1、电子商务发展公司员工职业通道和晋升管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总 则第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。第二条 本制度（试行）按照公平、公开、科学、统筹的方针执行。按照临时性发起和制度性发起两种情况执行。晋升程序双向执行，公司和员工均可为发起人。第二章 岗位晋升通道示意图及路径第三条 岗位基本层级划分公司按照现有人力资源配置和发展需要，将岗位设定为基础类、专业类、管理类三个大类别。晋升按照逐级指向、2、多向发展、特殊通道（不仅限于此三类）的方式执行。管理类：主要包括业务支持部门和部门管理、领域管理岗位（企业管理、人力资源、财务、行政、生产储运管理和经营销售管理等）的岗位。专业类：主要包括了各部门各岗位具备丰富经验和事务处理能力，并融入、认同公司文化和理念，具有一定的在职工龄的员工或在公司各部门运营架构中起到核心和主要作用的岗位。基础类：指具备基本的事务处理能力，在对公司实际的事务操作上还处在熟悉或接受阶段，或在公司各部门运营架构中处于最基本的支持单位。第四条 职业发展路径员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会3、。纵向发展：员工在职业发展中按岗位级别，从基本类上升至管理类，呈线性发展趋势；其变动基本上按照岗位能力、在岗时间、岗位级别（不仅限于此三类）等方面体现差异性。最终归属于管理性质。纵向发展是公司内部职级的主要晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任。横向发展：员工在职业发展中按照能力级别，从基础类上升至专业类，并在专业类发展至行业或技术领域的精通、专家性质。呈4、横向性发展。基本上按照岗位能力、专业水准、技术能力等方面体现差异性。最终归属于专业领袖性质。员工除了在本岗位路径内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的路径之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨路径拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。专业人员沿经营或技术路径的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。第五条 职业通道示意图 执行董事 C E O管理类 人事专员 采购专员 行政专员 售前专员 售后客服 市场部专员 分销各专员 策划各成员 储运组员 财务组员 组 长 主 管 经 理部门高级员工部门中级员工部门初级员工基础类部门行业精英行业系统专家培训5、聘用讲师机构院校培训公司资源供应操作实践创新学术理论著述专业类 销售 总监 财务 总监 营销 总监 客服 总监常务执行总监 供应 总监第三章 晋升层级职责及资格定义第六条 晋升层级职责（见公司各岗位职责、部门职能）第七条 各层级资格定义三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下表。其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级员工的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）专业类岗位层级资格定义：岗位层级名称角色要求职称要求级别员工初级员工在业务领域具备初步的知识和系统认知，6、具备一定的解决和完成任务的能力。中级员工能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，有较好的业务认知和思想，但熟练程度有进一步提升空间。小学/初中高级员工具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导。初中行业精英部门精英对部门业务整体比较熟悉；对行业系统认知较深刻，有一定的成熟理论思想和执行办法；在业务完成上起到表率和领头作用；具备熟练和操作水准和较高的效率；具备较好的指导能力。高中业界专家领域专家在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精神和能力；具有准确、高效、7、直接的解决办法；具有较好的学习能力；具备极佳的敬业精神。大学资深导师优秀讲师在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精神和能力；具有准确、高效、直接的解决办法；具有较好的学习能力；具备极佳的敬业精神；具有优秀的口才和表达能力；具备较强的逻辑思维能力；具备较好的价值观体现；具有开阔的思想和包容性；对传道解惑有较好的兴趣和爱好管理类岗位层级资格定义：岗位层级名称角色要求职称要求专业人员初级专员不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作；需要在中级或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集、执行以及分8、析、处理工作。中级专员能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间。小学/初中高级专员具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导。高中主管层级组长级对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职责，具备一定的带队管理能力。作为部门核心管理后备干部培养。高中主管级具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核。具备独立解决问题的能力；具备较好的引导培养能力；具备一定的沟通协调能力；具备较好的管理思维和方式。高中/大学经理层级高级管理分管本部门部分领域业务工作；能很好的协9、助部门负责人进行部门综合管理工作并具有引导培养的极佳能力；独立制定部门工作计划并有效监督执行；全面负责本部门综合管理工作；具备独立发现问题、解决问题的思维和能力；具备较好的前瞻性眼光和思维；具备很高的全局协调和规划能力；具备优越的沟通和协调水准；具备极好的职业道德操守和原则。大学高层管理职能总控参与总公司战略的制定；在总公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略；具备卓越的敬业精神；具备优异的全局把控和协调能力；具备极强的执行力；具备极强的调配、监督、管理思维和办法；具备长远的眼光；具备优秀的沟通能力；具备出色的职业操守和社会道德；具备开阔的思想和包容性。职称荣誉系统10、按泰美大学等级制度执行，是基本业务和技能能力的主要标准之一。具体请参考泰美大学相关政策。第四章 晋级/晋升方法第八条 适用范围本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由高层或董事会按公司相应规定或章程执行。第九条 晋升资格设定员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋级、层级内晋升和跨层级晋升。1. 岗位内晋升同一岗位内的晋级，指同一岗位不同等级的晋级，如从一级到二级、三级的晋升，如主管从一级到二级的晋升等。晋升条件主要为价值观和绩效考核、业绩表现。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为半年，并符合绩效考核标准。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。岗位内晋升生效日期从审批月次月11、开始执行。2. 层级内晋升层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中银牌客服晋升金牌客服，如组长晋升实习主管等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。v 晋升资格的门槛值各部门具体的层级晋升标准和操作模式按照部门内晋级晋升指标和方式执行。其晋级的值级按部门要求为准。v 绩效表现要求即绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，要求考核结果详见后续员工职业通道和晋升管理办法。3. 跨层级晋升跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从组员晋升主管，即从基层跨至部门主管层；或者从二级薪资跨越至五级薪资，即薪资层级。第五章 职业通道和晋升管理办法第十条 主管12、层到部门经理层的晋升部门经理到领域总监层的晋升，候选人应同时满足以下要求：v 符合你晋升门槛值（层级资格）v 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。v 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级KPI要求）v 本部门负责人推荐或上级领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。v 提交原岗位工作成果和战略性工作目标并通过评审v 通过晋升考试。（组长）主管层到（主管）部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：v 符合你晋升门槛值（层级资格）v 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。v 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级KPI要求13、）v 本部门负责人推荐或主管领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。v 通过晋升考试。专业（员）层到组长（主管)层的晋升，候选人应同时满足以下要求：v 符合你晋升门槛值（层级资格）v 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。v 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级KPI要求）v 本部门负责人推荐或主管领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。v 通过晋升考试。基础层（试用）到专业（员）层的晋升，候选人应同时满足以下要求：v 接受公司价值观体系并通过初步考核；v 担任岗位工作（含实习）年限不少于2个月；v 参与过实际业务或岗位工作，并获得好评；v 绩效考核连续两14、个月不低于 分； （参考薪酬制度层级KPI要求）v 通过公司组织的资格考试和评估，进入转正流程。专员到精英（专家）层的晋升参阅本制度精英、专家基本定义及部门晋升要求，精英级员工享受主管级别以上（含主管）薪资标准，专家级享受经理级别以上（含经理）薪资标准。具体薪资定级根据晋升制度及部门晋升考核标准及结果评定。第十一条 评审委员会的组成基础类员工或专业类员工晋升由部门主管层及以上人员组成考评专家库，管理类员工或精英类员工晋升由部门经理层及以上人员组成考评专家库。每次评估委员为 79 人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。人员层级评估委15、员会人员组成比例管理层（含直间接领导）高层经理层员工晋级60%40%员工晋升40%60%第十二条 评估委会的评估标准和方法评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为2 分，合格+1分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报高层确定。晋升员工或其直接上级提请晋级程序启动后，晋级员工需要根据考评要求作出晋升陈述。陈述需要列举考核周期内关键业绩和能力加分点。评估委员会根据员工16、陈述，可提出质疑或求答。最终根据考评内容评分。评分委员会考评主体分为陈述阶段、答辩阶段、总结阶段。其中陈述阶段由人资部门作为主考，答辩阶段委员会为主考，总结阶段由委员会组长及员工主导。由公司启动的考评程序，可无需通知被考评人，通过公司隐性考评方式进行。即在工作、生活中多方面观察、障碍设定，最终进入公开考评程序。第十三条 岗位能力定义根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。能力名称定义能力细则适用人群评估标准核心能力又叫做公司价值观，是指符合公司价值观的、所有员工都需要的关键行为准则登顶八福全体岗位不合格合格优秀领导能力区分未来领导者的关键能力 ；反映的是高绩效的领17、导（高管、部门经理、主管）在组织的不同层面如何行事团队建设影响力决策能力大局观人际意识主管层部门经理层不合格合格优秀技术能力是指能够有效的完成具体某类工作所需要的知识和技能各个职务层级的技术能力有所不同（可参考晋升资格和考核标准）本职务岗位要求不合格合格优秀各评分标准和细节附件表格体现第六章 晋升流程第十四条 晋升时间员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定；对于员工自提或管理层提请的晋升，需要通过人资部门资格评定（门槛值）。每人每年最多一次自提或管理层提请晋升。第十五条 岗位内晋升基础人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限18、条件和考核要求的人员，填写岗位内晋升申请评估表（见附件），并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批，通过后启动评审。第十六条 层级内晋升主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写层级内晋升申请评估表（见附件），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批，通过后启动评审。第十七条 跨级内晋升跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资19、源部汇总相应信息，并得到高层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门后启动评审，由管理层或高层发起的跨级晋升，则直接启动评审。v 专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写跨层级晋升申请评估表（见附件），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。v 主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写跨层级晋升申请评估表（见附件），报人力资源部门复核。人力资源部门主20、要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报高层审议、总经理审批。v 所有内部岗位晋升，均需通过晋升评委会通过后，进入岗位试用，岗位试用按照原有岗位薪资标准执行，试用合格后按试用期评估确定岗位等级。试用期不符合标准的，按照员工意愿可继续就任原岗位，等待下次晋升。在晋升考评执行过程中，如果被考评者全年计5个月（含五个月）以上考评结果低于该岗位的对应目标最低要求，则可能降级甚至辞退，降级程度根据考评结果衡量，降级等级按对应考评分值区间所对应岗位级别确定。第十八条 晋升流程图示：第七章 附则第十九21、条 本办法自公布之日起实施。第二十条 本办法由公司人力资源处负责解释。第二十一条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。附件一：岗位能力及评估标准v 核心能力定义(价值观）v 领导能力定义能力名称能力定义团队建设根据需要组建团队；在团队中营造高昂的士气和精神，分享成功，分担困难；鼓励开放式对话和知识共享，鼓励团队成员完成工作并为其工作负责，从团队的角度定义成功；在团队中创造归属感，发展并授权给团队成员影响力使用有效的策略方法及人际交往技能，通过采取多种行动去说服和影响他人，引导他人完成战略目标，为其提供清晰的指导方向和优先顺序，从而获取他人对自己行动或想法的支持决策22、能力能够通过信息分析、运用经验和判断能力，作出恰当的决策；所提出的大部分解决方案及建议事后被证明是正确、精准的；经常成为他人获得咨询建议和解决方案的对象大局观具有良好的大局意识，能平衡整体和局部间的关系和长短期之间的关系，从具有前瞻性、全局性、长期性的角度看待业务发展，最大地维护公司整体利益人际关系运用外交手法，与各方面的人建立适当的关系，能够缓解高压状态，使他人在一个比较放松的状态下与之交往v 技术能力定义序列序号能力名称能力定义人 力 资 源1沟通表达耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持2信息管理能够有效收集管23、理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的信息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息3冲突处理以公司利益为出发点处理内外部冲突，态度公平公正，处理及时迅速，思路清楚，方式灵活有效4人际敏感性在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应财务1关注细节在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注。善于从细部发现和分析问题。对数据的精确度高度关注；发现差异或异常现象并追查原因。2信息管理能够有效收集管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的信息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息3分析能力基于自己的24、知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。4风险意识对组织中容易产生的财务风险有全面认识；持续关注可能产生的风险，并对风险的防范与控制提供有效建议部门管理1协调组织为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实现组织的目标或完成任务。2沟通表达耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持3主动性为解决问题或达成组织目标，在被要求做某件事情之前，对25、不同的方法和策略进行评估、选择并采取行动；自觉自动，而不是消极遵从指示或做分配的任务。4严谨细致在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终保持对工作的完美追求，进行持续改进市场经营1说服沟通使用恰当的人际交往方式和方法，以达成一致或对一个想法、计划、活动、产品或解决方案的接纳。2市场拓展能够跟踪并捕捉市场信息和动态，进行准确的纪录，分析；做出判断；采取措施把握机会3协调组织为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实现组织的目标或完成任务。4应变能力为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需26、要。根据环境条件和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。岗位技术1改进创新在工作过程中，针对不同的环境、条件以及客户的需求，能够在已有方法、方案的基础上进行创新和改进，并致力于成果实现2分析能力基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。3严谨细致在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终保持对工作的完美追求。4关注质量在工作上能坚持工作高标准，贯彻执行质量管理体系要求，熟练掌握专业技能，产品质量优。v 能力分级标准列表序号能力程度判断标准1不合格在运用该能力27、上表现比较吃力下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现不是很满意；在大多数需运用该能力的场合，需要他人反复核查或提供指导和帮助在工作中出现过由于该能力运用不到位而导致的较为明显的差错2合格能够比较好的运用该能力下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现比较满意；只有个别运用该能力的场合，需要他人提供帮助3优秀能够非常自如的运用该能力在该能力上的表现堪称组织里的模范，获得下属、同事以及上级的一致认同附件二电子商务发展有限公司岗位内晋升申请评估表第一部分 部门推荐意见1.候选人基本信息姓名性别所在部门推荐晋升岗位等级现岗位等级现岗位名称任职时间从 至今第一学历取得时间毕业院校专业第二学历取得时间28、毕业院校专业工作经验整体工作经验 年，其中在本公司工作 年。2.绩效表现候选人近1年绩效得分绩效表现整体评价3.综合意见该员工晋升推荐意见： 负责人签字： 日期： 第二部分 人力资源部门审核意见岗位任职基本要求评价说明符合不符合岗位任职时间平均绩效考核人力资源部复核意见该员工是否符合意见： 负责人签字： 日期：第三部分 总经理审核意见是否同意该员工晋升： 负责人签字： 日期：附件三电子商务发展有限公司层级内（跨级）晋升申请评估表第一部分 部门推荐意见1.候选人基本信息姓名性别所在部门推荐晋升岗位等级现岗位等级现岗位名称任职时间从 至今第一学历取得时间毕业院校专业第二学历取得时间毕业院校专业工作29、经验整体工作经验 年，其中在本公司工作 年。培训及学时参加的主要培训有： 总学时：2.绩效表现候选人近1年绩效得分绩效表现整体评价3.综合意见是否同意该员工晋升： 负责人签字： 日期： 第二部分 人力资源部门复核意见岗位任职基本要求评价说明符合不符合岗位名称学历专业工作经验司龄职称参加过培训总学时人力资源部复核意见该员工是否符合晋级资格意见： 负责人签字： 日期：第三部分 主（分）管领导审核意见是否同意推荐该员工晋升： 负责人签字： 日期：第四部分 晋升考试成绩考试分数为：总分为：是否通过考试？ 负责人签字： 日期：第五部分 评估委员会意见汇总能力名称能力细则评判项优秀合格不合格核心能力登顶八30、福领导能力团队建设影响力决策能力大局观人际意识技术能力合计 分 分 分综合统计 该候选人有不合格项，退出晋升 该候选人无不合格项，其总分为：_，在所有候选人中排名：_(如候选人2人，则不适 用)评估委员会总体意见该员工能力强项/弱项？是否同意该员工晋升？ 授权人签字： 日期：第六部分 总经理审批意见是否同意该员工晋升 签字： 日期：附件四晋升评估委员会打分表候选人信息姓名： 拟晋升岗位：能力名称能力细则各评判项得分（请在选项所在空格内打勾）优秀合格不合格如为不合格或优秀请注明原因核心能力价值观领导能力团队建设影响力决策能力大局观人际意识技术能力评估人意见： 签字： 日期：人力资源部意见： 签字： 日期:总经理意见： 签字： 日期：