1、工程设计研究院员工职业生涯规划与管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一章 总则21.1 目的和依据21.2 相关释义21.3 适用范围21.4 基本原则21.5 工作责任划分3第二章 职业生涯规划的组织管理42.1 管理制度42.2 职业生涯规划管理子系统的建立5第三章 员工个人职业生涯规划63.1 基本规定63.2 具体操作程序6第四章 职业发展通道84.1 基本规定84.2 管理职系发展通道84.3 技术职系发展通道104.4 项目管理职系发展通道13第五章 员工开发措施17第六章 附则19附录1：员2、工职业生涯规划表20附录2：员工能力开发需求表23附录3：员工自我评估练习模板26附录4：人员接替计划图示例27附录5：管理人员晋升申报表28附录6：技术人员晋升申报表30附录7：项目经理晋升申报表32第一章 总则1.1 目的和依据第一条 为了充分、合理、有效地利用工程设计研究院（以下称院）内部的人力资源，实现院人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本院的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与院发展保持一致。依据集团公司的有关规定，制定本管理制度。1.2 相关释义第二条 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业3、生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是院协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。1.3 适用范围第三条 本管理办法适用于院全体员工。1.4 基本原则第四条 员工的职业生涯规划应遵循以下原则：（一） 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。（二） 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员4、工的职业生涯始终。（三） 动态原则：根据院的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。1.5 工作责任划分第五条 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）和院人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任1. 进行自我评估。2. 设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。3. 制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。4. 具体执行行动计划。（二）主管人员的责任1. 充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。2. 对5、员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。（三）人力资源部门责任1. 制定相关管理制度，在院内部建立系统的员工职业生涯规划制度。2. 对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。3. 向员工准确传达院不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。4. 及时向员工传达院的职位空缺信息。第二章 职业生涯规划的组织管理2.1 管理制度第六条 院成立员工职业辅导委员会，职能部门和各事业部负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结全院员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。第七条6、 员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。第八条 人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括员工职业生涯规划表（见附录1）、员工能力开发需求表（见附录2）和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份。第九条 人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写员工职业生涯规划表，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入院后一个月内填写。第十条 员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开7、发需求表，每年填写一次，新员工入院后一个月内填写。第十一条 人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容，具体按工程设计研究院培训制度执行。第十二条 人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解院在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。第十三条 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。第十四条 8、实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入院后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。2.2 职业生涯规划管理子系统的建立第十五条 员工个人职业生涯规划子系统院通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。具体规定详见第三章。第十六条 职业发展通道子系统院建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多9、重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。院建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。院建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。具体规定详见第四章。第十七条 员工开发子系统 院将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。具体规定详见第五章。第三章 员工个人职业生涯规划3.1 基本规定第十八条 院人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。第十九条 员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：自我评价现实审查目标10、设定行动规划第二十条 在个人职业生涯规划过程中，院有义务使员工认识到：1. 职业讨论并未暗含承诺或担保。2. 他们的发展直接取决于院的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。3.2 具体操作程序第二十一条 进行自我评价1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式：(1) 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。(2) 自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。（模板见附录3）3. 员工11、与院的责任：(1) 员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。(2) 院的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。第二十二条 进行现实审查1. 目的：帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2. 现实审查中信息传递的方式：(1) 由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。(2) 主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。(3) 所有的交流信息均应记载在员工职业发展12、档案中。3. 员工与院的责任：(1) 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。(2) 院的责任：就绩效评价结果以及员工与院的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。第二十三条 确定职业发展目标1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。2. 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。3. 员工与院的责任：(1) 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。(2) 院的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。第二十四条 制定行动规划1. 目的：帮助员13、工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。3. 员工与院的责任：(1) 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。(2) 院的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。第四章 职业发展通道4.1 基本规定第二十五条 院鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。第二十六条 根据院各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理职系、项目管理职系和技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发14、展的职业发展通道。1. 管理职系：适用于院在综合管理和专业管理岗位从事各项工作的员工。2. 项目管理职系：适用于院在项目运作中从事全面管理、设计管理等项目管理工作的员工。3. 技术职系：适用于院从事设计工作的所有员工。第二十七条 院通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。第二十八条 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。第二十九条 考虑院发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理岗位和项目管理岗位、项目管理岗位有机会转换到管理岗位和技术岗位，但转换必须15、符合各职系相应职务任职条件，并按院相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第三十条 在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，院将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为院储备人才。4.2 管理职系发展通道第三十一条 管理职系通道划分为综合管理岗位类和专业管理类岗位，员工有机会在这两类管理岗位中做出选择。综合管理岗位包括行政后勤类、党务类、财务类、人事类、企管类等管理岗位。专业管理岗位包括业务类、销售类、信息类、档案类管理岗位。第三十二条 公司在16、管理职系通道内设如下职等：类别职等高层管理人员A1A2A3A4中层管理人员B1B2B3C1B4C2一般管理人员B5C3B6C4C5C6工勤人员D1D2第三十三条 院通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。所谓管理人员接替计划，是指对院专责以上（含专责）的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，院将对达到岗位要求的候选人直接晋升。第三十四条 培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。第三十五条 主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和院对他的评价以及晋升潜力。第三十六条 院有义务使职位候选17、人认识到，他们的晋升取决于：1. 他们自己的绩效。2. 他们能力的提升水平。3. 职位空缺情况。4. 院组织规模的扩大和业务的扩张。第三十七条 管理人员接替计划的制定人力资源部同专责以上（含专责）主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。（例图见附录4）人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。第三十八条 内部晋升的条件同时满足以下条件的具备内部晋升资格：1. 任公司低一级职务一年以上；2. 连续两年绩效考核成18、绩在优秀以上；3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。第三十九条 内部晋升的程序当专责及以上管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，填写内部晋升申报表（见附录5），直接报高层管理委员会审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按工程设计研究院招聘管理制度执行。第四十条 当管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。第四十一条 竞聘适用对象竞聘适用于院管理职系中所有中层及以19、下管理岗位。第四十二条 竞聘原则1. 以现有岗位的任职资格条件为基础的原则。2. 坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。3. 坚持组织配置与市场配置相结合的原则。第四十三条 竞聘的程序按工程设计研究院招聘管理制度中关于内部竞聘和人才测评程序操作。第四十四条 为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，纪检监察部门参与全过程的监督。4.3 技术职系发展通道第四十五条 院的技术职系发展通道可细分为项目人员和非项目人员，技术职系的员工有机会在其中做出选择。第四十六条 通道转换机会按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职系通道和项目管理职系通道。技术职系20、通道转换图如下：技术员助理级设计师中级设计师高级设计师资深设计师助理项目管理人员中层管理人员中级项目管理人员高级项目管理人员高层管理人员一般管理人员辅助人员资深项目管理人员第四十七条 院在技术职系内设如下职等，并在薪酬体系内建立起与管理职系的对应关系。类别等级资深级三级资深设计师二级资深设计师一级资深设计师高级四级高级设计师三级高级设计师二级高级设计师一级高级设计师中级四级设计师三级设计师二级设计师一级设计师助理级四级助理设计师三级助理设计师二级助理设计师一级助理设计师员级二级技术员一级技术员第四十八条 院技术职系实行职业化认证制度。第四十九条 院在技术职系各类别和层级建立职业化标准，包括资格21、标准和业绩标准。其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括职称标准和工作经历等，具备这些标准并不意味着职等的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现职等的晋升。第五十条 晋升资深级设计师需具备以下资格条件：1. 取得教授级高级设计师职称满1年；2. 在院工作满10年；3. 在10个以上项目中担任过主设计人，或者参与过15个以上项目。4. 是行业内公认的专家。第五十一条 晋升高级设计师需具备以下资格条件：1. 取得高级工程师职称满半年；2. 在院工作满8年；3. 在5个以上项目中担任过主设计人，或者参与过10个以上项目。第五十二条 晋升中级设计师需具22、备以下资格条件：1. 取得工程师职称；2. 在院工作满5年；3. 在2个以上项目中担任过主设计人，或者参与过8个以上项目。第五十三条 晋升助理级设计师需具备以下资格条件：1. 取得助理工程师职称；2. 在院工作满1年；3. 参与过3个以上项目。第五十四条 受聘技术员需具备以下资格条件：1. 大学本科以上学历；2. 相关技术专业。第五十五条 专业技术职称的取得专业技术职称的评审按国家有关规定、集团公司以及院的相关规定执行。第五十六条 业绩标准的确定和评审按工程设计研究院薪酬管理制度的相关规定执行。第五十七条 技术人员的晋升以年度为考核周期。第五十八条 相关工作职责院技术职系职业化认证工作由人力资23、源部和各业务部门共同完成。（一）人力资源部负责技术职系职业化认证工作的组织实施，其中包括：1. 资格标准的制定和调整；2. 业绩标准的制定和调整；3. 专业技术职称的评审；4. 员级、助理级设计师、中级设计师晋升的审批；5. 高级设计师、资深设计师晋升的审核。（二）业务部门的职责包括：1. 对本部门技术人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；2. 对拟晋升技术人员的资格和业绩进行初审；3. 提出技术人员的晋升申请。第五十九条 相关工作程序业务部门对本部门技术人员的任职资格和业绩进行动态管理，当技术人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写技术人员晋升申请表（见附录6），报人力资源部。人力资源部对业务部24、门申请进行审核，对于符合晋升条件的员级、助理级设计师、设计师直接批准；对于高级设计师、资深设计师的晋升申请，经初审后，报院主管院长批准。4.4 项目管理职系发展通道第六十条 项目管理职系包括在项目动作中履行管理职能的人员。第六十一条 根据通道转换的规定，项目管理职系人员有机会转向技术和管理职系发展通道，通道转换示意图如下：辅助人员助理级项目管理人员中级项目管理人员高级项目管理人员助理设计师设计师高级设计师中层管理人员高层管理人员一般管理人员员资深设计师资深项目管理人员第六十二条 院在项目管理职系设如下等级，并在薪酬体系内建立起与其他职系的对应关系。类别等级资深级三级资深项目管理人员二级资深项目25、管理人员一级资深项目管理人员高级四级高级项目管理人员三级高级项目管理人员二级高级项目管理人员一级高级项目管理人员中级四级项目管理人员三级项目管理人员二级项目管理人员一级项目管理人员助理级四级助理项目管理人员三级助理项目管理人员二级助理项目管理人员一级助理项目管理人员辅助人员二级辅助人员一级辅助人员第六十三条 院对项目管理职系人员实行职业化认证制度，其基本操作按本章第四十九条的规定执行。第六十四条 晋升资深项目管理人员需具备以下资格条件：1. 具有教授级高级工程师职称，或者博士研究生学历；2. 具有15年以上工作经验，10年以上项目管理经验；3. 负责过5个以上大型项目，或者10个以上中、小项目26、。第六十五条 晋升高级项目管理人员需具备以下资格条件：1. 具有高级工程师职称，或者硕士研究生以上学历；2. 具有10年以上工作经验，5年以上项目管理经验；3. 在3个以上大型项目中担任过专业经理职务，或者在8个以上中、小项目中担任过项目经理职务。第六十六条 晋升中级项目管理人员需具备以下资格条件：1. 具有高级工程师职称，或者硕士研究生以上学历；2. 具有8年以上工作经验，3年以上项目管理经验；3. 在3个以上大型项目中担任过项目管理工作，或者在5个以上小型项目中担任过重要管理职务。第六十七条 晋升助理项目管理人员需具备以下资格条件：1. 具有工程师职称；或者大学本科以上学历；2. 具有5年27、以上工作经验，1年以上项目管理经验；3. 在1个以上大型项目或者2个以上中、小项目中担任过项目管理工作。第六十八条 业绩标准的确定和评审按工程设计研究院薪酬管理制度的相关规定执行。第六十九条 项目管理人员的晋升以年度为考核周期。第七十条 相关工作职责院项目经理职业化认证工作由人力资源部和业务部门共同完成。（一）人力资源部负责项目经理职业化认证工作的组织实施，其中包括：1. 资格标准的制定和调整；2. 业绩标准的制定和调整；3. 专业技术职称的评审；4. 助理项目经理、项目经理晋升的审批；5. 高级项目经理、资深项目经理晋升的审核。（二）业务部门的职责包括：1. 对本部门项目管理人员的任职资格和28、业绩进行动态管理；2. 对拟晋升项目管理人员的资格和业绩进行初审；3. 提出项目经理的晋升申请。第七十一条 相关工作程序业务部门对项目经理人员的任职资格和业绩进行动态管理，当项目经理人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写项目经理晋升申请表（见附录7），报人力资源部。人力资源部对业务部门申请进行审核，对于符合晋升条件的项目辅助人员、助理级项目管理人员直接批准；对于中级项目管理人员、高级项目管理人员、资深项目管理人员的晋升申请，经初审后，报院主管院长批准。第五章 员工开发措施第七十二条 为了帮助员工为未来工作做好准备，院采取各种活动对员工进行开发。第七十三条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效29、管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。第七十四条 培训1. 包括专门为员工设计的外培训计划和内部培训计划。2. 公司针对不同人员采取不同的培训计划。3. 培训的具体实施按工程设计研究院培训管理制度的规定实施。第七十五条 绩效管理用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。1. 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。2. 员工的主管人员应该在绩效评价过30、程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。3. 绩效管理的具体操作按工程设计研究院绩效考核制度执行。第七十六条 工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。院运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等1. 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。2. 工作轮换：在院几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或31、者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对院的目标有一个总体性的把握；增强他们对院中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。3. 工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。4. 晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。5. 工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。第七十七条 开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间32、的互动来开发自身的技能，院鼓励建立开发性人际关系：1. 导师指导：即由院中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：(1) 指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；(2) 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；(3) 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；(4) 明确指导者和被指导者之间的最33、低接触水平；(5) 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。2. 职业辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进院和个人的发展，同时保证院对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，院实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。第六章 附则第七十八条 本管理办法的拟定和修改由院人力资源部负责，报院高层批准后执行。第七十九条 本管理办法由人力资源部负责解释。第八十条 本管理办法自公布之日起执行。附录1：员工职业生涯规划表34、填表日期： 年 月 日 填表人：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时间： 年 月毕业学校：已涉足的主要领域：参加过的培训15263748目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想填写指导：1. 本35、表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的36、能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、37、业务三条晋升通道或三者的组合。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。附录2：员工能力开发需求表填表日期： 年 月 日 填表人：姓名：所在部门：岗位名称：所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.达到目标所需的知识和技能1.2.3.4.5.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称1.2.3.1.2.3.通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1.2.3.1.2.3.对培训实施效果的意见需要公司提供的38、非培训方面的支持上级意见及依据填写指导：1. 能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评39、价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。7. “需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8. 能力开发需求表一年填写一次。附录40、3：员工自我评估练习模板第一步：我现在处于什么位置（了解目前职业现状） 思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件第二步：我是谁（考察自己担当的不同角色） 准备几张卡片，在每张卡片上写出“我是谁”的答案第三步：我喜欢去哪？我喜欢做什么（这有利于自己未来的目标设定） 思考你目前和未来的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象第四步：未来理想的一年（明确所需资源） 考虑下一年的计划。如果你有无限的资源，你会做什么？理想的环境应是什么样的？理想的环境是否与第三步相吻合第五步：一份理想的工作（设定现在的目标） 现在，思考一41、下通过可利用的资源来获取一份理想的工作。考虑你的角色、资源、所需的培训和教育第六步：通过自我总结来规划职业发展（总结目前的状况） 是什么让你感到每天愉悦附录4：人员接替计划图示例人力资源总监人力资源部经理（*）*薪酬福利主管（*）*考核主管（*）*培训与发展主管（*）*人事主管（*）*薪酬助理（*）*福利助理（*）*考核助理（*）*培训助理（*）*发展助理（*）*人事助理（*）*图例能力评价当前绩效可以提升优秀需进一步培训良好有问题需要改进附录5：管理人员晋升申报表姓名所在部门性别出生年月最高学历毕业院校及专业毕业时间现任职务任职时间申报职务学术情况论文（专利）名称发表刊物名称及期次（专利号）42、时间主要工作经历现工作岗位及主要工作业绩考核情况年年能力/专长评价部门推荐意见主管领导意见人力资源部初审意见院长审批附录6：技术人员晋升申报表姓名所在部门性别出生年月最高学历毕业院校及专业毕业时间现任级别任职时间申报级别资格标准职称标准（学历标准）取得时间本院工作年限项目经历（请详述项目具体情况及本人在项目中的具体工作）业绩标准业绩考核分值考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 奖惩分值学历分值职称分值工龄分值积分累进器总分值部门推荐意见主管领导意见人力资源部初审意见院长审批附录7：项目经理晋升申报表姓名所在部门性别出生年月最高学历毕业院校及专业毕业时间现任级别任职时间申报级别资格标准职称标准（学历标准）取得时间工作年限及项目管理年限项目经历（请详述项目具体情况及本人在项目中的具体工作）业绩标准业绩考核分值考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 奖惩分值学历分值职称分值工龄分值积分累进器总分值部门推荐意见主管领导意见人力资源部初审意见院长审批