房地产集团的战略定位Tag内容描述：
1、案 开盘开盘 推动调整 100销售销售销售总结 项项目目策策划划工工作作基基本本流流程程 客户积累 销售筹备与开盘 项目跟进项目跟进 Code of this report 3 Copyright Centaline Group, 2010。
2、2.2 区域公司项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录:行业企业绩效考核方式简介 3 尊重专业责任分享价值 2011 赛普版权深圳,仅供碧桂园内部使用 愿景:打造百年精典企业 使命: 典: 精: 价值观: 。
3、定,增 速快速下滑速快速下滑 区域发展极其不平衡,区域发展极其不平衡, 未来省会城市及少数省会城市及少数 珠三角长三角城市 集群的三四线城市仍三四线城市仍 具有增长潜力具有增长潜力 行业盈利能力盈利能力逐渐趋 于正常正常水平 市场竞争加剧。
4、变成体系化的综合竞争 90平米以内的刚需产品在一二线城市的占比超过40,是主力去化段.发达城市改善需求的比例高于欠发达城市, 郑州改善型需求的比例有增加的趋势 市场上产品无明显创新及变革,更多在于完善和附加价值增加 品牌企业研究产品的三个方。
5、三梯队 51 51 52 52 54 21 32 32 31 29 28 17 16 16 16 0 20 40 60 80 100 20102011201220132014 第一梯队 第二梯队 第三梯队 20102014全国房企全国房企T。
6、 为以上三方面 提供持续有力 的支撑 基础支持基础支持 近期,2年以内 优术则高效 中期,35年 明道则稳固 远期,5年以上 取势则占优 业务模式取得优势的准备期所需时间长 形成产品和项目竞争优势准备期 所需时间较长 快赢 起效所需时间起效。
7、团提出了三方面的项目要求 绿都地产集团三大项目问题 未来的商业未来的商业 模式模式 未来的核心未来的核心 竞争力竞争力 未来未来五年战五年战 略规划目略规划目 标标实现路实现路 径及主要举径及主要举 措措 1 2 3 补充: 1 以短期快赢。
8、值链与商业 模式研究 商业创新模式研究 新模式新模式 业务详解业务详解 新商业模式取代旧商业模式的必然性 平台创新模式业务流程及职能职责分配 平台创新模式下关键问题的解决 平台盈利模式测算 平台创新模式推进计划 传统模式传统模式 产品定位产。
9、变化趋势以及优劣势来分析探讨绿都在现阶段 情况及未来发展诉求下所需要的组织设计及组织管控模式 绿都集团组织架构设计与部门职能 人力资源规划: 建议绿都根据战略发展需要,建立一个针对五年发展规划的150人的管理人员团队,其中包含50人的后备梯。
10、特别在认同,销售反响较好.特别在 07年末大势趋冷的情况下,逆年末大势趋冷的情况下,逆 势上扬,实现淡季旺销,巩固势上扬,实现淡季旺销,巩固 其市场地位,并为其客户口碑其市场地位,并为其客户口碑 添墨加彩.添墨加彩. 08年年5月,北京市。
11、的多元化经营带来了一系列的挑战年代中期开始,华润的多元化经营带来了一系列的挑战 利润中心各自为营,集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行 集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系 集团缺乏及时准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 。
12、售总结 项 目 策 划 工 作 基 本 流 程 项 目 策 划 工 作 基 本 流 程 客户积累 销售筹备与开盘 项目跟进项目跟进 销售前项目服务流程销售前项目服务流程 产品定位及创新;产品定位及创新; 服务前提:服务前提: 基本经济指标确。
13、 精品战略之路 一一品质路线品质路线构建绿城核心竞争力构建绿城核心竞争力 绿城最主要的核心竞争力是高品质产品的开发能力,而住宅产品的品 质,不仅体现在用材精良,坚固耐用,更是注重和谐的居住氛围典雅的 建筑形态精致的产品细节宜人的室外景观和齐。
14、1120 1210.69 1409 20 23 34 37 8 16 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 2003年2004年2005年2006年2007年2008年 0 5 10 15 20 25 。
15、价值的基础,也是项目获得较高IRRIRR的基础;的基础; 选择在不同时点出售商业房地产,对项目选择在不同时点出售商业房地产,对项目IRRIRR的影响的影响 不一样;不一样; 2.2. 集团商业房地产战略定位集团商业房地产战略定位 集团整体的。
16、 11 三产业链战略 . 22 四资本运营战略 . 223 五本体建设战略 . 23 结束语 . 30 一公司战略一公司战略 一使命一使命 创造城市价值 推动城市发展 二愿景二愿景 做中国城镇建设的领跑者 三核心价值观三核心价值观 资本责。
17、企业的优秀特质,成为中国唯一一家可媲美世 界500强的地产集团,也是地产界的标杆 业绩第一:万科,全球最大的房地产开发商,中国地产领跑者成立于1984 年,经过30年的发展,业务覆盖62个城市.2011年销售金额1215亿元,2012年销 。
18、为深圳市最大的进口销售商.营业额一度占国家计划 外市场的外市场的60.87年公司更名深圳现代科仪中心,年公司更名深圳现代科仪中心, 与日本与日本SONY等公司建立了承销关系.等公司建立了承销关系.88年政府批准年政府批准 股份化改组方案,定。
19、BD旗舰综合体 福州路万科中心 生态城 区域型社区商业中心 万科广告产业园 新都心核心甲级办公集群 9大国家级广告产业园之一 万科与合作伙伴共谋发展 。
20、致力于住宅产业化研究和产品标准化 4 4 万科八个产品品类及其中的重点产品系列万科八个产品品类及其中的重点产品系列 万科标杆研究万科标杆研究 第2页 2008年11月1日 版权所有,不得翻印 房地产产品分类标准房地产产品分类标准 延长产品。
21、er Strategy Consultants This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless suppor。
22、金融业务发展战略 B.3 房地产业务发展战略 B.4 物流业务发展战略 A.整体战略 A.1 愿景使命整体战略 A.2 业务战略和战略协同 A.3 整体战略实施建议 B.业务战略 B.1 贸易板块发展战略 B.1.1 集团贸易业务现状 B。
23、的悖论 早期前采用授权扩张模式,战略型总部早期前采用授权扩张模式,战略型总部 1996年后开始收缩,20002004年采用 集权型专业总部 1996年后开始收缩,20002004年采用 集权型专业总部 2004年以后开始新的一轮扩张,逐步开。
24、5亿美元CMBS商业房地产抵押贷款支持证券,成为国 内首例商业地产抵押证券. 2 2 大连万达集团 1988年 1992年 公司成立 万达进军 足坛 1994年 2000年 2001年 2002年 2004年 2006年 2005年 经历了。
25、 1 取谐音搏一希望我们小组的每位成员都能努取谐音搏一希望我们小组的每位成员都能努 力拼搏勇夺第一.力拼搏勇夺第一. 2取谐音博议,即博采众议.寓意着我们是一取谐音博议,即博采众议.寓意着我们是一 个整体,要想出色的完成我们的案例分析,就。
26、业, 集中于亚太地区尤其是亚 洲新兴市场.平衡战略主要体现在区域业务 盈利模式现金流四个方面.规模战略主要是指 核心业务领域做大规模, 价值链主要环节建立相 互服务和支撑关系. 针对当前特殊的经营环境,嘉德置地把安全的 增长放到了和有盈利的。
27、特别在认同,销售反响较好.特别在 07年末大势趋冷的情况下,逆年末大势趋冷的情况下,逆 势上扬,实现淡季旺销,巩固势上扬,实现淡季旺销,巩固 其市场地位,并为其客户口碑其市场地位,并为其客户口碑 添墨加彩.添墨加彩. 08年年5月,北京市。
28、深圳的金地等,目前这些房地产公司的利润 95以上来自本地 ,万科却 奉行了一套异地作战的战略.实行异地作战战略以来,万科并不是在它进入的每一 个城市都可以占到市场分额第一,但其利润总额始终保持领先并且利润的一半来自 外地. 此外,善于营销攻。
29、建筑, 高矮参差, 既能丰富造型, 又能视栋别用途作弹性规划, 不论基于何种原因, 产品定位的最终结果势必在每块土地上产生或高 或低或胖或瘦或单栋或多栋的建筑物,而所谓的容积率利用,就 是指如何将每块土地的总可建建筑面积楼地面面积利用到极致。
30、庭生命周期价值观支付能力三个维度对客户进行全生命周期 的细分, 其将客户划分为对价格敏感的务实家庭, 注重自我感受的职业新锐家庭, 注重望子成龙的传统家庭, 彰显地位的成功家庭以及关心健康的幸福晚年家庭五 种类型. 易居观点: 新的客户细分。
31、坚实的基础 华侨城集团华侨城集团 销售收入销售收入 亿元亿元 1985 1994 40 80 120 160 200 1999 从经济开发区发展 成企业集团 1994年被评为深圳 市综合实力最强的 企业集团之一,位 居第五位 1994年止。
32、须钻进客户的皮肤底层 就像吴宇森里的警探 变脸face off 遇上任何疑难杂症, 我们将在第一时间问自己: 如果我是客户,我怎么看 因此,从进行本案规划的第一天起 第一步骤,就是 千万 千万 不要以长沙常规的操案手法, 看待此案 什么是长。
33、积 2007年 2008年 2008年 2008年 2007年 2008年 数据来源:世联数据中心数据来源:世联数据中心 3亿平 米 下降17.5 下降17.4 3.2亿 平米 1.9亿 平米 5.4亿 平米 4.5亿 平米 17590 亿。
34、区位,如何避免同室操戈 同一企业,不同区位,相似定位,如何避免竞争 地王项目,成本高企,资源平平,甲方期望甚高,问题多多,该从哪个角度思 考如何一步步解决问题. willanwillan 5 过渡页 TRANSITION PAGE 项目定位。
35、养资源和关键能力培养 未来富通是个什未来富通是个什 么样的公司么样的公司 富通未来的业务选富通未来的业务选 择应是什么择应是什么 如何进行选择如何进行选择 富通公司商业模式是富通公司商业模式是 什么什么 在确定的商业模式和业在确定的商业模式。
36、 作 基 本 流 程 项 目 策 划 工 作 基 本 流 程 客户积累 销售筹备与开盘 项目跟进项目跟进 销售前项目服务流程销售前项目服务流程 产品定位及创新;产品定位及创新; 服务前提:服务前提: 基本经济指标确定基本经济指标确定 世联服。
37、年实现销售合同 金额超过500亿元 目标四 完成全国化布局幵成为 知名品牌房企 目标二 在2016年底企业股票市 值超过500亿元 持续的 稳定的 有质量的 快速的增长 集团中期发展目标 核心目标 内部资料 请勿外传 用心构筑美好生活 Pa。
38、第三种是模糊的,认为内循环对房地产行业有一定影响,但具体是哪些影响,幵说丌清 楚. 这三种论调都存在一定局限,第一种夘郎自大,第二种杯弓蛇影,第三种丌知所于. 结合全球政治经济的走向丨国宏观经济和房地产行业的现状,国家大戓略的内在需求 理性。
39、 客户积累 销售筹备不开盘 项目跟进 销售前项目服务流程销售前项目服务流程 产品定位及创新;产品定位及创新; 服务前提:服务前提: 基本经济指标确定基本经济指标确定 世联服务:世联服务: 市场研究;市场研究; 客户研究;客户研究; 发展战略。
40、议方案均基亍集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料. 3.本报告力图站在产业的高度,审视集团当前的发展戓略,以帮劣集团厘清未来的发展思路.因此, 本报告幵非严栺意义上的戓略咨询报告,相关结论可能需进一步深入论证 1. 报告逡辑框架 2. 戓略。
41、 1深入广泛的内部访谈; 2视野广阔的产业分析; 3决策高层的充分沟通, 4基于事实的数据分析; 5过去经验的充分参照; 6管理工具的创造性运用; 7切实可行的操作步骤. 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点,在进行上述工作的。
42、析 北 京 市 房 地 产 市 场 的 整 体 情 况 ,各 分 物 业 情 况 ,各 区 域 物 业 分 布 状 况 , 并 对 房 地 产 市 场 的 供 求 状 况 及 发 展 趋 势 进 行 分 析 预 测 , 对 xx 房 地 产。
43、核通过 深入市场调 研 组织深化产 品定位 项目拓 展及论 证流程 进行指导 参与深化产 品定位 审核通过 审核通过 Y,重大项目 N N Y 概念设 计管理 流程 Y,一般项目 Y N 市场调研作业 指引 1 1 目 标 :目 标 : 根。
44、享价值 愿景:打造百年精典企业 使命: 典: 精: 价值观: 有良心有社会责 仸感 绿色典范 服务典范 行业典范 管理精绅 过程精品 理念精粹 希望社会因为我们的存在 而变得更加美好 百年: 传承品牌文化精髓,升华的企业 品质,打造稳健发展。
45、期2006及2007年纯利分别将达到15.4亿元及18.8亿元 专注开发系列城市优质房地产产品,以开发销售优质公寓和别墅为主,产品形态涵盖别墅多层公寓高层公寓酒店式服务公寓等系列 3 xx房地产集团企业发展历程成立浙江xx房地产开发有限责任。
46、绩,组织能力建设要求的分解决定长期的发展,同时,流程管理的基础会决定绩效管理业绩,组织能力建设要求的分解决定长期的发展,同时,流程管理的基础会决定绩效管理体系的有效性;体系的有效性;不一定要进行绩效考核,但一定要做目标管理;不一定要进行绩效。
47、提:基本经济指标确定世联服务:市场研究;客户研究;发展战略建议;项目定位;阶段目标:项目市场定位;为设计提供物业发展建议物业亮点设计建议;服务前提:进入方案设计阶段世联服务:总体规划建议;户型平面建议;产品创新深入建议;建筑细部建议;阶段目。
48、求资金的高效运用,因此重点考察资金的投资收益率IRR;长期持有稳定性收益不是现在的战略定位; 金地的商业房地产战略定位为:适当开发中短期销售.3. 集团新投资项目策略 纯商业房地产项目税后IRR大于等于15; 在2006年6月份之前一律不考。
49、的基础;的基础;选择在不同时点出售商业房地产,对项目选择在不同时点出售商业房地产,对项目IRRIRR的影响的影响不一样;不一样;2.2. 集团商业房地产战略定位集团商业房地产战略定位集团整体的战略定位是快速高效滚动发展,扩大规模,集团整体的。
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