1、公司车间生产、基础培训及品管手法管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 序 言现代企业经营管理系统是一个复杂的多目标的系统，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本运营质量，降低质量成本，提高质量效益，提高资本增值盈利等多重目标。正是由于企业目标的多元性及其核心问题是质量问题，所以企业的生产经营和资本运营活动从本质上看就是质量效益的经营活动。 如想用“低成本创造高效率”那么必须拥有一套行之有效的管理方法，没有管理就没有效益。何为管理？管理就是利用拥有的资源建立过程控制，完成增加价值的转换或产生价值的过程。管2、理主要体现过程的控制，好的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制（机制）尽可能用很少的资源获得较大价值。然而，管理并不是一个单纯的管治问题，对物的管理是如此，对于人的管理更是如此，过去的领导者，都喜欢用“高压”政策管理员工，认为这样才能显示他的权威；才能巩固他的地位，常对员工指手画脚、幺五喝六。随着人类文明的发展，时代的进步，这种管理方式正逐步被淘汰，现在的管理学注入了一些新的东西人性化，要求管理人员建立良好的沟通桥梁，懂得并活用“以情感人、以理服人、以法治人”的管理模式，做好承上启下的工作。第一章、车间管理制度生产管理制度1、全体人员进入车间必须按要求正确佩戴静电环。2、班长必须及时、3、如实填写生产广告牌。3、各生产线每天必须保质保量完成所属工作内容，如实填写各项报表，并在规定时间交办公室。4、所有员工作期间必须尽职尽责，做好本职工作，严禁与其它人员讲与工作无关之话题，班长发现无关人员逗留生产线，立即劝其离开，劝其不听者及时上报。5、每位员工必须对所在工作区域负责，未经班长允许，任何人不得在生产线拿生产物料。6、工作期间员工不得善自离位，如出现少物料、生产工具损坏及其它异常，立即反映到班长处处理。7、若非物料员点错料，而是班长上线分发物料时造成错料、混料，视造成后果严重程度对相应人员进行处罚。8、各环节正确使用各种仪器设备及生产工具，如有因操作不当造成设备损坏或故意损坏工具者4、，视情节轻重对当事人进行处罚。9、要求每位插件作业员必须清楚知道本工位所插组件及相应位置，并能理解【作业指导书】所示含义，同时熟练掌握插件技巧。10、要求每位补焊作业员必须清楚知道本工位所属工作内容，能理解【作业指导书】以及【补焊作业规范】所示含义，并熟练掌握补焊技巧。11、要求每位作业员在工作时需时刻保持高度责任心，保质保量完成本工位所属工作内容，并做好自检、互检工作发现异常及时提醒前一位作业员或上级班长。12、切脚操作人员必须严格按照【操作规范】进行作业，检板人员必须定时对切脚后PCB-A进行检查，检查PCB-A组件是否有漏件、高件、锡面是否有铜箔跷皮和铜箔面被切坏等现象，检查PCB-A组5、件脚长度是否在0.8mm1.2mm之间，发现异常及时提醒操作人员或上报班长。13、锡炉后检板人员需清楚知道PCB-A【补焊作业规范】并熟练掌握焊点质量要求。14、锡炉技术员严格按照【锡炉操作规范】进行操作，检板人员必须对过锡炉后的PCB-A进行检查，检查PCB-A是否有过多短路、PCB-A是否有空焊、虚焊、半焊等现象。发现异常及时提醒放板人员或上报班长。15、生产线出现不良现象，班长及时分析原因，及时对策，严防事态扩大化。如自己无法解决，及时找生技人员确认或上级协助。16、各环节严格控制制程不良产生，报废品应与当天填写【报废申请单】后及时处理。17、全体人员对在制品、制成品进行控制，未经允许，6、任何人不得在生产线拿任何物料。18、下班前，对车间进行安全检查，关好门窗、所有用电设备除需要外必须切断电源，保持安全通道畅通，消除安全隐患，对违反安全规定者，对当事人进行重罚。车间纪律1、各班、组长每轮上班必须提前10分钟进入车间并签到，员工提前5分钟进入车间作相应工作前准备工作。2、 进车间必须着装整齐，穿工衣，严禁穿拖鞋、短裤、裙子进入车间。3、 休息时间禁止员工串岗和善自离开车间。离职、解雇、开除者严禁进入车间，违者移交管理部处理。4、 所有员工上班时间严禁佩戴手表、手链戒指等饰物。5、 班时间禁止在车间使用手机。6、 上班长必须尽其职责，非工作需要不得离开生产线，离位时必须标明去向。77、 上班后10分钟和下班前10分钟，任何员工不得离岗特殊情况除外，其余时间离位时必须经班长允许后持离岗证方可离岗，离岗时间一次不得超过5分钟。8、 进入车间严禁携带火种，违反者交管理部处理。严禁携带食物、书籍及其它一切与工作无关物品进入车间。9、 严禁拉帮结派，扰乱生产秩序和生活秩序，禁止在车间打架斗殴，违者予以开除处理，严重者可移交当地司法机关处理。10、在上班时间员工必须服从上级安排，对不服从安排及顶撞上级者，视情节轻重对当事人处于罚款，直至开除。11、所有员工不得旷工，旷工三天以上者按自动离厂处理，一年内累计旷工15天以上者，予以除名。在加班时间，未经同意不得善自不加班。12、凡本规定与8、厂规有相抵触的，以厂规为准。车间纪律及生产管理之奖惩规定工序序号具 体 内 容奖惩类别奖惩金额奖惩对象备 注奖惩车间纪律1未经允许，迟到早退者。VV5元 / 次2元 / 次班、组长员工2上、下班刷卡不排队者。V1元 / 次所有人员3衣帽穿戴不整齐、头发散乱者。V3元 / 次所有人员立即回宿舍更换衣帽、整理头发。4未获批准穿拖鞋进入车间者。V2元 / 次所有人员立即回宿舍更换5工休串岗和擅自离开车间者。V3元 / 次所有人员确要离岗者需经管理人员批准6未经允许帮别人作业导致质量出现异常者。V5-10元 / 次原作业员帮忙作业员处罚视品质不良之程度予以调整7上班时间佩戴手表、饰物并把玩影响工作者。9、V10元 / 次所有人员8上班时在车间使用手机者。V5元 / 次所有人员9班长去向不明者。V2元 / 次所有班长10上班后、下班前10分钟离岗或离岗时不佩戴离岗证和离岗超时者。V3-10元 / 次所有人员处罚视程度轻重予以调整11擅自将水杯带离饮水区者。V1元 / 次所有人员12携带食物、书籍等一切与工作无关之物品进入车间影响工作者。V3元 / 次所有人员13擅自携带火种进入车间者。V30元 / 次所有人员同时移交管理部处理14正常加班时间擅自不加班者。V10元 / 次所有人员生产管理15进入车间不按要求佩戴静电环者。V30元 / 次所有人员16生产广告牌未按要求及时填写者。V2元 / 次所有10、班长17生产报表等各项报表在规定时间内未上交者。V2元 / 次所有班长18员工工作时间与其它部门人员交谈者。VV5元 / 次2元 / 次当事人带线班长19员工擅自离位取用工具物料影响生产者。V1元 / 次所有人员所有物料工具等由班长负责发放20使用设备时不按要求作业影响生产或发生事故者。V5-20元 / 次所有人员视情节严重程度调节处罚21以工具、机板、设备等公共财物发泄情绪者。V10-30元 / 次所有人员视情节严重程度调节处罚22对本工位之作业内容、不熟练未按要求作业而影响生产及质量者。V5元 / 次所人人员23作业时发现非本工位之异常而避免批量错误者。V10-30元 / 次所人人员视情节11、调节奖励24切脚人员由于疏忽而造成PCBA报废超过报废标准者。V5-15元 / 次切脚人员视情节严重调节处罚程度25检板人员对批量性不良（不良率超过5以上）未检出者。V5-20元 / 次检板人员视情节严重程度调节处罚26作业过程中发现不良未及时上报或处理者。V5-15元 / 次班长作业员视情节严重程度调节处罚27不良品未按要求标识放置者。V5元 / 次班长作业员28本工位作业区域内出现产品、物料遗失者。V5-30元 / 次所有人员视情节严重程度处罚29下班后门窗未关好，该切断之电源未切断等违返安全规定者。V5 元 / 1次所有人员视情节严重程度处罚30在车间内随地吐痰者。V10元 / 1次所有12、人员31插件出现批量错误，补焊作业时及时发现者。VVV10元以上10元10-30元 / 次作业员插件班长发现者视情节严重程度处罚或奖惩32插件发生批量错误补焊未发现，流至其它单位者。VV10-30元 / 次10-20元 / 次补焊插件视情节严重程度处罚第二章、 静电基础知识一.静电的基本概念1.定义静电就是静止的电荷。在物体的表面均匀分布且相对静止的正电荷或负电荷的简称。 任何 物质都是由原子组合而成而原子的基本结构为质子中子及电子(如图1所示)。质子与中子因质量较高结合力强不易分离紧密聚在一起称为原子核。电子之质量甚小环绕于原子核外。 依其电气的特性科学家们将质子定义为正电中子因不具电气特性13、称不带电电子的电气特性与质子相反为带负电。在正常状况下一个原子的质子数与电子数量相同正负平衡所以对外表现为中性不带电。 但是电子环绕于原子核周围一经外力即脱离轨道离开原来的原子A而投入其祂的原子BA原子因缺少电子而带有正电现象称为阳离子B原子因有多余电子而呈带负电现象称为阴离子(如图2所示)。造成不平衡电子分布原因即是电子受外力而脱离轨道这个外力包含各种能源(如动能位能热能化学能.),任何两个不同材质的物体接触后再分离即可产生静电(如图3所示) -+ +-+-+圖 1. 原 子 結 構陽 離 子陰 離 子圖 2.原 子 的 形 成圖3,物體接觸後再分離既能產生靜電2.静电释放(ESD)在静电电14、场的作用下静电电荷的快速转移称静电释放。3.静电敏感特性(ESDS)组件容易被释放的静电损坏的特性如IC场效应管都是ESDS组件。二静电的产生1.摩擦静电由两种材料接触相互摩擦产生的电荷如梳子梳头发能产生静电。 2.分离静电由材料快速分离造成外层正负电荷分离而产生如折断铁丝。 3.电场感应在具有电场的环境内导体材料感应出电荷如在车间导体材料靠近电源。 4.静电传导静电传导也就是电荷的转移。在日常生活中可以从以下多方面感觉得到静电- 闪电 - 冬天在地垫上行走以及接触把手时的触电感- 在冬天穿衣时所产生的辟啪声这些都似乎对我们没有影响但它对电子组件及电子线路板有很大的冲击在生产在线可能产生的静电15、电压静电产生方式静电电压相对湿度10%-20%相对湿度15%-90%经过地毯行走35000V1500V工人在工作台旁6000V100V从工作台取得普通塑料袋20000V1200V静电防护（ESD）在电子工业中至关重要，世界上没有任何一家电子制造成厂能省去这个环节。每年由于静电放电而造成的经济损失，以美国为例，差不多在100多亿美元，若加上其它行业领域的由于静电放电而造成的损失，差不多在200多亿美元，相当于静电每年使美国发生一次“9.11”事件（207亿美元）。静电是人们看不见摸不着但又无处不在、无时不有，不仅损害社会财产、降低产品可靠性,而且威胁人身安全、阻碍科学进步和经济发展。若对静电采取16、科学合理的防护措施，可以大大减小静电造成的损失，美国Ryne C. Allen研究表明在静电防护中每投入1元，其回报达到95元,即回报率(ROI)为95:1。在科学技术不断提高、经济全球化步伐日趋加快的今天，静电是人类的大敌！我们必须行动起来，向静电宣战！努力控制和防止静电危害，最大限度地减少静电造成的损失，减少制造成本，提升产品质量。三静电的危害1.静电无处不在, 只是程度不同2.微粒污染在洁净室里使直径在微粒之间的颗粒沉积的主要原因是静电3.ESD失效静电释放时当放电电流过大产生过高热能将会击穿集成电路的内部线路4. ESD失效的潜伏性有时ESD并没有把半导体完全破坏而只把组件某部分的质量17、降低使得产品在客户手中产生严重的可靠性问题 或“突然故障”的巨大灾难，具有内在潜伏的危害。5. ESD失效的潜伏性问题在任何场合都会发生6. 潜伏性的ESD问题将会起来加深损坏的严重性7. 潜伏性的ESD问题在运送ESD组件中也会产生四缺乏静电防护可能造成1.增加成本（组件损坏后更换、人力投入、水电及其它辅助设施的投入等）2.降低质量 （因组件受损，产品稳定性及可靠性降低）3.引致客户不满而影响公司信誉五、电子工厂常见的静电产生源工作台面 : 磨光、 油漆 、 及上腊地板 : 尤其是塑料地板或地毯椅子 : 木质、 塑料 、或纤维质衣服 : 尼龙及一般布料其它 : 塑料垫子 、活页夹等六静电防护18、方法1. 隔离法用防静电袋或静电屏蔽周转箱隔断电子元器件与带有静电的物体接触从而保护电子元器件免受静电损害包装工位用静电纸皮隔开PCB也是其原理。2. 防静电导引法用防静电带将人体表面的静电引123 民入大地确保人体表面无静电分布如带静电手环工作台上铺防静电台垫等。一般守则:1. 务必只在 E.P.A.区中处理对静电敏感的组件2. 所有对静电敏感的组件都必须以防静电包装袋来包装与运送, 以防止静电放电所产生的伤害3. 所有人员都必须施以适当的静电防护讲习, 所有防静电区都应贴上明确的警示标语4. 以上三点也需所有供货商通力配合实用守则:1.在静止、 有接地的工作环境中:使用手环、静电、指套、桌19、垫等全套 E.P.A. 配 备.2 .在组件或人员须经常移动的工作环境中:使用排放静电或防静电的包装容器, 并视情况使用离子风扇以调节空气中的静电量.组装SMT/PC板时应注意的静电防护措施1. 确实保证您厂房的接地没问题, 而且厂房接地到您生产在线的接地畅通无阻 (使用OK-8405)2. 教育所有作业员及领班, 认识正确的防静电措施3. 在线所有的作业员一律配戴静电腕带, 领班未戴上腕带前, 不可触摸PC板 (使用WRS-10)4. 每天至少一次 (例如 : 进厂时), 定期检查静电腕带 (使用WRST-1T-A)5. 如果生产的是高价值、高静电敏感的电子产品, 则应使用随时监测静电排放的20、腕带监视器 (使用OK-8002)6. 尽可能配戴防静电手套或指套 (使用OK-GN001)组装SMT/PC板时应注意的静电防护措施(续)7. 把所有焊接及测试仪器适当地接地8. 尽可能使用防静电的工作台工具, 例如 : 控温烙铁、IC夹子、吸 锡线枪、清洁滴瓶或吸烟器等 (使用OK手工具系列)9. 生产线工作台铺设静电桌垫, 周围地面上铺静电地垫 (使用OK桌 垫/地垫)10. 使用排放静电或不产生静电的容器盒来运送所有对静电敏感的元 件或半成品 (使用OK组件运送盒)11. 避 免使用塑料手柄的工具, 并把所有不用的塑料品移离工作区12. 如果一些塑料或产生静电的笨重设备无法移走, 应考虑21、使用离子产 生器, 经由空气中和其表面的静电 (使用OK离子风扇)七防静电注意事项1.所有接触PCB的人员必须正确佩带静电手环2.必须在防静电设施的工作台进行PCB装配插件检测并保持台面清洁和整齐3.所有工具及仪器必须接地4.避免静电敏感组件及电路板跟塑料制成品或工具(如计算器计算机及计算机终端机)放在一起5.使用规定的清洁剂清洗防静电区内由工作区内桌垫和地垫6.取递PCB板时应拿机板两侧禁止触碰零件或焊接面7.将PCB板在工作台上滑行或摩擦或重迭8.地板经常打防静电腊水9.正确使用静电手环 静电手环金属部分 要和手腕良好的接触不许过松更不许隔着衣服戴在衣袖上。 注意离开工位时应把静电手环线末22、端的夹子取下严禁随便拔拉手腕上的扣子严禁把静电手环伸缩线拉得过长。10.定期检测所安装的静电防护系统(如图)a.定期测试静电手环的接地电阴是否介于1至10M欧之间b.定其检测桌垫接地电阻是否介于1至1000M欧之间c.接地线的接地电阻不大于4欧第三章、6S的推行第一节 总 则一.目的: 为创造一个良好的工作环境,提高工作效率,彻底消除各种浪费,更好地达成经营管理之成效.二.范围: 本办法适用于本厂各直接、间接单位.三.定义: 6s1.整理(SEIRI): 物品集中归类. 将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,常用和不常用的,除了有必要和常用的留下来外,其它都清除掉. 2.整顿(SEIT23、ON): 物品定位定量. 把留下来的必要用的适量物品依规定位置摆放整齐并加以标示. 3.清扫(SEISO): 定期保养打扫. 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,以保持工作场所干净,亮丽. 4.清洁(SEIKETSU): 环境整洁有序. 维持前面3S的成果. 5.素养(SHITSUKE): 养成良好习性. 遵守作业规则,培养主动积极的精神. 6.安全(SAFETY): 工业安全保障. 四.责任1. 本厂整理整顿管理事宜,除依工厂管理办法外,其余事宜并以本管理办法执行.2. 凡本厂员工均应熟悉本办法并遵守,由各单位主管严格督导.五.本内容之修订由6S推广委员召开会议决定修正之.第二节 直接24、作业区域管理准则.一. 适用区域: (1).凡本厂直接作业区之相关单位. (2).本区域涵盖下列单位: 1.制一课 2.制二课 3.制三课 4.移印课二. 准则内容 (1).整理部分:1. 原材料、半成品、成品与垃圾、废料、余料等区分放置并标示清楚.2. 料架正确使用与清理.3. 铁柜,置物架等定时清理.4. 现场摆放的物品定时清理.5. 工作桌面及抽屉之定时清理.6. 过期窗体,文件定时清理,减少公文数据的积压.7. 单据非当月使用需入柜保管. (2).整顿部分:1. 同一区域私人用品放置定位(或同一方向位置).2. 资料、档案及时分类,整理归档.3. 消耗性用品(如抹布,手套,扫把,拖把等25、)放置定位.4. 加工材料,待检材料,半成品,成品堆放整齐并标示.5. 箱子,零件箱等定位放置整齐.6. 生产换线或停线后有关用品之收拾与归位.7. 信道(走道)保持畅通,且通道内不得摆放任何物品(暂存区除外).8. 电源线,电话线排列整齐.9. 所有零件放置定位.10.进入作业区人员都必须穿拖鞋(仓储大楼一楼、成品仓除外).11.同一区域计算机设备统一方向定位摆放.12.同一区域电话、文件架统一方向定位放置 13.垃圾篓统一摆放在靠通道一边的办公桌下. (3).清扫部分:1. 桌面除一般使用数据,长时间离席一概清理.2. 下班前应打扫收拾物品.3. 垃圾,纸屑,塑料袋等的清除.4. 机器设备26、,工作台,工作桌,办公桌,窗户等清理擦拭.5. 废料,余料,呆滞料随时清理.6. 抹布,包装材料的清理. (4).清洁部分:1. 排定轮职打扫.2. 窗户,门定期擦拭.3. 盆景之设定.4. 工作环境时时保持整洁干净.5. 设备,机台,工作桌,工作台,办公桌等保持干净无杂物.6. 工作桌,工作台上不得任意放置物品.7. 长期放置(一周以上)物品,材料,设备须加盖防尘. (5).素养部分:1. 遵守作息时间.2. 按时出勤.3. 工作状况良好(无谈天,说笑,呆坐,看小说,打瞌睡,吃东西等).4. 干部确实督导部属,并能自动自发工作.5. 使用公物时,能确实保持清洁.6. 不破坏工作现场的环境(乱27、丢垃圾,工具任意摆放).7. 停工后确实打扫和整理.8. 电话礼貌的对应与备忘留言.9. 待人要有礼貌.10.工衣、头巾、厂牌的统一穿戴并保持仪表整洁. 11.用餐时自觉排队. (6).安全部分:1. 有害物的隔离标示.1. 易燃物品隔离标示.2. 各机器设备的正确操作. 3. 各治(工)具、夹具的正确操作.4. 各消防设备的设立.5. 非吸烟区不得吸烟.6. 电源线走线排列要整齐.7. 电源插座应标明电压.8.危险地位应注明标示 “危险!请勿靠近!”9.休息时间员工一律退出自己岗位休息.10.不得带火种进入车间及工作区域. 11.工伤事故的预防.第三节：6s稽查内容一 整理,整顿1. 材料,28、在制品,良品和不良品没有分开. 2. 机台、模具、夹具、作业台放有水杯等私人物品. 3. 生产线旁边的胶箱没有统一方向摆放,超过外蓝线、不成一直线. 4. 机台、作业台没有统一方向摆放,超过黄线、不成一直线. 5. 离位后椅子没有归位或多余的椅子没定位摆放. 6. 作业指导书ZD卡,技能评鉴卡没有定位挂好,东倒西歪.,又脏又乱.7. 垃圾等杂物放入组件弇内,没有放入垃圾箱或纸篓内. 8. 多余的设备、工具如电烙铁、电动启子、模具等没有清理出现场或定位摆放. 9. 工位堆机时,乱放在作业台上,没有用胶箱装. 10. 红色、蓝色、黑色的胶箱迭放一起,或大胶箱压在小胶箱上. 11. 不良品没有做标识29、或定位摆放. 12. 原材料、在制品、半成品、成品没有标识或标识的方向没有统一朝外. 13. 物料区/仓的原材料,在制品、半成品、成品没有分类、定位、定量放在筏板上. 14. 生产线旁的胶箱、物料堆放高度超过输送带水平面.待入品例外 15. 输送带下放有物料或其它物品. 16. 运输物料没有用拖车,直接在地面上推动. 17. 修护工位台面摆放不整齐,元器件、物料、机器没有定位放置. 18. 生产线台面、台下的电源线、排插没有定位,乱拉乱接. 19. 办公室人员离位后,桌面的文件资料没有整理,归位摆放. 20. 有效文件和数据没有归档,文件柜上放有除盆景以外的其它物品. 21. 办公用品,用具如30、计算器、活页夹、订书机等没有定位放置. 22. 通道/走道不畅通,放有其它东西,如胶箱,物料等. 23.同一区域计算机设备没有同一方向定位摆放. 24.纸篓没有统一放在靠通道一边的办公桌下. 25.办公桌上放有私人图片. 二、清扫、清洁1. 机器设备,计算机,工装置具,作业台,工作桌,计算机桌,办公桌,文件柜,盆景地方有灰尘. 2. 灯管/架,支架,横梁,地方有灰尘. 3. 风扇没有打扫. 4. 地上有纸屑,胶袋,纸板,垃圾不论多少. 5. 地上有螺钉,塑料件,字键,电池等物料不论好坏. 6. 地上有水渍,洗手间旁除外. 7. 天花板或墙上有蜘蛛网. 8. 物料区/仓堆放的物品没有加防护. 931、. 纸篓,垃圾箱没有倒. 10. 消防器材上积蒎灰尘,没有打扫. 11. 广告牌上不用的记录超过一天没有清除. 三、素养 1.在上班时间内没有穿工作服,戴帽子,厂牌没有统一戴在左胸. 2.上车间,办公室没有换鞋. 3.上班时间谈天说笑,看小说,打瞌睡,吃零食. 4.把零食拿到车间,办公室. 5.夏装制服没有扎起. 6.上班时间把脚踏在物料箱上. 7.上班时间脱鞋,把鞋扔在一边. 8.接打电话不使用文明语言。 9.接受稽查时不理睬,言语不逊,拒签. 四 安全,节约 1.易燃易爆品没有隔离和标示清楚. 2.消防设备没有检验或检验过有效曰期. 3.安全门放有物品. 4.有物料围住消防器材及高压区域.32、 5超高,超重,超量运输物料. 第四节 组织系统 一.组织 (1).为使6s推展顺利落实,故成立6s推广委员会. (2).凡本厂员工皆属组织内会员. (3).6s推广委员会组织.(如附件一) 二.架构 (1).本会由主任委员一人、顾问三人、总干事一人、干事一人、及各部门推广 委员、委员若干人共组成. (2).主任委员由副总选派之,承公司负责人之命,掌握本会运作,指挥监督所属 各推广委员工作. (3).顾问由副总选派之,承公司负责人之命,负责本会运作实施指导. (4).总干事由主任委员选派之,负责本会之运作. (5).干事由总干事选派专业人员担任,负责全程活动之推动. (6).推广委员由各部门经33、理担任,负责该部门之倡导. (7).委员由各部门推广委员选派,负责该部活动之推动.三.工作职掌 (1).主任委员之职掌1. 6s之决策制定及督导推行.2. 争议问题之裁决.3. 负6s成败之全责. (2).顾问之职掌1. 6s之决策制定指导.2. 推行方案指导.3. 实施成效指导. (3).总干事之职掌 1.全年活动之规划. 2.相关文件之审核. 3. 活动各项任务之下达出席会议并提供督导检讨数据. 4.主任委员交办事项之达成. 5.本会活动运作之指导. (4).干事之职掌1.推行各章程拟定. 2.全程计划执行与管制.3.召开会议之举行与资料之整理.4. 全程相关活动之推广. (5).推广委员34、之职掌 1.督导该部门之各项运作. 2.积极参与各项推广会议. 3.完成主任委员之交办事项. 4.有关本会之各项事项之倡导. (6).部门委员之职掌 1.负责该部门活动之执行. 2.该部门6s督导. 3.有关本会的事宜传达. 4.积极参与本会有关活动.四.有关事项规定 (1).每季由主任委员召开一次6s推广委员会议. (2).每月由总干事召开一次6s部门委员会议. (3).6s每季度发表一次内容为当季度6s推动主题,各部门必须参与,年终发表 各部门均必须参与(厂长室除外).五.附件 (1).6s组织图 (2).6s查核缺失项目记录表 (3).宿舍区6s查核评分 問 題 點： 責 任 人： 改善35、日期： 備注：此卡由制造辦公室或“6S”專員負責檢查，“6S”問題點掛此卡，相關責任人根據此卡上的問題點務必在相應日期內改善 ，改善後將此卡交回辦公室或“6S”專員。6S不 良 现 象 追 踪 表日期线别不良问题点描述限定改善时间责任人改善结果备注备注：1.由6S专员每天定时或不定时对各生产线进行检查，2.改善结果经确认OK后，方可交回警告牌。3.6S专员将每天检查的问题点详细记录于此表，每十天作一次小结，每月依据评比结果选出“优秀线”和“最差线”并分别颁发锦旗。审核： 初审： 制表：伍泰厂6S运动走动管理检查表责任区: 制 课 (线) 责任人:检 查 日 期总成绩定点检查项目X=O=责任区域36、内栈板未监管摆放整齐X=O=责任区域内纸箱未交待整齐摆放在动线内X=O=责任区域内篮框未指示整齐摆放在动线内X=O=凳子未依规定整齐定位摆好,随处摆放X=O=工作台面在下班前,未擦拭干净X=O=机器设备明显未按规定保养X=O=未制止人员工作中嬉戏、聊天防范措施X=O=怠(待)工人员随处走动未加制止X=O=广告牌未正确标示生产状况X=O=叉车任员工随处摆放,未加制止X=O=检 查 时 段X=O=备注: 1.评比以 X ；O 作为单向得分,总成绩为最后单月加总积分,日后作为呈上级作考核参考 2. 代表必须尽快改进及督促, =2次扣5分 ;X = 扣5分; O = 得3分 3.请填入责任区: 组 线37、 责任人: 组长 : 5. 一月份起将严格填入现场定点检查情况,如连打2次 X 将处分(组、班长)而非员工,切记! 责任督察: 第四章 管理者应具备之素质一.何为管理目的指挥指导提高效率达成目标方法Plan + do check顺序目标设定分担业务调整完成二.管理者必需具备的能力必 要 的 能 力 程 度一般从业员层(管理者层)专 门 知 识对人社交能力综合的洞察力（管理者层）经营者层（管理者必需具备的能力）专门知识问题点发现力培育能力专门技术问题点改善力组织能力计划力判断力领导能力企划力决断力评价能力业务执行力说服力交际能力三.管理者必需具备的统率力管理者必需具备的统率力 果敢的决断力 敏锐38、的洞察力 战略性的思考 值得信赖的言行举止 强烈的责任感 丰富的经验 专门性的能力 四.干部应有的修为干部应有的职业道德成功的经营者 , 管理者都有着崇高的风范与职业道德一、对工作1. 克服低潮 , 勿自暴自弃每个人在工作的过程中,都会有低潮、高潮,高潮时,不要忘乎所以,不可一世;低潮时,低头做事,不要怨天忧人, 自暴自弃。2. 权威与权力是自己塑造出来的权威不是靠威胁、恐吓、惩罚塑造出来,而是用你的专业、对员工的正确指导及关爱而塑造起来的;权力不是靠上级给予,而是自己努力而去得到的。3. 乐在工作 , 劲在工作;强烈的工作意愿 , 胜于升迁一个人对工作有无穷乐趣,那他的事业一定有发展;反而言39、之,对工作毫无兴趣,一定不会成功。对工作有无限的冲劲,就一定有成果。有强烈的工作意愿的人,他不会在意是否升迁。4. 配合公司上司方针作为一个称职的主管,不自行主张,不要自作一套;要积极配合公司及上司方针。因为一个能当好士兵的人,就一定是一个称职的将军。5. 不发牢骚不抱怨作为一个称职的主管,当工作有困难或公司有困难,不要老是发牢骚或抱怨;应该努力去克服困难。6. 尊重自己的工作尊重自己的工作,就是尊重自己。7. 不贪污公司资产(金钱、物)、不窃取公司机密8. 不要威胁公司及上司。9. 服从是每位主管的天职。10. 不要做损人利己的事;更不要做损人不利己的事;害人终究害己。二、对上司、公司1.狗40、不嫌家贫 , 儿不嫌娘丑在现实生活,要有“狗”一样忠诚,不要老是见异思迁,经常跳槽没有好处;对待公司要象“儿不嫌娘丑”样。2.双赢 - 你赢 , 我赢 , 大家赢每位主管都要双赢思想,公司赚钱了,你的薪资、奖金也会随着上涨。GX3.说服及取得上司支持的努力及帮助上司不是每件事件都懂或都会做, 要说服及取得上司支持。当上司需要你的时候,你也要积极主动助上司完成任务;不要成为看客乃至讥讽。4.向上管理在职责范围内的工作应定期或及时向上司报告情况。5.说明及促销公司方针做好说明及促销公司方针的工作。三、对部属1. 对异性要公平对异性一定要公平,不要看不起她;也不要偏爱她。2. 有义务防止任何错误的发41、生在发布指令时,要确认他是否明白你的真正的意图; 在发布指令后,要去追踪他。3. 以身作则要在工作、生活、学习上成为部属的表率。4. 提拔部属 , 培育部属 , 协助部属要勇于提拔部属(善于用人) , 培育部属(教导他就能更好领导他) , 协助部属(就等于是帮助自己)。5. 有主见及果断要有自己的主见,不要盲目听从部属的建议或过多听取部属的建议;不要优柔寡断,要有果断力,才不会延贻误战机。四、对自己1. 形象 , 风范的塑造健康(身体) , 衣着(整洁) , 语言(温文尔雅) ,行为(大将风范),仪容(端庄) , 自信(而不自负) , 人际关系(擅于与人交往)。2. 不制造派系 , 稳定的情绪42、 , 成熟的个性。3. 修身(修养及锻炼身体), 齐家(管好自己的小家) , 治国(治理好一个国家) , 平天下(得到整个天下得民心者,得天下)。4. 自我成长(自我学习、自我磨练) , 乐观进取(永远保持乐观的精神)。5. 守时也是一种信用6. 以诚善待人 , 勇于认错7. 感恩的人不知感恩的人,无法取得成就,或成就也是短暂的。8. 养气(平心静气), 养量(肚量) , 养毅(坚韧不屈的毅力) , 养勤(业精于勤,而毁于惰)。9. 身先士卒(做事在前,离享受在后)。生产流程及作业方法与技巧生产流程每条线以一种机种为例 第五章 如何培育部属第一节、如何培训部属一、基本概念1. 训练、教育、发展43、之区分 训 练教 育发 展目 标 获得目前工作上所需要用 到的知识与技巧 ( OJT )组织或个人在未来用得到 的知识 满足组织或个人目前及未 来工作上的需要并照顾其 一般性需要出发点以工作为主与工作相关的为主以个人为主范 围狭 窄较 高更 广 泛领 域专业知识与技能基本知识与个人生活、发展有关的 知识时 间短较 长无 止 境功 能配合工作需要培养人才发 展 个 人应用价值目 前 需 要未来需要对未来有益但不明确知道 何时可用得上费 用是一种花费是一种短期投资是一种长期投资风 险没什么风险中 度高 风 险因不知何时回收2. 教育训练应有的理念 1). 人力资源是决胜的关键 , 人才必须长期培养44、 2). 教导他就能领导他 3). 教育可改变习性 , 增加信心 , 解惑 , 启发灵感 4). 始于教育终于教育 5). 子不教父之过 , 责任在我 6). 教导的领域 知识、技巧、思想、行为 7). 不能再学习叫文盲 8). 缺乏干劲 , 教导无用 9). 成就感可以弥补一切 10). 教导则自己的成长却更大 11). 做出来才叫做学问 12). 透过教导达成绩效 13). 工作内教导 ( OJT ) 更重要 14). 管理者要有教导家的胸怀 3. 企业内教育训练的基本认识 1). 企业成长 , 干部与从业人员要跟得上企业的成长 2). 外在的环境多变 , 需要具备更多的知识与人才 3).45、 教育训练之功效是提高工作士气与敬业精神 , 增进工作效率减少怨愤 , 及增加对公司的 信心 4). 无法立竿见影 , 但是 , 是最划得来的企业投资 5). 教育训练必须配合企业之层次 , 先后次序及管理措施 6). 理念课程虽不可缺但应特别考虑具体可行的方法与步骤及坚持 7). 以制度、方法来建立理念 塑造企业文化、经营理念 8). 贵在应用 , 不在多 9). 灌输自我充电的意识 , 消除墨守成规 , 改善可塑性 10). 没有适切的训练规划 , 可能造成恶果 , 所以要有一盘规划 11). 更应强调企业内 ( 工作内 ) 的教导 12). 注重上课之管理 ( 要有重视之感觉 ) 13)46、. 最好由委员会规划 , 不要个人规划 , 并配合干部自我管理哲学之实现 , 更强调主管个人 的规划意识 , 及获得整个组织之支持 14). 提供学习管道 15). 好的训练缩短了学习及摸索时间 16). 作好教育训练系之规划及拟定中长期及年度计划 17). 建教合作以满足求学求知之意愿 18). 学习曲线之掌握 19). 建立以厂为校、以厂为家之意识 20). 训练与工作规划 , 适得其用 , 以减少个人差异 , 提高个人最高生产力 21). 预算规划 22). 有效的训练之重点 : (1) 训练目标 (2) 训练课程 ( 教材 )、训练方法 (3) 人数 (4) 师资 (5) 教学设备与场47、所、时间、时数、地点、出勤率管理、座位安排 (6) 专家配合 (7) 训练成本分析、评估及检讨 (8) 训练之频率 (9) 双向沟通 23). 轮调之目的也是为了训练 24). 塑造工作就是学习之理念 25). 始于教育终于教育理念之培养 , 是干部最重要职责 , 是企业经营重要理念5. 人力资源发展中、长期计划 项 目1991(80)1992(81)1992(82)重 点 目 标训 练教 育发 展 一. 人力资源发展之政策与理念 二. 教育训练标准 1. 人力资源发展中长期计划 2. 教育训练、发展体系 3. 各阶层教育训练标准 4. 企业内教育训练规划程序 5. 部门训练计划手册 ( OJ48、T )成为特色 6. 教材管理 7. 委员会之连营与座谈会 8. 人力资源计算机化 9. 企业大学 三. 实施方法与管理 1. 教育训练需求调查表 2. 教育训练申请单 3. 年度训练计划 4. 历年受训人员统计 5. 历年受训班名、统计 6. 教育训练个人资料卡 7. 出勤率管理 8. 人力资源盘点 9. 企业内讲师规划 10. 教育训练问卷调查表 11. 教育训练心得报告 四. 人力发展 1. 如何办好读书会成为特色 2. 前程规划 3. 工作晤谈成为特色 五. 人力资源指标 六. 管教用薪资合6. 工作经历与前程发展计划 姓名 : _ 工作职位 : _ 计划年度 : _ 月至 _ 月项目49、经历发展目标经历发展及训练方案经历发展负责人日期 个人经历 ( 请表列 ) 员工签名 : _ 主管签名 : _7. 工作晤谈 工作晤谈的步骤与作法 1) 先确定工作晤谈的目的 (1) 考绩、升迁、调薪 (2) 工作目标 (3) 沟通 (4) 人力发展 , 前程规划 2) 晤谈前应有充分的准备 (1) 时间与心理的准备 (2) 相关资料的准备 主管 目标卡 , 工作计划 ( 年、月 ) 部门职掌 , 个人职务标准 工作说明书 人事资料表 训练时间表及规划数据 平时辅导记录表 工作晤谈记录表 部属 自我申报表 3) 作必要的安排 (1) 时间安排 ( 每人约60 90分 ) (2) 预先通知部属 50、(3) 场所 4) 频率 通常每半年一次二. 培育部属的目的与作法 1. 目的 1) 增进工作能力及适应能力 2) 培养旺盛的企图心 3) 发现优点、伸展优点、矫正缺点、能力改善 2. 了解部属的数据 3. 使部属养成思考的习惯 4. 重视部属不平衡的情绪 5. 指导部属的基础知识与心智发展 6. 尊重部属的意见 7. 把失败作为最好的学习机会 8. 消除部属的依赖心及自卑感 9. 增进部属的自信与人际关系10. 帮助部属做好时间管理与生涯规划三、如何教导1. 工作教导 ( J I ) 的四个阶段 如何准备妥善去教导 有一张时间表 将工作予以分解 使一切东西准备妥善 整理工作场所 第一阶段 学51、习准备 第三阶段 试作 一. 使他平心静气 一. 让他试作 改正错误 二. 告诉他将做何种工作 二. 请他一面试作 , 一面说出主要步骤 , 三. 查知他这种工作认识的程度 再让他做一遍 , 同时说出要点 四. 造成使他对学习的气氛 三. 教导确实了解为止 五. 使他进入正确的位置 第二阶段 传授工作 第四阶段 考验成效 一. 将主要的步骤一步一步地讲给 一. 请他开始工作 他听 , 写给他看 , 做给他看 二. 指定协力他的人 二. 强调要点 三. 常常检查 三. 清楚地、完整地、耐心地教导 四. 鼓励发问 四. 不要超过他的理解能力 五. 逐渐减少指导四. 部门训练计划手册 ( O J T52、 ) ON . Job Training 部门 : 制造课 年度 : 年 制定日期 : 年 月 日 1). 人员训练分级标准及时间表 - 附件1 2). 副手训计划表 - 附件2 3). 轮调计划表 - 附件3 4). 第二专长训练计划表 - 附件4 5). 专业技术训练课程 - 附件5 6). 课程计划表 - 附件6 7). 部门训练计划 - 附件附件1 个人训练时间表 企业公司人 员 训 练 能 力 分 级 标 准制 定 年 月 日单 位冲 床 编号 :第次修定 年 月 日厂 长课 长组 长制 定制 定等级入厂时间吴 曾 陈 翁 徐 杨 许 曾 刘 傅 黄 林 1.1.日装 模 助 理Vv53、vvvvvv vvvV2.7.日1. 冲外型 3. 欠孔2. 方向辨别 4. 好冲Vvvvvvvv v121011263.30.日深 浅 调 整vvvvvvvv1214.60.日装 模vvvvvv vV5.90.日冲 针 更 换vvvvv 121111510256.120.日1. 堵孔修正2. 偏心修正vv v1215vv v副手修 理 模 具vv1.1.日1. 冲外型 3. 欠孔2. 方向辨别 4. 好冲附件2.制造课副手培养计划表人员 / 日期3月4月5月6月7月8月9月10月刘 陈 徐 彭 许 庄 梁 刘 项目 : A. 上胶量控制 , 以实线 表示 B. 切刀调整 , 以虚线 - 表示54、制造课轮调计划表 部门 : 制造课1月7月何 陈 何 陈 傅 黄 黄 傅 何 钟 何 钟 谢 赖 赖 谢 郑 叶 郑 叶 苏 林 苏 林 制造课第二专长训练计划表姓 名职 称第 二 专 长日 期何 组 长I E80.6高 领 班生 管 排 程80.2陈 生 产业 务80.8部门 : 制造课 日期 : 次 序课 程时数讲 师对 象 蒸气的正确使用1曾课长全体参加 灭火器材的正确使用1曾课长全体参加 上胶量的控制1李经理领班以上 粘胶涂布技术12外 训组长以上 简易电气常识及维修12外 训领班以上课程计划 工业股份有限公司 编号 :课 程 计 划厂 长制 定制定 : 年 月 日修定 : 年 月 日55、修定 : 年 月 日 一. 课程名称 : 蒸汽的正确使用二. 讲 师 : 邓 三. 授课时间 : 年 月 日 时 分四. 授课时数 : 1小时五. 授课地点 : 地下室教室六. 参加对象 : 所有制造课人员( 附职称及名册 ) 七. 费用预算 :八. 课程大纲 :1. 现有P.V.C.机及O.P.P.机蒸汽系统的讲解。2. 关机及收班应注意事项。3. 温度异常时之处理步骤。4.5.6.7.8.9.九. 教材 :部 门 年 度 训 练 计 划部门 _ 年度 _ 制定日期 _ 类 别 课 程时数123456789101112 员工工作手册3 1. 新进人员 安全卫生训练3 冲突管理6 2. 管理知56、识训练 时间管理6 会议管理3 锅炉保养训练3 3. 专业知识训练 简易电器常识及维修6 粘胶涂布技术2 蒸气的正确使用2 4. 自我发展 中阶英语会话48第二节、新人之培训新人：是指新进录用的人。有时也指内部转换岗位尚未掌握工作的人。一个人初进分司，难免会有惶恐及陌生的心情，此时有关人员应设法以亲切、欢迎的态度予以消除惶恐的心情、 报到） 要亲切的欢迎） 表示关怀的心） 介绍公司的概况（人事部门负责） 公司沿革组织概况 产品公司特色 领导人员作息时间 员工守则与日常生活相关之场所其它公司有关规定以上应由人事部门于新进员工报到的第一天，先实施一天的职前心理建设，让新进人员能尽速融入公司文化、分57、派第二天人事部门将人员分派到用人部门（） 用人部门应同样亲切的欢迎（部门主管负责）（） 介绍部门情况（） 介绍工作内容（含前后延伸之相关工作）（） 介绍主管及同事（） 除主管之指导外，应指定其它的人予协助（） 有计划的做工作教导（） 安全问题要特别重视（） 应每日查看、正式编制前之实习较大规模企业，为了让新进作业人员对于担任的工作事前能先予训练，待熟练后再正式安排入生产线，往往成立专职工作训练的小组（班），由工作教导熟习的主管先于培训此做法优点：（） 不会因中间进来一位熟练度不足的新人（新进或他部门新调来）而造成生产线上的不平衡（） 生产线的品质可维持稳定（） 不会光是专长于某一工作项目，生产58、线主管人力运用机动性高任职管理干部这职前实习更有必要性，因为管理干部主要的功能体现于如何把企业的资源加以有效的组合运用，故对企业内的每个部门如何动作，应能做适度的了解，有助于日后工作的配合性及协调性了解的方法是安排各部门实习，每个部门实习天，到部门实习时须有专门人指导并随时撑控新人学习的进度，适当增其工作量。第六章 管 理 技 术第一节、 现场管理.现场改善管理所谓现场是以生产,品质,仓储,设备等直接部门的工作为中心,进而扩展到间接事务部门工作的一个范围.管理中,到问题发生的现场去确认到底发生了什幺事,调查问题发生的真正原因,抱着这样的管理作风,才能实在的解决问题.这就是我们倡导的现场,现物,59、现象的精神.现场改善管理的具体内容改善方法的产生有一个过程,就是问题发生以后管理者通过对问题点的分析,根据自己的工作经验对问题产生自己的看法,这个看法就包含现场的意识,时间的意识,问题意识,方法意识和协调意识,有了这些意识也就是看法,才会知道最基本的解决问题的方法.有了自己的看法以后,形成的一种理念,这种理念也称之为想法,这种想法决定了管理者对问题的发源点有了明确的方向.想法形成以后,就得出具体的解决问题的方法,落实执行方法是管理解决问题的最后一环 , 也是解决问题的关键.现场改善的意识1.现场,现物,现象的意识;2.及时,及早,及至的意识及时,及早,及至是一种时间意识,强调及时对应,及时预防60、,及时处理(及志),及时对应的意识,就是要用明确的时机,并及时进行反馈.3.问题,方法,协调 的意识.塑造良好的现场气氛,养成积极的问题意识,掌握有效的改善方法,才能充分调动和发挥人的积极作用形成企业进步的动力现场管理的历史可以说就是一部与不良作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良存在。不良品是指：不能满足品质的产品对待不良的基本态度应该是：不慌.、不痴、不弃。不慌是指：不良发生时不要慌乱 ，要搞清楚到底发生了什么事。不痴是指：不良在途中不要迷失方向，要把握原因要点，及时稳步铲除不良。不弃是指：虽然本次不良解决了，但要设法防止不良二次再发。不良为何降不下去对待不良的基本手法1. 短期改善目61、标没有或不明确。尤其是不良品 持续发生相当长一段时间，管理人员如果不制定短期改善目标，或者改善目标不明确，那么人们就会有以下想法：1） 本来就有这么多的不良，不可能改善！2） 都已经出现这么久了，从来都没能解决，要想没有不良，谈何容易！3） 反正上司都没说什么，何必“皇上不急，太监急”呢！2. 责任、权限不明确或没有设置管理者。当不良发生时，有的人不是积极出谋划策，而是想方设法摆脱干系，对责任归属的争吵时间比研究如何解决不良的时间还要多得多。3. 情报交流欠缺 ，协同配合能力欠佳。交流不畅，误解对方的意思，引起配合失调，如：1） 联络途径、窗口 等 未设定，不知道该找谁办事。2） 人际关未理顺62、，个人情绪影响工作交流。4.“三现主义”未彻底。有的管理人员在不良初发时，见风就是雨，拿着不良品到处诉苦，一下子要技术解析，一下子要品保特采，过早地将这完全的情报散发出去，自己却忘了详细确认。途中被人索要相应数据时，又回答不上来，不得不重新再调查一番，因而白白浪费了不少时间。要记住在第一时间里发出完整的情报才有意义。5. 降低不良只限于表面化，并未实现。不良发生后，各部门立即召开“商计会”，磋商对策事宜。会上你争我吵，好不热闹，花了大把时间，总算达成了一致意见，可会后没有人监督实施，也没再召开结果确认会议，好象开了会，不良就会自动消失似的。6. 作业未标准化，标准化本身未加维系。7. 作业培训63、不充分。新产品生产初期，或是新作业人员大量采用时期，作业不良总是特别多，无法避免，其主原因之一就是培训不足，常见的培训误区有以下几点：1） 让新作业人员跟着老作业人员学习，照葫卢画瓢，号称“师傅带徒弟”，教些什么内容，管理人员不知道。2） 认为老作业人员从事新工种时不需要培训。3） 管理人员认为作业极其简单，无需培训，只要向作业人员出示一下样品，简单说明几句，或者让作业人员阅读一下文件就可以了。4） 不顾对方的接收能力，认为只要教过一次对方就会了。5） 只注意到对作为人员要进行培训，而忽略了对管理人员和技术人员的技能培训。8.再发生预防措施不全。积极的预防比对策本身更具有实际意义，制造体系上的64、缺陷就应该强化制造体系，使之不再产生不良，否则屡禁不止的不良必将耗去你大量的精力，相同条件下，不再发生二次不良，这也正是优秀管理人员的高明所在。9.不遵守约定之事当有人一约定之理时，首先要解决的不是不良，而是人的问题，否则，就是再制订一百条，一千条的对策者不能得到彻底执行，不良还是不良，你别指望减少一台，作为组织的一员，当自己的意见不为组织所采纳时，要么无条件执行组织上的决定，要么脱离组织，没有第三条路可供选择。10.6S杂乱 6S就像一座平台一样，能为提升品质打下基础，但是6S杂乱的地方从来就没有优良的品质可言。不同人对同一种不良品有不同的做法1. 自我放弃型这种 一旦遇上不良，第一句话说是65、“算了吧！不是你做不到，从来都有人做得到！不可能！三十六计走为上”，对不良惟恐避之而不及，对不良的解决方法想都不想，一把将不良推开老远。其实质是自信不足，害怕不良，怕承担风险、责任。让这种人去处理不良，只会越处理越多，天天修不完的不良。小则办坏三件事，大则拖垮一个部门。2. 归咎他责型这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良全都 不关自己的事，推脱理由多得让人难以置信。要么是自己从来没得到正式通知；要么是前辈没教好；要么同事“坑”了自己总侧找出一个冠冕堂皇的理由。其实质是能力不足，不愿承担自己范围的责任。让这种 人去解决不良，不良还没动一根毛，内部推卸责任火早已熊熊燃起，结果只会导致各部门内66、战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。3. 孤芳自赏型这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点都不着急，不愿改善现状，总以为“世界一流企业也不过如此”，“就是专家来了也没办法”。其实质是固步自封，不求上进，让这种人去解决不良，慢性、偶发的不良都解决不了。4. 开拓解决型。这种人人从不拒绝任何不良的挑战，一旦发生不良，不等不靠，立即想方设法解决不良，看到 已取得的成绩也看到现状的不足，从不停止改善的脚步，也只有这种 人才真正常握对付不良的实战能力。前三种做法都不可彻底根治不良，甚至会使不良愈演愈烈。5.实施 “三现主义”，把握真实的第一手资料。三现主义是指：到事物所在的现场，找到67、现物，观察其发生的现象到底如何。对于一个新的突发不良，管理人员切不可将来自部下的报告，原封不动地向上司“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，或替你出主意，而应该在第一时间，自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目：1） 到底是什么样的不良？在什么状态下发生？现象是什么？对于不良的名称定义非常重要，尤其是对外联络时，许多部门第一印象是根据名称来判定或测事物的轻重缓急，而不会说细询问具体情况。不要夸大也不要缩小，贴切地给不良取一个准确的名称。2） 在哪些产品上发生？发生率多少？在哪个工序发生？3） 什么时间发生的？现在已经有了多少？1. 联系相关部门，紧急磋商对策突发性的不良，能够自己处理的立即68、处理，处理不了的，要懂得借助其它部门的力量来解决，换言之，要懂得叫“救命”，叫得越大声、追得越急，得到的帮助也就越多。间接部门一般都会以“不知情”为由不会主动帮助你。不要厌恶跑腿求人，这本来也是工作的一部分。许多远离现场的间接部门，很难体会到现场的苦衷，你不猛追他们，就甭指望能获得帮助。虽然是同一种不良现象，但其原因却可以是不同的，有的可以借助以往的经验，一眼看穿原因所在，有的要依靠解析手段来找出原因，解析时，一般要遵循以下步骤：第一步：再现不良现象列出不良发生的条件，如果可以的话，将其再现一次，尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。第二步：调查原因不良原因调查手法常用的有以下四种 69、1） 仿真法。使用与不良发生时的相同生产要素，确认能否导致同一不良发生。2） 配对法。将生产要素按可侧发生不良的条件进行组合在，确认哪种组合出现相同不良。3） 排除法。将生产要素逐个进行替换，当替换到不忍受消失（或发生）时，则多半是该生产要素引发的不良。4） 对比法。将良品与不良进行比较，找出其中差异之处，这种差异很可能就是造成不良的原因。以上这些方法只不过是对导致不良的生产要素找出，为对策铺垫了基础，但这还不够，还要给予进一步证实才行，找出该生产要素究竟什么地方不良，即二次不良原因。在理论验证时，要留意以下事项：1） 尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。2） 审图、读取数据时不偏不倚，不人为70、改动数据。3） 运算公式、方程方式时，再三确认有无入库数据错误。第三步：商议对策方案所有的调查、准备都是为了进行有效对策。当不良原因查明之后，便要进行对策，不良对策不是简单地下一道“替换、加工、选别、修理”的指示，而是要制订整体的挽救计划。而这个计划只靠技术、生管、制造、品保等单 个部门的力量不易完成，此时需要整合要所有部门作更多的努力。以材料为线索，展开对策时：A. 单品库存材料怎么处理？数量有多少？不良情报是否已经反馈给供货商？对策品几时接济得上？B. 半成品该怎么处理？数量多少？C. 成品该怎么处理？数量多少？D. 已销售到市场的商品该怎么处理？是否要回收？以上项目，什么时候开始处理？谁71、来负责担当？在哪处理？等等，都要确定下来。4） 时间为线索展开对策时：A. 不良何时发生？B. 不良什么时候处理完毕？C. 良品什么时候能出货？D. 新设定的4M要素什么时候开始实施?以上项目，数量有多少？谁来负责担当在处理?等等,都要确定下来。5） 以作业方法为线索，展开对策时：A. 哪一个工序发生的不良？B. 该工序今后用什么新的作业方法？作业结果是否已经验证？C. QC增添什么新的检查方法？D. QA更改什么检查规格？以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等，都要确定下来。当不良大量发生时，甚至要考虑暂停生产，优先处理不良。如果不良的处理费用，远远超过重新制造72、一台新品的话，那不妨考虑将不良废弃处理还更好些。另外不良的识别、隔离管理不是可有可无的项目，一不小心就会混乱不堪，甚至产生二次不良。第二节、物料管理一. 作为一名生产线场管理者，其职责是根据物料的供备能力和现有的生产场地及产能，合理、有效组织生产.1.生产计划、.物料控制进度管制是息息相关，环环相扣.再好的生产计划，没有密切的物料控制来配合，进度管制也是“空中楼阁”，可望而不可及。2.制造原本是基础成本.构成制造成本的主要来于材料费用及人事费用，而材料成本通常又是占制造成本的50%以上，物料管理的好与坏，除了直观影响生产的顺畅与否外，对于企业利润的高低占了主要的关键。3.物料是构成企业八大要素73、之一，Moneg(资金)、Market(市场)、Manpower(人力)、Machine(机器)、Material(材料)、Management(管理)、Metod(技术)、Information(信息)这些构成的要素是运用资金建立其它资源，把产品销售出去再回收资金。赚取中间的附加价值之差价，物料的存货通常占了流动资金相当高的比率，比率愈高对企业的发展产生产障碍愈大，如物料未管理好，会出现以下现象：(1)停工待料a.损失时间b.损失士气c.损失对客户信用（2）物料闲置a. 损失（浪费）仓库场所b. 时间太久变坏变质，损失材料c. 增加管理、损失时（3）生产线之堆机a. 除了上面2项物料闲置之损74、失外，还占用生产场所，整理整顿难以进行 以上这些算成钱将是一笔很大之数目 ，而这些庞大的浪费之杜绝，需要对物料的重点管理。二制造现场相关工作人员职责1.生产线组长职责1)根据生产工令单和生产进度计划及产能状态，计划物料上线进度及物料上线进度跟踪确认，以便更合理、准确地安排生产。减少停线待料时间，提高生产效率。2)根据生产现场之实际空间，规划物料之适地摆放、暂存。减少物料之搬运时间。3)改善作业方法，降低作业不良而损坏材料的比率4)根据本部门物料之特点，制定部门管制制度及物料管理之具体分工5)生产现场物料存量之管制制度的确定和实施6)呆废料的防止措施之建立、实施、改善及呆废料的处理分析和流动7)75、生产线物料损耗之管制及成品、半成品的管制制度的建立，实施及效果跟踪和改善对对策的提出8)向直接上司汇报物料状况及相关工作人员之沟通9)根据各订单之实际物料现状，合理安排生产，合理使用物料10)组织人员定期、不定期地进行现场物料盘点2 生产线班长职责1)督导领料员根据工令单、BOM表、厂内领料单 及计划上线进度，适时适量领取物料。2)督导领料员在物料的领退过程中认真查核品名、规格、数量之准确性。3)督导作业员物料之整理整顿4)对作业方法提 出有效的合理的建议及改善对策实施和效果报告。5)协助生产组长之上线物料管制，制度得以有效地实施，并提出有效的合理的改善意见。6)随时掌握本线物料状况以及物料损76、耗情况原因分析和改善对策的提出与实施。7)完成各项物料工作过程 中的各类报表并确保其真实性8)协助生产组长组织人员定期、不定期盘点并作好盘点记录。3.物料员职责前提：作为领料员，首先，必须清楚物料，知道每种机型所需材料的品名、规格、用量、配料状况，按照当天发放的制造工令单，领、备料。9)积极主动配合班、组长的工作，持续稳定的供给生产线所需材料。10）产线每天所需用的材料，必须在提前两个小时内领取，分清供应给生产线，以免在生产时，造成缺料及误产状况。11)到料时，必须认真、细心的领配料，以免物料出现异常。（比如:上盖存在短装现象）12)领料时每种机型、品名，所用的用量一定要准确，防止少领、多领。77、13)领回的物料，标示清楚、摆放整齐、进行规划，不能乱堆乱放，并交待上料员。14)领回物料清点时，需看清、看准，防止放错或混料现象，核对品名、数量、型号、订单号等。15)当天所按单领料的同时，若出现缺料或物料异常现象，应立即填写缺料表，并且，确定它的品名、规格、欠料数，及时交放到生产负责人及物控。16) 在生产过程中，情况出现变动。（比如：接到紧急通知，要赶一批货，等出货）那时，必须积极、准、快配料，时间必须最短。17）有时间、有计划的工作，定期清理物料、清点物料，发现某些物料出现所配料不能齐备，要向上反映，需补料，超出正常损耗须说明原因，提出建议和方法进行改善。18)当天不良品，当天清理，需78、急出货的不良品，要通知仓库急换回生产。19)无论任何原因和问题，不能造成停线或影响生产。注：（在无缺料情况时）20)仓库发给料时出现错料、混装过多，物料品名、数量严重不符时有权拒绝收料，并将情况及时反馈给上级处理。如果没有及时反馈，将负一切后果责任。21）仓库发料时间过长时，需通知生产负责人协商，进行调配，并与仓管协商，争取更快、准的领料作业，以免延误生产。4.上料员职责1）适时适量对各工位补给各类，生产用的材料；2）现场与备料区材料的整理整顿；3）产线不良品之分类收集与整理；4）服从安排，配合物料员做好一切物料工作；5）做好与物料员之间的交接工作，并认真点数，作好记录；5.作业员职责1)按照79、作业指导书作业，避免作业不良损坏材料；2)保持各自工位物料的整齐，清洁，不准无相关人员在产线拿取物料；3)协助整理各自工位之不良品物料；4)服从安排,认真负责完成各项物料工作；三物料在现场管理通常生产，我们深刻感受到物料状况直接影响生产的效率和质量。以及换线和入库的正常，我们会为物料管理不善懊恼不已，那问题在哪？又如何解决呢？现场管理人中应对物料的接收，生产，回收等程序非常了解，也就是物料的去向应十分了解，清楚。一般造成物料分流数量不够有以下几个原因：1.领料问题-因领料员疏忽或用量搞错，都会造成材料最后不够，尽管这种情况不多，但是越是数量少，我们的领料员越容易马虎大意。2.物料不齐-每一款机80、型上线前，各方面必须具备成熟条件a. 每种零件是否到位，是否加工完成b. 数量是否足够 c. 质量状况是否良好3.物料流失-物料充足状况下开始生产，制造 流到最后一道工位，数量变少，影响产品交货，主要原因是生产的所需零件在制造过程中流失了，其流失途径为：a. 生技、品管取样分析，而影响生产交期，为了防止现象发生，特制定了一张车间物品放行条实施现场分流追踪1） 领用人取拿前需向班组长申请2） 材料产品无法归还时，需领用者签名证明,班组长以此为凭证,向仓库领取同等数量之物料b. 生产过程中出现的不良品送维修修理后，不能及时收回或者不能全部收回c. 制造过程中出现的报废品未及时与仓库兑换，为了保证b81、.c现象不再发生，特指定专人专职工作并完成交接手续4.物料漏洞（主要在于）-在生产过程中由于漏序而影响生产进度和产品质量的事情发生，如光圈轮漏加油或加油过度，在测试工位才发现，所以在工位控制上必须控制严格，物料隔离必须清除。5.物料摆放-只有合理的摆放，才显得有序，显得清晰，现声物料摆放乱，标识不清楚或者无标识，（如合格品，不良品）这需要现场上料员时时刻刻关注线上的生产状况。不只是线上生产的产品与物料要及时收走。（如吃饭完后要撤走菜一样道理；如所吃的饭菜每餐不收走，那餐桌会堆得不成样子产线也是一样。如天天做的每种机型所剩余之物料不收走，那产线将会杂乱无章。材料会混料，会严重影响到品质与效率。材82、料固定放置，不良品、良品及时归位，并注上质量状态，并标明数量，这样会省去找物料之时间，大大提升效率。6 生产线产线的评估相差较大和生产派工的不合理。导致物料被搬运的次数增加，地点频繁变动，这样物料容易遗失或损坏。组长在排工令单时，应根据生技提供的标准工时进行分线，才不致于分线不均匀存在挪材料之行为。尽量减少遗失材料之机会存在。7 物料的上线无进度计划或说走计划难以实现导致物料半成品有增无减。给产线之物料区或规划带来不便，使生产计划的实施增加困难，物料的遗失，损坏率增加，降低效率和品质。第三节、目 视 管 理一目视管理的含义目视管理是利用形象直视、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达83、到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以管理是一种公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可将称之为“看得见的管理”。二目视管理的优点（）形象直观，有利于提高工作效率现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。在机器生产条件下，生产系统高速运转，要求信息传递和处理既快又准。如果与每个操作工人有关的信息都要由管理人员直接传达，那么不难想象，拥有成百上千工人的生产现场，将要配备多少管理人员。目视管理为解决这个问题找到了简捷84、之路。它告诉我们，迄今为止操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经未梢，其中又以视觉最为普遍。可以发现视觉信号的手段有仪器、电炉、信号灯、标识牌、图表等等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。(2)目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化，做什么、怎样做、做多少、什幺时间做，在何处做等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服85、和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促使自我约束，逐渐养成良好习惯。又如，我们厂新推行的颜色管理卡，如该员工表现不好，不服从管理，表现差就在卡上打红点，如该员工表现一般，就打黄点，如该员工表现好，就打绿点，每天统计并作分布，一月下来就是该员工的考核表，并公布每个员工之考核分数，这样目视管理就能起到鼓劢先进，鞭策后进的激劢作用。 总之，生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。而目视管理为此提供了有效的具体方式。（3）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应对于改善生产条件和环境，人们行为表现往往比较注意从物质技朮方面着手，而忽视现场人员生理、86、心理和社会特点，例如，控制机器设备和生产流程的仪器、仪表必须配齐，这是加强现场管理不可缺少的物质条件。不过，如果要问：哪种形状的刻度表容易认读？数字和字母的线条粗细比例多少才最好？白底黑字是否优于黑底白字？等等，人们对此一般考虑不多。然而这些却是降低误读率、减少事故所必须认真考虑的生理和心理需要。又如，谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间（如机器加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同颜色？用什幺颜色最适宜？诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，就能够比较科学87、地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技朮要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。三目视管理的要求目视管理需要在管理者所管理的范围内达到以下要求:1.无论是谁都能判断是好是坏 (异常)2.能实时判断.3.判断结果不会因人而异.4.规章制度与工作标准的公开化.为了维护统一的组织和纪律,保持大工业生产所要求的连续性,比例性和节奏性,提高劳动生产率,实现安全生产和文明生产,凡是与现场工人密切相关的规章制度,标准,定额等,都需要公布于众;与岗位工人密切相关的,应分别展示在岗位上,如岗位责任制,操作程序图,工艺卡片等,并要始终88、保持完整,.正确和洁净.5.生产任务与完成情况的图表化.现场是协作劳动的场所,因此,凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众.计划指针要层层分解,落实到车间,班组和个人,并列表张贴在墙上;实际完成情况也要相应的按期公布,并用作图法,使大家看出各项计划指针完中出现的问题和发展的趋势,以促进集体和个人都能按质,按量,按期的完成各自的任务.6.生产作业控制手段的形象直观与使用方便化为了有效的进行生产作业控制,使每个生产环节,每道工序能严格按照质量标准进行生产,杜绝过量生产,过量储备,要采用与现场工作状况相适应的,简便实用的信息传导信号,以便在后道工序发生故障或由于其它原因停止生产,不需要前道工序供应再89、制品时,操作人员看到信号,能及时停止生产投入.例如,广告牌就是一种能起道这种作用的信息传导手段.各生产环节和工种之间的联络,也要设立方便实用的信息传导信号,以尽量减少工时损失,提高生产的连续性.例如,在机器设备上安装红灯,在流水线上配置工位故障显示屏,一旦发生停机,既可发出信号,巡回检修工看到后就会及时前来修理.生产作业控制除了期量控制外,还要有质量和成本控制,也要实行目视管理.例如,质量控制,在各质量管理点,要有质量控制图,以便清楚的显示质量波动情况,及时发现异常,及时处理,车间要利用板报形式,将不良品统计日报公布于众,当天出现的废品要陈列在展示台上,由有关人员会诊分析,确定改进措施,防止再90、度发生.7.物品的码放和运送的数量的标准化.物品码放和运送实行标准化,可以充分目视管理的长处,例如,各种物品实行五五码放,各类工位器具,包括箱,盒,叉车等,均应按规定的标准数量盛装,这样,操作,搬运东西检验人员点数时既方便又准确.8.现场人员着装的统一与实行挂牌制度.现场人员的着装不仅起劳动保护的作用,在机器生产条件下,也是正规化,标准化的内容之一.它可以体现职工队伍的优秀素养,显示企业内部不同单位,工种和职务之间的区别,因而还具有一定的心理作用,使人产生归属感,荣辱感,责任心,等对于组织指挥生产,也可创造一定的方便条件.挂牌制度包括单位挂牌和个人佩带标志.按照企业内部各种检查评比制度将那些与91、实企业战略任务和目标有重要关系的考评项目的结果,以形象,直观的方式给单位挂牌,能够激励先进单位更上一层楼,鞭策后进单位奋起直追.还可同考评比相结合,给人以压力和动力.,达到催人奋进,推动工作的目的.以上几个方面的具体含义在车间管理中具体表现在当任何一个人如参观者或管理者本身进入所管辖的范围,在自己视线范围里所看到的一切,如物料,能明确的知道所看到的物料属于何种状态,或为何处于此状态,如人员,可以根据该人员周边的文件得知该人员所从事的工作范围,及该人员所从事的工作的方法.作为一个管理者,在其管理范围内的物品及人员,他自己可以在自己视线范围内作出随时的调配.这使目视管理的管理目标.有条不紊,一目了92、然.四目视管理的内容目视管理的内容包括作业管理,设备管理,品质管理,安全管理.1.作业管理(1).明确作业计划及事前准备的内容,且很容易核查实际进度与计划是否一致. 方法:保养卡,生产管理板,各类广告牌.(2).作业能按要求的那样正确实施,及能够清楚的判定是否在正确实施.(3).在能早期发现问题上下功夫.重心:(1)是否按要求的那样正确的实施着;(2)是否按计划在进行着.;(3)是否有异常发生;(4)如果有异常发生,应如何对其简单明了的表示出来.2.设备管理(1)清楚明了的表示出应该尽心维持保养的机能部位;(2)能实时发现异常;(3)是否正常供给,运转清楚明了;(4)用颜色表示范围.3.品质管93、理(1)防止因人的失误导致的品质问题;(2)设备异常的显露化(标贴纸).(3)能正确实施点检;4.安全管理(1)刺激视觉(2)设备紧急停止(醒目标识)(3)危险品之标识五目视管理的用途1.异常及问题的显露2.让应该管理,控制的项目众所周知.3.管理的效率化.目视管理中的广告牌管理是现场管理中比较常用且有效的一个方法,他可以将所希望管理的项目通过各类管理揭示出来,使管理状况人人皆知. 六目视管理的推行基本要求推行目视管理,要防止搞形式主义,一定要从企业的实际情况出发,有重点,有计划的逐步展开,在这个过程中,应做到的基本要求是:统一,简约,鲜明,实用,严格.统一:即目视管理要实行标准化,消除五花八94、门的杂乱现象.简约:即各种视觉显示信号容易懂,一目了然.鲜明:即各种视觉显示信号要清晰,位置适宜,现场人员都能看得见,看得清.实用:即不摆花架子,少花钱,多办实事,讲究实际.严格:即现场所有人员都必须严格执行有关规定,有错必纠,赏罚分明.第四节、目标管理目标是指：由组织最高决策层正式分页颂布的，在一定时期内经营管理活动总的意图和方向，它是企业经营管理活动的依据。也是全体人员行动指南。目标展开是指按照目标对一切与之有关的部门，个人提出进一步的要求，使之形成一个系统，以确保总目标之实现。目标管理是指：将目标细分成若干个小目标，层层落实到有关部门个人，变成具体的目标，从而形成一个目标体系，针对这一目95、标体系，每一个部门个人如何全理地有效地运用企业资源加以完成的一种管理方法。目标管理最终是依据所取得的业绩好坏，成果大小来判定完成度如何。一、 目标管理的作用1. 目标管理提供与参与管理的基点2. 目标管理兼顾组织目标与个人目标3. 目标管理能加强个人能力的开发4. 目标管理能透过激励作用5. 目标管理能评估组织单位与个人二、 设定个人目标之理由每个人每个部门在不同的时段均要设定工作目标，作为挑战之方向，然后组织内才能群策群力地“动”动起来1. 目标为你找出方向与目的2. 目标使作为拖廷怠惰3. 目标有助于你集中精力和资 源在你选订的特定目的上4. 目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人5. 目96、标帮你节省时间6. 目标使你重视值得重视有效能的事7. 目标使你可以测知自己的效率8. 目标提供给你一个目标的基础，有助于你继续努力9. 目标使你“乐在工作中10.目标使你会有成就感三、 组织推动目标管理之理由目标能改进公司的经营，目标管理可以予组织以活力日本在东莞电气社长士光每次就任之视，强调予组织活力，最重要的一点必须引出员工个人的能力与意欲。尤其是创新力，并予以活用，又进一步的把每个人的力量顺应，时时刻刻的向公司的重点目标集合。目标管理之功能1. 可以发挥员工潜能2. 可以激发团队意识3. 可以加强危机意识4. 可以增进上下感情5. 可以消除本位意识6. 可以凸显问题所在7. 可以提升组97、织效率8. 可以掌握重点工作为了对目标之挑战，在职教育训练认真执行并当于收到效果四、 目标管理的基本原则1.期望原则-设定目标经过努力才可以达到，设定目标是要循序渐进2.参与原则-总目标由管理 层来执行 ，并予达成。因之针对目标成达之任务，由相关总门来担任，这是分配或如果由下往上（Bottom-up）自行设定之挑战目标这(自立目标)3.SMART原则Specific目标要清晰，明确Measurable目标要量比Attainable目标具有挑战性，可达性Relevant目标要组织与个有能结合Time-Table目标要有时程五.目标达成的基本原则1） 授权原则：在执行 工作目标的过程中，应予适度授98、权2） 协助原则：提供有关信息及协助排除执行障碍3） 训练原则：自和训练及训练部属4） 目标管理既有时程性，在每一时段中应加以检核，控制及协助矫正5） 成果评价原则部属自我评估达成比分开原则公平原则主管客观评估对事不对人绩效好是部属功劳共享原则部属未达成目标、主管应负最后责任六目标管理的要点-全员参与、最高层当先目标管理的核心：激发一种自我努力，追求旧越的强烈愿望，其宗旨在于塑造积极、灵活、和谐的组织风格，这种愿望和组织风格侧否形成，关键于高层的观念和行为最高层的承诺，坚持与行动是目标管理成功的重心所在。七目标管理的三种水准1.初级标准:成员只是在作业。（简单安排）。2.中级标准: 成员只是在99、工作（完成任务）。3.高级标准: 成员只是在做事业（做好式做）初级中级高级够了，过得去就行（做了工作）做得更好，做得最好。（做好工作）八目标管理的常见障碍障碍描述原因对策1.有始有终有计划却没有最终实施和结果，最后不了了之没有进行跟踪评价或评价标准不明制定评价标准并与人事考核结合2.空头支票仅仅把制定目标、自主实施和达成评价当作形式管理者缺乏问题意识和领导力与下层关系不好通过培训增强意识，齐心协力解决问题3.安排作业把目标任务派下去后，就不闻不问，只等结果了与员工沟通不够，没有考虑过程之复杂性经常与员工沟通提供有益的帮助和指导4.划地为牢目标仅局限于自身的圈子，不考虑同相关部门的影响缺乏全局观100、念和整体意识在制定目标时考虑相关部门意见，确认在整体的必要性九目标管理策略形成过程环目境 标信 界息 定现象问题影响 设想 方案区别看法想法方法1 我们应该做什么（确定本部门之目标）2 我们可以做什么（提高质量，降低成本，确保交期）基层管理应经常细心观察，研计自己部门的工作和刚位存在着哪些浪费，有哪些差错，有没有抱怨等，通过认真分析原因，寻找解决问题的手段，从而提高目标提高目标原则A.目标要清晰明确；B.目标要可量化；C.目标具挑战性和可达性；D.组织目标与个人结合；E.目标要有时效性。第五节、沟 通 管 理经常会听人说：我实在无法与他沟通人际之间借着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器101、，良好的沟通就象加添润滑剂，企业这部大机器就能快速运转，主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。（一） 如何做好沟通管理（1） 管理人员应先塑造自己的管理威信。一个值得信赖与尊重的管理者，无疑的在沟通的过程中，已排除了先天的障碍。（2） 尊重组织伦理一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为考虑。（3） 布建沟通管道很多中小企业是由小型起家，在人数有限时，企业老板可以用感情在日常工作中与员工边系，但是等到企业规模日益扩大，员工愈多，上级领导人员与所属员工的距离愈远，此时应以沟通来替代102、维系，除了应用现有组织渠道外，也应适当的应用组织外之沟通渠道。1. 组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近，关怀。2. 跨组织：公司设置员工意见反应箱。员工反应可不透过正式组织，直接投拆“员工意见箱”。（4） 建立工作感情部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情遇有事情须协调沟通时，一沟即通，究意，沟通并非谈判。(二）沟通要领 a.能听话：不随意插断对方的话，并听出其意图。 b.能赞美：沟通对象的话，有道理的地方，应适度予赞美。 c.能平心静气：沟通两方如无“平心”的准备，沟通起就易于“斗 气” d.能变通：举个例解事情的方案绝对不止一个。 e.能清楚：举个103、例“某块地有一英亩，听的人不见得清楚，再加以解说，一英亩大约等于一个足球场，后来没去过足球场的人还不清楚，那就再加以举例就好象我们的会议室的几倍大。 f.能幽默：有一次美国总统里根打电话与众变色镜长欧尼尔（LIPO NEIL）,他说： LIP,依神的旨意，你我为敌，只能到下午六点，现在是下午四点，我们就把它假装现在是六点，好不好？一句话，就此解决了彼此沟通的障碍，多高明呀！ 事实上，我们也发现甚多的企业内沟通困难或者沟通效果差，其症结主要在于：1. 企业缺乏合理的组织架构。2. 企业内各部门的工作缺乏明确的职掌。3. 工作方法，缺乏明确的规范（标准）。以上情况应予改善，才不致于事事要沟通。第六104、节、成 本 管 理一、浪费概说1.10%浪费=100%营业额2.第二次浪费更可怕3.时间管理(计划、优先、集中、不拖延、时段、困难先作)4.间接部门之浪费更被重视5.否定传统6.只有5%是有附加价值7.1/ppm(百万分) 不良8.6的质量管理(百万分之3.45) 二、成本与利益售价利益总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本三、浪费的领域時間浪費創意材料意外事故故空間間接部門設備人力三. 降低成本的系统图 系统图表(System Chart)包括:降低成本的要素分析、对策及实施要点 成 本 要 素 对 策 实 施 要 点 材料处理105、的改善 适寸法材料的选择 回收率的提高 切断组合的工夫 剩余材料的活用 剩余材料、端材保管、活用 契约、订货量的适正比 订货方法的改善 价格变动的利用 降 简易购买方式的采用 低 材料单价的低降 付款方法的改善 付款条件的改善 材 业者指导 现场改善指导和VA的改善 料 外包工场的专门化 费 替代材料的利用 替代材料、新材料的采用 替代材料的调查和VA的推进 库存品的活用 滞销品、闲置零件的活用 无益的排除和标准化 彻底反省无益动作 标准时间、标准作业的设定 降 作业间的缩短 机械化、自动化 治工具化机械化省力化自动化 低 降 作业改善 流程作业化和生产平均化 成 低 作业方法、程序搬运的改善106、 本 劳 劳动率的提高 计划的重视 小日程计划的立案和差立的实施 务 专门化 搬运、程序、研靡的专门化 费 劳动意愿的提高 薪资制度 效率奖金、人事考核 降低經費 福利措施、环场改善 健康安全、提高士气 作业和整备的计划化 整备的强化和空转的防止 电力、燃料、工具 计划的、集中的、连续的使用 计划的管理充实 工具、备品管理的充实 重要工具要集中管理 职场单位的预算制度采用 五、降低成本检核表降低成本检核表之一项目问题点改善对策项目问题点改善对策一. 减少高成本之物料使用更低价之工具使用寿命较长之工具高价工具应深究其修理及调整方法价昂之工具或调动费用较贵的物料应制定作用规定消耗品之反复利用 ( 107、油、石粉、手套、擦布等 )二. 减少工场公用费用蒸气压缩空气 : 取卸成件宜断续供应或机械停止时能自动停吹水 ( 新水或循环水 ) : 循环水之多方面利用电力 : 停止不必要之照明或不用时能自动断路的设备工业煤气三. 物料管理传送机械化散发物管理 ( 贮藏槽抽送等 )物料流程改善四. 包装使用价廉之包装材料自动包装自动盖印与自动贴商标纸散装或用叉板方式五. 检查用管制图减少检查工作采用抽样计划 , 制造力求均匀以减少检查工作设法以同一量具能多数检查项目采用Indicater 量具缩短检查员走动之距离六. 工具机械与工场设计使操作之机构最简单易于保护七. 预防保养 ( 工具及机械 )制定预防保养108、规定 :1. 传送机之定期清扫2. 规定工具研磨及修理前之使用期限使用自动加油之设备或器具查清设备能力量否够 ? ( 吨数、马力、转矩、速度、其它 )改善经常在保养上发生问题之工具或机械的设计八. 是否可从下列各项中降低成本节减事务费用改善原物料管制改善传输方式制造方法改善标准化提高所购配件之品质检讨是否应自制或发包改善采购技术降低成本检核表之二检 核 项 目 品名检核 为何一定要采用物定物料 ? 这种材料与其目的的比较是否最经济 ? 最合适 ? 有无替代品 ? 有无太浪费材料 ? 可否利用较低价的标准规格 ? 依制品量考虑作业方法否 ? 有无最佳方法 ? 数据价格是否公正 ? 最佳供应来源调109、查否 ? 有无配置采购能力的人员 ? 掌握业务的目的以简化之 ? 废止无价值的业务 ? 可开发较佳方法 ? 除去浪费部分 ? 工作简化 ? 标准化 ? 作业时间缩短 ? 作业周转率提升 ? 业务经费节省 ?降低成本检核表之三 品名品名 区分检核项目改善可能检 讨 结 果区分检核项目改善可能检 讨 结 果可否可否材料原料形 状作业分析工程数减少工程序变更尺 寸材 质工程合并加工范围布置改善需求式样设备变更包装方法工具变更供 应 商治具变更供料批量两手利用其 他脚部利用制品设计变更滑槽利用规 格供料方式重 量操作方式表面处理照明整 理作业环境包 装其他其 他六、干部们可以改善之151种浪费前言：很110、多工厂每年花费了千百万元的费用,其中大部分均可节省下来,虽然管理阶层应负主要责任,但必须获全体员工之支持,特别是干部的合作是产生效率的主要关键,以下列出之151种浪费原因,干部们应该以马上采取改善行动,并经常自我检点。同时更应重视、浪费、效率、不良对企业利润的影响指标。(一) 时间的浪费:1. 缺乏适当的计划,使工作人员在换规格时产生等待,或停工待料。2. 领班未能彻底了解其所接受之命令与指示。3. 缺乏对全天工作内容的认识。4. 对领班的命令或指示不清楚。5. 未确实督导工具、材料、小装置应放置于一定之处所。6. 不应加班的工作,造成加班。7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装备。8. 111、放任班员故意逃避他们能做的工作。9. 需要的人员不足。10. 保有太多冗员。11. 拙于填写报告及各种申请表格。12. 纵容班员养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯。13. 疏于查问与改正班员临时旷职及请假的原因。14. 未要求班员准时开始工作,松于监督。15. 拖延决策。16. 领班本身不必要的请假与迟到或不守时。17. 迟交报告。18. 需要修理时未立即查原因。19. 工作中不必要的谈话与查问。20. 领班不能适当的安排自己的工作与时间。(二) 创意的浪费:1. 未能倾听班员的建议。2. 未能鼓励班员多提建议。3.在各种问题上不能广征部属的意见。 4.不能广泛的研读本身工作与业务之有关112、方法。5.未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见。6.未充分向其它部门(如生技等)请教。7.未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案。8.未能从领班会议中获取有益的意见。9.管理机能不好。(三) 供应品之浪费:1. 督导不良,造成材料的浪费:1.1.对新人指导不够。1.2.指派新工作时未充分指导。1.3.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张。1.4.机械故障或未调整好。1.5.未对每一工作站检查材料使用情形(标准与差异分析)。2. 未让部属了解材料或供应品的价值。3. 命令与指示不清。4. 从容不良的物料搬运。5. 未注意部属的眼力与健康,造成不良品。6. 缺乏纪律,从113、容粗心或不当的材料,如太好或太差。7. 容许部属用不适当的材料,如太好或太差。8. 未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正。9. 不能适才适用,特别是新人。10. 请领太多材料,多余却未办理退料。11. 未请领正确的材料,用错材料。12. 未检查材料是否排列整齐,正确放置。13. 未能利用蒸气、水、气体、电和压缩空气等检查电线之绝缘破损,裂开的管路。14. 纵容部属私自使用油、压缩空气、小工具、化学药品等。15. 让不良材料当良品流入制程。16. 缺乏有效系统防止材料外流,避免损失或被偷。17. 可再用的材料当废料处理。19. 纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、铁锹、水管等。2114、0. 产生不良未立即停止生产。(四) 机器与设备的浪费1. 缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用。2. 疏于检查机器,使其保持良好及避免故障。3. 领班缺乏正确使用机器的知识,不了解各机器的能力。4. 未定期检查皮带、炼条、齿轮、输送带、润滑系统等。5. 杀鸡用牛刀,小工作用大机器。6. 在保养、修理、油漆等工作上缺乏与保养部门协调。7. 闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀。8. 缺乏定期清洁,机器不洁。9. 所有转动零件未检查是否有适当的润滑。10. 应修理之处未立即办理。11. 机器没有适当的操作说明书。12. 缺乏良好纪律以避免机器或设备的滥用。13. 纵容115、部属用不当方法修理机器。14. 领班不知机器与设备的最新型式。15. 未促使部属注意机器的价值与情况。16. 滥用小机器作笨重工作。17. 该报废的机器仍加以修理,比买新机器花了更多的费用。18. 可修理的机器却报废。19.没有效率管理之数据(机械效率)。(五) 人力的浪费:1. 由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动。1.1.未评估员工变动之直接与间接成本。1.2.“管”的太多,聪明的领导却太少。1.3.对纪律要求太严或太松。1.4能做到的承诺却未遵守。1.5.许下不能作到的承诺,如加薪或升迁。1.6.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚。1.7强留部属在他极端不喜欢的工作上。1116、.8对待部属不公正。1.9.部属争吵时,偏袒一方。1.10.对一个部属批评其它的部属。1.11.未能查出自愿离职部属之理由。1.12不能向部属正确说明公司的目标与政策。1.13. 领班的权威、架势不好。 2.不能使新进人员充分发挥其生产力。2.1.没用以亲切、帮助的态度接纳新员工。2.2对新进人员没用给予安全的工作指导。2.3.未让新进人员了解全天的工作及其内容。2.4.没用选择够格的人配合工作。2.5.对学习速度慢的人没有耐心。2.6未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度。2.7.未尽可能的接近新人。2.8没有告知新人,工厂生活情况与规则,如安全、放薪日期、厕所、饮用水、橱柜、浴室等。2.117、9未安排完整的训练计划。3.未使部属尽其所能:3.1.未指导部属如何做好工作。3.2.未尽可能的说明工作,使其发生兴趣。3.3.未对部属的进步与个人生活表示关心。3.4.没有容纳部属错误的雅量。3.5.未注意部属的力量与个性,适当的指派工作。3.6.未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力。3.7.纵容部属派系存在或组成小圈圈。3.8.评价一个人只重资格、种族、宗教、关系。3.9.明知某人的心理或生理不适当,却加以调动。3.10.生病的部属仍让他工作.3.11.未给予需要的协助。3.12.当可能且适当的时间,却未给予升迁。3.13.未考虑影响薪资与工作条件问题。3.14.未训练一个后补者。4欠118、缺对标准工时教导之观念。5欠人员效率管理之数据。(六) 意外事故的浪费1. 未认识到预防意外事故是工作的一部份。2. 未对全体部属彻底说明安全实务。3. 未给机器装上安全防护,并使确保有效。4. 纵容在工作场所滥用安全防护。5. 未在“危险”处所标上“危险”,并保持干凈与易读。6. 未彻底了解意外事故的间接成本。7. 物料放置不善。8. 不了解意外事故危险的成因。9. 未保存事故记录,却未加以分析与应用。10. 未建立良好的安全范例。11. 没有定期与确实地检查安全。12. 未能持久地执行安全规则。13. 纵容工作人员不使用安全装备如手套、电焊护需、安全鞋、安全皮带。14. 领班未认清其安全责119、任与事故责任。15. 不能激发与保持部属的安全意识以防止事故。16. 未与政府或保险公司之安全检查员配合。(七) 缺乏合作的浪费:1. 未与(a) 其它领班或部门合作;(b) 事务人员、工程师、业务员、人事等合作。2. 未确实了解公司政策并向部属解释。3. 不能聪明地处理谣言。4. 推诿责任给其它领班、部属和主管。5. 未适当的将部属的意见反应给主管。6. 纵容不满的员工煽动反抗公司的作法。7. 领班未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持。8. 未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛。9. 领班在本部门内轻率地批评公司政策与私人。10. 在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、120、公布栏、员工通讯、提案制度。(八) 空间浪费：(整理整顿)1. 材料之不适当排放与储存。2. 未充分注意材料在工厂中的途程计划。3. 机器与其它永久性设备之错误安置。2. 纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在走道上,不能保持走道清洁者。3. 废物未报废。4. 厨柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处。5. 徒让不用的机器与设备占据重要的空间。6. 由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用。7. 照明不足,形成黑点、死角。8. 单位内布置不良,不能保持条理。 11. 工作场所放置不需要的物料,仓库与工场不分。 12. 未重视整理整顿的重要。 13. 未培养及督导物品用完要归定位的习惯。 1121、4. 未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目以永久保持。七、降低成本与ABC分析 进行降低成本最重要的一点是先从分析着手。 降低成本的活动有的企业是应用工业工程(IE)手法做作业分析，有的则利用价值分析(VA)手法，从产品上找出降低成本的途径。利用价值分析，是以产量多的产品为对象，根据价值分析步骤进行改善。选定对象、收集情报、分析机能、作成改善案是这一种改善进行的步骤。 在少品种多单量的生产形态，这种方式收效宏大。但是在多品种少单量的生产形态下，只用一种手法去分析，效果似乎并不理想。因此需要以产品及其产量来研讨、选择降低成本的最佳方法。(一)、掌握产品及产量 进行改善活动之前，对产品及其产122、量的掌握是一项重要的准备工作。本质上，此项分析与产品数量（P-Q）分析大致相同，但应用上有若干差别。进行改善，必须对重点产品有定量的确实掌握，才能进行分析，进而加以改善。(二)、何谓分析 是将产品依重要程度分级，是少品种多单量生产的产品，是一般性产品，多品种少单量生产的产品。 为了降低生产成本，应依不同产品掌握其生产金额，从金额大的产品，依序着手分析。不过，仍须参照产品生产计划或销售预测，再予判断。预定终止生产的产品，当然不再加以分析，生产将会增加的，则预先进行分析。(三)、作成分析图的步骤 先将所有生产的产品、零件、装配的有关种类成品予以列表，查明各项产量及单价。 准备方格纸，纵轴列金额，横123、轴列产品。 依产量乘上单价所得金额大小顺序在图上标示。 全部画入图中，并予分级。级由金额大的，占10%，其次级占20%，其余70%则为级。工厂的生产形态属多品种少单量者，这种分级法不一定很正确。因此，分级的重点，将数据以析线图表示，在曲线变化的位置做为分级分歧点，如此将产品分为级。(四)、活用分析 由分类的产品，级为少品种多单量产品，级则为多品种少单量产品。因此，级产品的改善，须慎重，以免徒劳无功。 生产现场的制程改善也一样，小批量生产的改善，应如何进行，是比较难的问题。因为品种多，换模换机作业也随之增多，如何改用单一换模，或进行换模标准化，都是改善的重点。 级产品，与其注重换模效率，不如注重124、生产效率，收效更大。级产品则须由换模及生产效率两方面去改善。由此可知，降低成本首先要将产品予以分级，再依不同等级，采取不同手法去改善，才可望有降低成本之效。第七节、 绩效管理作业者的工作意志和士气对作业绩效有着很大的影响试想一个毫无工作意志士气低落的职埸能有好的作业绩效能生产出高质量的产品吗对作业者来说当他努力去做时其作业速度一定要比消极应付时快在掌握工作技能方面工作意志高的作业者自然也掌握得比较好当暂时闲置时也不会消极地去等待而是积极地去做一些准备工作和其它作业所以对同一作业者士气高小组长时一定比士气低落时作业绩效高。由以上可知提升作业绩效的途径之一是处处关心作业者并为他们创造一个良好的作业125、环境设法激励他们的工作意志使职埸全体作业者保持高昂的士气。一、作业技能作业技能主要包括两个方面一方面表现在作业之标准化。作业者在作业时是否按照标准进行作业其动作是否合乎动作经济原则对其作业绩效有很大的影响。有些作业员看上去动作很快但集计出来的作业绩效并不高究其原因就是因为其没有按标准作业方法进行将时间浪费在做对生产无直接关系的作业上如此虽然动作很快但并不经济有效。从某种意义上说动作也是一种资源需要我们合理地运用它。比如某作业员如按照标准作业方法做某项作业需要10个动作费时40RU（ST时间为36RU）此作业员却用了13个动作60 RU时间来完成它我们可以看作此作业员如按标准作业方式进行作业作业126、绩效可达到90结果由于动作浪费作业绩效才达到60。所以作业者一定要养成按标准进行作业的习惯尽量减少动作浪费。作业技能对作业绩效影响的另一方面表现在作业者对设备治工具的使用效率上。作业者对设备治工具的使用比较熟悉若再加以标准动作去工作他的技能就比较好良品率高作业绩效自然会高所以如何让作业者更有效地使用现有设备治工具如何减少动作浪费是提升作业绩效的另一途径。二、良品率在相同的作业时间内甲作业者生产出一千件产品其中五百件是不良品而乙作业者生产七百件其中一百件是不良品那幺谁的作业绩效好呢根据作业绩效计算公式可知是乙作业者因为还得再投入人力物力去修理它们所以作业绩效只与产出的良品有关同时公司希望作业员一127、次即生产出良品手直作业的标工为零手直作业做的越多用于生产良品的作业时间就越少产出的良品数就少作业绩效就越低为此作业者或职埸要提升其作业绩效一定要努力提高自己的良品率。三、生产线编成对生产线工作方式的职埸来说生产线编成的效率直接影响到作业绩效如果编成效率低各工位作业强度不平衡那幺这条生产线的作业绩效一定不高。所以作为现埸管理者应认真检讨生产线编成通过编成来减少损失来提升作业绩效。另外生产线有半强制性的优点强迫作业者必须依生产线的流动速度去生产可以很严密的去做管理故部组性的生产应尽可能改为生产式的连续性生产。四、人与机械间的配合在人机共存的职埸中常常会出现机械作动时人员无事可做或人忙于其它作业而使128、机械发生闲置这无疑是一种损失。如果能够认真检讨人机配合作出一些改善使人员机械闲置减少从而增加单位时间内的产量也就相应提高了作业绩效综合上面所述作业绩效的提升主要是作业者的责任即主要是由作业者的努力程度和工作技能所决定的同时除了作业者本身的努力外干部的管理领导方式也是影响作业绩效的无形因素之一对作业者进行标准作业的教育并时时关心他们重视他们对提高作业者的士气和作业技能都有不可忽视的影响。另外管理者还可以通过改进生产线编程人机配合来提升作业绩效。唯有管理者和作业 者双方面共同努力密切配合才能从根本上提升作业绩效。第八节、 PDCA循环管理 PDCA 循环管理的内容P:Plan 计划对策 D:Do执129、行实施 C:Check 检查验证 A:Action行为标准化.P阶段:制定质量控制计划,通过分析和查找原因制定相应的具体的措施和方法.D阶段:按照已制定的措施和方法实施.C阶段:对照计划要求,根据工作和技术标准检查验证执行效果,及时发现计划过程中的经验和问题.A阶段:把实验的结果进行总结,把取得的经验和教训,形成标准和规格,以巩固 成绩,克服缺点.第七章 品管七大手法一绪论: 在质量管理上 , 我们会使用到许多图形之方法来当做是质量数据 , 数据之整理及显示或者用做质量改善之工具 。这些图殂法通常都不需复杂之计算 。 在质量管理活动中 , 较常用到之图形方法有七项 , 一般称之为品管七大手法 130、( the magnificent seven ) 。品管七大手法包括： 管制图 ( control charts ) 检核表 ( checksheets ) 直方图 ( histograms ) 柏拉图 ( Pareto diagrams ) 特性要因图 ( cause and effect diagrams ) 散布图 ( scatter diagrams ) 流程图 ( flowcharts )上述七种方法中,前六项为一般质量管理书籍和文献所采用,有些作者会以其它方法取代第七项。管制图之原理和使用较为复杂。品管七大手法通常配合层别法 (或称分层法) 一起使用 。 层别法之意义是透过数据或131、数据之分类以协助寻找不良之真正原因 。一般而言 , 质量之问题通常是由一种原料、一部机器或一位 (少数)作业员所引起 , 因此 , 如果能将数据分类 , 将可更有效的找出造成问题之主因 。依照问题之特性 , 层别之基准有下列几种方式： 依原料、材料或零件分层:产地别、材质别、等级别、大小别、重量别、制造工厂别、成份别、安全使用期间别。 依生产线别分层:一线、二线、三线。 依作业人员分层:班别、组别、年龄别、男女别、教育程度别、健康条件别、资历别。 依时间分层:小时别、日期别、日夜班、周别、上中下旬别、月别、季别、年别、周期别。 按操作手法分层:手续别、顺序别、作业方法别。 依机器别分层:年代别132、治工具别、生产速度别、新旧型别。 依作业条件分层:不同的温度、压力、湿度、浓度作业场所。 依环境天候分层:气温别、照明别。 制品的层别:新旧品别、标准品和特殊品别、包装别、良品和不良品别。 测量检查的层别:仪器别、测量人员别、测量方法别、检查场所别。将要进行的项目利用统计表区别，这是运用统计方法作为管理的最基础工具。例一:在学校里某一个学生考试成绩5科总分为440分,各科(分类)成绩如下:语文95分,英文92分,数学90分,历史85分,地理78分。加以分类后,可得之哪一科最高、哪一科最低,易于采取因应措施。例二:公司注塑机系三班轮班,前周三班所生产的产品均为同一产品,结果为 班别项目A. A133、B. BC. C产量10000105009800不良率(%)030402以班别来加以统计,可得知各班的产量及不良率状况,以便于有依据地采取措施。层别法的应用,主要是一种系统概念,即在于要想把相当复杂的数据进行处理,就得懂得如何把这些数据加以有系统有目的地加以分门别类的归纳及统计。科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠直觉判断的管理的不足。此管理技法,除了建立正确的理念外,更需要有数据的运用,才有办法进行工作及采取正确的措施。如何建立原始的数据及将这些原始数据依所需的目的进行集计,也是诸多品管手法的最基础工工作。例三:国内航空市场最近几年随着开放而竟争日趋激烈,航空公司为了争取市场,除了134、加强各种措施外,也在服务质量方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过查表来进行的。调查表的设计通常为地面的服务质量及航机上的服务质量。地面服务又分为订标、候机;航机又空服态度、餐饮、卫生等逶过这些调查,将这些数据予以集计,就可得到从何处加强服务质量了。作业:1. 我们把在座的各位学员按籍贯来分层。2. 我们人类按性别来分有几种?二. 检核表检核表 (或称查检表) 为一简单而又有效率之图形方法 , 它可用来收集及分析数据 , 并陈分析之结果 。 检核表并没有一特定之格式 , 使用者可依问题之特性自行设计 。 以下介绍几种常用之检核表 。 为此可从中获得灵感 , 自行设135、计符合需要之查检表 。1. 计数表 ( tallies )图3-1为一计数表 , 用来记录电路板上之缺点项目 , 及各项目发生之次数 。 印刷电略板 日期 最后测试 位置 测试方法 检验员 样本大小 批号型 式不合格点数 功能测试 13 焊接 42 电镀 5 其它 8 总和68图 2-1 计数表2.位置图 ( location plets )位置图是将缺点或问题发生之位置 , 标示在图上用以分析问题发生之根源 。图3-2 为位置之范例 。 此图记录印刷电路板上焊接之缺点 。 此印刷电路板上有数百个零件 , 并以流焊机处理 。在图中 , 各项缺点项目和发生之位置是以不同之符号表示 。 分析此图后136、 , 我们明显的发现太多数之缺点集中在左、右两侧 。经过深入分析后 , 发现缺点出现之部分 , 正是作业员在流焊后 , 手握住电路板清洗之位置 。 由于清洗不完全 , 造成测试时发现许多缺点 。 PA500 开 日期 样本大小200 短路 检验员 热水清洗 不洁 班别图 2-2 焊接缺点之位置图 ()图2-3为焊接缺点之另一范围 。此图显示缺点集中在某一特定位置。 图2-3焊1接缺点之位置图 经过分析后 , 发现乃是设计错误所造成 。位置图之另一种型式称为缺点集中位置图 ( defect concentration diagram ) , 其做法是将缺点发生之型式及位置以不同之符号标示在图上 137、(通常为产品之简图 ) 。 图2-4为衣橱在最后组装阶段之缺点集中位置图 , 图上之标示产品表面上之缺点 。 经过分析后 , 发现这些缺点乃是由于搬运不当所造成 。底側左側背面右側正面上側。 图2-4 衣橱之缺点位置图 妥善设计查检表 , 亦可突显问题之不同来源 。图2-5之缺点记录 , 是将作业员依操作之机器、工作日别、上下午分别记录 。分析此图后 , 我们可获得下列结论 。缺点似乎集中在星期一上午和星期五之下午 。 某一作业员所造成之缺点远多于其它之作业员 。 机器1似乎需要调整 , 操作此机器之两位作业员均造成相当多之缺点 。设备作业员MonTuesWedThurFriSatSunAMP138、MAMPMAMPMAMPMAMPMAMPMAMPM机器1A B 机器2C D 机器3E F 图2-5多项问题来源之查检表作业:1.请用查检表列出自己日常工作。2.某公司产品有如下不良项目及数量:尺寸不良6、表面斑点3、装配不良8、电镀不良12、其它5,请您用查检表的形式把它列出 。三. 散布图 ( Scatter Diagram ) 散布图通常是用研究两变之间之相关性 , 它可用于最初之质量分析或最终之质量分析工作上 。散布图之使用大约始于17501800年 , 它又称为 X Y plot或crossplot 。它包含水平及垂直两轴 , 用以代表成对两变量之数据 。若两变量间呈原因及结果之关系139、 , 则将原因 (或称为自变数 , in dependent variable ) 置于X 轴 ( 横轴 ) , 结果 ( 或称应变量 , dependent variable ) 则置于 Y 轴 ( 纵轴 ) 。 由散布图可看出两变量 X 及 Y 呈何种关系：正相关 ( positive correlation ) 、 负相关 ( negative correlation ) 、无相关、弱正相关、弱负相关。 若 Y 值随着地X 值之增加而增加 , 则称 X 与 Y 为正相关 。反之 , 则称X 与 Y 为负相关 。 图2-6说明X 与 Y 可能之相互关系 。YYY 無相關 負相關 正相關XX140、X 图 326 两变数间之相关性 三. 直方图 直方图为一图形表示工具 , 用以显示从制造程序中所收集到之数据 。直方图之发展归功于法国统计学家固瑞 ( A.M.Guerny ) , 他将直方图应用于犯罪数据之分析上 。 直方图可以很快速地了解在某一特定时间内制程之状况 , 横轴代表某一质量特性或变量之量测值的分类 , 纵轴表示每一类之出现次数 。图3-7 为一典型之直方图 。201510 5 0 83 84 85 86 87 88 89电阻值图 3-7 直方图 直方图与条形图 ( Bar graph )类似 , 但仍有下列相异点： 1. 在条形图中线条可以为垂直或水平 , 而在直方图中线条为141、垂直状 。 2. 在条形图中每一线条之宽度不具任何意议 , 而在直方图中 , 线条之宽度代表该类别所涵盖之 范围 。 直方图可以显示数据之变化情形 , 观察直方图之外观可以协助找出数据中之异常变化 , 图3-8显示直方图之各种可能形状 , 其待征和造成之原因说明如下：1. 钟型分配 ( The bell-shaped distribution ) 在数据分布范围之中央有一高峰 , 且图形为对称 , 此种直方图显示数据来自于一个自然、常 态之制程 。2. 双峰分配 ( The double-peaked distribution )在数据分布范围之中央有一低谷 , 而两旁各有一高峰 , 此种图形142、系混合两个钟型分配 , 可 能之情形为数据来自两部不同机器 、 两个 ( 组 ) 不同之操作员、两个不同之班别、两种不 同之原料或两个不同生产线 。3. 高原型分配 ( The plateau distribution )直方图之上部为平坦 , 没有显著之高峰和尾端 , 此种直方图代表数据来自于多个钟型分配 数据 , 一种可能之原因是无标准作业程序 , 作业员各行其事 , 造成极大之变异 。4. 梳状分配 ( The comb distribution )在直方图上 , 高 、 低值交互出现 , 此种直方图出现之原因有量测误差或分组不常 。5. 偏歪型分配 ( The skewed distr143、ibution )在此种直方图上 , 高峰并不在数据分布范围之中央 , 某一侧之尾巴很快结束 , 但另一侧有 相当长之尾巴 , 若分配之尾巴向右延伸 , 此称为右偏 ( skewed right ) 分配 , 若分配之尾 巴向左偏 ( skewed left ) 分配 , 偏歪型分配通常发生在数据只有单边规格界限时 。6. 截断型分配 ( The truncated distribution )在直方图上高峰发生在 ( 或靠近 ) 数据分布之边缘 , 截断型直方图之发生是将某些数据自 钟型分配数据中称去 , 例如：实施100%全检 , 将不合格品数据剔除 。7. 离岛型分配 ( The iso144、lated peaked distribution )在直方图上出现两个大小相差甚多之高峰 , 较低之高峰附近之数据可能来自于某一特别之机 器 、 制造程序或作业员 、 代表制程之异常原因 。 如果较低峰之旁边为一截断型分配 , 则 代表在筛选过种中 , 未将不合格品完全剔除 , 其它可能之原因为量测误差或抄写数据时产 生之错误。8. 边缘突出型分配 ( The edge-peaked distribution )在平滑分配的边缘出现一突出高峰 , 此种情形通常为数据记录错误所造成 。 在质量管理上 , 直方图可用来显示从制程收集到之数据的分配 , 其应用有： 将数据之分配与预期之分配比较 将145、数据之分配与制程之规格比较 分析造成制程变异之可能因素（）鐘型分配（）高原型分配（）雙峰分配（）離鳥型分配（）截斷型分配（）偏歪型分配（）梳狀分配（）邊緣突出型分配四. 柏拉图 柏拉图是由意大利经济学者 Vilfredo Pareto 所提出之图形分析法 , 最初是用在分析财富之分布上 。在1960年代 , 品管学者裘兰将其导入质量管理中 , 做为分析属性或计数值之质量数据 。 柏拉图为一通用之工具 , 亦可用在其它领域中 , 例如在存货管理上 , 它被称为ABC分析 , 在质量改善活动中柏拉图通常用来区分造成质量问题之少数重要 ( vital few ) 的原因 , 及多数不重要 ( tri146、vial many ) 之原因 。 若质量改善着重于问题之主要原因上 , 则通常在短期内可得较显著之改进 。图3-9为一典型之柏拉图 , 横轴代表问题之类别 , 纵轴代表每一类问题发生之次数 , 为突显各项问题之重要性 , 横轴之项目通常依纵轴所代表之意义 , 由大至小 , 由左而右排列 , 图中零件失效和零件错误两类问题发生之次数较多 , 因此可归属类为少数重要之问题 , 其它项目则称为多数不重要之问题 , 在柏拉图上之右纵轴亦可加入百分比 , 以使问题之表示更清 晰 。 電子組件失效之原因70605040302010 零件 零件 銲接 電阻器 極性 其他 連接 失效 錯誤 缺點 錯誤 鬆動147、图3-9 柏拉图在绘制柏拉图时应注意下列事项：1. 依问题之特性柏拉图之左纵轴可定义为发生次数或成本 , 若每一缺点项目所造成之损 失不同 , 则纵轴最好以金额表示较为妥当 。2. 在柏拉图之各长条上可记录累积次数或累积百分率 , 并以折线连结 。3. 当分类项目很多时 , 通常将若干次数少或成本低之项目合并为其它项目 , 置于图之最 右端 , 有些学者仍建议将横轴之各项由大至小排列 , 其它项目不一定位于最右端 。 柏拉图也可以用来做比较改善结果 , 不同班别之成效 , 不同时段之成效等用途 ( 参考 图3-10 ) 。 在此种应用下 , 最好以各类缺点项目之发生次数来比较 , 否则容易产生148、错误 , 柏拉图只能帮助分析者找出多数重要之问题 , 但不能指出造成问题之原因 , 若要研究造成 原因则必须进行特性要因分析 。 前 後 其它 形状不正确 不完全 破裂 表面刮痕 80 60 40 20 0 20 40 60 80 总不合格点数图 3-10 比较用之柏拉图 五. 特性要因图 ( Cause-and-Effect Diagram ) 特性要因图为一问题分析工具 , 用以辩认造成某一特定问题之所有可能原因 , 测试所 有可能原因为一费时且困难之工作 , 利用特性要因图可以去除不重要之原因而专注于最有可能之原因上 。 在问题解决之步骤上我们通常是先使用柏拉图用以筛除不重要之因素 , 149、而特性要因图可对问题做更精细之研究分析 , 特性要因图为日本人 Dr . Kaoru Ishikawa 于 1943年发展出来 , 因此又称 Ishikawa diagram 。由于此图之结构似鱼骨 , 因此又称鱼骨图 ( fishbone diagram ) 。 而由于此图是用来研究造成某一问题之可能原因 , 因此一般称为特性 要因图 ( cause-and-effect diagram ) 。 特性要因图可视为一脑力激荡 ( brain stroming ) 之工具 , 其基本构成因素为符号及 线 , 用以表示原因和结果间之关系 , 图3-11表示一基本特性要因图之结构 , 其中鱼头为待研150、 究之质量特性 , 中间之水平线为 , 鱼骨可能原因 。方 法Methods作業員Manpower設 備Machinery材 料Materials問題描述图 3-11 特性要因图 特性要因图依其应用之不同可分为三大类：问题原因之列举 ( causeenumeration ) , 散布分析 ( dispersion analysis ) , 及制程分析 ( process analysis ) 。 问题原因列举最接近于脑力激荡 , 此为一种自由思考之方式 , 用以发掘造成问题之所有可能原因 , 此种方式之优点是所有可能原因均可被列举出 , 而其主要缺点是绘制不易 , 图3-12为研究行李遗失之原151、因列举特性要因图 。 轉機標簽遺失行李搬運搬運程式行李搬運櫃臺行李遺失為非作歹者行李處理人員顧客行李受損行李被竊图 3-12 原因列举特性要因图 第二种特性要因图称为散布分析图 ( 图3-13 ) , 此种方式极类似于原因之列举 。 所不同的是在散布分析中 , 问题原因先区分为组 , 而所有之思考都集中在此类原因上 , 当此类原因都被列举后再进行另一组原因 。而在原因列举中 , 所有可能原因之列举为一随机次序 。 作業員銲點不良未受訓練未遵守操作程式流銲機老舊不適當之物料搬運顯示卡失效訓練失當 產品失效掃描異常搬運造成鬆動怠工時間掃描位置標志損壞連接器鬆動掃描條碼機連接器磨損 測 試 站 電腦152、系統3-13 散布分析特性要因图最后一种特性要因图称为制程分析 ( 图3-14 ) , 此种方式是先将制造程序行出 , 再将在关每一制程之可能原因列出 。在列举影响每一制程之原因时可考虑人力 、 方法 、 材料及机器 。此种分析方式由于考虑制造之顺序 , 因此较易了解 , 其缺点是当某一原因不属于任一制程时较难绘制 。 特性要因图为一直接 , 计算简易之问题分析工具 , 其目的是找出造成质量问题之最主要原因并采取改正行动以防止类似问题之发生 , 若要获得较精确之结果可考虑使用实验设计法 。訓練 運 輸 包 裝最後測試 裝 配 備 料包裝材料 維護訓練工具訓練 標簽 包裝箱 图 3-14 制程分153、析特性要因图六. 流程图 ( Flow Charts ) 流程图为一图形法用来显示一个系统之各项作业和顺序 , 图3-15为流程图中较常见用到之符号和其意义 , 过程 ( process ) 指任何以人工 、 机器完成之作业和功能 , 例如印刷电路板之自动插件 、 检验等均属过程 。 输入输出指传给系统之情报或者是系统所产生之结果 。 決策附錄、注解輸入輸出處理步驟連結檔案存取資料打孔卡片磁片磁帶流向傳遞路徑 換頁連接記憶體資料顯示图 3-15 流程图所用之符号第八章 相关专业知识培训第一节、 电子基础知识电子设备的电子组件主要包括以下几个方面电阻类电容类电感类电声类晶体类(晶振二极管三极管)154、IC类以下分别加以介绍。(一) 电阻电阻是电子设备组成的必不可少的组件之一也是常用组件之一。1定义阻止电流和电压通过的一类电子元器件称电阻是一种耗能组件。2作用降压分流限流等。3代号和符号 字母代号R 可調電阻不可調電阻固定電阻固定電阻图形符号及含义排阻符号PR4单位和换算关系基本单位奥姆()国际单位有兆欧(M)千欧(K)换算关系1M=10K=1065分类A按材料分类金属膜电阻碳膜电阻线绕电阻。B按可调与非可调分固定式电阻可调电阻微调电阻。C按阻值的标识分直标电阻(阻值直接标示出来)色环电阻(根据颜色来表示阻值)贴片电阻(Chip电阻)。6阻值的识别（二） 环电阻的识别(主要讲四色环电阻)A 155、各颜色代表的数字1 红2 橙3 黄4 绿5 蓝6紫7 灰8 白9 黑0 金-1 银-2注记忆口决(棕一红二橙三黄四绿五蓝为六七紫八灰白为九金银一二黑为零)B 以下颜色代表误差值金5% 银10% 无色20% 棕1%绿0.5% 蓝0.25% 紫0.1%C 四环电阻识别原则第一色環第一色环代表电阻的第一位有效数字第二色環第一色環第三色環第四色環第二色环代表电阻的第二位有效数字第三色环代表电阻两位有效数字的倍率第四色环表示电阻误差范围值。棕红橙金其阻值为121035%=12K5%D五色环电阻的识别原则(也叫精密电阻)a. 123道色环依次表示它的前三位有效数字第一色環第二色環第三色環第四色環b. 第4156、道色环表示有效数字的倍率例c. 第5道色环表示其误差范围值d. 其阻值为1201021%=12K1%棕红橙金（三） 片电阻(chip电阻)的识别原则贴片电阻的阻值表示是以数字形式标在贴片电阻上其前几位表示电阻的有效数字最后一位表示有效数字的倍率。 例 101其阻值为10101=100 103 其阻值为10103=10K 474 其阻值为47104=470K5623 其阻值为562103=562K二、 电容1定义能够把电能以电荷的形式储存起来的这一类元器件。它属于一种储能组件。2特性:通高频阻低频通交流阻直流。3作用耦合滤波旁路振荡反馈等。4符号及其含义a字母代号 C b图形符号及含义 微调电容157、 无极性电容 有极性电容 可调电容5单位及换算联系基本单位法拉(F)国际单位有毫法(mF)微法(uF)纳法(nF)皮法(PF)换算关系1F=103MF=106UF=109NF=1012PF 6分类A按极性分有极性电容和无极性电容B按材料分电解电容聚脂电容瓷片电容chip电容色环电容。C按是否可调分可调电容与非可调电容。7容量的识别a电解电容的识别其容量大小直接标注于电容之上另有一个电压值表示电容的最高耐压值。(注意在使用过程中两个电容容量相同最高耐压值大的电容可代换最高耐压值小的电容但最高耐压值小的电容不可代换最高耐值大的电容。) 例 表示电容容量为2.2uF, 最高耐压为15V的电解电容。注158、因电解电容有方向性故在插件及Q面时要特别注意。PCB板上一般有图示与之对应。PCB板上的记号有 + - + - + - + - + -b聚脂电容的识别原则聚脂电容的容量标识一般用数字形式前几位表示有效数字最后一位表示倍率单位是皮法(pF)例 105 其容量为10105pF=1uF473其容量为47103pF=47nF333其容量为33103pF=33nF68n其容量为68nF6n8其容量为6.8nFc色环电容的识别原则识别法与色环电阻识别方法类似只是单位是皮法d贴片电容(chip电容)的识别是根据颜色的深浅来加以识别另有特别的规定三、电声器件1定义能够把声电相互转换的元器件叫电声器件。2作用具159、有把声音信号转换成交流电信号或者把交流电信号转换成声音信号的作用。3分类 电声器件扬声器(喇叭)(Y)耳机(E)等。 电声器件麦克风(话筒)咪头(MIC)等。四、二极管 1定义由一个PN结构成具有单向导电特性的晶体管叫二极管。2特性具有单向导电性。3符号及代号4分类a按材料分类硅二极管锗二极管b按工艺分类点接触二极管与面接触二极管c按作用分类整流检波稳压变容发光光敏开关二极管等。5在PCB板上一般的符号有 P N P N P N P N P N P N P N6在电路图上常用二极管标示整流检波 稳压 变容 发光 光敏注二极管具有方向性所以生产过程中Q面或插二极管时尤其要加以注意否则除本零件损坏160、以外还容易损坏其它的零件。五、三极管1定义由两个PN结构通过一定的工艺加工而成且具有放大作用的晶体管称三极管。cc2作用放大作用调整开关振荡等。b3符号及代号ee a字母代号BGQ b图形符号 NPN PNP注b表基极 c表集电极 c表发射极4分类 a按材料分硅三极管锗三极管b按PN结分NPN型和PNP型c按三极管作用分放大管开关管调整管振荡管稳压管5三极管在PCB板上的符号 注三极管也有方向性在插件修正之时要引起重视。六、电感 1定义能够把电能以磁能形式储存起来的这类元器件称电感也是一种储能组件。2特性通直流隔交流通低频阻高频。3作用滤波振荡变压耦合等。4符号及字母代号字母代号L 图形符号O161、R 5单位及换算关系 a基本单位亨(H) 国际单位毫亨(MH)微亨(UH) b换算关系1H=103MH=106UH6分类A按是否可调分固定式电感可调式电感。B按自感和互感分线圈和变压器。C按适用频率分高频线圈中频线圈低频线圈。7电感量的识别(色环电感)识别法与色环电阻的识别方法类似只是单位用微亨。注电感既然有可调电感故我们在作业时对已经调节OK的电感(如中周线圈)不允许调动拔动否则会改变其感量造成NG尤其在收音板测试板要引起高度重视。七、IC1IC也就是常说的集成块它是各分离组件的一个组合体。2作用因IC是诸多电阻电容电感二极管三极管等组件的组合体故其作用相当之多只要各分类组件所具有的功能它都162、可能具有甚至于更多。不同IC有不同的功能。3使用IC的好处可降低成品的体积和重量可使产品的性能提高稳定性更好便于生产线的大量作业可使生产成本降低等。4IC的分类A按处理对象分仿真集成电路数字集成电路。B按加工工艺分厚膜集成电路薄膜集成电路。C按规模(即集成度高低)分小规模(100个以下)中规模(100个1000个)大规模(1000个10000个)超大规模(一万个以上)。5管脚的识别61712 方法把IC放正在有缺口的左下方或标点的那脚为第一脚按逆时针方向依次数为各脚的脚位1234.(如左图所示)6注意事项 AIC具有方向性不可插反否则容易把IC烧毁。B由于IC对静电十分敏感静电对IC的破坏作用163、很大故生产过程中必须要静电防范作业人员必须配戴静电手环作业。八 、晶振陶瓷滤波器1作用相当于由电容与电感通过一定的串联联方式而组成的集合体它对某一事实上频率信号十分敏感故对此频率信号可起到选频耦合及旁路的作用。2晶振与陶瓷滤波器的异同点相同点它们的基本作用工作原理类似相异点它们的组成材料加工工艺不一样致使晶振的性能比陶瓷滤波器好但价格较贵而陶瓷滤波器在一般电路中也得到广泛运用因其比较经济性能也较稳定。3符号及字母代号一般字母代号 X或Z 符号 两端陶瓷滤波器 三端陶瓷滤波器4参数对晶振或陶瓷滤波器的参数主要是针对其频率特性而言一般在零件表面上有直接标识。 如10.7M465KHZ800MHZ等164、。5使用时注意事项三端陶瓷滤波器或晶振具有方向性故在使用时不能反插。一般在印刷板上有如下标记与之相对应a色点标记 (色点对应) b符号指示 (字正面对应)在用烙铁焊接陶瓷滤波器之时温度不宜过高加热时间不宜过长以免使其损坏。第二节 焊 接 常 识何谓焊接是相互要结合的金属之间注入融解的焊锡高温加热组成接触部分和焊锡微粒高速运动成为互溶状态冷却后溶合在一起从而达成两金属结合的目的。一焊接使用工具电烙铁1电烙铁的组成结构它由电源线烙铁芯烙铁头金属外罩手柄(绝热外壳)组成2工作原理通过电源线把交流电加到烙铁芯的两端由于烙铁芯属于一种发热电阻丝故它可直接把电能转换成热能再通过热的传导作用把热能传导给烙铁165、头加热后可用来进行焊接。3分类A. 按外型结构分枪型与棒型B. 按发热方式分内热式和外热式C. 按功率大小分小中大功率D. 按温度是否可调分一般烙铁和恒温烙铁。4如何选用烙铁A. 枪型和棒型的选用枪型适用于一手拿焊接物一手拿烙铁棒型适用 于一手拿锡丝一拿烙铁。B. 功率大小的选用要根据其焊接对象来选用一般焊接小部品及元器件之类的用小功率的焊插座及大部品用大功率烙铁。(注生产线的依照作业指导用作用)5电烙铁的手持方法A. 枪型烙铁的手持方法与拿手枪的方法相似。B. 棒型电烙铁100W以下的一般采用执钢笔的方式100W以上的一般采用手握式。6使用烙铁注意事项A. 使用时不能抖动否则影响焊接效果。B166、. 不能用力敲击电烙铁否则容易损坏电烙铁C. 必须接地以防漏电损坏焊接部位的组件D. 注意保养禁焊与锡无关的东西E. 烙铁头的功率应与烙铁芯的功率相匹配。二焊接使用的消耗品锡线1组成成份属于一种锡铅合金。锡63% 铅37%内含松香助焊剂。2熔点183度3特点与铜的结合度最高4作用具有活性增加扩散能力使要结合的金属结合起来。 防止金属表面生锈。三焊接的具体步骤1. 在使用前5分钟给电烙铁通电进行烙铁预热2. 将烙铁洗净擦去表面积存的焊锡氧化物3. 用烙铁头给需焊接的部位(倾斜角45)预 热。4. 送入锡线(送入角度30)5. 撤离焊锡。6. 撤离烙铁。四焊接注意事项1. 焊接时间一般在23秒。2167、. 预热时烙铁头需与预热部位接触良好。3. 锡线不能直接加在烙铁头之上需加在需焊接部位上。4. 先撤离锡线再撤离烙铁并不是先撤离烙铁。5. 撤离烙铁时不要左右摆动。五焊点不良分析良好的焊点标准山型饱满光滑具有亮泽不良焊点连锡欠锡饱焊(多锡)锡尖锡洞欠光滑等。标准焊点参照图4焊锡操作方法不正确造成之主要不良原因及不良焊点参照图如下：A.烙铁温度过高或过低 B.加锡量过多或过少包 焊錫 尖虛 焊C.焊接时间过长或过短 D.撤离烙铁之时过快或过慢第二节、PCBA制作及检验标准領料員依據工作命令單將領料單交給相關人員簽核插件组长依BOM表对材料进行确认依照相应作业指导书将电子组件插在PCB之相应位置上168、目视检查过 自 动 锡 炉材 料 成 型 加 工倉庫依據領料單發料補 焊 作 業目视检查裝箱標示清楚入 庫不 合 格不合格矯 正剪 腳IPQC制作首件送工程或研發確認矯 正RF系列需經RF測試房測試領料員在領料時嚴格依照BOM表及樣板對材料進行清點，嚴防錯點料、多點料、少點料產線班長對照BOM表對領出物料進行確認，發現異常及時通知倉庫並更換。1、將確認後物料交加工組加工，如實填寫物料交接表。2、加工組根據實際生產狀況安排加工先後順序。3、加工時對照樣板及一片最新版本之空PCB板加工元件。4、加工後元件腳長及跨距在規定范圍內，以便生產線作業。嚴格按照SOP作業，不得出現錯件、反件、錯位、漏件、浮169、高等不良現象。1、目視人員將插件好的PCB板進行檢查。2、將檢查出的不良品予以矯正，不良現象反饋給相應作業工位，要求改善。3、提高目視員品質意識，努力將不良降到最低。1、錫爐技術員根據實際生產狀況，將錫爐各參數調整到最佳。2、錫爐技術員定時對焊接效果進行查看，保証過錫品質，控制減少虛焊、 短路、少錫等不良現象。1、作業員對超出腳長標準之元件腳進行修剪，正確使用剪鉗，防止剪翹銅皮現象的發生。 2、剪腳人員對過錫品質進行檢查，檢查有無短路、虛焊、少錫等現象，發現 有不良及時通知錫爐技術員進行改善。1、嚴格按照補焊SOP作業，對短路、虛焊、半焊、浮高等不良現象進行修 復處理。2、作業過程中，注意輕拿170、輕放，嚴防堆機。1、目視人員對補焊好的PCBA進行檢查。2、檢查出的不良品予以矯正，不良現象反饋給相應作業工位，要求改善。3、提高目視員品質意識，努力將不良降到最低。1、目視後的PCBA送IPQC檢驗。2、對檢查出不合格產品，統作返工處理。3、檢查合格產品按照統一規定裝箱入庫。IPQC對生產產品進行檢查一、 PCBA的制作方法及生产注意事项零件組裝標準-零件組裝之方向與極性理想狀況(TARGET CONDITION) R1+ C1 Q1 R2D21. 零件正確組裝於兩錫墊中央。2. 零件之文字印刷標示可辨識。3. 非極性零件之文字印刷標示辨 識排列方向統一。由左至右 ，或由上至下允收狀況(AC171、CEPTABLE CONDITION)1. 極性零件與多腳零件組裝正確。2. 組裝後,能辨識出零件之極性符 號。3. 所有零件按規格標準組裝於正 確位置。4. 非極性零件組裝位置正確，但 文字印刷標示辨示排列方向未 統一(R1,R2)。 + R1+ C1 Q1 R2D2 + C1 + D2 R2Q1拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)1.使用錯誤零件規格錯件(CR)2.零件插錯孔(CR)3.極性零件組裝極性錯誤 (極反(CR)4.多腳零件組裝錯誤位置(CR)5.零件缺組裝。缺件(CR)零件組裝標準-直立式零件組裝之方向與極性理想狀況(TARGET CONDITION) 1200172、F 6.3F+-+1016 + 332J 1. 無極性零件之文字標示辨識 由上至下。2. 極性文字標示清晰。允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION) 1200F 6.3F+-+1016 + 332J 1. 極性零件組裝於正確位置。2. 可辨識出文字標示與極性。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT) + 1200F 6.3F+ +-+ J233 1.極性零件組裝極性錯誤。 (極反)(CR)2. 無法辨識零件文字標示。(MI)零件組裝標準-零件腳長度標準理想狀況(TARGET CONDITION)1. 插件之零件若於焊錫後有浮高 或傾斜,須符合零件腳長度標 準。2.零件腳173、長度 L計算方式 :需從 PCB沾錫面為衡量基準，可目 視零件腳出錫面為基準。允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)Limn :零件腳出錫面Lax LminLmax :L2.5mmL1.不須剪腳之零件腳長度,目視 零件腳露出錫面。2.Lmin 長度下限標準，為可目 視零件腳出錫面為基準， Lmax 零件腳最長長度低於 2.5mm判定允收。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)Lmin :零件腳未出錫面Lmax LminLmax :L2.5mmL1.無法目視零件腳露出錫面。(MA)2. Lmin長度下限標準，為可目 視零件腳未出錫面，Lmax零 件腳最長之長度2.5m174、m-判 定拒收。(MA)3.零件腳折腳、未入孔、未出 孔、缺件等缺點，判定拒收 。(CR)零件組裝標準-水平HORIZONTAL電子零組件浮件與傾斜理想狀況(TARGET CONDITION) +1. 零件平貼於機板表面。2. 浮高與傾斜之判定量測應以 PCB零件面與零件基座之最低 點為判定量測距離依據。允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)浮高Lh1.0mm傾斜Wh1.0mm1. 浮高 1.0mm。2. 傾斜 1.0mm 。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)浮高Lh1.0mm傾斜Wh1.0mm1. 浮高高於1.0mm判定拒收。(MI)2.傾斜高於1.0mm判定175、拒收。(MI)3. 零件腳未出孔判定拒收。(MA)零件組裝標準-架高之直立VERTICAL電子零組件浮件與傾斜理想狀況(TARGET CONDITION)U1351. 零件腳架高彎腳處，平貼於機 板表面。2. 浮高與傾斜之判定量測應以 PCB零件面與零件基座之最低 點為判定量測距離依據。允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)U135Lh1.0mm1. 浮高高度低於1.0mm。 (Lh1.0mm)2.排針頂端最大傾斜不得超過 PCB板邊邊緣。3.傾斜不得觸及其他零件。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)1. 浮件高度高於1.0mm判定拒 收。 (Lh 1.0mm)(176、MI)2.零件頂端最大傾斜超過PCB板 邊邊緣。(MI)3.傾斜觸及其他零件。(MI)4. 零件腳折腳未出孔或零件腳 短路判定拒收。(MA)U135Lh1.0mm零件組裝標準-電子零組件JUMPER WIRE浮件與傾斜理想狀況(TARGET CONDITION)1. 單獨跳線須平貼於機板表面。允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)Lh 1.0mmWh1.0mm1.單獨跳線Lh,Wh1.0mm。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)Lh 1.0mmWh 1.0mm1. 單獨跳線Lh,Wh1.0mm。(MI)零件組裝標準-機構零件JUMPER PINS浮件理想狀況(TA177、RGET CONDITION)1. 零件平貼於PCB零件面。2. 無傾斜浮件現象。3. 浮高與傾斜之判定量測應以 PCB零件面與零件基座之最低 點為判定允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION) Lh1.0mm1. 浮高小於1.0mm。 ( Lh 1.0mm )拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT) Lh1.0mm1. 浮高大於0.5mm判定拒收。 ( Lh 1.0mm )(MA)2. 錫面零件腳未出孔判定拒收。(MA) 零件組裝標準-機構零件JUMER PINS傾斜理想狀況(TARGET CONDITION)1. 零件平貼 PCB 零件面。2. 無傾斜浮件現象。3. 178、浮高與傾斜之判定量測應以 PCB零件面與零件基座之最低 點為判定量測距離依據。允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)Wh0.5mm傾斜角度 8度內1. 傾斜高度小於0.5mm與傾斜 小於8度內(與 PCB零件面 垂直線之傾斜角 )。2.排針頂端最大傾斜不得超過 PCB板邊邊緣3.傾斜不得觸及其他零件拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)Wh0.5mm傾斜角度 8度外1. 傾斜大於0.5mm判定拒收。 ( Wh 0.5mm )(MI)2. 傾斜角度大於 8度外判定拒收 (MI)3. 排針頂端最大傾斜超過PCB板 邊邊緣。(MI)4.傾斜觸及其他零件。(MI)5. 錫面179、零件腳未出孔。(MA)零件組裝標準-機構零件JUMPER PINS組裝性理想狀況(TARGET CONDITION)1. PIN排列直立2. 無PIN歪與變形不良。允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)PIN高低誤差0.5mmPIN歪1/2 PIN厚度1. PIN( 撞 )歪小於1/2 PIN的厚 度，判定允收。2. PIN高低誤差小於0.5mm內 判定允收。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)PIN歪 1/2 PIN厚度PIN高低誤差0.5mm零件組裝標準-機構零件JUMPER PINS組裝外觀允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)1. PIN排列180、直立無扭轉、扭曲不 良現象。2. PIN表面光亮電鍍良好、無毛 邊扭曲不良現象。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)PIN扭轉現象超出15度1. PIN有明顯扭轉、扭曲不良 現象超出15度,判定拒收。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)PIN有毛邊、表層電鍍不良現象PIN變形、上端成蕈狀不良現象1. 連接區域PIN有毛邊、表層電 鍍不良現象，判定拒收。(MI)2. PIN變形、上端成蕈狀不良現 象，判定拒收。(MI)零件組裝標準-機構零件浮件與傾斜理想狀況(TARGET CONDITION)1. K/B JACK與POWER SET 平 貼於PCB零件面。允收狀181、況(ACCEPTABLE CONDITION)浮高 Lh0.5mm傾斜Wh0.5mm1. 浮高、傾斜小於0.5mm內， 判定允收。( Lh,Wh0.5mm )拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)浮高 Lh0.5mm傾斜Wh0.5mm1. 浮高、傾斜大於0.5mm，判定 拒收。( Lh,Wh0.5mm)(MA)2. 錫面零件腳未出孔判定拒收。 (MA)零件組裝標準- 組裝零件腳折腳、未入孔允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)1. 零件組裝正確位置與極性。2. 應有之零件腳出焊錫面，無零 件腳之折腳、未入孔、未出孔 或零件腳短、缺零件腳等缺點 判定允收。拒收狀況(N182、ONCONFORMING DEFECT)1.零件腳折腳跪腳、未入 孔，判定拒收。(CR)拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)1.零件腳未入孔，判定拒收。(CR)零件組裝標準- 零件腳折腳、未入孔、未出孔允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)1. 應有之零件腳出焊錫面，無零 件腳之折腳、未入孔、未出孔 或零件腳短、缺零件腳等缺點 -判定允收。2. 零件腳長度符合標準。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)1. 零件腳折腳、未入孔，而影 響功能，判定拒收。(CR)拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)1.零件腳折腳、零件腳未出孔， 判定拒收183、。(CR)焊錫標準-零件面孔填錫與切面焊錫性標準理想狀況(TARGET CONDITION) +1. 完全被焊點覆蓋。2. 焊錫面需有向外及向上之擴展 ，且外觀成一均勻弧度。3. 無冷焊現象與其表面光亮。4. 無過多的助焊劑殘留。5. 沾錫角度趨近於零度。 (沾錫角)零件面焊點允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)可目視見孔填錫，錫墊上達75%孔內填錫1.零件孔內可目視見錫底，填 錫量達75%孔內填錫。2.沾錫角度小於90度。3.焊錫不超越觸及零件。4.軸狀腳零件，焊錫延伸最大允 許至彎腳。拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)無法目視及錫底面1.零件孔內無法目視及184、錫底面， 填錫量未達75%孔內填錫。(MA)2. 焊錫超越觸及零件本體。(MA)3. 焊錫延伸超出錫墊、觸及板 材。(MA) +焊錫標準-焊錫面焊錫性標準理想狀況(TARGET CONDITION) +1. 完全被焊點覆蓋。2. 焊錫面需有向外及向上之擴展 ，且外觀成一均勻弧度。3. 無冷焊現象或其表面光亮。4. 無過多的助焊劑殘留。5. 沾錫角度趨近於零度。 焊錫面焊點(沾錫角)允收狀況(ACCEPTABLE CONDITION)1. 沾錫角度小於90度。2.無冷焊、縮錫、拒焊或空焊3. 需符合錫洞與針孔標準。4. 不可有錫裂與錫尖。5. 焊錫不超越過錫墊邊緣與觸 及零件或PCB板面。6. 185、錫面之焊錫延伸面積，需達 焊墊面積之95%。焊錫面焊點沾錫角90度拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)1. 沾錫角度高出90度。(MA)2. 其他焊錫性不良現象，未符合 允收標準，判定拒收。(CR)3.焊錫超越過錫墊邊緣與觸及 零件或PCB板面，判定拒收。(MA)4. 錫面之焊錫延伸面積，未達 焊墊面積之95%。(MI) +錫洞等其它焊錫性不良沾錫角90度焊錫標準-焊錫性問題拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT) 錫短路、錫橋 :1. 兩導體或兩零件腳有錫短路、錫 橋，判定拒收。(MA)拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT) 空焊：1. 未焊錫面超過186、焊點之50%以上(超 過孔環之半圈)，零件與PCB焊錫 不良-判定拒收。(MA)拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)焊錫面錫凹陷 錫凹陷 :1. 零件面錫凹陷，如零件孔內無法 目視見錫底面，錫墊上未達75% 孔內填錫，判定拒收。(MI)2. 焊錫面錫凹陷，低於PCB平面判 定拒收。(MI) (SOLDER SIDE錫面須與PCB平)焊錫標準-焊錫性問題拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)錫尖修整後須要符合在零件腳長度標準(L2.5mm)內 零件腳錫尖：1. 不可有錫尖，目視可及之錫尖， 需修整除去錫尖，錫尖判定拒收 收。(MI)2. 錫尖(修整後)須要符合在零件187、腳 長度標準(L2.5mm腳長+錫尖) 內。(MI) L拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT) 錫珠與錫渣：1. 零件面錫珠、錫渣拒收狀況: 可被剝除者,直徑D或長度L大於 3mil 。 不易剝除者,直徑D或長度L大於 5mil 。2. 焊錫面錫珠、在600mm2 範圍內有 5個以上其直徑 1.0mmLh1.0mm1. 浮高高於1.0mm判定拒收。(MA)2. 錫面零件腳折腳未出孔或零件 腳短路判定拒收。(MA)零件組裝標準-直立VERTICAL開關組件浮件(浮高 0.1mm)444512拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)1,所有的微動開關均應緊貼PCB插件。其188、浮高 0.1mm,測試的方法為：用0.1mm塞規水平方向插入開關最低處和PCB間隙應無法插入。否則可判為拒收。1，有墊片墊高的微動開關均應緊貼墊片並使它們緊貼PCB插件。墊片和開關，墊片和PCB間隙的浮高 0.1mm, 測試的方法為： 用0.1mm塞規水平方向插入墊片和開關，墊片和PCB間隙應無法插入。否則可判為拒收。塞規應無法插入拒收狀況(NONCONFORMING DEFECT)塞規應無法插入塞規應無法插入第三节、MOUSE作业流程及注意事项（见附件一）第四节第五節、 MOUSE的品质管理一、 MOUSE组装品管工位注意事项1. 下盖加工品管站:对前几站加工之下盖进行检查看是否OK1) 脚189、垫号是否正确,脚垫是否全部到位.2) 光圈轮两端的油要适量,是否存在过多或过少等不良现象3) 球压轮是否挂到位2. 低电压调试1) 有线机械鼠单轮TP系列的电压调至4.5V2) 双轮CB机型电压调至4.75V3) 调试之前必须将电源用万用表调到对应的档位4) 调试晶体的位置,使线型划对角线时直，画圆时圆。5) 手轮有段落感且无声音为良品6) 划线时以快速划线,线形往扭簧那个角落掉.中速线直，慢速无游标不动为良品3. 高电压复测1) 非双轮有线机械鼠高电压为5.5V2) 双轮CB电压为5.25V3) 测试之前,将治具用万用表调至相应的档位4) 将调好的机头插在主机的延长线上,划线看对角线是否直,190、圆是圆滑.手轮光标反应是否灵敏5) 将不良品挑出重新4.5V调试4. 强光测试1) 适用于所有的MOUSE,其中非透明塑料MOUSE测试标准为100W灯泡25-30CM高度能通过为OK品,透明塑料MOUSE的测试标准为100W电洒泡45-50CM高度.能通过为OK品2) 测试时,手轮线形按键都必须测试。.5. 完测:包括了手轮.线形,按键等可测试的范围1) 手轮测试要求有段落感,没有声音.光标反应要灵敏,有2个轮子的要求前后轮的松紧要一致2) 线形测试:以快.中.慢三种速度进行测试,不可有异声.且线形良好3) 按键测试:如按键手感需要一致.无偏低和顶死现象，同时各个按键分别划线时,功能都必须O191、K6. 平衡测试:一块光滑的玻璃板平放于工作台面,手拿一贴好脚垫之待测机头平放在玻璃板上,看机头是否有晃动和不平整的现象.如有再检查脚垫是否没有贴到位.将其更正OK后重新测试7. IR机型的测试:IR机型由发射和接收两部分组成.主要途经红外线传播,发射有两个发射管,相互角度为90度直角.另外还有一个接收器内部有个接收头,以接收器为顶点在160度角范围之内,都可以正常接收.接收器和发射之间的距离最大可达到1.2M之远.二、包装检查规范（一）MOUSE检查1. 检查RFMOUSE与接收器是否都有PASS标签2. MOUSE外观:在6OW日光灯下,距离50,目视3-5秒钟未能发现的污点1) 其污点大192、小范围:A面污点直径大于等于0.4不允许;污点直径在之间不可超过两点,且两点距离大于1以上2) B面,污点直大于等于0.5不允许,污点直径在之间3) C面污点直径在0.6以下3.上下盖是否密合良好,有无刮花,色差4.螺丝不能有打花,螺丝滑牙.漏打.未打紧之不良5.MOUSE脚垫不能有贴不到位,漏贴不良现象6.球盖不能有打不开或受冲击时掉出现象7.电池弹簧不能有不到时位氧化现象8.电池门有无色差.毛边.变形之不良9.机头平衡度是否良好二、 试检查1.检查1.2频道线形,有无串频不良,有无过之不良现象2.按键功能不能有功能错误,无作用现象3.手轮不能有无作用.漏格.跳格不良现象4.MOUSE不能有193、死机现象,也不能有异声,异物等不良现象5.充放电性能是否良好三、 料检查1.检查背贴是否有错之不良2.彩盒印刷颜色与样品不能有色差.破损.刮花.混料之不良3.说明书.磁盘不能有鏂误,短缺之现象4.吸塑不能有刮花,破损.污点.汽泡现象5.内卡不能有错.破损.色差.生锈现象6.每批抽检5%检查软件有无病毒现象四、成品全检1.附件不能有漏放.多放现象2.彩盒外观不能有刮伤.污点.粘花.亮区图案及LOGO部位不能有不良3.封口贴是否依照样品封口方式封贴.效果是否良好4.成品整体外观是否整洁.干凈五、装箱1.确认数量不可有漏装.短装等不良现象2.确认包装方式与客户订单要求是否一致3.纸箱.正唛.侧唛内容194、是否正确4.装箱.数量是否符合客户要求.5 键盘培训教材一键盘的种类二键盘的组成三键盘的生产流程四流程说明及注意事项五键盘的常见不良及原因分析一键盘的种类:1 按输出方式分有无线和有线两种;2 按LQYOUT分有103Key 104Key 105Key 106Key 107Key 108Key 109Key 通常104Key 105Key 较多;3 按语言别分中文法文意大利文德文英文等.二 键盘的组成（以RKB-5）为例1. 键盘主要有上下盖键帽插好件的PCB ;M/B薄膜PCB,单粒硅胶按键平衡杆多媒体按键等具体参见材料表;2. 对键帽作重点说明:键帽共分四大类（R1 R2 R3 R4）9小195、类（1111.2511.511.751212.2516.2522.25121）共104颗,整 个键盘从下往上看下面两排为R1第三排为R2,第四排为R3,第五六排为R4,键帽千万不可插错插错会产生高低键。三 键盘的生产流程（见附件）四 流程的具体说明上盖点油1.1作业方法(1)往点油机内加入适量的润滑油插上电源调整好气压和油压;(2)取键盘上盖将键面朝上将其放置到点油机上双手按住点油机上下移动开关使沾有润滑油的海绵往键盘孔内拌上一薄层润滑油.1.2注意事项(1)气压和油压调至规定之数值不可乱动;(2)点油量要适中;(3)用油不可用错（#硅油）.上盖平衡杆卡槽点油2.1作业步骤:(1)取点好油的上196、盖;(2)右手持点油针在平衡杆与键帽的卡槽处点上适量的硅油;2.2注意事项:（1）硅油不可用错;（2）油量要适中.3装平衡杆3.1作业步骤:（1）取需装平衡杆的键帽;（2）取对应的平衡杆装于键帽的卡槽内;（3）将装好平衡杆的键帽分开放好.3.2注意事项:（1）平衡杆不可装反装错不可弄弯;（2）平衡杆一定要装进卡槽中不可不到位.4平衡杆卡槽点油4.1操作步骤(1)将装好平衡杆的键帽用手扶着倒放于工作台面;(2)右手持点油针在平衡杆与键帽的卡槽处点上适量的硅油.4.2注意事项:油要点到位且油量适中.5插键5.1作业步骤:(1)取上盖放于工作台面;(2)将键插入指定之位置;(3)插键后要作摇晃之动作197、检查是否有卡键等不良.5.2注意事项:(1)检查键帽之外观; 污点缺损等(2)键帽不能插错插反;(3)插键时不可太用力以免弄坏卡钩; (4)太松或太紧之键帽均为不良.6外观检查清洁6.1作业步骤:(1)取插好键帽之上盖;(2)检查外观看是否有不良之键帽;(3)双手握住上盖作摇晃之动作看键帽是否能自由落下检查是否有卡键;(4)从侧面看是否有高低键错键等;(5)检查表面是否有脏污用抹机水清洁.7镭雕 7.1作业步骤:(1)选取正确的程序对照语言图纸确定(2)将插好键的上盖放于治具上;(3)将镭雕好一半上盖放于治具的另一边;(4)取雕好的上盖流入下一工序.7.2注意事项:(1)程序不可选错;(2)镭198、雕要清晰不可有歪斜等不良;(3)不同语言别之上盖不可混放.8放单粒硅胶按键8.1作业步骤:(1)从流水在线捡起装好键帽的上盖盖上治具(2)手抓单粒硅胶按键放于键帽孔位手持上盖两端前后左晃动使单粒硅胶掉入孔位;(3)停止摆动把上盖放置于托盘沾具上把不到位或放反双的单粒硅胶按键用手工摆放调整好.8.2注意事项:(1)单粒硅胶不能摆反;(2)单粒硅胶不可多放少放歪斜.(3)上盖应检查.9放多媒体按键9.1作业步骤:(1)将摆好单粒硅胶按键的上盖连托盘治具一起平移到工作台面;(2)手拿多媒体按键放入如图标硅胶按键孔位.9.2注意事项:多媒体硅胶按键要放平按到位,看是否有杂物.10剪板边装拔动开关头10199、.1作业步骤:(1)从包装箱中取出下盖放置于工作台面上;(2)手持拔动开关头装下盖上;(3)用手左右轻推拔动开关头检查其活动是否灵活.10.2注意事项:(1)拔动头要装到位不可掉下;(2)拔动头不可装反.(3)下盖内是否有杂物(4)下盖是否有不良如污点缺损.11下盖装PCB板11.1作业步骤:(1)将下盖放置于工作台面上;(2)手持PCB沿着下盖螺丝孔装到下盖其对应位置上;(3)用镊子将电池弹簧插入电池盒固定位置上.11.2注意事项:(1)电池弹簧须装到位且不能装反只能有一圈在卡槽内;(2)作业时须配戴静电手环;(3)不可用手直接接触PCB的金手指处.12装内部塑料盖板及锁螺丝12.1作业步骤200、:(1)从包装箱中取出内部塑料盖板放置于工作台面上;(2)从流水线拾起装好PCB板的下盖将内部塑料盖板组装到下盖上;(3)锁螺丝.12.2注意事项:(1)电批扭力调到规定值不可随意调动;(2)螺丝规格不可用错;(3)螺丝不可漏打打花.13清洁PCB金手指装薄膜电路板13.1 作业步骤:(1) 手指静电布杆静电布沾上适量的医用酒精用静布擦拭清洁金手指;(2)从防尘箱中取了出薄膜电路板手持薄膜电路板沿着键盘下盖定位柱将其组装到下盖上.13.2注意事项:(1)PCB金手指必须清洁干净不可残锱有静电布等其祂杂物;(2)薄膜电路板要放平放正;(3)薄膜电路板不可皱析;(4)带手套与静电环.14放硅胶和铁201、片压条锁压条螺丝14.1作业步骤:(1)从流水在线捡起装好薄膜电路板的下盖调整好薄膜电路板使其金手指与PCB金手指完全吻合后 装上硅胶压条和铁片压条;(2)锁螺丝先锁中间再锁右边最后锁左边.14.2注意事项:(1)压条一定要放平;(2)电批扭力不可太大;(3)锁螺丝先后之顺序不可错;(4)螺丝规格不可用错;(5)螺丝不可打花漏打.15上下盖组合并锁螺丝15.1作业步骤:(1)将装好多媒体按键的上盖连同托盘治具平移到工作台面;(2)从流水在线捡起装好薄膜电路板的下盖;(3)手持下盖于上盖的下边对齐扣于上盖使上下盖组合好;(4)锁螺丝.15.2注意事项:(1)装上下盖时薄膜电路板不可错位;(2)上202、下盖须对齐不可错位;不可弄乱导薄膜电路板(3)电批扭力调至规定值; (4)螺丝不可漏打打花.16功能测试（一）16.1作业步骤:（）将RF Keyboard 接收器边接好测试计算机计算机测试模式调至A4Tech.RF-12 Multimedia Keyboard Test1.10;(2)将接收器和待测试键盘频道开关拔至“”,键盘装上二节#电池盖上电池盖;(3)按键盘ALT+F5组合键测试计算机书面复位（测试键为空白）按接收器ID码开关ID码LED灯亮(4)从ESC键开始逐个按键进行测试每键按两次有带平衡杆的按键须增加在该键四个角按一次检查手感是否良好同时测试书面上该键被填充为白色(5)组合键的203、测试按组合键Crtl+Break Alt+PrtScreen Shirt/Crtl+PutScreen三键键各一次测试书面封应三键被填充为白色(6)按LED灯键按Num Lock Caps Lock Scroll Lock三键各二次测试书面上封应三键被填充为白色接收器上封应三灯也被点亮(7)多媒体按键的测试多媒体按键每键按两次检查手感是否良好测试书面上封应该键被填充为白色(8)测试完毕如电氯性能完好测试书面显示PASS!16.2注意事项（）测试时用力要适当且每一Key都要测试;(2)测试时两眼要注视计算机显示屏。.功能测试（二）17.1作业步骤（）将RF Keyboard 接收器边接好测试计算204、机计算机测试模式调至A4Tech.RF-12 Multimedia Keyboard Test 1.10;(2)将接收器和待测试键盘频道开关拔至“”键盘装上二节#电池并盖上电池盖(3)按键盘ALT+F5组合键测试计算机书面复位（测试键为空白）按接收器ID码开关ID码LED灯亮(4)从ESC键开始逐个按键进行测试每键按两次有带平衡杆的按键须增加在该键四个角按一次检查手感是否良好同时测试书面上该键被填充为白色(5)组合键的测试按组合键Ctrl+Break Alt+PrtScreen Shift/Crtl+PrtScreen三键键各一次测试书面对应三键被填充为白色(6)按LED灯键按Num Lock205、 Caps Lock Scroll Lock三键各二次测试书面上封应三键被填充为白色接收器上封应三灯也被点亮(7)多媒体按键的测试多媒体按键每键按两次检查手感是否良好测试书面上对应该键被填充为白色(8)测试完毕如电气性能完好测试书面显示PASS!17.2注意事项（）测试用力要适当且每Key都要测试 (2) 测试时两眼注视计算机显示屏.18.触感检查平衡测试 18.1作业步骤:(1)取功能测试OK之成品放置于测试玻璃板上用手轻敲四个角看其是否平衡(2)用手敲击每一键检查其弹性是否良好(3)对于特殊键用手敲击四个角检查其弹性是否良好并听其是否有杂音18.2注意事项(1)敲击力度要适中;(2)不可有206、卡键等不良之现象.对字19.1作业步骤:(1)取功能触感测试完好之键盘于工作台面(2)取对字表放于键盘上与键帽位置对好(3)检查雕刻是否有不良错误. 19.2注意事项(1) 对字表要正确;（2）不可有镭雕不良.装支脚,贴脚垫20.1作业步骤(1)取支脚按到下盖装支脚处用手转动检查其是否灵活有弹性;(2)将脚垫贴到下盖脚垫位置.20.2注意事项(1)支脚要灵活且有弹性不可装反漏装(2)脚垫要压平不可贴歪漏贴.21.贴铭板21.1作业步骤(1)取检测OK之键盘(2)将铭板贴于上盖多媒体按键处(3)用手压平.21.2注意事项:(1)铭板不可有破损等外观不良(2)铭板必须压平不可皱折.22.外观检查,207、检机22.1作业步骤() 取键盘检查其上下盖及键帽是否有不良(2) 检查下盖看其脚垫是否漏贴贴歪螺丝是否漏打打花支脚是否漏装等(3) 托起键盘一头检查是否有高低键错键(4) 用手抓住键盘两端上下摇晃听其是否有杂音键帽是否自然落下是否有卡键(5) 将检查OK之成品按规定放入胶框中.五 键盘的常见不良及原因分析键盘的常见不良分四类外观功能触感及包装.1. 常见外观不良:（1） 一般塑料件的不良刮伤顶白缩水气纹色差等（2） 镭雕不良偏位空调断字镭雕错误等（3） 表面油污（4） 高低键（插错件引起）（5） 上下盖组合缝隙过大（6） 漏件（脚贴螺丝等）（7） 不平稳（因上下盖变形而引起）（8） 字键晃动208、.2. 常见功能不良:(1)死机整个键盘无功能原因a.电池不良b.电池弹簧接触不良c.PCB本身不良;d.其它.(2)接触不良要用很大力按按键才能功能原因a单粒硅胶偏位b.薄膜电路板有杂物c.单粒硅胶装反.(3)短路按一个键其它键也跟着反应原因a.PCB本身短路b.薄膜电路板短路. (4)按键无功能一个或部分键无功能原因PCB或者薄膜电路板断路(5)灯不亮Led灯一个或三个不亮原因a.Led本身不良b.PCB断路.(6)其它常见触感不良：(1)卡键键帽按下去无法弹回来原因 a键帽变形;b.上盖键帽孔有毛刺 or杂物;c.平衡杆未装到位.(2)杂音按键时有不正常之响声原因a.点油未到位or油量太209、少（平衡杆卡槽处）;b.平衡杆未半装到位.(3)硬触感要用很大的力才能将键按下去原因a.点油太少;b.设计原因;c.上盖键帽孔or键帽柱有毛刺.(4)软触感按键时一种软绵绵之感觉原因a.硅油点得太多;b.按键变形.c.导电胶反装歪斜.常见包装不良(1) 磁盘数据是否短缺错误言语档开启是否正常（依样品）;(2) 磁盘安装安装是否正常(依说明书);(3) 磁盘是否有病毒（KV300）;(4) 外箱是否破损唛头贴纸是否正确（依包装明细中订单明细检验规范）(5) 外箱尺寸是否符合要求（依外箱资料）(6) 彩盒印刷是否错缺（依样品）;(7) 彩盒色差是否超规（依样品）;(8) 彩盒是否刮伤污点色点粘花（210、依检验规范）(9) 附件是否相符（依包装明细样品）(10) 说明书内容是否短装错误（依样品）.第六节、键盘镭雕误言对照表（见附件二）第七节、塑料外观及印刷质量一、塑料外观； 1、缩水：制品表面因成型时，冷却硬化收缩，产生的肉眼可见凹坑式窝状现象称为缩水，制品结构有厚有薄胶位差，如骨位，柱位等对应的表面，因成型压力不足和加料不够多，水口料道大不上不合理，胶料流动不畅保压及射胶时间偏短，或料温模温高，而导致因局部收缩偏大而造成。 2、夹水纹（熔接痕）：熔胶在模腔内流动中分流后再汇合不充分，不能完全熔合，冷却后在塑件表面形成的线状痕足迹和线状熔接缝，模温料温偏低，制品局部偏薄或模具有粗大型芯及材料动211、性不好和注射压力低，速度慢，水口太多等都会导致夹水纹产生，温度气候也对其有最大的影响。 3、披峰（毛边/飞边）：制品的边棱，孔，柱端等模具型腔内所人分模线，镶块及顶针相对应位成型后产生较薄的胶料，称为披峰，有刺手感觉，合模线镶件顶针活动碰撞位产生较大间隙或成型压力太大，模具日久磨损，或锁模不紧，锁模不足时易导致披峰产生。 4、气纹：在入水口位，走胶尽头及鄱水位（在较记宽大骨位走胶需改变方向）对应表面形成的与周围颜色暗，朦的现象，常因成型射胶速度太大或太小，压力偏小及模温偏低，料温太高导致。 5、碰伤：制品表面碰伤痕迹，因生产过程及包装运输过程导致制品相碰或跌落而发生。 6、刮花（伤）：制品表面212、被外界利器碰撞，划成条状或块状痕迹，生产中摆放，转移、作业不规范，加上包装不小心引起。 7、顶白：顶针位在脱模顶也时，使对应表面出现发白痕迹或清晰白印，向上凸起，因顶针分布不合理，顶针位结构偏薄，模具顶针过少或顶出太快，冷却时间不足而导致顶伤制品. 8、缺胶：充料不足注射料筒内温度低加料量不够，注射压力小速度慢，喷嘴温低，胶料在机头处冷凝未进入模腔。 9、油渍：制品上附着有模具上的油迹(防锈油，顶油，或黄油等)。在塑件表面呈不规则痕迹，影响塑件光泽度，模具结构位用油太多，清除不够干凈导致表面产生的斑点状发亮现状，知名人士为油点，顶针及行位，导柱部位用油较多，运动时滴落到模腔内。 10、有尘：制213、品表机吸附有环境中的灰尘杂色物质（如布，纸镍和纤维）.环境脏乱，或制品暴露在环境中时间较长，尤其是白色制品接触环境存放较长时间都会有尘。 11、黑点：(杂质点)：制品表面的尘不同于制品颜色的点，线状异物。模具排气位置不太好或太小，啤塑时排气不良或因原，色粉内有异物，或环境中的杂质及模具活动部分损伤的金属等吸附到模具型而成型到制品表面所致。 12、颜色不符：喷涂手制品表面颜色不同于样板或规定的颜色，因为所用油墨色与塑料件颜色不同，或喷涂层偏厚偏薄导致色差。 二、移印、丝印 1.颜色不符：丝印油颜色与样板或规定颜色不同，因油墨颜色，塑料件颜色，印油层的厚度等导致。2.位置偏： 印刷字体图案与样板或214、图纸规定位置不一样或超出公差，因丝印网制作松，工夹具状况或稳固状况及塑料件结构尺寸变化导致。3.字体粗：印刷字体图案与样板不一致，因油浓度，印纲（或钢板蚀字深浅粗（细）制作，印刷方式等不一导致。4.飞油：丝印字体图案的线条出现枝状或雾状细小模糊，称飞油，因油墨浓度，塑料件局部蚀纹状况及网板发生异常导致。5.丝印缺：丝印字体图案线条不完整或不连接，因尘，油墨扎质及油墨溶剂挥发太快等造成网眼局部堵塞而导致丝印缺。6.漏丝印：制品需一次或多次印.其中一次印刷中局部字体图案末被印出，或多次印刷主要生产程序混乱导致漏印。 7.丝印沙孔：指因油太浓或较长时间被子局部堵塞，从而在丝印符号（内容）上出现小孔的215、现象。8.丝印朦：指字体案线条间有较大间隙油墨浸润而出现雾状现象。常发生在透明镜及细小喷砂纹面制品上因油墨溶济挥发慢，造成对塑料浸润而产生。9.断字：字体成间接状，钢板上有灰尘或油太干而产生。10.漏油：因砂钢破裂，皱拆或沙纲清洗不干凈，造成丝印内容上出现不应有油11.重影：因丝印时下面固定件走位或沙窗影动，或重适和反复印刷造成的字体图案重影。12.砂窟：丝印字体图案的线条上出现的点状欠油现象（透明部品因造成透光现象故也漏光），因尘油墨杂质及油墨堵塞局部纲眼，使油墨不能过钢而导致。13.错印：字体的内容，字型和油色印错。14.干纲：油墨过干，丝印次数过多，未洗纲板。15.丝印模糊：丝印字体图案216、较密集，线条间隙小导致字体间连接成片，模糊难以辩认，因线条印刷较粗或油墨溶剂挥发性慢导致。16.肥油：油墨太稀，架纲过高。17.油污：丝印时印油滴在 丝印上或手上粘有油迹使制品出现的油迹。18.重印：补油未盖住原有的图形，返印时位置未对准，治具固定不牢，移动造成移位。19.丝印不规则：因印油与开油水化学特性差，从而导致丝印的文字或图案笔筏边缘出现锯齿状。21.丝印有尘：丝印字体图案上吸咐有尘，杂质称丝印有尘，环境不凈，丝印油墨干燥慢，印后暴露环境中时间长所致。.第八节、FMEA基础知识标准书失效模式与效应分析作业标准(FMEA)文件编号WI-0201-001生效日期1.目的： 为了在正式生产时217、能有效防止任何不良发生，使产品能符合各项质量之要求。2.范围： 新产品、新制程或将修订产品、制程皆可用本分析来预防不良之发生。并可监控制程中可能潜在之问题。3.权责： 由业务部召集生产部主管组成一核心小组共同完成，此核心小组为所有影响制程的各部门代表。4.内容：4.1 所谓设计FMEA即设计不良模式效益分析，系质量规划构想阶段(第一阶段)中将客户期望转换成可靠度，再从产品设计与开发验证阶段(第二阶段)导入。本项分析，系以新产品为对象做系统化检讨及分析；用意在于事先预测、解决或监查制程中之潜在问题。4.2设计FMEA是一份持续检讨的文件，应该在设计概念完成之前或同时就开始实施，随着变化的出现或在218、整个生产开发阶段持续改善，且在生产图面公布前研拟应采之改正措施与设计修改。4.3 设计FMEA的效益:A有助于对设计要求和设计抉择的客观评估。B有助于有关制造和装配要求的初次设计。C提供额外讯息，有助于全面的、有效的设计测试及开发方案的规划。D开发出一套按它们对顾客的影响来排列的潜在失效模式，因此为设计改进和开发测试建立了一个优先系统。 01新制定版次制修订内容制修订者审 核核 准制修订日期E为推荐和跟踪减少风险行动提供了一种开放式格式。F提供未来参考，以助于分析实地问题，评估设计变更和开发先期设计。4.4 团队工作(Team effort): 在最初设计潜在FMEA过程中，责任工程师预计会直219、接地和积极地让来自所有影响的各部门代表共同参与。这些部门应该包括，但不限于：制程、制造、材料、质量、服务和供货商等部门。4.5 设计FMEA 流程图： 流程 设计FMEA流程图 编制产品/设计需求 *编制清单:列出该产品应有之功能及不应有之清单 功能。编列时应将已知之产品需求全纳入。研订产品/设计需求 *不良模式是对该产品无法符合原设计之目的 不良模式举例: 潜在不良模式 、功能。 短路.插反.装置不良鉴别潜在之效应及 *效应可以系统功能之方式描述或以制程 效应范例:不良之相关原因 /作业功能之方式描述。 作动(接触)不良.PCB *如果该效应涉及无法符合政府法规之潜在因 断裂,无法装配 素或220、对作业安全之潜在影响则必需加以 指出。 是否有其它的 *原因必须以某种可予以改正或管制之方式加 原因范例: 潜在不良模式 以描述。 焊锡过多. 是 漏插 铜轨损伤 否 决定设计验证 *目前之管制用以防止不良模式之发生或用以 侦测不良之是否发生。 *按FMEA手册中之表列，帮助解决各项分数 *严重性是用以评估该不良模式对顾客造成严判定严重性、发生 重程度。 性及侦测性之计分 *发生性系预测该不良模式发生之频度，不良 之预防必须加以考虑。 *侦测性系对该零件离开制造/装配地点之前其 制程管制以检测不良模式之机率评估，假设 不良已发生然后评估现行管制之能力以防止 零件之交运会有特定之不良模式。计算风221、险领先指数 *严重性发生性侦测性(RPN)值 是否有其它不 *对高RPN之项目应考虑给予建议对策，其良模式效应/原目的在降低严重性、发生性及侦测性，制 是 因之组合 程FMEA若无正面且有效的改正措施则其 否 价值将降低。追踪计划之实施则为所有受 影响单位之责任。将风险领先指数 决定建议之措施 *记录并描述已执行之各项措施及其生效/完 成日期，预估并记录其严重性、发生性及 记录各项已执行之 侦测性之结果；计算新的RPN值。如果必改正措施并决定风 要时，采取适当措施以降低RPN值。险领先指数之结果 *设计工程师应负责确认各项建议行动之执 跟 催 行或适当的对策。 4.6 一个设计FMEA的形成：222、 以系统，次系统和（或）被分析零组件的树形图开始，并按以下次序应用于标准的DFMEA表格。A. FMEA序号：填入DF-可用于追查。B. 项目：填入系统、子系统或零组件的名称和号码（型号）。C. 制程责任；填入OEM部门和组织，也包括供货商姓名。D. 编制人：填入负责准备FMEA之工程师的姓名、电话号码和公司。E. 车型/年份：填入分析零件所装附于客户的型号及年份（将利用和正被分析的设计或制程所影响）。F. 工程放行日期/主要生产日期：填入最初工程放行日期与不超过预定的生产开始日期。G. FMEA日期：填入原版FMEA制订的日期及最近的修改日期。H. 核心小组：列出负责的个人和有权去确认和从事223、这项任务的部门的名单。（建议所有的团队成员姓名、部门、电话号码、地址等，均应包括在公文传送登记表Distribution中）。I. 零件功能与要求：填入对正被分析零件的简单描述。J. 潜在失效模式：潜在的失效模式被定义为一种方式，以这种方式，零件可能潜在地无法满足设计意图。K. .典型的失效模式可能是，但不限于：破裂的插反装置不良短路的焊接不良漏件接点错误断裂失效的潜在效果：失效的潜在效果是被定义为失效模式功能上所产生的效果，典型的失效效果可能是，但不限于：无法装配接触不良不稳定动作需要过份用力不起作用外观不良不稳定动作受损间歇性动作L.严重性（Severity）（S）：严重性只有透过设计更改224、才可修改严重性等级。严重性应在110的等级上估计。推荐的评估标准效 果标准：效果的严重性等级危险无警告当一个潜在的失效模式影响安全和（或）涉及与政府规定不符时，非常高的严重性等级，失效会在无警告的情况下发生。10危险当一个潜在失效模式影响安全和（或）涉及与政府规定不符时，很高的严重性等级，失效会在有警告的情况下发生。9甚高功能无法运作，丧失基本功能，顾客很不满。8高功能能运行，但功能降低，顾客严重不满。7中等功能可运行，但作业性及方便性降低，顾客使用时受影响。6低功能能运行，但作业性及方便性降低，顾客使用时有些不满意。5甚低如装配性、外观及断裂等不合要求，大多数顾客注意到了缺陷。4很小如装配性225、外观及断裂等不合要求，一般顾客可注意到的缺陷。3微乎其微如装配性、外观及断裂等不合要求，敏锐的顾客可注意到的缺陷。2无顾客无法发现的缺陷。1M.级别：本栏用于对产品之特性或特殊等级做明确区别。N.失效的潜在原因与结构：失效的潜在原因定义为失效会如何发生(设计弱点)。典型失效原因可以包括，但不限于：. 漏插焊锡过多铜轨损伤插反锡太少PCB污O.发生性（Occurrence）（O）：发生性是一特定原因或结构将会发生的可能性。发生等级数字 (可能性) 有其含义但不一定是个数值。透过设计更改来取消或控制一个或多个失效模式的原因或结构是使发生等级下降的唯一方法。推荐的评估标准失效机率可能的失效率等级很226、高:失效是不可避免1/2101/39高1/881/207中等:偶尔会失效1/8061/40051/20004低:几乎没有失效1/1500031/1500002微乎其微：不可能发生失效1/15000001P.现行设计管制：现行设计管制有如下三类:（） 防止原因/机构或失效模式/效应的发生，或降低它的发生性。（） 侦测出原因/机制并导致矫正行动。（） 侦测出失效模式。优先方法是首先使用第一类控制（如有可能）；其次，使用第二类控制，再次采用第三类控制。最初发生性等级将会受到第一类控制的影响，假如它们被整合为设计意图的一部份。最初测出等级将依据第二类或第三类现行控制。17) 侦测性 ( detecti227、on) ( D )对第二类现行设计管制能力的评估，目的是为了测出一个潜在的原因与结构 (设计弱点) ，或者是对第三类现行设计管制之能力的评估，目的是发现随后失效模式，在投入生产之前。取得较低的等级，规划好的设计控制 (如:预防措施，验证，和(或)验收行动) 应从总体上加以改进。推荐的评估标准 侦测性评估标准：由设计控制所测出的可能性等级完全不确定性将不会和 (或)不能侦测潜在的原因/机制和随后的失效模式; 或者根本没有设计控制。10极其微乎其微几乎不可能侦测出潜在原因/机制和随后的失效模式的机会。9微乎其微侦测出潜在原因/机制和随后的失效模式的机会.微乎其微8很低侦测出潜在原因/机制和随后的失228、效模式的机会很小7低侦测出潜在原因/机制和随后的失效模式的机会很小6一般侦测出潜在原因/机制和随后的失效模式的机会有限5有点高有机会侦测出潜在原因/机制和随后的失效模式4高将会侦测出潜在原因/机制和随后的失效模式3很高有很高的机会侦测出潜在原因/机制和随后的失效模式2几乎可以确定几乎会侦测出潜在原因/机制和随后的失效模式1R.风险领先指数（RPN）：风险领先指数是严重性（S），发生性（O）与侦测性（D）的产物：RPN=（S）（O）（D）S.推荐措施：当失效模式已经被RPN值排定次序时，矫正措施应该首先针对最高级别的注意事项和关键项目。如果，比如：原因没有完全被了解，一项被推荐的措施可由一个统计229、设计实验来确定，任何推荐项目的目的是为了降严重性、发生性和侦测性的等级，如果没有就一个特定的原因推荐措施，请在本字段填入“无（None）”来表示。T.推荐措施负责人：填入对推荐措施负责的组织和个人及目标完成日期。U.采取的措施：在一项措施被实施后，请填入一份对该措施的简要描述及有效日期。V.作为结果的RPN：在矫正措施已被确定后，请估计并记录作为结果的（失效）发生性，严重性及侦测性等级。计算并记录作为结果的RPN。如果未采取任何措施，请将“作为结果的RPN”字段及相关的等级字段空出来。所有作为结果的RPN应该加以检讨，如果有必要采取进一步措施，请重复S到T的步骤。4.7 所谓制程FMEA即制程230、不良模式分析，系在正式生产之前，于质量规划阶段中实施。本项分析，系以新制程或经修改之制程为对象做系统化检讨及分析；用意在于事先预测、解决或监查制程中之潜在问题。4.8 制程FMEA适用时机：在产品质量规划的制程设计与开发验证阶段（第三阶段）中实施，其为对新制程或预将修订之制程进行有系统的审查及分析方法。期望能对新产品或将修订之产品提供解决之道，或监控制程中所可能潜在的问题。制程FMEA是一份持续检讨的文件，应该在可行性评估之前或同时就开始实施，在为生产提供所需要设备之前，应考虑所有的制程，从单个零组件到装配。对新的或修订的制程预先检讨和分析，或在一个新型号、零组件的制造规划阶段预先考虑、解决或231、监测潜在的制程失效。4.9 制程FMEA的效益:A确定潜在的与产品相关联系的制程失效模式。B 评估失效之潜在顾客效应。C 确定潜在的制造或装配制程原因及确定制程原因及确定制程变量。D 建立一套改善优先系统。E 用文件描述制造或装配流程的结果。4.10 团队工作(Team effort): 在最初制程潜在FMEA过程中，责任工程师预计会直接地和积极地让来自所有影响制程的各部门代表共同参与。这些部门应该包括，但不限于：制程、生产、质量、服务和供货商、设计等部门。4.11 制程FMEA 流程图： 流程 制程FMEA流程图 鉴别每一作业之重 *列出制程特性。要性 *对每一作业可能出错之处加以明定之。将232、重要特性转换成 *不良模式是对该特定作业被判不合格之理由 不良模式举例: 潜在不良模式 的详细描述。 短路.插反.装置不良鉴别潜在之效应及 *效应可以系统功能之方式描述或以制程 效应范例:不良之相关原因 /作业功能之方式描述。 作动(接触)不良.PCB *如果该效应涉及无法符合政府法规之潜在因 断裂,无法装配 素或对作业安全之潜在影响则必需加以 指出。 是否有其它的 *原因必须以某种可予以改正或管制之方式加 原因范例: 潜在不良模式 以描述。 焊锡过多. 是 漏插 铜轨损伤 否 决定现有制程之管 *目前之管制用以防止不良模式之发生或用以 制 侦测不良之是否发生。 *按FMEA手册中之表列，帮助233、解决各项分数 *严重性是用以评估该不良模式对顾客造成严判定严重性、发生 重程度。 性及侦测性之计分 *发生性系预测该不良模式发生之频度，不良 之预防必须加以考虑。 *侦测性系对该零件离开制造/装配地点之前其 制程管制以检测不良模式之机率评估，假设 不良已发生然后评估现行管制之能力以防止 零件之交运会有特定之不良模式。计算风险领先指数 *严重性发生性侦测性(RPN)值 是否有其它不 *对高RPN之项目应考虑给予建议对策，其良模式效应/原 目的在降低严重性、发生性及侦测性，制 是 因之组合 程FMEA若无正面且有效的改正措施则其 否 价值将降低。追踪计划之实施则为所有受 影响单位之责任。将风险领先234、指数做 成柏拉图并决定建 议之措施 *记录并描述已执行之各项措施及其生效/完 成日期，预估并记录其严重性、发生性及 记录各项已执行之 侦测性之结果；计算新的RPN值。如果必改正措施并决定风要时，采取适当措施以降低RPN值。险领先指数之结果 *制程工程师应负责确认各项建议行动之执 跟 催 行或适当的对策。 4.12 一个制程FMEA的形成： 以系统，次系统和（或）被分析零组件的方块图开始，并按以下次序应用于标准的PFMEA表格。L. FMEA序号：填入PF-可用于追查。M. 项目：填入系统、子系统或零组件的名称和号码（型号），制程正被分析。N. 制程责任；填入OEM部门和组织，也包括供货商姓名。235、O. 编制人：填入负责准备FMEA之工程师的姓名、电话号码和公司。P. 车型/年份：填入分析零件所装附于客户的型号及年份（将利用和正被分析的设计或制程所影响）。Q. 工程放行日期/主要生产日期：填入最初工程放行日期与不超过预定的生产开始日期。R. FMEA日期：填入原版FMEA制订的日期及最近的修改日期。S. 核心小组：列出负责的个人和有权去确认和从事这项任务的部门的名单。（建议所有的团队成员姓名、部门、电话号码、地址等，均应包括在公文传送登记表Distribution中）。T. 制程功能与要求：填入对正被分析制程的简单描述（如：施转、钻孔、焊接）尽可能简单地指出正被分析的制程的目的，在制程中236、有许多带有不同潜在失效模式的流程，按单独流程列出工序也许是可取的。U. 潜在失效模式：潜在的失效模式被定义为一种方式，以这种方式，制程可能潜在地无法满足制程要求和（或）设计意图。它是在那对特定的工序上对不遵从的一种描述，典型的失效模式可能是，但不限于：破裂的插反插件不良装置不良短路的点胶不良焊接不良漏件绝缘不良基板异物工具磨损V. 失效的潜在效果：失效的潜在效果是被定义为失效模式对顾客所产生的效果，在这讲义中的顾客是指下一个工程、随后的工程或场所、交易商和（或）最终使用者、当评估一个失效的潜在效果时，每一个都必需被考虑到。按照顾客们可能注意或历过的事项来描述失效的效果，对于最终使用者而言，效果总是按照产品或系统的绩效来加以说明，如：无法装配接触不良不稳定动作需要过份用力不起作用外观不良不稳定动作受损间歇性动作如果顾客是下一个工程或随后的工程（场地），效果应按照制程或工程绩效来说明，如：不能装配不符合不能动作不能插件不能焊