1、建筑工程公司施工副经理管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一篇总 则1一、区域分公司组织机构图1二、施工副经理工作流程网络图2三、施工副经理职责3四、施工副经理的权力4第二篇进度管理7一、编制工程施工预案制度7二、回收工程进度款9三、工程收尾控制11四、工程验收准备12五、签订工程保修协议16六、工程撤场控制17第三篇安全管理19一、安全管理控制19二、建立现场应急处理机制22三、事故处理23第四篇质量技术管理28一、控制工程质量28二、指导工程现场技术31第五篇 材料管理36一、供货方直发现场材料2、管理36二、公司发运现场的材料38三、现场购料39四、现场材料管理规定39五、剩余材料返库40第六篇 文明施工管理42一、执行标准42二、现场成品保护42第七篇 经营管理44一、参加合同交底44二、明确经营责任45三、确定施工队伍46四、申办工程施工手续49五、缴纳工程税款51六、签订配合协议55七、签订增补协议56八、使用工程现场费用58九、办理工程结算60十、工程项目竣工验收总结62十一、施工副经理定期提交工程报告63第八篇 劳动纪律规定66一、违纪事项66二、纪律管理67第九篇 施工队招投标管理制度68第十篇 项目协调费使用制度71第一篇总 则一、区域分公司组织机构图分公司总经理工程投标3、管理中心施工经理技术经理销售经理N销售部N标书集成部计划室经营室总计划采购室库房施工经理助理技术副经理配套定额审核室施工副经理施工副经理施工副经理计划材料项目经理后勤项目经理质量项目经理安全项目经理设计配套定额项目经理二、施工副经理工作流程网络图配合（或主管、监督、执行）部门 具体程序 执行依据合同交底销售技术部 参加合同交底施工经理、经营室、技术副经理、施工经理助理销售部、计划管理考核部、工程项目组成员计划下达经营室、总计划 明确经营责任计划室经营工作运营副总裁、施工经理 明确经营责任经营预决算控制中心、经营室、总计划施工队伍施工经理助理、施工副经理 确定施工队伍 申办手续施工经理、施工副经4、理 申办施工手续财务部、经营室缴纳税款财务部、当地建筑主管部门 缴纳工程税款施工经理、经营预决算控制中心、经营室运营副总裁配合协议、总计划 签订配合协议经营中心、施工经理办理增补财务部、当地税务部门 签订增补协议施工经理、运营副总裁、经营室、总计划安全控制施工监察服务部、施工经理 管理现场安全运营副总裁、施工经理助理质量控制施工监察服务部、施工经理 控制工程质量运营副总裁、施工经理助理技术控制技术副经理、技术副总裁 指导现场技术 使用费用施工经理、运营副总裁 使用现场费用财务部、经营预决算控制中心、经营室、总计划材料管理公司、供应部、库房 规范现场材料生产部、设计回进度款经营室、总计划 回工程5、进度款成品保护施工监察服务部、施工经理助理 加强成品保护收尾控制施工经理、运营副总裁 工程收尾控制施工经理助理、总计划验收控制施工监察服务部、施工经理 工程验收准备施工经理助理办理结算经营室、施工监察服务部 办理工程结算预算员、运营副总裁、总计划办理保修施工监察服务部 签定保修协议撤场控制计划室、施工经理助理 工程撤场控制施工监察服务部验收总结施工经理 竣工验收总结 施工监察服务部工程报告施工经理 提交工程报告 施工监察服务部劳动纪律施工经理 严肃劳动纪律施工监察服务部售后服务售后服务部经理售后服务标准施工监察服务部三、施工副经理职责1在施工经理的管理之下对各单项工程的进度、材料、质量、安全、6、回款等进行全面直接管理。2负责编制项目施工预案制度、工程总体施工计划（含安全、质量、资金等）、工程总体进度计划（含分项计划）、安全施工组织计划；完成后送计划室进行审核、批准。3协调公司内、外部各个部门，解决工程中存在的具体问题，保证各阶段施工计划的顺利实施，树立公司在业主心目中的诚信形象。4管理指挥项目部所属人员（设计员、计划员、安全项目经理、质量项目经理等）。5按公司安装队伍招标办法负责组织进行安装队伍招标。6负责组织工程现场的施工进度管理、文明施工管理、质量管理、安全管理、材料管理： 组织本项目部人员进行合同、施工交底。 对施工进度、质量、安全等进行全面的监督检查，通过项目计划员掌控设计、7、物流、加工、发运，并安排人员做好相应的记录。 对施工人员进行定期的安全教育，安排相关人员对各种资料进行分类建册管理。 安排相关人员对现场的材料进行建账分类管理。 在施工过程中，任何事情都需要做到及时了解及时跟踪；出现问题时要尽力通过自己解决，不要有依赖的习惯。 培养和提高项目部其他成员处理突发事件、重大事件、协调沟通的能力。 培养做任何事情都要有凭有据，不要一厢情愿，认为我已通知某某而没有任何书面资料是不行的，对外极为重要，但需要把握尺度。 认真学习，贯彻公司下发的各项规章制度。7、负责催要工程进度款，根据工程合同编制催款计划，并作以记录；同时通过各种途径了解业主对工程进度的最新要求和业主的资8、金情况，便于工程进一步操作。必须根据资金的回笼情况合理地安排工程进度。8、培养良好的服务意识，认真对待业主的各项要求。9、抓住现场机会，通过变更、增补等多种方式为公司创造利润。10、通过各种方式尽最大可能降低现场各项措施费。11、组织工程的验收、结算。12、负责组织工程竣工后的维修、报价及回款。四、施工副经理的权力1、生产指挥权 对现场项目部所属人员及安装队的指挥权。 对设计人员的指挥权。2、人事权 对项目部人员进行考评，对不合格人员有撤换权。 有权通过招标的方式选择安装队；对不适合工程的安装队有否决权。 对安装队的人员有监督、考核、处罚、撤换的权力。3、财权 有项目协调费的使用权，单次协调费9、在1000元以内可不用请示，只需报销时说明，超过1000元的协调费要请示施工经理助理或施工经理。 对业主提出的10万元以内的增补、变更有决定权，先施工后负责签证，在2万元以内可以有无偿施工决定权。 对项目部人员有奖罚权。 对工程奖金（包含设计奖和工程承包奖）有分配权。 对现场措施费有承包权。 对安装队有奖罚权a、处罚规定（1）安装队伍处罚条例见工程项目安全、质量处罚条例；（2）安装队伍同时需接受区域集团公司自制的相关处罚条例。b、 奖励规定 安装队伍在施工过程中做到保质保量、报安全、保进度，施工副经理将在施工过程中对安装队伍的先进个人、先进班组、安装队伍的管理人员等给予奖励。奖励原因需要具体，10、奖励对象需要明确。 根据具体情况，施工过程中的奖励总额可达到安装费总额的2%。 施工过程中奖励流程：施工副经理口头通知符合奖励条件的个人、班组等，让其提交奖金申请报告，报告中需包含有明确的奖励原因、时间、金额，奖励对象、安装队老板姓名等。施工副经理在奖金申请报告上签字后生效，并将该报告交与安装队老板。公司财务对其奖金支付后，安装队老板必须将奖金发放至具体的奖励对象。 工程竣工奖励：施工副经理根据工程的安装质量及安装队伍在整个工程施工期间的表现，可对安装队伍进行奖励，奖金总额可达到安装费总额的3%，在安装费结算时由公司财务给予支付。 区域集团公司出具有效的奖金申请报告样式（包含：奖励原因、奖励人11、等因素）及竣工奖励表格。4、技术决策权有权审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。5、材料的采购与控制权 在公司的规定范围内，可自行采购零星材料。 主要材料的采购权不宜授予施工副经理，否则可能影响公司的效益，但材料供应部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应。6、施工经理授予的其他权力第二篇进度管理一、编制工程施工预案制度为保障工程能高效有序地进行设计、材料采购、材料运输及产品安装，施工副经理需对工程的各项难点、重点进行充分的理解和掌握，对工程整体的设计和安装进行合理的策划，对材料生产加工工艺及材料的运输中的难点问题提出合理的解决方案，对工程重、难点部位的设计、安装制定12、合理的设计方案和安装方案。（一）施工预案流程1、工程中标后，分公司施工经理立即确定负责工程的施工副经理、主设计。2、施工副经理接到负责工程的指令后，仔细分析研究招标文件、投标文件和工程合同，消化工程，吃透图纸、标书及合同，找出设计、加工工艺、材料采购、材料运输及安装等方面的疑点、难点。3、施工副经理仔细研究标书、合同后，和方案人员进行交底，了解标书、合同中的疑问。4、施工副经理接到负责工程指令的第二周内，在条件允许的情况下，组织主设计到工程现场进行仔细勘察，结合标书、合同进一步确定设计难点、加工工艺难点、特殊材料采购周期及安装难点。5、施工副经理充分理解和掌握工程各项难点，开始编制施工预案。613、施工预案编制完成后，由分公司施工经理组织，施工经理助理、施工副经理、技术副经理、主设计、计划员、采购员参加的施工预案评审会。重大工程由运营副总裁组织。7、施工预案评审会上，相关人员逐一对工程各项难点的解决方案进行研究、讨论，选择最合理方案。8、施工副经理对评审后的施工方案进行整理，将来作为施工总体计划里一项重要的内容。（二）编制施工预案施工预案主要是找出工程将来施工中可能出现的疑难问题，并给予解决方案。施工预案一共分为5部分，其中包括：设计；材料采购 ；生产加工工艺；运输；现场施工。1、设计 施工副经理充分理解和掌握工程各项重点、难点，按照有限元思想将工程分解为：标准结构、异型结构、门头、门14、窗、雨篷、连廊等，进行合理的设计策划。 施工副经理通过对工程的研究，对造型、曲面等设计重难点部位进行分析，提出合理的解决方案，并强调该部位在深化设计时需要加强注意。 对新开模的型材、特殊材料及异型玻璃等采购周期长的材料，设计员应尽量提前下提料单并在提料单上作相应的标识。施工副经理通过对工程的研究，需明确工程中采购难度大、采购周期长的材料。2、材料采购施工副经理在明确工程中采购难度大、采购周期长的材料后，在采购室相关人员的协助下与供货商进行沟通，制定相应的材料采购方案。3、生产加工施工副经理根据对图纸的研究，找出材料在加工工艺中的难点，在工厂相关人员的协助下制定出相应的加工工艺方案。4、运输施工15、副经理根据对图纸、现场的研究，对运输中存在的重难点问题制定出相应的运输方案。主要存在的问题有以下3点： 超长、超宽、超高等不易于运输的材料。 运距较大，中途易出现事故的运输。 安装进度要求、现场场地限制、安装效率、控制运输成本等因素。5、安装 施工副经理根据对图纸和现场的研究，将工程分解为：标准结构、异型结构、门头、门窗、雨棚、连廊等，并进行合理的安装策划。 对易出现质量事故的部位，施工副经理需制定相应的施工方案来保障安装质量。预案中应包括采用怎样的施工工序及其它辅助措施等来确保安装质量。 对不易施工和施工难度大的部位，施工副经理须制定相应的施工方案。 对容易出现安全事故的施工部位，施工副经理16、需制定出相应的安全事故应急方案，确保工程的施工安全。二、回收工程进度款施工副经理负责所施工工程进度款的回收与催要。根据业主付款情况及后续付款能力，为计划室组织产品材料及是否停工提供依据。1. 施工副经理必须掌握合同进度款、各阶段付款比例及时间要求。2. 施工副经理必须对材料在公司内的组织情况及每批材料的进场时间充分掌握，对现场的施工进度详细了解，对项目资金使用情况有大概的了解，心中有数。3. 施工副经理提前向甲方提交请款申请单，并把两周内的工作量预报。4. 业主工程进度款支付不及时，施工副经理根据当地习惯，业主工作方式等具体要求，编制进度款催款函，催款函编制说清事实，态度委婉，能够让业主接受，17、送发催款函必须掌握好时机。5. 送达催款函后，业主仍不能支付进度款，施工副经理必须摸清业主资金的详细情况，反馈公司领导，由施工经理、技术副经理具体决定后期材料进场时间，现场是否放慢施工速度，甚至停工。6. 施工副经理根据公司决定，向业主递交工程联系函，说明公司、现场面临的困难，工期顺延，公司人员损失等情况。7. 施工副经理在现场不便发函的情况下，应与公司主管计划员联系，说明现场现状，由计划员以公司正式名义发催款函，施工副经理核实内容后，送交业主。8. 工程进度款办理以电汇和汇票方式。办理过程中施工副经理必须核实公司名称及帐号与汇票是否一致。9. 施工副经理必须建立进度款回款档案。分公司内勤应登18、记每一笔单项工程工程款，及每一笔纳税金额。10. 每回一笔劳务部分款，施工副经理必须到各地主管税务部门纳税，并将完税凭证返回公司，交公司内勤登记后返集团公司财务。11. 施工副经理、集团公司财务、公司内勤每三个月对一次帐，工程进度款按合同全部回完后，再与业主财务对帐。12. 当施工副经理工程进度款回款困难，施工经理要迅速查明原因，协助施工副经理办理工程回款。必要时运营副总裁、总裁要出面办理。13. 每月催要工程进度款时，施工副经理填写月度工程进度款报审表。工作流程图请款申请报告审 批催款函集团公司财务办理汇票工程联系单送回集团公司办理纳税集团公司财务取税票返回集团公司集团公司财务、施工副经理、19、公司内勤对帐甲方财务、集团公司财务、施工副经理年底对帐三、工程收尾控制工程收尾应对质量严抓，狠管，避免虎头蛇尾工程。制定工程收尾计划，施工经理、总计划监督计划执行，避免大尾巴工程。1. 当工程安装总量超过95%时，工程进入收尾阶段。2. 工程收尾是工程全部完工的最关键阶段，此一阶段的工作往往是工程的可近视部分，一些较难的边角处理，因此，施工副经理对质量工作必须严格控制。另外，工程进行至此程度，所有工程参与人员都存在放松思想，人员调动比较随意，工作效率低致使工程迟迟不能完工。3. 工程收尾工作常见的一些项目： 裙楼门头，门脸； 遗留疑难问题部分； 材料质量原因造成的遗留； 各式铝板、玻璃、石材等20、幕墙相交接的部位施工； 破损等待换料部分等。4. 工程到达收尾阶段，原则上不允许更换施工副经理、主设计、计划员、安装队主要技术人员。5. 进入收尾阶段施工副经理必须编制收尾施工计划，明确写明现场尚没完工的部位、有无设计图纸、缺少的材料、安装队人员配备达到的要求、现场施工条件存在的问题及收尾时间要求。6. 收尾施工组织计划须与计划员达成一致并经总计划、施工经理审核批准。7. 针对现场具体情况，需与设计共同研究收尾技术方案，各式幕墙交接地方要进行实测，为设计提供准确的尺寸。玻璃破损，材料质量不合格的需及时向计划员反馈，由计划员组织发运。8. 做好整体验收准备，检查阶段验收资料是否齐全，与监理、业主21、有关文件是否签字齐全，有无增漏项。9. 对安装队评价、对工程施工组织、人员状况、技术力量、保障措施等方面进行总结，传回公司存档。10. 总结工程施工过程所遇的各类问题和最终解决方法，确定工程保修期间易出现的问题。11. 组织安装队加强成品保护力度，设专人专职向业主、监理、各施工单位以书面函形式发文，以引起各方面对成品保护的重视，并采取必要的措施。12. 施工副经理结合工程情况，总结对技术、经营、协调等方面的认识。四、工程验收准备（一）阶段验收管理制度一）工程阶段划分1、框架幕墙：幕墙饰面安装前（包括埋件、转接件、避雷、框架、封修）；2、单元幕墙：单元板块吊装前；3、石材幕墙：幕墙饰面安装前（包22、括埋件、转接件、避雷、框架、封修）；A、上述三种幕墙的饰面安装后阶段不单独进行报验和阶段验收，在工程竣工验收时进行验收。B、工程各部分进度不同步时可进行部分报验，但报验的面积不得小于总工程面积的1/3，即阶段完成面积小于总工程面积1/3时，项目部不报验，由施工监察员按巡检程序检查并记录，出具巡检结论。C、阶段验收不合格的工程不得进入下一阶段。二）阶段验收的主要内容1、隐蔽工程；2、质量控制资料：1）安装队自检记录齐全、完整；2）施工副经理复检记录齐全、完整；3）进场材料材质单、合格证齐全。三）阶段验收前准备1、安装队自检每个工程阶段施工结束，由安装队质检员按公司内控标准进行100%检验、并填写23、原集团工程监察管理部用大白本质量记录，检验合格后向施工副经理报验。2、施工副经理复验施工副经理接到安装队报验后，按公司内控标准进行复检，抽检比例不低于20%，并填写“工程饰面安装前质量检验评定记录”，复检不合格的，施工副经理要组织安装队进行整改，复检合格后进行报验。3、工程阶段内部报验工程阶段施工完成，通过安装队自检、施工副经理复检合格，具备内部验收条件后，由施工副经理填写工程阶段验收申请单，报集团公司施工监察部进行验收。四）阶段内部验收 阶段验收评定合格标准：1）质量控制资料齐全、完整；2）工程阶段验收检查项目评定结论为合格与不合格。（二）竣工验收制度1、报验资料准备由工程施工副经理准备竣工24、资料，各种资料严格按照评定表要求进行收集、整理，装订成册。2、报验条件：a)工程完工；b)竣工资料齐全；c)工程项目部自查符合要求；d)业主进驻前15天；e)由各集团公司施工监察部上报铝业集团工程监察服务管理部。（三）报验申请单项工程竣工结束，由施工副经理组织进行初步验收，符合合同要求后，由施工副经理填写工程竣工验收申请单，副总经理、施工监察部经理审核签字后报集团工程监察服务管理部，工程监察服务管理部在1天内决定是否参与由集团公司施工监察部组织的工程竣工验收。集团公司施工监察部接到工程竣工报验申请后，在10天内组织验收小组对竣工工程质量进行验收评定。（四）竣工工程评定竣工工程评定包括竣工资料和25、现场安装质量评定两部分，评定结果为合格和不合格，两部分均需满足相应要求。对安装队考核以现场安装质量为主。一）竣工资料1、评定标准：资料合格率在70%以上，资料评定为合格；资料合格率在70以下，资料评定为不合格。2、评定内容 （以玻璃幕墙为例） 工程管理资料 a、中标通知书；b、工程合同及附件；c、施工许可证；d、工程开工申请报告； e、甲方通知、会议纪要及洽商记录 技术资料 a、图纸会审记录及设计确认文件；b、竣工图、结构计算书、设计说明及其他设计文件；c、施工安全、技术交底记录 ；d、工程测量、放线记录 检验资料 a、分项（包括隐蔽）工程质量评定表；b、安装队自检记录； c、施工副经理复检记26、录；d、质量、安全整改及复检记录； e、施工副经理现场材料验收记录；f、后置埋件的现场拉拔强度检测报告； g、防雷装置测试记录 材料合格证及试验报告a、主要材料出厂合格证；b、性能检测报告和复验报告；c、构件和组件出厂合格证；d、五金配件出厂合格证；e、幕墙三性试验报告；f、幕墙用硅酮结构胶的认定证书和抽查合格证明，进口硅酮结构胶的商检证；国家指定检测机构出具的硅酮结构胶相容性和剥离粘接性试验报告；石材用密封胶的耐污染性试验报告。3、资料评定要求所有资料作为竣工工程的保证项目，要求内容齐全，装订成册，有目录、页码，可存档，字迹清楚，无涂改，该填的地方无空格，有日期及相关人员签字，有上述缺项的应27、及时补齐。 二）现场安装质量评定1）评定标准（见质量安装标准）合格率在70以上，评定为合格；合格率在70以下，评定为不合格；合格率在90%以上，评定为优质工程。三）竣工验收存在的质量问题考核竣工验收存在的质量问题考核：a)工程内部验收前付款为安装费总额的80，剩余费用20，工程综合评定等级与安装队剩余费用和安装队评级挂钩，与项目部承包奖挂钩。b) 工程综合评定等级不合格，经整改后仍不合格的，扣罚安装队全部剩余费用上缴铝业集团；由铝业集团下发扣罚通知单，下发各集团公司财务。项目部承包奖50%余额由各区域集团公司财务扣下，上缴铝业集团。c) 工程综合评定等级不合格，经整改后合格，铝业集团下发处罚单28、，扣罚安装队剩余费用的50上缴铝业集团；项目部承包奖20%余额由各区域集团公司财务扣下，上缴铝业集团。d）工程综合评定等级合格,安装费全额支付，项目部承包费全额支付。e）铝业集团对各区域集团公司的优质工程中的30%50%给予奖励。注：工程综合评定报告由铝业集团工程监察服务管理部发送区域集团公司财务，公司工程部、施工检查服务部、铝业集团工程监察服务管理部各留一份备档，对于竣工验收没有达到要求的，区域集团公司财务必须根据工程综合评定报告所填数据对相关责任人进行扣款。四）竣工工程资料存档a) 内部验收资料存档区域集团公司施工监察服务部验收组将竣工工程内部验收的质量评定表、竣工工程内部验收报告一式两份29、，一份由分公司存档，一份由集团工程监察服务管理部存档。b) 经业主验收合格后，项目部按公司要求将工程相关资料存入公司档案室。注：当地质检站验收不合格的，按工程部分配考核办法执行。单位工程完工后，甲方监理及四方验收完成，施工副经理要组织四方汇签，填写单位工程交工验收证明。五、签订工程保修协议工程竣工验收后，为保证公司市场信誉、工程保修款按期回收，施工副经理须与业主签定保修协议书。1、 保修协议书必须明确保修范围和内容。2、 保修协议书明确保修起止日期，保修年限。3、保修协议书明确双方质量保修责任，详细说明出现各种事故的责任归属，保修 费用承担方式。4、保修协议书明确保修金的准确金额。5、保修协议30、书明确保修金返还时间。6、明确保修金如不按期返还业主应付的违约责任。保修协议签订后，公司必须完整的执行保修协议书要求。附：外装修工程质量保修协议书。附： 外装饰工程质量保修协议书甲方： 乙方：沈阳远大铝业工程有限公司 为保证 工程（工程名称）在使用期限内正常使用，甲方、乙方经双方协商签订如下工程质量保修书，乙方在质量保修期内按照本协议书承担工程质量保修责任。一、 工程质量保修范围和内容 二、 质量保修期沈阳远大铝业工程有限公司对 工程从竣工之日_年_月_日起进行工程保修，期限为_年，保修终止日为_年_月_日。三、 质量保修责任1、 在保修范围内，乙方应在接到甲方工程修理通知后48小时之内到场维31、修（与乙方驻地距离超过2000公里工程72小时）。乙方不在约定期内派人修理，甲方可委托其它人员修理，保修费用从质量保修金内扣除。2、 由于乙方施工原因导致的质量问题，乙方无偿进行保修；由于甲方使用不当，人为造成的损坏，乙方进行维修，但维修所发生的工本费用由甲方承担。3、 因乙方原因（工程使用期限内）造成人身伤害和财产损失乙方承担赔偿责任。四、 质量保修金额度 本工程约定的工程质量保修金为施工合同价款的 %，金额为 万元（大写： ）， 质量保修金利率无。 五、 质量保修金的支付甲方在质量保修期满后7天内，将剩余保修金支付乙方。六、 违约责任甲方如不在本协议规定期限内向乙方支付保修金，乙方有权在乙32、方所在地法院对甲方起诉，追究甲方法律责任。甲方： 乙方： 年 月 日 六、工程撤场控制撤场可分为材料、资料、人员三方面撤场。材料撤场可分为中间撤场和竣工撤场，中间撤场是指工程跨年度施工或暂停施工的撤场。撤场工作由施工副经理组织指挥，具体要求如下：（一）材料1、 征得甲方及总包单位同意。2、 组织安装队对撤场材料进行清点、包装、标识、登记、填写剩余材料返库清单。明确标识名称、规格、数量。3、 办理撤场手续，正式渠道找总包管理者办理出门证，非正式渠道与门卫主管人打好招呼。4、 与计划员联系公司返库车辆。5、 如需外雇车辆，原则上外雇车应不高于公司指导价。6、 将剩余材料返回清单传回公司计划中心。733、 配备押运员跟车将材料发回公司。8、 分公司内勤，计划员共同接料，由公司内勤办理返库手续，质检员检查合格品入成品库，不合格品入废料库。9、 现场所有余料，废料严禁在现场处理，一律运回公司。10、成品料标准件要按公司出厂标准包装。11、甲方供材及留给甲方的备用材料要甲方负责人在移交手续上签字。12、如仍有物品留在工地必须留人看守妥善保管。（二）资料1、 现场资料必须全部发回公司。2、 存档资料见工程存档资料明细表。3、 将资料清点、分类、包装，填写统计表。4、 所有资料要求齐全，装订工整。5、 随现场剩余材料车返回公司。6、 施工副经理回公司后，将工程图纸移交工程设计部，由设计部组织检验销毁。34、（三）人员包括施工副经理、安装队员1、 撤场前，施工副经理对安装队员进行培训教育，强调保护现场施工环境、成品等。2、 安装队员将工具，床铺等整理、包装、发运，撤出现场。3、 在业主明确同意后，组织安装队员全部撤出现场。第三篇安全管理一、安全管理控制施工副经理为工程现场安全管理的直接责任者，施工副经理必须严格遵守铝业集团施工现场安全质量管理标准。（一）工程现场安全管理机构一）组织机构图 施工副经理 安全项目经理 安装队长 安装队安全员 施工班组(1) (2) (3) (4) （N组）二）组织机构分工1. 施工副经理对工程现场安全管理方面直接负责，通过对安装队的管理，使工程 现场安全事故率为零。235、. 施工现场安全由区域集团公司施工监察服务部、施工副经理、安全项目经理负责，铝业集团工程监察服务管理部进行监督、检查。3. 安全项目经理协助施工副经理管理现场安全。4. 安装队长（法人代表）为工程现场中安装队人身安全，工程防火的承诺者和经济承担者。5. 安装队安全员为工程施工中安全方面的具体监控及执行者。（二）施工现场的安全控制办法一）安全教育 了解、掌握铝业集团安全管理制度施工副经理必须全面掌握铝业集团安全管理制度，对制度规定的施工副经理的安全职责、权力及工作方法必须深入了解和应用。 全面推行谈话制度施工副经理必须严格落实、执行谈话制度，对工人的安全教育落实到位，有教育记录，主要针对施工现场36、的安全规范、标准。施工副经理填写远大公司安全谈话教育记录。 全面实行会议制度施工副经理工作会议制度：1）每周施工副经理为全体安装队员开会；2）总结本周内出现的安全隐患及违章作业情况；3）对下周安全管理工作提出要求；4）形成会议纪要。 建立安全教育室张贴安全挂图，并定期进行讲解，教育。施工副经理填写远大公司安全施工教育记录。 不定期组织工人收看集团下发的安全教育光盘。 监督安全手册的普及及发放。二）安全检查执行检查制度；每天重点对易出现安全隐患的部位进行巡视、检查。重点检查：1）人身安全，如安全帽、安全带的配带情况，填写现场安全检查记录2）施工现场设施完好情况，如土建的楼梯、孔洞、临边防护，填写37、现场安全设施检查记录3）施工现场的脚手架、门字架等搭设是否符合安全规定。4）施工现场的防火措施是否到位。填写现场安全设备（电焊机）检查记录5）施工现场用电是否规范。填写现场安全设施检查记录、施工用电检查记录表。6）施工现场的机具是否安全使用，如吊篮、卷扬机等。填写吊篮交付使用前检查记录表吊篮维护员填写吊篮维护员定期检查表、吊篮日检记录、维修记录。安全项目经理、安装队安全员填写卷扬机检查记录、切割锯检查记录表、手持电动工具检查记录表、台钻检查记录表、焊炬、割炬检查记录表、电动（手动）葫芦检查记录表、电动吸盘检查记录表。三）安全培训执行安全培训制度，定期为安装队管理人员及工人进行安全培训，使安装队38、管理员提高安全意识，工人自觉遵守安全规范。四）严格处罚机制各公司施工现场须建立严格的处罚机制。集团工程服务监察部依据相关处罚条例对公司主管领导、施工监察服务部、项目部、安装队进行处罚，施工监察服务部依据相关处罚条例对项目部、安装队进行处罚，项目部依据相关处罚条例对安装队进行处罚。五）施工现场实行“安全交底”制区域集团公司施工监察员、安全项目经理、施工副经理对安装队一个新的工序开始和新的部位开工前，必须进行安全交底，安全交底针对施工部位有可能发生的安全隐患，提出解决措施，并要求安装队长及安全员签字，证明已接受交底，安装队安全员每天对施工班组进行安全交底，要求做到被交底安装队员知道采取何种安全预防39、措施，如何自救及如何避免安全事故出现。施工副经理填写远大公司安全交底记录表、远大公司吊篮安全技术交底记录表。六）施工现场实行“动火证”制安装队在动用水电焊进行施工前，必须到安全项目经理处开动火证，安装队必须具备以下要求，安全项目经理才可开证（如果总包方每天开据动火证，项目部必须留底）；动火人员须随身携带动火证。 动火证要求焊工必须有特殊工种证； 配备灭火器材（灭火器、水桶、水、沙子等）； 看火人在具体施工部位执勤。七）施工现场实行日常安全检查制（执行检查制度）铝业集团工程监察服务管理部、施工经理、施工经理助理、集团公司施工监察服务部、施工副经理、安全项目经理、安装队长要对施工现场各班组施工安全40、情况进行检查。发现违章作业的，立即进行制止并进行安全教育；性质恶劣的，给予相应处罚，施工副经理发现的依据处罚条例处罚安装队，安装队发现的，处罚相应责任者。对检查出现的安全问题，施工副经理填写安全隐患通知单。同时，填写原监理部白皮记录。八）施工现场实行防火演习制安装队在进场前、施工中、收尾阶段，进行三次防火演习，假定火源。目的是掌握灭火器材的使用，防火指挥的演习，做到火灾出现时，如何有组织的灭火，工具有灭火器、水桶、沙子等。九）施工现场实行安全档案制三级教育、会议纪要、谈话纪录、安全交底、特殊部位施工方案、安全整改单、处罚单、隐患通知单、停工令、各种安全检查表格等需要建立档案的，必须建立完善的档41、案管理。二、建立现场应急处理机制施工副经理要根据现场实际情况，进入施工现场后立即建立现场的应急机构及救护体系、事故处理应急预案。集团统一组织领导安全事故的应急处理工作。施工副经理主要职责：1、建立应急救援体系。2、统一调配应急人力、物力、器材和经费。3、审查批准安全事故新闻发布和专题报导。4、负责日常安全监管和与政府各部门综合协调工作。5、承办集团交办的安全事故应急处理相关事项。6、动态掌握安全事故应急救援进展情况，及时报告集团公司有关部门。7、负责安全事故档案记载及批复结案等文档工作。8、配合做好安全事故的新闻发布工作。三、事故处理安全事故发生后，及时采取有效措施防止事故扩大，避免给公司带来42、不利影响，在最短时间内将事故平息并恢复生产。各公司施工现场在发生事故时要立即启动应急预案，指导或参与事故处理人员各伺其职，明确各自职责，分工协同合作。在发生事故时，现场级别最大的干部担当临时总指挥，指挥现场人员同时做以下三件事：电话报告上级领导；立即雇佣出租车辆将伤员快速送往医院；封锁现场，禁止任何人进入。（一）应急组织机构总指挥（集团公司运营副总裁）事故调查组执行总指挥（公司总经理） 现场总指挥(施工经理)事故抢险救护组事故现场处理组事故处理协调组事故善后处理组（二）各人员职责1）总指挥（集团公司运营副总裁） 负责整个安全事故的全面协调处理，包括人员调动、财物调配等，协调集团及所属各公司的相43、关人力物力的支援、配合。 督导各处理组对安全事故处理进程，研究、解决事故处理中的难点问题。 监督审查对外发布的新闻、说明等。 负责日常对各公司应急系统建立情况的检查、监督。2）执行总指挥（公司总经理） 接受总指挥的直接领导，全面负责事故处理协调工作。 统一调配本公司所有能够利用的资源（包括人力、物力）和社会关系等。 负责安全事故对外发布的报告、说明等关键事项的审查，向总指挥提交报告。 直接领导事故处理协调组，协调政府相关部门的关系，将事故影响降到最低。 对于事故处理过程中的突变事件，作出处理决定并同时向总指挥报告。 督导经营副总对事故现场处理组、事故抢险救护组、事故善后处理组的工作。对事故处理44、过程中各负责人员根据需要有随时调配。3）现场总指挥（施工经理） 在集团总指挥和公司总经理指导下，具体操作事故处理的过程。接到事故报告后，在第一时间赶赴现场。 在现场立即召开应急预案启动会议，指导施工经理助理、施工监察服务部经理、人事经理领导各小组开展工作。 配合公司总经理协调各相关政府部门，尽量避免事故扩大，降低事故影响。 指导现场在事故发生后必须采取有力的安全保障措施。 根据事故的发生发展，及时向总经理汇报事故处理进展情况，如需集团其他部门或各公司配合的，向总经理请示汇报。 完成总经理交待的其他事故处理事宜。（三）各组工作职责一）事故调查组 铝业集团工程监察服务管理部总监任组长，由区域监察组45、长、监察员组成。 接受总指挥直接领导，负责查明事故原因，分清责任者，向总指挥提交书面报告。 监督事故现场安全整改措施的改进和落实。二）事故处理协调组 总经理任组长，由运营副总裁、施工经理、人事经理、销售经理组成。 全面负责事故处理过程中与各政府部门的协调工作，避免造成影响或将事故的影响程度降到最低。协调的相关部门包括：当地政府、各级建委、当地新闻媒体（包括电视台、网站、报纸等）、当地公安局、消防局、安全生产监督管理局、工会和劳动保障部门等。 审查各组事故处理结果，负责对外新闻发布。三）事故现场处理组 施工经理任组长，由现场施工副经理、设备维护人员、厂家技术人员等组成。 接受现场总指挥直接领导，46、开展初步事故鉴定工作，与政府相关部门事故技术专家进行沟通协调，尽量将事故定性达到有利于公司方向。 安排施工副经理和现场队长对安全资料进行全面补充，如完善安全交底、会议纪要和三级教育等与事故相关的各种资料。组织现场提供相关技术、交底等相关资料，并对现场提供的所有资料进行严格审查。 配合事故调查组查明事故原因及责任者。 做好现场甲方、监理或总包工作，使其全面配合我公司工作。 完成现场总指挥交待事故处理的其他事宜。四）事故抢险救护组 施工监察经理任组长，由安全项目经理、施工监察员、安装队管理人员组成。 接受现场总指挥直接领导，负责对伤亡者进行抢救或者对火场物资组织人员进行抢救，对现场实施警戒，保护现47、场并禁止闲杂人员入内。 在救援车辆进入现场之前组织人员清理现场周围环境，保证通道畅通。 事故发生后立即下达停止在危险区域内任何施工作业，不论是我公司还是其他单位人员，组织有序疏散。 日常要与当地消防、医院等建立长期有效的应急处理机制，如确定医院位置、消防局位置、行车路线等。 完成现场总指挥交待的事故处理其他事宜。五）事故善后处理组 人事经理任组长，由施工经理助理、安装队法人代表等成员组成。 接受现场总指挥直接领导，负责事故善后处理的具体工作，如火灾事故赔偿、与保险公司接洽等。 事故中有人员伤亡的，要全力做好家属的安抚工作，将家属安排妥当并协商赔款项。同时安排家属尽量远离事故发生地，避免与政府部48、门直接接触。 及时准确的向运营副总裁反馈各项信息，如家属要求、保险公司意见等。 完成现场总指挥交待的其他有关事故处理的事宜。（四）事故报告程序1、轻伤或者一般火灾事故：立即报告施工现场施工副经理，施工副经理报告公司施工经理助理。2、重伤或者严重火灾事故：立即报告施工现场施工副经理，施工副经理第一时间报告施工经理助理、施工经理，施工经理在事故发生1小时内电话报告运营副总裁和铝业集团工程监察服务管理部。3、死亡或重大火灾事故：立即报告施工现场施工副经理，施工副经理第一时间报告施工经理助理、施工经理，施工经理在事故发生1小时内电话报告运营副总裁和铝业集团工程监察服务管理部总监。（五）事故报告内容1、49、事故类别、事故严重程度；2、伤亡人数和基本情况；3、事故简要经过及抢救措施；4、报告人情况及联系电话。（六）对事故隐瞒不报或在规定时间内不报的处罚规定1、根据沈阳远大铝业（国内）集团2007012号文件规定，重大事故及时报告。2、在事故发生后，对于轻伤或一般火灾事故，如果施工副经理在第一时间没有报告给施工经理助理，施工经理助理未报告施工经理的，对施工副经理、施工经理助理各处罚2000元，同时对事故的处罚遵照安全、质量、服务处罚条例。（铝业（国内）集团2007017号文件）3、在事故发生后，对于重伤或严重火灾以上的安全事故，如果施工副经理第一时间没有报告施工经理助理和施工经理，对施工副经理处罚550、000元，同时对事故的处罚遵照安全、质量、服务处罚条例。（铝业（国内）集团2007017号文件）4、在事故发生后，对于重伤或严重火灾以上的安全事故，如果施工经理没有在规定的时间内上报施工监察服务部经理和铝业集团工程监察服务管理部总监，对施工经理处罚10000元，同时对事故的处罚遵照安全、质量、服务处罚条例。（铝业（国内）集团2007017号文件）（七）说明1、本安全事故处理应急预案由铝业集团工程监察服务管理部颁布，自本预案下发之日起开始执行。2、对于在事故处理过程中工作不力，逃避责任的人员，铝业集团根据相关考核制度，予以相关处罚。注：铝业集团工程监察服务管理部办公室电话：024-252715851、6。3、各施工现场发生安全事故后，主要涉及到有关部门有：1）当地政府2）省（市）建委3）当地新闻媒体（包括电视台，报纸）4）当地安全生产监督管理局5）当地公安局6）工会，劳动保障部门第四篇质量技术管理一、控制工程质量施工副经理是施工现场质量第一负责人。施工队长是施工现场质量控制的具体执行者。质量项目经理协助施工副经理控制现场质量。安装队长是施工现场质量控制的执行者。安装队质检员必须全面监督、检查、指导施工质量。施工监察服务部、铝业集团工程监察服务管理部是施工质量的具体监督部门。施工副经理必须按国家、行业及公司内控质量标准控制现场施工质量。有优质工程要求的，必须按优质工程标准进行控制，填写优质工52、程质量检查记录表。项目部质量控制机构：施工副经理 质量项目经理 安装队长质检员 施工班组1 班组2 班组3 班组4 班组N（一）施工副经理执行工程验收管理制度（二）日常质量管理制度1、施工现场实行“三检制”施工中，安装队施工班组对完成产品的质量进行100%自检为第一检，安装队质检员对完成产品的质量进行100%检查为第二检，施工副经理、质量项目经理对完成产品的质量进行20%抽检为第三检。2、施工现场实行“样板交底制”在各施工工序前，安装队制作一定数量与面积的实例样板：埋件（10个）、转接件（10个）、框架（50m）、焊接（10点）、饰面（50m）、封修（10m）。经质量项目经理、施工副经理检查批53、准后方可大面积施工。在样板制作过程中，对发现的问题，质量项目经理、施工副经理、安装队长、安装队质检员和技术员给予总结归纳，形成技术、质量交底，并在施工完成的样板现场对施工班组人员进行指导及交底，填写样板交底记录表，在后序大面积施工中，以样板为实例指导施工且质量达到样板施工的要求。样板部位做好标识。样板施工完成后，填写样板验收单。3、施工现场实行质量抽检制施工监察服务部、铝业集团工程监察服务管理部不定期到工程现场对工程质量进行检查，发现质量问题，要求施工副经理、安装队立即进行整改，对不整改或整改不认真彻底的，依据相关的处罚条例进行处罚。同时，施工副经理填写原监理部白皮记录作为复检抽检记录。施工经54、理每一个月至少到施工现场一次，对施工的质量进行巡查，发现质量问题时，要对施工副经理和安装队下发工程安装质量整改通知，限定整改时间，达到的质量要求等都写清楚，现场施工副经理和安装队在接到此单后，立即逐项解决，施工经理依据质量考核要求，对施工副经理和安装队给予相应的考核，与施工副经理、安装队的承包奖、安装费挂钩。4、施工现场实行质量、安全例会制质量项目经理、施工副经理每周在现场召开质量安全工作例会，对施工现场发现的质量问题和即将施工的部位可能出现的质量问题，向安装队交底及讲解。（参加会议的人员为安装队长、四大员及各班组长），对上周存在的质量问题及质量整改情况给予通报，并对出现的质量问题整改落实到位55、。安全质量例会完成后，填写质量、安全例会记录。（三）工程验收工程验收详见工程验收制度。（四）工程施工表格及使用要求：施工副经理在现场的质量管理以表格形式进行操作，每一道工序和关键步骤，均以表格形式体现。以框架式铝板玻璃幕墙为例：安装队质检员自检合格后填写公司报验申请单。质量项目经理、施工副经理按表格内容和项目进行抽检。抽检的具体部位在表格中作标记，供施工监察服务部检查。施工副经理接到安装队报验后，按公司内控标准进行复检，抽检比例不低于20%，并填写“工程饰面安装前质量检验评定记录”，“工程饰面安装后质量检验评定记录”复检不合格，施工副经理要组织安装队进行整改，复检合格后进行报验。表格分别为：埋56、件检查统计表连接件、焊接、防腐施工统计表框架施工统计表吊挂式及肋玻璃支撑点驳接式检查记录表钢结构驳接式检查记录表避雷封修检查记录饰面及打胶检查记录成品保护工作统计表单元、全玻幕墙参照公司内控标准制定相应表格。在各种幕墙施工中，有如下表格是通用的。具体如下：样板交底记录此表由施工副经理填写，制作样板过程中归纳、总结的内容填写到样板交底内容里，并对现场施工的样板作上标识、封样，以便在将来施工中，对比执行质量控制。质量、安全例会记录此表由施工副经理填写，每周至少召开一次例会，对现场出现的质量、安全问题给予总结，做出具体的解决措施，落实到各施工班组，在会议内容中，填写存在质量问题及具体部位，施工中需注57、意的问题，在解决措施内填写解决方法及落实班组，整改时间。工程安装质量反馈单此表由施工副经理和质量项目经理填写，在施工副经理和质量项目经理现场检查质量的过程中，发现质量问题，在存在问题一栏中，填写清楚，在处理意见一栏中，要求安装队分阶段何时整改完成，达到何等标准（样板标准），待整改完成后，进行复检，复检人必须是施工副经理。 处罚单此表由施工副经理填写，质量反馈单内提出需整改的质量问题，安装队整改不彻底或未整改，施工副经理填写此表。工程安装质量整改通知此表由施工副经理、施工经理助理、施工经理填写，施工经理、施工经理助理在各工程巡查时，发现工程存在质量问题较严重时，填写此表，当检查发现质量问题时，对58、施工副经理、安装队提出整改时间及要求，此表的填写有其严肃性，与施工副经理收入和升级挂钩，与安装队的安装费结算和承担工程挂钩。二、指导工程现场技术施工副经理对施工现场的技术负责；施工现场技术管理实行技术交底制、例会制、样板交底制；技术资料管理规范化、表格化。（一）工程现场技术管理机构 施工副经理设计员 安装队技术员 安装队长施工班组 (1) (2) (3) (4) （N组）组织机构分工：1、施工副经理对工程现场的技术负责，对安装队进行管理，使工程按设计图纸进行施工。2、设计员协助施工副经理处理现场技术问题3、安装队长为工程现场按设计要求施工工程的主要承诺者和执行者。4、安装队技术员为工程现场按设59、计要求施工的具体监控实施者。5、设计员为工程现场技术问题的交底者及指导操作者。进入现场后，设计员对现场进行总体技术交底，包括图纸会审等方面施工副经理在图纸会审、设计交底记录中签字。6、施工副经理在接到工程任务后及现场各施工阶段，必须对设计图纸进行研究，熟知工程各部位，各种节点的要求，有问题之处，及时与设计人员反馈信息，落实解决方案，避免造成损失，如存在图纸上的问题，设计员需及时对图纸做出变更。施工副经理要掌握现场技术实施情况，并对安装队在各部位、各施工工序前进行技术交底，做到工程按图施工，并对各种图纸及技术资料予以保管。7、安装队长在接到施工图纸后，对图纸的各种技术要求准确掌握，并对施工班组进60、行准确技术交底，使工程在实施过程中按准确的设计图纸施工，不得擅自更改。安装队技术员对施工图纸妥善保管，并对图纸各种技术要求和节点熟知，对施工班组进行技术交底，施工班组只有在充分了解图纸和技术交底的前提下方可施工。技术中对图纸不明白、不详之处，必须与施工副经理沟通，由施工副经理负责解决。施工经理要掌握现场情况，现场发现问题，马上予以解决，并对未按图施工的，现场根据相关制度予以处罚，对设计不合理的，现场通过与设计沟通后给予改正，提高工作效率避免经济损失。施工副经理向甲方、监理发送技术文件时，均以技术文件报审表形式发送。（二）施工现场的技术管理规定1. 施工图纸分两套，一套由施工副经理负责，并妥善保61、管，装订成册，不得涂改、损坏及丢失；另一套由安装队技术员负责，并妥善保管，装订成册，不得涂改、损坏及丢失；现场用图时，需安装队复印，交现场使用，不能拿施工图纸到现场。2. 设计需要现场实测某一部位尺寸时，应由设计员提供实测样图，并签字，交给施工副经理，必须由施工副经理和安装队技术员共同完成实测，核实无误签字后，提供给设计员。3. 工程进场后，正式施工前要将工程总体进行放线测量，放线测量方案由施工副经理批定，前提是认真熟读图纸后做出，然后与安装队长及安装队技术员商议其可行性及如果进行实际的放线有哪些注意事项，工作开展方式等。4. 图纸和细目更改，必须由施工副经理依照设计变更通知单内容，对现场两套62、图纸细目（YK13、YK14）进行划改，其它人不得擅自更改。5. 安装队对施工图纸有疑问或发现问题时，及时向施工副经理反映，由施工副经理与设计员沟通予以迅速解决。安装队不允许直接与公司设计联系。6. 每个部位、每个工序开工前期施工副经理要向安装队技术员、安装队长进行技术交底，交底要详细，记录要齐全。填写远大公司技术交底记录表。7. 安装队必须按设计图纸和技术交底内容进行施工，如不按设计图纸施工，一经发现，严肃处理安装队。8. 施工中出现安装工艺问题，安装队应及时通知施工副经理给予解决，不允许擅自改变材料状态进行安装，发现此类问题，严肃处理安装队。9. 现场施工中，与外单位交接问题，施工副经理在63、现场要妥善处理，征得各方同意后，组织设计及安装队，把此部位施工好，让甲方等单位满意。10. 现场安装过程中出现技术问题，如安装工艺性差，个别部位与主体结构相干涉等，施工副经理应与安装队仔细研究，凭安装经验，提出解决问题的方案，并征得设计人员，有关领导同意后，再予以实施。11. 对现场无法处理的问题，施工副经理一定要及时、准确反馈信息，以书面传真的形式，由公司组织尽快解决。（三）现场应注意的技术问题事项 1、外装工程多单位施工，存在大量的交接部位，可能出现设计方案不统一、节点 形式不一致、材料选用不一致、放线测量基准不统一、放线精度不一致等问题。2、点窗洞口内，外装都要施工，因方案作法不同，基准64、选择不一，往往造成内、外洞口错位现象。3、我公司施工部位还可能与空调、上、下水、通风等单位发生互相干涉现象。以上问题1、2、3项，要求施工副经理一定要对我公司施工内容及图纸熟悉掌握，同时也要了解其它相关施工单位的施工内容、方案，在此基础上与甲方、监理、总包各相关单位一起商定整改方案、施工顺序，统一基准，并以文字形式确定、存档。甲方、监理、总包，相关施工单位共同签字确认，共同遵守，谁出问题，自己负责解决。对于现场出现的增补项目，要求施工副经理熟练掌握我公司施工的内容，要求增补的，视其具体情况，如果公司对增补内容经验较少或很复杂，而且增补额也较小，施工副经理以我公司技术方面经验、材料工期长等理由，65、委婉的推脱此内容的施工及更改。（四）工程现场技术控制办法1、 实行技术交底控制办法施工副经理对安装队在施工前进行技术交底，交底包括设计图纸、对本工程难点、要点，明确如何按图施工，如何才能达到质量及技术要求。要求交底后在交底记录上的交底人由施工副经理签字（设计员进行的技术交底由设计员签字），被交底人由安装队长及技术员签字。施工副经理在每个部位，每道工序施工前要对安装人员实行技术交底，要求技术交底详细、准确，如何才能满足质量技术要求，同时，施工副经理、安装队长、技术员签字。2、 施工现场实行质量技术例会制度施工副经理对工程现场各部位施工情况了解掌握，对未按图纸施工，野蛮作业的，给予处罚，并在质量例66、会记录中，详细记录（质量例会记录中包括此方面内容）。3、 施工现场实行样板交底制度在日常质量管理制度中，对此已有明确要求，其中的重点是在样板制作过程中，要按图施工，对施工工艺、技术要求及注意事项，向安装队做详细准确技术交底。（五）技术方面表格及使用1、图纸会审、设计交底记录此表格为设计在工程开工前，对工程的设计及技术要求方面进行的交底，对施工副经理、安装队提出的问题给予解答，由设计员填写此表，施工副经理、安装队长、技术员均签字。2、技术交底记录表此表格由施工副经理在每个部位开工前、每个工序开工前填写。要求内容真实，有可操作性，并对施工中注意事项有明确的要求，安装队长、技术员、被交底人签字。 367、施工放线记录此表格安装队技术员填写，按表格内容填写，同时项目部留底。要求此资料必须真实。存档备查。4、样板技术交底记录此表格由施工副经理填写，在制作样板过程中，技术方面、施工工艺方面、注意事项方面，施工副经理认真总结归纳，对安装队技术员和施工班组进行交底。第五篇 材料管理现场材料管理必须“清晰、准确、快捷”。避免造成经济损失。材料管理与施工副经理、安装队的经济收入挂钩。材料管理须表格化。一、供货方直发现场材料管理（一）公司签订供货合同石材、玻璃：1、施工副经理必须掌握供货合同中的具体要求。2、材料质量验收标准按照玻璃幕墙工程质量标准JGJ/T139-2001、金属与石材幕墙工程技术规范JGJ68、/T133-2001以及合同文本中的质量条款执行。材料规格、数量验收应依照公司设计定额。3、石材、玻璃到货单只表明石材、玻璃到货时间和箱数，不作为公司与供货方结算依据。货到后如不能及时开箱验收，施工副经理将到货单传回公司交计划员，由计划员转交供应部采购员，采购员办理估价入库手续，形成外欠，但不是准确外欠额。4、首批材料进场，由施工副经理、供货方代表、甲方、监理、总包方相关人员共同开箱，与样件对比并按质量标准验收，在甲方认可首件作为样件后，所有参加人员共同在验收单上签字，施工副经理、供货方代表、监理、安装队的材料员逐块验收，并做好向监理的材料报验工作。5、以后每批材料开箱验收必须施工副经理、供货69、方代表、监理、安装队的材料员在场。6、材料开箱后，要逐块检查。如石材应检查尺寸大小、薄厚、色差、崩角等。色差要与封样石材进行详细对比。玻璃主要检查是否有脱膜、划伤。对照色卡，检查是否有色差。7、确认的不合格品要与合格品分开存放于预先指定的地点。8、验收完后，由供货方代表、施工副经理、共同在验收单和发货单写明实际接收的规格、数量，不合格品规格、数量、原因，然后签字，并将签字后的单据在验收完后24小时之内传回公司交计划员，计划员在做好统计后将单据转交供应部采购员，办理实际出入库手续，并按验收单据的实际接收材料规格、数量与供应厂家结算。计划员复印此单据一份到档案室存档，施工副经理保留原件，材料全部供70、完后将单据一同送档案室存档。9、不合格品、不在设计定额之内的材料，施工副经理应根据现场实际情况隔离存放并限期厂家撤出现场，否则不负担保管责任。10、根据验收单上的数量、规格，施工副经理复印一份后向安装队移交，安装队的材料员签字予以接收，安装队接收材料后，由安装队负责保管及使用，以后发生的材料破损、丢失，完全由安装队负责，如果材料不够需要补料，则剔除公司规定的材料破损率定额外，其它的一律办理超定额、费用由安装队根据公司规定的超定额管理制度承担比例承担。11、施工副经理如果检验不细，盲目签单，给公司造成经济损失，按其损失额的20%从承包奖里扣除。超过10万元以上的，加罚20%，并追究其法律责任。171、2、施工副经理原则上不允许直接向供货方要料，必须向总计划反馈，由计划员安排采购室向材料厂家要料。铝板、型材等材料：1、严格依照石材，玻璃验收程序。2、铝板、型材轻微有质量问题，且量很小，如小面积划伤，零部件脱落等问题，让供货方来人修复后，可用。型材划伤，轻微色差，凹陷等，符合验收标准，考虑用在不可视部位。（二）甲供材直发现场的材料（甲方与供货方签定合同）1、本着对公司有利的原则，施工副经理接收材料时必须小心谨慎，尽心尽职对待此项工作，策略地处理好业主，供货方，我公司三方的关系。2、材料进场前，应做好充分的准备工作，理解掌握供货合同中的要求，如供货时间，供货顺序，供货周期及技术要求等。针对合同中72、对材料质量等级的要求，查询国家规定的相关验收标准。3、首批材料进场，组织业主、监理、总包、供货方代表，安装队的材料员共同在场，进行逐箱逐块检验后验收。4、石材验收一定要控制加工精度、色差。不合格的石材不能上墙，做好业主、监理等的协调工作，得到充分的理解和信任。5、检验参照业主封存样品。在质量上要求按相关标准严格把关做到有理有据。6、确认的不合格品在预先准备的地方存放。7、合格品做好验收记录，施工副经理、甲方、监理、总包、供货方五方签字认可，一式五份，各一份。如甲方要求降低标准，必须在验收单上签字。8、按实际验收数量和三方约定的破损率向业主提供实际使用数量。9、材料验收完成后，施工副经理填写进场73、材料验收单，出现问题填写材料验收质量反馈单，进场材料验收单传回计划室后，留一份由计划员复印存于资料室，原件现场存档。二、公司发运现场的材料1、安装队的材料员、公司押运员按照发运单共同核对材料数量、质量、规格，如运到现场的材料无质量问题，规格、数量与发运单相符，则安装队的材料员与押运员共同签字，视为材料向安装队移交。签字的发运单一式三份，安装队的材料员、施工副经理、押运员各一份，押运员的一份回公司后返给计划员。2、当实际接收材料规格、数量与发运单不符或材料存在质量问题时，施工副经理应在场与材料员、押运员共同确认缺少材料的规格、数量及存在的质量问题，在发运单上如实写明，施工副经理、材料员、押运员三74、方共同在发运单上签字，当到场材料出现质量问题时，施工副经理要写出书面说明，与施工经理、计划员说明情况。出现质量问题的几种原因： 产品生产质量存在问题； 装车不当造成运输破损； 发运路途没有小心开车造成材料质量问题。出现材料运输、储存问题时，填写材料运输、储存质量问题记录，传回公司。3、当实际接收材料与发运单数量相符，但具体尺寸对应不上，定额上找不到，材料员与施工副经理应参照定额及图纸，落实每块材料尺寸，在发运单上说明，发运单返回公司后，计划员要立即与设计沟通，查看是否细目与细目之间混了或生产错了，并将落实情况电话通知施工副经理。4、敦促计划员将存在质量问题无法使用的材料和数量不足材料重新组织发75、运现场。5、存在质量问题填写质量反馈单反馈回公司，每批材料存在质量问题的都要填写质量问题记录，现场存档。三、现场购料1、原则上除严禁公路长途运输的易燃易爆危险品现场采购外，其它材料一律不允 许在现场采购；2、如特殊原因需现场采购，必须由计划员下计划单，采购确定指导价格，施工经理签字批准后， 现场方可采购；3、施工副经理、安装队的材料员对购买材料的质量、数量验收，办理入库手续；4、现场采购的材料必须是定额之内的，定额上没有的材料禁止采购；5、所有材料采购，必须索要发票；6、施工副经理持发票及计划单，在回公司办理出入库后，方可办理报销手续；7、现场购料流程图：计划员根据定额下现场采购计划单采购室指76、导价格施工经理审批 集团公司财务报账施工副经理采购（根据质量标准、技术要求）现场验收入库四、现场材料管理规定（一）人员设置材料及工具库设置人员不得少于2人。（二）出入库制度1、材料员必须从卸车开始介入整个到场材料的卸车、检验、清点、搬运、摆放、签字、接收，材料接收后，安装队的材料员和施工副经理共同填写材料入库统计表。2、入库材料必须准确无误，如发生其它工程材料错发到本工程情况，施工副经理要立即与计划员联系，如何运到实际工程。3、如有不合格不能使用的材料在不能随车返回公司的情况下，要单独存放，并单独设立台账，通知公司总计划，以便及时处理。4、材料员负责库房材料的摆放、整理及发放，按文明施工标准执77、行。5、材料员负责建立入库台账： 入库台帐要求按照附表格式设立； 要求：每种材料单独设立账页，不允许在一页上填二种或二种以上材料； 账本必须做到准确无误。6、材料员负责材料的出库并建立出库台账。 出库台账应按附表形式设立； 要求台账必须准确无误。7、材料员在每天的例会上向施工副经理反馈材料库存情况，与周计划相比缺少状况，施工副经理经与材料员认真核对后，电话联系或传真给计划员催要材料。五、剩余材料返库1、施工副经理、材料员核准剩余材料的数量、规格。2、将剩余材料进行分类，可再利用的材料必须打好包装，在包装上做好标识。3、填写现场剩余材料返库清单，注明材料剩余原因，如甲方要求的变更，设计失误，现场78、下料剩余料等。4、现场剩余材料返库清单随车带回公司，交给公司内勤。由内勤、计划员、质检员组织对材料的数量、质量进行核对，办理入库手续。5、现场剩余材料返库清单公司档案室存档，并由公司内勤复印二份，一份交经营室，一份交运营副总裁，查明原因，处理相关责任人。6、现场返库流程图：统计数量、规格分类包装、标识填写材料返库清单与计划员联系调车返回公司公司内勤、计划员接收、入库经营室存档返库单存档交运营副总裁处理责任者第六篇 文明施工管理一、执行标准施工副经理必须执行现场文明施工检查标准。二、现场成品保护现场材料验收合格后，安装队对后期材料管理使用负全责。施工副经理管理安装队采取强有力的成品保护措施。施工79、副经理应主动办理施工完成部分向业主的移交工作。（一）现场易出现的材料受破坏情况1、石材、玻璃、铝板存放位置不当，被相关其他施工单位污染及破坏。2、土建抹灰，刷浆，刷漆造成型材、铝板、石材污染。3、铝板、型材等保护膜脱落。4、玻璃、铝板、石材运输发生碰撞。5、土建拆除脚手架，架子工拆架子管撞伤玻璃、铝板、石材。（二）公司发运到现场材料保护1、清理现场，选好位置，具备独立，干净，可长期存放等条件。2、材料进场，对型材、铝板保护膜，胶、焊条等外包装等进行检查，如有包装损坏，脱落，必须处理好，方准入库。3、玻璃搬运要轻拿轻放，落实运输责任人，有负责人现场监督。4、大宗材料摆放必须采取保护措施，具体要求80、详见现场材料管理制度。5、特殊材料在具备施工条件下，才能开箱验收，如石材、点式玻璃、吊挂玻璃等。（三）现场材料加工1、对安装队员进行交底，明确成品保护意义及措施。2、现场加工材料，必须按公司车间加工标准进行。铝板打角片，加附框，应搭设3*2米的加工案子，上铺2毫米以上厚的胶皮，石材加工应避免泥、沙浆污染等。（四）安装上墙部分1. 安装上墙材料要针对现场实际条件，制定相应的保护计划，计划内容包括：具体部位、相应措施（制作一定的保护装置）、责任人、结果跟踪等。2. 与土建交叉作业的材料上墙保护，如土建抹灰、刷浆，拆脚手架等，应采取搭设硬防护遮挡，局部遮掩等措施。3. 确定现场成品保护责任人，并详细81、落实各项要求。4. 现场各单位施工人员过往频繁的非正规通道，人员集中作业区段，必须对所保护的成品进行包装，并安排专门看护人。5. 成品保护与内装有联系的，要向内装施工单位下发成品保护移交单，明确内装不许在铝框上打固定角片，窗台板与幕墙交接应有3毫米以上间隙等相关内容。6. 施工副经理必须让监理、甲方对成品保护工作重视起来，督促施工单位强调该工作的重要性，并采取相应措施。7. 注意日常工作中与总包及其他相关单位保持联系，频繁提出成品保护的重要性，并督促其采取措施。8. 加强安装队队员的教育，增强成品保护意识。（五）填写成品保护工作统计表第七篇 经营管理一、参加合同交底（一）合同交底时间及主持合同82、签订后，公司召开合同交底会，合同交底会由施工经理主持，相关人员参加。合同交底会是施工副经理了解工程情况的重要手段，施工副经理必须参加。 （二）施工副经理需了解的交底内容1、甲方所能接受的关门工期合同签订的工期一般是不易按时完成的，它受公司及现场的多种条件制约，尤其是现场的作业条件，业主所能接受的关门工期是指由于各种因素形成的，业主不能再拖的竣工时间。例如 A：业主开盘售楼时间（开发商承建的楼） B：上级领导开会剪彩的时间2、现场甲方、总包、监理主要负责人的状况谁是主要负责人，负责哪一方面（批款、配合），哪些人与我司关系较好，哪些较差。3、甲方的实力（即资金状况）。4、投标技术方案的基本结构形式83、。5、现场实际工程进展程度及我方具备的施工条件。6、合同的基本经营指标及约定： 合同是正常的毛利情况还是基本无利润； 付款条件； 各种罚款项； 验收时间约定； 结算时间约定； 保修款及时间。7、合同中有无漏报及丢项、工作量误差及变更；如果存在，要明确该增补由谁去办理，确定责任人。8、配合费（或服务费）额度，总包收取配合费后其能提供的具体配合项目（有无不能配合的项目）。9、销售系统对甲方有无书面承诺。10、材料选用。11、地方取费是否明确，工程所在地的有关政策。12、税费缴纳方式（一般经营税还是增值税）。二、明确经营责任（一）了解工程经营情况施工副经理接受工程任务后，参加合同交底会，了解工程情况84、，认真读懂合同，重点为与经营有关的条款，查阅原合同报价，一次目标成本（根据投标方案计算出的成本），通过以上这些对工程的经营全貌有所了解。（二）为公司争取大的经营利益1、进入现场施工后，根据工程项目情况、进度情况、与业主的关系，本着为公司争取最大利益的原则，办理对公司有利的增补项目协议。2、在工程结算工作中，根据现场的实际情况及与为业主相处的情况，指导经营室合同管理员合理做出工程对外结算书。在工程实际结算过程中与业主妥善协调，做到最终的结算对公司有利。（三）施工副经理在经营方面的纪律要求施工副经理在工程现场不允许向业主、监理、总包方做出任何下述问题的书面承诺（集团公司总裁、运营副总裁、公司总经理85、或施工经理书面批准的除外）。1、工程进度涉及罚款方面；2、材料涉及经济损失方面；3、各项费用方面；4、质量罚款方面；5、保修方面。（四）施工副经理工程经营情况总结工程竣工验收后，施工副经理写出详细的工程经营方面的总结交总计划、施工经理，工程经营总结要求有：原合同额；已回款项；未回款项； 合同应回款情况；办理增补协议情况（已签字）；结算预测；业主资金情况；结余款回收难度；结算、结余款回收存在的障碍；结余款回收的预测；已发生的损失情况介绍。（五）施工副经理在工程上与经营有关的工作内容1、 办理工程施工手续（需要交费）。2、 办理工程纳税事项。3、 催要工程进度款项。4、 代表公司签定配合协议。5、86、 办理增补协议。6、 材料管理（包括现场购料）。7、 协调费的合理使用。8、 安装费支付的审批。9、 避免违约罚款情况出现。10、 单项结算。11、 项目结余款催要。 三、确定施工队伍合同交底完成后，开始选择施工队伍，为了规范施工队伍确定程序，保证确定程序公正、公平的原则，有效的对安装队进行宏观控制与深化管理，加大公司对安装队的监管面及监管力度，确保确定的施工队伍人员素质较高、人力充沛，安全、质量、工期有保障，在确定施工队伍时按如下程序确定。程序中规定在单项工程招标中，安装劳务费在五十万以上的工程必须面向集团内所有具有认证资质的安装队进行招标，也可由施工副经理推荐。（一）招标人员构成1、 招标87、方：施工副经理、施工经理、技术副经理、施工经理助理；2、 投标方：安装队代表法人、安装队长。（二）投标方具备的条件1、投标施工队必须是铝业集团注册并由铝业集团工程服务监察部认同目前有资格的队伍；2、施工队具有安装队长，四大员，四大员没有在其它工地任职；3施工队目前还具有安装能力。（三）招标方式1、公开招标； 2、邀请招标； 3、邀请议标。（四）招投程序1招标由施工副经理面向全集团选择至少三个安装队然后向其发出招投标邀请函。2标书由该工程施工副经理编写，施工经理审核，标书要包括：整体工程工期、月进度、人员数量、除四大员外的级工数量。设备数量、协调费、安全指标、质量标准。3施工副经理主持招投标会议88、，组织投标方答辩，内容包括：安全、质量、进度（月）、工期人员配备、现场管理、组织机构等、由招标人员集体对安装队的实力，投标书、承诺书等做逐一评价、打分、选择最高分中标。（五）中标审批程序安装队通过竞标，评审中标后由下列人员（经营室主任、施工副经理、施工经理、技术副经理）共同在投标书上签字生效。（六）安装队承诺书要求1在签定劳务合同之前，按工程大小必须向公司交纳安全抵押金，抵押金额为合同签定劳务费的5%10%之间，安全抵押金在工程验收合格后公司一次性返还。2安装劳务费按公司标准确定。3安装队代表法人在施工高峰时必须在现场亲自管理。4为保证工程需要，可以随时、及时在规定时间内增加人员，如不在规定时89、间内增加人员，同意接受处罚。5工具、设备应满足工程需要，在不足的情况下要立即补充。6执行公司安全、质量、服务处罚条例、安全质量管理规范同意按安装队管理制度考核。7中标的工程一律不得分包，否则取消其承包资格，永不再用并扣除全部安全抵押金。8施工队法人代表承认现场安装队长根据现场实际情况编排的施工总工期，月工期、周工期，无特殊原因拖期罚款。9现场根据实际情况，及时增加安装队员，超期罚款。10现场管理人员（队长、四大员）离开原施工现场需经施工副经理、施工经理、批准并说明离开原因，否则不允许出现在其它工地。（七）投标书要求1安装队简历及在建工程情况，安装队简历指已建完的工程情况。在建工程情况，工程安全90、质量、进度情况，指在建工程量，工程进度及竣工时间，现场人员情况，此项内容必须由该工程施工副经理认可。2施工组织方案：（1）组织机构落实到人，明确责任。（2）人员数量，简历及来源，简历内容，从事本行业时间，安装哪些工程及从事的具体工作，工作情况如何：熟练工人，技术工人比例，特殊工种的人数及操作证，安装队所有人员的身份证复印件。（3）确定施工方法及工艺、工具、工期（总工期、月进度、周进度）（4）中标后，必须按投标书中提供的人员组织进场施工，施工副经理及施工监督员监督进场人员是否与投标书相符，若不符每人次罚款1000元，不符的人数（级工、队长、四大员）超过1/4时取消安装资格。（5）设备配备情况，91、设备配备一览表（明确功率、购买时间）施工副经理在施工过程中严格按此表审查，实际投入的设备满足不了施工需要，施工副经理有权要求其增设，若安装队不增设，项目部有权从公司借款直接购买，另加罚安装队20%。（6）安全保证措施，执行远大公司有关安全规范。（7）技术、质量保证措施。（8）材料、文明施工管理制度。（9）施工计划及人员按不同阶段配备情况，在施工过程中，施工副经理须严格按此计划审查。3安装劳务费报价价格1）价格占30分 标底价=集团标准价100%； 投标价比标底价每高一个百分点扣2分； 投标价比标底价每低一个百分点扣0.5分。2）施工组织方案40分3）承诺内容30分4）中标安装队为评委评分平均值92、最高者5）特殊工程总裁有权指定安装队进行议标，确定四、申办工程施工手续施工副经理在施工前到当地建筑管理部门办理施工注册备案手续（又称施工许可证）。施工副经理把收费标准的地方性文件传真给施工经理、总计划及经营室负责人，如收费过高，由施工副经理负责到当地建筑部门协调解决。运营副总裁同意所有收费并签字批准后，施工副经理办理施工手续。办理施工手续时，办理人员应努力节省费用。（一）注意事项有下列原因，不能办理注册手续：1、甲方工程本身手续不全；2、合同签订过程中其招投标程序不符合当地文件规定的。施工副经理要与甲方及销售部门沟通好，如有以上两种情况，不要盲目的去办理注册备案手续，以免引起不必要的麻烦，应书93、面报告给施工经理及总计划，由领导决定如何办理并在书面报告上签字后，由施工副经理按照决定执行。（二）注册备案手续的办理程序1、各公司根据实际情况，工程较为集中地区，各公司可派专人办理注册手续，由公司负责提供办理注册手续所需资料： 合同； 中标通知书； 出省施工证明； 劳务合同； 人员花名册； 四大员证的复印件，其中人员花名册由施工副经理提供，其余由公司内勤负责办理。 总包或甲方出具办理施工许可证申请，盖章单位为甲方或总包单位（施工副经理现场办理）。2、办理人员到工程所在地后到当地建筑管理部门了解办理施工注册备案手续的程序，所需资料及交费标准。3、所需资料由公司内勤负责向公司各部门办理，需现场甲方94、或总包出具的，由施工副经理办理。4、注册备案手续的收费应有收费标准的地方性文件，施工副经理应把收费的详细清单传回公司给施工经理、总计划及经营管理室负责人，如收费过高，由施工副经理负责到当地建筑部门协调解决，最后由施工经理批准后办理。5、特别应该注意的是：现在有一些省市地区收取劳保统筹，并且数额相当大（一般在工程总造价的3%左右），施工副经理要了解施工所在地有无相关政策，若有，把规定了解清楚，文件传回公司，上报总计划、施工经理及运营副总裁，由运营副总裁根据情况决定如何办理。6、报价中是否已含地区杂费，若含，正常交纳；若未含，由运营副总裁明确如何处理。（三）文件归档注册备案手续办理完成后，原件存于95、现场（施工副经理负责保管）以备当地建筑管理部门的检查，复印件存在公司及资料室各一份，竣工后原件存在公司资料室。五、缴纳工程税款施工副经理执行现行相关纳税政策；施工副经理负责在回款前到当地税务部门办理税务登记手续；每笔回款涉及到纳税的，必须于一周内办理完纳税事宜，并把税票返回公司；施工副经理建立回款及纳税帐薄，记录回款，纳税情况，每半年与财务对一次账。（一）施工副经理纳税要求1、学习公司税务制度，对照当地税务制度，交纳各种税费。部分地区有些地方性法规及文件规定有多取费情况，在这种情况下，首先将有关文件传回公司，由财务部长，运营副总裁决定如何处理，需要施工副经理与当地税务部门协调处理的，由施工副经96、理负责办理。2、施工副经理到工程所在地后，必须到当地税务主管部门办理税务登记。3、每次回款时，如需提供劳务发票，根据回款额从公司办汇款或从甲方借款到当地税务部门交税，并由税务部门开具工程款发票及税票。4、发票盖章后，交给甲方附联，将税票交区域集团公司财务。5、总包或业主代扣代缴的，施工副经理负责与总包或业主催要税票。6、销售办理的预付款未交税的，由施工副经理负责补办。7、施工副经理要建立回款及纳税帐簿，记录回款，纳税及税票，发票返回事项。8、每半年与财务对一次帐。（二）纳税办法一）单项工程承包合同类型识别承包工程合同类型识别是施工副经理纳税管理的前提，一般来讲，工程承包合同分为：1、公司与总承97、包签订的承包合同，即工程合同的双方是总承包方、分包方，简称分包合同。2、公司与建设单位（或业主）签订的承包合同，即工程合同的双方甲方、乙方，简称承建合同。施工副经理在进场施工前，必须取得合同资料，判别合同类型。二）单项工程所涉税费种类一般来讲，单项工程所在地主管税务机关负责征管如下税种： 增值税； 营业税； 城建税及教育附加； 个人所得税； 企业所得税； 印花税； 其他新增税种。还有些地方政府，委托税务主管机关代为征管如下杂费： 兵役义务费； 粮食、副食品补偿金； 地方养老保险费或劳保费； 水利建设专项基金或河道维护费等； 其他新增费用。上述列举之内的税费种类，工程所在地主管税务机关征管时，施98、工副经理应要求其提供详细的法规文件。三）工程增值税1、向工程所在地主管税务局提交外出经营活动税收管理证明（1）进场施工时，施工副经理提请区域集团公司财务部并取得证明。办理证明，必须在开始施工前完毕；（2）将证明提交当地国家税务局，并取得回联，负责返回集团公司财务部。2、施工副经理现场购料，零星办公用品支出，必须取得增值税专用发票，否则，财务部不予报销，特殊原因，必须向集团公司财务管理部提出。3、甲方指定供货商或委托加工，在办理付款或取得发票时，必须明确是否增值税一般纳税人，并负责取得增值专用发票，特殊原因不能取得的，报区域集团公司财务部。四）工程营业税1、需向集团公司财务部门了解现行最新缴纳政99、策。如计税依据、如何申报办理、何时办理等方面的内容。2、外埠分包合同工程营业税：外埠“分包合同”营业税由总承包方代扣代缴，总承包方是营业税的代扣代缴义务人。施工副经理经过工程合同类型鉴别后，在总承包方支付工程款时提请总承包方代扣代缴营业税，并及时要求总承包方出具代扣代缴营业税完税凭证。如果不能及时提供代扣税款完税凭证，必须要求总承包方开具代扣代缴营业税的证明，并将完税凭证或代扣证明及时交财务部。但总承包方的代扣证明必须及时换成代扣税款完税凭证。3、外埠承建合同工程营业税：我公司是承建合同工程的纳税人，施工副经理经过工程合同类型鉴别后，在进场施工时，提请财务部到公司所在地主管税务机关办理外出经营100、活动税收管理证明，并携带公司营业执照副本原件，施工许可证，工程承包合同（协议）等，到工程所在地税务机关办理临时税务登记，并将营业税完税凭证及时交予财务部。但是，有些省、市地方，对建筑安装营业税有地方性的征收管理办法，对于公司“承建合同”工程，也规定由工程建设单位（业主）或由工程所在地施工管理部门代扣代缴营业税，营业税的代扣代缴办法与分包合同相同。对于此点，施工副经理须事先查明，取得有关法规文件，以备查询，或者建设单位代扣代缴营业税，或者自行申报缴纳不得重复。五）城建税及教育费附加以区域集团公司财务规定为准，施工副经理了解当地相关规定。确定是否缴纳及如何缴纳。六）个人所得税1、我公司所有单项工程101、的会计核算是在公司所在地统一进行，与单项工程施工有关人员的工资、奖金均在公司所在地分配发放，并能向单项工程所在地主管税务机关提供完整、准确的会计帐簿和核算凭证以及个人所得税代扣代缴完税凭证，所以个人所得税不能在工程当地缴纳。2、有些省、市地方，对于外地建筑安装业工程作业单位的个人所得税有地方性的征管政策，须经工程所在地主管税务机关核准后方可回公司所在地缴纳。这时，施工副经理须在接到通知时，取得地方性个人所得税征管法规文件，并及时与集团公司财务主管取得联系。集团公司财务主管配合施工副经理，提供一切所需资料，尽量报经工程所在地主管税务机关批准。七）企业所得税1、我公司企业所得税完全在公司所在地主管102、税务机关缴纳，不在工程所在地缴纳。如工程所在地主管税务机关要求申报缴纳或按工程合同额的一定比例预征时，施工副经理须及时与集团公司财务主管取得联系，财务主管向施工副经理提供公司所在地主管税务机关的全部工程承包收入（包括出具证明工程）统一核算、统一缴纳企业所得税的完税证明及企业所得税缴纳完税凭证复印件，施工副经理凭此证明，即可向工程所在地主管税务机关办理免征企业所得税。2、现场无法取得合法发票的事项：（1）工程施工过程中，往往有许多票项不能取得合法发票，例如：土建配合费、总包管理费、业主或总包代垫的水电费、审图费、试验检验费等等，因为资金已经支出，如无法取得发票，公司将徒增24%的纳税成本，所以必103、须要求土建方或总包方、业主提供发票。（2）如不能取得发票，必须征得施工经理签字认可，由施工副经理负责签订合同或协议，取得收款收据，报区域集团公司财务部。（3）或者应尽量讲价，收回公司损失的24%纳税成本。八）纳税保证金对于上述税种有些省、市地方为保证其税收，采取按工程承包合同额的一定比例实行预征保证金的做法，先期缴纳纳税保证金，工程结算后给予多退少补。施工副经理必须做到以下几点：1、预缴纳税保证金，必须取得当地地方税收征管法规，并报集团公司财务主管。2、公司对于上述税种规定，免征、少征的，必须按公司规定办理。3、纳税保证金必须用甲方工程回款缴纳，并取得预征完税凭证，及时交予财务部。4、工程价款104、结算时，施工副经理负责多退少补。5、如纳税保证金数额较大，可采用变通合同额的方式处理。九）地方性杂费的管理对于地方性杂费，施工副经理必须做到以下几点：1、地方性杂费的征收必须出具地方性法规文件，按征收文件比例征收。2、因为是地方性收费，如果可变通少征或免征的，施工副经理可灵活处理。3、地方性杂费收据须及时返铝业集团财务，以便公司抵顶辽宁省沈阳市的地方性收费。十）发票审批程序单项工程开具发票必须经集团公司总裁或其授权人审批，各集团公司财务主管审核后出具。前笔发票未回款的，不再开具发票。六、签订配合协议施工副经理负责在现场与总包单位（或相关单位）办理配合协议。必要时施工经理亲自出面协助施工副经理办105、理配合协议。配合协议草拟完成后，由施工经理、总计划、经营室负责人，必要时运营副总裁审阅，在配合协议审批单上签字后，施工副经理才能在配合协议上签字，盖章。配合协议签订完成后，原件2份，一份存财务，一份原件附审批单存资料室，复印件2份，公司一份，施工副经理自留一份。（一）拟定配合协议依据及应明确的内容1、合同中关于现场配合的条款2、招标文件中关于现场配合费（或管理费）的规定。3、销售报价中未报配合费或配合费不够的，由施工经理决定所能承受的配合费总额，施工副经理与现场相关方商谈。4、配合协议中应该明确的内容： 脚手架搭设或调整及相关部位； 垂直运输； 水电费； 电源位置（二次电箱提供几处和提供到的位106、置）； 库房； 人员住宿； 办公室； 技术交底费（如标高线、轴线的提供、复核等，一般是由土建免费提供）。(二)付款方式原则上工程竣工结算后付款，若有特殊情况须由施工经理确定，特殊情况特殊处理。(三)配合协议执行中的注意事项施工过程中临时发生的一些需配合项目，施工副经理要明确其是否属于原配合协议范围内，确实不属于原配合协议范围内的，施工副经理要明确该费用由谁负担。（属甲方增补项目的，应在增补报价中报出该配合费）。(四)配合协议的传递1、配合协议草拟完成后传真回公司，项目计划员接传真后交施工经理、总计划、经营室负责人、运营副总裁审阅批准后，在配合协议审批单（附后）上签字，由项目计划员将审批单传回施107、工副经理，施工副经理才能签订配合协议。2、配合协议签订完成后，原件两份，一份存财务，一份原件附审批单存资料室。复印件两份，一份给经营，一份复印件附审批单施工副经理自留。七、签订增补协议增补协议由施工副经理负责与甲方签定。增补协议未签定完成前，不能对增补部位进行施工，特殊情况需施工的，由施工副经理写出书面说明，由施工经理助理、施工经理，总经理同意后才能操作。增补协议原件存铝业集团财务部，资料室各一份，施工副经理、公司存复印件。协议草拟完成后，经施工经理、总经理签字后，现场施工副经理最后签定增补协议。当工程费用产生变更时，施工副经理填写工程变更费用报审表、月工程洽商变更形象部位完成情况报审表，出现108、其他变更时，填写工程签证单当施工副经理办理增补协议有困难时，施工经理要及时掌握出现问题的原因，在必要时施工经理要亲自出面或同销售配合，协助施工副经理办理增补协议。（一）施工副经理的责任施工副经理在现场工作中要处处为公司着想、本着为公司多争取利益的原则，多为公司办理有较大利润的增补。（二）增补协议分类增补协议共分为两类：1、不需公司提供材料的（例如现场剔凿或由于甲方、土建原因造成的工程返工）。2、需公司提供材料的（变更、增加等）。（三）办理方式1、不需公司提供材料资源的（1）由施工副经理在现场找有关人员在用工单或联系单上签字，作为增补的原始资料。原件寄回公司由计划员转交经营管理室，施工副经理留复109、印件一份。（2）公司预算员按施工副经理已签证的原始单据加公司取费后，做出报价单，交施工副经理到现场由甲方签字确认。（3）必要时公司预算员要协助施工副经理在现场办理增补洽商。2、需公司提供材料资源的（1）施工副经理要有增补或变更的书面依据（甲方、总包或设计院有签字的书面文件），口头通知无效，由设计院直接向设计员提出的变更或增补，其书面文件由设计员传真给施工副经理。（2）施工副经理拿到书面依据后，把书面文件传真给公司计划员转交设计员及总计划、施工经理。（3）设计员做出增补或变更设计图纸，交公司预算员报价，施工副经理要在图纸设计过程及经营室报价过程中随时与设计员及报价员沟通把甲方意图传达清楚。（4）110、设计图纸及报价到场后，施工副经理要读透方案图纸，对设计图纸中与甲方要求不符的，让设计员调整后再把设计图报甲方。（5）施工副经理要把报价读懂，对材料的用法，用量单价及公司取费等充分了解以在与甲方谈价过程中能做出合理解释。（6）施工副经理读懂报价后，要对报价适当审核，对其中明显不合理的部分，要让公司预算员予以调整。（7）图纸及报价调整完后，上交甲方，施工副经理负责与甲方谈判，原则上不要让预算员到现场。（8）施工副经理在与甲方谈判前，经营室要给出该增补我司所能接受的最低底价，增补的价格不能低于该价格，该底价由预算员以书面形式给施工副经理。（9）报价及方案上交甲方时，要有收发文纪录。（10）针对增补协111、议给甲方发文，说明该部位的重要性，督促甲方尽快予以确认。（11）谈判完成后，施工副经理写出书面申请，传真给计划员，经施工经理、经营室负责人、总计划、运营副总裁签字后，现场才能签订该增补协议。（四）文件的归档增补协议一式四份，业主留两份，公司两份，公司的两份传递回公司，由计划员安排一份给财务部、一份存资料室，复印三份，经营室一份，安装队一份，施工副经理自留一份。八、使用工程现场费用（一）协调费比例与管理公司所使用的协调费按用途分为设计签图协调费，工程施工全过程使用的现场协调费（至验收完成）及结算，施工经理有权将各工程，各种用途的协调费统一掌握、控制、统筹调配使用，消除各工程比例及各用途比例概念，112、目的是做好所有工程各方面的协调工作，施工经理对协调费的总体控制情况负责，不允许超支，超支部分扣罚奖金，但总裁、运营副总裁特殊批准的除外，此部分必须有批准单据并在计算提成奖时从多创利润额中去除，协调费结余归公司。1、签图协调费的使用设计人员（或者项目）在与甲方、设计院人员在图纸会签过程中开展协调工作所支付费用。2、现场协调费使用各工程施工副经理在现场可直接使用的费用依据公司相关规定额花费，为了便于开展协调工作，向甲方表示公司为工程服务的诚意，每个工程进场之初，分公司负责人必须同施工副经理组织一次请客，请甲方、监理、总包三方负责人参加，介绍公司负责工程人员，认识工程三方负责人员，并向三方负责人员表113、达公司为工程服务的诚意，费用从分公司负责人集中使用部分支付。施工经理统一掌握的费用开支在这些工程的协调上，施工经理可根据各工程的协调难度，本着处好同工程三方主要负责人员的关系，使各项工作得以顺利开展为前提开销费用。3、结算、催款协调费使用各工程施工副经理可向副总经理申请费用，说明原因，经批准后开销，副总经理也可直接与甲方接触，开展协调工作，开销费用。4、协调费的管理：1）协调费由经营室经营管理员按工程部门建立帐簿，并在接到工程任务后计算出部门总额，且随着工程量大小的变动及部门任务的增加而变动、调整，统计日常花费，每个月进行一次汇总，在协调费支出接近总额时向施工经理提示，使施工经理有所警示，单个114、工程及单项费用不存在超支情况，施工经理只对总额控制情况负责。2）运营副总裁要经常查帐，检查协调费的开销情况，结合工作开展情况，对施工经理有所评价。3）发现协调费超支情况，运营副总裁要立即停止公司的协调费开销，并与施工经理一起开会，详细了解各种情况，制定解决方案，方案确定后报总裁批准，铝业集团经营室备案。5、真正实现销售从安装开始每个工程施工完成，都应该成为远大在当地的一个广告牌，而参与施工的所有甲方、监理和总包都应该成为宣传远大的流动载体，从而为销售再次进入该市场打下良好的基础。为良好开展沟通协调，公司规定了必要的协调使用费，在协调费使用中，必须注意以下问题：1）协调费的使用目的：加强人际关系115、沟通，协调处理现场问题，做一个工程，交一群朋友。2）协调费的使用原则：少花钱多办事，把钱花在刀刃上，该花的决不吝啬，不该花的不能乱花一分钱！（二）结算、催款奖1、公司施工经理根据各区域集团公司的工程部考核奖励分配办法之规定，对施工副经理结算和催收尾款予以奖励；2、原则上各工程不许调换施工副经理接替结算、催款工作，如有特殊原因（如施工副经理离开公司等），原施工副经理没有完成的工作、协调费用及奖金由调换后施工副经理接替。（三）配合费支付按配合协议签订管理制度执行。（四）安装费支付1、工程前期安装费支付比例不得高于完成安装产值的比例。2、安装费用支出，当年工程不得超过安装合同总额的70%；跨年度工程116、不得超过合同总额的80%。3、安装费支付必须严格遵守下列签字程序。施工副经理计划员预算员经营管理室负责人总计划4、安装费累计增补金额总价超过10万元，可签订增补协议，按公司1、2条款政策规定支付比例与原合同金额一同支付。5、安装费单项增补金额超过5万元，可签订增补协议，费用支付同上条。6、安装费结算，依据竣工图纸工程量、安装劳务合同、安装费增补协议、公司安装费标准据实结算。（五）安装队现场加工费用支付1、原则上材料不应在现场加工，如有零星，小规模材料因特殊原因需在现场加工，一律不计取加工费，安装队不允许借故不干。2、大宗材料现场加工，需施工副经理签证，给予结算。九、办理工程结算工程结算结果必须117、通过经营室负责人、运营副总裁审核，集团公司总裁批准。（一）结算工作流程1、施工副经理根据现场实际情况向公司工程决算部提出单项工程结算申请。2、由预算员、经营预决算控制中心（经营室）编制工程结算书，计划员负责传送到施工副经理手中。3、施工副经理与业主进行结算。4、将商定的结算结果传递回公司，经营管理室负责人、经营预决算控制中心经理、运营副总裁、总裁审核、批准后，与甲方最终结算。5、双方签字盖章后，结算书一式四份，业主两份，带回公司两份存档（工程决算部一份，档案室一份）。（二）结算工作开展方式根据合同结算工作一般在工程竣工、整体验收后进行，但施工副经理应尽可能争取提前进行结算工作，结算工作组织方法118、如下：1、由施工副经理提出结算申请，并将现场核准的项目及工程量清单一并传回经营室和总计划。2、由计划员通知设计部出竣工图，并核准项目及工程量。3、由计划员通知预算员、经营预决算控制中心核算工程量。4、施工副经理应回到公司根据现场实际情况协助设计员完善竣工图，将我方所有 施工面和工程量在竣工图上表达清楚，与设计、经营预决算控制中心一同将工程量核算准确。5、施工副经理指导经营预决算控制中心（经营室）根据最终确定的工程量出内部结算书，并由施工副经理指导做出对外结算书。6、施工副经理将结算书送交业主，必须有发文记录。发文时间作为结算开始时间。7、施工副经理负责根据对外结算书与甲方办理结算，结算结果不得119、低于内部结算。8、签订工程结算书，甲方、施工单位、监理三方手续必须齐全（签字，公司公章，个人印章，日期）。特殊工程结算不需要监理参与的，无须监理签字。9、工程结算书两份原件返回公司，移交经营室、档案室存档。10、办理工程结算与回收工程余款挂钩，具体的奖励办法施工经理根据分配办法予以奖励。（三）外装饰工程结算依据1、按照与业主签订的建筑外装饰工程承包合同，各分项工程的详细内容 。一种方式是单价包死，按照竣工图纸的各分项工程的工程量计算各单项造价，另一种方式是总价包死，只计算业主要求变更及增补部分。2、 按照工程所在地政府相关律师，法规要求，如定额，地方杂费等。3、工程材料选择方式：甲方供材，不包120、括在合同内，不予结算，合同内甲供材，由甲方指定厂家、产品、价格，在结算书中应具体说明。4、工程洽商造价，按照现场与业主签订的工程现场签证统计单以及实际施工需要进行结算。十、工程项目竣工验收总结为进一步提高工程经营管理质量，全面、真实、客观评价考核公司及施工副经理的工程经营管理工作业绩，并为工程对外验收、结算、催款工作顺利开展奠定基础，各铝业公司将实行此制度。一）、在工程完工并通过集团工程服务监察部内部验收后二日内，施工副经理应向公司报送工程竣工总结报告，总结报告应包括下列内容：1、工程基本情况包括：工程名称、业主单位名称、总包单位名称、工程结构形式、工程实际施工面积、已收工程款、待收工程款、保121、修年限、保修款到期日、工程用途。2、工程经营管理总结（1）工程施工进度总结包括：合同规定开、竣工时间，实际开、竣工时间，工程提前或滞后竣工原因分析。（2）工程材料消耗包括：工程定额材料用量、工程材料实际用量、工程材料超定额或节余量、超定额或节余量的原因分析。（3）工程质量状况包括：工程计划规定的质量目标、工程实际达到的质量结果、超过目标或未达到目标的原因分析。（4）工程收款包括：按合同规定完工前应收工程款、实际收回的工程款、超过或未达到应收款标准的原因分析。（5）安装费包括：按合同规定完工前应付安装费、实际支付安装费、超过或未达到应付款标准的原因分析。（6）安全包括：有无安全事故，产生安全事故122、的原因分析。（7）信誉包括：有无损害公司信誉的情况发生。产生损害公司信誉的原因分析。（8）其他应说明的问题工程竣工总结报告应由施工副经理按规定格式和内容填制，报集团工程服务监察部认定，送工程业主签章核定、交施工经理审核、报公司副总经理。二）、运营副总裁在收到工程竣工总结报告之后，应组织公司副总经理、计划员、经营室，以上报完工工程在进度、质量、材料用量、安全、信誉、收款的实际状态，依据公司已颁布执行的施工副经理考核分配政策作管理评定。最终确定施工副经理工程承包奖的具体金额。对在工程施工过程中发生的重大问题，要对施工副经理及相关人员作经营考核责任追究。三）、工程竣工考核评定工作结束后，由运营副总裁123、与施工经理共同商定工程对外验收、结算、催款的责任人，接续进行工程对外验收、结算、催款工作。四）、工程竣工总结报告和工程承包奖考核审批表，各公司在作管理、使用、存档的同时，应报铝业集团工程监察服务管理部备案存查。十一、施工副经理定期提交工程报告（一）定期提交工程报告时间1、正式进场后的每月底提交一次。2、工程途中换人或辞职前提交。3、工程竣工验收（四方验收）10日内提交。（二）报告提供的流程1、施工副经理书写报告后以传真、邮寄或回公司自带方式提交给施工经理。2、施工经理看过报告后对有些急于处理问题安排解决。3、将报告送经营对有关数据进行统计并暂时存档。4、工程结算后由经营室送资料室存入工程档案。124、（三）工程报告包括内容1、工程合同额：1）工程原合同额，已确认增补洽商额；2）增补项目已施工，但业主未签单确认的，需在工程合同额外具体说明原因。2、工程各管理单位详细说明，包括：开发单位、监理公司、总包单位名称及哪些人具体负责哪项工作，有多大权力（要从上面主管单位到现场予以说明）3、工程开工及竣工验收时间，保修期起算时间。4、工程是否拖期，如是，说明具体的原因。另外，如果是我方责任，甲方是否追究，预计追究方式如何。5、工程各阶段质量情况6、工程回款额：包括：1）现款收入； 2）合同内甲供材收入； 3）甲方代扣税金； 4）甲代扣水、电费；5）甲代扣土建配合费说明：凡属甲代扣款项必须有正式税票及发125、票。7、工程材料说明情况：包括：1）发运单 2）材料细目3）剩余返库材料明细表。剩余材料应分项注明剩余原因。8、直发现场材料情况：1）自订材料直发现场验收清单（质量、数量）；2）甲供材直发现场验收清单（质量、数量）。9、工程税金缴纳情况：包括：1）预算应交额2）已交额3）待交额及待交原因说明10、工程安装费支付情况：包括：1）合同应付额2）已付额3）预计待付额及待付原因说明。11、工程现场费支付情况：包括：1）施工管理费2）土建配合费3）水电费及地区各类杂费应交、实交情况及原因说明。12、工程内部结算额及工程外部结算单额，拟结算时间。13、工程结余款额、保修款额及应收回时间。14、工程业主对工126、程进度、质量及对公司信誉的评价。15、工程档案归档明细。工程档案归档的具体要求见档案管理制度16、工程其它需要说明的问题（四）工程报告编写说明施工副经理在编写工程报告时，按上文工程报告内容要求逐项说明，如某些项暂时没有发生，待发生时说明。第八篇 劳动纪律规定为配合加强公司职责、权利工作，使公司真正成为一个完整的经营、管理单元开展工程运作，需要对施工副经理，施工经理助理的工作纪律予以约束，特制定本纪律规范。一、违纪事项（一）严重违纪事项施工副经理及施工经理助理在工作中发生如下严重违纪事项，公司将诉诸法律，追究严重违纪人员法律责任。1）在现场私卖公司材料获取个人利益；2）向安装队索贿；3）在安装费127、中抽红；4）虚开发票骗取公司财物；5）从业主处骗取借款谋私利；6）利用公司的财物为个人服务；7）在社会上严重违法，被法律制裁。（二）中等程度违纪事项施工副经理及施工经理助理在工作中发生如下中等程度违纪事项，公司除给予经济处罚外，开除处理。1）私干公司以外工程；2）在外兼职；3）在社会上违法，被制安处理；4）严重渎职，造成重大事故；5）安装队私卖公司材料从中获利；6）接受安装队贿赂；7）与甲方斗殴，影响市场信誉。（三）一般违纪事项施工副经理及施工经理助理在工作中发生如下一般违纪事项，公司给予批评教育直至0.11万元经济处罚。1）克扣安装队；2）无故不上工程现场超过1天；3）私自回家不向上级请假；128、4）逼迫安装队请客；5）聚众打麻将。二、纪律管理1）施工经理负责对施工副经理、施工经理助理的纪律进行管理，发现问题按上述各款处罚。2）施工副经理发生违纪事件，影响市场信誉，施工经理助理知情不报的，公司总经理追究施工经理连带责任，视情节予以0.11万元的处罚。第九篇 施工队招投标管理制度合同交底完成后，开始选择施工队伍，为了规范施工队伍确定程序，保证确定程序公正、公平的原则，有效的对安装队进行宏观控制与深化管理，加大公司对安装队的监管宽度及监管力度，确保确定的施工队伍人员素质较高、人力充沛，安全、质量、工期有保障，需按如下程序确定施工队伍。在单项工程招标中，安装劳务费在一百万以上的工程必须面向集129、团内所有具有认证资质的安装队进行招标，也可由施工副经理推荐。一、招标人员构成 招标方：施工副经理、施工经理助理 、施工监察经理、施工经理、技术副经理 投标方：安装队法人代表、安装队长二、投标方须具备的条件 投标施工队必须是集团注册并由铝业集团工程服务监察部认同目前有资格的队伍； 施工队具有安装队长，四大员，四大员没有在其它工地任职； 施工队具有安装能力。三、劳务招标方式 公开招标； 邀请招标； 邀请议标。四、招投程序 招标由施工副经理面向全集团选择至少五个安装队，然后向其发出招投标邀请函。 招标书由该工程施工副经理编写，施工经理助理审核，标书要包括：整体工程工期、月进度、人员数量、除四大员外的130、技工数量。设备数量、协调费、安全指标、质量标准、办公设备条件。 施工副经理主持招投标会议，组织投标方答辩，内容包括：安全、质量、进度（月）、工期人员配备、办公设备、现场管理、组织机构等、由招标人员集体对安装队的实力，投标书、承诺书等做逐一评价、打分、选择最高分中标。五、中标审批程序安装队通过竞标，评审中标后由下列人员（施工副经理、施工经理助理、施工监察经理）共同在投标书上签字生效。六、安装合同必要条款 安装队法人代表在施工高峰时必须在现场亲自管理，日常施工安装队法人到现场每月不少于1次。 为保证工程需要，可以随时、及时在规定时间内增加人员，如不在规定时间内增加人员，同意处罚。 工具、设备应满足131、工程需要，在不足的情况下要立即补充。 执行公司安全、管理管理规范、安装队管理制度以及相关的处罚条例。 中标工程一律不得分包，否则取消其承包资格，永不再用并扣罚安装费额度20%。 施工队法人承认现场安装队长根据现场实际情况编排的施工总工期，月工期、周工期，无特殊原因拖期罚款。 现场根据实际情况，及时增加安装队员，超期罚款。 现场管理人员（队长、四大员）离开原施工现场需经施工副经理、施工经理助理批准并说明离开原因，否则不允许出现在其它工地。 安装队法人在招标时，必须出具为施工工人的承担单据，如果在投标时还没有为工人购买保险，必须在招标时有书面承诺。七、投标书要求1、安装队简历及在建工程情况，安装队132、简历指已建完的工程情况，在建工程情况，工程安全、质量、进度情况，指在建工程量，工程进度及竣工时间，现场人员情况，此项内容必须由该工程施工副经理认可。2、施工组织方案： 组织机构落实到人，明确责任。 明确人员数量，简历及来源，简历内容，从事本行业时间，安装哪些工程及从事的具体工作，工作情况如何：熟练工人，技术工人比例，特殊工种的人数及操作证，安装队所有人员的身份证复印件。 确定施工方法及工艺、工具、工期（总工期、月进度、周进度） 中标后，必须按投标书中提供的人员组织进场施工，施工副经理及集团工程监察部监督进场人员是否与投标书相符，若不符每人次罚款1000元，不符的人数（级工、队长、四大员）超过1133、/4时取消安装资格。 设备配备：施工副经理在施工过程中须严格按设备配备一览表（明确功率、购买时间）审查，实际投入的设备满足不了施工需要，施工副经理有权要求其增设，若安装队不增设，项目部有权从公司借款直接购买，另加罚安装队20%。 安全保证措施，执行远大公司有关安全规范。 技术、质量保证措施。 材料、文明施工管理制度。 施工计划及人员按不同阶段配备情况，施工过程施工副经理严格按此计划审查。八、安装劳务费报价价格 价格占60分，包括：工人工资奖金；机具费；管理费（协调费用、租房费用、通讯费用等）；利税等逐一说明列表。 标底价由各公司自行确定，投标价比标底价每高一个百分点扣2分，投标价比标底价每低一134、个百分点加2分。 施工组织方案40分九、评标标准及依据 中标安装队为评委评分平均值最高者 特殊工程运营副总裁有权指定安装队进行议标，确定第十篇 项目协调费使用制度为了加强人际关系的沟通，保证施工的顺利进行及更好的建立客户关系，集团特制定项目协调费使用制度。一、项目协调费比例管理以协调费占工程产值的比率，分配协调费的金额，具体操作如下表：工程产值3000万以下（包含3000万）3000万5000万（包含5000万）5000万8000万（包含8000万）8000万1.2亿（包含1.2亿）1.2亿以上协调费率不超过6不超过5不超过4不超过3.5不超过3各公司根据本安装公司的单项工程单独核定协调费用，135、施工副经理签订工程协调费承包任务书，由施工副经理负责支配协调费用。以签订工程协调费承包任务书为依据，对于超出协调费控制额的，从施工副经理奖金、工资中扣除，节余部分，作为施工副经理的节余奖。集团公司总体控制各分公司协调费，对于超出的部分从分公司干部奖金中扣除，节余部分由公司领导视具体工程执行情况给予奖励。各公司单独对协调费用计账，账目条理要清晰，公司经营室对协调费用按对应费用计账。二、协调费使用权限及用途各工程施工副经理在现场可直接使用的费用依据公司相关规定额花费。为了便于开展协调工作，向甲方表示公司为工程服务的诚意，每个工程进场之初，工程部负责人必须同施工副经理组织一次请客，请甲方、监理、总包三方负责人参加，介绍公司负责工程人员，认识工程三方负责人员，并向三方负责人员表达公司为工程服务的诚意，费用从工程部负责人集中使用部分支付。