属非直系亲属的，申请人须承担商品房总价款2%的违约金。如合同已上报相关房地产管理部门备案，需由申请人自行办理相关撤消手续，由此产生的费用由申请人自行承担。2 更名办理程序 更名分为加名、减名及变更名字，除加名由营销（策划）部经理审批外，其余需按以下程序办理： a) 客户提出书面申请并填写销售房产更名审批表（直系亲属须提供能证136、明更名双方以上关系的户口本等合法性证明文件原件和复印件）。 b) 营销（策划）部经办人员对对申请更名单位的房号、申请人合法性、已付款金额、合同签订等情况进行核实。 c) 营销（策划）部经理审核。 d) 营销副总经理审核。e) 财务副总经理审核。 f) 总经理批准。 g) 财务部凭营销（策划）部经办人员提供的完整手续收取费用。 h) 营销（策划）部经办人员在销售管理系统作更名操作（不可直接删改原记录）。 i) 更换认购书或商品房买卖合同（签约日期及约定条款不做更改）。 j) 变更资料交客户服务部存档。 k) 更换收款收据。 l) 如有减免违约金之情况的，必须请示总经理，总经理须给予审批意见。 退137、换房办理指引1 总则 在销售过程中，客户由于多种原因而提出退、换房的要求，对单个退房客户，销售人员要了解客户真实想法和要求，做好说服工作，尽量避免客户的退房，同时根据退、换房条件和合同条款，对有违约行为的客户，进行违约处罚后才可以实施退房。对超过3户以上的集体退房，项目公司应会同法律顾问仔细审查合同条款，研究策略，并将处理意见报集团项目管理中心营销部备案。 1.1 发生客户退房行为时，由项目公司按照双方签定的商品房买卖合同的约定以及参照建设部颁布的商品房销售管理办法的规定执行。 1.2 客户只签定认购书，未签定销售合同时要求退房，应按照双方认购书的约定收取违约金。 1.3 客户已经签订销售合同138、，可选择以下三种处理方式 a)委托代售：代售成功后方可办理退房并收取总房价的2%代售手续费。 b) 公司折价回购：公司与客户商谈确定折价比例，但最少不低于总房价的10%（办理按揭付款方式的除外）。 c) 按照双方签定的房地产买卖合同规定执行。2 免费换房条件 2.1 具备退房条件而未退房，转为换房的。 2.2 签订销售合同前，客户无违反认购书规定的行为可换房一次。换房一次以上，每次换房收取违约金1000元/次。3 其他换房条件 签定合同后：在不损害公司利益和可操作情况下，收取不低于2000元的违约金。4 退换房办理程序 4.1 销售退换房应由客户提交书面申请，并提供认购书、销售合同、补充协议和139、已交房款证明的原件，由销售主管负责办理。 4.2特例报批程序： a)客户申请 b)现场销控审核 c)销售主管审核 d)营销（策划）部经理审核 e)营销总监审核 f)财务总监审核 g)总经理批准 h)销售主管通知客户 i)财务部退款 4.3 退换房已办理了入伙手续，必须由营销（策划）部协同物业公司指定人员现场检查验收并签署意见后，方可办理退换手续。 4.4 如当月发生了退房换房，营销（策划）部月底应在销售月、季报中填写反映，报项目管理中心营销部备案。 营销档案管理指引1 总则 1.1 为妥善保管各项目经营过程中各类营销业务档案，特制定本指引。 1.2 集团所属项目公司营销（策划）部在工作活动中形140、成的各种有保存价值的文件材料，都要按照本制度的规定，分别立卷归档。 1.3 集团所属项目公司营销（策划）部应坚持收集、整理、保管营销业务中各类文件材料。指定专（兼）职档案管理人员，负责管理本部门的文件材料，并保持相对稳定。 1.4 要建立健全平时归档制度。对处理完毕或批存的文件材料，由专（兼）职档案管理人员集中统一保管。 1.5 严格遵守保密制度，档案资料非特殊批准，不允许外借。 1.6 建立查阅、借阅登记制度，公司专业管理人员调档查阅，必须由管理员统一进行登记。外单位人员查阅文档，必须出具公、检、法工作人员证件及协助调查通知书。 1.7 营销业务档案主要分为业务文件档案及客户资料档案二大类。141、2 业务文件档案管理 2.1业务文件档案管理要求： 2.1.1 归档的文件材料必须按项目、年度、业务类别立卷。档案管理人员应根据本部门的业务范围及工作任务，编写档案名称及目录。 2.1.2 文件承办人员应保证经办文件的系统完整（文件中的各种附件一律不准抽存）。 2.1.3 文件承办人员应及时将办理完毕或经领导人员批存的文件材料，收集齐全，加以整理，送交本部门档案管理人员归卷。 2.1.4 一项工作由几个部门参与办理，在工作活动中形成的文件材料，由主办部门收集归档。会议文件由会议主办部门收集归档。 2.1.5 归档的文件材料种数、份数以及每份文件的页数均应齐全完整。 2.1.6 在归档的文件材料142、中，应将每份文件的正文与附件、正稿与印件（或传真件）、请示与批复、多种文字形成的同一文件，分别存放在一起，不得分开。不同年度的文件一般不得放在一起立卷，但跨年度的请示与批复，放在复文年立卷；没有复文的，放在请示年立卷。 2.1.7 档案管理人员应及时将已归档的文件材料，按照档案名称，放入文件卷夹内，并在目录中登记。 2.1.8 部门人员或档案管理人员工作变动或因故离职时应将经办的文件材料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 2.2 业务文件归档范围（包括但不限于）： 价格方案：开盘报告、原始价格清单、内部审批或上报集团备案的价格资料等； 会议纪要：重要的会议材料； 营销策划：营销策划方案、143、效果评估、媒体投放计划等营销策划类文件； 广告发布：广告发布招投标、直接委托等业务，经济合同审批（要求另外建立营销类经济合同台帐）、制作类业务； 销售执行：处理销售过程中具体业务的文件； 客户管理：客户来电、来访登记资料，业主、客户投诉及回访记录； 特例折扣：特例折扣申请理由； 规划设计：与规划设计相关的资料，如户型配比报告及批复等； 宣传资料：宣传资料审批表、报样等； 影音资料：录音、录像、广告宣传片（包括母带）、照片（含底片）等及文字说明； 往来函件：与有关单位及个人往来函件或发出的公示、通知等 3 客户资料管理 3.1 客户资料管理总则： 3. 1.1 准确：指产权来源清楚，证件手续齐备144、，符合法律政策，记录与实际相符。 3.1.2 完整：各种表册项目无缺项，各种证件、证明材料无遗漏。 3.1.3 及时：客户资料随产权的转移变更，房屋、产权情况经常进行更新，随时反映发生了的产权情况，使之符合现状。 3.2 存放与归档时间的确定 3.2.1 客户在销售现场签订楼宇认购书后并将其装入档案袋，按房号顺序暂存放于抽屉收放柜中。 3.2.2 签署房地产买卖合同及其按揭手续办理完毕后，将其补充协议、客户身份证复印件和首期房款复印件，按照办理按揭日期的先后暂存放于抽屉收放柜中。 3.2.3 客户合同（房地产买卖合同及按揭合同）在当地房产或国土局办理登记完毕后，公司留一本买卖合同与按揭合同，连145、同上述资料一起正式归档。 3.3 文档存放方式 为了使客户资料更加便于利用，防止丢失或破损；使出借，返还的管理变得容易；同时也更便于保存、保密，营销（策划）部将整理好的档案按照项目和房号的顺序，立架整齐排放于档案室立柜中。 3.4 存放内容 一份完整的客户文档，必须具备以下资料（按顺序存放）： * 认购书 * 买卖合同 * 按揭合同 * 补充协议 * 特殊折扣审批表 * 客户身份证复印件 * 收据复印件 * 付清楼款证明书（复印件） * 发票复印件 * 其他房地产市场判断核心核心信息统计表市房地产市场判断梳核心信息统计表全市上年度住宅销售量（万）当前可售住宅（一手）存量（万）当前土地存量（万）146、出让土地面积可建建筑面积项目所在区域上年度住宅销售量（万）当前可售住宅（一手）存量（万）当前土地存量（万）出让土地面积可建建筑面积未来市场预测未来一年的销量预测项目所在区域全市（主城区）未来一年的需求量预测项目所在区域项目所在区域各地块的土地价格地块名称地块位置推出时间使用性质土地面积容积率建筑面积建筑形态土地价格数据来源:上报时间: 半年度提交一次（每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半 年度上半年市场信息）适用范围： 项目定位及产品策划建议书 项目经营策划书 项目开盘报告 半年项目所在市场信息收集及年度项目所在市场信息收集开盘报告信息表主要竞争对手项目名称项目自身竞争差147、异地段差价（含配套）总住宅建筑面积（）已上市面积（）已销售面积（）已上市未销售面积（）成交价格销售率上市时间剩余总供应量（）信息采集日期说明本项目100附项目所在区域主要竞争项目分布图合计供给要素全市竞争区域政策导向及市场变化分析见补充说明存量土地存量住宅去年销量未来一年销量预测上报时间：提交开盘报告时上报。适用范围：作为开盘报告审批时的必须上报内容项目营销费用目标成本表建设项目名称： 项 目计划成本标准比例备注营销费用总计一、媒介推广费1报纸广告2刊物广告3电视广告4电台广告5灯箱广告6公交广告7互联网广告8印刷品（如楼书等）9户外广告牌10工地围墙广告11楼宇广告12影视片制作费13其他媒148、体广告14广告公司服务费二、促销活动1产品推介会2开盘庆典费3房屋展销会4促销活动费5物业管理费优惠三、销售大厅及样板间1样板房装修2样板间装修折旧费3销售大厅装修4销售大厅设备5销售大厅维护费6销售大厅包装7看房通道包装四、销售提成1销售人员底薪2销售人员提成五、销售工具制作费1沙盘模型费用2促销礼品费用3销售人员服装六、办公费用1营销部差旅费2办公费七、其他费用1建筑面积测量2产权交易费用3赞助评奖费用4机动费用合 计总经理： 财务副总经理： 营销副总经理： 营销（策划）部经理：销售提成方案审批表项目名称经办人申请事项提成方案要点说明：项目公司审批营销（策划部）经理营销副总经理财务副总经理149、成本控制经理（副总经理）总经理集团审批项目管理中心财务部人力资源部销售合同文件批表项目名称： 文件名称文件编号文件类别楼宇认购书 商品房买卖合同范本 合同范本补充条款 其他 起草人 编制 修订会签截止日期营销（策划）部经理意见（签名）法律顾问意见(签名)各部门意见(签名)开发设计部工程（配套）部财务部成本控制部物业公司营销副总经理意见(签名)财务副总经理意见(签名)总经理审批(签名)项目管理中心审批集团审批销售房产更名审批表项目：房号： 原认购人：变更事项类别减名更名变更姓名与原认购人关系身份证号说明 申请人全体签字：申请日期：营销（策划）部填写证明资料身份证复印件 份 户口本复印件 份结婚证150、明 份 其他证明文件 签约情况认购书 销售合同 其他 房款总价大写： 佰 拾 万 仟 佰 拾 元（RMB ）经办人意见是否扣除违约金：是 否情况说明：营销（策划）部意见财务部意见营销副总经理批财务副总经理审批总经理审批营销（策划）部签收:财务部签收:销售退房审批表申请方填写客户姓名认购时间 年月日联系方式申请说明申请方签名： 日期：销控填写签约情况 认购书 销售合同 合同已备案 合同未备案已交款情况 定金 房款 按揭 交款金额 ￥： 项目/楼栋/房号成交单价建筑面积成交总价违约金退款额营销（策划）部经理审批财务部核实特例审批营销副总 理审批财务副总经理审批总经理批准退款金额大写： 佰 拾 万 151、仟 佰 拾 元（RMB ）收款人签收营销（策划）部 存档财务部存档签收备注销售换房审批表申请方填写客户姓名认购时间 年 月 日联系方式申请说明申请方签名： 日期：销控填写签约情况 认购书 销售合同 合同已备案 合同未备案已交款情况 定金 房款 按揭 交款金额 ￥： 原认购单位申请换房单位违约金/换房费退款额项目/楼栋/房号建筑面积成交单价成交总价营销（策划）部经理审批财务部核实特例审批营销副总经理审批财务副总经理审批总经理批准退款金额大写： 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 （RMB ）收款人签收营销（策划）部归档财务部存档签收备注销售价格特列折扣审批表客户姓名认购时间序号项目名称分 期 房 号面积152、（m2）付款方式一次性 按揭 其他特例类别内部职员认购 集团购买 一次性批量购买 其他特例原价（不计一般性折扣）大写： 元 小写 元应享受的一般性折扣 小写： %，优惠金额（大写）： 元 小写 元申请特例折扣小写： %，优惠金额（大写）： 元 小写 元优惠总金额小写： %，优惠金额（大写）： 元 小写 元折后总房款大写： 元 小写 元原单价 元/平方米优惠后单价 元/平方米营销部审核 财务部审核营销副总经理意见 财务副总经理意见 项目公司总经理审批 集团项目管理中心意见主管副总裁审批总裁审批XX公司XX项目产品销售周报表项目名称项目分期总建筑面积统计时间 年 月 日 至 月 日 （ 第 周）户153、型面积区间（）该产品建筑面积（）该产品总套数（套）销售状况库存状况畅销或滞销原因解析累计销售本周销售面积套数金额面积套数金额面积套数金额数量（）占该期总面积的比例占该产品总面积的比例数量（套）占该期总套数的比例占该产品总套数的比例数量（万元）数量（）占该期总面积的比例占该产品总面积的比例数量（套）占项目总套数的比例占该产品总套数的比例数量（元）数量（）占该期总面积的比例占该产品总面积的比例数量（套）占该期总套数的比例占该产品总套数的比例数量（元）住 宅 合 计0.0000.000.00%00.00%00.00%00.00%0.00 0.00 0.00%00.00%商铺车位回款情况本年度累计销售154、金额本年度累计回款金额本周回款金额本周退房数量本周退房金额20xx年月份销售统计报表项目名称： 统计时间： 年 月 日至 年 月 日 单位：万元分期分类项目整体计划销售（1）截止到目前 项目库存本年度计划销售本年度实际销售本月计划销售本月实际销售（2）占年度计划销售%项目累计销售（3）项目累计销售比率项目各期销售总额项目各期销售套数（不包括车位）项目各期销售总面积（不包括车位）项目回款金额例 如 （一期）分期销售总额销售套数（不包括车位）销售总面积（不包括车位）回款金额住宅销售额销售面积销售套数销售均价商业销售额销售面积销售套数销售均价车位销售金额销售个数销售单价分期分类项目整体计划销售（1）155、截止到目 项目库存本年度计划销售本年度实际销售本月计划销售本月实际销售（2）占年度计划销售%项目累计销售（3）项目累计销售比率 例 如（二期）分期销售总额销售套数（不包括车位）销售总面积（不包括车位）回款金额住宅销售额销售面积销售套数销售均价商业销售额销售面积销售套数销售均价车位销售金额销售个数销售单价当月退房统计金额套数面积销售计划完成情况简述（必填）回款情况待售金额(1)-(3) 已签合同销售金额（4）实收款额（5）项目待收款金额（3）-（5）一次性付款待收金额 按揭付款待收金额本月办理按揭件数总经理： 营销总监： 会计复核： 制表人： 制表日期：说明：1、以上数据除“已签合同销售金额（4156、）”外，统计数据以签订正式认购协议书为准。2、“实收款额（5）”指所有已收到的销售款项，包括定金、各种销售房款等。3、除“本月实际销售（2）”不包括退房外，其他各项统计数据均包括退房。 XXXX年XX季度销售统计报表项目名称： 统计时间： 年 月 日至 年 月 日 单位：万元分期分类项目整体计划销售（1）截止到目前 项目库存本年度计划销售本年度实际销售本季度计划销售本季度实际销售（2）占年度计划销售%项目累计销售（3）项目累计销售比率项目各期销售总额项目各期销售套数（不包括车位）项目各期销售总面积（不包括车位）项目回款金额例 如 （一期）分期销售总额销售套数（不包括车位）销售总面积（不包括车位157、）回款金额住宅销售额销售面积销售套数销售均价商业销售额销售面积销售套数销售均价车位销售金额销售个数销售单价分期分类项目整体计划销售（1）截止到目前 项目库存本年度计划销售本年度实际销售本季度计划销售本季度实际销售（2）占年度计划销售%项目累计销售（3）项目累计销售比率例 如 （二期）分期销售总额销售套数（不包括车位）销售总面积（不包括车位）回款金额住宅销售额销售面积销售套数销售均价商业销售额销售面积销售套数销售均价车位销售金额销售个数销售单价当月退房统计金额套数面积销售计划完成情况简述（必填）回款情况待售金额（1）-（3）： 已签合同销售金额（4）实收款额（5）项目待收款金额（3）-（5）一次性付款待收金额 按揭付款待收金额本月办理按揭件数总经理： 营销总监： 会计复核： 制表人： 制表日期：说明：1、以上数据除“已签合同销售金额（4）”外，统计数据以签订正式认购协议书为准。2、“实收款额（5）”指所有已收到的销售款项，包括定金、各种销售房款等。3、除“本月实际销售（2）”不包括退房外，其他各项统计数据均包括退房。 项目管理中心计划部登记