1、公司绩效考评实施流程规定编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1、目的：通过对员工的业绩、能力、态度、行为等的评估与考核，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，实现绩效的持续改进，并以此作为奖金发放、晋升、调薪、培训等的依据。2、范围：本规定适用于公司各部门。3、定义：3.1绩效：绩指成绩、业绩；效指效率（投入与产出的比值）；绩效指人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。3.2绩效管理：绩效管理是一个为了实现公司绩效目标的管理过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系2、并进行监测），即（绩效考核），对绩效好的员工进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，对绩效不好的员工（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。3.3绩效考核：就是对绩效的考察、核实，是绩效管理的一个阶段，一个环节，是通过构建绩效指标体系，以及制订结构化的考核制度、考核流程而进行的考评。3.4 KPI：Key Performance Indication即关键业绩考核指标关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对3、公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。4、内容： 4.1绩效考核原则公开与开放原则：绩效考核的内容、标准、程序公开。上下级要就绩效考核结果开诚布公地进行沟通与交流，肯定成绩，改进不足，使绩效考核管理具有透明度；4.1.2客观性原则：绩效考核要做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；4.1.3常规性原则：绩效考核定期进行，对下属做出正确的评估是各级主管重要的管理工作内容，除定期考核之外，各级主管还必须将日常的绩效跟进工作视作常规性工作内容，有效地利用绩效管理提高自己的管理水平和管理效果。4.1.4发展性原则：绩效考核通过约束与竞争，促进个人及团4、队的发展，因此，管理者和被管理者都应把通过绩效考核提高工作业绩作为首要目标。任何利用绩效考核进行打击，压制，报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。4.2绩效考核的目的通过对员工的绩效考核，监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，促进公司整体目标的实现；4.2.2激励员工改善工作表现，提升工作业绩和能力；调动员工积极性，帮助员工确立努力方向和目标，建设适应企业发展战略的人力资源队伍；4.2.3促进各级主管与员工之间的沟通与交流，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。4.3各相5、关部门、人员的职责4.3.1总经理（由总经办负责协调落实）：1）确立公司的愿景和战略；2）确定公司的年度目标、年度工作计划；3）确定各分管领导的工作计划和考核指标，并对相关人员进行考核；4）积极支持及推动绩效管理体系建设。4.3.2综合管理中心:1）负责开发、改进绩效管理系统，即拟制及定期修订绩效管理制度；2）负责组织实施绩效考核制度，包括对相关部门的培训与沟通，确保各部门绩效考核细则和考核方式的规范、统一；3）负责收集审核绩效考核所用的KPI指标，各项数据，以及各种表格等；4）负责组织、协调日常绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；5）负责受理员工申诉，对考核情况进行调查评估，对不规范的现6、象提出处理建议；6）撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和今后的建议向各相关单位主管反馈与沟通；7）对绩效考核制度进行解释，并和其他人力资源制度联系起来。各单位主管: 1）根据绩效考核制度，以及根据本单位的工作目标，组织拟制本单位各岗位绩效考核指标（如KPI指标）等；2）负责按照绩效考核制度以及已经确定的考核表、考核指标等落实日常的考核工作，并针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议；3）与下属进行绩效沟通，帮助下属认识到工作存在的有待解决的问题，并与下属共同制定工作改进计划；4.3.4所有员工：1）了解组织对自己的期望及不断发展自己的综合能力；2）根据绩效考核制度，7、努力完成各自的考核指标；3）应主动向直接主管请教，与直接主管、以及人力资源部保持沟通，主动制定个人工作改进计划。4.4绩效管理体系（见附图一）：附图一：绩效管理体系公司愿景、战略规划经营管理目标与计划绩效标准绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改 进循还环v 目标体系v 绩效考核制度v 薪酬与激励制度v KPI指标体系v 经营检讨（）4.5 绩效考核管理流程：各级主管应按“事前沟通，事中支持，事后辅导”的绩效考核管理流程进行，直接主管对工作的结果负有最终的责任。拟定工作计划：4.5.1.1拟定工作计划的原则1) 必须基于公司的整体业务战略而设定；2) 应与相应单位当年的经营目标相关；3) 应体现8、各岗位工作的重点,不宜过多；4) 工作计划指标应该尽可能确保衡量,要求客观化、定量化。4.5.1.2工作计划的编制与确认1) 在公司每年的经营目标和综合计划的基础上,各单位第一负责人编制相应考核的经营目标,并上报公司总经理审批。2) 各单位根据公司审批后的经营目标,对部门目标进行分解,提出并确认其工作重点,确定考核期内部门负责人的关键工作指标和基本目标值及相应权重,填写工作计划表。3) 部门负责人与下属员工根据岗位对部门目标进行分解,提出并确认其工作重点,确定考核期内该员工的关键绩效和基本目标值及相应权重,填写工作计划表。4.5.2工作分析4.5.2.1人力资源部门应理清公司内所有岗位，对每一9、个岗位进行工作分析，确定其岗位名称、主要的工作任务、隶属关系、权责、任职资格等，编制岗位说明书；4.5.2.2公司各部门负责编制本部门员工的岗位说明书，并报公司人力资源部审核；4.5.2.3各单位主管根据岗位说明书及任务目标，确定出本部门各个岗位在一段时期内的工作产出，并找到对工作产出进行衡量的关键指标，即KPI。4.5.3考核标准以及员工绩效考核表4.5.3.1 各单位主管应根据各岗位实际情况，结合KPI和工作计划的规范描述，组织制定各岗位量化的或描述性的但可衡量的评估依据，设计员工绩效考核表并报公司人力资源部门，由人力资源部门报核决权限人员批准。员工绩效考核表可分为：员工月度绩效考核表和员10、工年度绩效考核表两种。考核表可以根据实际情况进行调整格式，但必须报备人力资源部会签，同时，还需要附上考核评分标准说明。4.5.3.2考核内容根据各岗位工作结果可衡量的难易程度及工作结果受外界不确定性影响的大小，在对工作结果进行考核的同时还需要考虑到对工作过程的考核，即除了考核工作业绩（业绩考核），还要考核工作能力和工作态度（素质考核），业务考核与素质考核评分所占比例依据岗位特点进行合理分配。1) 工作业绩考核：是对日常业务工作表现、事务工作的完成情况等的考核（主要依据为每月工作业绩任务达成情况），强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。2) 工作态度评定：11、考核员工是否达到公司要求的基本工作状态标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神。4.5.4绩效考核实施4.5.4.1考核对象1) 公司所有岗位人员均应进行绩效考核； 2) 员工调到其它岗位工作,如调动生效时间在15日之前的，则调动当月度的绩效考核由调入部门负责，反之由原单位负责；3) 新员工入职未满1个月者，不进行绩效考核，试用期间绩效评分只作为转正的依据，而绩效奖金按实际出勤比例核算。4.5.4.2绩效考核周期：员工的绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。4.5.4.3 绩效考评实施流程： 初评人与员工适当沟通附图三复评初评收集数据资料初次批准调查核实需要修改被考核人签字12、确认人事部公布结果员工申诉人资核实不需要修改人资存档备案、核算绩效奖金核决权限人最终批准说明：在前期的初评、复评、初次批准阶段，公司人力资源部将进行全过程的监督、抽查、以及对申述事项进行核实。4.5.4.4 绩效评分方式：1) 公司实行两级考核方式，先自评（但不纳入最终评分，只作为面谈的参照），然后由直接主管打分，间接主管复核。 考核得分 = 直接主管评分*70%+间接主管评分*30% 2) 针对部门之间的考核不均衡，人力资源部有权依据调整方法与相关部门沟通，进行酌情给予调整分值。4.5.4.5月度绩效考核实施办法1) 各单位必须在每月的3日前完成各项考核并将初次批准后的员工月度绩效考核表（完13、成评分的表）以及分数汇总表交送人力资源部门； 2) 人力资源部门对员工月度绩效考核表以及分数汇总表进行分析评定，并将汇总后的分数以及调整分值进行公布，收集员工的申述，以便对申述事项进行调查评估，对不符合项进行修改； 3) 人力资源部门于每月8日前将审核无误的绩效考核分数汇总表，呈送人力资源部门主管审批以便进行核算绩效奖金。4.5.4.6月度绩效奖金核算如下：1) 绩效奖金为个人薪资的15%，其中个人薪资5%，公司另外拿出工资的10%作为个人的绩效奖金；2) 月度绩效奖金应与绩效考核得分紧密挂钩，能及时地、公平地反映出表现好坏的员3) 每月实得的月度绩效奖金 = 绩效奖金标准 *绩效得分比率4)14、 绩效得分比率如下：序号绩效分数范围（分）绩效得分比率备注170(含）-100分按实际得分计算270以下0% 5）月度绩效奖金随当月工资一同发放。4.5.4.7 季度考核实施办法：1) 各中心部门每季度交叉对其他中心部门进行考核，并将考核记录记录于季度考核表中；2) 季度考核不记考核奖金，但季度考核得分与年度考核得分相挂钩；4.5.4.8 年度考核实施办法1）年度考核评分说明：年度绩效得分计算公式如下：年度绩效考核得分 = 1*月度累计指标*季度累计指标*成长指标月度累计指标计算方法：1*（1-12月份绩效指标总和）/12/100*1.25；季度累计指标计算方法：1*（1-4季度绩效指标总和）15、/4/100*1.25成长指标计算方法：每月绩效都在稳步上升绩效指标为1.1；每月指标上升趋势不稳定，呈忽上忽下的趋势绩效指标为1.0，每月指标呈下降趋势绩效指标为0.95；其中年度考核项目主要为员工整年度重点工作目标、考核指标完成情况，以及个人素质表现情况的考核，员工年度绩效考核表应具体体现以上内容。2）年终述职步骤A. 每年1月12日前，人力资源部门组织各部门副经理及以上管理人员开展管理干部述职评审工作的培训，并对述职的目的、形式、述职内容及工作进程向参加述职的管理干部解释，同时发放管理干部年度述职报告。B. 述职者收到述职报告空表后，对本年度的工作业绩总目标进行年度工作总结，撰写管理干部16、年度述职报告。C. 每年1.13-1.15由人力资源部门组织部门经理级进行年终述职。D. 在述职评审会上每位述职者的述职时间最长不得超过为20分钟，最短不得少于10分钟。E. 述职内容包括：本年度工作业绩、本年度工作缺点或失误及原因分析、下一年度工作改进计划及设想。F. 列席参加述职的人员包括：各部门副经理级（含）以上人员、员工代表及相关人员。3）各单位必须在每年1月份的15日前完成各项考核并将初次批准后的员工年度绩效考核表（完成评分）以及分数汇总表交送人力资源部门； 4）人力资源部门对员工年度绩效考核表以及分数汇总表进行分析评定，并将汇总后的分数以及调整分值进行公布，收集员工的申述，以便对申17、述事项进行调查评估，对不符合项进行修改； 5）人力资源部门于每年1月20日前将审核无误的绩效考核分数汇总表，呈送核决权限人审批，以便进行核算年度奖金。 说明：以上时间可根据实际情况进行适当的调整。4.5.5 绩效反馈面谈: 各级主管在面谈前应精心做好准备，安排好面谈的时间和地点，计划好面谈中的各个阶段，并对可能出现的情况做好充分的预估，通过简述员工的工作职责、工作业绩交换意见，对业绩不理想的员工给予适当的辅导和忠告，对表现优秀的员工，则给予鼓励和嘉勉。4.5.6制定改进计划:针对考核结果，被评价者与直接主管一起共同讨论业绩表现，分析造成业绩不佳的原因，并书面提出下一月度的改进计划和需要达到的目18、标。改进绩效计划应当切实可行、由易到难。4.5.7改进绩效的指导:根据具体原因制定和实施改进计划，并给予培训、辅导等，直接主管需观察员工在改进计划期内的表现，经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导。4.6考核结果的运用 4.6.1评价结果的运用:为了把绩效评价的结果应用于开发员工的能力，应用于公司整个人力资源管理过程中，做法如下：1) 作为测算月度绩效奖金的直接依据；2) 作为对员工转正、升职、资格晋升、降职、调动、合同续签或辞退的参考依据；3) 作为提薪及年终奖金的参考依据；4) 作为培训与再教育的依据：一方面，通过绩效考核可以更清楚地了解员工的技能水平，明确需要进一步培训和再教育的方向。另19、一方面，还可以通过员工绩效水平的提高与否来评估培训的效果，促进培训工作的进一步改善。5) 作为制定员工培训和员工职业生涯发展规划的主要依据：通过绩效考核结合员工培训需求调查情况，人力资源部和单位主管应更深入地了解员工的职业目标及发展方向，经过和员工协商，制定长远的发展规划与发展途径。4.7绩效申诉 4.7.1公司可设立绩效管理委员会，如无绩效管理委员会则直接由人力资源部负责安排指导和督促绩效考核工作以及组织评定相关考核申诉。4.7.2被考核员工有权利了解自己的考核结果，各级主管有向员工反馈和解释的职责；4.7.3被考核员工如对考核结果存有异议，应首先与上级主管通过沟通方式解决，解决不了时，可在得知考核结果2个工作日内向人力资源部门提出申诉。4.7.4人力资源部门负责调查有关情况，并于两个工作日内将调查报告提交绩效考核委员会审议或提报相关主管审议，裁定是否进行更改或维持原结果。4.8绩效考核审批流程： 说明：下表适用绩效考核指标的确定、修改，以及日常考核的审批流程。职员副经理总监副总经理总经理备注初评复评批准无初评者直接由复评者考评或另行指定人员初评复评批准初评复评批准初评批准