1、能源化工集团人力资源、项目工程及信息管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录一、人力资源制度XX资源集团公司劳动合同管理办法5XX资源集团公司考勤、假别管理制度9XX资源集团公司待岗人员管理办法15XX资源集团公司工效挂钩实施办法17XX资源集团公司员工社会保险管理办法21XX资源集团公司人事任免流程23XX资源集团公司人事调配管理办法27XX资源集团公司人事报表管理办法31XX资源集团公司外派董事、监事及高管人员管理规定33XX资源集团公司工作日志管理制度44XX资源集团公司人才规划及招聘管理办法46XX资2、源集团公司有奖人才举荐办法51XX资源集团公司XX年度绩效考核实施方案52XX资源集团公司薪酬管理办法76XX资源集团公司任职资格方案85XX资源集团公司员工分类方案104二、项目工程管理制度XX资源集团公司招标管理办法108XX资源集团（全资或绝对控股公司）重大投资项目立项审批制度114XX资源集团（全资或绝对控股公司）重大投资项目实施流程制度116XX资源集团（XX化学）重大投资项目立项审批制度121XX资源集团（XX化学）重大投资项目实施流程制度123三、督查审计制度XX资源集团公司合同管理办法125XX资源集团公司内部督查审计制度131XX资源集团公司财务（预算）审批流程138四、财务3、管理制度XX资源集团公司项目工程决（结）算管理办法143XX资源集团有限公司项目决算管理办法补充规定149XX资源集团公司商标管理办法152XX资源集团公司固定资产管理制度158XX资源集团公司差旅费管理办法实施细则修订稿169XX资源集团公司内部管理报告管理办法174XX资源集团有限公司财务基础管理制度183XX资源集团有限公司财务管理制度194XX资源集团有限公司财务核算制度208XX资源集团有限公司会计档案管理办法220XX资源集团有限公司财务人员工作交接制度223XX资源集团有限公司NC系统内部管理制度226XX资源集团公司统计管理制度234XX资源集团有限公司内部员工借款及报销管理办4、法238集团公司票据及财务印鉴管理办法241XX资源集团有限公司应收款及清欠管理制度243五、客户管理制度XX资源集团公司客户管理制度248六、行政管理制度印信管理制度255文件资料保存、保管管理制度265公文处理办法275档案管理制度298档案室管理制度304行政监督管理制度305办公室电话管理制度309传真收发管理制度312保密管理制度316会议管理制度及会议通知流程320会议管理流程323通讯费用管理制度324办公费用管理制度325车辆及司机管理制度326XX资源集团员工统一着装管理规定332低值易耗品管理制度及采购流程333信件及包裹收寄管理制度339保安及保安室管理制度342办公室来5、客接待管理流程344XX资源集团公务接待管理制度351七、信息管理制度集团公司网站内容更新流程355八、制度流程制定的规定XX资源集团公司制度（流程）制定的规定357九、危机管理制度XX资源集团公司危机管理制度361十、股权投资管理制度XX资源集团有限公司股权投资管理办法367十一、安全管理制度安全生产的八项禁令370XX资源集团公司安全生产管理重大责任追究管理制度371XX资源集团公司劳动合同管理办法第一章 总 则第一条 为明确劳动合同双方当事人的权利和义务，保护劳动者的合同权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系，特制定本办法。第二条 劳动合同的订立、履行、变更、解除、或者终止依照中华人民共和国6、劳动合同法及其他相关法律法规、地方政府相关管理规定执行。第二章 管理机构及职责第三条 XX资源集团公司各级人力资源部门负责劳动合同的管理工作。集团公司人力资源中心负责集团公司本部及外派人员的劳动合同的日常管理事务（包括劳动合同管理制度的制订、劳动合同文本的编写、组织劳动合同的订立、履行、变更、解除及终止、存档、劳动合同纠纷的处理等工作）以及对五大经营实体的劳动合同管理工作进行指导和检查。五大经营实体人力资源部门负责所属企业员工劳动合同的日常管理工作（包括组织劳动合同的订立、履行、变更、解除及终止、存档、劳动合同纠纷的处理等工作）；五大经营实体要将劳动合同签订明细表报集团公司人力资源中心备案。第7、四条 各级人力资源负责人为劳动合同管理的第一负责人，负责劳动合同管理制度的拟定、劳动合同文本的审核以及因劳动合同关系引发劳动纠纷的处理等。第三章 劳动合同签订种类第五条 劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。第六条 凡是符合签订无固定期限劳动合同条件的劳动者，经与劳动者本人协商一致在平等自愿的原则下订立无固定期限劳动合同；从事季节性生产的劳动者，与劳动者在平等自愿、协商一致的原则下订立完成一定工作任务为期限的劳动合同；其它人员在平等自愿协商一致的原则下订立固定期限劳动合同。第四章 劳动合同期限第七条 订立固定期限劳动合同的人员，经与劳动者本人协商8、一致，依据劳动者的岗位性质，劳动合同期限可定为1-5年。第八条 企业出资培养取得学历、企业出资进行过专业培训的员工，需与劳动者签订员工培训协议，并重新签订劳动合同，约定服务期限。第五章劳动合同内容第九条 劳动合同内容见后附劳动合同模板。第六章 劳动合同订立、履行、变更、解除或终止流程第十条 各级人力资源部负责管理权限内员工劳动合同的订立、履行、变更、解除或终止业务。（一）新招聘的人员自用工之日起订立劳动合同；（二）各级人力资源部门会同用人部门负责人对双方订立的劳动合同内容履行情况进行监督和考核（包括双方权利义务）；（三）劳动合同的变更及变更内容都需在双方自愿、平等、协商的原则下到人力资源部门进9、行变更；（四）无论订立劳动合同的任何一方解除或终止劳动合同都要提前30日通知人力资源部门（试用期人员提前3日），人力资源部门接到辞职申请表或“解除劳动合同”信息后，在30日内依据劳动合同法相关规定办理解除手续。辞职本人在此期间要填写个人业务交接清单，到人力资源部门和工会办理“解除（终止）劳动关系证明书”，有补偿金者结算补偿金，人力资源部门同时在之后15日内需将档案、社会保险转出；（五）当劳动合同终止的条件出现时，劳动合同即时终止，人力资源部门会同工会负责办理“解除（终止）劳动关系证明书”，有补偿金者结算补偿金。若有继续履行劳动合同的人员，人力资源部门要提前30日通知员工重新签订或续签合同。第七10、章罚则第十一条 凡不能按劳动合同法相关规定以及本办法规定组织员工签订、履行、变更、解除或终止劳动合同的单位，有一例处理不当造成直接损失在5000元以上纠纷的，单位负责人、人力资源负责人分别承担损失的20%、10%；第十二条 凡出现劳动合同纠纷处理不当造成直接损失在10000元以上的，单位负责人、人力资源负责人不允许参加优秀个人的评比。第九章附则第十四条 本办法自发布之日起执行，原XX资源集团劳动合同管理办法同时废止。XX资源集团公司考勤、假别管理制度第一章考勤管理第一条 考勤是计发员工工资、奖金、福利等待遇的重要依据。第二条 集团公司总部考勤由人力资源中心绩效考核专员负责监督，每月3日前统计上11、月考勤结果，经人力资源中心经理签字审核后，在公告栏张贴，五日内无疑义，由人力资源中心根据考勤结果计发基本工资。第三条 签到、签退员工上下班必须签到、签退（不得代签）。员工因加班或临时外出办事，不能签到、签退者，可提前到人力资源部门办理临时外出手续并经部门经理确认，否则视为旷工，旷工1天，扣罚3天工资，连续旷工5天，解除劳动合同。第四条 迟到、早退员工上下班超过规定时间，视为迟到或早退。 第二章各类假别管理第五条 行政人员星期一至星期五工作时间：上午8：0012：00，下午14：3017：30，星期六、星期日休息，法定假日按当地政府公告假日为准。第六条 员工请假分为十一种，分别为事假、病假、公假12、探亲假、工伤假、婚假、产假、丧假、哺乳假、护理假、带薪年休假。（后附各类假别假期标准）第七条 员工在本公司连续工作满一年可享受带薪事假、病假、公假、探亲假、工伤假、婚假、产假、丧假、哺乳假、护理假、带薪年休假（工伤假、产假、哺乳假除外）。第八条 员工年累计请假在10天以上不享受探亲假。第九条 员工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天；员工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：（一）因所属企业特性，季节性生产员工需放假的，其放假天数多于休假天数的；（二）职工请以上各类假别累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；（三）累计工作13、已满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的；（四）累计工作已满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的；（五）累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。第十条 各企业要根据生产、工作的具体情况，并考虑员工本人意愿，统筹安排员工年休假（由直接上级同意），不能安排休假的要按职工带薪年休假条例的规定，发放工资报酬。第十一条 国家法定假日、休息日不计入年休假的假期；其它假期均包括星期六、日和法定节日在内。第十二条 请假 员工请假必须填写请假条，并依下列规定办妥后方可离开，否则以旷工论处。 （一）因突发事件或急病来不及先行请假者，应以电话或其它方式及时向所在部门领导报告，并于当日由14、部门领导或其代理人依照规定代办请假手续，否则视同旷工；（二）集团公司总部员工请假三日内由部门经理审批，三日以上由分管领导审批，请假条由人力资源中心留存；部门副经理以上人员请假三日内由分管领导审批，三日以上由分管总裁审批，请假条由人力资源中心留存；（三）一次性请事假不得超过30天，全年累计事假不得超过45天。第十三条 续假与销假因特殊情况，假满而不能到岗工作，必须按管理权限履行续假手续，否则按旷工论处。请假后提前返回工作岗位，应办理销假手续，考勤管理人员签字认同，否则视为请假。未请假无故不上班者，一律按旷工论处。第十四条 出差 出差人员必须填写出差公务派出单。集团公司总部员工出差经部门经理批准，15、人力资源中心审核、备案。部门副经理以上人员出差，三日内由分管领导批准，人力资源中心备案；超过三日，由分管总裁审批；总监以上人员出差由集团公司办公室有关人员统一到人力资源中心办理手续。出差人员出差返回后必须办理销假手续，由考勤管理人员签字认同，否则财务部门不予报销差旅费用。第三章 加班管理第十五条 员工正常工作时间外，休息日确需加班的，按国家法定标准发放加班费，但必须提前经部门经理申报，报分管领导签批后，人力资源部门备案。第四章罚则第十六条 凡违反第三、四、十二（二）（三）、十三、十四、十五条例者，每发现一次，中高层以上人员罚款500元，中层管理人员罚款300元，一般管理人员罚款100元，部门连16、续两次出现不合格的现象，从违纪人员所在部门本季度绩效考核成绩中扣除10分。第五章其它第十七条 本制度未尽事宜，按集团公司相关制度及国家有关规定执行。第十八条 本办法由人力资源中心负责解释，各经营实体结合企业实际情况，参照本办法制定方案，但需报集团公司人力资源中心备案。XX资源集团各类假别假期标准及请假条件假别名称给假日期请假原因应缴证件备 注事假1天/月因事必须本人处理1、事假不能提前预请，过期不补。2、年累计超过10天（含10天）不予请探亲假；3、超过15天（含15天）者不得参加任何奖励评比；4、按正常工资支付病假按劳动法标准给予因病必须治疗及休养指定医院诊断书待遇按劳动部门鉴定委员会规定给17、付公假6天/年自学考试通知书或准考证1、不包括脱产面授；2、按正常工资支付探亲假10天/年20天/年20天/四年探父母探配偶探父母未婚已婚已婚1、目的地距离工作处所100公里以上的给1日路程假。目的地距工作处所400公里以上的，给2日路程假。交通不便地区由部门负责人视实际情况酌情延长；2、探亲假不能提前预请，过期不补；3、给假不包括路程假；4、按正常工资支付；路途中的车船费、硬座费用公司报销工伤假经劳动行政部门鉴定委员会确定因执行工务受伤企业或部门负责人证明；指定医院诊断书按国家相关法规相关规定享受待遇婚假3天本人结婚企业或部门负责人证明1、晚婚7天；2、路程假另加；3、按正常工资支付；4、路18、途中的车船费用员工自理产假90天本人分娩准生证1、多胞胎生育的每多生一个婴儿或难产增加15天；2、女工怀孕4个月流产，根据医务部门意见，给予15天至30天的产假；3、怀孕在4个月以上流产的，给予42天产假（但须出示医院证明）；4、； 按时足额缴纳生育保险费由社会保险经办机构发给予生育津贴，其标准是本企业上年度职工月平均工资丧假3天父母、配偶、子女企业或部门负责人证明1、按正常工资支付；2、路途中的车船费用员工自理哺乳假孩子满周岁前每天1小时的哺乳假出生医学证明按正常工资支付护理假5天配偶分娩出生医学证明1、 按正常工资支付；2、路途中的车船费由员工自理休假员工累计工作已满1年不满10年的，年休19、5天；已满10年不满20年的，年休10天；已满20年的，年休假15天1、按正常工资支付；2、路途中的车船费由员工自理XX资源集团公司待岗人员管理办法第一章总 则第一条 为规范集团公司待岗人员的管理工作，特制定本办法。第二章 待岗对象第二条 集团公司、五大经营实体实施业绩考核后，出现下列情况：（一）部门绩效考评成绩连续三次排在末位，重新竞聘后未能上岗的员工；（二）年度内有三次绩效评分为不合格（总得分60分以下）的部门经理和部门副经理；（三）绩效考评成绩连续三次评为需改进的员工；（四）绩效考评成绩连续两次被评为不合格的员工。第三条 集团公司、五大经营实体实行竞聘上岗后未能上岗的员工；第四条 不包括20、依法裁减人员。第三章 待岗人员安置程序第五条 以上第二、三、四条所述人员，自待岗之日起，均可根据相关程序交由人力资源中以和各企业人力资源部门（分级）统一管理，人力资源中心及各级人力资源部门负责待岗人员的培训再上岗、工资发放，社会保险等管理工作。第四章 待岗人员待遇第六条 待岗人员的待岗期限不能超过一个月，待岗期间工资按原标准发放，社会保险由原单位缴纳。第七条 待岗期间由人力资源部组织待岗人员进行相关培训，待岗人员培训后对推荐岗位不满意或不接受培训者或培训不合格的，即解除劳动关系。 第五章 附 则第八条 本办法自下发之日起执行，原末位淘汰制度、待岗人员管理办法同时废止。XX资源集团公司工效挂钩实21、施办法第一条实行工效挂钩的范围集团公司、股份公司、金威建设集团、沙产业事业部、煤炭事业部及所属的分子公司（不包括参控股企业和租赁承包企业）及全体员工。第二条工效挂钩的形式集团对各企业实行工资总额同经济指标挂钩的办法。经济指标包括销售收入和净利润。1、股份公司、沙产业、煤炭事业部实行工资总额同实现销售收入挂钩；2、金威建设集团实行工资总额同实现净利润挂钩；3、集团公司职能部门工资总额的增减为各经营实体工资增减比率的平均值。XX年各经营实体的工资总额由任职资格评定结果和上述挂钩指标结合确定。第三条企业工资总额基数核定的方式企业新财年工资总额基数=新财年预算指标*（上年实际工资总额/上年实际完成指标22、）：1、上年实际完成指标数一般以上年实际完成数（经审计）为基础加以核定；2、新财年预算指标以企业负责人与上级主管部门签订的目标责任书为准；3、上年实际工资总额原则上以上年的应发工资总额为基础，减去实发的全部奖金。工资总额基数由集团公司人力资源中心负责核定；4、经济效益指标每年年初由集团财务管理中心、各经营实体财务部门与总管理处（部）负责核定；5、经核定后的人均工资不得超过上年的30%；超过30%的，上级主管部门有权根据实际情况重新研究确定核定办法； 6、当市场消费水平和行业经济效益等环境因素发生变化时，集团可根据实际情况适时调整上述企业工资总额核定的方式。第四条企业工效挂钩方式的调整实行工效挂23、钩办法后，集团公司对各企业的挂钩工资总额均按照企业工资总额基数核定公式进行提取。有以下情况的，经集团公司批准后，可由集团公司根据实际情况具体研究工效挂钩的办法：1、列入集团公司计划的新建、扩建项目；2、由集团公司批准的重大经济改革措施，对所属企业经济影响较大时；3、由集团公司决定出台新的工资政策，致使当年新增工资与历史缺乏延续的；4、其他特殊情况不能按照上述工效挂钩方式核定工资总额的。第五条基本工资和绩效工资（一）员工工资划分成基本工资和绩效工资两部分。基本工资指公司每月给员工发放的固定工资，不受企业经营状况的影响，与员工的月度考勤有关；绩效工资是与公司经营状况和员工个人绩效考核挂钩的浮动工资24、，一线生产员工按月考核，按月发放；一般管理人员、部门经理以上人员按月评价，按季考核兑现；总裁年度考核兑现。承担经济指标的企业绩效工资发放的比例为：一季度发放50%，二季度发放60%，三季度发放70%，四季度依据考核结果进行调整平衡后发放（一线人员除外）。（二）不同岗位的人员，标准绩效工资所占比例不同：高管及中高管人员：基本工资占50%，绩效工资占50%；中层管理人员：基本工资占60%，绩效工资占40%；员工（管理类员工）：基本工资占80%，绩效工资占20%。生产工人：由企业根据实际情况制定挂钩方式、比例，报集团批准后实施。第六条年终奖金当企业超额完成年终目标任务时，发放年终奖。具体奖金计提办法25、见各企业目标责任书。发放年终奖金时，企业经营班子的奖金原则上由上级单位研究决定分配。其他人员的年终奖分配原则上由企业经营班子参照集团公司的奖金分配方案自主决定分配。第七条对于未完成经济指标企业的处理对于未完成年初所制定经济指标的企业，应按照工效挂钩核算方式扣减其绩效工资总额。由财务部门、督审委、人力资源部门制定企业工效挂钩的年度清算表，由总管理处（部）、财务部门、人力资源部门会同企业每年进行年终清算。第八条工效挂钩的审批程序工效挂钩实行分级管理的原则，在不突破集团下达的各项经济效益指标、工资总额基数和浮动比例的范围内，总管理处（部）牵头负责组织审批企业工效挂钩的各项经济效益指标，人力资源中心负26、责组织审批企业工资总额基数及浮动比例。各企业要结合本单位情况，制定出本企业工效挂钩的实施细则和考核办法，并报集团批准备案。第九条报表制度各分子公司必须按总管理处（部）、财务部门、人力资源部门所设置的报表认真、如实填写，并及时上报。各企业财务、人力资源部门应通力合作，加强数字的核对工作，数字必须准确，若发现误报数据，第一次警告，第二次罚款1000元；发现虚报数据，第一次罚款10000元，第二次罚款20000元，第三次触电，主要负责人自动离职。各经营实体于每月发工资前五天需将工资汇总表报集团人力资源部门审核，人力资源部门在2个工作日内审核完成。第十条实行工效挂钩的其他问题有些特殊岗位的人员，不能按27、照工效挂钩的考核办法发放薪酬的，可由企业根据工效挂钩的总体思想制定具体的薪酬考核办法，报集团公司研究批准。但工资总额基数的核定必须实行工效挂钩。XX资源集团公司员工社会保险管理办法第一条 制定目的为了保证集团公司员工养老、工伤、生育、失业、医疗等社会保险的统一缴纳，根据国家、自治区有关社会保险法律法规及鄂尔多斯地区的相关规定，结合集团公司的实际制定本管理办法。第二条 缴纳范围集团公司、全资子公司、分公司、控股公司（不包括承包、租赁企业）。第三条 缴纳对象（一）集团公司、全资子公司、分公司、控股公司签订一年以上劳动合同的在岗员工。（二）新招聘员工试用期满，与用人单位签订一年以上劳动合同者，试用期28、满后开始缴纳养老、失业、医疗保险。（三）招聘录用员工已经在原单位办理了退休、退养等手续的不予缴纳各类保险。（四）请病假三个月以内的（包括三个月），单位给予缴纳企业承担部分的养老、失业、医疗等保险金；超过三个月的，超假期间的所有社会保险费用全部由个人承担。（五）人力资源部门做好员工社保费用的及时申报及转接工作，不得漏缴，如断缴保费必须及时通知本人。（六）凡缴纳社会保险的人员必须符合国家和企业所在地政府对缴纳社会保险的相关要求和条件。（七）离岗、脱岗人员从办理离岗手续之月起停止缴纳保费。（八）承包、租赁企业员工的社会保险由承包、租赁负责人负责缴纳。第四条 缴费基数（一）养老保险、失业保险、医疗保险29、的缴费工资基数每年按当地劳动局公布的基数限额执行。不在鄂尔多斯市的各公司的各类保险缴费基数，可参照本办法按地区规定执行。本办法随社保部门的调整进行相应调整。（二）缴费基数要根据企业所在地社保部门的有关要求并结合企业实际情况进行调整。第五条 外派工作人员的社会保险由派出单位代缴，各外派人员每年与派出单位财务部门结算一次，具体由人力资源部门提供缴费明细，交费后将财务凭据复印交人力资源部存档。第六条 财务部门做好每月资金安排，保证保费的及时上缴。第七条 各类保险属企业承担部分全部由企业自行解决，不核减当年利润；承包租赁企业必须按规定给员工缴纳养老、失业、医疗等保险，不核减承包费用，个人承担部分由企业30、扣除后统一代缴，不得挤占挪用。 专业委员会成员11董事会董事会办公室集团董事长XX资源集团公司人事任免流程集团总裁 任免 提名 考察评估 任命集团（高级）副总裁 集团总裁执行董事 任免 提名集团总监 外派董事长集团人力资源中心会同党委、督审委、工会11董事会所在公司董事会集团总裁外派董事 任免外派总经理提名 考察评估 委任 履行程序外派副总经理分管总裁外派财务总监（负责人） 接下页承上页集团人力资源中心会同党委、督审委、工会所在公司董事会 11 五大经营实体总经理集团总裁总裁办公会 任免 五大经营实体总经理五大经营实体副总经理 提名 考察评估 批准通过 履行程序 五大经营实体人力资源部公示 任31、免 五大经营实体财务负责人 提名 执行 分管总裁集团人力资源中心会同党委、督审委、工会财务管理中心总经理 任免11 提名总裁办公会公示分管总裁集团公司部门经理 任免 提名 考察评估 批准集团人力资源中收集团部门副经理集团公司部门经理五大经营实体人力资源部与同级党组织、工会、集团督审委任免 提名 执行公示11总经理办公会 五大经营实体总经理五大经营实体部门经理 任免 五大经营实体部门经理 提名 考察评估 批准通过 集团人力资源中心五大经营实体人力资源部五大经营实体部门副职 任免 提名 备案 执行五大经营实体人力资源部与同级党组织、工会、集团督审委11五大经营实体总经理所在公司董事会公示总经理办公32、会三级公司经理 任免 提名 考察评估 批准通过 履行程序五大经营实体人力资源部三级公司副经理三级公司经理公示 任免 执行集团人力资源中心提名 备案人事任免管理流程关键节点说明一、人事任免流程分为六个层级分别为：层级一：专业委员会成员、集团总裁、CFO、集团（高级）副总裁、集团总监；层级二：外派董事长、外派董事、外派总经理、外派副总经理、外派财务总监（负责人）；层级三：五大经营实体总经理、五大经营实体副总经理、五大经营实体财务负责人；层级四：集团公司部门经理、集团公司部门副经理；层级五：五大经营实体部门经理、五大经营实体部门副经理；层级六：三级公司经理、三级公司副经理。二、人事任免流程分为四个阶33、段分别为：提名考察评估批准任命并备案。三、人事任免流程关键节点说明层级一：专业委员会成员、集团总裁、集团CFO由集团公司董事长提名，集团（高级）副总裁、集团总裁由集团公司总裁提名。并经集团公司董事会办公室考察评估，若符合任命条件，报董事会任命；层级二：外派董事长、外派董事、外派总经理、外派副总经理由集团公司总裁提名，外派财务总监（负责人）由集团公司分管财务领导提名。经集团公司人力资源中心会同集团公司党委、督审委、工会考察评估，若符合任命条件，由董事会委任，所在公司董事会履行程序；层级三：五大经营实体总经理由集团公司总裁提名、五大经营实体副总经理（总监、总经理助理）由五大经营实体总经理提名、五大34、经营实体财务负责人由集团分管财务领导提名，经集团公司人力资源中心会同集团公司党委、督审委、工会考察评估，若符合任命条件，由集团公司总裁办公会批准经公司示通过后任免，由五大经营实体人力资源部办理相关手续；层级四：集团公司部门经理由分管总裁提名、集团公司部门副经理由部门经理提名，集团公司人力资源中心会同集团公司党委、督审委、工会考察评估，若符合任命条件，由总裁办公会批准任命，集团公司人力资源中心办理相关手续；层级五：五大经营实体部门经理由五大经营实体总经理提名、五大经营实体部门副经理由部门经理提名，五大经营实体人力资源部与同级党组织、工会及集团督审委考察评估，若符合任命条件，由总经理办公会批准任命35、，公示通过后由五大经营实体人力资源部办理相关手续，并报集团公司人力资源中心备案；层级六：三级公司经理由五大经营实体总经理提名、三级公司副经理由三级公司经理提名，五大经营实体人力资源部与同级党组织、工会及集团督审委考察评估，若符合任命条件，由总经理办公会批准任命，所在公司董事会履行程序，公示通过后由五大经营实体人力资源部办理相关手续，并报集团公司人力资源中心备XX资源集团公司人事调配管理办法第一章 总 则第一条 为了确保集团公司人力资源的合理使用，规范集团公司人事管理操作程序，使人力资源管理工作纳入规范化、秩序化轨道，依据劳动法、劳动合同法及集团公司相关管理制度，结合公司实际情况，特制定此办法。36、公司人事调配管理具体包括员工调整、解职、借调等。第二章 员工调整第二条 调整原则员工的调整必须本着“公正、公平、公开”的原则，凡属关键岗位任职人员的调整，必须经人力资源部门进行严格审查，方可调整。第三条 调整依据人员调整必须以本人的绩效为依据，以任职资格为标准，同时兼顾个人职业发展规划和现任职务。第四条 员工内部调动集团公司内部员工调动，须填写人事调动通知单，按管理层级报请批准后方可办理调动手续，被调动员工须持员工晋升/内部调动审批表和工作交接清单结清公务、财务帐务，并在规定的时间内前往调入部门报到。集团公司核心层、关键层人员调整时，需进行审计后再做调整。第五条 任何部门和个人均不得擅自接收、37、调动人员。若未按公司调动审批流程规定擅自调动、接受人员，一经查实，退回原部门，并追究有关人员的责任。1、集团公司总部员工（包括财务系统人员）调动须经调入、调出部门负责人同意后报人力资源中心核准，呈报分管总裁审批；2、五大经营实体核心岗位及专业技术人员的调动，须经调入、调出单位主要负责人同意后，报集团人力资源中心核准备案。3、五大经营实体之间员工的相互调动，由调动双方主要负责人同意后，报集团公司人力资源中心备案。第三章 员工解除劳动合同第六条 员工解除劳动合同分为辞职及辞退两种。 第七条 辞职：员工有辞职的权利。（一）原则上员工辞职需提前三十日提交辞职报告，同时填写员工辞职申请表，按审批权限逐级38、批复。在未获批准前不得擅离岗位，否则，追究其相应的违约责任。（二）全资子公司、分公司、控股公司核心层、关键层员工辞职时，审计部门对其进行离职审计，并提出意见。（三）已获批准的辞职员工，办理解除劳动关系手续，填写解除劳动关系证明书、工作移交清单，并在规定时间内，结清公务、财务帐务及其他与公司有关的个人事务，方可离职。第八条 辞退：公司对违法、违纪员工、一个工作年度内工作绩效差的员工有辞退的权利。（一）员工辞退，由其直属上级填写辞退通知书，按审批权限逐级批复。在未获批准前不得擅自辞退员工。（二）已获批准的被辞退员工应在其原上级领导监督下及时办理工作移交手续，填写工作移交清单，并办理解除劳动关系手续39、，填写解除（终止）劳动关系证明书。（三）对集团公司、全资子公司、分公司、控股公司核心层、关键层员工的辞退，审计部门必须对其进行离职审计，并提出审计意见,由人力资源部门办理有关手续。（四）被辞退的员工对辞退处理不服的，可在收到辞退通知书之日起15日内，向公司工会或人力资源部提出申诉。审批权限：1、集团公司本部各部门辞退员工，须经集团公司工会和人力资源中心审核，分管总裁批准后执行。2、XX科技股份公司、金威建设集团、沙产业、煤炭事业部核心层及专业技术人员的辞退须到集团公司工会和集团人力资源中心审核，分管领导批准后方可执行。3、XX科技股份公司、金威建设集团、沙产业、煤炭事业部内部员工辞退须经人力资40、源部门和员工所在公司工会审核，总经理批准后，报集团人力资源中心备案。4、未经有关部门批准，任何企业和个人均不得擅自辞退职工，一经查实，严厉追究有关人员的责任。第四章 员工借调第九条 内部借调集团公司、XX科技股份公司、金威建设集团、沙产业、煤炭事业部之间借用员工时，借用单位提出书面申请，填写人员借用申请书，集团公司分管领导、XX科技股份公司、金威建设集团、沙产业、煤炭事业部总经理批准后，报集团人力资源中心审核备案；工作结束后仍回原单位。借调时间一般不得超过三个月，借用期间除工资外其它一切待遇由借出部门负责。第十条 外部借调外单位借用我集团公司员工，须经集团公司、XX科技股份公司、金威建设集团人41、力资源管理部门及其分管领导同意，并签订借用协议书。第五章 罚 则第十一条 凡违反本管理办法所规定的人员调配审批程序和员工辞职、辞退审批程序给公司造成不良影响的，罚款500元1000元，人力资源部门负责人和直接审批人各承担50%。XX资源集团公司人事报表管理办法第一章 总则第一条 为了进一步提高XX资源集团公司人力资源管理效率，及时掌握人力资源信息，确保信息的及时性、准确性，使人力资源管理工作逐步纳入规范化、程序化、制度化轨道，特制定本办法。第二章 报表名称及填写范围第二条 人力资源管理报表分为月度报表、季度报表和年度报表（季报为员工花名册、人事统计报表（一）、人事统计报表（二）；月报为员工异动42、情况表、员工工资统计发放表、社会保险缴纳情况报表；年报为人力资源现状调查表、人员需求计划表），五大经营实体人力资源部门要按要求及时准确上报各类报表，并明确填报人，经审核签字后上报集团公司人力资源中心。（报表格式详见XXOA“公司通告”）第三条 人力资源月、季、年报表（以下简称人事月/季报表）必须按规定时间上报，人事月度报表要求在每月30日前上报，人事季度报表要求在每季度末最后一天前上报，人事年度报表要求在每年1月20日前上报。上报报表必须准确、及时、完整，并进行人员结构的分析。第四条 人事报表统一以电子版的形式上报，如遇特殊情况不能以电子版形式上报，需提前与集团人力资源中心取得联系，通过其它形43、式上报。五大经营实体人力资源部门必须使用集团人力资源中心统一设计的表格上报，不得随意更改或以本企业设计的表格替代。第五条 集团公司人力资源中心将对五大经营实体上报的各类报表汇总，并进行人员结构的分析后经部门经理审核签字报集团公司高层领导，以便及时掌握人事信息。人力资源部要作好各类报表的保管存档工作。XX资源集团公司外派董事、监事及高管人员管理规定第一章 总则第一条 为明确公司外派董事、监事及高级管理人员（总经理助理以上人员）的权利和义务，规范其行为，依法维护公司合法权益，保障并促使所在子公司或关联企业规范运作，根据中华人民共和国公司法及公司章程，特制定本规定。第二条 除外派的董事和监事可以兼职44、外，其他外派人员原则上以专职为主。第二章 外派人员任职资格第三条 外派人员必须具备以下任职资格：（一）忠诚于所从事的事业，原则性强，具有敬业精神；（二）专业知识丰富，合作、协调能力强；（三）熟悉公司法、公司章程及发展战略和经营方针，以及所在企业的章程及其他相关规章制度等；（四）已在公司从事相关工作满二年以上，与公司签有三年以上的聘用合同。第四条 外派董事（含正副董事长）者，除符合第三条相关条件外，还必须具备以下任职资格：（一）五年以上企业实际工作经验；（二）在公司三年以上任职经历；（三）任公司部门经理以上（含本职）职务；（四）具有中级以上专业技术职称（含本级）。第五条 外派监事、财务总监、工程45、监理等具有监督职能岗位的人员，除符合第三条相关条件外，还必须具备以下任职资格：（一）三年以上企业实际工作经验；（二）在公司有两年以上工作经历；（三）具有与本岗位工作性质相关的财务、审计、法律、工程技术和企业管理等学历、职称或管理经验。第六条 外派正、副总经理以及其他高级管理岗位的人员，除具备第三条相关条件外，还必须具备以下任职资格：（一）具有三年以上企业管理实际经验。（二）具有所任职岗位所要求的学历、职称和工作经历。（三）所在企业要求的其他条件。第三章 选派程序第七条 对拟外派出任的人员严格按XX资源集团公司人事任免流程进行任免；第八条 公司对外派人员实行定期轮换制，其中财务人员最多三年轮换一46、次，其他人员最多四年轮换一次。第四章 行为准则第九条 外派人员必须严格遵守本规定，以及所在企业的相关管理制度。第十条 外派人员必须履行尽职义务，具体包括：（一）认真完成所在企业安排的分内工作，积极参加各类相关活动；（二）按规定定期向公司汇报所在企业的经营管理状况，及时发现问题并依照相关程序提出处理意见；（三）在日常工作及重大事项决策事务中，必须表现出与自身专业知识和管理经验相匹配的水准；第十一条 外派人员必须自觉遵守以下工作纪律（一）不得向公司虚报或瞒报所在企业的经营管理情况；（二）未经授权，不得以公司产权代表或全权代表的身份开展活动；（三）不得超越自身任职权限直接干预所在企业的经营活动；（四47、）不得对外泄露公司和所在企业的商业机密；（五）不得在公司系统以外兼任与自身业务相关的任何职务；（六）不得利用职务和身份便利谋取私利，不得为其他机构或个人谋取非正当利益；（七）不得在所在企业安插亲属，不得向所在企业摊派、报销不合理费用等。第十二条 外派人员参与所在企业决策活动时，应按以下原则行使相应权力：（一）代表公司参加股东（大）会会议的，代表公司意志按公司实际持有的股权比例或股份数额行使表决权；（二）作为公司外派董事参与董事会会议的，代表公司意志按一人一票原则行使表决权；（三）监事可以按照所在企业“章程”独立行使监察监督权力；（四）高级管理人员在参与同级决策会议时，应遵循总经理负责制的原则，48、为所在企业总经理决策提供支持，并按公司意图和意志行使表决权。第十三条 外派董事、监事等兼职人员，必须定期到所在企业实地了解情况，及时发现问题，按程序汇报处理。第十四条 外派人员因故不能履行职责时，须及时委托有能力胜任的人员履行职责；被委托人同样受本规定的约束。第五章 报告制度第十五条 公司对外派人员建立定期、定向联系汇报制度，保障母子公司信息畅通。第十六条 定期汇报。外派人员每季度书面汇报一次，每半年参加一次集团公司组织的绩效考核（述职报告），其中外派财务人员按照财务系统要求进行，所在企业的财务报表、工程进度情况，须由相关外派人员按月向公司汇报、提交。第十七条 定期汇报主要内容包括：（一）所在49、企业的经济管理动态；（二）任职工作基本完成情况；（三）所在企业是否存在不规范运作问题，本人是否及时采取措施或上报处理；（四）是否严格遵守所在企业规章制度，是否严格遵守本规定各项要求。第十八条 特别报告。所在企业遇有突发性事件，或其他足以影响企业正常健康运转、危害股东权益的不规范行为，外派人员必须及时按上述规定向公司相关部门汇报和请示。第十九条 重要会议。所在企业的股东（大）会会议、董事会会议、监事会会议，以及年度经营工作计划及总结会议等等，均为重要会议。相关外派人员必须认真出席上述重要会议：会前及时索取有关文字材料，详细了解会议将要讨论的问题和对经营决策有重大影响的相关情况，形成自己的意见；有50、特殊重要决定需要表决，又超出自身授权范围的，应立即与公司职能部门联系，或向主管领导汇报；有多名外派人员的，应先内部形成一致意见；问题重大或一时无法形成一致意见的，应及时报请公司主管领导，召集公司内部预备会议以统一意见。第二十条 上述重要会议结束后，外派人员应于会后一周内向公司提交会议决议和相关情况说明等文字材料。第二十一条 公司外派董事、监事，如有发现其他投资方派出董事或高级管理人员有违反公司法、企业“章程”或董事会决议之行为的，应立即向所在企业董事长反映意见并要求解决或处理；在董事长合理的调查答复期内，不得随意干预、影响企业正常经营；董事长不予答复或处理的，公司外派董事、监事应按公司法或企业51、“章程”规定程序提议召开临时股东（大）会或董事会处理相关问题。第二十二条 外派高级管理人员，应以做好本职工作为己任，如有发现违反所在企业“章程”、管理制度和董事会决议的行为，应根据管理运作规程，及时向所在企业董事会或经理反映，或通过公司外派董事反映解决，不得自作主张，或以股东代表身份直接干预企业正常经营管理。第六章 工资福利第二十三条 根据外派人员专职与兼职、子公司与关联企业等不同情况，实行专门管理。第二十四条 公司外派的兼职董事、监事的工资、福利和社会保险等由公司统一管理，不得在兼职单位领取补贴和其他报酬。第二十五条 外派人员的绩效工资和绩效考核仍由派驻单位实施。第七章 考核奖惩第二十六条 52、公司对外派人员根据其工作岗位性质，按照定性与定量相结合的办法，建立母、子公司双层考核制度，根据考评结果确定并兑现奖惩。第二十七条 外派人员的绩效考核每半年一次：一是对其绩效有否决意见；二是根据评价意见决定去留升降。第二十八条 外派人员的考核由集团人力资源中心组织。 第二十九条 考核内容由三部分组成，其中履行岗位职责、完成工作目标情况占60%，定期汇报工作情况占10%，基本素质测评占30%。履行岗位职责、完成工作目标情况占总权重的60%，由其集团公司绩效考评委员会和所在企业直接上级来考核，得分权重分别为60%、40%；定期汇报工作情况由其集团公司直接上级来进行考核；基本素质测评由12项内容组成，53、由所在企业员工与集团公司相关部门员工来考核，得分权重分别为所在企业员工评价得分占60%，集团公司相关部门员工评价得分占40%。第三十条 外派人员参照XX资源集团公司绩效考核方案确定其考核等级（即优秀、合格、需改进、不合格），其结果必须提交集团公司薪酬绩效考评委员会审批。 第八章 归口管理第三十一条 为提高工作与决策效率，切实落实责任制，公司对外派人员实行归口管理。第三十二条 所有外派人员的人事管理，包括其任免、考评、奖惩和工资待遇等事项，均由公司人力资源中心负责。第三十三条 外派人员的各类报告，包括定期报告、述职报告和特别报告等，均交由公司人力资源中心受理、存档，并由人力资源部备份转送相关职能54、部门或公司领导。第三十四条 所在企业的月度性财务报表、工程进度报表等，由外派人员直接分别送交公司财务部门和工程管理部门。第三十五条 外派人员的日常工作沟通或汇报，由公司各相关职能部门受理。所在企业遇有突发性重大事件，或具有相当机密性的事件发生，可以直接向公司分管副总经理或总经理汇报。第九章 附则第三十六条 公司以前颁布的相应规章制度，如有与本规定冲突之处，以本规定为准。附：相关概念解释XX资源集团公司外派人员考核表XX资源集团公司个派人员评估表相关概念解释：1、公司：指XX资源集团公司；2、本规定：指XX资源集团公司外派董事、监事及高级管理人员管理规定；3、子公司：指公司直接投资的、具有控股权55、的企业，包括：（1）全资企业公司拥有100%的产权；（2）绝对控股企业公司投资持有股权比例超过50%；（3）相对控股企业公司投资持有股权比例虽然没有超过50%，但是居第一大股东地位，且其他投资股东委托公司经营管理，公司合并其财务报表。4、关联企业：指公司直接投资的、不具有控股权的一般参股企业，以及虽然公司没有直接投资、但其他投资方委托公司直接参与经营管理的企业（如承包、租赁或托管的企业）。5、外派人员：指公司向子公司及关联企业派出的董事（含正副董事长）、监事（含监事会主席或召集人）及高级管理人员。6、高级管理人员：包括企业（正副）总经理、总经济师、总会计师、总工程师、财务总监、工程总监、财务经56、理、审计部经理以及企业“章程”或合资协议中定义的其他高级管理人员。7、所在企业：指外派人员任职或兼职的子公司或关联企业XX资源集团公司外派人员考核表被考核人姓名： 考核人姓名：所在单位： 考核人职务：被考核职务：考核内容权重评价标准考核人得分说明考核标准：A优秀（9-10分）、B合格（7-8.9分）、C需改进（6-6.9分）D不合格（6分以下）履行岗位职责、完成工作目标情况70%集团公司直接上级60%所在公司直接上级40%定期汇报工作情况10%集团公司直接 上级100%基本素质测评20%所在企业员工考核得分60%集团公司相关部门考核得分40%考核总成绩： （ ）分改进建议：XX资源集团公司基本57、素质评估表（外派人员）企业: 时间： 类别 内容姓名远见诚信、正直、忠诚沟通能力主动性解决问题的能力创新能力判断能力主人翁意识接受指派任务的态度人际关系团队协作精神廉洁备注优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进优秀合格需改进您对被考评者有何意见和建议？1、请在认为合适的评价方框内打“”。2、每项只能做一项评价。3、以上选项中若出现全部评价为优秀或不合格者的视为废票。XX资源集团公司工作日志管理制度第一章 工作日志的管理第一条 工作日志是考核每位员工的重要依据；第二条 集团公司及所58、属公司全体管理人员都必须认真填写工作日志，并由直接上级负责管理；第二章 工作日志的主要内容第三条 工作日志的主要内容来源于依据公司、部门目标责任书的内容分解到每个员工头上的关键任务指标；第四条 各公司、各部门要以公司、部门为单位召开周会，每位员工工作内容的安排和检查主要通过周会来进行； 第五条 工作日志的内容主要包括当日关键工作任务内容及要求完成的时间、质量，未完成的要写明原因；第六条 每位员工须按公司设计的统一版本填写。第三章 工作日志的监督、考核第七条 工作日志制度的执行情况集团公司5S小组负责监督检查；第八条 各公司员工工作日志的填写情况将列入公司基础管理考核内容；各部门员工工作日志的填59、写情况将按一定权重列入部门（个人）业绩考核内容；第九条 每季由绩效考评委员会对各公司、部门员工工作日志的执行情况进行考评，考评内容包括工作日志内容与本公司本部门的工作目标的紧密性、日志内容的真实性、填写的全面性等。 第四章 工作日志的使用第十条 工作日志是考核员工的重要依据； 第十一条 工作日志是检验岗位工作量的依据，公司将根据每位员工的工作量来确定岗位编制。XX资源集团公司人才规划及招聘管理办法第一章 总 则第一条 依据集团公司的发展战略，为有目的、有计划地招聘人才、用好人才，使人才资源实现价值最大化，特制定本管理办法。第二章 适用范围第二条 XX资源集团各职能部门及五经营实体。第三章 招聘60、原则第三条 集团公司的主要职能部门和集团公司主导产业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并根据发展战略需要进行适当的人才储备，选人数量适度从宽，以适应集团业务扩张需求为准。非主业的新招聘员工整体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。第四条 人才选拔标准：诚信正直、志同道合、适才适所、宁缺勿滥。第四章 人才规划流程第五条 集团公司的年度人才规划工作每年末由人力资源中心牵头组织制定，集团公司各职能部门经理及五大经营实体总经理根据集团公司的战略发展规划、经营目标结合人力资源现状，拟定人才需求战略框架，确定下一年度的人才需求计划，报经集团公司审定。第六条 用人单位要对每个缺61、口职位形成详细的任职资格及职位描述说明（岗位说明书）。第五章 招聘及甄选流程第七条 人才的选拔标准要严格按照岗位任职资格要求（岗位说明书）来确定；人才招聘的初选工作由用人单位与人力资源部门负责，经初选合格的人才由用人单位负责人与人力资源部门负责人共同进行复试，复试合格的人选提请招聘领导小组进行综合评议并确定是否录用。第六章 新员工试用期有关规定第八条 新录用员工的试用期为一至六个月。有工作经验者可直接到岗工作；应届毕业生入职前统一进行一个月的军训及企业文化、制度流程等培训。第七章 新员工导入管理流程第九条 新入职员工在入职通知书下发之时，直线经理人要为其确定导师和伙伴，导师为新入职员工的直接上62、级，负责公司战略、愿景、企业文化、制度流程以及所在部门职责、工作内容和要求等方面的培训指导工作；伙伴由新入职员工的直接上级指定，主要负责新员工的日常生活帮助及沟通引擎工作（电子邮箱设置、办公用品领用、办公设备使用、用餐等）。第八章 考核与监督第十条 新员工转正评估工作由直线经理负责，人力资源部门跟踪评估，试用期不合格的人员及时纳入退出程序或给予适当的调整。附：XX资源集团公司人才战略需求规划XX资源集团公司人才规划工作流程XX资源集团公司人才招聘流程XX资源集团公司人才战略需求规划直线经理人与人力资源经理合作未来三年环境探测 使命 经营预算目标 技术目标 新市场，新产品 生产率提高 其他人才规63、格类型下一年人才招募计划需求量现有人才盘点确定人才需求缺口经营战略或目标接下页承上页 XX资源集团公司人才战略需求规划直线经理年度计划重新审视企业人才规划筛选和面试录用每个职位形成详细说明下一年人才需求计划确定人才需求缺口草拟人才需求战略框架确定经营目标和方向二者合作-总裁人力资源经理资源整合-注：HR人力资源经理VS直线经理XX资源集团公司人才招聘流程 内部资源整合缺口人才需求计划和职位标准 新人导入HR组织签订合同VS指派导师及伙伴HR VS搜寻渠道 VSHR试用期一六个月其中：军训、制度流程、企业文化培训一个月，HR跟踪督导入职前培训未通过 初选（每个职位三至五个人选）结束HR 、VS会64、同评估VS和善处理未通过未通过 心理测试认知能力测试特殊岗位人员进行笔试评估转正结束复试（面试、笔试内容的选定要侧重对所需人才的能力要求）HR-VS合议同意结束招聘小组决议职业生涯规划VS负责人才管理HR负责督导支持参加人员：用人单位部门主管、人力资源主管及招聘小组成员组长决定评选要点及流程；人力资源中心安排面试细节XX资源集团公司有奖人才举荐办法第一条 为确保集团公司战略目标的如期实施，集团公司决定本着“举贤不避亲”的原则，鼓励全员推荐人才，实行有奖人才举荐办法。第二条 举荐对象集团公司及五大经营实体空缺岗位及稀缺人才（另附具体明细）第三条 资格要求必须符合公司制定的相应职位的任职资格要求（65、另附任职资格要求）第四条 录用凡被推荐的人员，需严格按XX资源集团公司招聘管理办法及流程经招聘小组考核合格后，进入试用期，试用期为1-6个月。同时签订劳动合同、公司将为其指定导师与伙伴。第五条 公司随时将招聘信息在公司OA系统内进行公布（集团公司内部人员也可针对空缺岗位自愿参加应聘）。第六条 奖励办法公司将对成功推荐主管以上人员的推荐人给予举荐奖，奖金额度为被推荐人年薪的15%。（一）被推荐人试用期满，经考核合格，转为正式员工后，公司将30%的奖金额奖给举荐人。（二）被推荐人任职满一年后（含试用期），公司将剩余奖金发给举荐人。XX资源集团公司XX年度绩效考核实施方案第一部分 绩效考核的基本原则66、方法一、绩效考核的目的1、通过绩效考核，奖优罚劣，促进员工改进工作绩效；2、为层级晋升与职位调整提供依据；3、为人力资源规划提供基础信息。二、绩效考核的基本原则1、客观性原则：企业的考核实行与经济指标、管理指标挂钩；集团职能部门的考核实行与集团经济指标、关键业绩指标挂钩。以客观数据及事实为依据进行考核；2、透明性原则：评价指标体系、评价过程、评价结果要透明；3、反馈性原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；4、激励原则：力求通过正面激励、负面激励、物质激励、非物质激励等形式给予肯定或表扬，指出缺点与不足，以67、改进工作，激发其积极性；5、申诉原则：对于评价中的不合理行为，被考评人员有权向集团绩效考评委员会及至总裁进行申诉；6、限制性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。三、绩效考评委员会主任： 王文彪成员：尹成国、张立君、赵建国、王文治、杜美厚、赵美树、刘文明、何凤莲、郭维亮、折霜炯、王钟涛。 四、考核范围：集团公司高级管理层（高管、中高管）、五大经营实体总经理、集团各职能部门经理、副经理、一般管理人员以及集团外派管理人员。对于集团公司高管、中高管、部门经理、员工、财务系统人员由集团公司人力资源中心牵头负责组织考核或收集68、资料。对于集团公司部门（季度工作完成情况）、五大经营实体的经营业绩的考核由总管理处牵头负责组织，查实并收集提供相关资料。五、绩效考核周期1、公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核三个方面的考核。2、月度考核生产一线员工，一年进行十二次。3、季度考核：集团公司高管、中高管、部门经理、各经营实体总经理、集团公司一般管理人员，一年进行四次；年度考核集团公司全体管理人员，一年进行一次。4、生产工人的月度考评由企业自行安排。季度考核时间安排：中高管以上人员季度末次月18日；部门经理季度末次月19日；一般员工季度末次月20日。年终考核与四季度考核同步进行。六、绩效考核内容及方法（一）集团69、公司高级管理层考核总裁、高级副总裁、中高管工资总额的50%为绩效工资。绩效考核的内容及权重为： 1、财务构面：净利润完成率（集团公司实际完成与计划的百分比）由集团财务管理部负责提供。2、内部运营构面：年度及季度主要工作（关键绩效指标）完成情况由人力资源中心牵头，总管理处、督审委参与负责材料收集、统计；绩效考评委员会组织打分（见附表一及表二）。3、客户构面：满意度。其中：（1）直接上级满意度由人力资源中心负责收集资料，直接上级打分（见附表三）。（2）分管部门加权得分由人力资源中心牵头，总管理处、督审委参与负责材料收集、统计。此项得分为其分管部门考核期最终得分的加权平均值（见附表四）。考评人员使用70、季度/述职报告内容及绩效评估标准表等对被考评人员的各个指标做出评价、打分。季度总分=财务构面得分+内部运营构面得分+客户构面得分（见附表五）；年度得分=季度加权平均得分。季度、年度绩效考核内容及权重衔接表：季度年度财务构面（50%）净利润完成率50%财务构面（50%）净利润完成率50%内部运营构面（30%）关键业绩指标30%内部运营构面（30%）全年绩效考评加权得分占30%。客户构面（20%）直接上级满意度10%客户构面（20%）直接上级满意度20%分管部门加权得分占10%（二）部门经理绩效考核的内容及方法：工资总额的40%为绩效工资，绩效考核的内容及权重为：1、总管理处、人力资源中心、财务管71、理部、资金管理部、会计核算部、督审委、投行中心等七个部门：（1）财务构面：净利润完成率由集团财务管理部负责提供。（2）内部运营构面：部门主要工作完成情况由人力资源中心牵头、总管理处、督审委参与负责材料收集、统计，由绩效考核评委员会打分（见附表六及表七）。（3）客户构面：直接上级满意度（见附表八）、下属企业服务满意度或协作部门满意度（见附表九）由人力资源中心牵头、总管理处、督审委参与负责材料收集、统计。（4）学习与成长：部门团队建设情况、部门员工学习成长情况由人力资源中心、督审委负责材料收集、统计（见附表十）。季度、年度绩效考核内容及权重衔接表：季度年度财务构面（35%）净利润完成率30%部门费72、用控制5%财务构面（30%）部门费用控制5%净利润完成率30%部门费用控制5%内部运营构面（40%）关键业绩指标40%内部运营构面（45%）全年绩效考评加权得分占45%学习与成长（10%）部门团队建设情况5%客户构面（20%）直接上级满意度15%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%部门员工学习成长情况5%客户构面（15%）直接上级满意度10%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%2、北京行政中心、集团办公室、信息技术部、技术中心、项目工程管理部等五个部门：（1）财务构面：净利润完成率由集团财务管理部负责提供。（2）内部运营构面：部门主要工作完成情况。由人力资源中心负责材料收集，绩效考评委员会73、打分（见附表十一及表七）。（3）客户构面：直接上级满意度（见附表八）、下属企业服务满意度或协作部门满意度（见附表九）由人力资源中心牵头、总管理处、督审委参与负责材料收集、统计。（4）学习与成长：部门团队建设情况、部门员工学习成长情况由人力资源中心、督审委负责材料收集、统计（见附表十）。季度、年度绩效考核内容及权重衔接表：季度年度财务构面（25%）净利润完成率20%部门费用控制5%财务构面（30%）净利润完成率30%部门费用控制5%内部运营构面（50%）关键业绩指标50%内部运营构面（50%）全年绩效考评加权得分占50%学习与成长（10%）部门团队建设情况5%客户构面（15%）直接上级满意度1574、%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%部门员工学习成长情况5%客户构面（15%）直接上级满意度10%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%3、物产资源部、工会：（1）财务构面：净利润完成率，由集团财务管理部提供。（2）内部运营构面：部门主要工作完成情况由人力资源中心负责收集资料，由绩效考核评委员会打分（见附表十二及表七）。（3）客户构面：直接上级满意度（包括业务水平、应变能力、执行能力、计划能力四项指标）（见附表八）、下属企业服务满意度或协作部门满意度（见附表九）。（4）学习与成长构面：部门团队建设情况、部门员工学习成长情况（见附表十）。在部门考核中，下属企业服务满意度或协作部门满意度（提供75、服务的态度、质量、及时性、部门员工整体素质、部门间的协调沟通能力）由集团公司人力资源中心牵头，总管理处、督审委配合，组织集团公司部门经理及二级公司各部门经理以无记名方式、集中统一打分，当场汇总并公布结果。部门团队建设由集团公司人力资源中心牵头组织实施。由人力资源中心牵头、总管理处、督审委派员（不少于1名）到各部门组织考评会议，按已设计好内容、表格由全体部门人员采取无记名方式打分，当场汇总结果并经部门经理签字确认。考评人使用季度/述职报告内容及绩效评估标准表、职能部门满意度调查打分表等对被考评人的各个指标做出评价、打分。季度总分=财务构面得分+内部运营构面得分+客户构面得分+学习与成长构面得分（76、见附表十三）；年度得分=季度加权平均得分。季度、年度绩效考核内容及权重衔接表：季度年度财务构面（15%）净利润完成率10%部门费用控制5%财务构面（20%）净利润完成率20%部门费用控制5%内部运营构面（60%）关键业绩指标60%内部运营构面（60%）全年绩效考评加权得分占60%学习与成长（10%）部门团队建设情况5%客户构面（15%）直接上级满意度15%部门员工学习成长情况5%。客户构面（15%）直接上级满意度10%下属企业服务满意度或协作部门满意度5%（三）五大经营实体绩效考核的内容及组成：（1）金威建设集团：财务构面：净利润、主营业务收入、经营性现金净流量、应收账款；由集团公司财务管理部77、负责提供。内部运营构面：房地产销售计划完成率；主要工程项目进度计划完成情况；制度流程建设及执行力、生产安全。客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）。学习与成长：员工的培养、培训计划完成率，员工流失率，产品研发与技术进步计划完成情况。季度年度财务构面（60%）净利润完成率40%财务构面（70%）净利润完成率50%主营业务收入8%主营业务收入10%经营性现金净流量6%经营性现金净流量5%应收账款6%应收账款5%内部运营构面（20%）房地产销售计划完成率占5%内部运营构面（10%）全年绩效考评加权得分占10%主要工程项目进度计划完成情况占5%制度流程建设及执行力7%、生产安全占3%客户构面（78、10%）直接上级满意度10%客户构面（10%）直接上级满意度10%学习与成长（10%）员工培训完成率3%学习与成长（10%）员工的培养、培训计划完成率3%，员工流失率占4%员工流失率4%技术与产品研发计划完成3%技术与产品研发计划完成3%季度总分=财务构面得分+内部运营构面得分+客户构面得分+学习与成长构面得分；年度得分=季度加权平均得分。（2）股份公司：财务构面：净利润、经营性现金净流量、销售收入、每股净资产，由集团公司财务管理部负责提供。内部运营构面：主要产品质量计划完成率或ISO（GMP、GAP、GSP）认证；主要产品产量计划完成率；主要产品成本计划完成率（制造成本）与制度流程建设及执行79、力、生产安全 。客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）。学习与成长：员工的培养、培训计划完成率，员工流失率，产品研发与技术进步计划完成情况。季度总分=财务构面得分+内部运营构面得分+客户构面得分+学习与成长构面得分；年度得分=季度加权平均得分。季度年度财务构面（60%）净利润完成率占40%财务构面（70%）净利润完成率50%销售收入占5%销售收入占5%经营性现金净流量占7%经营性现金净流量占7%应收账款8%应收账款8%内部运营构面（20%）主要产品质量计划完成率或ISO（GMP、GAP、GSP）认证占2%内部运营构面（10%）全年绩效考评加权得分占10%主要产品产量计划完成率占4%客户80、构面（10%）直接上级满意度10%主要产品成本计划完成率（制造成本）占4%制度流程建设及执行力5%生产安全占5%客户构面（10%）直接上级满意度10%学习与成长（10%）员工的培养、培训计划完成4%率，员工流失率占4%学习与成长（10%）员工培训完成率4%技术与产品研发计划完成2%员工流失率4%技术与产品研发计划完成2%（3）XX化学财务构面：销售收入、经营性现金流量，由集团公司财务管理部负责提供。内部运营构面： PVC产量、烧碱产量、电石单耗、环保项目、污水项目、电石项目、内部运营体系及制度流程建设；客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）；学习与成长：员工培训；总分=财务构面得分+内81、部运营构面得分+客户构面得分+学习与成长构面得分。季度年度财务构面20%销售收入10%财务构面20%销售收入10%经营性现金净流量10%经营性现金净流量10%内部运营构面70%PVC产量、烧碱产量40%内部运营构面70%全年绩效考评加权得分占70%电石单耗10%环保项目5%电石项目5%污水项目5%内部运营体系及制度流程建设5%客户构面（5%）市场占有率5%客户构面5%直接上级满意度10%学习与成长5%员工培训5%学习与成长5%员工培训5%（4）沙产业事业部财务构面：净利润、经营性现金净流量、应收账款,由集团公司财务管理部负责提供。内部运营构面： 种植计划完成率、托管企业经营计划完成率、制度流程82、及执行力、安全生产管理。客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）学习与成长：员工的培养、培训计划完成率，员工流失率，产品研发与技术进步计划完成情况。季度年度财务构面（60%）净利润完成率40%财务构面（70%）净利润完成率50%主营业务收入8%主营业务收入10%经营性现金净流量6%经营性现金净流量5%应收账款6%应收账款5%内部运营构面（20%）种植计划完成率5%内部运营构面（10%）全年绩效考评加权得分占10%托管企业经营计划完成率5%制度流程建设及执行力7%生产安全占3%客户构面（10%）直接上级满意度10%客户构面（10%）直接上级满意度10%学习与成长（10%）员工培训完成率5%83、学习与成长（10%）员工的培养、培训计划完成率3%员工流失率2%员工流失率占4%甘草及新能源项目研发引进计划3%产品研发与技术进步计划完成情况占3%（5）煤炭事业部财务构面：净利润、经营性现金净流量、应收账款,由集团公司财务管理部负责提供。内部运营构面： 净利润完成率、主营业务收入、经营性现金净流量；客户构面：市场占有率、客户满意度（内外部客户）学习与成长：员工的培养、培训计划完成率，员工流失率，产品研发与技术进步计划完成情况。季度年度财务构面（60%）净利润完成率40%财务构面（70%）净利润完成率40%主营业务收入10%主营业务收入10%经营性现金净流量10%经营性现金净流量20%内部运营84、构面（20%）销量完成率5%内部运营构面（10%）全年绩效考评加权得分占20%运量完成率5%制度流程建设及执行力7%生产安全占3%客户构面（10%）直接上级满意度10%客户构面（10%）直接上级满意度10%学习与成长（10%）员工培训完成率5%学习与成长（10%）员工的培养、培训计划完成率3%员工流失率占4%员工流失率2%产品研发与技术进步计划完成情况占3%技术与产品研发计划完成3%（四）一般员工绩效考核内容及方法工资总额的20%为绩效工资，绩效考核的内容及权重为：1、净利润指标（集团公司实际完成与计划的百分比）：占20%权重。由集团财务管理部负责提供。2、关键业绩指标考核得分占80%权重：（85、1）部门经理考核评价占50%，由部门经理组织绩效考评会议，员工集中进行述职，直接上级参与考评（见附表十四）。（2）部门内部员工的相互考评占30%，由集团公司人力资源中心牵头，总管理处、督审委配合组织实施。由人力资源中心、总管理处、督审委（每个部门不少于1名）到各部门组织考评会议，按已设计好内容、表格由部门全体员工采取无记名方式相互打分，当场汇总结果并经部门经理签字确认。（见附表十五）考评人员在日常管理中应注意绩效的追踪与管理，做好持续的绩效沟通和对工作表现的记录（见附表十六）。考评人员使用员工绩效评估标准表对被考核人的各个指标做出评价、打分。季度总分=关键业绩指标得分+净利润指标完成考核得分年86、度得分=季度加权平均得分原则上部门员工的平均得分不予超出部门得分，同时要求部门内员工考核得分必须有差异。七、绩效考核结果的兑现与应用由人力资源中心依据绩效考核会议，出具绩效考核报告，并依据考核结果兑现当期绩效工资。八、绩效考评结果分类总分在91100分为优秀（绩效工资系数：分值95时为1.3， 91分值95时为1.2）。81-90分为合格（绩效工资系数： 85分值90时为1.0，81分值85时为0.9）。60-80分为需改进（绩效工资系数：70分值80时为0.8， 60分值70时为0.7）。60分（绩效工资系数：为0.6）以下为不合格（待岗）。九、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体87、情况，听取有关被考评人对绩效考核的各方面意见，填写绩效考评面谈表，通过绩效反馈面谈使被考评人了解考评人对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并将面谈表汇总上报直线主管审阅后交人力资源中心归档存查。十、绩效考核的总结召开季度绩效管理总结会，将季度绩效考评结果告知员工，进行绩效反馈，让有绩效的员工达到预定的目的，同时改进无绩效员工的绩效。十一、绩效考核结果的应用 （一）季度 1、人力资源中心依据考核结果兑现当期绩效工资； 2、将绩效考核的结果作为工资调整、教育培训的依据；3、层级晋升与职位调整的依据。（二）、年度1、年终对各类被考评人员的全年绩效考评结果进行排序并张榜公布。2、绩效88、工资的奖惩兑现（1）二级公司绩效工资考核奖惩兑现：按XX年集团与各二级公司签订的绩效管理目标责任书兑现。（2）员工年终绩效考核兑现对全年考核评为优秀者，奖励年度绩效工资总额20%，同时按XX资源集团公司薪酬管理方案予以考核结果应用兑现；（3）为奖励先进、鞭策后进，对集团公司部门排序在前三名的分别给予如下特别奖励：第一名奖励3万元，第二名奖励2万元，第三名奖励1万元；对倒数第一、二名在全集团公司范围内通报批评。（4）集团公司高管、中高管业绩考评成绩连续三次末位后两名且年度内有一次考评分数为不合格（总得分为60分以下），自动降职或调离使用。（5）公司部门业绩考评成绩连续三次排在末位，部门经理、副经89、理降职或调离。十二、绩效考核的档案保管与督查各层级考核提供的资料，考核结果由人力资源中心、总管理处存档、由督审委对绩效考核的过程与结果进行不定期的督查。第二部分 绩效会议一、考核方式与时间安排：通过月度计划执行月跟进考评、季度工作述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。1、各高级管理层、二级企业总经理、二级公司副总经理、各职能部门经理、副经理在每季度末的一周内将季度工作总结（标准表格格式）及述职报告报送至集团公司人力资源中心。2、对员工培养和使用情况、二级企业及相关部门满意度/外部客户满意度调查情况，应于每季度末次月15日前由人力资源中心、督审委进行组织实施，90、并于17日报送考评结果。3、企业管理指标现场检查考核情况，应于每季度末的15日内前由总管理处牵头组织有关部门考核并出具考核报告给人力资源中心。4、经济指标应于每月末的15日前由集团财务管理部统计完成并提交报告给人力资源中心。以上绩效考核资料由人力资源中心汇总整理后在每季度末的18日前统一报送绩效考评委员会及每位成员，以确保在每季度末的25日内完成季度及年终绩效考核工作。二、述职报告在季度绩效考评会上，各被考评人准备的述职报告需对季度及年度工作进行述职：1、季度工作计划完成情况陈述（1）上季度绩效考评委员会提出的建议及改进情况的汇报 （2）本季度重点工作目标完成情况（3）本季度工作中存在的问题及91、解决措施和下季度重点工作（不超过五条）按排。本季度工作中存在的问题及解决措施下季度重点工作（不超过五条）（4）需要集团公司支持与帮助事项2、本年度部门工作陈述（1）08年度绩效管理目标责任书各项指标完成情况：关键业绩工作内容完成情况部门费用使用情况（2）一年来部门工作的经验与教训主要业绩分析（成功事例，提炼经验）主要问题分析（失败事例，总结教训）能力提升要点及方法（本人及所带领团队）（3）一年来的部门职能发挥及团队建设的自我评价。（4）自评等级（5）下一年度主要工作目标确定及基于此目标所需要的资源配置二级公司在述职时应对公司全年度经济指完成情况及管理指标完成情况陈述。三、绩效评估会议（一）会议92、材料的准备由人力资源中心牵头组织相关责任人于会前将资料准备完毕。（二）会议时间中高管以上人员每季度的次月18日；部门经理19日；一般员工20日。会议前3天向被考评人发出通知，以便做好相应的准备及行程安排。（三）绩效会议绩效考评委员会根据提供的季度总结、自身述职、工作(所完成的报告)的抽查、员工（部门及个人的职能描述、工作的计划及执行情况、工作日志的填写情况）抽查考核等情况进行无记名打分，并与被考评人员就考评中存在的问题与不足进行互动沟通，同时提出改进意见，由参与考评的工作人员进行记录汇总，被考评人员签字确认。集团公司督察部门将定期对其整改情况进行跟进、督察、反馈。董事会总管理处财务中心董事会（93、总裁办公会）总管理部、各企业、各业务单元、各部门总管理处（部）总管理处（部）考评委员会人力资源部1111111111签订绩效责任状分解落实目标计划兑 现 通 报经营目标与经营计划战略目标确定（年度）否A总裁（总经理）企业总裁（总经理）总管理处（部）与企业沟通循环结果审定沟通确认绩效考评结果考核评价跟进、检查、反馈、调度“年度经营计划与总财务预算方案”审定经营预算财务预算汇总否分解指标、落实保障措施、确定绩效方案财务预算细分、考量战略目标与资源配置上诉绩效管理工作流程图目标制定审核批准分解、落实、检查、跟进、反馈考核评价绩效兑现二级企业绩效考核流程图实施主体过程分解说明集团财务中心总管理处二级企94、业财务部门、总管理部总管理处企业、集团主管领导集团总管理处集团人力资源部考核结果汇总、审核考核结果沟通确认兑现绩效工资11确定年度经营总目标111111沟通确认通 报与二级企业相关部门共同确定总管理处/管理部二级财务部门人力资源部门二级企业总管理部各企业各企业二级企业年度经营目标分解跟进、检查、反馈专项目标实施结果确认实施结果汇总考核、评价目标实施年度经营目标按月/季分解企业根据变化或企业重大调整修订和完善目标考评委员会申诉无效结果反馈企业，由总管理处汇总管理。集团财务、法务审计、人力资源部门提供数据上诉由主管领导确认，集团总管理处备案第一阶段；目标制定第二阶段：分解、落实、跟进、检查、反馈第95、三阶段：考核评价绩效兑现集团公司部门绩效考评流程图实施主体过程分解说明考评委员会与双方集团总管理处直接上级（总管理处）与各部门直接上级（总管理处）部门直接上级（总管理处）人力资源部各部门11111111跟进、检查、反馈实施结果的总结报告通 报年度经营、工作计划目标按月分解实施结果考核、评价考核结果沟通确认是兑现绩效工资目 标 实 施结果反馈企业，由总管理处汇总管理。上诉申诉无效总裁每月初绩效调度会由主管领导确认，总管理处备案部门根据变化或部门重大调整修订和完善目标高管绩效考评流程图实施主体过程分解说明集团总管理处董 办董 办董 办董事长人力资源部高 层董事会11111111考核结果沟通确认实施96、结查考核、评价通 报跟进、检查、反馈年度经营目标按月/季分解实施结果确认是兑现绩效工资目标实施结果反馈个人，由总管理处汇总管理。申诉无效上诉董事会仲裁由董事会确认，总管理处备案与高层沟通根据变化或重大调整修订和完善目标绩效考核工作流程（员工）图五主体流程节点考核、评价被考核者考核人（直线经理）考核与被考核者被考核者考核与被考核者11制定、确认工作目标目标分解11实施、跟进、反馈考评委员会实施结果（总结、汇报）11结果确认考核与被考核者上诉11A兑现绩效工资人力资源部总管理处（部）通 报否绩效管理总流程图第一阶段：目标的分析制定战略活动经营活动战略计划与形成经营（计划）预算财务预算公司战略（更新97、的）战略规划与目标外部驱动要素业务单位子战略（更新的）竞争对手、顾客、市场、政府等 人力资源计划投资计划销售计划经营目标与经营计划 产品收入预算经营成本预算资本支出预算分配目标编制预算第二阶段：分析解决问题总管理处组织相关部门、企业、专家讨论评估报董事会财务中心：业绩分析评价、风险管理评价、决策支持评价。市场：持续发展能力；客户关系；竞争分析。运营：各产业单元总管理部运营情况分析人力资源部门：保持力；培训；工作的肯定；团队精神评价。绩效考评委员会：总管理处牵头（财务、人力、市场）总管理处牵头：分解指标，落实保障措施第三阶段跟踪反馈绩效考评委员会（总、财、人、市）各部门配合总管理处牵头：定期跟踪98、检查，及时反馈，分析发现问题，解决问题与各企业沟通注：1业绩支持：应收/支出；资产负债；信用风险；净收入等。业绩分析：产品利润；关键绩效指标等；决策支持：预测；战略规划；投资回率等。循环往复XX资源集团公司薪酬管理办法一、薪酬管理的原则为保证薪酬激励的科学、合理、切实、有效，薪酬方案的制定和实施遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性原则。二、管理机构薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源中心负责。集团公司薪酬管理委员会主任： 王文彪成员：尹成国、张立君、赵建国、王文治、赵美树、刘文明、何凤莲、郭维亮。薪酬管理委员会职责：1、负责审定集团公司薪酬管理方案和相关管理规定；299、负责组织制定公司董事及高级管理人员的薪酬方案3、审批下属企业年度工资总额预算和总体分配方案；4、审批企业工效挂钩考核标准和发放办法；5、向公司董事会汇报薪酬委员会的决定和建议。三、薪酬方案的依据1、薪酬的确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担，主要依据员工承担某一职位所需具备的任职资格条件和能力水平，确定薪酬水平和薪酬数额。2、薪酬的调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据任职资格水平的变化和考核结果进行薪酬调整。薪酬水平能高能低。3、薪酬的结构根据员工的劳动付出、绩效表现、为企业创造价值和对企业忠诚度等因素，将总体薪酬划分成基本工资、绩效工资、奖金、福利和期权股份或上市公司股票100、等部分，根据不同的方面实施不同的激励措施。4、薪酬的差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。5、薪酬的发展通道建立管理类、管理支持类、技术类、市场营销类、技能类等不同的薪酬发展通道，推动各类人才的成长。四、薪酬组成 与工作绩效挂钩工资股权奖金福利 与任职资格能力水平挂钩基本工资 与企业整体经营状况挂钩股权数额 特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励 年终奖额度与企业利润和工作绩效挂钩年终奖 按照国家政策规定。社会保险福利 由企业根据情况和人才激励的需要决定，各种补贴等企业福利薪酬结构绩效工资五、职位层级及种类划分1、以任职资格101、等级的不同，对XX资源集团现有职位进行层级划分和各类划分。任职资格是指员工承担某一职位所必备的素质与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的素质与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的技能水平、解决问题的能力和承担职务责任的能力。根据XX资源集团的现实情况与业务特点，将员工的任职资格职位体系分为五类职位、十个职级：管理类：负有管理责任，对企业管理的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。管理支持类：为企业管理者提供专业管理服务，对企业管理者有参谋和计划落实功能，对专业管理服务的质量承担直接责任。管理支持类中对资金运营的安全与企业财务效益承担直接责任的，称为财务职种。其它称102、为专业职种。技术类：从事研发、质量检验、工艺改进与实施、工程技术和企业信息化工作，对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。市场营销类：从事产品市场销售、销售支持和采购工作，对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。技能类：从事技术维修、技术操作、产品生产和辅助工作，对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。2、职位等级序列见附表XX资源集团公司岗位序列区间表。3、职位等级和工资级别的确定办法针对任职资格的三个要素（技能水平、解决问题的能力和承担职务责任的能力），对各类职位用统一的标准进行评定，来确定各个职位的职位等级和工资级别。六、岗位工资标准的确定为配合工效挂钩的薪酬理念，体现薪酬的激励103、性，员工岗位工资标准以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。首次核定工资标准时每薪点值为1元人民币，即每个岗位的薪点值就是岗位工资标准。1、按照职位划分标准和评估办法确定薪点见附表XX资源集团公司岗位序列区间表。2、岗位薪点的确定办法（1）根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定；（2）根据员工所在职类及其任职资格等级，确定其职位等级；（3）对员工的任职资格进行评定，根据评定结果在其所在的职位等级找到与其对应的薪级。如果当前工资数额介于薪级之间，就高取值。七、基本工资和绩效工资的核算办法员工工资划分成基本工资和104、绩效工资两部分。基本工资指公司每月给员工发放的固定工资，不受企业经营状况的影响，与员工的月度考勤有关。绩效工资是与公司经营状况和员工个人绩效考核挂钩的浮动工资。不同岗位的人员，即基本工资和标准绩效工资所占比例不同，具体比例按照XX资源集团工效挂钩实施办法执行。八、工资调整1、按照综合考评结果进行调整工资调整每年年末进行一次调整，主要依据是年终绩效考核结果和对员工任职资格水平的评定。按照综合考评分值，调整工资级别。调整依据如下表。指标评价等级等级对应分值工资调整A（优秀）91-100 上调一档B（合格）81-90不做调整C（需改进）61-80下调一档D（不合格）60分以下降一级或清退2、任职资格105、晋升见XX资源集团公司任职资格方案九、补贴及福利1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资20元/月。司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。（临时工自转正之日起计算司龄）2、女工卫生费20元/月。3、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工月住宿补贴150元、伙食补贴150元。4、员工年度连续请假1个月不享受年终奖金。5、公司按照国家规定为员工缴纳各类社会保险。十、试用期薪酬1、公司新招聘员工试用期为16个月。试用期员工的薪酬为该岗位工资标准的80%；试用期内不享受福利待遇。2、实习期员工在实习期内无工资，公司可根据实际情况发放基本生活费500元/月。十一、薪酬的106、支付1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算，薪酬支付时间为次月20日前。2、工资计算期间：中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：3、产假：按时足额缴纳生育保险费由社会保险经办机构发给予生育津贴，其标准是本企业上年度职工月平均工资。4、探亲假：工资按正常出勤支付（年累计请假在10天以上不享受此假）。5、婚假、护理假（配偶分娩）、公假（参加各类考试）、丧假、公休等假，工资按正常出勤支付。6、哺乳假：孩子满周岁前每天1小时的哺乳假。7、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。8、 普通病假：月累计请病假三天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。9、企业职工因患病或非因工负107、伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： （1）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 （2）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行：医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的90108、%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的60%发放；10、事假：月累计超出一天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经分管总裁批准，可按正常出勤对待；11、停产期间工资：停产期间放假人员工资按300元/月发放（包括个人应缴纳社会保险），值班人员的工资按原基本工资的80%发放。以上假别必须在本单位工作满一年以上可享受（不包括产假、哺乳假、工伤假）。十二、薪酬保密1、人力资源部门、财务部门所有经手工资信息的员工及管理人员必109、须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道；2、员工必须保守薪酬信息，不得向他人（包括公司以外人员）泄露自己的薪酬信息，也不得打探或讨论他人的薪酬情况；3、员工若查询本人工资，可直接到人力资源部薪酬福利员处查询；有关XX资源集团公司的薪酬信息如有泄露或传言，必须严肃查处，对于涉及到的人员第一次降1-2级工资，第二次责任人自动离职。附：XX资源集团公司岗位序列及薪酬区间XX资源集团公司岗位序列及薪酬区间表职级管理类（G）管理支持类技术类（J）市场营销类（S）技能类分值区间12345专业（GZ）财务（GC）22总裁2335110、-250099145102145105145108145111145212168-23348414587145901459314596145202001-2167691457214575145781458114519资深总监副总裁(高级副总裁)/上市公司总经理/金威董事长1837-2000561455814560145621456414518教授级高工1669-1836461454814550145521455414517高级总监1501-1668361453814540145421454414516资深经理执行董事资深高级业务主管高级会计师高级工程师资深销售经理1001-1500277452111、894530145313453254515中高管序列501-1000205452134522145229452374514265-500145451534516145169451774513中层正职序列高级业务主管会计师工程师销售经理高级技师243-264115451234513145139451474512221-2429345974510145105451094511199-2207845824586459045944510中层副职序列助理会计师助理工程师销售主管技师155-198654568457145744577459业务主管133-154544557456045634566458主管112、112-132454547454945514553457会计技术员销售业务员主操作工89-111374539454145434545456专员79-8831453245334534453545567-78264527452845294530454一般管理人员销售代表操作工52-66214522452345244525453出纳38-5117851885198520852185224-371425152516251725182510-2310651165126513651465XX资源集团公司任职资格方案通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支持，不断帮助员工提升任职能力，使得员工113、逐步胜任更高级别的职位，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来，从而实现员工职业发展的理想。 第一部分 实行任职资格的目的及相关概念一、实行任职资格的目的1、建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍。通过定义不同职系的任职资格要素，确定在各要素上达到什么级别的人担任什么样的职位，从而建立不同职系的职业发展通道，引导员工向高级别不断提升。使公司能更好的选拔和轮换合适的人才。2、要促使实实在在工作的人提高水平，要引导有水平的人做实实在在工作，并按照实实在在的工作任务给予评价。对于工作主观能动性高的人，通过任职资格要求，迫使其提高自身知识、能力，提高业绩水平，达到该职位所需资114、格，并不断向高等级迈进；对于自身具备较高知识、能力的员工，通过任职资格体系，引导其遵照该职位应有的成功工作行为和工作态度，踏踏实实完成工作。3、 树立有效培训和自我学习的标杆，为公司的发展培养人才。任职资格的建立，帮助员工树立培训的方向及培训内容，建立自我学习提高的标准，员工通过有效的培训和自我学习，不断地向更高等级的职位晋升。在这一持续过程中完成公司人才培养任务。二、相关概念1、 任职资格是指员工担任该职位或领域的工作所需要具备的基本要求；是在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。这一资格是工作承担者完成工作需要具备的客观资格标准；2、任职资格标准是指完成某一范围工作115、活动的成功行为以及所需具备的知识水平、能力素质和工作态度等，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。第二部分 XX资源集团任职资格体系公司根据各员工特点把员工安排到不同的职位中，但是对于同一个职位上不同的人员，还需要考虑他们个人的差异，换句话说，即使在同一个职位上的人员他们的水平也应该有所差异。通过专家深入研究，认为形成这种差异的主要由学历、经验、职称、资质等因素导致，而正是由于这些方面的差距才导致在同一个职位上不同的人在绩效水平上出现差异。因此，我们需要建立任职资格体系，不仅要明确员工的职位，还要明确任职者所处的任职资格等级，从而建立公司内部职称体系一、 职位分类通过工作分析将XX资116、源集团所有职位划分进入管理、管理支持（专业、财务）、技术、市场营销、技能五个职系。各职系所定义的职位性质如下：序号职系定义1管理职类负有管理责任，对企业管理的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任2管理支持职系为企业管理者提供专业管理服务，对企业管理者有参谋和计划落实功能，对专业管理服务的质量承担直接责任。管理支持类中对资金运营的安全与企业财务效益承担直接责任的，称为财务职种。其它称为专业职种3技术职系从事研发、质量检验、工艺改进与实施、工程技术和企业信息化工作，对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任4市场营销职系从事产品市场销售、销售支持和采购工作，对企业产品的品牌及市场占有率117、承担直接责任5技能职系从事技术维修、技术操作、产品生产和辅助工作，对产品产量、质量和生产成本承担直接责任通过职位分类，确定哪些职位上的员工进入何种任职资格体系。二、任职资格体系图管理职系管理支持职系技术职类市场营销职类技能职类管理十级管理支持十级管理九级管理支持九级管理八级管理支持八级管理七级管理支持七级管理六级管理支持六级管理五级管理支持五级技术五级市场营销五级管理四级管理支持四级技术四级市场营销四级技能四级管理三级管理支持三级技术三级市场营销三级技能三级管理二级管理支持二级技术二级市场营销二级技能二级管理一级管理支持一级技术一级市场营销一级技能一级对于内部职称（如管理一级、二级六级）的每一118、个级别，需要对应于任职资格标准中不同要素的不同等级，这些不同要素的不同等级构成的集合，就是企业任职资格系统。上图中各个职系的级别跑道就是我们建立的内部职称系统；而决定跑道高低的因素就是任职资格标准 三、公司任职资格标准任职资格标准由资质模型、轮岗经验、工作经验、学历、重大经历几个模块组成，依据各职系所要求的任职资格标准不同故组成模块也不同。1、资质模型描述了将高绩效者与一般或者低绩效者区分开来的分析的结果，它主要回答了两个问题：完成工作所需要的知识、能力和态度（知、能、愿）是什么，以及哪些知识、能力和态度对工作成功来说是具有最直接的影响的。简而言之，资质模型就是为了完成某种工作所要求的一系列不119、同素质要素的组合，包括不同的知识水平要求、能力水平和工作态度要求：其中依据对员工影响的重要性确定能力要素包括发现问题、解决问题能力、创新能力、领导能力、组织协调能力、培养他人、人际理解能力、表达能力、收集信息能力、学习能力、规划能力；态度包括敬业精神、团队合作、服务意识；知识指从事岗位的专业知识（具体见XX资源集团资质库）2、轮岗经验是指在行业内不同管理岗位上工作过的经历，共设定四个等级；要素名称轮岗经历要素定义任职者在行业内不同管理岗位上工作过的经历。要素等级44岗及以上32-3岗21岗1未轮岗3、工作经验是能够独立完成该项工作职责，任职者需要具备的相关工作的年限；4、学历是指体现的任职者所120、具备的学历水平标准；专家认为学历和管理经验具有一定的相互替代性，具体可定义如下： 学历管理经验/工作经验12345高中以下（不含高中）高中/中专大学专科大学本科/同等学历硕士及以上11年以下（含1年）1234521-3年以下（含3年）23456335年（含5年）34567458年（含8年）456785810年（含10年）56789610年-15年（含15年）567910715年以上6789105、重大经历指工程技术人员曾经主持或参加过在公司享有一定知名度的项目的经历或管理人员有支持过重大管理改革的经历。要素名称重大经历要素定义指任职者曾经主持或参加过在公司享有一定知名度的项目的经历要素等级4主121、持、参加过集团公司重大项目的设计、建设工作，并有论文在近3年曾获全国同行业有关奖项3参加过集团公司重大项目的设计和建设工作，或参加设计、建设的项目在近3年曾获全国同行业有关奖项2主持过所属公司重大项目的设计和建设工作1参加过所属公司重大项目的设计和建设工作重大项目指新建、扩建项目及技改项目（技改项目指投资500万元以上）（一）管理职系管理职系：公司管理职系任职资格标准由资质模型、管理经验、轮岗经历、学历四个模块组成，如下图所示：知识态度资质模型轮岗经历管理经验学历任职资格要素能力管理职系人员需一年以上的基层锻炼经历管理职系任职资格标准由以下模块及内容组成：管理职系任职资格标准、资质模型能力C5122、：领导能力C6：规划能力C7：组织协调能力C8：表达能力C9：培养他人（团队建设）态度A1：敬业精神A2：团队合作、轮岗经历、管理经验/学历管理职系等级建立及对应标准：任职资格等级要素资质模型经验学历轮岗经历能愿C5C6C7C8C9A1A2领导能力规划能力组织协调能力表达能力培养他人 敬业精神团队合作级数总裁二十二级6654545104二十一级二十级资深总监高级副总裁十九级5554545104十八级高级总监十七级资深经理副总裁（执行董事）十六级554454594总监（三总师）十五级十四级中层正职十三级443444574十二级332334463十一级中层副职十级221223353九级主管八级11123、1112241七级1、集团公司职能部门正副职必须有三级企业经理正副职岗位一年以上任职经历。2、目前在任的集团公司职能部门正副职，如果没有三级企业任职经历，每年要安排其到五大经营实体进行1530天的挂职锻炼学习。（二）管理支持职系管理支持职系：公司管理职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历四个模块组成，如下图所示：态度资质模型工作经验知识任职资格要素能力学历职称：须考取国家承认的与所选择跑道等同的职称，可有参加公司聘任的资格。管理支持职系任职资格标准由以下模块及内容组成：管理支持职系任职资格标准、资质模型能力C1：发现问题、解决问题C3：学习能力C10：收集信息能力态度A1：敬业精神A2：团124、队合作A3：服务意识知识K：专业知识、工作经验/学历管理支持职系等级建立及对应标准：任职资格等级要素资质模型工作经验/学历能愿知C1C3C10A1A2A3K发现问题、解决问题学习能力收集信息能力敬业精神/职业操守团队合作服务意识专业知识级数资深高级业务主管高级会计师/高级审计师十六级555456510十五级十四级高级业务主管会计师/审计师十三级44434549十二级十一级助理会计师/助理审计师十级33323438主管九级八级会计/审计七级22223325专员六级五级一般管理人员四级出纳三级11112312二级一级（三）技术职系技术职系：公司技术职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历、重大经125、历四个模块组成，如下图所示：资质模型任职资格要素能力工作经验和学历重大经历态度知识职称：须考取国家承认的与所选择跑道等同的职称，可有参加公司聘任的资格。技术职系任职资格标准由以下模块及内容组成：技术职系任职资格标准、资质模型能力C1：发现问题、解决问题C3：学习能力C4：创新能力C10：收集信息能力态度A1：敬业精神A2：团队合作A3：服务意识知识K：专业知识、重大经历I、工作经验/学历技术职系等级建立及对应标准：任职资格等级要素资质模型重大经历工作经验/学历能愿知级数C1C3C4C10A1A2A3K发现问题、解决问题学习能力创新能力收集信息能力敬业精神团队合作服务意识专业知识教授级高工十八级126、55554565410十七级高级工程师十六级54554455310十五级十四级工程师十三级4344334428十二级十一级助理工程师十级3233223317九级八级技术员七级2122112214六级五级四级三级二级一级（四）营销职系营销职系：公司营销职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历三个模块组成，如下图所示：态度资质模型工作经验知识任职资格要素能力学历营销职系任职资格标准由以下模块及内容组成：技术职系任职资格标准、资质模型能力C1：发现问题、解决问题C2：人际理解能力C8：表达能力C10：收集信息能力态度A1：敬业精神A2：团队合作A3：服务意识、工作经验/学历营销职系等级建立及对应标127、准：任职资格等级要素资质模型工作经验/学历能愿C1C2C8C10A1A2A3发现问题、解决问题人际理解能力表达能力收集信息能力敬业精神团队合作服务意识级数资深销售经理十六级54454569十五级十四级销售经理十三级44444467十二级十一级销售主管十级33333356九级八级销售业务员七级23233244六级五级销售代表四级12122133三级二级一级（五）技能职系技能职系：公司技能职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历三个模块组成，如下图所示：态度资质模型工作经验知识任职资格要素能力学历技能职系任职资格标准由以下模块及内容组成：技术职系任职资格标准、资质模型能力C1：发现问题、解决问题128、C3：学习能力C4：创新能力态度A1：敬业精神A2：团队合作A3：服务意识、工作经验/学历技能职系等级建立及对应标准：任职资格等级要素资质模型工作经验/学历能愿级数C1C3C4A1A2A3发现问题、解决问题学习能力创新能力敬业精神团队合作服务意识高级技师十三级5544567十二级十一级技师十级4433345九级八级主操作工（技工）七级3322224六级五级操作工四级1111111三级二级一级四、任职资格层级的建立任职资格层级是对同一任职资格等级的细化，因此同一任职资格等级当中的不同层级任职资格是相同的；所谓任职资格层级，就是指在每个任职资格等级当中，根据不同职系的不同特点，建立不同的层级，用于129、区分同一等级当中不同绩效的表现。职系任职资格等级数任职资格层级数分层总数管理职系92-324管理支持职系103-432技术职系53-418营销职系53-416技能职系43-413任职资格层级用a/b/c/d/e/f/g表示，a为最高等级，g为最低等级。第三部分 任职资格评审委员会一、任职资格评审委员会机构公司组建任职资格评审委员会，总裁兼任委员会主任，各高管、中高管、部门负责人及专家为委员会委员；委员会秘书处设在人力资源部。 二、员工进入任职资格体系按照任职资格各等级的不同要求，员工就可以进入相应的任职资格等级。在同一等级当中的任职资格层级，由现有的工资水平就近靠档确定。三、任职资格晋升过程X130、X资源集团的任职资格晋升分为任职资格等级晋升和任职资格层级晋升两种：任职资格等级的晋升是指员工在原本所在的任职资格等级的基础上向上一个任职资格等级的晋升过程；任职资格层级的晋升是指员工在当前所在的任职资格等级当中的晋升，即由g级向a级晋升的过程。步骤一：年终绩效考核年终绩效考核的结果将作为员工进行任职资格评审的前提，只有在年终考核获得“B”（含B）以上的员工才有资格参与任职资格评审，即绩效考核结果是进行任职资格评审的前提条件。步骤二：任职资格层级的调整年终绩效考核结果获得“A”的员工在原等级内自动晋升一个层级；年终考核为“B”的员工不做调整；“C”的员工下调一级工资；年终绩效考核结果为“D”的131、员工在原有任职资格等级中自动下降进入下一个层级或清退。步骤三：任职资格评审任职资格由人力资源部进行资格的审查，任职资格评审委员会评审确定。某员工必须达到某任职资格等级的所有要求，才能进入该等级，因为任职资格就像是一个门槛，必须是身体所有部分都达到或超过门槛高度的时候才能进门。如果该员工在某几个因素上超过了该个档次的要求，而其他因素只达到了较低档次的要求时，他只能够进入较低的任职资格等级。 附：XX资源集团公司资质数据库XX资源集团公司资质数据库一、资质库的内容及编码资质资质编码要素要素等级专业知识K5级能力要素CC1：发现问题、解决问题 C2：人际理解能力 C3：学习能力 C4：创新能力 C5132、：领导能力 C6：规划能力 C7：组织协调能力 C8：表达能力 C9：培养他人（团队建设） C10：收集信息能力 5级4级5级5级6级6级5级4级5级5级态度要素AA1：敬业精神 A2：团队合作 A3：服务意识 4级5级6级二、不同职系的资质库专业知识能力要素态度要素管理职系C5、C6、C7、C8、C9A1、A2管理支持职系KC1、C2、C3、C10A1、A2、A3技术职系KC1、C2、C3、C4、C10A1、A2、A3市场营销职系C1、C2、C8、C10A1、A2、A3技能职系C1、C3、C4A1、A2、A3三、资质不同等级的行为描述（一）专业知识（K） 专业知识要素定义对所从事的专业的熟悉133、程度，包括深度和广度。要素等级5权威：在本专业内具有专业权威地位，精通相关周边专业的知识，具备综合性专家的知识结构，引领本专业发展趋势。4精通：精通本专业知识和技能，熟悉相关专业的基础知识，紧跟本专业的发展趋势。3专业：对本专业的知识和技能具有专业水平，了解相关专业的基础知识，关注并把握本专业的发展趋势。2熟练掌握：熟练掌握本专业所需的基本知识和技能，了解本专业的基本发展情况。1掌握：掌握本专业所需的知识和技能。（二）能力要素1、发现、解决问题能力（C1）要素名称发现、解决问题能力要素定义在工作中，发现问题，并利用一切方法使问题得以解决，保证工作顺利进行的能力要素等级5提出系统性解决方案：在工134、作中，能够及时地发现问题，并很快触及到问题的实质；能够提出多个可替代的解决方案，并从中选出最优方案，并能指出潜在的风险，使问题的得以圆满解决。4提出多个备选方案：在工作中，能够及时发现问题，并能触及到问题的实质；能够提出多个可替代的解决方案，在他人的指导和帮助下可以确定最优方案。3提出单一解决方案：在工作中，能够发现问题，在他人的指导和帮助下能够触及到问题的实质；能够提出解决方案，但不能保证这是最佳的解决方案。2借助指导提出单一解决方案：在工作中，能够发现存在的问题；在他人的指导和帮助下能够提出解决方案。1借助指导发现问题：在工作中，经过他人的指导和帮助能够发现存在的问题。2、人际理解能力（C135、2）要素名称人际理解能力要素定义正确理解他人愿望的能力，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。要素等级4理解深层意义：对他人潜在意思有所理解，理解他人持续或长期的感觉和行为，或者关切他人感觉和行为的原因，或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。3理解意义：对当前未表达或即将表达出的浅显的思想、关切点或感觉能理解，或运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事，即能让他人高兴地对说话者所期望的做出行动反应。2理解情感及内容：对目前情感和明显内容都有所理解。1理解情感或内容：对现有情感或明显内容之一有所理解，但却不是两者都能理解3、学习能力（C3）要素名称学习能力要素定义工作136、中注意发现自身的能力不足，拓展并学习使其业务增值的新兴专门知识要素等级5拓宽学习面：深钻各个专业的知识，能够预见到其对未来的实质性影响；从技术和业务的角度考虑新兴技术的应用将会产生的影响。4把知识和用户当前需要联系起来：逐步加深对重大业务问题及其含义的理解，深刻理解可能影响业务的解决方案，发现当前或新兴的技术对业务未来需求的适应性，并试图掌握。3跟上业务变化的步伐：对业务有潜在影响的新工具、新方法、新技术或新思路保持关注和敏感，跟得上业务变化的步伐。2跟上自己专业知识领域的潮流：通过阅读、与同行交谈、听课或实验新思路，主动地跟上自己专业内工具、方法或技术新思潮的进展。1对自己的专门知识领域兴趣137、浓厚：表现出对自己的技术专业里的工具、方法或技术上的新思路的好奇。4、创新能力（C4）要素名称创新能力要素定义对本部门工作中的问题和业务难题，运用革新的思路提出新技术、新方法引进或改进、优化建议，以不断推动全院或本部门工作方式、技术水平、工作过程以及工作手段的改良的能力 要素等级5攻关建立新标准：在该领域进行创造性革新，实现独创性技术攻关，制造新的工作流程，建立新标准4大幅度引进新技术：可以根据不同的工作种类，大量优化现行技术和工作流程，倡导、引进新技术应用以大幅度提高工作效率，降低生产成本3采取优化措施解决难题：对难题能够创造性地提出一些新的具体的方法或措施，或采取一些新的技术解决有一定复杂138、程度的任务，能够提高工作效率，降低生产成本，2进行小改良：能够找到一些新的工作方法，能在部分小技术、小环节上有新的设计或使用新技术，进行小改良1照章办事：按照既定的工作规范行事5、领导能力（C5）要素名称领导能力要素定义组织领导部门下属及时、圆满地完成上级赋予本部门的工作任务的能力，能领导人们有效地在一起工作的能力要素等级6用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。5受认同的领导行为：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本团队任务的完成，确是一139、位有功的领导。4关心本团队形象：保护本团队形象和名誉，确保本团队的实际需求的满足：有所需的人才、资源及信息。3增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的士气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段）。或可通过建立团队精神的行为，以提高团队工作效率。2确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。1能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。6、规划能力（C6）要素名称规划能力要素定义一种把长远观点和日常工作概念结合的能力。在140、基层，这包括对战略的简单理解，以及制定行动计划；在高层，是指外界从宏观上对战略的透彻理解的影响，以及如何进一步影响决策。要素等级6具备准确的战略眼光：把握本行业发展变化的趋势以及企业未来发展走向；明确长期发展中的存在的机遇与威胁，优势与劣势。具有超前意识，能塑造企业愿景，制定或重新设计组织的中远期发展战略，并能够保证战略发展方向的正确性与可行性，推进战略目标的实现；与他人共享自己对业务、部门或公司未来理想状况的看法。5行动计划与内外战略匹配并适应外部环境：把握本行业发展变化趋势以及变化对公司产生的影响；准备并评审解决可能出现的难题和困境的团队计划；重新设计部门和/或公司运作规范模式，以更好地适141、应长期目标；制定实现长远目标的行动路线。4了解外部环境对内部战略的影响：了解本行业今后的发展方向，了解这些变化会对公司产生的影响；考虑未来发展趋势对现有的政策、程序和方法有何影响；能够就企业未来发展提出具有建设性的战略建议。3把当前的行动和外部战略目标联系起来：把短期的和日常的任务放到长远目标和长期战略的范围里进行评价；看短期目标是否与长期的相符。对照公司战略规划检查自己的行为；考虑可能的机遇、项目时要往大处着眼，或考虑当前行动的长期应用。预计到如何应付各种不同的动议。2计划能保证任务顺利达成：能分析和理解别人制定的公司的目标和战略；个人能够通过制定计划，保证所要完成的工作任务顺利达成，各项工142、作与计划冲突较少或即使有一定冲突也能按时按质量完成任务。工作计划性强，而且能够推进计划的高效实施。1能规划工作任务：能分析和理解别人制定的公司的目标和战略；自己能够明确所要进行的工作的时间进度，任务以及目标。7、组织协调能力（C7）要素名称组织协调能力要素定义通过整合各种资源，对资源采用不同比例和方式的使用，同时处理人际摩擦，应对工作冲突，以实现组织目标的能力要素等级5运用资源解决潜在的组织问题：能理解并通过运用公司内外部各种资源，协调解决公司内行为表现的原因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力，例如：目前市场趋势，外部的政策变化等。4运用内外组织的关系：能理解、运用公司内、相关联外部企业143、或组织，同行对手之间目前有效的权力和政治关系，对本组织产生良好的影响效果3运用组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制，知道在某时或某情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等，调动相关部门或员工，协作完成工作任务并获得良好效果2理解非正式结构并加以运用：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可运用非正式结构的关系与各种资源协助完成工作任务1理解正式组织中的协调内容：能分辨出组织的正式结构或纵向结构、“命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作流程；明白完成工作任务需要通过何种正式组织内容与何部门或人员进行协调配合8、表144、达能力（C8）要素名称表达能力要素定义在和企业内外人员打交道时，能够有效表达自己的意见，说服他人接受自己的观点。要素等级4系统表达：审时度势，能够针对不同的对象灵活运用各种表达方式系统地传达自己的想法，使他人能够心悦诚服地接受自己的观点。 3非言语表达：能够运用多种表达方式（包括形体语言），并且能够以较为恰当的方式传达自己的想法，使个人意见能够为对方所接受。2形象表达：用较为生动地语言形象的表达自己的观点和看法，使对方乐于接受自己的观点。 1平实语言：用平实的语言表达观点和看法，使对方能够准确的了解自己的意图。9：培养他人（C9）要素名称发展他人要素定义在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地145、长期培养下属的能力。此能力的动机并非对下属进行监控要素等级5拟定长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有益的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。4为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作3解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由。为使下属的工作简化146、，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的解释或指导已被理解。2提供如何做的指示： 提供详细的指导或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议1对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩10、收集信息能力（C10）要素名称收集信息能力要素定义习惯对与工作任务相关的事、人或问题有更多的了解，采用需要的办法得到更多的有关信息。包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题进行分析判断，得到有用内容，或为将来更大的机会、147、零散信息采进行非集中式的“扫描”方法，获得对工作有作用的资料要素等级5运用自己的惯常系统：已建立了一个系统或持继不断的习惯来获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等），包括指定几个人做定期信息收集4做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源进行正式的研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究3更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根源，或找到潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事件的真正原因148、2亲自调查：在通常不必这么做的情况下，亲自去调查某问题或某情况。找到与问题最接近的人进行寻问1喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚（可能该人参与此事但并没有到现场）。运用可见信息，或咨询其它可及资源。（三）态度要素（A）1、敬业精神（A1）要素名称敬业精神要素定义根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。要素等级4为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定。3支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求，适应149、公司的使命，做出一定的选择并能厘清事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。2表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或表示出对公司形象的关切。1有努力适应的行为：包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，能够达到公司的期望期望值。2、团队合作（A2）要素名称团队合作要素定义即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，要素等级5建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体形象），解决团队矛盾，保护/提高团队在外人眼里的声誉。4鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓150、励并增强他们的形象，使他们自己也觉得自己很重要。3虚心向他人学习：看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）。为了某项具体决定或计划，能虚心听取他人的看法和观点，并以此改善团队合作。2表达对团队的正向期望：对他人的能力、贡献等方面做出正向的期待表示，用赞许的口气谈论团队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。1合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好自己的本职工作。作为团队一员，能够就工作进度、每人工作、或影响事件与他人进行沟通，共享相关或有用信息。3、服务意识（A3）要素名称服务意识要素定义为内部和外部客户提供帮助和服务，以满足他们的愿望和要求。分析时需切记 “151、客户”可以是广意的，包括内部“客户”、外部“客户”。 14级主要针对对客户的反映，56级是特别积极和可指导他人的。要素等级6运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性，能够逐渐形成自己独立的观点，并据此推进工作（例，推荐不同于客户要求的新解决方案）。5指出客户潜在的需要：在为客户提供正常服务的基础上（详见本要素第13条），了解客户需求，分析客户存在的潜在问题，为现有的产品或服务提供方便。4亲自负责：对客户服务中出现的问题能够主动承担责任，及时地、不袒护自己地解决问题。152、3保持沟通：与顾客就其关注的问题保持沟通，为客户提供有价值的信息以及友善和开心的帮助。2有追踪：及时追踪客户需求，了解客户满意度。（但却不深究客户的深层问题或困难）。1有问有答：对客户主动提出的要求予以满足，仅限于被动的解决问题。XX资源集团公司员工分类方案第一章 总则第一条 为有效吸引、选拔、用活、保护优秀人才，构建新型员工分类管理模式，培育公司发展核心竞争力，依据公司实际情况，对员工进行分类管理，不同类别人员实行不同激励约束机制，将员工分为四类：核心层、关键层、骨干层、普通层。第二条 各层级人员所占比例核心层人员约占集团总人数2-5%，关键层人员约占15-20%，骨干层人员约占45-50%153、，普通层员工约占20-25%。第二章各层级人员的基本特征第三条 核心层员工（一）对实现集团的战略目标起主要作用；（二）对集团的目标和效益影响很大；（三）在集团企业政策制定、控制、程序运行中起主导作用；（四）知识面宽，经验丰富；（五）工作具有不确定性；（六）培养周期较长。第四条 关键层员工（一）对实现企业的战略目标起重要作用；（二）对企业的目标和效益影响较大；（三）在企业政策控制、程序运行中起关键作用；（四）要求知识面宽，经验丰富；（五）在公司战略、原则指导下开展工作；（六）培养周期较长；（七）虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。第五条 骨干层员工（一）对实现企业的战略目标起支持154、作用；（二）对企业的目标和效益影响较大；（三）企业政策控制、程序运行中起支持作用；（四）要求有较好专业知识，3年以上工作经验；（五）在上级指导下开展工作；（六）培养周期较短；（七）相对易于替代。第六条 普通层员工（一）对实现企业的战略目标的实现起辅助作用；（二）在企业政策控制、程序运行中起关键作用；（三）要求具有一定的知识面和工作经验；（四）培养周期较短；（五）易于找到替代者。第三章 进入核心层和关键层、骨干层员工标准第七条 员工进入以下四层，必须具备以下相应标准：岗位价值在13-22职级为核心层；岗位价值在9-12职级为关键层；岗位价值在5-8职级为骨干层；岗位价值在1-4职级为普通层。第四155、章 各层级人员的确定程序第八条 成立核心、关键、骨干层员工评审委员会评审委员会由集团公司中高管以上人员、人力资源部经理、员工代表、外部专家或顾问组成。评审委员会设主席1人，常设办事机构为人力资源中心。第九条 核心、关键、骨干层员工的确认，分三步进行：第一步：经评审委员会授权的工作组根据员工的岗位价值和业绩考核成绩、综合素质与认知能力的结果提出初步确定方案。第二步：初步确定方案在各部门公布，各部门提出调整意见。第三步：评审委员会根据初始方案及各部门调整意见决定最终方案。第四章 各层级人员的动态管理第十条 各层级员工实行动态管理，名单每两年变更一次，由评审委员会组织进行职位价值评价和综合能力、认识156、能力评价，并结合绩效考核情况进行动态管理。第十一条 各层次员工可相互转换。第五章 各层次人员的激励机制各层级员工分别采用“稳定核心层、关键层、骨干层”和“激活普通层”的管理方法，不同层级人员采取不同激励措施。第十二条 核心层员工激励由股权、外出培训、薪酬晋级、住房公积金四部分组成；关键层员工激励由股权、外出培训、薪酬晋级、住房公积金四部分组成；骨干层由内部培训、薪酬晋级、住房公积金三部分组成；普通层员工激励由薪酬晋级、内部培训两部分组成。第十三条 各层次的激励随员工层级的变化而变化。第六章 各层次人员的约束机制针对不同层级人员采取不同有效的约束措施。第十四条 核心层员工约束有劳动合同、培训协议157、保障金（股票分红的20%）三部分组成；关键层员工约束有劳动合同、培训协议、保障金（股票分红的20%）三部分组成；骨干层员工约束有劳动合同、培训协议两部分组成；普通层员工约束有劳动合同、培训协议两部分组成。第十五条 各层次的约束随员工层级的变化而变化。第七章 附则 第十六条 本方案的支持方案XX资源集团任职资格标准及资质库、XX资源集团股权激励方案、XX资源集团员工培训实施方案、XX资源集团保障金管理方案、XX资源集团住房公积金管理办法第十七条 五大经营实体参照此方案确定相应实施方案。XX资源集团公司招标管理办法一、招标的组织管理（一）、本办法适用于集团公司、XX化学、五大实体产业体系。（二）158、对XX化学、XX科技、金威建设集团、煤炭事业部、沙产业事业部的项目工程及经营性原辅材料采购招标：1、工程项目的招标按管控权限实施（1）XX化学500万元以上，XX科技、金威建设集团、沙产业与煤炭事业部100万元以上项目的招标，由实施单位提出招标申请，报备集团公司督审委、财务中心、项目工程管理部后，由项目实施单位组织招标，集团公司督审委、财务管理中心与工程项目部全过程跟进监督。（2）XX化学500万元以下，XX科技、金威建设、沙产业与煤炭事业部100万元以下的项目招标由其自行组织实施，集团公司督审委、财务管理中心随时抽查。2、生产经营所需原辅材料采购招标原则上由各五大经营实体自行组织实施；XX159、化学一次性招标采购在1000万元以上，XX科技化工企业、金威建设集团一次性招标采购在300万以上，XX科技医药企业一次性招标采购在100万元以上，沙产业事业部、煤炭事业部的所有招标采购项目必须邀请XX资源集团公司督审委、财务管理中心全程跟进督查。3、集团公司负责实施的工程项目的招标采购由项目组（或实施单位）参照上述流程执行。4、集团公司项目工程管理部组织的工程项目招（议）标，邀请督审委、财务管理中心全程参与。5、招标要成立招标领导小组， 招标领导小组负责决定招标过程中各类重大事项。6、招标方式界定（如下表）招标分类招标金额界定招标（采购）方式办公用品一次性采购价格5万元以下比价采购一次性采购价160、格5万元以上招 标工程项目（含大修）单项工程合同估算价50万元人民币以下的议标或询价比价50万元人民币以上的招 标重要设备、主要材料等物资的采购，单项合同估算价30万元人民币以下的议标或询价比价30万元人民币以上的招 标勘测、设计、监理等技术服务事项单项合同估算价20万元人民币以下的议标或询价比价20万元人民币以上的招 标（注：经公司主要领导认定的不宜招标的特殊项目可采取议标或其它方式进行。）7、现场项目管理部及各实体产业体系不得将应招标的项目化整为零或者以其它任何方式回避招标。8、项目工程管理部（五大实体产业体系相关部门）应根据集团公司各企业使用的设备、配件、原辅材料等的品种，建立询价系统和161、比价系统，建立信息库二、招标的实施1、招标分为公开招标、邀请招标和议标。2、投标人按规定时间内购买招标文件。投标人在规定的投标截止日前可以对投标文件进行补充、修改或撤回，补充、修改内容为投标文件组成部分。3、在投标截止日前任何时候，组织单位如在解答投标人提出的澄清问题时对招标文件进行修改或补充的，更改内容应通知每一个购买标书的投标人。4、邀请招标要与议标相结合，评标委员会可以就投标人的报价、质量等有关事宜与投标人单独协商，多轮谈判。评标结束后要当众宣布中标。如因特殊情况未能当即定标，待确定中标人后，要向各投标单位发函，或以其它方式告知。5、评标委员会成员人数为5人以上的单数，其中技术、经济等方162、面的专家不得少于成员总数的2/3。评标委员会的专家成员采取不固定方式，在招标前从专家库的候选专家名单中通过抽签的方式确定。6、在招（议）标的全过程中，督审委、财务管理中心部全过程监督，督审委指定专人担任督查。对金额较大的招标项目组织单位可以邀请公证机关对招标活动进行监督。三、开标、评标、定标程序1、在招标文件中规定的时间和地点组织公开开标，开标时需有投标人代表参加，参加开标的代表应签到报到以证明其出席。2、对投标者少于3个的，应停止开标，封存有关投标文件，同时商定对其延期开标、重新招标或用其他方式采购。（特殊情况除外）3、开标时，首先由主持人宣布招标会议开始，宣读投标单位名单，宣布会议招标领导163、小组（含督查）和评标委员会名单，宣布招标规则、纪律等。招标工作人员开始准备开标会议记录。4、当众检验并启封标书。工作人员协助投标人检查投标书的完好状况，当众宣读投标人名称、投标价格、工期、供货时间、质量等级、付款方式、投标人是否按要求提供了投标保函或保证金，是否正确地签署了文件，以及其他需要说明的主要内容。根据招标文件的有关要求剔除无效的投标书。如果招标文件中内容遗漏或者规定不明确，开标以后可以采用协商一致的办法允许投标人第二次报价。5、公布评标办法。评标过程中不以最低报价作为中标的唯一依据。评标委员会在权衡价格、性能质量、交货（工）期、施工方法、技术措施、信誉、售后服务等诸多因素后进行合议，164、经过合议后，既可采取独立打分，去掉一个最高分和一个最低分后，取其中平均分数按其排名推荐1-3家中标单位，也可由评委各自发表意见，由评委会主任根据评委意见推荐中标单位。由评标领导小组审定，报集团总裁批准。6、按抽签顺序，各投标人向评标委员会作投标介绍，主要内容包括工期、供货时间、组织生产施工方案以及本企业的资质情况、经营业绩及社会信誉。7、投标人对其投标文件进行澄清，由评标委员会成员对投标书的问题进行提问，投标人进行解答。8、评标确定中标人。评标过程中，投标当事人要全部回避。9、邀请招标的项目，评标委员会与投标人单独谈判，多次磋商，选取质优价廉者作为中标人。谈判过程中，不得透露与其他投标人的谈判165、情况。10、评标委员会认为本次招标不符合招标要求的，可以否决本次投标，并重新招标。11、整个招标过程要作好纪要（招标情况汇报），经参会人员签字后报招标领导小组组长。备好档案，以备查验。四、招标工作的后续管理1、招标结束后，组织部门会同项目实施单位，督审委、财务中心共同与中标人进行具体的商务洽谈，签订合同。2、商务合同签订后，组织部门要跟踪监督合同的执行情况，包括参与验收货物、财务付款监督等工作。3、项目建成后，项目工程管理部等有关部门要参与项目验收并跟踪招标项目的运行情况。五、招标当事人的责任和违规处罚1、评标委员会、招标工作人员以及进行项目预算的有关人员不准泄露标底，不准透露须对投标人保密的166、相关内容，违者视情节轻重给予中标额1%2%的经济处罚或移交司法机关查处。2、评标委员会要有评分记录，评委对评审意见承担个人责任。3、评标委员会成员如与投标人有利害关系，要申请回避。4、招标领导小组和评标委员会成员及招标工作人员，不准接受投标人的任何赠品，违者视情节轻重给予合同标的1%2%的罚款。5、各企业没有按照本办法实行招标，擅自进行项目建设和物资采购的，要责令其停止履行合同并根据情节轻重处以责任人中标额1%2%的罚款。如合同已无法停止履行，按合同标的5%10%进行罚款，造成损失的要承担相应责任。XX资源集团（全资或绝对控股公司）重大投资项目立项审批制度第一条 适用范围：本制度适用所有投资5167、0万元以上的技改新建项目及金威集团形成固定资产的项目。金威集团建设的地产项目的立项必须上报集团公司按有关流程审核批准。10万元以下的项目进入当期成本。 第二条 项目提出：投资或实施单位对拟上项目要提出项目建议书或可研报告或实施方案，报项目工程管理部。第三条 项目初审：项目工程管理部组织有关部门或人员对所提的项目建议书或可研报告或实施方案进行初审，提出初审意见，经财务管理中心会签或复审，上报分管财务领导。第四条 项目复审及批准：分管财务领导审核后，由主管领导组织相关部门及专家进行复审（如必要）。若投资额在100万元以下的项目，经复审不可行，主管领导有权否决。若可行，主管领导批准立项，实施单位组织168、实施。若投资额在100万元以上的项目，主管领导组织进行项目不可行性论证。若投资额在100-1000万元的项目，将复审意见及不可行性论证意见上报总裁办公会，由总裁办公会批准是否立项。若投资额在1000万元以上的项目，将复审意见及不可行性论证意见上报集团董事会，由集团董事会批准是否立项。 第五条 若项目均批准，财务部门筹集资金，需上报主管部门立项审批的由物产资源部报审，项目实施单位组织实施。第六条 项目未经批准，擅自开工的，处罚项目负责人及相关责任人工程造价1%的罚款。附图1：重大投资项目立项审批流程（全资或绝对控股公司） 相关单位提出项目工程申请或实施方案（1000万元以上需附项目建议书、可行性169、研究报告）团）项目工程管理部初审分管财务领导/财务管理中心会签主管领导组织相关部门及专家复审（如必要）100万元以下投资额度划分100万元以上各产业体系领导或集团主管领导主管领导组织进行不可行性论证否投资额度划分100万元以上1000万元以下1000万元以上总裁办公会董事会 否 项目工程部存档实施单位执行批准与否财务管理中心筹资物产资源部报审 XX资源集团（全资或绝对控股公司）重大投资项目实施流程制度第一条 适用范围：本流程适用于集团公司批准立项后的项目实施流程 。第二条 委托设计及概（预）算初审： 对于五大产业体系及集团公司承担的项目，按照XX资源集团招标管理办法由项目工程管理部或五大产业体170、系组织委托设计。最终提交项目工程部对概（预）算初审，签字认定。 第三条 概（预）算审核及批准：分管财务领导组织财务管理中心及内外部专家对上报的概（预）算造价进行审核，若审核概（预）算超过20%，则由编制单位重新编制概（预）算，重新审定。投资额在100-1000万元，上报总裁办公会批准；投资额在1000万元以上，上报董事会批准。第四条 项目实施单位根据批准的概（预）算控制投资，由项目经理组织实施。第五条 项目的跟进监督：各实施单位要有进度实施计划，及分阶段费用支付计划。投资额5万元以上的单项隐蔽工程的验收及设计变更、及“招投标”以外的材料认质认价单，要通知集团公司项目工程管理部签字确认，否则决算171、时不予认可。项目负责人只有5万元的变更审批权；分管领导有10万元的变更审批权；10万元以上必须报集团公司总裁签批。财务部门依据确认的形象进度支付工程进度款。第六条 项目验收：工程完工后，由现场项目部或项目实施单位提交验收申请报告，项目工程管理部组织相关部门进行验收，提交验收报告。第七条 工程决算：项目实施单位组织编制决算报告，投资50万元以下的工程，项目决算由实施单位负责，集团公司督审委、财务管理中心负责督查； 50万元以上的工程项目，由集团财务管理中心牵头或委托工程造价咨询单位进行审核，并出具决算意见，由总裁批准最终工程决算数量。第八条 每一个项目工程必须请外审机构进行审计，费用按审减额的一172、定比例（根据审计概算额大小和招邀标情况确定）计提。第九条 非集团公司立项的投资项目集团公司根据情况将请第三方抽查审计。 第十条 项目实施1个月内未提交具备预算审批资料的，处罚项目负责人及相关责任人工程造价1%的罚款。 附图2：XX资源集团（全资或绝对控股公司）重大投资项目实施流程工程部或二级单位组织委托设计设计单位设计并编制概（预）算工程部初审概（预）算分管财务领导组织财务管理中心对概（预）算审核投资额度划分投资额度划分超概(预)算20% 1000万元以下 100万元以下各产业体系领导或集团主管领导100万元以上1000万元以下总裁办公会1000万元以上董事会批准与否否项目实施单位实施 督审委173、工程部、财务管理中心跟进工程部组织验收 实施单位编制决算报告投资50万元以下项目 投资50万元以上项目项目实施单位负责财务管理中心牵头或委托工程造咨询单位审核 总裁批准 附件三：项目立项审批流程表项目资料项目名称项目提出单 位项目提出时间投资金额项目论证项目初审意 见项目工程管理部:项目初审意见财务管理中心:分管财务领导意见:立项审批 主管领导意见:总裁办公会意见:董事会意见:（注：审批后交项目工程管理部存档）附件四：项目概（预）算审批流程表项目资料项目名称项目提出单 位项目提出时 间项目概预算审核项目初审意 见项目工程管理部: 项目复审意 见财务管理中心:分管财务领导意见: 主管领导意见：174、 总裁办公会意见: 董事会意见:（注：审批后交项目工程管理部存档XX资源集团（XX化学）重大投资项目立项审批制度第一条 适用范围：XX化学投资300万元以上的新建及技改项目。第二条 项目提出：由XX化学对拟上项目提出项目建议书或可研报告报集团公司项目工程管理部。第三条 项目初审：项目工程部组织有关部门或人员对提出的项目建议书初审，提出初审意见，财务中心会签，分管财务领导审核。第四条 项目复审：主管领导组织有关部门及专家进行不可行性论证。将论证意见上报总裁办公会，由总裁办公会审批，如需要，上报集团董事会批准。第五条 批复反馈：由XX资源集团总裁办公会或董事会批准立项的项目，XX化学方可进入XX化175、学上报至董事会的审批流程。第六条 未执行该制度的按“XX资源集团重大投资项目立项审批制度”第六条进行处罚附图一：XX资源（XX化学）重大项目立项审批流程XX化学提出项目申请及项目建议书或，可行性研究报告集团公司项目工程管理部初审集团公司财务管理中心会签主管领导组织进行不可行性论证集团公司总裁办公会集团公司董事会批准与否否XX化学上报董事会审批流程XX资源集团（XX化学）重大投资项目实施流程制度第一条 适用范围：批准立项的投资300万元以上的新建及技改项目。第二条 委托设计及概（预）算初审：XX化学要委托设计单位设计，并提交概（预）算，报集团公司项目工程管理部初审。第三条 分管财务领导组织财务中176、心对概（预）算进行复审，复审由主管领导审定，报总裁办公会，需要时上报董事会批准。第四条 批复反馈：经集团公司批准概（预）算后， XX化学方可进入XX化学上报其董事会的项目预算审批流程。第五条 项目实施：XX化学组织实施的项目过程中，集团公司监控督察中心、项目工程管理部、财务管理中心全过种跟进、监督。第六条 项目验收：XX化学组织的工程验收，要有集团公司项目工程部及督审委参与。第七条 项目决算：XX化学组织的决算要有集团公司项目工程管理部、财务管理中心及督审委参与。第八条 未执行该制度的按“XX资源集团重大投资项目实施流程制度”第八条进行处罚。附件二：XX资源集团（XX化学）重大投资项目实施流程177、XX化学组织委托设计设计单位设计、设计单位（或实施单位）编制概算书集团公司项目工程管理部初审概（预）算分管财务领导组织财务管理中心对概（预）算审核总裁办公会董事会XX化学报董事会预算审批流程批准与否督审委、项目工程管理部参与验收督审委、项目工程管理部、财务管理中心参与决算督审委、项目工程管理部、财务管理中心跟进XX化学组织实施XX资源集团公司合同管理办法第一章 适用范围第一条 集团公司、集团公司控股子公司、分公司或受集团公司实际控制的公司的合同管理，应当遵照本办法执行。第二章 合同的订立第二条 提出签订合同的部门（经办部门）在签订合同之前，必须认真了解合同相对方及市场等情况。第三条 以招标方式178、选定合同方的，应当严格执行与招投标相关的法律、法规及集团公司招标管理制度。采取询价、比价的方式选择合同相对方。经办部门应当对询价、比价过程作详细记录，并随合同草案流转审批。第四条 合同除即时清结者，一律采用书面格式。原则上应当使用统一的合同范本，合同范本由经办部门负责制作，律师或法务工作人员审核。没有合同范本的，由公司经办部门起草合同草案，律师或法务工作人员审核。如系由对方提供合同草案，则经办部门需进行必要的修改，律师或法务工作人员审核。第五条 签订合同必须持有授权委托书（除法定代表人）。合同签订应由经办部门负责人签发合同草案，由企业财务负责人、律师或法务工作人员审核，同时根据以下权限报分管领179、导审准：1、标的额在5万元以下的，由经办部门经理审批。2、标的额在5万元以上，20万元以下的，由分管领导审批。3、标的额在20万元以上的，由总裁/总经理或其授权人审批。4、对外投资、合作、融资、担保等重大合同由总裁/总经理或其授权人审批。第六条 经办部门对合同的事实条款及内容负责，如：对方当事人资质、履约能力、合同的标的物、质量及技术标准、价款、交货时间及付款方式、交货地点等；律师或法务工作人员对合同条款及内容的合法性、严密性负责；财务负责人对合同付款方式、付款期限等进行审核并负责。第七条 在合同审查过程中，应填写合同审批流程表，按流程审定后方可签字、盖章。该流程表是财务部门支付合同款的必要凭180、据之一。第八条 合同经办部门应当在合同签署后15日内，将生效的合同原件、合同审批流程表复印件等相关材料送交合同管理部门备案。第三章 合同的履行第九条 合同经办人应对合同履行全过程负责，同时要做好合同履行记录，出现与合同有关的问题必须及时解决，并通报相关人员及公司领导。合同履行过程中的货物（材料、工程）交接、合同变更等必须有书面资料。第十条 合同发生重大变更时，应报公司分管领导审定备案。第四章 纠纷的处理第十一条 合同在履行过程中如与对方当事人发生纠纷，经办部门根据案件情况决定通过诉讼程序解决的，经办部门应当指定专人配合办案人员工作。第五章 合同档案管理第十二条 集团公司二、三级企业应当确立合同181、归口管理部门，并配备专职或兼职的合同管理员，业务上受集团公司督审委领导。 合同管理员负责合同档案的管理及合同履行情况的督查，同时要做好合同签订情况台帐和合同履行情况台帐。第十三条 合同档案应当包括合同原件、审批流程表、审核意见书、变更协议、变更签证、授权委托、合同履行情况的说明、付款凭证的复印件等。第十四条 集团公司督审委依据本办法随时对二、三级公司的合同管理及合同履行情况进行抽查。第十五条 合同属公司机密文件，非经保管部门负责人同意，不得带出公司。需要借阅或复制的，应按照集团公司档案借阅的相关规定办理手续。第六章 合同专用章的使用和管理第十六条 签订合同所加盖的印章，一律使用合同专用章，不准182、用其它印章代替。特殊情况需加盖企业公章的，须经主管领导审准。第十七条 合同专用章由指定专人负责保管。第七章 罚 则第十八条 集团公司本部及二、三级公司在合同管理过程中，出现下列情形之一的，对直接责任人给予警告或5百元以上1万元以下的处罚；给公司造成较大损失或影响恶劣的，给予直接责任人2千元以上5万元以下的罚款，并对其处以降级、调离工作岗位或解除劳动合同等行政处分。给公司造成损失的，公司有权要求责任人予以赔偿。（一）未经授权或未履行授权手续签订合同的；（二）应当签订书面合同而未按规定签署书面合同或变更、解除合同未采用书面形式的； （三）未按本制度规定履行合同审批手续或履行程序走形式的；（四）合同183、管理员未按本制度规定履行相关职责的； （五）对合同相对方资信调查不清，导致出现利用合同欺诈或因相对方履行合同能力差给公司造成损失的；（六）在招标或比价过程中弄虚作假，或在招标过程中，接受投标单位礼品、其他好处与投标单位串通损害公司利益的；（七）因合同经办人员或审核人员履职过失造成合同纠纷的；（八）因经办部门未及时处理合同纠纷，造成超过诉讼时效等其它影响公司权利行使后果的；（九）违反本制度其它规定造成严重后果的。合同审批流程表部门：经办人： 送交日期：合同名称：合同编号：合同主要事项：经办部门负责人（签字）： 日期财务负责人（签字）：日期律师或法务工作人员（签字）：分管领导签批： 日期加盖公司印184、章。印章保管人：（签字）备注：1、本流转表流转程序为：经办人填写并按流程送审；经办部门负责人就合同涉及的事实问题签署审核意见；财务部从本单位资金情况，就合同中涉及的付款期限、付款方式提出审核意见；律师或法务工作人员从法律的角度审查合同，提出审核意见；分管领导根据合同管理制度所规定的权限审批；印章保管人根据审核最终意见盖章。2、本流转表为财务付款的必要依据之一。3、合同签订生效后，经办人应当将本流转表复印件、授权委托书、生效合同文本各一份交合同审核部门备案。XX资源集团公司内部督查审计制度第一章 总 则第一条 集团公司、集团公司控股子公司、分公司或受集团公司实际控制的公司依照本制度规定接受审计监185、督。第二章 机构设置第二条 集团公司设督审委，在董事会的领导下独立开展内部督查审计工作，不受其他部门和个人干涉。第三条 督审委向董事会提交年度督审计划和分期督审报告。督审人员有权与公司经营管理层各级领导直接沟通，以保证督审工作的顺利进行及督审内容的真实客观。第四条 督审委应当配备适当的督审人员。督审人员应具备与从事督审工作相适应的专业知识和业务能力，熟悉公司的经营活动和内控制度。第五条 集团公司的二级公司应设置督查审计机构，督查审计业务受集团公司督审委领导。第三章 督查审计范围第六条 督查范围（一）重大项目（新建工程、技改工程）实施情况。（二）大宗原辅材料的招投标采购情况、比价及砍价情况。（三186、）违规违纪问题及职工反映比较强烈的问题。（四）制度流程执行情况。（五）派出专职监事对集团公司参控股企业的经营管理情况进行督查。第七条 审计范围（一）二级公司的经营管理（重点是：预算及制度流程执行、采购及销售环节、存货、成本费用、资金管理等）半年度审计一次，二、四季度主要对三级企业的经营管理管理情况进行抽查审计。（二）集团公司本部财务管理（特别是资金使用）情况每季度审计一次。（三）集团公司部门经理以上人员及财务负责人的离任审计。（四）根据董事会的要求进行专项审计。（五）根据董事会的要求对集团公司参股企业进行审计。第八条 集团公司各管理中心、职能部门或五大实体产业进行招投标活动或其他重要的经营决策187、活动，要及时通知督审委列席参加。第四章 督查审计纪律第九条 督查审计人员应当遵守以下督查审计纪律：（一）对督查审计发现的重大问题不得隐匿不报，否则是重大失职行为，按集团公司相关制度进行处罚。（二）不得与被督查审计单位串通，编造虚假督查审计报告。（三）不得干预被督查审计单位正常的经营管理活动。（四）不得接受被督查审计单位的馈赠、报酬、福利待遇，不得在被督查审计单位报销费用。（五）不得泄漏督查审计涉及到被督查审计单位的秘密。第五章 督审档案管理第十条 督审委应建立督审档案并有专人管理，以备查询。督审档案的立卷工作应实行“谁督审，谁立卷”、“按项目立卷”的原则，成卷后交部门专人管理。第十一条 督审档188、案的借阅必须经督审委负责人批准。第六章 审计结果应用及处罚办法第十二条 督查审计项目结束无违纪违规问题的，督查审计报告直接报送相关领导及有关部门知悉。第十三条 督查审计过程中发现存在以下问题的，根据情节轻重给予被审计单位5千元以上50万元以下的经济处罚，给予直接责任人、主管领导500百元以上10万元以下的经济处罚，单处或并处通报批评、调离工作岗位、降级、降薪、解除劳动合同的行政处分，构成犯罪的，移交司法机关处理。（一）拒绝提供会计凭证、会计账簿、会计报表、管理制度、内部机构设置、职责分工、董事会会议纪要、经济合同、协议等，或毁弃、转移、隐匿、篡改有关资料的。（二）原始单据丢失，保存不完整，稽核189、有误，账簿设置不规范等违反财务制度，或违反集团公司相关管理制度、办法的。（三）不能按期盘点实物资产、核对帐务，造成账证不符、账账不符、账表不符，或经济活动中的计量、计价未按标准执行，导致核算不准的。（四）违反工程项目概（预）算，将其它成本费用列支或摊入工程费用或超进度支付工程款的。（五）购入无计划非生产性材料物资，或以货易货没有按照公允价格进行，或采购价格偏高，在建工程项目中各种设备价格和物资价格明显高于市场价格的。（六）谎报经济运行结果，对收入不进行账务处理，隐瞒、截留应缴税金、应上交集团公司款项，或设立“小金库”，不在指定帐户存款形成体外循环的。（七）私自出借单位账户或替其他单位或个人作担190、保的。（八）违反产品销售价格压价销售、资产保管不善，或财务管理不善给公司造成经济损失的。（九）利用职务之便为自己或他人谋利益损害公司权益，或挪用公款、贪污公款、吃业务回扣的。（十）不遵守公司管理制度流程规定情节严重，比价招标、合同签订不尽责，或执行制度流程走形式导致公司利益损失的。（十一）内部控制存在缺陷，致使企业在某一方面出现管理失控的。（十二）无正当理由未执行督审委下发的限期整改通知的。第十四条 涉及金额较小，对经营管理尚未造成较大影响，经济损失在5万元以内或涉及当事人为集团公司部门经理以下人员的，由督审委做出相应的整改建议及处理决定，并在集团公司范围内进行通报。第十五条 涉及金额较大，对191、经营管理造成一定影响，经济损失在10万元以内或涉及当事人为集团公司部门经理以上人员的，由督审委研究提出处理意见，报送集团公司总裁办公会议研究决定，并在集团公司范围内进行通报。第十六条 涉及金额20万元以上，对经营管理造成较大影响，或涉及当事人为集团公司部门经理以上人员的，报集团公司董事会研究决定处理。第十七条 涉及到职务犯罪行为的，移交国家司法机关调查处理。第十八条 对督查审计处罚结果，被督查审计单位应当在规定的时间内进行整改，并将整改结果在7个工作日内向督审委报告。督审委对整改情况要进行后续督查审计。第十九条 督查审计人员存在下列行为的，对直接责任人给予2千元以上2万元以下的罚款，单处或并处192、通报批评、调离工作岗位、降级、解除劳动合同的行政处分，构成犯罪的，移交司法机关处理。（一）违反制度流程或未按规定进行督查审计材料归档的。（二）泄露督查审计信息、泄漏被督查审计单位秘密或未经批准向他人提供督查审计资料的。（三）干预被督查审计单位正常的经营管理活动的。（四）接受被督查审计单位的馈赠、报酬、福利待遇，或在被督查审计单位报销费用的。（五）对督查审计出的重大问题隐匿不报的。（六）与被督查审计单位串通编造虚假督查审计报告的。第七章 申诉第二十条 被审计单位或个人对督查审计结果有异议的，督审委应当进行重新审核，并对重新核实的结果出具书面意见。必要时被督查审计单位或个人可申请董事会派出联合调查193、组进行重新审核，涉及法律或专业技术问题的，可请求司法机关或专业技术部门介入调查。XX资源集团公司财务（预算）审批流程一、资金支付流程1、日常借款业务审批流程（内部员工形成费用性支出借款部分）2万元以下，部门经理 财务管理部列入预算 财务中心总经理 2万元以上, 部门经理 财务管理部列入预算 财务中心总经理 分管财务领导2、支付旧欠工程项目款及往来款的审批流程(资金调度会批准计划后)债权单位 提出申请 往来会计审核 具体审批流程如下： 资产占用单位 （1）支付金额在5万元以下：财务管理部列入预算 财务中心总经理 （2）支付金额在5万元50万元：财务管理部列入预算 财务中心总经理 分管财务领导（3194、）支付金额在50万元以上：财务管理部列入预算 财务中心总经理 分管财务领导 总裁或总裁资金调度会审定3、资产购置（新建、技改项目）的资金支付流程（必须有购买审批计划）集团本部资产购置的资金支付20万元以下由集团分管财务领导签批，20万元以上由总裁签批；集团所属成员企业50万元（XX化学300万元）以下履行自已的公司章程及财务审批流程，50万元（XX化学300万元）以上报集团总裁或总裁办公会议审批。4、资产处置（1）集团本部资产10万元以下：财务管理部列入预算 财务中心总经理 分管财务领导审批10万元以上：财务管理部列入预算 财务中心总经理 分管财务领导 总裁办公会（2）五大产业资产 50万元以195、下由各二级公司履行自已的公司章程及财务审批流程；50万元以上 报集团公司财务管理部列入预算 分管财务领导 总裁或总裁办公会二、集团本部的费用报支流程 使用部门（经办人）申请 会计审核 部门经理审批后20000元以下 ： 财务管理部列入预算 财务中心总经理 20000至200000元： 财务管理部列入预算 财务中心总经理 分管财务领导200000元以上： 财务管理部列入预算 财务中心总经理 分管财务领导 总裁签批三、非经营性资金审批流程非经营性资金指对外捐赠、赞助等。集团本部5万元以下由分管财务领导签批,5万元以上由总裁签批；XX化学20万元下履行自已的公司章程及财务审批流程,20万元以上报集团196、总裁签批；XX科技金威建设10万元下履行自已的公司章程及财务审批流程,10万元以上报集团总裁签批；沙产业事业部煤炭事业部5万元以下履行自已的公司章程及财务审批流程,5万元以上报集团总裁签批。特殊的业务费用在集团公司给二级公司预算核定的费用内自行掌握，超过预算的必须报集团公司审批（履行集团审批流程）。四、集团公司本部公司费用审批流程集团公司本部的公司费用的事权必须由常务副总裁或分管常务的公司领导审批。所有的支出项目在有分管常务领导或总裁的事权审批的前提下按业务性质履行财务审批流程，否则财务一律不予列入预算并报销（详细规定见集团公司事权审批流程），未经事前审批但已发生且领导不同意列支的项目由所在部197、门或经办人负责承担。五、预算外资金的支付对于年初未纳入预算的支付项目，必须总裁签批， 由预算管理部门按月进行汇总，并根据实际情况对预算进行调整，按照预算审批程序，将经过批准的预算外资金纳入预算。六、财务（预算）审批流程是集团公司的一项基本性法规，具有非常之严肃性，各部门、个人要严格履行上述流程，会计管理部应严格监控审批流程，财务管理部应严格按照年初预算审核支出，不符合流程、预算规定的报销、支出项目一律不予报支，否则，由此造成的一切损失由相关责任人员承担。七、财务预算审批流程指引1、领导费用：票据经办人 会计审核 费用所属领导确认 正常审批流程第二项2、部门费用：票据经办人 会计审核 费用所属部198、门负责人确认 正常审批流程第二项3、公司费用：票据经办人 会计审核 （附事权审批流程单） 正常审批流程第二项XX资源集团公司项目工程决（结）算管理办法第一条 为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。第二条 本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。第三条 管理权限：集团公司本部投资额在50万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位199、进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。第四条 纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购200、的材料或设备）；（四）允许市场化的专业配套工程类。第五条 竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图201、和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。第六条 竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料（1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）； （3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； （4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计；（5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验收单不予进入决算资料）。（6）施工过程中各类现场记录、会议纪要； （7）现场签证资料； （8）地质勘察报告； （9）工程决算书（加盖送审202、和编制单位公章，预算员签字）； （10）工料分析表； （11）材料设备差价的证明材料； （12）开工通知书，停复工报告（需附停复工原因、材料及人工明细）；（13）甲方供料明细表和验收记录；（14）工程进度及付款计划明细表；（15）预付工程款，垫付款明细表； （16）竣工验收资料（经批准的竣工验收报告、质监备案、交付使用许可等）； （17）其他涉及工程造价的核定审批单。 （二） 材料设备决算资料： 提交所有验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料。 （三）单项工程联系函应在发出后二天内送财务管理部项目管理员签收备案，其单项签证、核价资料半203、月内办理完毕，待验收后作为决算资料在项目决算时与其它有关资料一并提交（事后补办的单项签证核价无效）。第七条 竣工决算资料的审核各审核环节的审核人员在接到竣工决算资料时，应首先对资料的完备性、有效性、真实性进行审核。不符合要求的，可拒绝接收。符合要求的，审核后办理竣工决算资料交接手续。第八条 施工单位报送的竣工决算审核程序（一）项目建设单位现场专业工程师对资料的完备性、有效性进行初步审核； （二）集团财务管理部、工程管理部组织预算员和专业工程师进行审核或财务管理部组织委托工程造价咨询单位进行终审； （三）公司分管副总裁或总裁审定批准最终工程决算报告。第九条 审核时间根据工程决（结）算额的多少，工204、程审核时间分别规定如下：（一）结算造价在50万元以下的，时间控制在15日内；（二）结算造价在50100万元的，时间控制在30日内；（三）结算造价在100万元以上的，时间控制在45日内。各审核环节的审核人员应相互配合，以确保在各规定时间内审核完毕。第十条 公司分管副总裁或总裁审定批准最终工程决算报告后，方可依据合同约定办理决算支付相关手续。第十一条 工程结算：（一）竣工后一次结算工程工期在一个月以内，或承包合同价款在10万元以下的，实行开工前预付不超过合同或协议总价30%的预付款，竣工后一次结算的方式。（二）分阶段结算工程工期在一个月以上，或者承包合同价款在10万元以上的，按照工程形象进度或者分205、阶段进行结算。形象进度一般划分为：基础、0.0以上主体结构、装修、室外工程及收尾等；结算比例：工程开工后，拨付10%合同价款；工程基础完成后，拨付20%合同价款；工程主体完成后，拨付20%合同价款；工程竣工验收后，拨付15%合同价款；留5%-10%质保金（按施工合同要求为准），竣工决算审核后，结清余款。第十二条 所有竣工图纸和决算资料、工程决算报告和工程决算书由集团财务管理部归集交档案室存档备案。第十三条 集团工程管理部负责竣工决算资料、竣工图纸的准备工作，准备工作应注意工作质量，以达到审核的必要条件（按本规定竣工决算资料准备要求），不符合条件的不能进入流程。如有不符合必要条件而因进度要求进入206、流程运作的，需经分管副总裁或总裁批准，方可根据事项的特殊情况采取经批准的简易程序。第十四条 违规责任 （一）工程造价审核人员弄虚作假的，公司将给予“严重警告”或“开除”处分；收受贿赂的，公司保留追究其民事和刑事责任的权利。（二）工程造价审核要确保结算的合理性、准确性、可验证和可追溯性。经委托审计，结算价下降幅度超过20%时，公司按照超出20%降幅部分的1%分别给予项目管理或审核人员相应的处罚。XX资源集团有限公司项目决算管理办法补充规定一、项目立项及预算审批集团公司批准立项的项目，各报送单位（或项目部）要随预算审批资料，必须提供设计图纸或相关资料，否则项目不予审批。一些急需实施来不及审批的项目207、，经领导同意，方可实施，但在具备验收条件前必须补交图纸及相关基础资料，否则不予验收。建议项目管理实行项目经理负责制，明确项目经理，组建项目部，配备相应的技术与管理人员全程参与工程项目，建设单位向集团报请合同审批流程时，）要提交相关的项目工程管理制度及初步的工程进度和付款进度计划，否则集团公司不予审批合同。二、项目过程控制及验收1、各二级企业及相关单位在项目管理中普遍存在技术及管理人员配备不足，要从根本上解决人员配备及素质问题。2、目前的工程项目普遍存在没有完整的、系统的设计图纸资料，给验收与决算带来很大的困难。今后在项目实施前必须提供完整的设计资料，有些前期不具备提供设计资料的，也要在项目竣工208、具备验收条件时，提供竣工设计图纸资料（该项工作应由项目部完成）。3、投资较大的项目，建议引进监理单位及质监部门参与。4、设计变更、隐蔽工程现场签证单，材料认质认价单除施工单位签字后，项目部至少有两人及两人以上签字（应有项目负责人或项目负责人授权人签字），否则不予验收认可。5、投资额5万元以上的单项隐蔽工程的验收及设计变更，及通过“招投标”及“相关合同”以外的材料认质认价单，要通知集团公司项目工程管理部跟踪确认、签字，否则决算时不予认可（详细按项目工程管理办法规定执行）。6、隐蔽工程在工程完工之后，验收时无资料可查、无相关人员签字手续，事后补办者，建设单位停止支付工程款。7、各项目部要严把工程质209、量关，要有单机、联动试车记录，试压、吹扫等记录。8、分项工程及分部工程由施工单位及项目部自行组织验收，需有验收记录资料。工程总体竣工验收由集团公司项目工程管理部组织，但必须具备验收条件。三、项目决算1、验收及决算前，项目部需提交完整的验收资料（包括合同、图纸、现场签证单、施工单位决算书等相关资料）一式3份（原件1份、复印件2份）。决算书由施工单位编制，经项目部审核确认后，由项目部提出，向集团公司项目工程部提出验收申请，工程项目部组织验收，集团财务部组织决算。2、集团公司项目工程管理部及财务部组织的验收与决算过程中，因资料不全，签证单、合同不全，无法进行验收与决算的，后果由建设单位自负。3、集团210、公司及各成员企业的项目在验收完毕后由集团项目工程管理部提交集团财务管理部组织决算。4、工程决算审计中发生的资料不齐全、施工量不明确等情况而致使决算工作无法进行时，集团财务管理部在征得分管领导同意的情况下，有权要求建设单位停止对施工单位的一切款项支付，待资料等准备齐全后方可开始支付。四、资产结转所有已完成项目决算审计并出具报告的工程项目，在收到集团财务管理部转达的决算报告时，由建设单位财务部门负责组织相关部门在60个工作日内完成资产的结转工作，并将工作结果反馈集团财务管理部。XX资源集团公司商标管理办法第一章 总则第一条为了规范公司商标管理，使公司商标的无形资产不断保值、增值，特依据国家有关法律211、法规制订本管理制度。第二条本制度适用于公司商标的申请注册、使用、印刷、价值评估和保护等方面管理。第二章商标管理的目标及策略第三条 商标管理的目标 (一)通过合理有效的商标管理、运用正确的商标战略和策略，不断提高商标的知名度和美誉度，争创全国驰名商标。 (二)利用商标的知名度和美誉度推动产品开拓市场、参与竞争、发展生产，不断提高企业的经济效益和社会效益。第四条 商标管理策略(一)建立健全规范的商标管理制度；(二)确保商标国内国际注册的及时性；(三)确保商标依法正确使用；(四)确保商标专用权的不可侵犯； (五)确保商标信誉的不断提升； (六)确保商标价值的不断增值。第三章 商标管理的职责第五条 212、集团公司商标管理的主管部门为财务管理部，其职责是：(一)负责建立健全公司商标管理的规章制度；(二)负责公司商标的申请注册、续展、转让、许可使用；(三)负责印刷前的商标标识物品样板的审核批准；(四)参与商标侵权(被侵权)及商标纠纷案的解决；(五)负责商标档案的建立健全；(六)负责与政府商标行政管理部门的联络；(七)负责商标相关法律法规及商标知识的收集并在集团公司宣贯；(八)负责有关商标的其他事项。第六条 其他相关部门职责(一)商标使用单位有对商标管理工作提出建议的权利和义务；(二)商标使用单位负责商标标识履行商标许可合同中双方约定的权利义务；(三)设计部门负责商标产品包装设计过程中商标的正确使用213、；(四)集团办公室负责商标标识的印制工作；(五)审计法务部负责商标专用权不容侵犯的保护工作。第四章 商标的申请注册管理第七条 集团公司商标申请注册，须由分管领导指示后，统一由财务管理部办理注册手续；第八条 为了便于统一管理，各个基层企业须将自身所拥有的已注册商标上报于集团公司财务管理部，并将商标注册证的复印件一并交回，商标注册证原件由所在单位保管。第九条 集团公司下各控股公司按照自身企业经营的需要，有权向国家商标局提出商标申请，但必须经集团公司领导会议通过后，方可办理，并在集团财务管理部备案。第五章 商标在经营活动中的管理第十条 商标使用要求 (一)注册商标使用要求1.使用注册商标时必须在商标214、上标记“R”；2.在使用注册商标时必须确认其使用是在核定的商品范围内。如需在未注册类的商品上使用，则应当另行提出注册申请，标记方法同未注册商标。3.使用注册商标时必须以核准的文字、图形或其组合为准，不得随意改变。若改变文字、图形或其组合应当另行提出注册申请，标记方法同未注册商标。 (二)未注册或正在注册的商标由于商标注册所需时间较长，在此期间若需使用该正在注册商标，必须在商标上标记“TM”。第十一条 商标使用的条件(一)集团公司是注册商标的所有人（如“XX”等商标），集团公司各成员企业在使用集团持有商标时应报集团公司核准使用。(二)公司下属具有法人资格的各分公司需要使用注册商标时由集团财务管理215、部会同相关部门对申请使用单位进行审核。 (三)公司关联企业需要使用集团公司注册商标，必须经集团公司相关部门对关联企业的注册情况、资金情况、资信情况、生产和质量保证能力、近一年的产品质量数据。在达到集团公司要求后方可授权使用。第十二条 商标使用的监督 财务管理部对被授权使用、许可使用注册商标的分公司(关联企业)行使监督权，其监督范围是： (一)产品质量状况是否稳定； (二)注册商标的的标记是否按规定使用； (三)商品范围是否在注册商标核定或双方约定的商品范围内； (四)注册商标的文字、图形或其组合是否擅自改动；对于质量不稳定、企业信誉低、售后服务差的商标使用许可分公司(关联企业)责令其限期改正，216、直至终止其使用注册商标的资格。第六章 商标标识的印制管理第十三条承担商标标识印制的责任部门是公司集团办公室(各分公司供应科负责配合供应部工作)，其职责是: (一)负责配合财务管理部监督商标标识的印制； (二)负责审核承印单位的资质； (三)与承印单位签定商标标识的印制合同，监督合同的履行； (四)负责商标标识的印制质量。第十四条新版标签、彩袋、彩膜、纸箱、纸盒、宣传画及其他需要标注注册商标标识的物品必须经过集团办公室审核方可印刷。第十五条 印刷完毕的商标标识必须经公司集团办公室和各分公司相关质量科检验合格后方可使用。第十六条 注册商标标识的印刷应严格按照国家商标印制管理办法进行。承印单位必须持217、有国家工商部门核发的印制商标单位证书及商标印制业务管理人员资格证书。第七章 商标的档案管理第十七条 商标的档案管理应遵循维护资料完整、真实、安全、统一存档、便于利用的原则，集团公司将对二级公司所在的全部控股公司所拥有的商标进行统一管理、存档和统计。第十八条 商标的档案管理应按下列内容分类：相关部门商标申请材料；商标注册材料；商标侵权案、纠纷案材料；包装装潢设计稿；商标标识物样本(实物版、电子版)；品牌在商业市场中的相关数据等。第十九条 公司会计管理部门应在财务账目中单列商标广告、品牌推广等用于商标宣传的费用目录。第二十条商标管理人员应及时收集国内外相关企业商标注册情况、同类产品的商标使用情况及218、国内外商标使用战略、策略。以便于公司经营决策层了解竞争对手的商标战略、策略营销战略，制订出适合公司发展的商标战略、策略和营销战略。第八章 商标价值的评估管理第二十一条 为有效利用商标的无形资产价值，提高商标使用价值，公司将不定期对使用频率高的注册商标进行评估。第二十二条 有下列情形之一的，公司应及时委托商标评估机构对注册商标价值进行评估： (一)有偿许可合同； (二)以商标权进行投资； (三)转让商标； (四)其他依法需要进行商标评估的。第二十三条商标评估应委托由国家工商行政管理部门指定的评估机构进行。第二十四条在发生对公司商标侵权时，商标的评估价值应作为商标侵权索赔的基本依据。第九章 商标的219、保护管理第二十五条各商标使用单位在使用公司注册商标时，负有维护商标完整性的责任。集团公司全体员工(包括分公司)对商标侵权行为负有举报的义务。第二十六条对因商标注册产生纠纷案件由公司审计法务部会同商标代理机构、公司法律顾问参照本办法第九条解决。第二十七条 公司审计法务部会同业务部对商标侵权案件应及时进行调查取证(现场调查由业务部负责)，对经初步核实涉嫌侵权的案件，应根据情节严重程度分别采取与侵权方协商赔偿、报请公工商行政部门查处、对侵权方提出诉讼等方式处理，确保公司商标专用权的实现。第十章附则第二十八条本办法由集团公司总管理处负责解释，并负责监督执行。第二十九条 本办法自下发之日起实施。第三十条220、本办法若与国家有关法律法规相抵触，以相关法律法规为准。XX资源集团公司固定资产管理制度第一章总则第一条为了确保XX资源集团公司（以下简称集团公司）股东的权益，规范公司固定资产的购置、使用、调拨、报废等业务，为公司各级单位固定资产管理提供明确的依据,提高集团公司固定资产管理水平，根据国家有关固定资产管理法规，结合企业会计准则的相关规定,特制订本制度。第二条集团公司对固定资产的管理实行分级管理，要求“谁使用，谁管理，谁核算”。所属分子公司应严格执行固定资产新增、更新、调拨、报废等审批手续。第三条本制度适用于集团公司及所属分子公司包括托管企业，控股公司参照制订本企业固定资产管理制度，并报集团财务管理221、部备案。第二章固定资产的定义、标准和分类第四条 固定资产,是指同时具有下列两个特征的有形资产，(1)为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的；（2）使用寿命在一年以上。使用寿命，是指企业使用固定资产的预计期间，或者该固定资产所能生产产品或提供劳务的数量。确认条件包括：该固定资产有关的经济利益流入企业；成本能够可靠地计量。第五条固定资产分类：固定资产按其用途主要分为房屋建筑、交通工具、机械设备、办公设备、通讯设备等几类。（一）、房屋及建筑物：指属于公司所有的各种房屋及其附属设备；（二）、交通工具：指各种交通车辆、运输车辆、装卸车辆（如叉车）等；（三）、机械设备：指各种施工机械、发电设备、通风222、设备、抽干设备、照明设备、消防设备、检测设备、报警设备等；（四）、办公设备：指各种计算机、打印机、打字机、手机、电话机、传真机、复印机、多功能一体机、考勤打卡机、电视机、电冰箱、洗衣机、空调设备、视频设备、办公家具等；（五）、 通讯设备：指网络交换设备、网络集成设备、网络安全设备等；（六）、其他：上述分类未包括的固定资产。集团公司应对固定资产按以上类别设置明细进行分类核算，并详细固定资产的名称、型号、技术参数、时间等内容。第三章 固定资产的计价第六条 固定资产的计价方式固定资产应当按其成本入账，这里所指的成本应包括企业为购建某项固定资产达到预定可使用状态前所发生的一切合理、必要的支出。（一）外223、购固定资产的初始计量，企业外购固定资产的成本包括买价、相关税费、使固定资产达到预定可使用状态前发生的可归属于该资产的运输费、装卸费、安装费和专业人员服务费等；（二）企业自行建造的固定资产初始计量，由建造该项资产达到预定可使用状态前发生的全部支出和安装费用；（三）投资者投入的固定资产，按投资各方确认的价值，作为入账价值；（四）融资租入的，按照租赁协议或合同确定的价款加运输费、途中保险费、安装调试费等计价；（五）接受捐赠的，如果能够提供相关凭据的，按照发票账单所列金额加负担的运输费、保险费、安装调试费等计价。捐赠方没有提供有关凭据的，按以下顺序确定其入账价值：（1）同类或类似固定资产存在活跃市场的224、，按同类或类似固定资产的市场价格估计的金额，加上应当支付的相关税费，作为入账价值：（2）同类或类似固定资产不存在活跃市场的，按接受捐赠的固定资产的预计未来现金流量现值，作为入账价值。如接受捐赠的是旧的固定资产，按依据上述方法确定的新固定资产价值，减去按该项资产的新旧程度估价的价值损耗后的余额，作为入账价值（六）固定资产在使用过程中发生的更新改造支出、修理费用等，即固定资产的后续支出。 固定资产发生后续支出的确认原则与固定资产初始确认的原则相同，即该资产包含的经济利益很可能流入企业、该资产的成本能够可靠地计量。也就是说，后续支出如果进行资本化，必须符合资产确认的条件，应当计入固定资产成本，如有被225、替换的部分，应扣除其账面价值；不满足固定资产确认条件的固定资产修理费用等，应当在发生时计入当期损益。（七）盘盈的固定资产计价，（1）同类或类似固定资产存在活跃市场的，按同类或类似固定资产的市场价格，减去固定资产按该项资产的新旧程度估价的价值损耗后的余额作为入账价值；（2）同类或类似固定资产不存在活跃市场的，按该项固定资产的预计未来现金流量现值作为入帐价值。（八）固定资产的价值一经确定入账，除改建扩建、局部改造和特定事项经评估机构评估确认，以及国家政策规定需调整账面价值外，不得自行调整其账面价值。第四章固定资产的折旧第七条固定资产折旧是指在固定资产使用寿命内，按照确定的方法对应计提折旧额进行系统226、分摊。应计提折旧额是指应当计提折旧的固定资产的原价扣除其预计净残值后的金额。已计提减值准备的固定资产，还应当扣除已计提的固定资产减值准备累计金额。第八条固定资产折旧的计提方法（一）固定资产折旧应从固定资产的使用之日起计提折旧。当月减少的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起不计提折旧。 （二）下列两项不计提折旧：1、土地不允许计提折旧，土地不论是否单独核算都不允许计提折旧；2、已提足折旧的固定资产，不论能否继续使用，均不再计提折旧；提足折旧，是指已经提足该项固定资产的应计折旧额。应计折旧额，是指应当计提折旧的固定资产的原价扣除其预计净残值后的金额。已计提减值准备的固定资产，还应当扣除已计提的固定资227、产减值准备累计金额。 3、以经营租赁方式租入的固定资产；（三）已达到预定可使用状态但尚未办理竣工决算的固定资产，应当按照估计价值确定其成本，并计提折旧；待办理竣工决算后，再按实际成本调整原来的暂估价值，但不需要调整原已计提的折旧额。 第九条 集团公司及所属分子公司应当对以下固定资产计提折旧。包括：（1）房屋和建筑物；（2）在用或闲置不用的机器设备、仪器仪表；（3）运输工具、工具器具；（4）季节性停用、修理停用的固定资产；（5）融资租入和经营租赁方式租出的固定资产。第十条 集团公司及所属分子公司计提折旧一般使用直线法个别折旧，特殊行业（如环保和高新技术产业，受酸碱腐蚀和震动的产业）由税务认可后可228、采用加速折旧。第十一条 集团公司及所属企业计提折旧年限按照新会计准则的规定执行。第五章固定资产审批及管理第十二条集团及各成员企业年度投资计划中已经预算管理委员会审批同意实施的资产新增及固定资产更新改造项目履行XX集团资金审批流程之规定。第十二条预算外项目按照XX资源集团重大投资项目立项审批制度执行。第十三条 固定资产的产权证由集团财务管理部统一管理。第十四条 固定资产交付（送货供应商应备妥发票、产品质量保证书或保修卡、使用说明书、送货单等资料及拟采购的商品）或者完工时，应由申请购置部门会同财务部门以及资产管理部门共同办理资产验收；在建工程等完工时，必须由公司其他专业部门会同工程部及申请购置部门229、办理资产验收；其他需要专门机构检测的设备，如有必要，可请相关部门协助进行检测后办理资产验收，资产验收项目包括：资产名称、品牌、规格型号、数量、单价、金额、附件资料及机器性能检测等；如需要调试方可办理验收的，申请部门及供应商调试成功后办理验收手续，验收完毕后填制固定资产验收单。第十五条 资产使用部门凭固定资产验收单、发票、购置申请等有关凭证到财务部办理报销手续。第六章 固定资产的处置（报废）第十六条集团本部及各成员企业的固定资产的处置履行XX资源集团财务预算审批流程之规定。第七章固定资产的调拨第十七条各分公司固定资产的调拨，由调入单位负责办理，并填写固定资产调拨单，按调拨内容要求，经集团公司财务230、管理部审核并报相关领导审批后方可执行。调拨单应一式三联，调入、调出单位财务、主管部门各一份。分公司与分公司之间调拨，同时通过集团财务进行划转往来。第十八条固定资产的调拨手续，每月的1025日为办理时间，调拨固定资产折旧的计提、停止讲提、续提时间按企业会计准则的规定办理。固定资产的技术档案，调出单位应随同调拨单一起转给调入单位。第八章闲置固定资产的管理第十九条 集团及各成员的闲置固定资产应及时予以整理，填写闲置固定资产明细申报表，拟定处理意见后经所在公司总经理、董事长签字后报集团公司审批。第二十条 闲置固定资产明细申报表一式四份，本公司主管部门、财务部门、集团财务管理部、集团项目工程管理部各一份231、。第二十一条闲置固定资产的调拨，按第七章规定办理。第九章 固定资产的保管第二十二条 集团及各成员企业的固定资产必须建立实物保管台账，进行日常核算和管理。财务部门建立固定资产台账，负责价值核算和管理；生产技术部门及办公室建立固定资产实物保管账，指定专人负责实物的增减变动管理，按月与财务部门核对，确保账实相符。资产保管由后勤保障部和财务管理部共同负责。第二十三条 集团公司及分子公司对固定资产的保管应实行编码原则，以方便固定资产的识别和控制，各公司必须对固定资产进行编号标识，在使用前粘贴于资产实体之明显位置；各使用部门必须保证所做编号标识的清晰、完整。具体编码可由各公司自行拟定，通常采用以下三级编码232、：第一级：固定资产第一个字母（GD）第二级：资产分类，一般以资产类别的第一个拼音字母组成（例如：房屋建筑类为FW）第三级：资产流水码（如：00001），【例】：集团公司投影仪一台，该投影仪的编号为：GD-BG-00001， 第二十四条 对于已经编号之固定资产如遗失、报废、调拨或者出售等，其编号予以注销，不再使用，以免发生混淆。第二十五条各资产单位每年必须对本企业进行两次清点，每年十二月应对本企业的固定资产进行一次全面清查，落实盘盈、盘亏和应报废固定资产情况。附表1：固定资产报废审批表单位（部门）： 年 月 日资产编号资产名称规 格数 量原 值净 值使用部门配备日期使用年限已用年限报废原因及处理233、方案： 签字（章）：使用单位技术鉴定： 签字（章）：使用单位总经理审核意见： 签字（章）：集团工程项目部意见： 签字（章）：集团财务管理部意见： 签字（章）：集团分管领导批示： 签字（章）： 年 月 日填制说明： 1、固定资产报废审批表用于凡属固定资产已不能继续使用或其他原因确定要报废的，都需填制本表，凡未办报废批准手续的，任何部门不得核销固定资产账目。 2、确定需报废的固定资产均由资产使用单位（部门）为主及有关部门组成技术鉴定小组进行鉴定，审查报废原因，提出处理方案。 3、任何固定资产的报废必须填制本单后报财务管理部审批备案。4、本审批表适用于集团本部各职能部门的固定资产报废。附表2：固定资234、产验收单供应厂商： 发票号： 填单日期：待验资产资产名称规格/型号单位订购数量交货数量备注外 购单价金额附件资料附属配件调 拨租 赁外借归还验收记录厂商牌号验收数量外观检测财产编号检验意见性质改良支出当期费用免 费固定资产管理部门经办人日期负责人日期附表3：固定资产调拨单调入单位（部门）： 年 月 日资产名称资产编号购置日期购置金额使用年限残值规格型号存放地点调出单位（部门）调入单位（部门）经办人经办人调出单位（部门）领导意见： （章） 年 月 日调入单位（部门）领导意见：（章） 年 月 日集团财务管理部意见年 月 日集团分管领导意见：年 月 日备注填制说明：1、固定资产调拨单是固定资产进行调235、拨、转移、调出、调入单位处理固定资产账务的凭证。由调入单位负责填写。2、任何固定资产的调拨、转移、调出、调入必须填制本单后报公司财务管理部审批备案。3、对大宗调拨、转移、调出、调入和有偿调出、调入固定资产的固定资产，需由公司财务管理部另做申请报告报公司领导审批，批准前所有调拨、转移、调出、调入固定资产转待处理账户。4、本单一式三份，调出、调入单位各一份，财务部门留一份以备案。5、本单同样适用于集团本部各职能部门之间资产的调拨。附表4：闲置固定资产明细申报表单位（部门）：日期：资产名称资产编号购置日期规格型号购置金额使用年限残值数量存放地点使用单位技术人员处理意见：年 月 日使用单位（部门）领导236、拟处理意见： 年 月 日集团项目工程管理部审核意见：年 月 日集团财务管理部审核意见：年 月 日分管领导审核意见：年 月 日填表说明：1、闲置固定资产明细申报表用于各分子公司向集团公司汇报所在公司停用、闲置固定资产的情况。2、本表一式四份，分子公司主管部门、财务部门、集团财务管理部、集团工程项目部各一份。XX资源集团公司差旅费管理办法实施细则修订稿第一条 工作人员出差费用，实行定额包干，鼓励节约，超支不补的办法。第二条 工作人员出差补助等级标准：1、补助（伙食补助+市内交通费+长话漫游） 单位：人民币元 区域 职别一类地区二类地区三类地区四类地区主管及以下人员1401006040部门副经理/经237、理1601208050高管及中高管200200150802、住宿费单位：人民币元 区域职别一类地区二类地区三类地区四类地区主管及以下人员26016010070部门副经理/经理30020012090高管及中高管4003002001203、区域区分细则如下：一类地区：直辖市、经济特区、沿海开放城市。包括北京、上海、天津、重庆、大连、秦皇岛、烟台、青岛、连云港、南通、宁波、温州、福州、广州、湛江、北海、深圳、珠海、厦门、汕头、海南；二类地区：无锡、苏州、常州、威海、唐山、包头、桂林、湛江及各省省会或其他类似于省会的地区；三类地区：地级市或等同于地级市的地区。如内蒙的鄂尔多斯(东胜)、临河、集宁、乌海238、赤峰、通辽等；四类地区：旗县及以下地区。如杭锦旗、达旗、独贵、鄂前旗、库伦等。第三条 出差人员出差住宿费开支办法（一）工作人员出差住宿费定额包干使用，住宿费按实住天数计算（搭载火车等交通工具途中过夜的不予补贴住宿费），实际住宿费超过规定标准的部分由出差人员自理，节约归己。（二）工作人员出差到家庭所在地的不予报支住宿费，但按等级标准补助生活费。（三）根据集团公司相关文件之规定，为了保证集团公司外设的办事处能够最大程度的降低成本，凡是集团公司在出差地设有办事处的，所有到集团办事处所在地的出差人员必须到集团办事处住宿，报销标准与所在地区标准相同，报销时提供办事处住宿收据便可，无需提供正式发票。如因239、办事处客满或其他原因无法提供住宿的，则可以自由选择住宿（必须有办事处的证明）。第四条 工作人员出差的路途交通费开支办法（一）部门经理以下工作人员（含部门经理）出差，一般不得乘飞机，因特殊情况需乘飞机者需经分管领导批准才给予报销。乘飞机者可随机票报销基本保险一份，超出部分不予报销，超标准部分自理。（二）工作人员出差乘火车，购买餐车茶座的费用一般不予报销，但能够提供票据的，可在标准范围内予以报销。第五条 工作人员趁出差之便，事先经单位领导批准就近回家探亲办事的，其出差直线单程车、船费可凭单据按实支报，绕道所发生的费用不予报支。第六条 未婚职工探望父母及已婚职工探望配偶在规定（一次/年）标准内全额报240、销一次往返路费；已婚职工探望父母的四年报销一次往返路费。第七条 按规定享受探亲假待遇人员车船费按下列标准开支：（一）乘长途公共汽车的，凭据按实支报销。探亲途中的市内交通费，可按起止站的直线公共电车、汽车、轮渡费凭据报销。乘坐出租车的费用不予报销。（二）职工探亲原则上不予报销飞机票，因故乘坐飞机的，可按直线车、船票价报销，多支部分由职工自理。第八条 职工探亲往返途中，限于交通条件，必须中途转车、转船并在中转地点住宿的，可按差旅费住宿标准凭发票报销1天住宿费。第九条 职工探亲期间的伙食费，行李物品寄存费，托运费，订票费以及乘便参观游览等项目开支，均由职工自理，不得报销。第十条 经公司同意外出实习、241、参加各种非学历培训和进修期间差旅费按以下标准执行：（一）外出培训人员，由培训单位解决食宿的，公司不予报销住宿费用、交通费用，每天补助40元。 （二）外出培训人员，培训单位不解决食宿的，培训时间在15天以内的（含15天）按出差补助标准的80%执行；在15天以上三个月以下，按出差补助标准的60%执行；在三个月以上按出差补助标准的50%执行。第十一条 外出参会人员，会议期间差旅费按下列标准执行：（一）由举办单位统一安排食宿的，公司不予报销住宿费用和交通费用，每天补助40元。（二）凭举办单位证明或通知，会议期间未统一安排食宿的，住宿费凭发票在规定标准内报销，伙食费等按出差标准。（三）公司在外地主办召开242、的会议，公司参会人员的住宿费、伙食补助费、市内交通费等在会议中统一支付的，不再报支。第十二条 工作人员出差丢失火车、轮船票的，本人要写出书面申请，写明原因，由同行者证明情况属实，并由单位负责人签字后，财务人员参照同行人员票据金额报销，如无同行者，则按火车硬座和轮船三等舱位票价报销。丢失住宿费发票或其它凭证，应取得原出票单位的复印件并加盖财务专用章方可报销。第十三条 订票费实报实销（金额过高者应写明原因，由分管财务的领导单独签批）。第十四条 汽车司机出车发生的过路费、过桥费、停车费凭票报销；住宿费、伙食补助费按出差人员标准执行，去包头或呼市等就近地区出差当天返回给予40元/天伙食补助。第十五条 243、驻外人员驻勤补助按公司有关文件规定执行；工伤人员外出看病，按实际天数报销住宿费（住院期间不计），补助按照公司差旅费标准的70%发放；随行护理人员按照其日收入*护理期限*护理人数支付（由护理人员所在单位出具其收入证明，由工伤医疗机构出具医嘱证明或诊断书确定护理时间和护理人数）；内部派出协调人员按照差旅费标准报支费用。第十六条 出差人员必须在回到公司后第二个工作日起7日内报销差旅费（节假日顺延），如因客观原因不能及时报帐的人员，应在3日内通知财务预算管理部门和会计核算部门并说明具体原因和估算出差费用，以便财务部门统计和安排费用情况。第十七条 本办法适用于集团本部及派出机构（呼办、北京管理总部等），244、集团公司各成员企业在不突破集团标准上限的前提下，可根据自身情况制定各自的差旅费管理办法。XX资源集团公司内部管理报告管理办法第一条 本制度所称内部管理报告是指集团公司在财务管控的模式下，在相应报告周期内对各成员企业的实际经营情况、资产管理状况以及其他财务管理方面的情况进行管控、监督，并以此作为对集团进行分析和评价的活动。第二条 本制度所称的内部报告是由财务内部管理报表和财务分析报告两部分组成（以下简称财务管理报告），财务内部管理报表是由建立在真实、有效的反映企业各项实际经营情况的资产负债表、现金流量表、损益表的基础上编制而成，并按照集团本部下发的固定格式进行填报，并对各指标明显变动情况应详细说245、明原因；财务分析报告应根据各成员企业的实际经营情况进行撰写，并以文字、表格、图表的形式进行详细表达，分析内容至少应包括以下内容：1、总体经营情况的概述；2、各类经济任务的完成情况分析；3、销售额、利润等各项指标的增减情况分析；4、费用发生及控制情况的分析；5、营运资金管理状况的分析，包括库存管理、周转、资金运用等管理情况的分析；6、成本的增减情况分析；7、其他方面的分析，包括往来清欠、税务、获利能力、营运能力、偿债能力、资产等方面以及管理过程中要求的其他内容方面的分析。第三条 各成员企业是指集团所有的分子公司，财务管理报告实行分级编制，逐级汇总的方式上报。处于汇总地位的公司包括涉及不同行业的分246、子公司的应将其分子公司的报表单独列示，与合并报表一并上报。具体合并范围见附件一。第四条 各公司编制的财务管理报告应以真实反映本公司的资产、负债、收入、成本、利润为原则进行，对每一项的调整事项应详细说明调整原因，同时编制调整分录，形成书面的调整工作底稿，工作底稿应随同财务管理报告一同上报财务管理部。第五条 本制度所称内部报告的管理部门系集团公司财务管理部。集团财务管理部负责对集团范围内各公司内部管理报告工作的指导、规范、汇总、分析、考核以及向集团公司经营管理层上报等工作，集团本部的内部管理报告由集团会计管理部负责编制。第六条 纳入汇总范围的成员企业应按照本办法规定，认真做好财务分析报告的编制工作247、，明确相应工作人员，加强内部协调，完善内部管理报告和财务分析的编报工作。第七条 成员企业的财务总监或财务经理对企业内部报告管理工作负责，财务管理部对集团财务中心总经理负责，集团财务中心总经理对集团总裁和董事长（董事会）负责。第八条 各成员企业应按照财务管理关系，认真组织做好分子公司内部报告收集、审核、汇总工作，按照集团公司统一要求编制本公司内部报告，按照本办法规定的日期报送至集团财务管理部（含纸质和电子文档），纸质报表需加盖财务专用章并经本公司财务总监或财务经理签字盖章邮寄或交送至集团财务管理部。第九条 内部报告分为季度、年度报告两种，各成员企业的季度报告于季度终了次月的15日前报出，年度报告248、于次年1月20日前报出。报出日以邮戳日期为准。集团财务管理部在收到季度报表5日内、年度报表10日内向集团财务中心总经理上报内部报表及财务分析报告，经财务中心总经理审批后报于总裁及相关经营决策者。第十条 各成员企业应重视内部管理报告的编制工作，全面、详尽的进行填报，企业内部管理报告与集团绩效考核相统一，本制度执行后，企业绩效考核以内部报告显示的情况为基本依据进行对各公司考核，内部报告编制的真实性、完整性、及时性作为对该企业相关财务人员考核的基本依据。第十一条 为了加强内部管理报告的工作质量，集团公司财务管理部将建立财务内部管理报告的考核机制，对各成员企业的内部报告上报的及时性、准确性、真实性、全249、面性等内容进行定期、不定期的考核、考察，并不断提高财务分析报告的工作质量。附件1：内部管理报表合并范围附件2：XX资源集团内部管理报告模版（二级公司和三级公司）附件一：XX资源集团公司内部管理报告合并范围合并主体纳入合并范围的企业内蒙古XX科技实业股份有限公司XX恒利城建发展有限责任公司内蒙古利川化工有限责任公司内蒙古利丰化工有限责任公司XX丽生中药材经营有限责任公司内蒙古XX甘草良咽有限责任公司包头中药有限责任公司陕西华信富水分公司利欣分公司富亿分公司富兴分公司药业分公司甘草分公司内蒙古、鄂尔多斯市XX医药有限责任公司内蒙古库伦蒙药厂金威建筑集团鄂尔多斯市金威建筑路桥（集团）公司鄂尔多斯市金250、威房地产公司（含呼市分公司）呼市办事处杭锦旗穿沙路桥公司内蒙古中天恒业路桥管理有限责任公司七星湖旅游公司XX物业公司北京亿德智邦公司单独上报财务管理部XX化学单独上报财务管理部生态项目部单独上报财务管理部后勤保障部单独上报财务管理部集团本部单独上报财务管理部XX资源集团有限公司内部管理报表报表名称：资产负债内部抵销明细表 单位：人民币元填报单位： 截止日期：2007年9月30日 内容二级公司本部对方单位抵销金额差异原因说明备注科目名称挂帐金额单位名称科目名称挂帐金额 备注：此表由二级公司本部负责进行编制,应详细填报二级公司本部与三级公司发生的各种业务往来,挂帐金额应填写双方单位在发生往来时的挂251、帐金额,如双方单位的往来存在差异,应详细说明原因,抵销金额的汇总数应与附表一、附表二的抵销金额的合计数一致。 XX资源集团有限公司内部管理报表报表名称：资产负债调整主表 单位：人民币元填报单位： 截止日期：2007年9月30日 项目账面余额借方调整贷方调整调整差异认定数 流动负债： 短期借款 - - 预提费用 - - 应付票据 - - 应付账款 - - 预收账款 - - 应付职工薪酬 - - 应交税费 - - 应付利息 - - 应付股利 - - 其他应付款 - - 一年内到期的非流动负债 - - 其他流动负债 - - 流动负债合计 - - - - - 非流动负债： 长期借款 - - 应付债券 252、- - 长期应付款 - - 未确认融资费用 - - 专项应付款 - - 预计负债 - - 递延所得税负债 - - 其他非流动负债 - - 非流动负债合计 - - - - - 负债合计 - - - - - 所有者权益： - - 少数股东权益 - - 实收资本 - - 资本公积 - - 减：库存股 - - 盈余公积 - - 未分配利润 - - 资产调整权益 - - 所有者权益合计 - - - - - 负债和所有者权益总计 - - - - - XX资源集团有限公司财务基础管理制度第一节 总则第一条 根据集团公司财务改制的总体要求，为了加强会计基础工作，统一会计核算形式，保证会计资料的真实、完整，建立253、一套规范、高效的会计工作秩序，提高会计工作水平，根据财政部会计基础工作规范，结合集团公司实际，特制定本制度。第二条 集团所属的全资、控股企业的基础管理工作，应当符合本制度的规定。第三条 各单位应当依据有关法律、法规和本制度的规定，加强会计基础工作，严格执行会计法规和本制度的规定，保证本单位的会计工作有序的进行。第二节 会计人员的素质标准和岗位职责会计人员的素质标准和职业道德第四条 会计人员应当遵守会计职业道德，树立良好的职业品质和严谨的工作作风，严守工作纪律，热爱本职工作，努力钻研业务，不断提高自己的工作效率和工作质量。第五条 会计人员必须按照会计法律、法规、国家统一会计制度和集团公司的规章制254、度进行工作，做到实事求是，客观公正。要统一提供会计资料，保证会计信息的合法、真实、准确、及时、完整、有效，不得提供虚假的会计信息。第六条 会计人员应当熟悉本单位的生产经营和财务管理情况，运用掌握的会计信息和会计方法，为改善单位内部管理，提高经济效益服务。第七条 会计人员应当保守单位的商业秘密，除法律规定和上级领导同意外，不得私自向外界提供或泄露单位的会计信息。会计岗位职责第八条 各企业的财务部门必须制定完善的会计岗位责任制，使每个工作岗位的职责更加具体化、规范化。岗位责任制必备的内容包括：部门职责和工作标准，每个岗位的岗位职责、工作标准和考核办法。第九条 对照岗位职责范围开展工作，必须作到人员255、有岗位，办事有依据，工作有标准，事后有考核。第十条 会计主管人员负责会计岗位职责的落实情况，作好考评记录，按月（季）将考评结果上报财务管理中心，作为对财务人员年终考核、职称评定的依据。第三节 会计核算各单位必须根据实际发生的经济业务事项进行会计核算，填制记账凭证，登记账簿，编制财务会计报告。在会计核算中以人民币为记账本位币，以每年的1月1日至12月31日为一个会计年度。任何单位不得以虚假的经济业务事项或资料进行会计核算。会计核算事项第十一条 发生下列事项，需办理会计手续，进行会计核算：1、款项和有价证券的收付；2、财产的收发、增减和使用；3、债权、债务的发生和结算；4、资金的增减；5、收入、支256、出、费用、成本的计算；6、财务成果的计算和处理；7、需办理会计手续，进行会计核算的其他事项。原始凭证的填制和审核会计凭证是指记录经济业务、明确经济责任，具有法律效力的书面证明，是登记账簿的依据。填制和审核会计凭证是整个会计工作的开始，是会计对整个经济业务进行核算和监督的重要环节，也是企业进行财务管理的第一步骤。第十二条 原始凭证的基本要求：必须真实可靠，填制或取得的原始凭证必须以实际发生的经济事项为依据，不得弄虚作假、伪造凭证。第十三条 自制原始凭证的要求：各单位根据经济业务性质要开具原始凭证的，需按票据规范要求，对应使用正规票据，票面记载必须完整、准确，摘要简明清晰，大小写金额相符，经办人、257、负责人等签字（盖章）齐全；不得开据与经济业务无关的项目；一式几联的票据必须套写，连续编号，并正确使用报销联次，不开“阴阳票”、“大头小尾票”，更改处需加盖单位公章或更改人个人印章；作废的票据必须加盖“作废”戳记，连同存根联一起保存，不得撕毁、丢失。第十四条 外来原始凭证的审核：1、是否真实，确定原始凭证有无伪造、虚假及未真实反映实际事项的现象；2、是否合法、合规，审核其反映的事项有无违反国家法律法规、集团公司的规章制度；3、是否完整，审核其内容手续有无短缺，项目填写有无遗漏。如，购买实物的原始凭证，必须附有合同、协议和专项批单（是否列入集团的综合计划或本单位的年度计划）；装修、建筑、维修等类，258、必须附有预算、合同（或协议）、决算、验收单；属于国家专控范围内的资产，必须附有控购单；付款的票据必须有收款单位或收款人签字；4、是否正确，作为报销的原始凭证不得刮、擦、挖、补；摘要、数字书写正确，单价、数量与金额核对无误（与所附明细金额相符），大小写金额相符；所需印鉴是否正确、完整。第十五条 职工借款凭证，在审批手续齐全后，必须附在记账凭证后，不得作为白条抵库，在收回借款或报销账务时应开收据用于冲销借款，不得将原始借款凭据退还。第十六条 发生销货退回的，必须附有退货发票、退货验收单等原始凭据；退款的，必须有对方的收款收据或汇款银行的凭证，不得以退货发票代替收据。记账凭证的编制和复核第十七条 根259、据国家会计制度和本公司经济业务正确设置、使用会计科目，不得随意设置会计科目，造成会计科目的重设或虚设。第十八条 会计人员根据审核无误的原始凭证填制记账凭证，记账凭证的内容必须完整、清晰、客观的反映经济业务，具体内容包括：填制日期、凭证编号、业务摘要、会计科目、借贷方向及金额、所附原始凭证及附件张数、制单人及记账人和复核人、财务负责人的签字或盖章。第十九条 填制记账凭证，字迹必须清晰、工整、书写必须规范、统一，如阿拉伯数字前应写货币符号，不留空格（若写了货币符号，则数字后不再写货币单位）；以元为单位的一律写到角分，无角分的以“0”代替，不得用“-”代替；大写数字统一用正楷“壹贰叁肆伍陆柒捌玖拾佰仟万亿”，不得用“一二三四五六七八九十”等简化字；大写到元角止的，应在元角后写“整”，大写到分的，不再写“整”。已实现电算化的，填制凭证也应清晰有序，打印凭证使用统一的纸张或专用的凭证套打纸。第二十条 记账凭证必须连续编号，一