1、商贸有限公司员工绩效考核管理者职责及流程、制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 绩效管理制度1、目的：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造结合公司实际情况，特制定本办法。2、适用范围本制度适应于四川xxxx商贸有限公司所有员工均需参加考核。3、考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。4、2、考核原则（1）以提高员工绩效为导向；（2）定性与定量考核相结合；（3）多角度考核；4）公平、公正、公开。5、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（1）薪酬分配； （2）职务升降； （3）岗位调动； （4）员工培训。6、考核对象6.1考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、财务人员、基层等各类人员。7、考核管理者职责7.1人事部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、 制定考核原则、方针和政策；2、 拟定考核制度和考核工作计划；3、 组织协调各部门的考核工作；4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果；3、7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；7.2各部门经理/主管的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：1、 负责本部门考核目标与各项工作的整体组织及监督管理；2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、 每年1月按公司总体部署和工作要求进行考核目标分解、沟通；6、 负责所属员工的岗4、位考核体系，每月对本部门人员进行考核评分。7、 负责本部门员工考核等级的综合评定；8、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。9、 根据实际工作布置及开展情况适时调整考核分解目标，制定目标实施方案或工作计划，按时将月度工作目标报考评小组。7.3考核人绩效考核工作的实际参与者和操作者，负责客观评价被考核人在考核期间的工作表现，按照相应规范填写和提交各类考核表单。7.4被考核人绩效考核的评价对象，包括个人与部门，部门考核结果即部门主管的个人绩效考核结果。被考核人有义务配合绩效管理工作者进行绩效考核工作的全面开展，同时也具有对绩效考核结果充分知情和申诉的权利。8、考核程序8.1绩效考核的一5、般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。8.2考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。8.3考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果6、，从以下三个方面考核：（1） 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见部门绩效考核指标。（2）周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。（3）管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1）人际交往能力（2）影响力（3）领导能力（4）沟通能力（5判断和决策能力（6）计划和执行能力态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。97、绩效考核指标体系9.1考核内容确定之后就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：是绩效管理过程的起点,在每个考核周期开始之前,考核者要与被考核者一同协商,确定计划期内被考核者的工作任务、工作目标、工作权限、工作完成时间等。 （1）目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以35条为好，制定绩效考核目标及评价标准，共同确定绩效考核计划，组长级及以上管理人员签订绩效目标责任书，基层签订月度关键绩效考核表。 （2）可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达8、到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；（1）考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （2）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （3）考核工作是基于工作而非工作者； （4）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （5）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。9.2关键绩效指标（KPI）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；A代表9、attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；T代表timebound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。9.3工作绩效目标的设立期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。9.4考核指标的权重对考核者岗位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素进行分析，设定各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相10、应的权重。 （1）高级以上高管根据业务单元的特点，主要侧重于经营指标和管理指标。 （2）中层管理人员根据部门业务特点，主要侧重于经营指标和部门指标。 （3）技术类人员根据部门技术岗位职责，主要侧重于技术指标和部门指标。 （4）基层员工根据岗位职责，主要侧重于业务类指标。（5） 一般情况下，单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35%。特殊情况除外。9.5实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；行政人事部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主管；部门经理/主管根据得分确定被考核人的综合11、评定等级，上报行政人事部；行政人事部将所有综合评定结果考核审核后反馈到部门，由部门经理、主管 将最终考核结果反馈给被考核人。9.6绩效辅导绩效辅导是考核者通过持续地工作沟通、辅导被考核者达成绩效目标的过程，也是考核者收集数据形成考核依据的过程。考核者在每个考核周期必须定期或不定期与被考核者进行绩效沟通与辅导，就绩效目标、内容进行阶段性的回顾与检查，及时发现被考核者在工作中存在的问题和遇到的困难，并共同寻求解决方案。 10、绩效考核周期10.1实行月度、季度、年度考核为周期。11、绩效考核实施时间 （1）月度绩效考核于（每月1-31号）；次月1日-5日实施； （2）季度绩效考核于（每季度3月3112、日、6月30日、9月30日、12月31日）次月的1日至10日实施； （3）年度绩效考核于（一整年12月31日）次年1月5日至15日实施； （4）各考核主体于规定考核实施时间节点前将考核数据和考核结果汇总表提交到行政人事部。12、 绩效考核流程：12.1月、季、年度绩效考核12.2公司各部门负责人于每年12月23-30日签订月、季、年度绩效考核表、及目标责任合同；12.3公司各部门负责人于月末25-30日根据月、季、年度绩效考核的时间规定，将本部门执行计划和目标责任合同确认月、季、年度考核表；12.4公司各部门负责人于月初1-6日依据部门目标达成情况及相关部门提供的考核数据对相关人员综合考核评价13、；并填报规定考核时间内的月、季、年度考核表；12.5公司各部门负责人于月初7-8日进行在规定范围时间内的（月、季、年度）考核的绩效沟通，提出问题改进意见；12.6公司各部门负责人于月初8-10日根据规定时间内的月、季、度考核绩效沟通结果制订工作改进计划及措施，并于考核评价结束后3天完成，并提交人事部。12.3季度考核流程考核：人事部在季度初进行考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重在季度初5日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写中层管理人14、员绩效考核直接上级评分表（季度），一般员工填写一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标，考核指标中选择35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。员工自评季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作15、态度方面进行自我评价，填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一起交直接上级。评价直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中填写考核评分部分。有同级和下级考核的人员，行政人事部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。人事部统计汇总考核得分16、。一般人员得分反馈给各部门经理/主管，部门经理/主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人事部。中层管理人员得分上报考核人事部经理确定综合评定等级。审批 人事部汇总所有考核结果后报总经理审批。 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。13、年度考核13.1年度考核范围13.2年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上17、增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核人事部会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。14、绩效改进14.1绩效评价完成后，考核者将考核结果告知被考核者，并与每一个被考核者进行绩效面谈；提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。14.2绩效面谈的重点是发现问题、解决问题、持续改进。考核者与被考核者进行绩效面谈时，应共同研讨确定被考核者在上一考核周期工作中所存在的优点和需18、要改进之处，由考核者将问题改进建议、能力提升建议填写到月度考核表内，并签字确认；针对发现的不足由被考核者拟订书面的绩效改进计划，并记录到月度考核表内，签字确认。14.3若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字表示确认；若有异议，可进入考核申诉程序。14、绩效申诉14.1被考核者如对考核结果不清楚或有异议，有权对存在的分歧向直接上级提出口头申述。上级在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可在公布考核结果后2个工作日内填写的绩效申诉表，向人事部进行申诉，人事部负责一般申诉的协调、处理。人事部在接到申诉后的3个工作日内给予员工答复，做好相应的记录并存档14.2人事部接到被考核者绩效考核申诉后19、，应作为独立的第三方向被考核者与考核者了解情况，进行调查核实，对考核结果进行复查。如果被考核者申诉内容属实，需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定被考核者该月度绩效考核成绩。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。14.3如人事部对考核申诉无法或无权处理的，上报各分管总经理处理裁定。15、违规处理15.1各级管理者在绩效考核过程中，务必做到公平、公正地进行考核，对于绩效考核过程中出现的如考核数据无依据或提供虚假数据、故意评高分或低分等不合理现象以及未在规定时间提交考核表、无绩效改进计划或建议等违反公司规定的行为，人事部将对其考核结果不予认可，并视涉及岗位的绩效工资为零，因20、此产生的后果由考核者承担。16、考核结果形式16.1绩效考核结果统一体现为百分制的实际得分，考核人得分相加除以考核人数得到的平均分值即为当期绩效考核成绩。16.2考核成绩分为五个档次，60分以下为不合格，60分（含）至70分为基本合格，70分（含）至80 分为一般（中），80分（含）至90分为良，95分（含）以上为优。考核分数绩效工资系数对应级别95分以上1.2A，优90801.0B， 良80700.8C，一般/中7060分0.6D，基本合格60分以下0E，不合格16.3考核表计分方法：每项指标的实际得分相加即为考核得分。17、绩效考核结果应用17.1作为绩效工资发放的依据月度及年度考核成绩合21、格者当期绩效工资按当期绩效工资考核系数*当期绩效工资数额发放;成绩不合格者当期绩效工资为零。季度、年度绩效工资按绩效工资考核系数*当期绩效工资数额发放。绩效工资数额依据公司薪酬管理制度执行。作为年度薪酬调整的依据年度薪酬标准根据上年度绩效考核成绩作适当调整,具体调整方案依据薪酬管理制度执行。 （1）作为评优、晋升的标准 （2）绩效考核成绩作为年度评优、评先活动的重要考核依据。 （3）绩效考核成绩作为岗位晋升、薪资等级晋升的重要考核依据。通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与岗位任职资格要求的差距，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高员工的能力和水平。对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的员工，进行岗位调整或实行末位淘汰。18、附则 本制度由人事部负责修订解释，自发布之日起执行。