1、制盖公司员工绩效考核体系管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 绩效管理制度xx规章405第一章 总 则绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值有效分配的基础，也是调动员工工作积极性，实施目标管理的基础。一、目的为建立和优化公司的绩效管理体系，有效激励员工，适时合理地认可员工贡献，提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提升团队业绩，保障xx的持续发展。1. 建立价值共创共赢体系以“人为为人，价值共创”核心理念为指导，创建员工的利益与企业利益、员工的目标与企业目标相一致，共创共赢的管理体系和激励机制。22、. 建立有效的目标管理体系以公司的战略规划和事业发展为目标，通过绩效管理体系达到科学分解、有效落实、适时激励，促进公司整体目标的实现，提升xx的竞争力。3. 打造坚实的执行力通过目标层层分解，适时落实、考评、激励，使公司各部门目标实现和各岗工作结果、工作绩效、收入、人事升迁相关联，达到高效、有质量完成企业目标和工作任务的目的。4. 增强团队协作和凝聚力通过绩效管理体系部门关联指标的设计和目标的有机分解，有效促进部门之间的团队协作；通过考核流程的设计建立起管理者和员工沟通交流的机制，形成开放沟通的员工关系，增强xx的凝聚力。版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：2/20二、范围适用于xx各中心3、（子公司）、各部门、各岗人员经营业绩、工作绩效的管理。三、设计思路1. 绩效管理制度的设计是以xx“人为为人、价值共创”为指导，建立在员工利益与企业利益相一致，共创共赢的基础上，以达到充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的能动性和创造性。2. 绩效目标的设定要依据企业战略规划和年度经营目标进行有效分解，并和企业经营效益有效关联。以效益为指导，目标管理为基础框架，兼顾长期目标和阶段性任务，选择关键业绩指标，形成一种立体、多层面的绩效考核体系。四、设计原则1. 共创共赢：企业发展目标和员工成长目标相一致；员工利益和企业利益相一致；共同创造价值，共同分享成果。2. 效益为重：各级考核关键指标4、要与企业发展和企业效益紧密关联，从考核机制上保障企业效益、员工收入增长和“价值共创”得以落实。3. 结果导向：考核指标以目标为尺度，考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理念和行为习惯。4. 系统设计：以企业的战略规划为导向、企业的组织架构为框架，系统设计绩效考核体系和考核规范流程，做到体系完善高效运行。5. 关键有效：指标选择的设定不可面面俱到，要选择和公司目标、企业效益关联度高的关键性指标，或对岗位工作质量和效率影响度大的指标，且易量化和便于测量评估。6. 稳定原则：公司在确定了公司和部门级KPI指标后，在考核年度和各考版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：35、/20核周期（季、年）内要保持相对稳定，其考核指标、考核标准和分配方式基本稳定。岗位工作创新，效率和质量有明显提升时，考核指标在三个月内保持稳定。做到承诺有效，奖励兑现。五、考核原则1契约为本，稳定为纲绩效管理制度是xx制盖的基础制度，通过与中职以上被考评者每年签订一次“绩效协议书”， 考核双方确认考核内容和标准，做出确认和承诺以便期末参照考证。在协议书签订之后，都必须严格遵照执行。2公开公平、客观公正公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。公开原则：考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级6、主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。公正原则：考核做到公正客观，考核结果要做到相对准确。3结果导向、激励为重考核者在日常工作中要及时对被考核人的工作适时跟踪和指导，但在期末考核中必须坚持以结果为依据进行考核，不可以表象和印象给予评分。对被考核人的成绩进步要给予充分肯定，对其不足提出善意建议；对考评优秀者给予全奖，考评出色者予以额外奖励。4共同参与，实现多赢考核者有参与制定本岗位考核指标和标准的权利，同时在考核过程中有进行自我表述评价和获知上级评价意见、评价结果的权利。版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：4/20绩效管理要以激励为主，力求达到公司、部门以及员工多赢的目标。5注重7、结果，规范过程绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时进行过程监控，并对过程监控关键信息进行记录。规范的过程是得到好的结果和正确考评结果的重要依据。6常规考核，积极反馈绩效管理是xx各级管理者的基本工作职责。对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。适时进行过程监控，考核结果要及时反馈给被考核本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。7体现差别，注重发展对不同类型的组织、不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉8、开差距，不搞平均主义。绩效考核的目的是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标同时，考核者要引导被考核者关心自己的能力改善和个人发展。版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：5/20第二章 管理体系绩效管理体系由组织、制度（标准、规范、流程）、考核工具等构成。一、绩效管理体系的组织形式公司绩效管理体系依据公司的组织架构同步建立，由被考核人直接上级担任考核人，其间接上级担任调控人的角色和责任。调控人负责对考核人给予被考核人的考核结果的客观和公正性予以督导，有权利对其考核出现的偏差和失实进行调整，并最终给予审核和确认。不同类型的9、考核人、被考核人、调控人之间的关系： 表-1调控人董事会董事长总经理/执董分管副总部门经理部门主管考核人董事长总经理分管副总部门经理主管班组长被考核人总经理及高管分管副总部门经理主管直属员工各岗员工生产员工绩效成绩由车间相关岗位的统计数据汇总整理公示，主任确认。二、相关职能部门责任1. 管理中心：协助董事长、总经理对各中心、子公司考核的监督、指导和相关数据、资料的搜集、整理、保存，负责总部各中心阶段考核的激励兑现和各级考核资料的统一管理和分析应用。2. 人资行政部：是各生产中心绩效管理的职能责任部门，负责绩效考核的策划、培训、实施，体系运行的督导和改善，负责激励兑现和相关资料的存放和分析应用。10、3. 财务中心及各财务部：负责公司统计数据的搜集和处理，提供考核所需的客观数据，负责提供相关财务分析和各期财务报告。4. 统计：负责基础数据采集和及时汇总上报。版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：6/20三、考核周期根据岗位的区别，目标达成周期的不同，公司对不同职层的任职人员，确认不同的考核周期和时间，如表-2所示。 表-2被考核人考核周期监查频次考核时间确认时限兑现时限激励周期总经理年季期末一月内交付半月内确认半月内年分管副总年季期末半月内交付半月内确认半月内年部门经理年、季月、季期末7日内交付2日内次季各月季、年部门主管年、季月、季期末5日内交付1日内次季各月季、年主管、员工年、月月月11、末5日内交付1日内当月工资月、年四、目标模型和指标1. 考核模型 公司级季提升发展KPI年提升发展KPI季经营KPI年经营KPI公司年度目标公司战略客户需求年基础管理KPI季基础管理KPI（图-1）公司目标依公司战略和客户需求予以分解确认，分为经营KPI、基础管理KPI、提升发展KPI。版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：7/20 部门级（含车间）年提升发展KPI季阶段任务KPI季目标工作KPI年目标工作KPI子公司年度目标部门工作年度目标（图-2）季基础工作KPI年基础工作KPI（图-2）部门工作是基于子公司年度目标基础上分解而来，确认为目标工作KPI、基础工作KPI、提升发展（阶段任务12、）KPI。 岗位级阶段任务KPI量化工作KPI岗位工作月指标部门工作年度目标部门工作月计划基础工作KPI（图-3）各岗工作则基于部门工作各月计划和各岗责任制定量化工作KPI、基础工作KPI、阶段任务KPI。五、考核工具各级考核都需以“绩效考核表”为工具实施考核。1. 绩效表分类 依据考核周期分：年度、季度、月考核表； 依据考核对象分：公司、部门、管理员工、服务员工、生产员工分类使用的考核表。版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：8/20各类考核表名称及使用对象如下表所示： 表-3 周期名称对象年季月公司（中心）公司（中心）年绩效考核表公司（中心）季度工作考评表/部门经理主管部门年绩效考核表部13、门季度绩效考核表*部门工作月考评表管理员工员工年绩效考评表/员工月绩效考核表*服务员工员工年绩效考评表/员工月绩效考核表生产员工员工年绩效考评表/生产员工月绩效考核统计表*各类绩效考核表-分别见附表-1至附表-6，其中标*的需统一印刷使用。考核表的类别，各部门依类选择；考核表的指标、内容、权重由考核人和被考核人协商，其上级确认。第三章 考核内容一、目标分解和设定1. 各岗考核指标皆由根据公司战略规划制定的年度目标逐级分解而来。公司目标分解公司年度目标 各岗考核指标 部门目标 子公司目标 公司绩效实现 公司年度绩效各子公司绩效部门绩效员工绩效2. 各级绩效指标的设置，其关键指标由上级指标分解而来14、，是实现上级目标和绩效的基础；同时，各岗又需根据本岗工作特定职责要求设定必要的特定指标，版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：9/20确保岗位指标相对完整，绩效达成有效。3. 各级考核指标的设定需遵循第一章所列的设计原则。设定的必须是关键指标（KPI），指标尽量量化，即使是定性指标也需可验证和可评估的。二、公司关键指标的确认1. 公司（含各中心和子公司）依据公司战略分解的年度目标和年度工作计划的目标要求给予确认和分解（图-1所示）。2. 公司级指标主要分为三大类：a.经营指标、b.管理目标、c.发展目标。 经营指标：彼此相对独立可量化的一项或多项核心指标，其达成直接决定着年度目标的实现程度。15、 管理目标：根据职能范围确认的关键性基础性工作所设定的多项考核指标，其达成对年度目标达成和整体工作质量有较大影响。 发展目标：是对基于公司可持续发展项目和管理提升项目所确认的具体目标或考核指标。3. 为保证目标按计划达成，各中心必要时对重要目标和项目制定月实施计划，对重要的紧急工作填“月任务工作计划表”（附表-7）上报考核人执行。三、部门关键指标的确认1. 各部门依据各公司（中心）的年度目标分解确认其部门年度指标，进而分解部门季度指标（图-2所示）。2. 部门年度指标主要由目标工作、基础工作、提升发展三项关键指标组成。 基础工作：是指部门因职能分工所应承担的对公司整体工作和目标实现有一定程度影16、响的工作。 提升发展：指部门承担的管理提升或发展相关的项目和工作。3. 年度工作分解至季度目标时，为目标工作KPI和基础工作KPI，年度提版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：10/20升发展指标在各季度确认为阶段任务KPI。 阶段任务：与公司提升发展相关的项目分解至某季度时所应承担的相关工作任务。该项工作如不属于部门现职责范围时，在部门级考核项中属加分项。阶段任务由被考评人上级协调各任务下达人（项目组、改进小组负责人）确认其任务项和部门下达的任务工作，依据任务等别划分权重。如任务项较多，选择需当期达成的重要任务给予考评（考核），继续实施的任务则予以跟踪关注，或分阶段予以考核。任务结束后，由17、被考评人上级协同任务下达人予以专项考评或项目考评。 目标工作：部门承担的可量化的重点工作。 基础工作：与目标工作紧密相关难以量化的职能工作和基础管理工作。4. 为保证重要的紧急工作按计划达成，各部门每月应及时上交“月任务工作计划表”，交其上级确认和过程督导。四、岗位关键指标的确认1. 各岗考核指标由部门依据具体岗位所承担工作任务和在业务流程中所处的位置给予确认，并制定具体的考核办法。例：为一线生产员工服务的岗位要考核其服务满意度；辅料消耗量大的岗位要有辅料用量考核。2. 岗位考核指标依据指标类型分为量化工作、基础工作、任务工作三类。 量化工作：本岗职责承担的可量化的重要工作。 基础工作：本岗职18、责承担的难以量化，但可分级评估的重要工作。 任务工作：非本岗原职责所承担的，与部门目标和绩效紧密相关而交付本岗承办的工作。承担非本岗任务属加分项。任务工作达成后可转化为量化或基础工作。版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：11/203. 为了更有效地对各岗实施绩效考核，各中心可根据实际情况和管理有效性要求，制定岗位绩效考核细则。五、指标类1. 依据指标属性和计算方式不同予以分类如下表所示： 表-4指标类指标属性差额方向达成率（）计算式A类A+确认的目标值或目标比率MA+M= A+/MA-A-M=M/ A-B类B+指标为趋向100%或零的达成率MB+100%=(1-M)/(1- B+)B-B-19、0=M/B-C类C+指标依完成事项数量加分或减分M0M依项加分(n1+n2)1.2NC-M=100%、M=0依项减分(Y-n1-n2)0D类定性评价加5分减5分出色优良可差1.21.00.80.60备注：01.2；N代表该项指标达成比率，n代表该项项次分值。2. 定性目标评价标准 表-5等级出色优良可差描述超越岗位或任务要求，自主高效率高质量地完成了工作。符合岗位或任务要求，保质有效率地达到工作目标 。符合岗位或任务要求，能保质、基本按时达成工作目标。符合岗位或任务要求，经督导达成工作目标，未影响整体工作。不符合岗位或任务要求，经督导也未能达成工作目标，形成不良影响相应系数1.21.00.8020、.60六、权重（分值）各项指标依对上级目标达成和本岗工作质量、效率影响度的大小以百分率确认其权重；或以百分值确认其分值。1. 公司级经营指标不计入总权重内，依达成率不同对应相应的基本年薪；管理目标和发展目标总权重为100%。版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：12/202. 部门级年度指标总权重为100%。季度指标中目标工作KPI和基础工作KPI之和最高值为100分，非本部门职能工作以外的阶段任务KPI可加权重（一般不超过20分）。3. 岗位级月工作指标中基础工作KPI和量化工作KPI之和最高为100%；非本岗工作职责以外的阶段任务KPI可加权重（一般不超过20%）。4. 考核中如出现单项21、指标达成率超过1.2，则视为目标设置偏低，考评时按1.2计。确因创新取得显著进步，必须单独报请调控人确认特批。生产员工加班超工时定额不受此条规定限定。第四章 绩效考核一、绩效考核基本流程表-6序号考核事项责任人督导人备 注1协商考核指标、权重绩效兑现激励绩效汇总确认绩效面谈沟通绩效考核评估目标实施和推进确认考核指标、标准考核双方/依上级目标、岗位职责2考核人调控人达成承诺或协议3被考核人考核人记录关键事件4考核人/依考核原则要求5考核双方/同时确认下期指标6考核人调控人上级签批、人资审查7人资部总经理依表-2确认实施版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：13/20二、指标分解、确认1依第三章22、相关内容对上级目标予以分解后得出各级目标考核指标，协商确认相关指标权重。2阶段考核以考核表确认；部门主管以上各职年度目标和激励措施列入“绩效协议书”以备考核兑现。三、目标实施和推进1在实施过程中考核人要适时督导，对关键事件要予以了解或调整，做好其间被考核人的记录。2对下属目标达成进度要予以关注，适时给予支持和帮助，以保证部门和团队绩效达成。四、绩效考核评估1. 各岗测量人应将各类数据要依确认的流程及时交递至相关岗位。2. 各级考核人依各类有效记录测评被考核人各项指标达成比率，依权重核算其绩效成绩。3. 公司（含子公司）各季度皆须进行季度经营成果评估，以集体例会的形式进行工作总结，并同时制定和下23、达下一季度的工作目标和工作计划。五、绩效面谈和沟通各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。1、沟通的要求 考核人要与所有直接下属进行单独沟通，并尽可能地提供较好的沟通环版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：14/20境。员工也可以主动提出与主管进行沟通。 主管与员工在沟通前要提前约定，都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢。 沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人改善计划。 沟通要以正向激励为主，充分肯定被考24、核人的成绩和进步，对不足之处应善意指出，并提出共同改进措施建议。 沟通尽可能以“我们”相称。避免使用“我要求”、“你为什么”等易产生隔阂的语言，杜绝使用任何贬低斥责他人的言语。2、沟通的内容沟通内容应由三部分组成，即上期工作评估、改进措施、下期工作目标和任务（可根据实际情况进行增减）。沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）： 对上期工作进行评估。a. 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，可从考核的具体指标展开；b. 考核人与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；c. 对员工工作做出正向评估，对不足之处善意解读；d. 在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案；e.25、 双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况。 提出改进措施。a. 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等；b. 改进措施（应有相应的个人绩效、能力提升计划）；c. 讨论对员工工作的要求或期望；版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：15/20 d. 讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；e. 员工向主管提出工作建议或意见； 确认下期工作目标和任务。a. 考核人阐述部门中、短期目标及做法；b. 确认被考核人的工作目标和任务；c. 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而相应采取的措施；d. 被考核人要明确和准确阐述自己的工作目标，双方努26、力把个人目标和本部门目标结合起来；六、绩效确认和汇总1. 确认：绩效成绩除考核双方确认，并在绩效考核表上签认外，还要交上级调控人核实确认后，交人资部予以存档和适时兑现。2. 调控：各级调控人要在自己分管的范围内关注被考核人成绩的差异和有效比例。 绩效成绩以百分为满分。一般情况下，绩效评分100分的比例不宜超过20%；绩效评分90分的比例不得少于20%。 绩效考评成绩高的部门，其所属员工优等的比例可适当增加；绩效考评成绩较差的部门，其所属员工平均绩效不宜超过部门绩效。 其调控人的调控结果，由人资部统计交调控人按期上报予以关注调整。3.为了更好地达成团队目标和提升团队整体绩效，凡予以年度考核的各职27、人员，需按一定比例将其上级的年度绩效列入本人的年度绩效。4. 绩效汇总：汇总各阶段绩效成绩是为了核算总绩效成绩，并根据各岗位阶段绩效(A年度各阶段绩效平均值)、本人年度绩效(B)、上级年度绩效(C) 版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：16/20在年终总绩效中所占权重（如表-7所示）核定全年综合绩效，对应发放相应的年终奖。 表-7职别考核周期阶段绩效(A)比例年度绩效（B）比例上级绩效(C)比例年终综合绩效备 注主管、员工月80%020%0.8A+0.2C部门主管季30%50%20%0.3A+0.5B+0.2C含同职专业人员部门经理季20%50%30%0.2A+0.5B+0.3C含同职专业28、人员分管副总年060%40%0.6B+0.4C总经理年0100%0B备注经理及以下各职人员年终绩效还应计入奖惩记分，公司高管则不再计。第五章 绩效兑现和激励一、绩效分值与奖励比率 表-8绩效分值(X)X110110X100100X9090X6060奖励比率()150%120%100%按X/100计0二、奖励基数1. 阶段考核 表-9职 别周 期奖励基数备 注部门经理季岗位基薪含部门主管及同职专业人员主管管理员工月岗位基薪+加班费含同职专业人员服务类员工月岗位基薪+加班费依岗位而定一线生产员工月 岗位基薪2. 年末考核 主管以上各职人员以基本年薪对应考核（见表-10）。版次：2/0 绩效管理制度29、 页码/总页：17/20 基层有年终奖的员工以年终奖为基数。三、 核算方法1. 阶段考核 考核期的绩效奖励=奖励基数奖励比率()。 绩效奖励数额掌握在奖励基数（岗位基薪+奖金）0-150%之间。 2. 年终考核 表-10职级年度绩效考核奖核算内容和方式备 注公司高管基本年薪-（已得收入+已扣收入）部门经理基本年薪-（已得收入+已扣收入）含同职专业人员主管基本年薪-（已得收入+已扣收入）含同职专业人员员工年终奖基数享受100%月增效奖的员工不再计发年终奖四、奖励兑现1. 阶段绩效奖发放 月绩效奖于当月发放。 季度绩效奖于次季各月平均发放。2. 年终奖发放完成年终考核后半月内一次性发放。五、嘉奖和30、淘汰1. 季考评、年考评成绩出色者，在评选先进时应给予优先关注。2. 长期出色完成各项工作的员工，要及时纳入公司后备人才库，优先给予晋级、学习和培训机会。3. 季考评、年考评成绩不达优者，则取消各类先进评选资格。4. 年度考评综合绩效不达优（90分）者，次年不予晋级。版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：18/205. 对考评列入同职或同系任职人员末尾（10%以内）者，要重点关注，阶段考评连续居后（可、差），且经培训指导无明显效果则予以辞退。第六章 绩效管理一、建立绩效管理档案1. 公司由职能部门（管理中心、人资部）建立规范有效的绩效管理档案。依层级、部门、岗位设置和分类保存相关数据、资料，31、由专人予以管理，依职责和授权登录、存档、汇编、使用、查阅。2. 绩效管理过程中的任何评价和考核资料都需完整保存；过程资料保存期18个月，结论资料24个月。二、评估和应用评估结果的应用是指将依据考核者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要应用以下几个方面：1作为绩效工资、奖金分配的直接依据；根据考核期的汇总分析表，按规定计算方法计算被考核者的绩效工资，计算表应附详细文字综合分析报告。2作为绩效改进与培训计划的主要依据；人资部负责人事方面工作的人员有责任依据xx目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训；员工的岗位32、轮换、调动也应以考核结果为依据。3作为薪资调整、职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；依照绩效考核结果，依照一定的程序和办法，改变岗位薪资等级，从而激版次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：19/20励员工在更好的做好本职工作的基础上，享受更好的待遇；同时对考核不合格的员工降级使用。4记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。考核者应将被考核者的历次评估结果计入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。三、分析和改进1. 各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到的绩效标准的考核指标分析原因，制定相应的改进措施。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检33、查。2. 根据绩效管理协议书规定的考核期，分类分析各考核项目数据，并按判分标准编制差异分析表，作为考核双方沟通的依据。四、考核培训1给予考核者统一规范的训练和指导，掌握统一的考核标准和客观的认知能力。强化考核者训练，提高考核者评估意识和考核能力，确定考核者应遵守的评估规则。2培训考核者在互相学习、取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解公司的绩效评估程序，评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。3培训考核者充分体会被考核者的立场，把握被考核者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。4在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。版34、次：2/0 绩效管理制度 页码/总页：20/20五、入职培训任何员工入职时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工在考核时不会感到突然或有逆反情绪。1人资部给予统一的绩效考核概念、认识和流程培训。2新员工其直接上级要对其进行岗位任职说明、岗位要求、关联岗位、本岗应用文件、考核内容和范围给予培训和指导，时限一周，并适时指导。六、岗位变动在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核；调入新岗后，需由其上级给予上岗的考核培训。第七章 附则一、本制度由管理中心和人资部在相关范围进行培训和释疑。二、本制度属公司机密文件，发放到各部门经理层（含车间主任），各部门内部人员借阅时只能当场翻看，不得借出或复印。三、本制度经董事长批准，自xx年7月起实行。董事长： 烟台xx制盖有限公司xx年12月30日修订