1、制造公司业绩考评管理制度（程序、职业生涯等）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分 总则第一章 业绩管理系统模型第二章 目的和原则一、目的二、原则第二部分 绩效考评第三章 考评机构与职责分工一、考评委员会二、管理部三、各级直线主管第四章 考评的范围、层级、内容、工具一、考评的范围二、考评的层级三、考评的内容四、考评的工具第五章 绩效考评方法一、对高层管理人员（第一考核层级）的考评二、对中层管理人员（第二考核层级）的考评三、对基层职员（第三考核层级）的考评四、对工人（第四考核层级）的考评第六章 考评等级与考评2、标准一、考评的基本等级与基础评判标准二、各单项考核（评）的标准第七章 其他特殊情况的考评一、临时性考评二、转岗人员的考评三、其他第八章 绩效考评程序一、绩效考评的循环二、考评程序第九章 体系运行保障制度一、考评工具的填写二、考评实施方案的制定三、绩效考评的开始时间四、缺少绩效考评成绩的处理五、绩效考评文件的保管存放第十章 考评结果的应用一、划分考评等级二、绩效工资的发放三、奖金发放四、过程薪资调整五、公司年度统一调薪六、表彰七、岗位异动与培训第三部分 绩效发展第十一章 绩效面谈和绩效改进一、绩效面谈二、员工个人发展计划三、绩效改进计划四、在职辅导第十二章 完善员工职业生涯管理一、员工职业生涯管3、理完善的流程二、职业发展路径选择第四部分 附件第一部分 总则随着公司经营业务的迅速发展，为了更好地适应不断变化的外部环境和日趋激烈的市场竞争，进一步规范企业内部管理，建立实用、简便、高效、针对性强的激励机制和运行机制，步入现代企业管理的轨道，特制定本体系。第一章 业绩管理系统模型业绩管理体系包括绩效考评和绩效发展两部分。绩效考评是通过对员工现有绩效的考核评价，确认成绩，找出差距，对绩效考评结果加以运用的过程。绩效发展的重点是绩效改善系统，主要是针对绩效考评结果中需要改善与提高的部分，通过绩效面谈，主管和员工一起制定改进计划和措施，改善员工及组织效能，进而确保组织绩效提升和组织战略目标实现的过程4、。年度目标目标完成过程与结果绩 效 考 评个人与组织效能提高激 励绩效改善部门目标门目标员工目标企业战略目标业绩管理模型第二章 目的和原则一、目的业绩管理绝不仅仅等同于绩效考评，它包含后者，并有着更广阔的外延和更深邃的内涵。建立完整的业绩管理体系，其目的在于：1、通过绩效考评（监测系统）对现有绩效进行分析，评估员工的工作实绩，评估员工的工作态度和称职能力，找出存在的问题和差距。2、在此基础上，通过对员工进行针对性的辅导和帮助（改善系统），改善和提高员工及组织效能。3、企业系统性地建立和完善人才开发、培养体系，完善人才储备机制，最终获取竞争优势，实现战略目标。最终目标获取竞争优势培训、开发员工个5、人发展人才储备发展目标改善业绩薪酬管理和奖金分配，表彰、奖惩、职位升降，改善员工、组织绩效水平直接目标找出差距评估员工的工作实绩，评估员工的工作态度和称职能力，评估职位的工作量发展系统改善系统监测系统二、原则业绩管理应体现公司的文化理念，以公司的经营目标和岗位职责为基础，对不同的系列、不同的职位，设计适合的考评内容、考评标准、考评周期和考评方法。考评的主要原则包括：公开：考评的标准、程序、结果、责任等公开客观：任务与目标制定与分解客观；标准制定客观；考评信息收集客观反馈：考评结果反馈；肯定成绩，找出不足 ，提供改善建议实用：简单、易操作、有效制度：严谨、刚性、约束培训：对考评实施者进行不断培训6、差别：根据不同岗位的工作特性设计相适应的考核内容和方法双向：员工与主管进行充分沟通交流；主管在评价下属的同时也在评价自己第二部分 绩效考评第三章 考评机构与职责分工一、考评委员会1、公司设立考评委员会，领导全公司的绩效考评工作。其职责是：（1）领导和指导绩效考评工作；（2）检查考评结果，确保绩效考评的客观和公正；（3）控制考评尺度，纠正考评工作中的出现的偏差；（4）部门间考评偏差的调节。2、考评委员会的组成公司考评委员会由以下人员组成：主 任：总经理副 主 任：副总经理委 员：全体高层管理人员秘 书：人力资源科长二、管理部管理部在绩效考评中承担以下职责（由人力资源科执行）：（1）制定并组织实施7、公司绩效考评方案和操作办法；（2）组织绩效考评工作并提供技术支持；（3）提供关于绩效考评的相关培训和政策的解释；（4）定期对各科室执行绩效考评工作情况进行检查，对于不合格者要求限期整改；（5）建立反馈申诉渠道。被考评人如果对考评结果有异议，可以向间接上级主管或管理部提出申诉；（6）总结、分析考评结果并提出考评结果应用报告；（7）负责绩效体系的完善升级。三、各级直线主管各级直线主管在公司经营活动中承担着对上承接任务、目标，对下进行目标分解、任务下达、工作督导、检查纠正的重任。充分、有效地使用绩效考评这一管理手段，对提升公司、团队、个人业绩有着不可忽视的作用。因此，各级直线主管在业绩考评工作中，担8、当着至关重要的角色，其责任如下：（1）负责督导下属严格按照绩效考评的规范和流程进行考评；（2）负责直接下属的业绩管理卡、员工的工作评价表的签订和建立工作，负责检查间接下属的业绩管理卡、员工工作评价表的签订和建立工作；（3）负责及时准确维护所属部门的考评结构及相关考评信息工作；（4）负责与管理部接口进行有关绩效考评的其他工作；（5）上级主管有监督下级主管执行考评情况的义务，检查下级主管对员工的考评成绩，及时发现问题并指导纠正；（6）上级主管有接受和处理间接下级考评申诉的义务；（7）所有直线主管均有在分管工作范围内为公司及其他部门绩效考评提供数据支持的责任。第四章 考评的范围、层级、内容、工具一、9、考评的范围本体系适用于公司全体员工（总经理、副总经理除外）。二、考评的层级根据公司组织架构以及不同层级职位的职责，在考评办法的确定上，分以下四个层级进行：第一层级：对部长、部长代理、副部长、副部长代理人员的考评。第二层级：对科长/主任、科长/主任代理人员的考评。第三层级：对基层管理人员、职员的考评。第四层级：对工人（包括生产操作人员、食堂班员工、总务班员工，司机）的考评。三、考评的内容1、制定考评内容的根据为了使绩效考评真正能够起到促进绩效发展的目的，在确定每次考评的具体内容时，必须结合以下基本素材：职位说明书对照职位说明书规定的岗位职责和任职条件等内容对任职人进行考评。 公司/部门的业绩目标10、公司战略目标和年度目标是进行绩效考评的重要基础。公司总目标确定以后，层层分解到部门和岗位，每位员工据此确定其主要工作任务。这是绩效考核的重要项目。 临时性工作任务公司或主管安排的临时性的、重要的且占用一定时间的工作。 工作规范和标准员工是否能够很好地掌握公司制定的工作规范和标准，在工作中严格遵照执行，并不断地科学创新。2、考评内容的分类绩效考核包括业绩考核（1次/月）、素质能力评价（1次/月），具体包括：工作业绩即个人、团队工作任务的完成情况。通常分解为对结果的考核和对过程的考核。素质能力即个人在完成工作任务的过程中所表现出来的对待工作、同事、组织的思想、态度，和对所需要的知识、技能的掌握情况11、。由于不同岗位工作性质有所差异，不同系列的岗位其考评内容的侧重点也会有所不同，具体详见附件1*公司常规绩效考评办法速查表。四、考评的工具针对不同的考评内容，主要的考评工具包括：1、业绩管理卡对于列入第一、二、三考核层级的人员，在年度目标确定后，通过使用业绩管理卡（详见附件2-1、附件2-2、附件2-3），将年度目标分解到每个半年、季度、月度，将目标落实到具体的工作内容上，有利于公司对其全年的工作过程进行跟踪和控制，以帮助其更好地达成目标。2、工作评价表对于列入第四考核层级的人员，生产工人通过使用工作评价表（一）（详见附件2-4），考核其工作数量、工作质量、现场5S、劳动纪律、安全、素质能力等，12、以帮助其改进工作，更好地完成任务。非生产类工人通过使用工作评价表（二）（详见附件2-5），考核其工作标准达标率、服务质量、现场5S、劳动纪律、安全、素质能力等，以帮助其改进工作，更好地完成任务。第五章 绩效考评方法一、对高层管理人员（第一考核层级）的考评1、考评负责人：总经理、副总经理、分管部长2、考评内容及频次：对高层管理人员实行业绩考核和素质能力评价的方式，即为：业绩考核+素质能力评价，每月一次。副部长由分管部长负责考核，总经理、副总经理审核；部长由副总经理负责考核，总经理审核。（1）对高层管理人员的业绩考核以高层管理人员业绩管理卡（见附件3-1）的方式进行，考评结果计为P高（月）。（2）13、对高层管理人员的素质能力评价以高层管理人员业绩管理卡（见附件3-1）的方式进行，考评结果计为E高（月）。3、考核结果与计算公式：高层管理人员的综合考评成绩，计算为：月度综合考评成绩，Q高（月）= P高（月）+ E高（月）半年综合考评成绩，Q高（半年）=Q高（月）/6年度综合考评成绩，Q高（年）= Q高（半年）/2二、对中层管理人员（第二考核层级）的考评1、考评负责人：总经理、副总经理、分管部长2、考评内容及频次：对中层管理人员实行业绩考核和素质能力评价相结合的方式，即为：业绩考核+素质能力评价，每月一次，由分管部长负责考评，总经理、副总经理审核。（1）对中层管理人员的业绩考核即为公司对科室的业14、绩考核，以中层管理人员业绩管理卡（见附件3-2）的方式进行，考评结果计为P科（月）。（2）对中层管理人员的素质能力评价以中层管理人员业绩管理卡（见附件3-2）的方式进行，考评结果计为E科（月）。3、考核结果与计算公式：中层管理人员的综合考评成绩，计算为：月度综合考评成绩，Q科（月）= P科（月）+ E科（月）半年综合考评成绩，Q科（半年）=Q科（月）/6年度综合考评成绩，Q科（年）= Q科（半年）/2三、对基层职员（第三考核层级）的考评1、考评负责人：分管部长、直线中层管理人员、直线基层管理人员2、考评内容及频次：对基层职员实行业绩评价与素质能力评价相结合的方式，即为：业绩评价+素质能力评价，15、每月一次，由直线中层管理人员负责考评，分管部长审核。（1）对基层职员的业绩评价将依据职位的要求，结合该科室的工作目标，由考评人与被考评人在考评期开始时共同议定其个性化指标，编制其业绩管理卡（见附件3-3），考核结果计为P员（月）。（2）对基层职员的素质能力评价将由考评人根据对员工半年来的工作态度、努力程度、行为表现、能力水平等情况的掌握，由考评人采用业绩管理卡（见附件3-3）进行综合评价打分，考评结果计为E员（月）。3、考核结果与计算公式：中层管理人员的综合考评成绩，计算为：月度综合考评成绩，Q员（月）= P员（月）+ E员（月）半年综合考评成绩，Q员（半年）=Q员（月）/6年度综合考评成绩，16、Q员（年）= Q员（半年）/2四、对工人（第四考核层级）的考评1、考评负责人：分管部长、直线中层管理人员、直线基层管理人员2、考评内容及频次：对工人实行月度工作评价的方式，每月一次，由直线中层管理人员负责考评，分管部长审核。对工人的工作评价将依据生产任务要求，结合该岗位职责，由考评人在考评期开始时议定，编制工作评价表（见附件3-4、附件3-5，注：该表格为参考样式，可根据岗位性质不同而合理变更），考评结果计为P工（月）。3、考核结果与计算公式工人的综合考评成绩，计算为：月度综合考评成绩，Q工（月）= P工（月）半年综合考评成绩，Q工（半年）=Q工（月）/6年度综合考评成绩，Q工（年）= Q工（17、半年）/2上述考评结果的应用，参见第十章（考评结果的应用）。为了便于各级人员学习、掌握和使用，综合以上各种层级的考评办法，编制*公司常规绩效考评办法速查表（见附件1）。第六章 考评等级与考评标准一、考评的基本等级与基础评判标准根据公司的实际情况，为了便于不同考评人在共同的标准下完成考评工作，在全公司范围内体现考评的公平性和考评结果的可比性，有必要对考评的等级和评判标准进行统一的约定。本体系对所有考评项目设定四级，分别是：A、B、C、D，并统一给出评判标准。具体按直接岗位可量化指标、直接岗位非量化指标、间接岗位所有指标区分。1、 直接岗位可量化指标：考核指标包括：工作目标完成率（含工作量）；工作18、质量；工作效率。绩效考评基本等级划分与基础评判标准等级考评得分评估程度描述A100超额完成所有工作目标，有杰出的工作表现和优良的工作质量、工作效率，一贯超出该目标的期望值。B80完成工作目标的80%以上，有良好的工作质量和工作效率100C60完成工作目标在60%以上，质量和工作效率基本达到目标的期望要求，有时能表现出良好水平80D60完成工作目标在60%以下，其工作质量和工作效率不能满足目标的要求，不少地方还有待提高注：本标准适用于公司内部直接岗位（以数量化目标为主）的可量化指标。直接岗位具体包括：（1） 销售部：销售部长、销售科长、销售班长、销售员 注：销售部门部分岗位采用特别评价办法的，适19、用于其他规定。（2） 制造部：1） 制造部长、副部长代理2） 资材科：资材科长、资材班长、采购员、国产化管理员3） 加工科：加工科长、加工班长、加工操作工等4） 组立科：组立科长、组立班长、装配工2、 间接岗位及直接岗位非量化指标考核指标包括：工作量；工作质量；效率。绩效考评基本等级划分与基础评判标准等级考评得分评估程度描述A100工作量大于100%，工作质量达到优等，效率达到优等120B90工作量较多，工作质量达到良好，效率达到良好10080工作量较多，工作质量达到良好，效率达到一般90C6080工作量较少，工作质量达到一般，效率达到一般D60工作量很少，工作质量较差，效率较差注：本标准适用20、于公司内部间接岗位（以岗位职责为主）的所有考核指标及直接岗位非量化指标，间接岗位具体包括：上述直接岗位以外的所有岗位间接岗位所有考核指标及直接岗位非量化指标评判标准中，目标对应的A标准统一封定为120分。素质能力评价按间接岗位考核指标及直接岗位非量化指标评判标准进行。以上是绩效考评工作的基础评判标准，公司、部门、员工在建立具体考评项目评判标准时，必须参照这个基础标准。二、各单项考核（评）的标准1、月度考核在进行每期考核前，考评人应与被考评人共同参照上述基础等级划分与基础评判标准，建立本期的考核标准，并填入业绩管理卡的“评估等级标准”栏内。对于工人，应将公司对其工作要求达到的标准填入工作评价表的21、“评价指标”栏内。2、素质能力评估鉴于素质能力评估内容的相对稳定性，参照上述基础等级划分与基础评判标准，建立统一的素质能力评价标准，并填入业绩管理卡中，供作素质能力评价时使用。第七章 其他特殊情况的考评一、临时性考评若公司为了实行某项政策，需要临时设立考核期（即不在上述既定的考核期内，如不是当月的月度考核，也不是年度的综合考核），其考核成绩Q临时按照临时考核期间的均值获得。二、转岗人员的考评1、如在月度考核期间，被考核人在公司内部跨科室调转，调转时间在当月15日（含）前的，当期考核由后考评人进行；调转时间在当月15日后的，当期考核由前考评人进行。负责考评的人员应协调另一业务直接主管进行考评，以22、保证员工的工作业绩能够得到公正、完整和持续的反映。三、其他1、如果一个员工同时受两个不同科室的主管的领导，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。2、缺勤时绩效考评：（1） 事假、病假、有薪假：请假天数超过7（含）个工作日时，实际分数等于=80分出勤小时/当月满勤小时；请假天数不超过7个工作日时，绩效分数按实际考评分数计算（因请假对工作造成影响的，考评人应根据影响程度在绩效考评中予以体现）。（2） 婚假、流产假、丧假、工伤假：请假天数超过7（含）个工作日时，实际分数统一按80分计算；请假天数不超过7个工作日时，绩效分数按实际考评分数计算，但，其中因缺勤导致考评分数低于80分的23、，统一按80分计算。3、现有员工满月培训或者主要工作时间用于培训的，当月绩效考评分数统一按80分计算；当月不参加考评。4、现有员工临时性被抽调至其它岗位协助的，或者培训结束虽已从事部分业务但未独立担当全部业务的，当月绩效考核分数统一按85分计算。5、离职员工考评：离职员工不参加当月绩效考评，实际分数=前月考评分数出勤小时/当月满勤小时。6、赴日研修生离/返公司当月的绩效考评：（1） 离开公司当月实际分数，同离职员工考评。（2） 返回公司当月实际分数，按实际考评分计算。如果因未出勤天数超过7日原因导致无法正常考评时，考评分数=85分出勤小时/当月满勤小时。第八章 绩效考评程序一、绩效考评的循环员24、工绩效考评程序由绩效计划、绩效管理、绩效评估和绩效改进四部分组成：绩效改进绩效面谈改进计划与实施绩效管理记录绩效监督过程绩效计划设计项目制定标准业绩管理的PDCA循环绩效评估评价绩效确认成绩找出差距二、考评程序1、制定考评工具考核期开始前，考评人与被考评人共同编制业绩管理卡（或工作评价表），讨论确定考评标准、指标权重等项内容，并经双方确认签字，作为当月的工作目标和考评依据。2、期末总结及自评考核期结束后，被考评人对本期的工作总结，对照业绩管理卡（或工作评价表）以及自己的岗位职责和目标要求进行自我评价，填写其中的实际完成情况及自我评价等级，交考评人。3、考评打分考评人根据被考评人日常工作任务完成25、程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对被考评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价打分。4、审核考评人将被考评人的考评得分进行汇总报考评人的上级主管审核。5、汇总上报公司考评人负责汇总被考评人的考评成绩，并报人力资源科。6、监督与纠偏人力资源科负责将收集到的考评结果经汇总、分析后提交总经理、副总经理审查。并根据需要组织召开考评调整会议，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。7、考评结果兑现人力资源科负责整理最终考评结果，进行结果兑现。8、绩效面谈考评人就考评结果与被考评人面谈，指出对被考评人的期望或工作建议，并共同商定下月的工作重26、点和任务。绩效面谈结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或人力资源科申诉。绩效面谈可以只对评价结果为一般的人员进行，面谈后的面谈记录转交人力资源科存档（附件5绩效面谈表）。9、建立绩效档案人力资源科负责分类建立员工绩效考评档案。第九章 体系运行保障制度一、考评工具的填写制定和提交业绩管理卡和工作评价表是进行有效业绩管理不可或缺的部分，各级干部和员工要做好每期的业绩管理卡和工作评价表的制定和提交工作。如不按规定制定和提交业绩管理卡和工作评价表，导致考评工作无法按期进行的，可相应扣减责任人的素质能力评价分1-5分。缺少测评工具、测评标准，27、责任人素质能力评价分可扣减1-5分。由其主管负责执行，并在相应考评表上注明。二、考评实施方案的制定各部、各科可以根据本部门特点，结合本办法原则精神，细化制定本部门员工考评实施方案，并报人力资源科审核、批准、备案。三、绩效考评的开始时间考评时间为考评周期结束后的4个工作日内，各部门考评汇总，提交人力资源科。人力资源科在1个工作日内对各部门的考评结果进行汇总、计算，提交总经理、副总理。四、缺少绩效考评成绩的处理1、各级干部和员工要积极、主动参与和接受各考评周期的考评。如缺少任一周期的考评成绩，将以0分处理，责任由本人和考评者承担。2、高、中层管理人员作为考评者，应当确保直接下属都接受考评，如果未按28、相关要求对下属进行绩效考评，可相应扣减责任人的素质能力评价分1-10分。由其主管负责执行，并在相应考评表上注明。五、绩效考评文件的保管存放员工的考评原始文本等资料均由人力资源科负责存档保存。第十章 考评结果的应用一、划分考评等级每期考评结束后，根据综合考评成绩，划分出优秀级、良好级、一般级和不合格级，其划分标准如下：考评等级综合考评成绩优秀（A）个人综合考评成绩100分良好（B）个人综合考评成绩80分一般（C）个人综合考评成绩60分不合格（D）个人综合考评成绩 60分二、绩效工资的发放员工绩效考评分数与公司效益指标完成情况是员工绩效工资发放的主要依据，具体采用员工绩效考评分数同上级、公司效益挂29、钩的做法。公式为：员工绩效工资=绩效工资基数*员工实发绩效分数/1001、 员工实发绩效分数计算为：员工实发分数Q员（月）90%P科（月）8%Q公司（季度）2%班长实发分数Q班（月）90%P科（月）5%Q公司（季度）5%科长实发分数Q科（月）90%Q公司（季度）10%高层实发分数Q高（月）80%Q公司（季度）20%注：1） Q员（月）、Q班（月）、Q科（月）、Q高（月）分别指月度综合评价成绩2） P科（月）指该部门月度绩效考评分数（换算成权重100%时的分数）3） Q公司（季度）公司本季度营业利润实绩/公司本季度营业利润预算100，但下限为0，上限为200。4） 当出现第七章第三条第2项、第530、项、第6项时，实发分数等于个人月度综合评价分数。2、 月度绩效工资的发放：月度绩效工资以季度为单位，前2月先行发放一部分，余额在季度（或季度末的次月）进行调整。预发的分数为：高层管理人员，每月预发75分；中层管理人员，每月预发80分，基层及职员、工人每月预发85分。三、奖金发放公司在发放年中、年终奖金时，根据员工的半年度综合考评成绩，决定其奖金的发放方案，具体发放办法，参见薪酬管理体系。四、过程薪资调整公司将根据考评结果，对员工的薪酬随时进行相应调整，以实现员工业绩考评与薪酬的联动。具体薪酬的调整，参见薪酬管理体系。五、公司年度调薪年度考评总成绩与次年调薪挂钩，具体调薪方式见薪酬管理体系。六、31、表彰对于考评成绩优异的部门和个人，公司将给予表彰和激励。具体方案，参见薪酬管理体系。七、岗位异动与培训1、年度考评总成绩为杰出级并有潜力者，结合员工职业生涯管理，进行有针对性的配置，配置的方式包括：职位提升：公司现有职位空缺，在进行严格的人事考核的基础上，公司聘任该人，委以重任。后备人才培养：记录绩效表现，分析和评定个人能力、发展潜力和发展方向，进入人才储备库。当有更高或重要职位出现空缺时，公司优先从人才储备库中进行选取。根据个人意愿和公司要求，轮岗到更重要的岗位任职，培养其综合能力。对以上三种情况，公司将实施有针对性的外派培训、轮岗培训等激励性培训，进一步提升其绩效水平。2、连续三次月度考核32、或年度考评为“一般”和 “不合格”者，若为部门主管应予降职，若为一般员工应予暂时离岗，对其实施针对性改善培训，经培训合格者予以重新上岗。第三部分 绩效发展业绩管理体系最重要的目的之一就是通过帮助员工改善绩效，而最终提升组织绩效。考评是对过去业绩与行为表现的确认与评价，发展则着眼于未来绩效的提升。与绩效考评相对应的是建立一个完善的绩效发展系统，以确保业绩管理总体目标的实现。绩效发展系统将做到：通过绩效发展的过程，主管和部属进行沟通，将公司目标与个人需要不断的整合，达到双赢的境界；通过绩效发展的过程，个人与主管一起检讨工作上的表现，以及工作进度的情况，并随时改善与工作相关的行为；主管借由绩效发展发33、掘部属未来的工作潜力，以求人尽其才，充分发掘人力资源；主管依据评估结果帮助部属改善绩效，协助他做好职业生涯规划，辅导其自我成长；依据绩效发展实施在职训练弥补员工工作上的不足之处，增强其工作能力，提高工作绩效，加以提升企业的经营成果。第十一章 绩效面谈和绩效改进一、绩效面谈面谈是指直接主管（考评人）与部属（被考评人）之间就本次绩效考评所作的交流与沟通，目的在于对考评结果形成一致意见。在分析成绩和肯定优点的同时，又指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划，并付诸实施。（一）、绩效面谈的原则1、建立信任基础；2、鼓励下属说话；3、认真倾听；4、集中在绩效，而不是性格特征等个人因34、素；5、关注于未来而非过去；6、结果反馈要具体；7、不仅找出问题，更要诊断出问题出现的原因；8、要保持双向沟通；9、落实行动计划；10、重在发展；11、以积极的方式结束面谈。（二）、面谈目标1、对本次绩效考评结果达成一致意见；2、双方对员工工作中表现出的优势和特长及应改进部分进行沟通，达成一致意见；3、制定员工个人发展计划和绩效改进计划。二、员工个人发展计划主管和员工在绩效面谈中就员工工作中表现出的优势和特长制定发展计划，填写个人发展计划表（详见附件4）报人力资源科列入公司的培训和发展体系。三、绩效改进计划在绩效面谈中双方共同就需改进的项目制定改进计划，形成书面记录，主管与部属双方签字确认。对35、于考核结果为一般者，填写绩效面谈表（详见附件5）对于考核结果为不合格者，填写限期整改通知书（详见附件6）。绩效面谈只有导致改进的实效，才算是成功。所以在找出实际绩效与理想绩效的差距后，应分析原因，共同制定出针对性的改进计划。要多想出一些备选方案，最后重点应放在几项最重要的行动计划上，而且要确定由谁干、干什么、何时干。要强调改进后的奖励，应带有激励性。四、在职辅导在绩效目标实施过程中，主管应负责对下属进行在职辅导。（一）、在职辅导的原因1、主管对下属的目标负全部责任；2、下达的目标有挑战性，是下属能力的临界点；3、主管的职责有培养训练下属的内容；4、下属绩效存在问题和不足。（二）、在职辅导的要点36、1、预先计划；2、管理者以讨论及引导性活动为主要方式；3、对管理能力（相关知识、技能）进行培养，协助部属解决问题、改进绩效；4、辅导重点为与工作关系密切的知识和技能；5、主管时常给与具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做；6、目的在于协助学习，改进绩效。（三）日常辅导主管随时观察员工的绩效表现，随时进行辅导。如果下属犯错误，主管须帮助纠正；如果下属表现得好，主管则要加以赞扬，真正建立起绩效伙伴关系。（四）绩效改进辅导主管根据员工绩效改进计划进行辅导，协助下属完成绩效改进计划。主管应定期监督和查看工作进展情况，并适时提供帮助，在工作中辅导，促使部属完成改进计划。第十二章 完善员工职业生涯管理员工职37、业生涯管理是公司贯彻“以人为本”理念，进行人力资源开发的的重要内容。其主要内容包括两部分：一是主管协助员工制定个人职业生涯规划，二是公司根据员工职业生涯规划进行针对性培训和培养。公司应通过业绩管理体系的建立和运行，进一步完善员工的职业生涯管理。一、员工职业生涯管理完善的流程自我评估绩效评估发展机会再评估职业定位修正职业发展路径选择确定目标执 行个人发展定位与职业生涯的设计行动计划与措施组织对员工职业生涯路径的设计个人需求与潜力组织需求与帮助员工职业生涯发展管理流程二、职业发展路径选择公司现正值良好的发展阶段，这对每个员工来说都是契机，员工可根据自己的专长和爱好，结合公司现状，对自己的职业生涯进38、行规划，发现知识和技能的不足之处，结合公司的生涯规划，对自己进行知识、技能的补充、完善。真正做到个人与公司同步成长。根据公司现有职位状况和组织发展规划，员工可供选择的职业发展路径有两条，一条是技术性职业发展路径，一条是管理性职业发展路径。技术性发展路径针对技术、质量、财务、信息、资材、生产制造等部门员工；管理型发展路径针对人力资源、企业管理、办公室等部门员工。当然员工可以根据公司对技术从业人员和管理从业人员的职位说明和职位任职要求进行跨行业发展，如一名从事销售的业务员向公司管理部门发展。业务职位专业发展路径职能职位职务发展路径职业路径发展规划图第四部分 附件附件1 *公司常规绩效考评办法速查表39、附件2-1 高层管理人员业绩管理卡附件2-2 中层管理人员业绩管理卡附件2-3 业绩管理卡（适用于基层管理人员和职能管理人员）附件2-4 工作评价表（适用于生产工人）附件2-5 工作评价表（适用于非生产工人）附件3-1 高层管理人员素质能力评价资料附件3-2 中层管理人员素质能力评价资料附件3-3-1基层员工素质能力评价资料（职员用）附件3-3-2基层员工素质能力评价资料（生产管理人员用）附件3-3-3基层员工素质能力评价资料（技术人员用）附件3-3-4基层员工素质能力评价资料（销售人员用）附件4 个人发展计划表附件5 绩效面谈表附件6 限期整改通知书附件7 员工绩效申诉表附件8 工作业绩考核40、内容附件9 管理日志附件10 常用评估方法和测量工具附件1*公司常规绩效考评办法速查表受评人考评人考评内容考评形式考评结果/计算方式业绩考核素质能力评价高层管理人员分管部长副总经理总经理每月合并考评一次1、 业绩考核指对被考评人工作成绩、进度、状态和工作方法进行的考核2、 素质能力评价指对被考评人的能力、态度、努力程度、行为表现、能力水平进行的综合评价1、月度考核分数P高（月）2、素质评价分数E高（月）3、综合考评分数Q高 月度综合考评成绩，Q高（月）=P高（月）+E高（月）半年度综合考评成绩，Q高（半年）=Q高（月）/6年度综合考评分数，Q高（年）= Q高（半年）/2中层管理人员分管部长副总41、经理总经理每月合并考评一次1、 业绩考核指对被考评人工作成绩、进度、状态和工作方法进行的考核2、 素质能力评价指对被考评人的能力、态度、努力程度、行为表现、能力水平进行的综合评价1、月度考核分数P科（月）2、素质评价分数E科（月）3、综合考评分数Q科 月度综合考评成绩，Q科（月）=P科（月）+E科（月）半年度综合考评成绩，Q科（半年）=Q科（月）/6年度综合考评分数，Q科（年）= Q科（半年）/2基层职员直线基层管理人员直线中层管理人员分管部长每月合并考评一次1、 业绩考核指对被考评人工作成绩、进度、状态和工作方法进行的考核2、 素质能力评价指对被考评人的能力、态度、努力程度、行为表现、能力水42、平进行的综合评价1、月度考核分数P员（月）2、素质评价分数E员（月）3、综合考评分数Q员 月度综合考评成绩，Q员（月）=P员（月）+E员（月）半年度综合考评成绩，Q员（半年）=Q员（月）/6年度综合考评分数，Q员（年）= Q员（半年）/2基层工人直线基层管理人员直线中层管理人员分管部长每月考评一次1、 月度考核指对被考评人工作量、质量、5S、纪律、安全进行的考核，每月一次。1、月度考核分数P工（月）2、综合考评分数Q工 月度综合考评成绩，Q工（月）=P工（月）半年度综合考评成绩，Q工（半年）=Q工（月）/6年度综合考评分数，Q工（年）= Q工（半年）/2附件2-1 高层管理人员业绩管理卡任职人43、部门职位名称考核周期 年 月上级主管业 绩 考 核主要工作目标（90%）评估方法及测量工具评估等级标准权重完成情况自我评估主管评估初终1、2、3、4、5、临时工作目标1、2、素质能力评价能力知识技能、学习创新、决策推进、组织管理、沟通协调、计划控制日常行为观察（详见业绩管理体系附件）A：行为观察点内容始终能够做到；B：行为观察要点经常能够做到；C：行为观察要点基本能够做到；D：行为观察要点不能做到55态度事业心、责任感日常行为观察（详细见业绩管理体系附件）A：行为观察点内容始终能够做到；B：行为观察要点经常能够做到；C：行为观察要点基本能够做到；D：行为观察要点不能做到55考核人评语：签字： 44、日期： 年 月 日考核评分合计：P=每项得分*权重业绩素质合计职位任职人： 直接主管： 副总经理： 总经理： 评分标准：可量化指标（直接岗位中的可量化指标：A100、B80、C60，D60 非量化指标（间接岗位指标及直接岗位中的非量化考核指标：120A100、B80、C60，D60附件2-2 中层管理人员业绩管理卡任职人部门职位名称考核周期 年 月上级主管业 绩 考 核主要工作目标（90%）评估方法及测量工具评估等级标准权重完成情况自我评估主管评估初终1、2、3、4、5、临时工作目标1、2、素质能力评价能力知识技能、学习创新、理解执行、组织管理、沟通协调日常行为观察（详见业绩管理体系附件）A：45、行为观察点内容始终能够做到；B：行为观察要点经常能够做到；C：行为观察要点基本能够做到；D：行为观察要点不能做到55态度责任心、团结协作日常行为观察（详细见业绩管理体系附件）A：行为观察点内容始终能够做到；B：行为观察要点经常能够做到；C：行为观察要点基本能够做到；D：行为观察要点不能做到55考核人评语：签字： 日期： 年 月 日考核评分合计：P=每项得分*权重业绩素质合计职位任职人： 直接主管： 分管部长： 副总经理： 总经理：评分标准：可量化指标（直接岗位中的可量化指标：A100、B80、C60，D60 非量化指标（间接岗位指标及直接岗位中的非量化考核指标：120A100、B80、C60，46、D60附件2-3 业 绩 管 理 卡（适用于基层管理人员和职能管理人员）任职人部门职位名称考核周期 年 月上级主管业 绩 考 核主要工作目标（90%）评估方法及测量工具评估等级标准权重完成情况自我评估主管评估科长评估初终1、2、3、4、5、临时工作目标1、2、素质能力评价能力知识技能、学习创新、理解执行日常行为观察（详见业绩管理体系附件）A：行为观察点内容始终能够做到；B：行为观察要点经常能够做到；C：行为观察要点基本能够做到；D：行为观察要点不能做到55态度纪律性、责任心、团结协作日常行为观察（详细见业绩管理体系附件）A：行为观察点内容始终能够做到；B：行为观察要点经常能够做到；C：行为观察47、要点基本能够做到；D：行为观察要点不能做到55考核人评语：签字： 日期： 年 月 日考核评分合计：P=每项得分*权重业绩素质合计职位任职人： 直接主管： 科长： 分管部长： 评分标准：可量化指标（直接岗位中的可量化指标：A100、B80、C60，D60 非量化指标（间接岗位指标及直接岗位中的非量化考核指标：120A100、B80、C60，D60附件2-4 工 作 评 价 表（适用于生产工人）（参考格式）部门考评期间年 月被考评人考核标准实绩评价结果备注姓名工作量质量效率工作量质量效率工作量质量效率现场5S安全态度实际水平考核标准权重35351010010任职人会签： 考评人及日期： 分管部长：48、 工作评价表填写说明：1、工作量、质量、效率指标为可量化指标；现场5S、安全、态度为非量化指标2、各岗位的工作量、质量标准制定应根据具体岗位性质、公司要求分别设计。工作量：根据生产任务的分解，每个生产线上员工当月应该完成的实际用于生产的直接总工时。产品质量：根据公司质量标准，每个生产线上员工当月完成产品的实际质量状况。3、安全：本项不占分数比值，根据发生的安全事故情况扣除相应的分值（110），如发生事故而隐瞒不汇报的全部扣除本项分数。评分标准：可量化指标（直接岗位中的可量化指标：A100、B80、C60，D60 非量化指标（间接岗位指标及直接岗位中的非量化考核指标：120A100、B80、C649、0，D60附件2-5工 作 评 价 表（适用于非生产工人）（参考格式）部门考评期间年 月被考评人考核标准实绩评价结果备注姓名岗位职责完成率质量效率岗位职责完成率质量效率岗位职责完成率质量效率现场5S安全态度实际水平考核标准权重3535200010任职人会签： 考评人及日期： 分管部长： 注：安全项不占分数比值，根据发生的安全事故情况扣除相应的分值（110），如发生事故而隐瞒不汇报的全部扣除本项分数。评分标准：可量化指标（直接岗位中的可量化指标：A100、B80、C60，D60 非量化指标（间接岗位指标及直接岗位中的非量化考核指标：120A100、B80、C60，D60附件3-1高层管理人员素质50、能力评价资料一、 能力1、 知识技能1） 要素定义：现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识。2） 行为观察点： 能运用知识到工作当中去，指导解决日常业务中遇到的问题。 不断补充新知识，能适应不同岗位的需求，能力全面提升。 知识很全面，在工作中能从大局考虑问题，而不是局限于本部门的立场。2、 学习创新力1） 要素定义：善于学习，学以致用。能提出工作所需的创新见解和方法，且能付诸实践，并在运用中不断完善。2） 行为观察点： 积极组织分管的部门开展培训活动，积极参加公司的培训且考试成绩良好。 非常了解行业动向，能描画出公司的未来。 有改进、优化工作流程和方法的新建议、新方法提交并被公司采纳。3、51、 决策推进力1） 要素定义：在信息不充分的条件下，能做出正确决策，并能顺利推进实施，产生良好结果。2） 行为观察点： 能决定部、科的方针及实施内容，并正确指示部下。 能够参与公司的短期、中期、长期计划的制定并能根据实际情况，临机应变地早作正确决定。 能对对中、长期的目标进行分拆、预估并做出正确决策。4、 组织管理力1） 要素定义：能有效设计流程，容易地组织自己和他人行动起来完成目标。2） 行为观察点： 能充分发挥下属特长，调动其工作积极性，必要时能进行适当培训和人员调整。 按工作主题集中达成目标的人员，做好从计划到实施都可管理的组织。 能充分利用现有人力、物力，组织各种活动，达到公司预定目标。52、5、 沟通协同力1） 要素定义：在和公司内外的人员交涉时，能使对方诚服接受意见，员工关系处理得非常好。2） 行为观察点： 能及时、融洽地协调相关内、外部单位有效开展工作。 能有效地与下属进行多种形式的沟通，激发团队工作热情。6、 计划控制力1） 要素定义：计划的编制及实施的能力。2） 行为观察点： 能够按优先次序制定务实可行的措施及实施时间表。 能把握工作进度，偏离目标的工作给予及时纠正，抓住问题点，恰当地指示。二、态度1、 事业心1） 要素定义：以合伙人的心态投入工作，不断地追求和实现企业更高发展目标。2） 行为观察点： 对企业发展目标有强烈的认同感，处处维护组织利益。 能全身心投入工作，将53、公司工作放在第一位，工作主动、任劳任怨。附件3-2中层管理人员素质能力评价资料一、 能力1、 知识技能1） 要素定义：现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识。2） 行为观察点： 利用知识解决现场问题。 能够理解印刷机相关知识及每种零件的目的、图纸要求的内容。 能将管理知识、专业知识应用到工作实际中，并取得效果。2、 学习创新力1） 要素定义：善于学习，学以致用。能提出工作所需的创新见解和方法，且能付诸实践，并在运用中不断完善。2） 行为观察点： 积极组织本部门的培训活动，积极参加公司的培训并坚持自学且考试成绩良好。 不拘限于从前的工作方法，灵活处理并改善工作。 有改进、优化工作流程和方法的54、新建议、新方法提交并被公司采纳。3、 理解执行力1） 要素定义：准确理解上级指示，正确、及时完成工作任务。2） 行为观察点： 准确理解上级意图，在规定时间内完成本科室工作。 能对自己管辖的工作进行合理的分解和授权，指导、督促、检查下属的工作。 准确传达上级指示并组织完成，及时向上级反馈工作进展。4、 组织管理力1） 要素定义：能有效设计流程，容易地组织自己和他人行动起来去完成目标。2） 行为观察点： 充分整合时间、人力、物力等资源，分清轻重缓急，制定出合格的工作计划。 合理进行目标分解，有效实施过程控制，确保计划的达成。 对突发事件能独立做出最有力的解决方案并组织实施。5、 沟通协调力1） 要55、素定义：在和公司内外的人员交涉时，能使对方诚服接受意见，员工关系处理得非常好。2） 行为观察点： 能及时、融洽地协调相关内、外部单位有效开展工作。 能有效地与下属进行多种形式的沟通，同本科室员工打成一片，激发团队工作热情。二、态度1、 责任心1） 要素定义：对分配的任务不讲条件，尽心尽力，且勇于承担责任。2） 行为观察点： 按时完成所承担的工作，对工作尽心尽力，必要时主动加班加点。 主动承担工作，对上级安排的任务不讲条件，不推诿。 严于律己，带头遵守公司各项制度。2、 团结协作1） 要素定义：在工作中，能充分考虑别人的处境，主动协助同事做好工作。2） 行为观察点： 在工作中，顾全大局，积极协助56、他人、其他部门做好工作。 毫不保留地与他人分享自己的经验。 团结同事，在组织内共同营造团结向上的工作氛围。附件3-3-1基层员工素质能力评价资料（职员用）一、 能力：1、 知识技能1） 要素定义：现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识。2） 行为观察点： 对于部下的提问，能够做出适当的指导。 具备相应岗位知识，并在工作中得以发挥和提高。2、 学习创新力1） 要素定义：善于学习，学以致用。能提出工作所需的创新见解和方法，且能付诸实践，并在运用中不断完善。2） 行为观察点： 积极参加公司的培训并坚持自学，且考试成绩良好。 收集工作中的问题点，制订改善对策并实施。 持续不断地改进、优化工作流程和57、方法，并被部门采纳。3、 理解执行力1） 要素定义：准确理解上级指示，正确、及时完成工作任务。2） 行为观察点： 准确理解上级指示，能够制定合理的工作计划。 能对自己的工作进行合理的分解、规划，按时正确地完成工作计划。 能够自觉按照规定及时向上级反馈工作进展，认真进行工作总结。4、 表达能力1） 要素定义：能顺利使用口头、文字，进行联络、说明工作。2） 行为观察点： 能够按照规范撰写工作计划/总结以及其他工作文件。 能以口头方式准确、清晰地表达自己的观点和想法，顺利地进行上下沟通。二、态度1、 纪律性1） 要素定义：遵守工作纪律和规章，遵守工作汇报制度。2） 行为观察点： 服从上级领导指令，遵58、守公司各项规章制度。 严于律己，对规章制度不理解、有意见时能按正规渠道反映，不犯自由主义。2、 责任心1） 要素定义：对分配的任务不讲条件，尽心尽力，且勇于承担责任。2） 行为观察点： 按时完成所承担的工作，对工作尽心尽力，必要时主动加班加点，若不能完成，主动与上司商谈，积极解决。 主动承担工作，对上级安排的任务不讲条件，不推诿，勇于承担责任。3、 团结协作1） 要素定义：在工作中，能充分考虑别人的处境，主动协助同事做好工作。2） 行为观察点： 在工作中，顾全大局，积极协助他人做好工作。 毫不保留地与他人分享自己的经验。 团结同事，在组织内共同营造团结向上的工作氛围。附件3-3-2基层员工素质59、能力评价资料（生产管理人员用）一、 能力1、 知识技能1） 要素定义：现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识。2） 行为观察点： 拥有岗位要求的印刷机相关知识及每种零件的目的、图纸要求的内容。 能将专业知识服务于生产。 能使相关工作顺利进行，不犯可避免的小错误。2、 沟通协调能力1） 要素定义：在和公司内外的人员交涉时，能使对方诚服接受意见，员工关系处理得非常好。2） 行为观察点： 能及时、融洽地协调相关内、外部单位有效开展工作。 能有效地与同事进行多种形式的沟通，激发团队工作热情。3、 理解执行力1） 要素定义：准确理解上级指示，正确、及时完成工作任务。2） 行为观察点： 准确理解上级指60、示，能够制定合理的工作计划。 能对自己的工作进行合理的分解、规划，按时正确地完成工作计划。 能够自觉按照规定及时向上级反馈工作进展，认真进行工作总结。二、态度1、 纪律性1） 要素定义：遵守工作纪律和规章，遵守工作汇报制度。2） 行为观察点： 服从上级领导指令，遵守公司各项规章制度。 严于律己，对规章制度不理解、有意见时能按正规渠道反映，不犯自由主义。 工作时间不做与工作无关的动作、话语，专心工作。2、 责任心1） 要素定义：对分配的任务不讲条件，尽心尽力，且勇于承担责任。2） 行为观察点： 按时完成所承担的工作，对工作尽心尽力，必要时主动加班加点，确保质量、交货期。 主动承担工作，对上级安排61、的任务不讲条件、不推诿，敢于承担工作中失误。3、 团结协作1） 要素定义：在工作中，能充分考虑别人的处境，主动协助同事做好工作。2） 行为观察点： 在工作中积极协助前后工序或同组其他人工作。 毫不保留地与他人分享自己的经验。 团结同事，在组织内共同营造团结向上的工作氛围。附件3-3-3基层员工素质能力评价资料（技术人员用）一、 能力1、 学习创新力1） 要素定义：善于学习，学以致用。能提出工作所需的创新见解和方法，且能付诸实践，并在运用中不断完善。2） 行为观察点： 积极参加公司的培训，坚持自我学习，且考试成绩良好。 不断有以解决问题为目的的设计变更、新开发产品的加工方案、胎具的设计。 持续不62、断地改进、改良原有产品和技术并取得效益。2、 理解执行力1） 要素定义：准确理解上级指示，正确、及时完成工作任务。2） 行为观察点： 准确理解上级指示，根据图纸预测问题，决定加工工序使用的加工设备、工具、胎具，根据生产计划制定每种零件的加工计划并指导相关部门。 能对自己的工作进行合理的分解、规划，按时正确地完成工作计划。 能够自觉按照规定及时向上级反馈工作进展，认真进行工作总结。3、 专业知识技能：1） 要素定义：现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识。2） 行为观察点： 具备了印刷机械相关基础理论知识和专业知识并能服务于生产。 注重在工作中知识的更新和再学习，不断总结，积累经验。 能够把63、所掌握的知识运用于工作中，并为企业带来良好的效益。二、态度1、 纪律性1） 要素定义：遵守工作纪律和规章，遵守工作汇报制度。2） 行为观察点： 服从上级领导指令，遵守公司各项规章制度。 严于律己，对制度不理解或有意见时能够按照正规渠道反映，不犯自由主义。2、 责任心1） 要素定义：对分配的任务不讲条件，尽心尽力，且勇于承担责任。2） 行为观察点： 按时完成所承担的工作，发现问题，全力解决，必要时主动加班加点。 主动承担工作，对上级安排的任务不讲条件，不推诿，敢于承担责任。3、 团结协作1） 要素定义：在工作中，能充分考虑别人的处境，主动协助同事做好2） 行为观察点： 在工作中，能团结同事，互相64、帮助，积极协助他人做好工作。 毫不保留地与他人分享自己的经验。 团结同事，在组织内共同营造团结向上的工作氛围。附件3-3-4基层员工素质能力评价资料（销售人员用）一、 能力1、 学习创新力1） 要素定义：善于学习，学以致用。能提出工作所需的创新见解和方法，且能付诸实践，并在运用中不断完善。2） 行为观察点： 积极参加公司的培训，坚持自学，且考试成绩良好。 有新方法并灵活运用于销售工作中。 对于新产品，能够快速了解新产品知识并掌握竞争厂家的产品知识。 了解自己公司的产品，必要时可做产品介绍，能根据客户的经营状况，做提案型销售。 了解竞争厂家信息，并能与本公司产品进行比较。2、 理解执行力1） 要65、素定义：准确理解上级指示，正确、及时完成工作任务。2） 行为观察点： 准确理解上级指示，能够制定合理的工作计划。 能够配合协助代理店完成销售目标。 能够自觉按照规定及时向上级反馈工作进展，认真进行工作总结。3、 沟通协调能力1） 要素定义：在和公司内外的人员交涉时，能使对方诚服接受意见、促成销售，员工关系处理得非常好。2） 行为观察点： 能够协调好与代理店之间的关系，使公司政策得以顺利贯彻、代理店与公司关系融洽。 能使希望不大的客户变成真正客户。 与公司其他部门关系融洽。 作为*的代表，能与用户、代理店交涉，维护公司利益。4、 表达能力1） 要素定义：能顺利使用口头、文字，进行联络、说明工作。66、2） 行为观察点： 能够按照规范撰写工作计划/总结以及其他工作文件。 能以口头方式准确、清晰地表达自己的观点和想法，顺利地进行上下沟通。二、态度1、 纪律性1） 要素定义：遵守工作纪律和规章，遵守工作汇报制度。2） 行为观察点： 服从上级领导指令，遵守公司各项规章制度。 严于律己，有意见时能够按照正规渠道反映，不犯自由主义。2、 责任心1） 要素定义：对分配的任务不讲条件，尽心尽力，且勇于承担责任。2） 行为观察点： 按时完成所承担的工作指标，对工作尽心尽力，必要时主动加班加点。 主动承担工作，对上级安排的任务不讲条件，不推诿，勇于承担责任。 对待客户诚心诚意，牢记自己是公司的代表。3、 团结67、协作1） 要素定义：在工作中，能充分考虑别人的处境，主动协助同事做好工作。2） 行为观察点： 在工作中，顾全大局，积极协助他人做好工作，完成部门目标。 毫不保留地与他人分享自己的经验。 团结同事，在组织内共同营造团结向上的工作氛围。附件4个人发展计划表被考评人职 位进公司日期工作时间直线上级主管直线上级主管职位潜质描述自我描述：主管描述：个人发展规划职业发展方向：理想职位：职位所需素质能力：知识结构：思维方式：提升素质计划员工（签署）： 主管（签署）： 日期： 考评委审核意见：签字： 日期： 注：1.本表仅用于年终综合考评结果为“优秀”级人员。2本表应由直接主管与员工面谈并双方签字，完成后一式68、四份，员工本人、直接主管、分管部长、人力资源科各执一份。附件5绩效面谈表考评期间：被 考 评 人所属部门职 位直线上级主管所属科长面谈时间上级主管综合评估意见1、 被考评者在本考核周期工作的突出之处：2、 被考评人在本考核周期工作的不足之处及工作障碍：3、 应改进的事项及改进对策直线上级主管签字： 所属科长签字：被考评者意见： 被考评者签字： 注：1、本表适用于当期考评结果为一般的员工（分数80，分数60） 2、本表由被考评者、直线上级主管、所属科长面谈签字后，送人力资源科归档。附件6限期整改通知书部门： 考评日期： 被考评者职 位进公司日期工作时间直线上级主管直线上级主管职位整改意见：（一）69、整改内容：（二）整改要达到的目标及阶段性进度：（三）整改预期将取得的效果：直线上级主管签字： 日期： 被考核者意见：被考核者签字： 日期： 管理部审核意见：签字： 日期： 注：1.本表用于当期考评结果为“不合格”级人员（分数60）。 2.本表应由直接主管与员工面谈并双方签署意见。完成后一式四份，员工本人、直接主管、分管部长、人力资源科各执一份。附件7员工绩效申诉表申诉人所在部门职务直接上级申诉事件：申诉理由：申诉处理意见：签字： 日期： 附件8工作业绩考核内容专业系列考核具体内容管理系列公司经营目标的完成；部门目标的完成；部属的培育、考核；任务计划完成率；服务及时性；公司行政、办公费用控制指标70、；企业文化建设活动数量/效果；内部客户满意度；员工流动率；人员招聘的到岗率，员工培训时间、频率、质量，绩效考核质量、薪酬支付的及时性、准确性；车辆保养、修理费的控制、安全管理； 财务工作质量；费用核算；风险预警及时率；财务分析；成本控制；管理授权；管理创新；采购及时率；采购、物流配送成本控制指标；国产化工作指标；国产化成本降低指标产品合格率；错漏检率；质量管理体系运行指标；产品/服务质量问题投诉率资料与口语翻译的准确性与及时性销售系列合同额；销售收入；销售费用；新代理商开发数量；VIP客户开发数量；市场推广活动次数/效果；市场分析报告数量；行业专家开发与维护指标；客户档案管理指标；员工培训指标71、；任务计划完成率；服务及时性；客户满意度；生产系列（技术系列）人均完成产值指标；成本、费用控制指标；产品一次送检合格率；设备利用率；供货及时率；生产效能指标；任务计划完成率；服务及时性；技术创新及改善指标；技术管理指标；客户投诉率；内部客户满意度；现场管理指标；安全指标；创新指标；员工培训指标辅助系列内部员工满意度；服务及时性；任务计划完成率；附件9管 理 日 志科 室： 姓名 日 期： 时间工作计划完成情况工作备忘附件10常用评估方法和测量工具在员工工作评价表及业绩管理卡中，对应于每个工作任务或目标都有对应的“评估方法和测量工具”，即在定量或不定量的工作和目标设定后，记录工作完成及目标达成过72、程的依据和运用的方法。下面是有关系列常用的工具与方法，各直接主管可根据实际情况选择应用。部门类别常用的评估方法与测量工具管理系列服务反应时间、提供服务的过程记录；内、外客户对服务质量的评价记录；内、外用户的满意度反馈；日常报表资料；工作台帐；服务设施保养记录；设施运行记录；员工培训记录；绩效考核档案资料；员工招聘资料及记录；员工满意度调查表；质量检验记录及报告；工作计划总结；采购成本费用纪录；物料采购价格控制与市场行情对照结果；材料、库存盘点记录；国产化工作计划；国产化推进覆盖率纪录；各种制度、规章的执行情况抽查记录；管理日志：关键目标完成情况记录。生产系列（技术系列）工作现场的记录、日报表、73、周报表；检验报告和记录；生产计划下达纪录；工序之间工作输出的反馈、抽查记录；作业场所“5S”实施情况检查结果；工作中定置管理的措施落实，效果反馈记录；设备运行记录、检修保养记录、完好率记录；安全生产台帐，事故上报记录；技术服务响应时间、提供服务的过程纪录；成本控制、劳动生产率、费用核算等报表；工作计划总结；各种制度、规章的执行情况抽查记录；管理日志：关键目标完成情况记录。销售系列日常服务工作的记录；服务反应时间、提供服务的过程记录；内、外客户、代理商对服务质量的评价记录；日常报表；工作中差错记录；检查完成工作中对问题的解决方法；复核、审计的记录；各种销售制度、规章的执行情况抽查记录；内、外部用户的评价；内部工作满意度评估问卷；业务人员的工作日志，走访客户记录；工作计划总结；管理日志：关键目标完成情况记录。辅助系列服务反应时间、提供服务的过程记录；内、外部客户评价纪录；百公里耗油纪录；费用控制纪录。