1、天然气有限公司员工工作绩效考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章总则2第二章考核组织4第三章考核方法6第四章项目阶段考核14第五章项目结束考核21第六章职能部门的半年度考核25第七章年度考核34第八章申诉与处理46第九章附则48附件一：员工态度考核指标评定表49附件二：周边绩效考核指标评定表50附件三：管理绩效考核指标评定表51附件四：员工能力考核指标评定表52第一章 总则第一条 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高公司以及部门、员工的工作业绩，确保公司的经营方针和政策得到有2、效实施，特制定本办法。第二条 适用对象本办法适用于某XX天然气有限公司的公司副总级管理人员、中层管理人员和一般员工。第三条 考核目的（一） 建立良好的企业价值评价体系，实现科学评估价值，从而促使员工积极创造价值，形成良性循环；（二） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（三） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地指引员工持续地改进未来的工作；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门的相互协作，增强团队合作精神。第四条 考核原则（一） 客观原则：对被考核者的任何评价3、都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。（二） 稳定原则：公司在确定了绩效考核指标库后，在一年内，考核指标和考核标准基本不会发生大的变化，保持相对稳定。（三） 公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（包括指标的考核标准、权重等）的制订与过程调整，均需由指标承担者与其上级主管共同讨论完成，员工有知晓并理解自己的考核结果的权利。（四） 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。（五） 反馈原则：过程监控结果和考核结果4、要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后改进的方向。（六） 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。（七） 激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差者少得或不得。（八） 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果进行综合评价，不应将本考核期之前的行为加于本次的考核中，也不能取近期业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第五条 考核结果用途（一） 薪酬分配；（二） 工资等级升降；（三） 职务升降；（四） 岗位调整变动；（五） 职称聘任；（六） 员工培训。第二章 考核组织第六条 考核组织机构及职责划分（一）考核领导小组构成及5、职责考核领导小组由公司公司总经理、公司副总经理、财务总监、办公室总经理、财务部总经理组成，主要职责如下：1、 制定和调整公司考核管理政策，审批绩效管理体系和指标体系的调整方案；2、 指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在全公司推广；3、 综合评定中层管理人员考核等级；4、 审批最终考核结果；5、 定期对绩效考核工作进行评估；6、 对绩效考核中出现的重大争议问题作最后裁决。（二）办公室办公室是设计和推进实施公司绩效考核工作的机构，主要职能是：1、 拟定员工考核管理办法，提出公司绩效考核体系调整方案，以反映公司的战略目标和经营状况； 2、 组织建立各部门和岗位的绩效指标，组织指标体系的调整工作，促6、进将企业的策略行动方案及绩效目标实现一致；3、 组织协调各部门绩效考评工作，对考核工作进行培训与指导；4、 收集整理绩效评估结果，计算员工的绩效工资和年度奖金；5、 处理考核申诉的具体工作；6、 建立考核档案，运用绩效考核结果，提出薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩方案。（四）财务部财务部是公司考核工作的主要数据提供部门，主要职能：1、 参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据；2、 分配绩效工资或奖金。（五）其他部门负责人1、 帮助下属员工制定工作计划，与下属员工讨论并确定考核指标；2、 负责组织实施本部门考核工作；3、 收集下属各岗位绩效指标数据；4、 评估绩效实现值，进行差7、异分析，并采取适当的改善行动方案；5、 对下属员工的考核结果反馈沟通，帮助员工制定改进计划并辅导其实现绩效；第三章 考核方法第七条 考核周期（一） 公司副总经理和财务总监每年度考核一次；（二） 项目人员每项目阶段结束考核一次；（三） 项目人员项目结束考核一次；（四） 部门（项目组以外）总经理、副总经理和员工每半年考核一次；第八条 考核关系考核关系分为上级对直接下级考核、同级人员考核两种。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。（一） 绩效维度绩效是指被考核人员所8、取得的工作成果。绩效分为三类：1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。任务绩效针对所有被考核人员，在半年度或项目阶段进行考核。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作情况，以促进工作流程在部门间的顺利推进（指标定义详见附件二）。周边绩效的考核针对职能部门总经理和分项目经理，在半年度或项目阶段进行考核。任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标（CPI）两个部分，其考核成绩由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成。KPI 和CPI指标具体参见某XX天然气有限公司绩效考核指标。3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。管理绩9、效针对分部门总经理/副总经理、分项目经理，在年度考核时进行评价。（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性（指标定义详见附件一）。态度维度针对一般员工，在半年度或项目阶段考核时进行评价。（三） 能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力（指标定义详见附件四）。能力维度针对中层管理人员及员工，在年度进行评价。第十条 关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI【Key performance in10、dicator】），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标和要求。（一）KPI制定的要求1、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、物力资源和其他条件，制定合理的部门KPI值。4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。（二）各级KPI制订过程目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级，各层级的KPI制订过程如下：1、公司级KPI：11、由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。2、部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施。3、岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。（三）确定KPI的原则和注意事项1、 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。应选择最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标，KPI指标一般不超过六个。2、 对KPI的作用和要求作总体了解，清楚每个KPI与部门之间的强相关或弱相关关系。3、 明确KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等12、）、KPI的转换（实现流程、监控节点）和KPI的输出（形态、评价标准等）。4、 在分解KPI时，要避免一是脱离实际的夸大，二是不负责任的推脱，三是无所谓的随意。5、 部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要上下级之间主动交流意见，完成KPI的制定工作。6、 必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，各个部门要反复多次地沟通。（四）KPI评价标准KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量，进而判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。第十一条 基础业绩指标（CP13、I）（一）基础业绩指标（CPI【Common performance indicator】），指影响公司基础管理的指标，它体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求。基础业绩指标主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，对一些相对过程性，辅助性的工作任务完成情况的考核衡量，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。CPI是KPI得以实现的保障，CPI是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。（二）在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，CPI将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，体现不断改进、不断完善的动态过程。（三）C14、PI表现形式为可评价的指标和要求，由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标进行打分。（四）确定CPI应以职位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。第十二条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。对考核周期内特别重要的指标可以设置为 “单项否决”指标。第十三条 绩效指标的建立（一）部门绩效指标的建立1、在每年1月底之前，按照公司下年度经营计划和部门工作任务，办公室协调各部门建立部门KPI和CPI库（不含部门负责人以下岗位），经各部门的分管领导审核，报15、公司总经理审批后下达各部门。2、每半年度开始后10天内（上半年除外），各部门根据部门年度KPI和CPI库，建立部门半年度KPI和CPI，经各部门的分管领导审核后，报公司总经理批准。（二）岗位绩效指标的建立1、每半年度开始后10天内（上半年除外），直接上级根据公司经营计划、部门KPI和CPI库以及被考核人的岗位职责，明确被考核人当期工作目标，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的KPI和CPI，明确指标的权重、评价方法和评价标准等指标属性，报上一级主管领导审批后实施。2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条 建立考核台帐考核期初，考核主体应建立日16、常考核台帐（表3-4），将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有疑意时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处理。第十五条 指标评分KPI和CPI的基数均是100分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分（参见各岗位KPI和CPI具体规定）。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。表3-1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120 101100 - 9089 - 7069 - 0第十六条 个人考核得分计算与等级评定（一）通过加权计算考核指标得分与其他考核维度（指管理绩效、态度维度或能力维度）得分，得到被考核人的个人综合得17、分。（二）根据个人综合得分情况对考核结果进行综合评定。员工个人综合评定结果共分6级（见表32）。表3-2综合评定个人等级与考核分数对应表等级A+AB+BCD个人考核分数120（120,100（100-90（90，80（80，6060各等级定义如下：A+：杰出在本岗位工作上作出重大贡献。A：优秀超越岗位常规要求超过预期地实现了工作目标。B+：良好符合岗位常规要求，保质、保量、按时实现了工作目标。B：基本合格基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本实现工作目标，但有所欠缺。C：有所不足完成大部分工作目标，但在主要方面有明显不足或失误。D：不合格不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。对被18、评为A+的员工，部门必须有详细的书面说明，报本部门的公司分管领导审批。第十七条 部门考核得分计算与等级评定部门/项目组考核不单独设立指标进行，部门总经理/分项目经理的KPI和CPI加权得分作为该部门/项目组的考核得分。部门评定等级与考核分数对应关系见表3-3。表3-3部门评定等级与考核分数对应表等级A+AB+BCD部门考核分数120（120,100（100-90（90，80（80，6060第十八条 考核系数的计算（一）部门（不包括分项目组）绩效考核系数的计算部门总经理KPI和CPI考核得分除以所有部门总经理的平均分值得出部门总经理的任务和周边绩效考核系数。部门总经理的任务和周边绩效考核系数即为19、部门绩效考核系数。部门绩效考核系数部门总经理任务和周边绩效考核系数21AA+Ai+An+nAi(i=1,2, ,n)其中：Ai=部门总经理KPI和CPI加权得分（二）部门总经理年度综合考核系数的计算21BB+部门总经理年度综合考核系数 +Bi+Bn+nBi(i=1,2, ,n)部门总经理年度综合考核得分除以所有部门总经理的平均分值得出部门总经理的年度综合考核系数。其中：Bi=部门副总经理年度综合得分（三）分项目组和分项目经理的考核系数计算分项目组的考核系数分项目经理的考核系数分项目经理任务和周边绩效考核得分/100。（四）部门副总经理考核系数的计算部门副总经理的考核系数个人综合考核得分/10020、。（五）一般员工绩效考核系数的计算1、一般员工的个人绩效考核系数X80%Y20%21CC+X +Ci+Cn+nCi(i=1,2, ,n)其中：注：Ci=该员工的个人综合得分，C1Cn是有同一直接上级的所有同级员工21DD+Y +Di+Dn+nDi(i=1,2, ,n)注：Di=该员工直接上级的个人综合得分，D1Dn是该员工直接上级在同一上级直接领导下的所有同级员工如果上级只有一名直接下级员工，X或Y个人综合得分/100。个人绩效考核系数21CC+Ci+Cn+nCi(i=1,2, ,n)2、如果该员工的直接上级是部门总经理或分项目经理，注：Ci=该员工的个人综合得分，C1Cn是有同一直接上级的所21、有同级员工第十九条 员工的自我评价按半年度进行，仅供上级参考，不作为最终考评的依据，不计入个人的业绩考评结果。第二十条 办公室对考评结果进行归类、统计和汇总，并根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。第二十一条 考核管理的时间要求半年度考核要求在下一半年度开始后的8个工作日内结束，年度考核要求在下一年度开始后2周内结束。第二十二条 绩效记录各级员工应保留绩效记录（包括书面文档和电子版材料）。各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改22、或重新记录，需由当事人签字确认。各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所在部门负责人批准方可进行。绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。办公室应不定期检查和调查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上一年至少一次。检查结果在公司适当的范围内通报。表3-4考核台帐（由考核人填写）部门时 间考核人被考核人被考核人绩效记录备注第四章 项目阶段考核第二十三条 项目阶段考核对象为工程部总经理、控制部总经理、分项目经理和项目员工。第二十四条 项目阶段考核维度、考核关系与权重（一）工程部23、总经理、控制部总经理和分项目经理（见表41）表4-1工程部总经理、控制部总经理和分项目经理的项目阶段考核维度表考核维度考核人项目阶段考核权重任务绩效分管副总经理80%周边绩效其他部门总经理20%公司对项目阶段的评审结果是衡量工程部总经理、控制部总经理和分项目经理各项绩效指标得分的重要依据。（二）工程部、控制部及项目员工（见表42）表4-2工程部、控制部及项目员工的项目阶段考核维度、权重表考核维度考核人项目阶段考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%分配到项目组的工程部和控制部员工在项目组内进行考核。第二十五条 项目阶段考核流程（一）确定绩效目标1、在项目阶段开始五个工作日内，直接上级根24、据公司项目计划和实际工作要求，就项目阶段主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写考核评分表（表4-3、表4-4）中绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为本项目阶段的工作指导和考核依据。2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析和解决工作中的问题。3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相应的考核评分表（表4-3、表4-4），并报上一级主管领导审批后方可生效。重大调整是指以下情况：（1）权重大于225、0%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。（二）收集资料，考核绩效1、项目阶段结束后2个工作日内，被考核人应对照项目期初制订的绩效目标，做出自我评价提交给直接上级。2、项目阶段结束后35个工作日，被考核人直接上级在取得考核所需数据和被考核人的自我评价报告后，根据各项考核指标计分方法确定各项指标考评得分，填写考核评分表（表4-3、表4-4）中评分部分。（三）考核周边绩效或态度1、态度考核：项目阶段结束后35个工作日，直接上级对被考核人的态度提出评价意见，填写员工半年度考核评分表（表4-4）中态度绩效部分。2、周边绩效考核：项目阶段结束后5个工作日内，办公室组织各部门正职26、对分项目经理提出评价意见，填写分项目经理周边绩效考核评分表（表4-5）。（四）审批考核结果项目阶段结束后6个工作日，考核人需将考核结果需报考核人的直接上级领导审批，确定最终考核结果。如需要更改考核结果，须与被考核人的直接上级进行商讨。（五）考核结果反馈考核结果审批后，由考核人与被考核人进行绩效面谈（项目阶段结束后8个工作日内），以肯定成绩，提出改进意见，帮助员工制定改进措施。直接上级需填写绩效面谈记录（见表4-6），并提交到办公室。对于绩效考核成绩为D的员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现（见表4-7）。（六）考核资料备案：相关人员需要完成所有考核资料的整理归档工作。第二十六条 项目27、阶段考核结果的用途项目阶段考核结果直接影响项目人员在项目阶段的绩效工资，间接影响年度考核结果。办公室根据考核结果，计算核发个人项目阶段奖金。考核结果对于薪酬的具体影响见某XX天然气有限公司薪酬管理制度。是在分项目阶段开始五个工作日内，直接上级和下级讨论本阶段工作计划、考核指标，填写考核评分表，并报上一级主管领导审批上级和下级定期讨论任务完成情况，调整工作计划项目阶段结束3个工作日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交自我评价报告项目阶段结束3到5个工作日内，直接上级对下级进行任务绩效考核，对一般员工同时进行态度绩效考评考核结果审批后，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈考核结果28、报相关领导审批，确定最终考核结果员工是否接受受考核申诉流程项目阶段考核结束，办公室对考核资料备案否办公室对考核结果进行整理和统计项目阶段结束5个工作日内，办公室组织各部门中层正职对分项目经理进行周边绩效考核图4-1 项目阶段考核流程图表4-3工程部总经理、控制部总经理和分项目经理绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在项目组项目阶段序号KPI和CPI权重ai%考核目标实际完成考核得分（百分制）Ai加权得分Ci=Ai ai%1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56CPI-17CPI-2加权总分C=(Ai ai%)考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字：29、 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日表4-4员工考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门项目阶段考核维度序号KPI和CPI权重考核目标实际完成考核得分（百分制）加权得分任务绩效80%1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2 a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5CPI-1a5%A5A5 a5%6CPI-2a6%A6A6 a6%7CPI-3a7%A7A7 a7%8CPI-4a8%A8A8 a8%态度20%1积极性5%B1B15%2协作性5%B2B25%3责任心5%B3B35%4纪律性5%B4B45%加权总分C= A30、1 a1%+ A8 a8%+B15% + B45%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日表4-5分项目经理周边绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名所在部门周边绩效序号考核指标权重被考核人得分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权得分备注周边绩效考评主体为与被考核人所在部门业务关系较为密切的部门负责人表4-6绩效面谈记录表部门时 间 年 月 日被考核人姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：业绩讨论要点：能力讨论要点：给予员工的发展建议：表4-7绩效改进计划部门时间年31、 月 日被考核人姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、费用等标准进行描述）原因分析：绩效改进措施/计划：直接上级： 被考核人： 年 月 日改进措施/计划实施记录：直接上级： 被考核人： 年 月 日期末评价：优秀：出色完成改进计划 符合要求：完成改进计划 尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明：直接上级： 被考核人： 年 月 日期末签字：被考核人 直接上级 薪酬与考核管理员 第五章 项目结束考核第二十七条 项目结束考核对象为工程部总经理、控制部总经理、分项目经理和项目员工。第二十八条 项目结束考核维度、考核关系与权重（一）工程部总经理32、控制部总经理和分项目经理（见表51）表5-1工程部总经理、控制部总经理和分项目经理的项目结束考核维度表考核维度考核人项目结束考核权重任务绩效分管副总经理80%周边绩效其他部门总经理20%任务绩效在项目的质量、进度、费用和安全等方面分别设立考核指标。公司对项目结束的评审结果是衡量工程部总经理、控制部总经理和分项目经理各项绩效指标得分的重要依据。（二）工程部、控制部和项目员工（见表52）表5-2工程部、控制部和项目员工项目结束考核维度、权重表考核维度考核人项目结束考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%分配到项目组的工程部和控制部员工在项目组内进行考核。第二十九条 项目结束个人考核得分计33、算项目结束考核得分占整个项目考核60%的综合权重，项目阶段考核综合得分占整个项目考核40%的综合权重。将各阶段考核得分和时间占用（时间权重）加权计算，得到阶段考核综合得分。表5-3 项目结束个人考核计算表被考核人所在部门内容得分阶段天数时间权重综合得分综合权重最终得分阶段1A1a1%B=Ai ai%40%A3=B40%+C60%阶段2A2a2%阶段3A3a3%阶段4A4a4%项目结束考核C60%第三十条 项目结束考核流程项目结束考核可以与项目最后一个阶段考核同时进行，也可以单独进行，其考核流程参照“项目阶段考核流程” ，但不经过制订绩效改进计划的考核环节。考核相关表格见表4-3、表4-4、表434、-5和表4-6。第三十一条 项目结束考核结果的用途项目结束考核结果直接影响项目人员的项目结束绩效奖金。办公室根据考核结果，计算核发个人项目结束绩效奖金。考核结果对于薪酬的具体影响见某XX天然气有限公司薪酬管理制度。第六章 职能部门的半年度考核第三十二条 半年度考核对象为部门（不包括项目组）总经理、副总经理和一般员工。第三十三条 半年度考核维度、考核关系与权重（一）部门总经理/副总经理（见表51）表6-1中层管理人员半年度考核维度、权重表考核维度考核人半年度考核权重任务绩效直接上级80%周边绩效（仅对部门总经理）其他部门总经理20%（二）部门员工（见表52）表6-2部门员工半年度考核维度、权重表35、考核维度考核人半年度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%第三十四条 半年度考核流程（一）确定绩效目标1、在半年度开始五个工作日内（上半年除外），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就半年度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写考核评分表（表4-3、表4-4）中绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为半年度的工作指导和考核依据。2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析和解决工作中的问题。3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级36、应及时确认计划的更改，并重新填写相应的考核评分表（表4-3、表4-4），并报上一级主管领导审批后方可生效。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。（二）收集资料，考核绩效1、下个半年度首月2个工作日内，被考核人应对照上一半年度初制订的绩效目标，做出自我评价提交给直接上级。2、下个半年度首月3个工作日内，考核数据提供部门负责向考核人提供考核所需数据。3、下个半年度首月35个工作日，被考核人直接上级在取得考核数据和自我评价报告后，根据各项考核指标计分方法确定各项指标考评得分，填写考核评分表（表6-3、表6-4）中评分部分。（三）考核37、周边绩效或态度1、态度考核：下个半年度首月35个工作日，直接上级对被考核人的态度提出评价意见，填写员工半年度考核评分表（表6-4）中态度绩效部分。2、周边绩效考核：下个半年度首月5个工作日内，办公室组织相关同级考核人（包括项目组经理）对各部门中层正职提出评价意见，填写中层正职周边绩效考核评分表（表6-5）。（四）审批考核结果下个半年度首月6个工作日，考核人需将考核结果需报考核人的直接上级领导审批，确定最终考核结果。部门总经理和副总经理的考核结果由公司总经理审批。如需要更改考核结果，须与被考核人的直接上级进行商讨。（五）统计汇总考核结果下个半年度首月7个工作日，各部门将考核结果提交办公室，办公室38、负责整理归类及统计，并汇总考核结果。（中层正职半年度考核综合统计表见表6-7）。（六）考核结果反馈考核结果审批后，由考核人与被考核人进行绩效面谈（下半年度首月10个工作日前），以肯定成绩，提出改进意见，帮助员工制定改进措施。直接上级需填写绩效面谈记录（见表4-5），并提交到办公室。对于绩效考核成绩为D的员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现（见表4-6）。（七）考核资料备案：相关人员需要完成所有考核资料的整理归档工作。第三十五条 半年度考核结果的用途半年度考核结果直接影响半年度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见某XX天然气有限公司薪酬管理制度。是在半年度初五39、个工作日内，直接上级和下级讨论本期工作计划、考核指标和权重，填写考核评分表，并报上一级主管领导审批上级和下级定期讨论任务完成情况，调整工作计划下个半年度首月3个工作日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交自我评价报告下个半年度首月3到5个工作日内，直接上级对下级进行任务绩效考核，对一般员工同时进行态度绩效考评下个半年度首月5个工作日内，办公室组织对各部门中层正职进行周边绩效考核考核结果审批后，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈考核结果报相关领导审批，确定最终考核结果员工是否接受受考核申诉流程半年度考核结束，办公室对考核资料备案否办公室对考核结果进行整理归类和统计汇总图6-1 40、季度考核流程图表6-3部门总经理/副总经理任务绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门岗位序号KPI和CPI权重ai%考核目标实际完成考核得分（百分制）Ai加权得分Ci=Ai ai%1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56CPI-17CPI-28CPI-3加权总分C=(Ai ai%)考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日表6-4员工半年度考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门岗位考核维度序号KPI和CPI权重考核目标实际完成考核得分（百分制）加权得分任务绩效80%1KPI-1a1%A41、1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2 a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5CPI-1a5%A5A5 a5%6CPI-2a6%A6A6 a6%7CPI-3a7%A7A7 a7%8CPI-4a8%A8A8 a8%态度20%1积极性5%B1B15%2协作性5%B2B25%3责任心5%B3B35%4纪律性5%B4B45%加权总分C= A1 a1%+ A8 a8%+B15% + B45%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日表6-5中层正职周边绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名所在部门周42、边绩效序号考核指标权重被考核人得分（百分制）部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六：部门七：1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权得分备注1、部门一、部门二等要标示出各部门总经理名称；2、周边绩效考评主体为与被考核人所在部门业务关系较为密切的部门负责人。表6-6中层正职周边绩效考核统计表（此表由办公室填写）考核期间： 年 月至 年 月考核部门被考核部门办公室财务部HSE部资源与市场部商务部分项目经理平均分办公室财务部HSE部资源与市场部商务部表6-7中层正职半年度考核综合统计表（此表由办公室填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考43、核人任务绩效考核分数（1）周边绩效考核分数（2）半年度考核加权得分(3)=(1)80%+(2)20%12345678910统计： 审核： 说明：“绩效考核分数”来源于表6-3；“周边绩效考核分数”来源于表6-6。 第七章 年度考核第三十六条 年度考核范围年度考核对象为公司副总级高管人员、中层管理人员（包括项目组）和部门员工。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核领导小组批准可以不参加年度考核，考核结果视为B。第三十七条 个人年度考核维度与权重（一）公司副总级高管人员表7-1副总级高管人员年度考核维度、权重表考核维度考核人任务绩效公司总经理（二44、）部门总经理/副总经理表7-2中层管理人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重半年度考核得分的平均值70%管理绩效直接上级10%能力直接上级20%（三）分项目经理表7-3中层管理人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重本年项目阶段加权计算的综合得分70%管理绩效直接上级10%能力直接上级20%（四）部门员工（不包括项目员工）表7-4职能部门员工年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重半年度考核得分的平均值80%能力直接上级20%（五）项目员工表7-5职能部门员工年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重本年项目阶段加权计算的综合得分80%能力直接上级20%第三十八45、条 年度考核时公司副总级以下人员（不含公司副总级）不再进行任务绩效考核。部门人员（不包括项目人员）的半年度考核得分的平均值作为年度任务绩效考核得分。项目人员的本年度各阶段考核得分和时间占用（时间权重）加权计算，得到本年度考核综合得分（表5-6）。截至年底未结束的项目阶段不纳入本年度考核范围，但记入下一年度第一个阶段的天数。表7-6 项目个人年度考核计算表被考核人所在部门内容得分阶段天数时间权重综合得分阶段1A1a1%B=Ai ai%阶段2A2a2%阶段3A3a3%第三十九条 个人年度考核流程（一）1月1日到1月6日，考核下半年度工作绩效；公司总经理根据各项考核指标计分方法确定公司副总经理级管理46、人员考核得分，填写考核评分表（表7-7）。（二）进行管理绩效和能力考评1、能力考评：1月7日到1月8日，绩效考核人就被考核人本年度工作能力提出评价意见，对中层管理人员的能力考评填写中层管理人员能力考核评分表（表7-9），对员工的能力考评填写员工能力考核评分表（表7-10）。2、对中层管理人员的管理绩效考评：1月7日到1月8日，绩效考核人就被考核人本年度的管理绩效提出评价意见，填写中层管理人员管理绩效考核评分表（表7-8）。（四）审批考核结果1月910日，办公室负责将各级人员的考核结果报相关领导审批，确定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由公司公司总经理、审批，一般员工的考核结果由主管副总审批47、。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。（三）统计汇总，并计算年度考核成绩1月11日12日，办公室负责整理归类及统计，通过计算本年两个半年度业绩考核成绩平均值得到该员工年度工作业绩考核成绩，并对考核结果进行汇总（表7-11、表7-12、表7-13、表7-14）。（五）考核结果反馈办公室负责将审批后的考核结果反馈到各部门或公司主管副总经理，由直接上级与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。直接上级需填写绩效面谈记录（见表4-5），并提交到办公室。（六）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作。第四十条 考核领导小组根据48、各部门在考核初期制定的绩效考核计划，监督各部门按计划完成考核工作。第四十一条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、职称聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为A的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为A的员工，列为职务晋升对象。年度考核为D或连续两年考核为C的员工，内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。（二）工资等级升降年度考核为A+的员工，岗位工资等级在本系列内晋升两档；年度考核为A的员工，岗位工资等级在本系列内晋升一档；连续两年年度考核为B+的员工49、，岗位工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为C的员工，岗位工资等级下调一档。（三）年度奖金分配年度考核结果对应相应的考核系数，在年度奖金分配时，员工的年度考核结果与年度奖金直接挂钩。（四）职称聘任年度考核为A+的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训年度考核为A+的员工，优先列为深造培训的对象。年度考核为D的员工，由办公室结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。是1月16日直接上级对下级进行下半年度任务绩效考核，公司总经理确定公司副总级管理人员考核得分1月78日，办公室组织对各部门中层正职进行周边绩效考核；直接上级对下级进行能力考评；中层管理人员的直接上级对其进行管理绩效考评直50、接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈1月910日，办公室负责将各级人员的考核结果报相关领导审批，确定最终考核结果考核申诉流程办公室对考核资料备案员工是否接受受否启动年度考核1月11日到12日，办公室对考核结果进行整理归类和统计汇总图7-1 年度考核流程图表7-7公司副总经理级人员绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人岗位序号KPI权重ai%考核目标实际完成考核得分（百分制）Ai加权得分Ci=Ai ai%1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56KPI -6加权总分C=(Ai ai%)考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 51、考核人签字： 年 月 日表7-8中层管理人员管理绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人所在部门岗位序号考核指标工作目标权重评估得分（百分制）加权得分1沟通效果与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通20%2工作分配根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况20%3业务指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论20%4下属发展关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议20%5管理力度能够严格规范下属行为20%加权总分考核人签字：年 月 日注：具体评估标准参见附件三管理绩效考核指标评定表。表7-9中层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 52、月 至 年 月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分加权得分人际交往能力10%关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力10%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力20%评估反馈和培训激励建立期望责任管理沟通能力10%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力10%战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力计划和执行能力10%准确性效率计划和组织能力专业知识和技能30%基础知识专业知识实务知识本职工作技能加权总分考核人签字： 年 月 日注：1、具体评估标准参见附件四员工能力考核指标评定表；2、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。表7-10员工能力考核评分表考53、核期间： 年 月 至 年 月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分加权得分人际交往能力13%关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力13%说服力应变能力影响能力沟通能力13%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力13%创新能力解决问题的能力推断评估能力计划和执行能力13%准确性效率计划和组织能力专业知识和技能35%基础知识专业知识实务知识本职工作技能加权总分考核人签字：年 月 日注： 1、具体评估标准参见附件四员工能力考核指标评定表；2、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。表7-11副总级高管人员年度考核综合统计表（此表由办公室填写）考核期间： 年 月 至 年54、 月序号被考核人绩效考核分数统计： 审核： 说明：“绩效考核分数”来源于表7-7。表7-12中层正职年度考核综合统计表（此表由办公室填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人半年度任务及周边绩效考核分数管理绩效考核分数（2）能力考核分数（3）综合得分(4)=(1)70%+(2)10%+(3)20%12平均值（1）12345678910统计： 审核： 说明：“任务及周边绩效考核分数”来源于表6-7；“管理绩效考核分数”来源于表7-8；“能力考核分数”来源于表7-9。表7-13中层副职年度考核综合统计表（此表由办公室填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人半年度绩效考核分数管理绩效考55、核分数（2）能力考核分数（3）综合得分(4)=(1)70%+(2)10%+(3)20%12平均值（1）12345678910111213统计： 审核： 说明：“绩效考核分数”来源于表6-3；“管理绩效考核分数”来源于表7-8；“能力考核分数”来源于表7-9。表7-14员工年度考核综合统计表（此表由各部门负责人填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人（同一部门人员）半年度任务及态度考核分数能力考核分数（2）综合得分(3)=(1)80%+(2)20%12平均值（1）1234567891011121314151617181920统计： 审核： 说明：“半年度任务及态度考核分数”来源于表6-456、；“能力考核分数”来源于表7-10。第八章 申诉与处理第四十二条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向办公室申诉。考核领导小组是员工考核申诉的最终处理机构。办公室是薪酬考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。第四十三条 提交申诉员工以书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第四十四条 申诉受理（一）办公室接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上57、级进行协调、沟通。不能协调的申诉上报考核领导小组处理。（三）申诉处理答复：办公室应在接到申诉申请书的一周内明确答复申诉人；办公室不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。人事行政部调查情况是否受理？是能否协调？解释原因上报薪酬与考核领导小组处理否是否员工不满考核结果协调解决提交申述书图8-1 考核申诉流程图表8-1 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表8-2 员工申诉处理记录表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （58、）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第九章 附则第四十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十六条 本办法由办公室起草并负责解释。第四十七条 本办法实施后，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第四十八条 本办法自颁布之日起实施。附件一：员工态度考核指标评定表考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；59、工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求60、不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二：周边绩效考核指标评定表考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解61、决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件三：管理绩效考核指标评定表考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常62、与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导ABCD对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论，并提供比较满意的指导对一部分问题能够提供一定指导对下属的大部分问题不能提供有效指导下属发展ABCD帮助全部下属63、明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件四：员工能力考核指标评定表指标项超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支64、持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能65、引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响66、他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，67、任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重68、过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战69、和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估70、能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随71、意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，72、对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务