1、啤酒集团营销公司市场部绩效考核制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录1.概述21.1考核原则21.2考核目的22.考核的基本制度22.1考核内容22.2考核依据32.3被考核人32.4考核人32.5考核组织机构32.6考核模式与周期32.7考核流程42.8考核结果应用52.9 结果确认与申诉53.考核的基本方法63.1绩效考核工作指引63.2考核结果的处理64.绩效考核结果在薪资中的运用74.1薪资结构：74.2考核兑现方式：85. 营销公司考核指引95.1 销售部考核指标说明：95.2 市场部考核指标说明1052、.3 360度考核用表126.绩效考核表样本181.概述根据对公司目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展过程中对营销人力资源管理与开发的要求，重新设计营销公司的等级薪酬体系。1.1考核原则等级薪酬体系的设计遵从的基本原则：公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则和易于操作的原则。1.2考核目的根据业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的目的： （1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益同时可以依据考核的结果调整任职者的职位及薪级。2.考核的基本制3、度2.1考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。2-1绩效考核内容图2.2考核依据绩效考核依据公司年度计划与各部门目标计划以及任职者职位说明。2.3被考核人 被考核人在考核执行初期与上一级主管确定经营目标并确定考核的要素； 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。2.4考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。2.5考核组织机构 绩效考核委员会、劳工部、市场服务部与财务部是营销公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责。 在考核期间（年考和半年考）设立绩4、效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。 绩效考核委员会由董事长、总经理、公司副总、劳工部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。 营销公司市场服务部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织、监督与审核，并负责将考核结果以及考核材料转交进行劳工部同时做备份存档。各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报营销公司市场服务部。2.6考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。 公司对高层经理实行绩效考核委员会模5、式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。 营销公司对中层及基层经理实行360度考核和直接主管考核相结合的模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，实行每月及每半年的考核周期。对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在月开始后1周内完成。2-2 考核模式图2.7考核流程2-3 考核流程图2.8考核结果应用 考核结果主要用于改进工作和人力资源管理。 连续两次（或半年内两次）直接解聘表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。50分以下E连续两次（或一季度内两次）需要以降低一级处理6、低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。50-65分D达到了任职资格。65-80分C连续两个季度可以提升一级或以出资培训进行奖励较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。80-95分B连续两个季度可以提升一级并考虑优先升职和以出资培训进行奖励远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。95分以上A应用标准分值区间等级考核结果分为5个等级： 由绩效考核分值直接产生绩效考核系数，决定员工绩效工资。分值与绩效系数的相00.40.60.81.0考核系数5065X5080X6595X8095考核分值关关系是：2.9 结果确认与申诉被考核人7、应对考核结果签字确认。被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向营销公司市场服务部或劳工部申诉。3.考核的基本方法3.1绩效考核工作指引考核内容权重考核人考核周期举例高层经理关键经营目标业绩指标50考核委员会半年销售量（额）毛利、市场占有率管理目标40策略制定、管理创新职责履行经营目标之外的职责10日常工作中层经理关键经营目标业绩指标5050直接主管季销售量（额）毛利、市场占有率管理目标40策略的制定、管理创新职责履行经营目标之外的职责10日常工作关联协作同级协作能力10同事半年协作能力、满意度、工作态度领导方面领导能力25下属目标管理能力、授权指导能力费用控8、制预算控制能力15财务部费用使用情况基层主管关键经营目标业绩指标6050直接主管月销售量（额）毛利、市场占有率管理目标30管理能力、营销计划（促销执行）职责履行日常工作、职责10日常工作领导方面领导能力30下属半年目标管理能力、授权指导能力费用控制预算控制能力20服务部费用使用情况销售代表及市场专员关键经营目标业绩指标50直接主管月销售量（额）、铺货率、库存控制职责履行日常工作、职责50日常工作一般员工关键经营目标业绩指标30直接主管月工作的及时性、工作的准确率客户满意度职责履行经营目标之外的职责70相互协作能力注：经理应加强过程管理的权重，如覆盖率指标等，但是数据的获取应采用外部专业公司的调9、查指标和数据，否则难于落实。业绩指标的份额约50，管理指标占50，以引导市场管理人员角色的转换。3.2考核结果的处理（1）高层经理：考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP Max Min）/（N - 2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、 Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。（2）中层经理：直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分。其基本公式为10、：AV =（TP Max Min）/（N - 2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。（3）基层主管直接主管的考核得分为最后得分。直接主管对基层主管的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。（4）销售代表、市场专员及一般人员直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工11、资。4.绩效考核结果在薪资中的运用4.1薪资结构：对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资与绩效（浮动）工资的比例分别为3：7或4：6、5：5、7：3或8：2（一般经验数据）；项目岗位营销公司市场部销售大区外贸市场服务部运营部基本绩效基本绩效基本绩效基本绩效基本绩效基本绩效高层406040604060中层50505050604060405050基层406040607525406040607030一般802070308020802080208020如：一个高层经理经过评定其年薪为10万元。其中：其月度基本工资为10/1240，绩效奖金额度为10/2604.2考核兑现方式：考核兑现12、方式可采取以下方案：月度考核季度发放、季度考核半年发放、半年考核年度发放。具体发放比例见下表：周期岗位月季半年年考核奖金计算公式高层7030全年考核奖金总额=（PBn70）+PA130；(n=2)中层7030全年考核奖金总额=（PBn70）+（PAn30）；(n=4,2)基层及销售人员7030全年考核奖金总额=（PBn70）+（PAn30）；（n=12,4）一般100全年考核奖金总额=（PBn）；（n=12）注：P=额定奖金（元/半年）；（高层） P=额定奖金（元/季度）；（中层）P=额定奖金（元/月）；（基层及一般人员）B=为考核系数；n=考核次数；A=为综合考核系统； 3.5年度特别奖金营13、销公司设立年度特别奖金50万元， 主要奖励公司的明星员工和高层管理人员：奖励金额总数为25万元： 除销售部以外各部门推出2个明星员工， 销售部推出10个明星员工， 由高级管理层批准，发放年度特别明星员工奖给这些明星员工；奖励金额总数为25万元： 当营销公司销售业绩达到营销公司预定目标，由营销公司总经理根据各部门负责人表现发放高级管理人员特别奖金。5. 营销公司考核指引 5.1 销售部门考核指标说明：关键指标考核目的考核期定义销售目标完成率为达到销售收的目标月/季/年实际销售额/销售任务额100销售增长指标达成率为提高销量月/季/年（本年度同期销量-上年度同期销量）/上年度同期销量100高档产品14、的销量比率为提高高档产品的销售，提高品牌形象月/季/年同期高档产品的销量/同期总销量100销售费用比率为达到控制销售成本并完成利润目标月/季/年同期销售费用/同期销售收入（净额）100安全库存控制降低库存的积压，同时减少断货情况的发生月/季/年月底库存量/安全库存100销售计划的准确性提高销售预测的准确率，降低误差月/季/年（销售计划量-实际销售量）/实际销售量100市场覆盖目标为提高本产品在各渠道的覆盖季/年市场覆盖率=本品牌片区各渠道网点数/片区市场各渠道网点数100%指标完成率=实际覆盖率/计划覆盖率100市场占有率为提高公司产品在各市场的占有季/年本品牌片区市场销量/片区市场总销量1015、0市场监控提高对市场的维护和建设月/季/年1. 区内价格的控制维护，发现一次扣3分；2. 区外冲货，每次扣5分；3. 恶意纵容客户冲击市场的，一经核实，扣15分；4. 市场冲击及价格的控制维护的认定以市场服务部在核实为准。促销管理执行为提高促销的效果月/季/年1. 促销活动的效果评估；2. 促销活动的执行情况评估；3. 促销品的管理情况评估；临时任务提高执行能力月/季/年是否按时保质完成；员工能力/技能的提高销售人员基本技能或水平的提高季/年销售人员业绩的增长率投诉率提高服务质量季/年被投诉次数/公司接到的总投诉次数100（非产品质量问题的各种经销商及消费者投诉）对帐率提高销售人员对对帐单的重16、视，提高客户的满意度季/年对帐单回收数量/实际发出对帐单数量100信息收集提高销售人员对信息的重视度收集市场的信息月/季/年回收率=实际收回数/应交回数100完整率=完整报告的数量/实际交回的数量100准确率=准确的报告数量/完整报告数量100及时率=及时交回的报告数量/实际交回的数量100日常工作提高日常工作的能力月/季/年5.2 市场部门考核指标说明关键业绩指标（KPI）考核目的考核期定义需求预测的准确率提高需求预测的准确程度季/年|需求的预测值需求的实际值|/需求的实际值销售目标完成率提高市场部人员对销售完成情况的重视度月/季/年实际销售额/销售任务额100费用的使用为达到一定的品牌推广17、力度月/季/年实际费用/费用预算100市场占有率为提高公司产品在各市场的占有季/年本品牌所管辖区域市场销量/所管辖区域市场总销量100新产品市场开发成功率新产品开发能力年新产品市场开发成功数新产品市场开发总次数（成功数的界定：以上市后连续月销售量超过1000吨为标准）费效比市场推广能力季/年品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）市场推广费用新产品的创意新产品创意的被接受程度年 被接受的新产品创意数新产品创意总数产品利润率控制为了合理的使用有限的资源季/年重点产品的利润率=其销售毛利润总额/其总销售收入100产品结构控制调整产品结构月/季/年销量比率=高档/总销量：中档/总销量：低档/总销18、量促销前、后销量的变动程度市场推广/促销效力季/年促销后的3个月销量促销前3个月的销量信息提供在特定时间内满足其他部门信息需求的准确程度月/季/年分析的准确性、及时性信息的收集提高对信息收集的意识月/季/年回收率=实际收回数/应交回数100完整率=完整报告的数量/实际交回的数量100准确率=准确的报告数量/完整报告数量100及时率=及时交回的报告数量/实际交回的数量100对媒介的影响力产品在各种媒介中的影响程度月被报道的频率购买点援助器材的提供提高援助器材的质量月/季/年1. 新产品上市前的准备：以到货时间为考核标准；2. 正常工作期间的援助器材以消费者喜爱程度为考核标准。公关能力扩大产品的公19、众影响年对政府、行业协会和消费者的公关活动的组织按时出具管理报告集季/年管理报告集产生的及时性注：对于KPI指标的选择及权重，可以根据侧重点做不同的组合并确定各指标的权重；5.3 360度考核用表 费用控制考核量表（财务部及市场服务部用表）费用预算实际费用预算执行情况*费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分B90%1390% B100%15100% B110%10110% B130%5130% B150%0150% B-5（费用畸高*）预算执行情况：（实际费用/费用预算）100%费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。-1 关联协20、作能力考核量表（同事用表）考核要素界定分值考核得分协作能力及时高效地与考核部门协作完成公司的工作任务2及时与考核部门协作完成公司的工作任务1基本能与考核部门协作完成公司的工作任务0不能与考核部门协作完成公司的工作任务-1服务满意度考核部门十分满意被考核部门的服务质量2考核部门比较满意被考核部门的服务质量1考核部门基本满意被考核部门的服务质量0考核部门不满意被考核部门的服务质量-1工作态度被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取1被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作0被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工-1个人意见表达在营销公司各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表21、意见1在营销公司各类会议上，被考核部门能够发表意见0在营销公司各类会议上，被考核部门很少发表意见-1最后得分6-2 关联协作能力考核汇总表被考核者姓名：序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）-1 领导能力考核量表（下属用表）考核要素界定分值考核得分目标管理能力充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划4/6较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划2/3基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划1/2不能理解公司经22、营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作计划0授权与指导能力能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标3/5较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标2/3基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标1/1对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标0培养下属能力有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会2/2有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和发展机会1/1培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会0/0评价下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效1/2基本上能够客观公正评价直接下属的专23、业能力和工作绩效0/1不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效-1/-1最后得分10/15-2领导能力考核汇总表被考核者姓名：序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值） 绩效考核汇总表被考核者姓名：关键经营管理目标考核得分费用控制考核得分关联协作能力考核得分领导能力考核得分总分6.绩效考核表样本考核内容绩效指标权重目标完成水平权重考核评分关键经营管理目标关键业绩指标关键管理目标职责履行总分说明：实施此方案需要公司营销公司进一步完成的工作：根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、各办事处工作计划，确定：a) 样表中的各项指标需要根据实际情况进行填写；b) 各考核指标的权重；c) 关键绩效指标的目标值；