1、公司生产计划、订单审查作业管理办法编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: -01生产计划管理办法公司标准文件 生产计划管理办法文件编号 版本A/0 页次1.目的为使本公司的产能安排有所依据，满足客户对品质及交货期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率，特制定本办法。2.范围适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。3.定义3.1 “生产计划表”、“制造通知单”：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2 “制程标示单”：指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。4.职责4.1 销售部4.12、.1 销售主管：接受客户订单、组织评审及审核、协调重要订单等事宜。4.1.2 销售业务员：接受客户订单、对订单进行评审、协调订单变更等事宜。4.2 PMC部4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排、生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。4.2.2 生产计划员：负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执行。4.3 采购部：负责生产物料的采购及交货期进度的控制。4.4 货仓部：负责物料收发等作业。4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。5.作业流程5.1 接收订单销售部业务人员按“订单评审程序”规3、定暂时接受客户订单，填写“顾客订货单”，经主管审核后交给PMC部门人员。5.2 生产负荷评估5.2.1 PMC部门人员应根据“顾客订货单”做生产计划账目。生产计划主管根据“生产能力负荷表”上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写“物料请购计划表”通知采购人员。5.2.3 采购人员根据“物料请购计划表”询问有关厂商是否能满足交货期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据“采购控制程序”进行采购作业。5.2.4 如评估的结果会影响订单交货期时，4、生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，征得客户同意后，才可正式接受订单。5.3 安排生产计划5.3.1 生产计划员根据“顾客订货清单”的接单状况，依产能负荷预排4周内的“月生产计划表”，以作为生产安排的初步依据。5.3.2 生产计划人员每周应更新“月生产计划表”的资料，作为生产进度控制的依据。5.3.3 生产计划人员依“月生产计划表”排出具体的“周生产计划表”，作为生产执行的依据。5.4 生产指示5.4.1 生产计划员应将“周生产计划表”与“制造通知单”(五联)，经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。5.4.5、2 生产计划员同时填写“制程标示单”，交PIE部门确认制程条件后分发至制造部门安排生产。5.5 领发料：制造部门物料人员接到“制造通知单”后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。5.6 生产：制造部门应按“周生产计划表”及“制程标示单”的交货期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照“制程控制程序”。5.7 品质、交货期、数量确认：5.7.1 生产计划员应按照“周生产计划表”的数量及交货期跟催生产进度。5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交货期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交货期最终不能符合6、订单要求时，应出具联络单给销售部门，说明原因，销售人员按“订单评审程序”中的有关规定与客户重新协商变更交货期。5.8 入库和出货：5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出“出货通知单”及“出货排柜表”，通知货仓和品管部门有关人员办理出货手续，有关作业参照“成品包装出货控制程序”。6.相关文件6.1 生产能力负荷表。6.2 顾客订货清单。6.3 物料请购计划表。6.4 月生产计划表。6.5 周生产计划表。6.6 制造通知单。6.7 制程标示单。6.8 出货通7、知单。6.9 出货排柜表。拟定 审核 审批 .02 客户要求评审程序 公司标准文件客户要求评审程序文件编号版本A/O页次1.目的明确客户要求，通过评审和沟通，满足客户要求并争取超越客户期望。 2.适用范围 适用于客户与产品有关的要求的评审及与客户的沟通3.职责3.1 业务及工程部各组或制造工程部负责客户要求的确定，组织有关部门对客户要求进行评审。3.2 业务工程部各组或制造工程部负责依客户要求进行产品试作，并向其提供试作样板。3.3 生产及物料控制部负责对货单进行评审。 4.流程图 流程责任人1. 确定客户要求2. 产品试作3. 除产品之外的客户要求评审4. 订单的接受及认可5. 做货单评审68、. 做货单、订单修改7. 做货单、订单管理8. 与客户沟通业务及工程部各组/制造工程部业务及工程部各组/制造工程部业务及工程部各组/制造工程部客户服务部/业务及工程部国内组PMCPMC/业务及工程部国内组PMC/业务及工程部国内组业务及工程部各组/制造工程部 5.程序说明 5.1确定客户要求。5.1.1 原则上，公司所生产的产品都是环保产品，业务及工程部各组在确认价格时，须对产品进行RoHS评审，属非环保产品时，须通知担当工程师个案处理。5.1.2 订单及作货单的分类：订单依产品是否已经客户认可，分为“已认可产品订单”和“未认可产品订单”。做货单亦依此分为“已认可产品货单“和未认可产品货单”两9、类。5.1.3 业务及工程部各组或制造工程部确定客户明示的要求并识别客户潜在的要求，包括习惯上隐含、无需明示的要求，不需履行的与产品有关的义务，相关质量法律法规、相关国家和行业标准的要求等。5.2 产品试作在确定客户要求的基础上，由业务及及工程部各组或制造工程部负责进行产品试作，并向客户提供试作样板，具体流程见COP-10“新产品试作程序”。 5.3 除产品之外的客户要求评审。当客户提出产品之外的特别要求时，必要时业务及工程部各组或制造工程部负责人组织相关部门以会议形式对除产品之外的客户要求，如交货地点、送货方式、海关手续等要求进行评审，保存评审会议记录。国内客户订单接收认可。 步骤责任部门（10、1）接收订单，对订单内容的合法性、完整性、明确性及可接受性进行检查业务及工程部国内组（2）订单经检查合格后的认可业务及工程部国内组经理（3）订单经认可签名后，自认可日起两日内打印“做货单”，发至生产及物料控制部主管或主任业务及工程部国内组5.5 做货单的评审。5.5.1 生产及物料控制部计划员按照“PMC作业指引”，考虑生产物料的采购情况、出货计划和生产进度情况，对“已认可产品做货单”进行评审，将评审结果记录于做货单中相应栏目。“未认可产品”不做评审，待其认可后再做评审。5.6 做货单及订单的修改。5.6.1 当生产安排（包括生产所需要物料申购情况、出货计划、实际生产）不能完全满足做货单要求，11、需推迟送货日期或更改送货数量时，由计划员填写出货修改申请,直接或通过业务及工程部国内组及客户服务部联络客户。5.6.2客户接受出货修改申请的内容，但不变更订单时，计划员只需修改相应的出货计划或生产及物料发放单。5.6.3 客户接受出货修改申请的内容并重新下单时，则由业务及工程部国内组或客户服务部变更相应的做货单。5.6.4 如客户不接受出货修改申请的内容，或PMC重新安排生产，务必满足做货单要求；或与业务部及客户服务部协商解决。5.6.5 客户提出更改订单时，将此订单作为新订单进行评审，要求同5.2和5.3。5.7 做货单、订单管理。5.7.1 生产及物料控制部负责保存国外客户的做货单。5.712、.2业务及工程部国内组负责保存国内客户的订单正本，并负责对其进行编目。业务及工程部国内组发放做货单时，要求接收者在背面签收。业务及工程部国内组负责保存做货单正本，生产及物料控制部负责保存做货单副本。5.7.3 生产及物料控制部负责定期统计做货单的达成情况，作成“做货单达标率统计图”。统计方法如下：达成送货批次做货单（或要货计划）要求送货总批次100%（1） 由产品认可、开始批量生产起，一种产品依次送货计为一个送货批次。（2） 依做货单（或要货计划）要求完成送货计划“达成”。（3） 客户要求提前交货的计为“达成”。5.7.4 客户的要货计划视为订单的补充，由PMC负责保存最终有效版本，保存期限：13、半年。5.8 与客户沟通。5.8.1 业务及工程部各组或制造工程部负责对客户的电话、传真等方式的问询设专人回复，暂时未能解答的，需与相关部门沟通后予以答复。5.8.2 生产及物料控制部负责根据需要将订单或做货单的进行情况反馈给客户，包括客户要求方面的更改，要与公司内相关部门及客户协调一致。5.8.3 产品交付后，要多渠道搜集客户的反馈信息，由品管部负责即使妥善处理客户投诉，及取得客户持续满意。6.质量记录6.1 国内客户做货单6.2 出货修改申请拟定审核审批-03订单审查作业规定公司标准文件 订单审查作业规定文件编号 版本A/0 页次1.目的为了达到生产顺畅，准时出货，客户满意之效果。2.管理14、责任者生管部主管。3.工作程序3.1订单确认：生管课接单员接到业务提供的正式订单后，审查订单客户要求、交期、港口、订购单号和各机型BOM，包装方式是否明确等相关数据无误后，签名确认。如订单有新机型，则接单员须确认此款新机型有无料号、BOM、等书面及系统数据，如数据不完整，接单员应及时知会业务及开发单位提供。客供零件转厂内采购，接单员需列入接单审查并及时反馈给报价员更新成本。接单员第一次审单确认修改的内容，在订单上接单员签名确认即可；手写部份若有再次修改需有签名确认。接单员确认交期过程中有异常须及时与业务协商，无法处理时应立即回报上级主管协助处理。针对紧急订单，接单员应查询厂内物料状况，如无法满15、足交期应及时与业务协商至双方可以接受的交期为止。接单员每天将确认无误的订单录入电脑。接单员接单后3天内需跟催业务提供包装材料设计单，7天内提供客户注意事项。3.1.8.接单员每月底将下月交期的订单进行统计，按客户和机型进行分类统计出数量和箱数，做出“受订明细表”。3.2订单变更变更单(含样品单)的处理操作程序同正式订单。交期在15天内的相关包装材料变更需发放书面的变更数据并签名确认。针对取消或数量变更的订单，接单员须追踪业务单位对库存提出处理意见。3.3.备料单计划员须列表管制，并跟催备料完成状况，追踪业务部正式订单，备料单变更同正式订单。拟定 审核 审批 -04产能负荷分析作业办法公司标准文16、件 产能负荷分析作业办法文件编号 版本A/0页次1.目的为规范生产计划安排前对制造产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前的设备、人力申请的依据，特制定本办法。2.适用范围生产管理部安排中日程生产计划(一般指月度生产计划)时适用，也可供制造部作为人力、设备分析的参考。3定义3.1 工作中心区分(1)为方便产能预估计算，由生产管理部将制造部门依功能别区分为若干个“工作中心”(一般以生产线别、课别为单位)，作为产能与负荷的管制单位，并予编号区别。(2)凡为必须连续作业的相连的不同设备，应将其整体视为一个工作中心。(3)凡为工作性质相同，且规格类似或相同的各不同个别设备(17、如注塑机)，其生产批作业可以互相替换者，应视为同一“工作中心”。(4)凡为工作性质相同的班组(人员)，应视为同一工作中心，不另依熟练度或更细工序再划分为不同的工作中心。3.2 产能与负荷分析管制表生产管理部将各工作中心每一时段(一般为月度或周次)的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，如时间或产量(一般用时间来衡量)，填入同一张表单内，用以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。此表称为“产能与负荷分析管制表”，一般应包括下列内容：(1)工作中心的名称、编号。(2)分析评估期间(一般为一个月或一周)。(3)产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系18、数及产能时间等项目。(4)负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。(5)分析结论及对策。4.实施规定4.1 产能预估分析4.1.1 月份产能预估分析(1)每月24日前，生产管理部依各工作中心别分别填写产能状况。(2)正常产能，指每月按公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。(3)产能系数以最近三个月该工作中心的平均生产效率为标准(如95)。(4)计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间每日班次可稼动天数可稼动设备数 人力产能时间=每日正常上班时间每日班次可稼动天数每班人数4.1.2 周次产能预估分析(1)每周19、末，由生产管理部依各工作中心别分别填写下周产能状况。(2)填写方法参照月份产能预估分析。4.2 负荷预估分析4.2.1 月份负荷预估分析(1)每月24日前，生产管理部将业务部转发的订单状况，转换成生产订单，并编上生产批号，同时加上预估陆续补入的订单状况，依各工作中心别分别填写负荷状况。(2)填入生产批号(预估订单可不填写批号)、生产产品、生产预定量、标准工时。(3)计算公式：负荷工时=生产预定量标准工时(4)合计的负荷工时为各批的负荷工时加总而成。4.2.2 周次负荷预估分析。(1)每周末，由生产管理部依各工作中心分别填写下周负荷状况。(2)填写方法参照月份负荷预估分析。4.3 分析结论及对策20、4.3.1 产能大于负荷。预估次月(周)的产能大于负荷时，一般应对措施有：(1)要求业务部门追加订单。(2)将下月(周)之订单提前。(3)安排富余人力或设备支援其他工作中心。(4)安排富余设备保养及人员教育培训。(5)安排调休，减少加班。(6)必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。4.3.2 产能小于负荷状况。当预估项目(周)的产能小于负荷时，一般应对措施有：(1)向其他工作中心请求设备、人力支援。(2)不足工作量由委外加工弥补。(3)必要时增购设备，增加人力。(4)延长加班时间，牺牲休息时间。(5)必要时与业务部门协调将部分订单延迟或取消。5.相关记录产能负荷分析表。拟定 审核 审批 -21、05物料请购及委外计划拟定办法公司标准文件 物料请购及委外计划拟定办法文件编号 版本A/0 页次1.目的为及时进行物料请购或委外加工，保证物料按时按量到位，做到生产无欠料，并有效控制原材料的存量水平，特制定本办法。2.管理责任者生管部主管。3.工作程序3.1请购及委外原则：计算净需求量：净需求量(库存量在途采购单需求在途“制造命令单” 需求计划请购单需求计划“制造命令单” 需求)(“制造命令单”需求计划“制造命令单”需求)或净需求量可用量总需求量。3.1.2 对总需求量大于可用量的物料提出请购或委外加工。对有计划量的购买件与制造件物料，物控在ERP系统的MRP工作平台中维护交期，数量，内部与外22、部请购件应以“请购单”书面形式向采购或加工厂商提出需求。3.2 周期短，耗用量大，低价值的物料请购：设定计划方式为minmax（最小最大）。3.2.2 min量根据采购周期内用量进行考虑，设定合理的安全存量。3.3 请购计划维护好后，及时打印，经核决后生效。3.4 将请购单一联发采购，一联生管存档。3.5 对于大量采购，原物料应分批陆续到位，以免过分集中。3.6 物控员每周平衡物料一次，如需调整，则填写供货商交期调整一览表交采购。3.7 如有订单取消或交期变更等，物控员应在10小时内调整交期，并填写供货商交期调整一览表，并交采购。3.8委外生产计划及作业。特殊颜色及委托机械加工产品，由生管提需23、求到采购，其依据车辆状况及厂商生产能力进行委外。生管根据相关“制造命令单”制作出“请购单”交相关单位进行后续作业。4.相关表单4.1供货商交期调整一览表。拟定 审核 审批 -06生产计划变更管理办法公司标准文件 生产计划变更管理办法文件编号 版本A/0 页次1.目的为规范生产计划变更流程，使计划更为顺畅得以执行，特制定本办法。2.适用范围因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引起的生产计划变更。 3.定义本办法所指的生产计划变更，是指已列入周生产计划内的生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产计划的变更。4.具体内容4.1变更时机4.1.1客户要求追加或减少订单数量时。4.124、.2客户要求取消订单时。4.1.3客户要求变更交货期时。4.1.4客户有其他要求导致生产计划必须调整时。4.1.5因生产进度延迟而可能影响交货期时。4.1.6因物料短缺预计将导致较长时间停工时。4.1.7因技术问题延误生产时。4.1.8因品质问题尚未解决而需延迟生产时。4.1.9因其他因素必须作生产计划调整时。4.2变更流程规定4.2.1生产管理部在遇到上款规定的各种状况，经确认必须变更生产计划时，应发出“生产计划变更通知单”。“生产计划变更通知单”一般应包含下列内容：生产计划变更原因。计划变更影响的生产部门及时间。原生产计划排程状况。变更后生产计划排程状况。需各部门注意配合的事项。4.2.225、如生产计划变更范围较大，生产管理部应召集生控人员、物控人员、采购部、制造部、业务部或其他相关部门进行检讨确认。4.2.3如生产计划变更后，新计划与旧计划相比较有较大变化时，生产管理部门应在“生产计划变更通知单”后附上新的周生产计划。“生产计划变更通知单”及其附件除生产管理部自存外，应比照生产计划的发放要求，发放到下列部门：业务部、开发部、生产技术部、品管部、制造部、采购部、资材部。4.2.5各部门接获“生产计划变更通知单”后，应立即确认本部门工作安排之调整，以确保计划的顺利执行。4.3 生产计划变更后的作业规定4.3.1 生产管理部修改周生产计划及每日生产进度安排。确认并追踪变更后的物料需求状26、况。协调各部门因此产生的工作调整、配合。4.3.2 业务部。修改出货计划或销售计划。确认变更后计划各订单交货期是否可以确保。处理因此而产生的需与客户沟通的事宜。处理出货安排的各项事务。4.3.3 开发部。确认产品设计、开发进度，确保生产。确认技术资料的完整性、及时性。4.3.4 生产技术部确认生产工艺、作业标准的及时性、完整性。确认设备状况。确认工装夹具状况。确认技术变更状况。4.3.5 品管部确认检验规范、检验标准的完整性。确认检验、试验的设备、仪器状况。确认品质历史档案。安排品质重点、控制点。4.3.6 采购部确认物料供应状况。确认多订购物料数量及处理状况。处理与厂商的沟通事宜。4.3.727、 资材部确认库存物料状况。负责现场多余物料的接受、保管、清退事宜。其他物料仓储事宜。4.3.8 制造部处理变更前后物料的盘点、清退、处理事宜。生产任务安排调整。人员、设备调度。确保新计划的顺利达成。5.相关文件生产计划变更通知单。拟定 审核 审批 .-07 PMC工作指引公司标准文件PMC工作指引文件编号版本A/O页次1.目的明确、规范PMC作业流程，确保及时、准确安排生产。2.职责 3.1计划人员负责除包装材料及油、水之外的生产物料的计算及申请，负责编制“生产及无聊发放单”、跟进生产进度及安排出货。 3.2 PMC指定专人负责包装材料及油、水的申请工作。 3.3 生控员负责注塑部的生产排挤工28、作。 4.流程图 确定生产数、物料订购数 物料采购 指示生产 生产安排 物料控制 出货 5.流程说明 5.1 确定生产数、物料订购数。 5.1.1 计划员接到“做货单”后，核查仓存，确定需生产数，填写“做货单”相应栏目，如未填写须生产数，则视“做货单”数量为需生产数。 5.1.2 计划员如接到客户的“FORECAST”（订单预告），如已于客户协商过；可依“FORECAST”安排生产及订料，计划员亦需核查仓存确定“需生产数”。 5.1.3 计划员根据所确定“需生产数”，计算所需生产物料、核查物料仓存，依据“生产及物料计算指引”的有关要求确定生产物料的申购数，填写“采购申请单”交采购部，具体流程见29、“采购控制程序”。 5.1.4 当计划员所发出的“采购申请单”不能准确确定“要求到料时间”时，日后需填写“交期联络书”通知采购部门。 5.1.5 鉴于包装材料及油、水的共享性，PMC指定专人统一负责包装材料及油、水的申购工作。各计划员负责向其提供“需生产数”，由其负责核查物料仓存，依据“生产及物料计算指引”的有关要求确定声场物料的申购数，填写“采购申请单”交采购部。5.2 物料采购5.2.1 采购部联络给供货商采购，确定申购物料到厂日期后，填写“采购申请单”相应栏目回复给PMC（物料计划）人员。5.2.2 PMC（物料计划）人员依据“采购申请单”的复期，跟踪申购物料的实际到厂情况。对于申购物料30、的延期交货，采购员应及时填写“申购物料延期通知”交PMC（物料计划）人员。5.3 指示生产。5.3.1 计划员在准确掌握物料仓存情况及物料到厂日期的前提下，考虑出货日期，适时、准确的发出“生产及物料发放单”。5.3.2 计划员接到“FORECAST”之后正式”做货单“后，需重新核查仓存，确定需生产数，考虑申购物料情况发出”生产及物料发放单”.5.3.3 已发放的“生产及物料发放单”有变更时，填写“生产单变更通知”通知相关部门做出相应的调整。5.4 生产安排5.4.1 注塑部：生控员依据“生产及物料发放单”发出“转模通知及胶料领用记录”指示注塑部的具体生产，并编制注塑部三天生产计划作为参考。5.31、4.2 其他各生产部门依据计划员发出的“生产及物料发放单”自行编排生产计划，当实际生产不能满足“生产及物料发放单”的“完成日期”时，需及时通知担当计划员，以便及时作出调整。5.4.3 各生产部门自行跟踪生产进度，作成生产日报表，记录“生产单跟进表”。5.4.4 各计划员必须清楚各自担当客户的产品的生产进度，确保产品准时入仓，以便安排出货。5.5 物料控制。5.5.1 胶料生控员发放“转模通知及胶料领用记录”至注塑部跟单员，注塑部生产时必须将此单挂于相应的机位。注塑部依据“转模通知及胶料领用记录”中发料数，可分批开出“领料单”领取所需胶料。胶料交给注塑部领班后，由领班登记于“转模通知及胶料领用记32、录”上，以便于其清楚掌握用料情况。对于超出“转模通知及胶料领用记录”的、正常生产之外的领用（包括试模用料的领用），均需经注塑部主管核准后，方可领用。担当计划员通过作成“胶料控制分析表”，监控胶料的发放。考虑“胶料控制分析表”的数字计算比较复杂，可利用EXCEL档案来完成。5.5.2 其他生产物料生产部门必须考虑生产安排，按照“生产及物料发放单”领取声场所需物料，并严格控制物料的发放。货仓发放生产物料时，仓管员在“生产及物料发放单”上记录发料情况，控制物料发放。对于超出“生产及物料发放单”的、正常生产之外的领用均需经过PMC主管核准后，方可给予领用。PMC主管签核单据后，需及时将领用情况通知PM33、C担当同事。由于生产过程中发现来料不良或生产不良所产生的“补货单”。需经部门主管以上人员签名核准。5.6 出货5.6.1 具体出货由计划员提前发放“出货资料明细表”至成品仓。成品仓负责备货及安排车辆、人员送货。5.6.2 当生产所需申购物料情况或实际生产等不能完全满足做货单要求，需推迟送货日期或需更改送货数量时，由计划员填写“出货修改申请”（或客户要求的形式）直接或通过业务部及客户部联系客户，具体流程见“客户要求评审程序”，对于经客户同意、推迟在两日内的出货修改可不更改相应的“出货计划”。5.6.3 计划员每月统计做货单的达成情况，作成“做货单达标率统计图。”6.质量记录6.1 采购申请表6.34、2 生产及物料发放单6.3 生产单变更通知6.4转模通知及物料领用记录6.5 生产日报表拟定审核 批审-11机加制程管制办法公司标准文件 机加制程管制办法文件编号 版本A/0 页次1.目的对制程中所有的环节加以控管，以保证生产顺利进行，导常及时反馈，确保产品品质符合客户要求，以达成生产任务。2.管理责任者机加课主管。3.工作程序3.1 生产线人员管制：根据周生产计划展开各线每开所需生产工作分配的执行，在生产当日组（班）长应在班前召集生产人员开会，检讨前一天或前一班工作的异常，讲解工作注意事项及具体要求，工作任务的安排，在制造过程中，生产主管及线组长应督导员工按投备安全规范操作，并按产品技术要求35、进行生产检验。3.2 生产主管及线组长应每日查核各生产线是否依照预定生产计划进行，如生产计划落后，应及时调整，在生产过程中，作业步骤是否依标准进行，有无设备故障影响生产的进行，如出现异常，应及时知会生技课和汇报主管，做出相应的调整。3.3 制程检验：3.3.1抽检：根据生产计划“制造命令单”数量领取物料，线组长上线前对物料外观及相关尺寸进行抽检，如有异常须知会相关人员作分选或退料动作。3.3.2试水检验：试水作业人员须经培训考核合格后由人力资源部发放合格证书才能上岗，产品按QC工程表工艺加工，产品需要试水时，要100%试水落作业(按试水作业标准或QC工程表的动作及要求执行)，将试水检验情况记录36、于试水（风）记录表。3.3.3首、自检检验：作业员开机后，首检5PCS将数据填入表单内，如有不合格，需调机后再检5PCS，合格后方可正常生产，作业员将每小时检测5PCS，并将品质特性记录于首、自检记录表（见制程检验作业标准附件一）。3.3.4巡检检验：线组长在首检2小时内及6小时内分别对操作标准及产品进行检验并记录，此后每小时对操作标准及产品进行抽查检验，并将数据记录于首、自检记录表，如有异常及时处理并采取相应对策，对产品品质特性需实验室检测的物料，随时选样至实验室进行检验分析。3.4退料、产品入库管制：3.4.1退料：各生产线在下班前需把不良品作日清日结退料动作，（不良品严格分开，不良品用标37、识区分）。3.4.2 对于正在生产的产品，如因生管要求变更，生产单位在接到生管书面或口头（事后书面）通知后，应立即进行变更。3.4.3每日下班后，生产线组长需依据当班数量填写生产日报表，处理当日生产的异常，做好记录，与下一班交接，异常工时需记录于生产日报表，每月汇总于计件统计表，并知会相关部门做出对策。3.4.4半成品缴库，当日生产完毕后，应将各工序加工完成的半成品装好放于半成品待检区检验，若品管检验不合格则退回生产单位处理，检验合格之产品生产单位机动人员将拉至仓库交仓管员确认数量，生产单位开单员确认数量后办理入库手续，半成品拉至入库区时，由品管检验合格后，再由物料员按贴标上的要求做相关处理后38、入库。3.4.5半成品移转：部分产品加工完后输出下一个工作站开出转移单，经双方确认数量，由机动组线组长或指定人员与仓库管理员签收后生效。3.5生产设备及检测设备的控制：操作者依据机械设备日常保养标准对设备进行日常维护保养，并填写设备保养卡。在生产中设备出现异常时，及时知会机电组进行处理。4.表单及附件4.1生产日报表。4.2计件统计表。拟定 审核 审批 -13生产部车间管理制度公司标准文件 生产车间管理制度文件编号 版本A/0 页次1.目的为规范生产车间的管理工作,使生产工作有序进行,特制订制度。2.适用范围适用于本公司个工厂车间。3.早会制度3.1 每天8:00（白班）和20:00（夜班）组39、长集合点名，将没有到岗的人员名单通知人事部，按公司考勤制度处理。3.2 生产主管每周两次集合全体员工开早会，组长每天集合本组员工开早会。3.3 早会内容包括：安排当日应执行的工作，通报近期需要提醒的工艺细节与注意事项等。3.4 组长每天早会控制在10分钟左右，特别要强调事项可延长，但应控制在30分钟内。4工作纪律4.1 员工应无条件接收上级安排和工作调动，不得以任何理由顶撞上级。4.2 同事之间不得争吵，吵架双方将同事追究责任，情节严重者，直接开除。4.3 任何时间不得在车间大声喧哗，如有工作问题需沟通，应尽量小声，以免打扰其他同事工作。4.4 所有生产员工（特殊指定工序因工作需要除外），手指40、甲不得过长，组长和主管要不定时检查。4.5上班时间手机一律调震动或者关机，并禁止拨打或接听电话，禁止发短信息。4.6 任何时候禁止员工使用公司电话拨打私人电话。4.7任何时候禁止使用公司计算机上网聊天和玩游戏。4.8 工作时间禁止从事与工作无关的事情，禁止工作时间窜岗聊天，谈论与工作无关的事情。4.9 严格遵守工艺纪律，按照工艺文件操作，不得顶撞巡检及工程管理人员。4.10 带红色受控印章文件不得随意复印，保管人注意受控文件的保管，严禁受控文件带出车间。4.11 不得浪费物料与辅料，必须按照规定使用物料与辅料，多余的物料应及时退还给物料文员。4.12 未经授权，任何人不得无故接触和使用易燃、易41、爆、易腐蚀的化学试剂或化学品。4.13 未经授权，任何人不得无辜搬动其他工位的生产设备或产品。4.14 车间内不得使用方言，一律使用普通话交流。4.15 爱惜公共财物，节约用水用电。5环境保持5.1 车间每天8：00和12:00打扫卫生2次，每周六17:30大扫除一次（包括风淋门、各工具柜顶部、计算机外表等）。5.2 严禁在车间内部进食（包括喝茶水、饮料和吃饭等）5.3 保持工作台面整洁、整齐，禁止在胶皮、工作面、墙壁、生产设备、公共财物表面乱涂乱画，及时清理不用的工具和垃圾，保持环境的整洁一致。5.4操作时废料应及时回收处理，不允许随意丢在其他地方，至允许放在垃圾桶里，如不慎掉在其他地方，应42、及时清理干净。5.5 每个工位的员工每天上班第一件事情和下班最后一件事情就是将自己的工位及设备清洁干净，做好规定的日常设备保养，填写相应的设备日保养卡。5.6 工作时间内任何员工不得依靠座椅，更不能把衣物挂在座椅背后，工作中应保持座椅在同一条直线上，下班后座椅轻轻抬起来推到桌子里面。5.7 上班时间厂牌必须佩带胸前。5.8 进入超净车间要统一把头发卷到无尘帽内。6违反规定处罚 以上规定一个月内违反一次生产内部开会点名批评，违反两次公司通报批评，违反三次直接罚款100元，违反四次开出。如情节严重者，一次即可开除。拟定 审核 审批 -14生产部员工转正转岗考核制度公司标准文件 生产部员工转正转岗考43、核制度文件编号 版本A/0 页次1.目的为规范生产部员工的培训、转正工作，确保每一位生产员工能达到公司要求，特制定本办法。2.适用范围适用于生产部员工。3.考核形式3.1笔试3.1.1各车间根据不同岗位的要求由工程师出考试题，由生产主管监督进行闭卷考试，时间为2小时。3.1.2合格标准：70分以下为不合格，需要重新培训后再补考；70分(包括70分)以上， 视为考核合格。讲师要在试卷上签名，试卷上的错误之处讲师要一一将正确之处向考卷人讲解，考卷人要用另一种颜色的笔将错误之处改正并签名。3.2实际操作考核3.2.1由生产主管或工艺工程师监督，考试地点在各相应车间。3.2.2合格标准：参见生产部人员44、转正考核项目及要求。4.具体规定4.1对笔试和实际操作考试都合格的员工，由员工本人在员工转正(转岗)定岗定级表上填写试用期的工作总结，在生产主管/经理审批签字后，再由行政人事部办理转正手续，换发正式员工的上岗证，并将考核试卷备案。4.2新员工从进入公司算起，可在第二个月开始转正考试，但任何岗位的员工在进入公司四个月内必须要通过转正考试，否则换岗或辞退。4.3已转正的员工因工作需要调到其他岗位必须在其岗位1个月内转正(拉锥要在2个月内通过转岗考核)，否则公司级通报批评或予以辞退。4.4从其他车间/岗位借调到其他岗位的员工，必须在其岗位累计时间1个月内通过考核(拉锥要在2 个月内通过转岗考核)，否45、则公司级通报批评或予以辞退。 4.5生产部所有员工在工作时间必须佩戴试用期或正式员工的上岗证。换岗考核合格者，人事部换发转岗证。4.6所有新进生产员工在2个月内必须完成公司规定项目的培训才能转正。4.7员工参加公司的任何一项培训都要在“培训签到表“上签字，有讲师确认培训效果(如考试等方式)。拟定 审核 审批 -15生产部管理员工值班管理规定公司标准文件 生产部管理员工值班管理规定文件编号 版本A/0 页次1.目的为了维持生产秩序，确保生产安全、有序、正常开展，提高工作效率，实现制度化、规范化管理，特对管理员工值班（以下称值班人员）做出规定。2.适用范围适用于生产部管理员工。3.具体内容3.1 46、在夜班、节假日或其他有生产活动的非常工作时间，生产部必须至少安排一名管理员工值班。3.2 值班时间：白天8:00 17:30，晚间18:30隔天8:00，值班期间在公司规定的时间用餐及休息。3.3工作职责：值班员工在值班期间即为综合主管，负责值班期间的生产控制、员工管理等生产车间的全面工作。3.4 汇报对象：向生产部经理负责。3.5 工作要求如下。3.5.1 依照生产部车间管理制度管理值班期间各车间秩序。3.5.2 依照生产计划跟踪计划执行情况。3.5.3 妥善处理突发情况，不能处置的，须立即向生产部经理汇报，请示意见。3.5.4 认真管理生产纪律，对不良行为必须翔实写值班日志和其他报表。3.47、5.5 有重大异常需要他人协助处理的，须在值班日志详细描述，交由相关工程师或主管处理，参与处理的工程师或主管将相应的处理结果在值班日志上标注反馈，并用其他形式（如邮件）告知值班人员。3.5.6 必须保证至少50%的工作时间时在车间监督和检查工作，最好能达到100%的时间在车间里。 3.5.7 根据实际情况审批员工请假，并将审批情况汇报生产经理，由生产经理通报行政人事部。 3.5.8 值班人员须提前10分钟上班，禁止擅离职守，必须以身作则，以高昂的工作热情为员工做出榜样。 3.5.9 值班人员不应与正常工作产生冲突，应妥善安排本职工作负责的项目。 3.5.10 排班：每月第一个工作日由生产部制定48、值班人员排班计划，报行政人事部备案后通知各轮值值班人员，值班人员应按排班计划活字版，如需要调换须经生产部经理许可并报行政人事部备案。 3.5.11 值班人员的津贴按公司有关规定执行。 3.5.12 行政人事部有权监督值班情况，对值班管理不力的管理人员将严肃处理。拟定 审核 审批 -16生产部员工加班管理办法 公司标准文件 生产部员工加班管理办法文件编号 版本A/0 页次1.目的为规范加班行为，加强工作计划性，提高效率，制定本办法。2.使用范围生产部非管理员工。3.加班的管理3.1 加班须事先申请，若无特殊原因（特殊情况下须出具书面报告，由部门经理及行政人事部核准）,事后申请加班无效。3.2 加49、班须执行打卡制度。若发生迟到、请假、未打卡等按公司有关规定办理。3.3 周日或者节假日临时需要加班的。须在假期结束后的第一个工作日内补办加班申请程序并由部门主管写明理由，由部门经理签字确认后交前台。3.4 加班单为一式两联，申请人（班组长）填写好后由主管审批签字，送交前台，由前台在收单时间上签名并记录日期和时间，保留第二联，第一联返还给申请人。3.5 除周日及节假日外，原则上每日申请加班时间不得超过3小时，如无特殊原因超过3小时的按3小时计算。若实际加班与打卡时间有出入，以较少的时间统计加班时间；若因生产安排加班时间超过3小时的，以生产部通告为依据。4. 加班申请单填写说明4.1 车间（部）前50、额横线上填写车间名称或部门，如CWDM、耦合器、品质、计划等。组别在前的横线上按工位填写，如拉锥、测试等。4.2 申请人须将车间（部）、组别、加班前申请的各个项目填写清楚。工号指工牌上的编号，姓名栏填写加班员工姓名，加班事由栏填写计划号（如不适合填写计划号的须填写加班项目的，起止时间栏填写实际加班至时间（格式：时分时分）。在申请人处签名后给部门主管签批。交回前台，前台在注明收单时间并签名后，取第二联留底。第一联返回申请人呢。4.3 加班后核查，由申请人写明加班的实际产量及实际加班总时间（格式：小时分），由前台依据考勤记录参考实际加班时间填写加班时间。4.4 如果申请时间与实际加班时间不一致，申51、请人到前台去第二联，两联一并由主管在上面写明理由，经部门经理签字核准后，最迟在加班后的第一个工作日结束前交前台。4.5 不得故意多报及少报，如有恶意虚报者，按公司有关规定加重处罚。4.6 此单公司提供统一应刷版本，依需要到前台领取，前台登记编号，不接受其他格式的申请。拟定 审核 审批 -17生产调休、补班制度公司标准文件 生产调休、补班制度文件编号 版本A/0 页次1. 目的为了合理安排工作，保证员工有充足的休息时间，保障公司生产计划按时完成，结合公司情况，制定本制度，规范调休安排。2适用范围3.1 如有以下情况，生产主管/经理可根据实际需要调整部分或全体生产员工休息/工作时间。3.1.1 生52、产任务不饱和，可安排员工休息，并安排在生产任务紧张的时候补班，如何与员工全月的实际工作时间少于本公司要求的正常工作时间，则可先用该员工的加班时间转为正常工作时间，如当月加班时间仍不足以冲抵正常工作时间，则采用记账办法，由后续月的加班时间进行冲抵。3.1.2 当生产任务紧张，可调整节、假日为工作时间，但应尽量在随后的一个月内安排员工补休，如在此期间无法安排补休，则应计发加班费。3.1.3 如果正常工作时间因停电或其他原因不能开展工作，则可将该日调整为休息时间，然后可安排在就近的原休息日内补班。3.2 需安排整个车间或以其他方式安排大范围调休前，须向行政人事部通报，获副总经理批准后方可能实行。3.53、3调休安排必须以不影响实际生产进度为前提，任何范围的调休必须提前（下个工作日前，如工作日下午安排调休须在当天上午下班前）以书面形式将调休人员和时间安排通报行政人事部。3.5 调休应由生产主管/经理根据生产情况安排，员工不得申请调休，不得以调休的名义请假、旷工。拟定 审核 审批 -18班组长管理权力规定公司标准文件 班组长管理权力规定文件编号 版本A/0 页次1.目的为了加强生产员工的管理，赋予各级班组长一定的权力，特制定本规定。2. 适用范围适用于各车间、各工序的各级组长。3. 具体内容现确定给予“班组长可以给违纪违规的生产员工开局罚单“的潜力，具体规定如下。在上班或加班过程中，以下违纪违规现54、象可以直接开具罚单。擅离岗位、不跟当班组长说明者。私自听MP3、打电话、发短信者谈论非工作事宜不听劝告者。无特殊原因，离岗时间超过10分钟/此，每天超出2此者（含白、夜班）。不服从当班组长工作安排着。违反生产工艺规定不听劝告者。生产部车间管理制度中所列的各项工作纪律。原则上每位员工都有本职岗位，但当本职岗位工作量不足时，员工要自觉到第二、第三岗位去做事（当然要经本组组长同意，组长要鼓励这种做法）如果主管发现有在岗位上清闲无事却不主动到第二、三岗位去的情况时。也要直接开具罚单进行处分。处罚方式处罚单为红色，由生产主管统一安排打印与发放，格式如下。 违规违纪处罚单 日期：姓名班组违纪违规原因 开单55、人: 主管确认：每张处罚单，扣款10元。由当班组长开具处罚单，由生产主管确认调查事实，月底生产文员统计后上交行政部实施处罚，并张贴公告。对于违纪违规次数较多者，生产部考虑给予辞退或开除处理。注意事项。3.3.1 组长在开具罚单时，要让受罚人员指导自己错在什么地方，这样现场处罚警示的效果才能体现，坚决不允许组长开了罚单而受罚人却不知道的情况出现。3.3.2 组长要注意：处罚不是目的，只要能及时制止违纪违规现象的继续，可以少开罚单。3.3.3 组长要放开思想包袱去管理好班组，只要做到严格、公正，任何时候主管、公司领导都会支持组长管理工作并维护组长的权威。拟定 审核 审批 -19新员工参与正式生产规56、定公司标准文件 新员工参与正式生产规定文件编号 版本A/0 页次1. 目的为了确保新员工所做产品质量，规范新员工参与正式生产的工作，特制定本规定。2适用范围生产车间员工。3具体规定3.1 新员工从进入车间开始算起时培训开始，由生产部在新员工培训期必备培训确认表上“培训起始开始日期“栏填写起始日期。3.2 新员工进入车间第一天接受“基本操作手法”培训，由工程师/助工负责培训，培训结束后要对接收培训的新员工逐一考核，考核通过后要在新员工培训期必备培训确认表上“基本操作手法”栏上记录考核情况并签名。如“合格”“不合格”；培训时间为一个工作日，考核的方式为在车间现场逐一检查实际操作。3.3 “基本操作57、手法”结束后由行政主管安排培训“公司企业文化/生产管理制度”，具体安排时间会提前以书面通知的形式张贴，培训时间为一个工作日，考核形式为笔试，合格后在新员工培训期必备培训确认表相应栏记录考核情况并签名。3.4 以上培训结束后新员工按照预先分配好的部门进入相应的工序，在相应工序接收试产前的系列培训，如看工艺文件、一对一的师傅带徒弟、主管助理和工程师理论及实际操作培训等。3.5 不同工序正式生产前的培训周期：拉锥2周，后道工序1周，具体计时时间从进入车间接收基本操作手法培训开始算起，在此期间新员工不能参与正式生产计划/库存计划的生产，但可以找一些有缺陷的原材料或废品进行联系。3.6 培训时间到了后工58、程师或者主管助理要对新员工的实际操作进行现场考核（重点在于操作质量：是否规范、是否重视对产品的保护等），然后在新员工培训期必备培训确认表现场操作考核栏内注明是否通过并签名。如现场操作考核未通过则继续进行练习，不能蔡玉正式生产，一直到下次现场操作考核通过为止。3.7 以上培训由主管、经理负责跟进培训进度，并时时提醒工程师（主管助理），若在培训周期结束后还没有培训完成，相应的工程师（主管助理）要给出合理的解释。3.8 员工培训期必备培训确认表由主管保存并最终确认是否培训完成。3.9 培训期内新员工佩带红色带子的厂牌，试用期（培训期过但还没有转正）员工佩带黄色带子的厂牌，转正后的员工佩带蓝色带子的厂59、牌。更换时间由生产主管通知行政部并提供相应的数据，如员工培训期必备培训确认表。拟定 审核 审批 -20临时支持员工上岗培训规定公司标准文件 临时支持员工上岗培训规定文件编号 版本A/0 页次1 目的为了确保产品质量，对临时调动到其他岗位支持的员工培训做出规定。2 适用范围适用于临时调动到其他岗位支持的员工。3 具体内容3.1 调动安排的第一原则时优先调到多能员工。如包装需要临时支持，从其他岗位调动过来支持的员工优先选择已在包装部通过转正的多能员工。3.2 如安排的多岗位员工还不够，再安排其他非多能员工，原则是：支持的岗位尽量与其在现在工作岗位工作性质相近。3.3 生产临时调动由生产主管或授权代60、理人员统一安排。3.4 安排调动的支持员工到位后，不能立即投入生产，应先由生产主管或主管助理通知该组负责的工艺工程师，由工程师对这些员工进行针对性的培训（可现场培训或会议讲解）和进行考核（可提问或笔试）。工程师要对每个人的操作至少亲自检查指导一遍（目的就是让临时上岗的员工进行现场操作考试，不合格的可退回原工位，不能从事生产。培训和考试的过程可长可短，根据工序的难易程度而定，绝不可操之过急。3.5 培训和考试合格后由工程师配发“临时上岗证”方可从事生产（临时上岗证由行政部负责制作，吊带为黄色警告色）。3.6 工程师因出差、病假等原因不在公司，培训由主管助理或助工或指定负责工程师完成，由主管配发“61、临时上岗证“，方可从事生产。3.7 工程师和主管要对这些临时上岗的员工加强巡检力度，如这些支持的员工操作失误导致产品做错或客户抱怨，工程师和主管助理负同等责任。 3.8 临时上岗员工只能从事比较单一的工作。拟定 审核 审批 -21关于开具红色罚单与通报批评方面的规定公司标准文件 通报批评方面的规定文件编号 版本A/0 页次1 目的为促使生产员工严格按照规定的工艺与流程进行生产，保证产品的质量，制定本制度。2 适用范围适用于生产员工。3 处罚原则对违规者原则上以批评教育为主，开罚单与通报批评为辅。4 管理规定4.1 开单人员资格：各部门管理人员、班组长（包括主助理、组长、副组长）、助工。4.2 62、单据方面规定。4.2.1 红色罚单应在现场开，未带红色罚单聚据时可先通知操作者，通常不要超出一天。4.2.2 红色罚单要违规者本人签字了，违规者若有异议时上报本组组长或主管调查确认，经确认违规仍不签字者，上报通报批评；若为夜班人员开具罚单，可以由违规者班组组长去人后代签，并通知违规者本人。4.2.3 跨班组开单时，必须由违规帮组的工程师或主管确认。 4.3 需要开具红色罚单的内容。4.3.1 产品跌落：产品误跌落在地，由发现的组长或管理人员开具红色罚单；跌落产品超出5件以上者，上升为通报批评。4.3.2 单据涂改：记录表单的涂改没有按照规定签名确认者。4.3.3 工艺违规：影响产品质量的操作且63、工艺有明确规定，一般开具红色罚单；严重者上报通报批评。4.3.4 制度违规：违反公司、车间管理制度者，一般开具红色罚单；严重者上报通报批评（只罚款、不扣班组质量分数）。4.3.5 产能不达标：每岗位每个员工都有最低产量要求，没有达到规定的最低产量时，由班组长开具红色罚单，主管确认后；严重者上报通报批评。4.36 记录是否完整：各工位规定的各种校准记录、保养记录是否完整，一般开具红色罚单；严重者上报通报批评。4.3.7 轻微违规：对轻微或没有造成产品质量影响，且承认问题、态度诚恳的员工可当场指出错误批评教育，但屡教不改者可开具红色罚单。4.4 经过确认后的红色罚单一律上交到生产文员处，便于统一汇64、总。拟定 审核 审批 -22于征集合理化建议方面的规定公司标准文件 关于征集合理化建议方面的规定文件编号 版本A/0 页次 1目的通过鼓励发挥全体生产员工的聪明才智、调动全体生产员工的积极性，为公司在减低生产成本、提高生产效率、提高产品质量上发挥更大作用，特制定本制度。2适用范围所有已经转正的生产和品质人员。3具体内容3.1 合理化建议内容范围。3.1.1 能在不降低产品质量的前提下，降低成本。3.1.2 能在不明显降低生产效率的前提下，提高产品质量3.1.3 通过生产流程优化、工艺改进、工艺治具设想改进等方式来提高生产效率。 注：不在以上三条范围内的，视为无效建议。3.2 征集合理化建议的规65、定。3.2.1 每位员工每月必须至少提出一条合理化建议（不限于本组）；已经提过的无效，完全相同的无效。 3.2.2 合理化建议可以填写在合理化建议表上，如写不下可以单独用A4纸写出附在合理化建议表表格之后。 3.2.3 合理化建议表填写完毕后，上交到各班大组长处，再统一交到生产文员处汇总。 3.2.4 合理化建议是否在生产线实施或实验，由班组长、工程师及主管经理确定。3.3 合理化建议方面的奖罚措施。 3.3.1 无论对产品质量的提升、降低生产成本，还是在提高生产效率等方面提出合理化建议，都有生产、品质工程师、主管和经理一起评定，分一般、良好、优秀。 一般的建议，不进行奖励； 良好的建议，经公66、司采纳，每一条奖励50元。 优秀的建议，经公司采纳，每一条奖励200元。 3.3.2 每月没有提出一条合理化建议的人员，将由组长给予开具红色罚单，罚款进入质量基金池。 3.3.3 合理化建议的将近由质量基金池支付。 3.4 每月对所有的建议及评定汇总张贴公告。拟定 审核 审批 -23车间巡检工艺规定公司标准文件 车间巡检工艺规定文件编号 版本A/0 页次1 目的产品质量是企业的生命，为了确保生产部制作的产品有一定的质量保证，必须在产品制作过程中加强质量方面的监控，其中工艺巡检时特别重要的监控手段。工艺巡检若能做的到位，可以让管理者（包括工程师和组长）有效的掌控产品在各个工序流转中的质量状况，以67、及制作这些产品过程中操作者工艺执行的状况，避免产品出现意想不到的质量隐患。因此制定以下规定，用于加强工艺巡检。2 适用范围适用于车间工艺巡检。3 具体内容3.1 巡检工作要求3.1.1 根据制定的生产部各工序巡检内容表逐项进行巡检，要求每周将负责工序的每位操作人员每个巡检项目都要巡检一遍（注：巡检表中的内容，工程师可以根据工艺的变更或者强调的重点进行更新）。3.1.2 工艺工程师、主管助理（或指定巡检人员）必须每天抽出至少12小时对负责工序进行巡检，并做相关记录，可保存为电子档。3.1.3 记录保存每日将有违反工艺现象的记录在生产部日巡检内容表表中，统一交到生产文员进行汇总。工艺工程师每周六上68、午交本周巡检的总_巡检记录表给生产部经理。主管助理（即大组长）的总_巡检记录表在本周六给生产部经理。 3.2 对于巡检处罚方面的规定3.2.1 对于品质巡检所发现的问题，请各位工程师掉调查后给予及时回复，同事对于“严重项”至少给予违规者红色罚单的处罚，如有必要可以提交通报批评。3.2.2 对于工程师、组长巡检发现的异常，可以采用警告、早会点名通报、开红色罚单、公司级别通报批评等方式来处理。 3.2.3 红色罚单、通报申请可以交到生产经理或生产文员处汇总。3.2.4 对于品质部因发现的重大质量异常或重大质量隐患而对某工序开出“停产整顿通知书”，生产部经理需要立即组织进行整改，同事对负有质量与工艺69、监控职责的带班组长、主管助理、工程师进行公司级通报批评，严重者还要给予相应罚款。3.2.5 生产经理会每周不定期抽查工程师、主管助理的巡检记录情况（纸张或电子档均可），若发现有漏检或忘记检查的情况时，生产经理对相应负责人开具红色罚单，严重者上交通报批评。3.2.6 没有将规定_巡检记录表上交给生产经理的工程师或主管助理，一律开具红色罚单给予警告，严重者上交通报批评。拟定 审核 审批 -24生产事故责任追查规定公司标准文件 生产事故责任追查规定文件编号 版本A/0 页次 1目的为了明确在出现生产事故事的责任追查原则，减少生产事故的发生，特制定本规定。2适用范围适用于本公司各车间。 3权责部门事故70、的追查由生产部经理带头，协同相关部门领导一起进行调查、损失判断。4 生产事故种类产品做错、做坏、做多、做少（漏做）、计划符合率过低、投料量过大、设备损坏等。5 生产事故性质的分类与处罚规定生产事故按造成损失的不同程度划分为：重大生产事故；一般生产事故；轻微生产事故。5.1 重大生产事故的判定：造成直接经济损失或造成的多余库存5000元的，责任管理人通报批评并罚款300-500元，责任生产人员通报批评并罚款减半。 5.2 一般生产事故的判定：造成直接经济损失500元但不足5000元的，责任管理人员通报批评并罚款200-300元，责任生产人员通报批评并罚款减半。5.3 轻微生产事故的判定：造成直接71、经济损失小于500元的，责任管理人员或责任生产人员通报批评并罚款500-200元。6经济损失算法6.1 产品：以原材料成本和人工成本进行核算，由计划物控部核算。6.2 设备：以设备的采购价减去设备折旧的进行计算，由财务部核算。6.3 计划完成情况：对生产部整体形象的影响程度，由生产部决定。7生产事故详细说明7.1 批量做错：产品未按照计划要求执行而批量做错，分两种情况。7.1.1 因“作业计划单”出错导致计划做错。产品可以挽救（未造成物料损失）或转其他计划，将追究“作业计划单”的编制人员与审核人员（含工程师）的责任，可以给予红色罚单或通报批评。产品无法挽救需要重新做时，将追究“作业计划单”编制72、人员与审核人员（含工程师）的责任，按照生产事故性质的分类与处罚规定执行。7.1.2 “作业计划单”为出错，而是操作者未按照作业单要求操作导致计划做错。产品可以挽救或转其他计划，没有造成进一步损失时，将追究操作者的责任，可以给予红色罚单或者通报批评。产品无法挽救、造成损失并需要重做时，将追究操作者责任，按照生产事故性质的分类对直接责任员工进行处罚；同时对轻微生产事故带班组长或主管助理可给予红色罚单处罚；对一般生产事故带班组长或主管助理可给予通报批评吃法；对重大事故带班组长或主管助理给予通报批评并罚款100元，相关主管或经理承担失职责任，给予通报批评并罚款300-500元。7.2产品做坏：操作者不73、小心失误跌落产品、扯断产品、批量纤损、产品烤糊等（数量超出5PCS）：将追究操作者的责任，可给予红色罚单或通报批评，损坏情况严重的，按照生产事故性质的分类与处罚规定执行。 7.3 产品计划符合率低。7.3.1 对于单个计划的符合率：因拉锥内控指标过松、封装产品外观失控等异常因素造成产品计划符合率过低，且批量在50PCS以上，比同类产品计划符合率低于超出20%，将追究相应的责任工程师或操作者的责任，给予责任人通报批评并处罚50-300元。例如：公司规定的产品计划符合率为90%，但实际单计划符合率70%,将处罚相关责任人50-300元。7.3.2 对于每月整体计划的符合率：月度计划项数的计划符合率74、低于规定比率，且10%以上时，将通报批评生产经理，并给予50-300元罚款（50PCS以下的计划除外）。例如：公司规定整体计划符合率为90%（整体计划符合率=符合各计划的产品个数总和/各计划的投料总数），但实际总计划符合率80%，将对生产经理进行通报批评并处罚50-300元。7.4 产品做多：计划投料多导致计划超过率失控，产品计划超出规定20%（特殊指标的计划、50PCS以下的计划除外），造成不必要的产品库存，将追究生产主管责任，按照生产事故性质分类与处罚规定执行。7.5 产品漏做：将从计划部开始一级级追查漏发计划的环节，因“计划漏做”事故严重，将追究责任人与负责主管的监控责任，根据情节的严重75、程度，给予通报批评并处罚50-300元。7.6 产品做少：因产能不足的原因除外，主要是指因投料不足、生产制程失控等生产内部原因引起的计划交期推迟，没有引起抱怨的或轻微抱怨的，对相关责任人开红色罚单或通报批评；引起客户严重抱怨的，对相关责任人进行通报批评并处罚50-300元。7.7 设备损坏：员工由于搬运设备或使用不当造成设备损坏。按生产事故性质的分类与处罚规定执行。7.8 原料质量问题分两种情况7.8.1 因原料质量问题导致产品少量报废或返工，将追究IQC人员的失职，给予红色罚单处罚。7.8.2 因原料质量问题导致产品批量报废或返工，将追究IQC人员的失职，给予通报批评并视损失情况罚款，同事也76、要追查监管品质工程师或品质主管的责任，按照生产事故性质的分类与处罚规定执行。拟定 审核 审批 -25生产设备管理与维护办法公司标准文件 生产设备管理与维护办法文件编号 版本A/0 页次1 目的规范设备管理与维护，保持其精度与效率。降低设备故障率、保障生产顺利进行。2 适用范围生产车间各项设备。3 实施程序3.1 设备相关技术资料的建立于完善3.1.1 设备维护人员根据设备类型建立“机械设备保养标准”，重点机械设备操作说明及“机械设备日常保养点检卡”，“机械设备二、三级保养点检卡”并根据其运作情况进行完善。3.1.2 各相关单位应对重点且难以维修的设备，初次维修后应建立其维修作业技术资料，以便再77、次维修使用。 3.2 日常保养作业3.2.1 权责区分。执行者：设备当日派工的操作者必须熟悉该设备的操作方法，方可上岗操作。监督者：各生产车间班、组长及科（副科）长。3.2.2 日常保养的执行。操作者每班依“机械设备保养标准”。或“机械设备日常保养点检卡”,对所辖设备仔细进行日常保养。 每班保养完毕结合设备运行情况应如实填写“机械设备日常保养点检卡”。 设备出现异常时应及时停机向各部门主管报告，该主管以维修通知单通知维修人员处理并建立“设备维修记录表”3.2.3 设备异常处理。设备维护人员接到维修通知单后，尽快组织人员前往处理。3.3 二、三级保养作业3.3.1 权责区分。执行者：本厂设备维护78、人员。监督者：设备单位主管。3.3.2 二、三级维护办法设备维护人员依据设备及生产状况拟定“设备年度保养计划表”，按设备年度保养计划表，每月拟定_月保养计划表确定具体保养时间，由机电主管签核，各相关单位主管会签后生效，且在生产计划中排出该设备的保养时间。 二、三级保养执行时间进行前两天，设备所属单位应对所保养的机台进行彻底清洁。 设备维护人员根据二、三级保养检卡内容及其保养标准的要求认真完成其保养，保养结束后，如实填写“机械设备二、三级保养点检卡”，经设备所属单位及本部门主管签核后，由机电组存档。 若因为生产较紧设备状况较好的情形下，不能按照计划实施保养时，可调整为其他设备进行保养，而该设备必79、须在一个季度内重新列入计划实施保养。3.4设备配件请购作业设备所需配件由设备单位列出清单，机电组请购。设备到位后由机电人员与车间使用人员对设备进行验收并填写好“设备明细表”及制造设备管理台账。 3.5 设备配件管理作业3.5.1 机电组根据所需配件建议设备配件档案及安全需求数量。3.5.2 配件管理员根据配件安全库存状况及新增配件需求做配件增添请购作业。3.5.3 入库的配件做好分类放置及保养。3.5.4 配件发放做好登记，确保进出料帐准确。拟定 审核 审批 -26生产安全管理制度公司标准文件 生产安全管理制度文件编号 版本A/0 页次 1目的为加强公司生产工作的劳动保护、改善劳动条件，保护劳80、动者在生产过程中的安全和健康，促进公司事业发展，根据劳动保护的法令、法规等有关规定，结合公司的实际情况制订本规定。2适用部门适用于安全生产的管理。3权责部门公司的安全生产工作必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针，贯彻执行总经理（法定代表人）负责制，各部门要坚持“管生产必须管安全”的原则，生产要服从安全的需要，实现安全生产和文明生产。 4管理规定4.1 对在安全生产方面有冲突贡献的团体和个人要给予奖励，对违反安全生产制度和操作规章造成事故的责任人，要给予严肃处理，触及刑律的，交由司法机关论处。4.2 公司安全生产委员会是公司安全生产的组织领导机构，由公司领导和有关部门的主要负责人组成，其主要职责81、是：全面负责公司安全生产管理工作，研究制定安全生产技术措施和劳动保护计划，实施安全生产检查和监督、调查处理事故等工作。4.3 工程师和技术人员在审核、批准技术计划、方案、图纸及其他各种技术文件时，必须保证安全技术和劳动卫生技术运用的准确性。4.4 各职能部门必须在本职业务范围内做好安全生产的各项工作4.5 各生产单位专（兼）职安全生产管理员要协助本单位领导贯彻执行劳动保护法规和安全生产管理制度，处理本单位安全生产日常事务和安全生产检查监督工作。4.6 各机房、生产班组安全员要经常检查、督促本机房班组人员遵守安全生产制度和操作规程。做好设备、工具等安全检查、保养工作。及时向上级报告本机房、班组的82、安全生产情况。做好原始资料的等级和保管工作。作业员必须熟悉本岗位的操作顺序或经培训后达到作业要求。作业员开始操作前应检查机械设备各部位紧固件是否脱落或松动迹象。调整机器时必须停机，断掉电源，下班时必须关闭所有设备的总电源。4.7 职工在生产、工作中要认真学习和执行安全技术操作规程，遵守各项规章制度。爱护生产设备和安全防护装置、设施及劳动保护用品。发现不安全情况，及时报告领导，迅速予以排除。4.8 对新职工、临时工、实习人员，必须先进行安全生产的学习（即生产单位、机房或班组、生产岗位）才能准其进入操作岗位。对改变工种的工人，必须重新进行安全教育才能上岗。4.9 从事锅炉、压力容器、电气、起重、焊83、接、车辆驾驶、杆线作业、易燃易爆等特殊工种人员，必须进行专业安全技术培训，经有关部门严格考核并取得合格操作证（执照）后，才能准其独立操作。对特殊工种的在岗人员，必须进行经常性的安全教育。4.10 各种设备和仪器不得超负荷和带病运行，并要做到正确使用，经常维护，定期检修，不符合安全要求的陈旧设备，应有计划地更新和改造。4.11 电气设备和线路应符合国家有关安全规定。电气设备应有可溶保险和漏电保护，绝缘必须良好，并有可靠的接地或接零保护措施；产生大量蒸汽、腐蚀性气体或粉尘的工作场所，应使用密闭型电气设备；有易燃、易爆危险的工作场所，应配备防爆型电气设备；潮湿场所和移动式的电气设备，应采用安全电压。84、电气设备必须符合相应防护等级的安全技术要求。4.12 劳动场所布要合理，保持清洁、整齐。4.13 雇请外单位人员在公司场地进行施工作业时，主管单位应加强管理，对违反作业规定并造成公司财产所示者，须索赔并严加处理。4.14 易燃、易爆物品的存储、使用、废品处理等，必须设有防火、防爆设施，严格执行安全操作守则和定员、定量、定品种的安全规定。易燃、易爆物品的使用地和存储点，要严禁明火，要严格消除可能产生或中的一切隐患。设备检查需要动用明火时，必须采用妥善的防护措施。4.15坚持定期或不定期的安全生产检查制度。公司安全委员会组织全公司的检查，每年不少于两次；各生产部门每季检查不少于一次；各机房和生产班85、组应实行班前班后检查制度；特殊工种和设备的操作者应进行每天检查。4.16 发现不安全隐患，必须及时整改，如本单位不能进行整改的要立即报告部门负责人统一安排整改。4.17 公司的安全生产工作应每年总结一次，在总结的基础上，由公司安全生产委员会办公室组织评选安全生产先进集体和先进个人。4.17.1 安全生产先进集体的基本条件如下。认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，执行上级有关安全生产的法令法规，落实总经理负责制，加强安全生产管理。安全生产机构健全，人员措施落实，能有效的开展工作。严格执行各项安全生产规章制度，开展经常性的安全生产教育活动，不断增强职工的安全意识和提高职工的自我保护能力。加强安全生产检查，及时整改事故隐患和尘毒危害，积极改善劳动条件。连续三年以上无责任性职工死亡和重伤事故，交通事故也逐年减少，安全生产工作成绩显著。4.17.2 安全生产先进个人条件如下。遵守安全生产各项规章制度，遵守各项操作规程，遵守劳动纪律，保障生产安全。积极学习安全生产知识，不断提高安全意识和自我保护能力。坚决反对违反安全生产规定的行为，纠正和制止违章作业、违章指挥。4.18 如发现违规、违法操作人员，公司将立即开除肇事者；致使公司损失的。将追究肇事者责任和相关的经济赔偿；致使本人发生事故的，公司不予赔偿。拟定 审核 审批